分销渠道战略范文

分销渠道战略范文（精选8篇）

分销渠道战略 第1篇

分销渠道战略设计思路 面临环境与挑战分析 ▲ 审视公司的渠道现状：

一：公司经营销售方面现状： ★ 生产上突破“大而全”、“小而全”的传统模式，充分整合利用资源和生产能力，走专业化大生产分工协作路子。★ 利用客户资金来弥补自己销售网络扩张中的资金不足。将特许经营权授权给加盟店。经营上利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢； ★ 管理上实现电子信息网络化，公司开始构建计算机商务网络系统，建立管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”，实现内部资源共享和网络化管理； 二：分析目前的行业现状： ★ 生产厂家大批转向品牌经营：比如Nike公司也在准备跨越正规运动服装领域，进入运动休闲服装市场。企业没有自己的工厂，生产也全部外包，财富却滚滚而来。“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。★ 行业属于朝阳行业，销售保持增长。各大商场在经营上比例明显大于其他渠道。★ 休闲成为发展的主导潮流，产品更加丰富多彩：不论色彩、样式及与搭配都越来越休闲化。在品类上日益增多，趋于系列化；并在款式上广泛延伸，产品结构上不断细分。在色彩上也富有个性；体现自然、健康的主调。

★渠道多是大型商场或超级市场：店面设置也极具时尚和新颖。箱包目前在国内或国际上已经得到相当发展和重视，发展势头良好，部分开始进入成熟

期阶段，市场密度极高，行业竞争激烈。竞争者争相通过各种途径来提升自己的品牌形象。产品生产逐步的提高技术含量，采用一流的先进的工艺，运用色彩和图案的个性来吸引消费者的眼球，用户的购买需求日益多样化和高档化、个性化。越来越要求符合他们的时尚休闲品味和崇尚自由的心理。这些特点和变化使我们面临着新挑战。也要求在进行渠道销售和终端管理上，更多地考虑到环境因素变化带来的机遇和不利因素。随时间变化而不断调整渠道的结构或设计，加强对整个环节的监控和管理，以适应迅速变化的市场要求。▲ 调研渠道信息： ★ 掌握渠道，决胜终端已经成为制造商的共识与营销实践。一个企业拥有完善而畅通可控分销渠道体系，就能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地。行业异军突起，整体发展很快，首先引入了品牌经营、加盟连锁专卖等现代经营、销售方式，使许多企业能够克服快速扩张中资金、人才不足的障碍，规避了市场风险，涌现了一批新品牌。★ 因此我们在分析渠道信息时，考虑到我们的对象和其他的相关企业，探讨他们在具体渠道环节的运作状况，引出许多渠道模式销售状况。各企业生产销售渠道基本是百货业连锁卖场、厂家直营店、部分专卖店。调研渠道成员的想法或要求，不仅会有利于生产商更好地选择加盟者，也可以为双方的沟通做好准备。渠道成员主要考虑有几个方面： 1：品牌市场定位：渠道成员加盟者会考虑他所加盟产品的品牌风格、产品价格、计划投资额、以及当地消费者购买偏好。2：产品受欢迎程度：关系到该品牌在全国各地区及当地消费者心目中的地位，目标顾客群人数、产品价格是否具有价格竞争力等。

3：合理的利润空间：有时表面的供货折扣和换货率是远远不够的，他们会比较自己的店铺租金、装潢费用、货品、人员以及日常开资费用，并以此来对比自己的销售额和预期收入。4：公司发展状况：包括公司历史、加盟店和直营店数量、所有品牌、信誉和人员素质等会有要求。5：供货是否正常：他们会通过各种途径来了解厂家供货能力，这关系到整个渠道的顺畅与否。6：培训和服务支持：一些渠道加盟者会要求公司提供一定的技术培训和服务支持，从而可以更顺利地打开市场。同时各渠道相关群体也会对整个环节产生影响，终端消费者，竞争者策略，渠道系统服务机构，以及渠道成员素质问题都会带来不同的功效，一个好的分销系统应该充分了解这些信息。认清整个渠道模式的运行情况才可以采取相应的调整政策，做出适合本公司长远发展的渠道系统设计。

▲ 渠道竞争对手分析： 在竞争对手分析方面，我们分析国内行业比较成功企业。无论在品牌形象、专卖店数量、销售额都处国内市场前列，亦是最具竞争力对手。通过对他们的分析也许会有更多发现。

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制定近期的渠道对策 ★ 评估渠道近期机会 A、当今信息化高度发达，渠道要有高效的组织和利用，这是个十分可以值得加以增强和改进的新方向，这要求其拥有很好的产品设计和网络化营销系 统，利用信息化可以加强渠道管理，节约渠道成本。实现渠道建设高效化、电子化。B、针对当前虚拟经营逐渐成为21世纪主要经营模式，在潮流推动下，可以为我们带来改进动力，把握未来市场需要，把顾客需要转化为具体的产品样式和性能，这是我们能比对手更好满足用户需求的重要途径，做到这一点也是在市场竞争中取胜的法宝。C、行业已经逐步的进入了产品成熟期，消费者需求越来越趋于精细化和标准化，而且行业利润也会不断提高。这样会有更多的新的加入者，另一方面也为我们带来新的机遇，借此做品牌的形象建设、品牌文化建设、加盟店和整个网络的建设等等。提高顾客品牌忠诚度，保持品牌优势。★ 制定近期进攻计划： 针对存在各种机会和挑战，结合本身渠道特点，要针对近期形势制定一个“快速反应”计划。包括对现有渠道的改进和局部调整。首先还是应该从企业自身出发，虚拟经营要求不断的增强电子信息的应用，加强企业电子商务的发展，网络营销的广泛应用也是当务之急。其次是要以消费者为导向，分销商和供应商组成联盟一起为消费者最大的满意度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个渠道内的有序流动。再次是赢在终端；输也在终端。终端是指处在整个销售渠道的末端并直接面对消费者的环节，它既可以是一个专营店，也可以是商场、市场优势最终体现在终端，体现在消费者对其认同度与需求度，终端卖场历来是商家竞争激烈的地方，要做好终端的形象宣传，突出休闲服装时尚攻略，主题文化内涵和结构攻略。

最后合理运用好“推”和“拉”的策略，不仅要将产品推向渠道网络，也要充分宣传，将更多消费者拉入新的客户需求之中。这样可以加强品牌形象建设，树立名牌的知名度、美誉度。争创名品名牌。并要根据不同时期采取不同策略，并辅助以技术和售后服务的配套支持。▲ 设计“理想的”渠道系统，终端用户需求定性分析： ★ 产品个性化需求：最终用户越来越倾向于方便地获取自己需要的各种产品资料，根据自身的情况定制和定做产品。消费者需求是多方面的，例如对品牌的偏好，对款式的挑剔，时尚化选择等方面。★ 合理的价格体系，丰富的产品结构 ★ 购买场所更便利：用户喜欢能够选择更为便利的购买场所。他们可以在网上、超市、专卖店购物。用户希望有更多的经销商，以便他们节省运输和寻求成本。★ 有多种支付形式供选择：用户希望在现金、信用卡、网上支付等多种形式之间灵活选择，甚至可以使用移动或固定电话费进行支付。★ 客户体验，完善的服务支持：客户体验非常重要：客户对品牌的感觉将决定他们的忠诚程度。一次接触不愉快经历就会让客户永远地转向其他供应商。这就要求不同的渠道能够提供给客户一致的信息，渠道的服务人员的素质和态度也影响到品牌形象。好的销售服务是顾客的最爱，也能解决他们的购买的后顾之忧，为退换货等提供方便。因此，越来越多的客户希望和制造商直接打交道，而不是通过中间环节。他们认为这样就可以获得第一手的信息、最低的价格和最周到的服务。这些需求的产生给制造商和渠道成员提出了新的挑战。如何更好进行客户关系管理也成为亟待解决的问题。

▲ 终端用户需求定量分析：

在分析用户群体对产品的需求的影响因素后，我们得到以下几项的服务产出：产品个性化、价格敏感、服务支持、专家指导、购买便利性、客户体验、支付形式多样化等，这些是消费者对整个售的满意指标，对这些服务产出因素进行具体的定量分许，会得出消费者的重视程度的差异，从而为不同的渠道设计提供相应的决策依据。通过对不同细分市场用户群体的调查了解，综合一定的相关行业条件，获得消费者对各项的重要性的评价。主要有以下方面：

（1）面对细分市场越多，需要服务产出也多，因为不可能所有的用户的需求是相同的，任何一个既成渠道也不可能满足所有用户的需求差异性，应该仔细分析市场需求，以便做出适当的调整（产品结构）。（2）具有季节变化性，其消费也具有季节更替性，在众多的服务产出中，对产品个性化设计的要求比较高，要求厂家在品牌和款式上要下功夫，满足消费者对产品本身功用性和时尚性需求。在渠道设计上，也要更多的考虑到应该尽快地将最新的信息传递给消费者，占领市场先机。（3）消费者在购买时，较多的考虑到便利性，希望店面的设置尽量的舒适，有特点，体现出时尚、休闲的味道。并且较重视自身的购物体验。一次在渠道上应该注意终端环节，以最好的表现吸引顾客的眼球，使其最大化的愉悦，也会对我们产品进行信息传播。

（4）随着市场的发展，消费者对服务的要求越来越高，不仅要有很好的导购服务，并希望可以完善的售后服务，这要求渠道通力合作，以更优的渠道系统来实现企业目标。

分析类似行业： 在分析了各类用户需求后，我们重点是分析行业内类似渠道，从而能从一些行业成功经验中吸取“营养”，在得出共同细分市场偏好及购买属性后对本身渠道系统进行全新设计。

在当前市场竞争日益加剧的大环境下，行业所追求的都是短平快的分销渠道。其营销通常采用的方式是在全国各地寻找代理商、经销商、零售商；并且采用特许加盟的形式，扩大渠道范围，一般很少设立独立专卖店，而是在大型的百货商场或购物中心有一定的专柜陈列，也可以是在许多零售商场或各种超市、便利店。方便了消费者选购的随意性，增加了销量。因此该行业在终端建设与终端争夺上特别激烈，甚至连最细微的，货架长度、货品摆放层数、不同类型产品的摆放次序、堆头形状等，都有十分明确的规定。随着市场竞争激烈程度深化，各行业品牌纷纷进行改革，尤其是渠道改革，整个渠道的关键在于终端卖场，如何以更为有效科学方式吸引消费者，满足消费者口味需求，实现顾客忠诚。▲ 设计理想的分销系统 我们早已进入了一个差异化营销时代，什么定位、产品设计、服务、销售方式都提出差异化，而今天渠道也一样，如何设计一个差异化的、有效的渠道是企业减少竞争难度从市场中胜出的关键一笔。对于皮具服装皮具品牌，大多走的都是品牌打造之路----品牌经营。也就是企业将产、供、销价值链合理分割，将生产工厂，通过品牌授权生产进行特许方式，而公司集中精力做品牌经营与设计，这样企业有更多的时间来设计渠道以及管理渠道。★ 理想的”渠道组合设计

代理商（加盟店），区域/城市经销商（加盟店），直营店。包括特许加盟区域经理管理和电子商务系统。现在渠道设计是短、平、快的扁平化趋势越来越明显，也可以降低渠道成本。对于休闲服装，那种以代理商主的时代已经过去了。在以上设计渠道组合当中，最主要的还是以加盟店为主，这也是目前最流行的渠道之一。对于连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一品牌形象，利用连锁经营扩大品牌影响。总公司授予加盟商在指定的区域内的特许经营权，在合作期内加盟商拥有该市场特许经营权。★ 对于各种形式专卖店和商场专柜设置区域经理是必要的 区域经理室把那些形式的店实行区域管理，可以通过区域经理及其下的业务人员掌握各专柜的销售情况，更正和监督一些不利企业的价格，防止发生窜货现象。根据企业政策可以在不同区域作促销营业推广活动。另外区域经理还要对该区域的加盟店的不合规定行为予以监督。总之，区域经理的职能包括：管理个商场个专柜或店中店，做必要促销或深度分销工作；监督该区域的加盟专卖店，并负责信息的收集反馈。

★ 电子商务对于品牌的发展和潜力 在这一行，这将在以后是一个比较有潜力的渠道，许多企业在网上有新品展示，但是并没有真正开展网上订购，通过信息化将各专卖店纳入内部计算机网络，实现了包括新产品信息发布系统、电子订货系统、销售时点系统在内的资讯网络，以及ERP企业资源管理系统的构建和正常运作。远在千里之外的专卖店，可从电脑上查看实物照片，快速订货。集团可查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时作出促销、配送、调货的经营决策，对市场变化作出快速反应，使 资源得到有效的配置，提高了市场竞争能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证。随着虚拟经营的发展及信息化的应用，电子商务的前途必将会越来越被重视。在渠道中新的作用。随着社会不断发展和网络的普及。相信这将会给人们带来便利，相信网络订购会成为另一主流。▲ 限制条件与鸿沟分析 “理想的”分销系统设计在现实中存在又会存在许多的限制条件，包括各种的外界环境因素，固有的规定或者是各种公司内部的问题等。

企业自身因素：企业财力、信誉以及管理者的能力、意识态度等在其中影响甚大，在渠道的变革和重新设计中，要求管理者有一定的决策力和开拓精神，如果对于新的渠道模式不敢尝试和变革，将会对整个的系统产生限制。因此管理者的意见统一、支持决策是很必要的。生产商与经销商由于在渠道政策、企业文化、利益分歧、信息不对称等多方面。也有分销商对是生产商或厂家故意隐瞒等人为因素会导致渠道利润降低，从而发生串货、竞相压价等冲突。加盟商与经销商的矛盾。如互相压价、低价倾销、跨区销售等。由于地位不同，厂家给予的待遇或折扣也不同，也使一些规模小的加盟商承受不同成本和损失。市场因素：休闲服装销售的季节性差异，要求采用中间商的调节作用，益于采用长些渠道；细分市场范围和购买习惯又决定了渠道的密集度和长度。

产品因素：根据产品的理化性质、款式和技术等差异要求渠道随之变化。据此决定渠道的长短、密集程度等。经济形势和有关法规：经济发展形势和需求条件的变化；相关的法规约束等会对渠道产生影响，如一些专卖制度、税收制度等。

▲ 制定渠道战略方案 确定战略性选择： 在渠道的战略性选择上，要考虑经济标准、控制标准、适应性标准等原则。标准即是产品销售量和销售成本，以及分销成本问题；控制标准是渠道成员之间的横向、纵向的关系和机构成员稳定性因素；适应性标准是要让渠道模式随时间、市场的改变而能做出调整。在详细的组织讨论后确定一系列的原则作为渠道战略设计的购建要素加以考虑：

★ 变“产品经营”为“品牌经营”，突出渠道的重要地位 “终端制胜，渠道为主”，渠道的重要性不仅因为其承载着连接终端的产品，还因为它承载着连接终端的服务。在新的营销环境下，制造商完全可以摆脱既有的传统纯产品营销模式，从而采取一种“自营品牌他营渠道”的“借鸡下蛋”模式，此时的制造商甚至不需要工厂，只需要发挥其服务功能，为中间商和顾客提供一流乃至超一流的服务，包括物流配送、信息咨询以及员工培训等。

★ 逆向思维，变“单向产品流”为“双向产品流与信息流” 在包括服装在内的绝大多数产品销售渠道选择上，我们会一致倾向于一种“双向交流”的模式，即在充分强调产品向顾客流动的重要性的同时，也要注意倾听来自终端目标顾客群的信息反馈，最好不能做到，但更好都能做到，“上帝”的告诫总是带着善意的。

分销渠道战略 第2篇

(一)畅通高效的原则

这是渠道选择的首要原则。任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。畅通的分销渠道应以消费者需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。畅通高效的分销渠道模式，不仅要让消费者在 适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且应努力提高企业的分销效率，争取降低分销费用，以尽可能低的分销成本，获得最大的经济效益，赢得竞争的时间和价格优势。

(二)履盖适度的原则

企业在选择分销渠道模式时，仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的。还应考虑及时准确地送达的商品能不能销售出去，是否有较高的市场占有率足以覆盖目标市场。因此，不能一味强调降低分销成本，这样可能导致销售量下降、市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在分销渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。

(三)稳定可控的原则

企业的分销渠道模式一经确定，便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以，企业一般轻易不会更换渠道成员，更不会随意转换渠道模式。只有保持渠道的相对稳定，才能进一步提高渠道的效益。畅通有序、覆盖适度是分销渠道稳固的基础。

由于影响分销渠道的各个因素总是在不断变化，一些原来固有的分销渠道难免会出现某些不合理的问题，这时，就需要分销渠道具有一定的调整功能，以适应市场的新情况、新变化，保持渠道的适应力和生命力。调整时应综合考虑各个因素的协调，使渠道始终都在可控制的范围内保持基本的稳定状态。

(四)协调平衡的原则

企业在选择、管理分销渠道时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。

渠道成员之间的合作、冲突、竞争的关系，要求渠道的领导者对此有一定的控制能力——统一、协调、有效地引导渠道成员充分合作，鼓励渠道成员之间有益的竞争，减少冲突发生的可能性，解决矛盾，确保总体目标的实现。

(五)发挥优势的原则

分销渠道战略 第3篇

关键词：精准营销,大数据,渠道

1 寿险市场营销环境正发生深刻而显著的变革

大数据时代的寿险市场营销环境正发生着与日剧新的变化。从客户关系来看,企业新视角逐渐转移到以客户为中心 ;从营销定位来看,精准营销已经进入市场主流 ;从分销渠道来看,多元化销售逐渐受到企业的青睐。

1.1 从“4Ps”到“4Rs”,新型客户关系构建的路径演化对寿险市场影响深远

从产品或企业角度出发的4Ps到以顾客需求为中心的4Cs, 再到强调与顾客建立合作、信任关系的4Rs,市场营销组合策略的演进表明,企业市场营销的视角应该从企业自身转移到如何与客户构建新型的伙伴关系上。

在4Rs理论的框架下,与顾客建立长期而稳固的关系已成为抢占未来市场的关键。为此,公司应努力适应以下七个方面的转变 :(1) 从交易营销转向关系营销 :不仅强调赢得用户,而且强调建立友好合作关系,长期地拥有用户 ;(2) 从着眼于短期利益转向重视长期利益 ;(3) 从顾客被动地适应企业单一销售转向顾客主动参与到生产过程中来 ;(4) 从相互的利益冲突转变成共同的和谐的发展 ;(5)从以产品性能为核心转向以产品或服务给客户带来的利益为核心 ;(6) 从不重视客户服务转向高度承诺 ;(7) 从管理营销组合变成管理企业与顾客的互动关系。

1.2 从“模糊”到“精准”,大数据时代构筑起寿险业态发展新平台

所谓具有竞争力的营销是在精准定位的基础上,按照市场的特征属性划分出目标客户群体,通过对客户消费需求特征和购买行为规律的研究总结,找到准确的目标市场,从而确定市场营销战略,建立个性化的顾客沟通服务体系,实现企业的低成本高利润扩张。

随着移动互联网、云计算、物联网的发展,各种社交、高清视频、安防监控、移动应用等产生的数据流量也随之爆发式增长。毋庸置疑,我们已进入“大数据时代”。在数据繁多混乱,市场营销执行力下降的同时,不可否认的是,大数据中来自不同终端、不同媒介上的海量数据中埋藏着用户习惯、市场变化、技术走势等有价值的信息将成为新时代营销的“金矿”。

未来的企业市场营销费用的分配,除了部分品牌投放外,多数投放都是通过大数据指引的。企业的消费群分布在哪里 ?企业的潜在用户在哪里 ? 大数据时代的社会化营销重点是理解消费者背后的海量数据,挖掘用户需求,并最终提供个性化的跨平台的营销解决方案。

1.3 从“传统”到“现代”,分销渠道多元化背景下的销售队伍建设必然转型

一是传统销售渠道的发展空间将进一步受限。劳动力数量增长开始减缓,保险业人口红利逐步消失,劳动力供应短缺造成劳动力成本急剧上升,而保险公司增员渠道一直未能拓宽,收入未明显增长,保险从业人员薪酬的相对优势弱化,保险公司增员难的现象日益突出。代理人渠道将由过去的人海推动转变为人力和人均产能双重拉动的局面。

二是新渠道逐步兴起与壮大。与传统的保险营销渠道相比,新型营销渠道的主要特点和优点是渠道掌控程度高、成本费用低。无论是个险渠道还是银保渠道,与投保人接触的都是销售人员,投保人对销售人员的印象和熟悉程度要远远大于对所购买产品的公司的印象和熟悉程度。由于部分保险营销员的离职会带走部分客户,所以保险公司普片会加大渠道建设和营销员维护成本,进而影响企业承保利润。在电销或者网销渠道,与保险消费者接触的并不是某一个具体的销售人员,而是凭借公司的品牌、产品优势来获得消费者的认可。电话营销、网络营销等新型保险营销渠道以其贴近消费者的优势展现出了强大的生命力,拓展新型营销渠道已经成为业界的共识,发展新型渠道成为各家公司营销工作的着力点。

2 区域寿险市场竞争多元化格局下主要竞争对手渠道发展模式的分析

2.1 广东寿险市场竞争新格局

进入“十二五”以来,寿险行业主导者地位受到前所未有的挑战。挑战者在个险这一核心渠道继续发力 ;市场搅局者(补缺者)银行系保险公司在银行保险渠道异军突起。

如表1,从数量上看,近三年来市场上始终呈现1家主导者和1家挑战者。跟随者数量略有增加,补缺者数量增加明显。从份额上看,市场主导者的市场份额下降较快,挑战者的市场份额上升较快。。跟随者份额略有回落,补缺者份略有上升。主导者和挑战者合计份额三年来维持在55% 左右。三年来,挑战者侵蚀了主导者约4.5% 的份额,新主体的不断进入导致跟随者丢失了约1% 的份额。

近三年来广东寿险市场的竞争新格局表明,银保系公司的崛起,个别传统中资公司的地位增强,及部分传统中资公司的颓势,皆因银保渠道这一最大的变量而左右。例外的是,市场挑战者却通过在个险渠道优势的持续巩固而继续攫取市场和地盘。类似地,老牌外资公司却因为在个险渠道这一传统优势领域的逐步削弱,,而导致其地位大不如从前。如表2,近三年来,市场团挑战者险渠道下滑较快,银保渠道下滑虽不明显,但难掩颓势。一直靠单一渠道支撑的老牌外资公司却未能像市场挑战者一样巩固并扩大其在个险渠道的传统优势。而市场主导者受到的挑战来自银保渠道和个险渠道的双重影响。。

进一步分析主导者、挑战者个险渠道对比的演变来看(如表3),2010年,挑战者个险人力开始超越主导者,同年,个险期交保费超越主导者。除了在第一次采用新会计准则的2011年(挑战者大量的万能险未能计入保费)外,在人力超过主导者的年份,挑战者保持个险期交保费同步超过市场主导者。2011-2012年,主导者凭借较高的人均保费保持了相对优势或阻止了差距的进一步扩大。但是,2013年以来,主导者的人均保费优势不甚明显。

可见,在团险渠道和银保渠道逐步萎缩的情况下,市场挑战者凭借其在个险渠道传统优势的持续巩固而在市场上不断蚕食我公司市场份额,市场相对优势并未削弱反而增强。而在个险渠道,市场挑战者“人力新单(期交)总保费”的超越路径非常清晰。如表3,市场主导者个险渠道总保费市场份额的领先优势由2009年的18.96个百分点迅速缩小至2013年4月的5.53个百分点。

3 基于多元竞争下的新型营销策略实施

1、开展关系营销。要提高顾客的忠诚度,赢得长期而稳定的市场,公司应该鼓励营销员与顾客建立互惠互利的伙伴关系,在售前、售中和售后保持与顾客的密切联系(Relevancy)。营销员应不仅是给顾客讲保险,更要听顾客说,倾听顾客对产品、对公司的希望和需求,并及时答复和 迅速作出 反应(Respond),建立“顾客营销员公司”或“顾客公司”的快速反应机制。从简单地对顾客需求作出反应、为顾客解答问题、平息顾客的不满,到与客户构建新型伙伴关系(Relation)。顾客提高了在购买和消费中的产品价值、服务价值、人员价值及形象价值,降低了货币成本、时间成本、精力成本及体力成本,在保险购买和消费中得到了更多的享受和满意,必然对营销员和公司予以货币、信任、支持、赞誉、忠诚与合作等物质和精神的回报(Return)。

2、实施精准营销。要充分利用大数据时代和大数据技术提供的机遇,改变大众的传统市场营销模式,从而做到精准营销。一是筛选客户。公司要建立以客户为中心的客户关系管理系统,对客户进行细分。二是精准营销。公司可利用大数据技术,根据庞杂的客户数据,按照横纵多维方式对公司的客户群体准确分析,筛选出核心目标客户,并且准确传达产品、促销等信息。三是稳定价值供给链。公司要借助先进的数据库技术、网络通信技术等手段保障与顾客进行长期的个性化沟通,不断满足客户个性需求,建立稳定的公司忠实顾客群,实现客户链式反应增值,促进公司长期稳定可持续性发展。

3、壮大新兴渠道。大力发展网销等新兴渠道是寻求业务和利润新增长的关键点。一是搭建网上交易平台、网上支付平台、物流配送平台。网络营销的优势在于能够给公司提供直接面向客户的平台,降低了渠道直接销售成本,缩短了产品与客户之间流通的链条。公司可以通过门户网站为企业面向个人客户 (B2C) 网络交易主体平台,着力打造门户网站销售模块、创建第三方交易网站。二是进行在线销售。通过搜索引擎竞价排名将公司产品置于客户搜索优先顺序提高访问量,在第三方网站类似传统渠道的终端铺货形式,将产品图片、资讯置于网页显著位置或货架提高访问量 ;配备高素质24小时在线客服进行在线咨询服务,及时化解客户疑问促成成交 ;积极引导已客户售后评价,提升好评率,降低差评率,作为新客户购买决策参考,积极将访量转化为成交率。三是提供保险后续和外延服务。配套完善网上自助查询、修改资料等电子保全功能及网络客服人员在线咨询服务等,确保客户享受到优质在线服务。

4 结语

分销渠道的现状 第4篇

我国企业传统的分销渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。

各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模以及专业化程度，都还缺乏整体性，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。

2.企业与分销商力量不均衡

在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道者得天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格力的产品。而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为它们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。

3.渠道冲突严重

渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而产生的利益冲突。

由于市场竞争压力与需要，企业在同一区域市场内往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道冲突的主要表现在以下两个方面：一是经销商与制造商之间的冲突，主要体现在双方的权利和义务上，集中表现在价格政策、销售条件、地域区分和促销过程上，制造商存在因赊销货物给经销商产生拖欠货款的风险。二是经销商之间的冲突，主要表现就是经销商不规范操作如竞相杀价、窜货造成严重的网络冲突等。

家电分销渠道变革与渠道管理策略 第5篇

一、家电分销渠道的变革 20世纪90年代以来的批发零售业变革使流通格局发生了重大的变化，这些变化突出表现在六个方面：一是国内流通主力企业逐步趋向成熟和集约;二是新的流通方式推陈出新，改变着企业传统的分销方式与管理模式;三是现代物流的兴起与发展正在改变着实体分配流程;四是由零售业态变化带来的流通渠道的缩短与扁平化趋势日益明显;五是因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异使得数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间;六是加入WTO后对流通领域的进一步开放加快了国际流通巨头向我国流通领域的资本与经营扩张速度。大流通格局的这些变化对家电流通渠道产生了巨大的影响力并改变了传统的家电分销模式。

1、由批发商主导的分销。传统的家电分销以大、中商场及电器专营店为终端，制造商通过批发商向终端分配实体，除终端促销配合外，制造商与终端零售商基本上不发生业务往来。在这个时期，整个渠道由批发商主导，分销的效率决定于批发商的努力程度;由于独立批发商和代理批发商与厂商之间利益分配方式的差异，制造商最大的选择在于选择不同类型的批发商，即分销管理的重点是对批发商的管理，

2、向大终端的直达供货。由于大型商场及电器专营商场品牌和商誉的积累聚集了市场人气，使得大型商场及电器专营商场的规模优势基本凸现，从而使厂商逐步认识到大终端对家庭耐用品销售的作用，家电分销出现了向大终端直达供货的渠道，并以大终端为窗口建立品牌销售专柜。当制造商意识到直达供货和品牌专柜不仅贴近了消费者，而且能够通过分销改变利益关系获得分销增值时，家电分销渠道则表现以控制终端覆盖城市中心区和以控制批发商辐射城市周边的复合渠道。

3、制造商建立属于自己的分销渠道。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的流通商之间展开了对同一品牌的价格争夺。价格、品质保证和服务的差异使厂商意识到协调和管理这两条线是一件极大的难题，由“信用”带来的只有销售没有收入的尴尬促使企业重新思考分销渠道的构建。大多数家电制造商不约而同地选择了建立属于自己管理的分销渠道，制造商将自有分销渠道作为一种资源优势而投入了大量的资金，建立起了庞大的渠道组织并对此进行综合管理。

4、家电大代理与多重渠道的整合。制造商自建分销渠道的目的是加强企业对分销的管理，并使企业依靠渠道优势直接走到终端前台直接与消费者对话。但以品牌专卖店形式出现的零售终端终究不能与社会化的大终端进行抗衡，家电制造商建立的自有分销渠道，即没有给企业带来管理上的简化，也没有带来分销效率的提高，反而增大了企业分销成本，降低了企业的平均利润。家电企业开始探索渠道的多重性组合与管理问题，分销走向大代理。对制造商而言，全面代理制使企业将市场交给代理商而将更大的责任留给自己，代理商能否起到统帅一方市场的作用直接关系到制造商的生存。因此，在代理商协调渠道成员与终端过程中，制造商投入了比以往更大的精力;从大代理分销的过程来看，代理制分销确实简化了渠道流程，但从代理分销过程的管理内容而言，则增加了由分销的多重性带来的管理难度。

渠道代理分销协议 第6篇

甲方：（即供应商）乙方：_______________________________________（即代理商）

第一章： 总则

第一条 甲乙双方本着真诚合作、互惠互利的原则，通过友好协商，达成以下协议。

第二条 甲方授权乙方作为甲方在******* 的代理商销售甲方产品:“******”定额卡（含200元定额卡、500元定额卡、1000元定额卡三种类型）。

第二章：甲乙双方权利和义务

第三条 甲方在本协议中仅授权乙方进行销售甲方指定产品。

第四条 甲方授权乙方使用甲方产品商标、产品名称等相关知识产权用于乙方销售甲方指定产品，乙方不得使用甲方名义销售除甲方指定产品以外的任何产品，如因乙方违约引起法律或行政程序，由已方自行负责。

第五条 乙方不得擅自取消、更改甲方产品及宣传物料中的上述标识和内容。

第六条 乙方可在甲方授权范围内对甲方产品进行销售。

第七条 乙方销售甲方指定产品，由甲方按照约定比例给予乙方佣金。

第三章：产品销佣金及结算方式

第八条 乙方以现金或银行转账形式进行提取甲方产品。

第九条 乙方销售甲方产品达到一定销售额，享受如下佣金：

1、5万以内：千分之五；

2、5万—10万：千分之六；

2、10万—50万：千分之七；

3、50万—100万：千分之八；

4、100万以上：千分之十。

第十条 结算方式

1、乙方订货需要先填《***订货单》，甲方在收到乙方订货全额货款后在三个工作日内交货。

2、每月8号-13号为集中结算时间，乙方提供发票后由甲方通过银行转账或现金形式将

佣金支付给乙方。

第四章：保密

第十一条 甲乙双方对双方的合作（包括价格）及本协议的具体内容负有保密责任。未经对方事先书面同意，任何一方不得将双方的合作及本协议的具体内容披露给任何第三方。第十二条 乙方接受甲方对于产品销售的统一管理和监督，并自觉地维护甲方的信誉；及时向甲方反映甲方产品中可能具有的缺点或问题，并保持让甲方了解最终用户的不满之处。

第五章：授权期限

第十三条 甲方对乙方的授权期限从协议签订之日起至年月日止。期满前壹个月，甲方对乙方进行重新认证，双方可以协商继续合作的条款和条件并另行签订协议。

第七章：授权终止

第十四条 在下列情况下终止协议：

1、甲乙双方协方议期满同意终止本协议；

2、乙方发生损害甲方商业利益的行为，或是违反甲乙双方签订的相关协议，甲方可强制终止本协议。

第十五条 授权终止时，甲方不再收回。

第十六条 当本协议期满、终止或取消，乙方应将全部所有权信息资料销毁或全数退还甲方。乙方有资格保留为维持现有的顾客或产品所需要的信息资料。

第八章：其他

第十一条本协议一式贰份，双方各持壹份，具有同等法律效力，自签订之日起生效。第十二条本协议包含了双方之间全部理解，将替代任何其它口头或书面协议，将约束和确保双方的利益。未经双方同意不得以任何方式修改。双方都无权在无另一方书面同意的情况下转让协议的全部或部分。

第二十六条协议中未尽事宜，双方应本着平等协商、互谅互让的原则进行处理。如果协商解决不成，则任何一方可将争议事项提交菏泽市仲裁委员会进行裁决。

第二十七条甲方保留对此协议的最终解释权。

甲方：***乙方：

负 责 人：负 责 人：

单位盖章：单位盖章：

分销渠道总结 第7篇

一、公司概括

二、渠道详析

三、企业总体战略

四、SWOT分析

五、分销渠道目标

六、顺丰速运渠道体系设计

七、顺丰渠道扩展激励计划

一、公司概况

(一）顺丰企业简介

顺丰速运（集团）有限公司（以下简称顺丰）于1993年成立，总部设在深圳，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业。目前，顺丰在国内（包括港、澳、台地区）建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构，建立服务客户的全国性网络，同时，也积极拓展国际件服务，目前已开通韩国及新加坡等地开通了业务。

（一）SWOT分析

优势：快捷的时效服务

安全的运输服务 高效的便捷服务 灵活的支付结算方式

劣势：网络局限

人才缺乏 资金不足

机遇：电子商务的发展

EMS份额逐年递减 宏观环境及政策

威胁：潜在的新竞争者

替代品 供应商

购买者

二、渠道详析

（一）顺丰渠道一：自营渠道

即所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部客服统一对收派员进行客服分配

1、顺丰在早期采取了“自营+加盟”的发展形式，但是问题很快就暴露出来：工作人员服务不规范、着装不统一、很多网点老总（对自身形象极不重视、网点之间推诿现象严重为了实现服务效率和质量的最优化

2、自2000年起，顺丰开展了声势浩大的收权运动，将网点全部收归直营

3、顺丰目前拥有3个先进的分拨中心，通过建立两级中转模式，100余个一、二级中转场，应用大批先进设备，配备自动/半自化分拣系统，全部实现流水线作业，实现快件分拣数据传输信息化

4、干线采用的航空，中短途采用中小型车辆发运，速度快，安全有保障，网点丰富，但价格较高，仅适用于个人的非常零散小件，或高附加值货品

①优势：

1、相较于加盟商运营的方式，增加了公司对终端网络的控制能力，保证了派送时效和服务质量；

2、充分调动收派员的工作积极性和主动性，因确立了收派提成制度，将收派人员的收入与业绩挂钩；

3、在服务流程方面，公司从接单-收件-中转-分拨-航空-派件全流程实现上、下流程和系统间的计算机智能交叉验证和责任人到相关领导的KPI考核追究制度；

4、建立了三级营运质量保证机制，能实时发现和纠正绝大部分差错，极大提升了运作质量和客户满意度；

5、确保对运营网络的控制，从而保证快递产品流转过程中的作业标准化和信息透明化

②劣势：

1、完全的直营模式不仅加大了投入，而且提高了风险；

2、网点的管理模式均由总部统一，战略性风险极大，很可能会造成全盘皆输的惨局；

3、在直营模式下，顺丰与员工之间是赤裸裸的利益关系，顺丰的考评制度非常苛刻；

4、其最大的劣势在于网络的相对不健全，在涉及大多数3、4线城市，偏远或较不发达地区，顺丰的快递业务尚未触及

（二）顺丰渠道二：便利店渠道

1、授权便利店：2011年10月，顺丰在深圳和知名连锁便利店7-11达成合作协议，将深圳地区100多家7-11门店变成顺丰授权代办点；同年12月，广州的8字连锁便利店也加入其中

2、自营便利店：目前在深圳东莞和厦门三地已经开设约30间自营的顺丰便利店，这些便利店除了作为顺丰快件终端收集点，还提供日用品的零售工作。

①优势：发件方式、发件时间都更为灵活，由于便利店是24小时营业，同时便利店在很多居民小区都有设点；在扩大收件业务量的同时降低成本。开通便利店渠道，既可实现人力资源的整合，同时还可以降低成本

②劣势：便利店面积不大，存放包裹的空间受限，对其收件、配送的周转频次要求很高；快递企业新的渠道模式还需要逐步培养消费者的习惯，同时对合作零售企业要求较高

三、企业总体战略：

（一）顺丰速运公司差异化竞争战略的选择

顺丰公司的企业使命可以确定为：振兴民族快递产业，实现企业价值最大化，成为我国快递行业持续领先的公司，顺丰公司可以通过不断创新，不断提高员工的素质，逐步完善企业产品结构和客户服务，通过自身的发展来促进国内快递市场的持续发展，保证物流、信息流、资金流的有序流动，给消费者带来了更方便快捷的服务，同时带动我国民族快递产业的发展，为我国快递产业国际化贡献自己的力量

（二）顺丰公司的战略目标

实现业务流程的优化，建立科学合理的财务预算，业务流程的调整优化是企业降低运营成本、提高工作效率的必经环节，顺丰公司的客户对快递服务时效和服务质量的要求十分严格，因此针对这些重要指标，公司必须对业务流程进行全面分析和调整，明确责任主体，将各个环节的操作安排妥当，实现整个服务流程进行全面分析和调整。

（三）市场营销战略

1、市场细分：通过细分市场，设计差异化产品，可以在很大程度上避免同 质服务低价恶性竞争，同时可以产出较高的利润空间。只要市场细分定位准确，总有一片专属的天地。

快递主要是从事国际之间和国内城市、城乡、同城之间的文件与小件包裹的快速派送查询服务,市场细分可以从经营范围上细分为国际快递市场和国内快递市场。

国际快递的主要客户是外资银行和中资银行国际结算部;另一主要客户群就是外贸公司和外资公司的出口部门。国内快递市场分为城市间快递、城乡之间的快递和同城之间的快递。

顺丰可以根据市场需求进一步细分市场，如按物品性质可以分为专营药品运输、化工品运输、鲜活类产品运输、手机类运输、精密仪器运输、危险品运输等；按路线分，可将部分线路作为精品线路，如上海—北京、北京—广州业务,以安全、快速、准确、低价在行业内取得卓越的口碑。通过细分市场做出自己的特色，提高市场竞争力

2、目标市场选择：目标市场的选择成为战略实施首先要考虑的问题,只有合理地选择目标市场,做到有的放矢,才能利用有限的资源取得最大的效益,而且只有坚持服务目标市场,不盲目多元经营,才能做到优势集中。

国际快递的主要客户是外资银行和中资银行国际结算部;另一主要客户群就是外贸公司和外资公司的出口部门。这些大宗客户的国际快递由于时间要求紧,尤其是银行信用证、提单等的派送时效性非常强,所以不仅仅在派送速度上要求高,而且在查询等方面也需要特别准确及时的信息,民营快递目前的状况显然不能达到他们的要求。同时,由于这些客户与外资快递合作时间比较久,且国外收件人更倾向于接收大的国际快递公司的服务,从而基本成了外资快递公司的固定客源。

国内快递市场分为城市间快递、城乡之间的快递和同城之间的快递,由于城市之间的快递一直是EMS 的强项,它有强大的中国邮政网络支撑,所以一直经营良好,但近年来EMS 的市场占有率日益萎缩,而民营快递企业涉足国内快递时间长,与铁路、公路、民航等都有比较长期的合作,在这一方面具有竞争优势;另外城乡之间和同城之间的快递,大的外资公司虽然一直想介入,但由于政策的限制,目前仍没有直接的举措;再就是国内市场相对于国际市场来讲,利润比较薄,即使介入,这些大公司也不会把主要精力放在这些业务上。基于以上的分析, 顺丰速运应将自己的目标市场锁定在国内快件市场上,在原来城市间快递与城乡之间快递基础上,增加同城之间的快递业务,坚持服务国内市场。

3、市场定位：市场定位有利于建立企业及产品的市场特色，是参与现代市场竞争的有力武器。为了使自己的服务产品获得稳定销路，防止被竞争对手的产品所替代，企业必须从各方面树立起一定的市场形象，以期在顾客心目中形成一定的偏爱。

4、营销战略：

① 产品策略：顺丰速运首先在市场细分与市场定位的基础上，根 据物流市场需求和本企业资源，有所为有所不为；其次应分析不同顾客的需求与欲望，设计、开发个性化的服务项目；第三，正确对产品的品牌与形象定位，注重服务产品的质量，进行专业化经营，进行精细化服务，努力通过各种方式提高物流服务的品牌价值；最后，应与客户需求建立关联，加强物流作业现场管理，增强“安全、快捷、优质”，提高客户的服务满意度。

② 定价策略：合理的定价和价格策略将影响顺丰速运企业客户 的订货规模、企业经济效益、搬运和运输作业的效率。在定价方面，应综合考虑客户需求，从客户出发，制定即符合客户心理价位，有满足企业发展利润的价格。定价时企业还要注意在市场上正确处理与竞争对手之间的关系，通过正确合理定价实现双赢乃至多赢。目前，顺丰速运的收费标准是50克内收不超过20 元的费用，全国联网，上门送货，36小时到达。这个价格既满足了企业发展对利润的需要，又处理好了与竞争对手之间价格竞争关系，同时也为广大客户所接受。

③ 销售渠道：我国速运企业在构建渠道的过程中面临着很多难题，比如窜货、效率低下、机构臃肿、信息传递失真等。基于此，在渠道构建方面，顺丰速运首先应过网络等建立高效的信息系统，使企业做到快速回应，对市场变化迅速做出调整。与此同时，应注重渠道拓展，改变传统的狭隘的营销渠道，开展网络营销，电子营销等。顺丰速运在销售渠道上要做到以下方面：

一、坚持直营模式:顺丰发展初期选择过加盟制扩张，不过问题很快暴露出来，如顺丰所经营的是高附加值的快件业务，客户对价格相对不敏感，更重视速度和可靠性，但加盟商不少出身于运输公司，处于利益考虑在承揽快件的同时还会接一些其他的货，这降低了快件的时效性和安全性。2000年起，顺丰下定决心直营，经过两年的变革、克服了重重困难完成了由加盟制转向全面直营的转变。完成直营网点管理后，顺丰在服务标准的统一性和可靠性上，明显超越了不少竞争对手。在快件丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司。因此，发展直营是顺丰速运实现服务产品一体化的重要制度保障，是一条要坚持走下去的道路。通过直营使得服务质量和流程的监控得以实现。虽然目前直营的这种优势可能还不是十分明显，但可预见的是在未来一定会爆发出巨大的竞争力，乃至关系到 企业的存亡

④ 促销策略:顺丰速运除了根据市场需求设计并提供产品、降低成本制定合理价格、建立合理渠道使“顾客”易于得到所需的物流服务外，还要求其树立物流企业在市场上的形象。结合4Ps的运用，适合第三方物流企业的促销方法有：注重与客户的沟通，与客户建立长期良好关系； 对物流服务进行品牌广告等包装，扩大产品知名度，树立产品在客户心中的形象；开展关系营销，对重点客户、核心客户，进行重点公关；由专门的部门或高级别的人员进行跟踪服务，围绕核心客户物流特点和要求，量身定制物流方案、设计物流操作流程、安排物流作业。

这里重点讲一下扩大产品知名度的策略。不同的媒体有不同的特色及功能，善用新的媒体与传统媒体结合所产生的惊人的效力。顺丰速运在促销策略方面要做到应该让营销的压迫力留在电视上发挥，让报纸广告继续保持高曝光度的优势，把漂亮的产品图片印在杂志上，然后充分利用网络媒体，填补长年以来营销上的漏洞，建立与消费者之间真正贴心、朋友般的互动关系。借助电视及其他媒体建立起品牌形象，当品牌形象建立，消费者愿意主动了解这个产品的特色时，网络营销便可以充分利用其低廉的价格，提供详尽的资料，充分发挥它的功能。在网络时代，由于消费者具有了方便快捷的处理信息的能力和条件，促销的功能和传播方式将发生惊人的变化。因此，网络促销策略策划显得尤为突出、重要。其手段主要是:

A利用网络广告: 网络广告“互动式”的运作方式使其完全有别于

报纸、杂志、电视这三类传统的广告媒体。它使传播者与接受者之间的关系发生了根本的转变，使原来压迫式的单向诉求变为双向互动的信息交流。正是这个转变，缩短了生产者与消费者之间的距离。网络广告再也不是单向的“强制”输送的形式，而是将商品的特点、性能、功能、规格、技术指示和价格、包括售后服务和质量承诺等都尽量多地放在网络上，由消费者在自己愿意或需要时间进行查询。消费者将在一个信息网络中的有关商品专题的“主页”上，首先看到一个产品信息的广告界面和信息内容的简要索引，再据此来决定自己是否要再进一步了解该信息。广告信息将呈现立体化和多方位化，经过计算机多媒体技术的处理，变得丰富多彩、声情并茂、引人入胜。

B 进行网络公关:网络公关关系策划必须根据各类公众对网络运

用的特点，利用站点宣传、网上新闻发布、栏目赞助、参加或主持网上会议、发送电子推销信等手段企业，服务公众，建立和巩固关系，解决有争议的问题，消除不良影响，为网络营销创造良好的生存和发展环境

C网络促销活动:传统营销中的大部分促销活动，如打折、优惠、推行会员制等都可以用于网络营销。实际中营销者经常采用一些促销策略如使用优惠卡，建立会员制，一对一行销，提供免费送货，无条件更换保证，降低价位等。采用优惠措施的商店更可能吸引顾客的惠顾。尤其采用那种随采购额数量增多而不断扩展优惠额的措施，更可能拴住一些长久客户，而建立会员制的措施更是从多方面人手以留住顾客。通过向会员提供电子问卷，一方面可增加商店的价值感，更重要的是借客户填写会员资料可建立起一个完整的消费者资料库。借着会员的资料，可随时发送电子邮件，提供最新产品资讯和优惠、折扣等以促进消费，或促使其再次光临，形成一批长期的忠实客户。

四、SWOT分析：

（一）优势：快捷的时效服务

安全的运输服务

高效的便捷服务

灵活的支付结算方式

（二）劣势：人才缺乏

资金不足

（三）机遇：电子商务的发展

EMS份额逐年递减

宏观环境及政策

（四）威胁：潜在的新竞争者

替代品

供应商

购买者

五、分销渠道目标:

（一）渠道决策的经济性: 开设便利店，既可以实现人力资源的整合，同时还可以降低成本。

（二）渠道战略的适应性和可行性:

对顺丰而言2013年是疯狂扩张的一年。根据顺丰官网公布的数据，2013年顺丰服务范围总共扩展了27个地级市、629个县区，目前已建有6000多个营业网点，覆盖了中国大陆31个省、自治区和直辖市，300多个大中城市及1900多个县级市或县区。短短一年间，顺丰的服务网点就从4000多个扩充到6000多个，增加了600多个县级经营区域，这样疯狂的扩张步伐和节奏，肯定出乎大部分人的意料，甚至顺丰人也不曾预料。按2013年初顺丰的内部规划，本原计划只新增500个服务网点，但从4月份开始，顺丰猛然发力，实际增长的服务网点是原计划的4倍还多。与一般快递公司在扩张过程中采用的松散加盟体系不同，顺丰全部采用“直营”模式，其网络质量和服务体系远远胜于竞争对手。这一张含金量极高的“超级巨网”一旦建立起来，在打破中邮速递的规模壁垒同时，也顺势建立起其他同行竞争对手只能望其项背的新一重规模壁垒和竞争门槛。

六、顺丰速运渠道体系设计

（一）渠道长度

我国速运企业在构建渠道的过程中面临着很多难题，比如窜货、效率低下、机构臃肿、信息传递失真等。基于此，在渠道构建方面，顺丰速运首先应过网络等建立高效的信息系统，使企业做到快速回应。对市场变化迅速做出调整，与此同时，应注重渠道拓展，改变传统狭隘的营销渠道，开展网络营销，电子营销等。顺丰速运在销售渠道上要做到以下方面：

1、坚持直营模式

顺丰发展初期选择过加盟制扩张不过问题很快暴露出来，比如顺丰所经营的是高附加值得快件业务，客户对价格相对不敏感，更重视速度和可靠性，但加盟商不少出身于运输公司，处于利益考虑在承揽快件的同时还会接一些其他的货，这降低了快件的时效性和安全性。

顺丰完成了由加盟制转向全面直营的转变。完成直营网点的管理后，顺丰在服务标准的统一性和可靠性上，明显超越了不少竞争对手。在快件丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司

2、开展网络营销，电子营销

客户登录顺丰速运的官网就能实现办理网上寄件、快件追踪等业务，使客户足不出户就能享受到顺丰速运优质的物流服务。

顺丰速运还应坚持这一发展方向，把网上营业厅建设的更加完整，突出以客户为本，使用户用的得心应手。以实现网络营销这一方式的普及，扩大其所占有的市场份额，从而实现销售渠道拓宽。

（二）渠道宽度

1、自营渠道：

2、便利店渠道：

（三）模式

1、发展直营+代理模式：它能够有效解决服务标准不统一的问题，但是由于直营资金投入巨大、规划和发展速度慢，给急需扩张的顺丰快递带来一定阻力，所以还应结合代理模式实行渠道的快速扩张。企业只需对代理商进行统一管理，由代理商对区域内其他的网点按照企业的要求，为客户提供标准化的服务。通过这种渠道发展模式，可以有效解决企业资金短缺与迅速扩张的矛盾。

2．拓宽服务种类：中国为何会出现双汇物流、国美物流，是因为没有大的物流配送公司为他们提供物流。制造业为了在竞争中占有优势，集中精力投入到产品的研发等核心业务方面，他们会把占成本较大的物流部分外包给第三方物流；下一步的发展方式就是将自己的业务领域拓宽，延伸到为一个企业承担第三方物流的领域，并不是仅局限于提供小包裹，信函，文件的速递服务，寻找到企业新的利润增长点，分散经营风险，解决服务单一的问题。

3．改善渠道管理模式：一方面, 在全国按照行政区划设立省级分公司, 管理各省的配送网点和线路,并实行独立的成本核算，控制公司的运营成本。另一方面, 总公司还下辖若干个运转中心, 运转中心按照配送效率最优的原则, 进行管理区域的划分、配送线路的规划、配送工具的选择和货物的调度, 一个运转中心的业务管理范围可以覆盖到多个行政管理区域。快递企业的这种管理模式, 有助于企业兼顾成本和效率, 实现多目标的经营。

4．加强快递企业的信息化建设：现在的快递行业更以效率取胜，要提高效率，提高快递企业处理突发事件的能力，就必须加强企业的信息化建设。由于人、财、物等资源的稀缺性以及市场或顾客对产品、技术、服务效果无止境的追求，企业面临的压力越来越大。一般来说，企业对市场的控制能力是十分有限的，因此，企业必须更多地在可控的企业内部运营管理上下功夫。为此，企业必须努力提高资金、人力、设备等资源的使用效率以及管理本身的效率，改善运营效果。

5．增加渠道硬件投入：顺丰快递的渠道硬件投入与国外快递企业相比相差甚远，而相较于国内的快递企业也有一定的差距。良好的硬件设施不仅能过提高企业服务的效率，使包裹快速安全的到达顾客手中，而且能够增加企业的业务量，提高市场占有率，获得更多利润。首先，利用信息技术建立企业的网络信息系统，发展电子商务，借较为完善的信息系统,为客户提供快递物品的门到门或桌到桌服务,给客户带来很大的便利。同时，为顺应电子商务业务需求,企业应借助电子商务企业的信息技术优势，深化互信、合作共赢伙伴关系,加快推进网络建设,加强与电子商务运营商的信息对接,提供包括仓储、代收货款等多种增值服务,不断提高邮件追踪查询能力和企业的服务质量。其次，加大对转运中心的投资建设，通过合理的选址，在国内形成一个成本高，效率低的转运中心网，提高包裹的集合，分拨效率。再次，增加对运输设施的投资，合理规划运输网络，实现包裹定点，定价，定线，定时，定车次到达目的地。

6．强化人才培养注重：对人才的培养过去一些快递企业只从成本来考虑，导致从事快递的人员鱼龙混杂，素质达不到，所以经常出现内部盗件、扣件的行为。随着快递行业内管理水平的提高和技术的进步，就迫切需要一些高素质的专业人才，这就要求我们必须重视专业人才的培养。

7、顺丰速运冷链物流方案优化设计：成立独立的冷链物流部门管理、运营等一系列业务核心得独立出来，并且统筹管理全系统冷链物流业务，实行垂直一体化管理模式。如采取和生产企业建立战略联盟甚至合资合作等形式，充分发挥其现有冷藏车、冷库等资源，向客户提供全方位的冷链物流服务。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。一体化处理客户的物流订单，进行任务的分解和分配。订单与冷链集装箱、与监控设备及其数据绑定。根据订单号，管理者与用户都可以查看冷链装箱的实时情况。

七、顺丰渠道拓展激励计划

（一）激励实施的前提与意义

营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。

1、经济的需求

追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。

2、安全的需求

理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。

3、权利的需求

力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。

由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。

（二）顺丰渠道拓展激励计划

1、在原有渠道维护方面对各级工作人员进行台阶式奖励，通过考核，分阶段、分层次地把丰厚的奖金奖励给优秀的工作人员；同时还将实行周密的价格保障体系，稳定价格

2、在新渠道开拓方面：一方面, 在全国按照行政区划设立省级分公司, 管理各省的配送网点和线路,并实行独立的成本核算，控制公司的运营成本。另一方面, 总公司还下辖若干个运转中心, 运转中心按照配送效率最优的原则, 进行管理区域的划分、配送线路的规划、配送工具的选择和货物的调度, 一个运转中心的业务管理范围可以覆盖到多个行政管理区域。快递企业的这种管理模式, 有助于企业兼顾成本和效率, 实现多目标的经营。并向三、四级区域市场拓展，建立网点

1）店面建设。为了加强对零售终端的管理，激励销售并提高顺丰的品牌形象、凝聚力，建立直营的网点

2）加强终端。在终端方面，顺丰将对终端收派员实行奖惩政策；对于工作号的客服人员及收派员给予补贴和奖励；

3）加大培训。针对新入门的客服人员及收派员会进行为期一个月的培训时间，同时针对各店面的管理人员，顺丰都将进行大力度的产品培训和销售技巧培训，并建立良好的培训体系。

4）行业拓展。成立独立的冷链物流部门管理、运营等一系列业务核心得独立出来，并且统筹管理全系统冷链物流业务，实行垂直一体化管理模式。如采取和生产企业建立战略联盟甚至合资合作等形式，充分发挥其现有冷藏车、冷库等资源，向客户提供全方位的冷链物流服务。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。在业务逐渐成熟时，尽量发展独立的专业第三方冷链物流企业。一体化处理客户的物流订单，进行任务的分解和分配。订单与冷链集装箱、与监控设备及其数据绑定。根据订单号，管理者与用户都可以查看冷链装箱的实时情况。

（三）顺丰化解渠道冲突的办法

1、直营模式： 顺丰发展初期选择过加盟制扩张不过问题很快暴露出来，比如顺丰所经营的是高附加值得快件业务，客户对价格相对不敏感，更重视速度和可靠性，但加盟商不少出身于运输公司，处于利益考虑在承揽快件的同时还会接一些其他的货，这降低了快件的时效性和安全性。

顺丰完成了由加盟制转向全面直营的转变。完成直营网点的管理后，顺丰在服务标准的统一性和可靠性上，明显超越了不少竞争对手。在快件丢失率和破损率等关键指标上，对地方公司实行直接管理的顺丰也远远低于其他快递公司。

2、开展网络营销，电子营销：客户登录顺丰速运的官网就能实现办理网上寄件、快件追踪等业务，使客户足不出户就能享受到顺丰速运优质的物流服务。

分销渠道战略 第8篇

企业间通过相互适应从而形成良好合作是信任建立的结果 (Hallen等人, 1991) , 同时关系信任在很多文献都被认为可以有效地提高企业的绩效, 但是关系信任影响绩效的机制尚不明确, 特别是影响企业战略层面的绩效。战略绩效代表着企业竞争力 (Wilson和Jantrania, 1996) , 当前市场环境越来越复杂, 企业需要有效了解市场需求, 应对市场变化, 因此关注企业竞争力的战略绩效开始被学界和企业界日益重视。信任是渠道关系建立的基础, 但是如何从信任提升企业的战略绩效则是需要深入研究的问题。本文的研究认为关系协同在关系信任影响战略中具有中介效应, 起到传导作用, 并构建了图1的实证研究框架。同时根据Baron和Kenny (1986) 提出的检验中介效应的实证方法, 结合文献和理论推导, 提出下文的理论假设。

1、关系信任和战略绩效的关系。

众多学者的研究表明关系信任是长期关系的基础, 有助于企业与合作伙伴建立稳固的关系, 从而有效地扩大市场份额、增长利润和提高市场绩效 (Morgan和Hunt, 1994;Sirdeshmukh等人, 2002) 。特别是Morgan和Hunt (1994) 关于关系营销的实证研究验证了关系信任对于关系双方的重要性, 他们认为关系信任是关系成员感知另一方的可靠和诚实从而对其持有信心的程度。同时很多学者也提出了关系信任可以有效地影响关系双方的绩效, 如在关系信任影响绩效的影响路径上, Dyer和Chu (2000) 的研究认为关系信任是进行组织间合作与提高经济效率的前提, 关系信任可以有效地降低交易成本。国内学者温承革和于凤霞 (2003) 同样也提出渠道竞争力很大程度建立在渠道双方信任的基础之上。基于此, 本文提出假设:H1:关系信任对战略绩效有积极的正向影响作用。

2、关系信任是关系协同的基础。

Hallen等人 (1991) 认为企业间供求关系是一种社会交换行为, 而社会交换理论认为信任是进行交换行为的基础, 因此企业间互信同样是其关系合作的基础。而且随着关系信任的建立, 双方关系进程的不断推进, 彼此认识慢慢加深, 关系成员就开始愿意做出适当改变以适应对方的需求, 从而逐步形成共同的理解和行动 (Kalwani和Narayandas, 1995) 。国内学者王晓艳 (2006) 认为关系信任会让渠道成员进行更多的合作行为, 更多地参与到相互的计划中, 如新产品开发和新市场拓展。因此建立关系信任、双方互惠互利, 才能不断促进关系双方深化合作, 最后在合作上达到步调一致形成关系协同 (Lasker等人, 2001) 。同时关系协同不仅降低了关系双方的运作成本, 也提升了关系双方的柔性和增强竞争力。基于此, 本文提出假设:H2:关系信任对关系协同有积极的正向影响作用。

3、关系协同的中介作用。

Selnes和Sallis (2003) 将关系协同定义为关系双方保持步调的一致性, 实质就是企业间通过统一的合作, 从而给合作双方带来更多的收益。企业趋向于与主要的客户形成长期的合作关系 (Palmtier等人, 2006) , 通过深化合作和协同, 可以有效地提升企业的服务水平, 将企业的能力专注在核心竞争力上, 提高资产的利用率, 共同承担风险, 可以有效降低运作成本 (Ganesan, 1994) 。Swafford等人 (2008) 还认为关系协同可以提升关系双方的效率, 保证商品的供应, 以及可以为终端顾客提供多种选择满足他们不同的需求, 因此他们提出关系协同是敏捷供应的驱动力。同时Ratten (2004) 还提出通过关系协同可以更准确地了解顾客和市场变化, 增强企业的运作柔性, 从而提升企业的竞争力。Lasker等人 (2001) 也指出企业的渠道关系协同可以有效地影响企业的绩效。基于此, 本文提出假设:H3:关系协同对战略绩效有积极的正向影响作用;H4:关系协同在关系信任对战略绩效的影响过程中起到中介作用。

二、研究设计

1、样本数据。

本文以海尔家电国内分销商为研究对象。通过随机抽样后, 将电子版问卷发放至分销商再进行回收。本研究共发放调查问卷800份, 回收608份, 最终有效问卷398份。调研的样本结构中, 业务性质为零售及分销性质的企业占大多数, 分别为36.9%和30.9%, 成立年数以10-12年以及4-6年的企业为最多, 分别为25.6%和22.1%, 而销售总额则以5000万以下的企业最多, 所占比重为67.6%。

2、信度和效度。

关系信任量表主要来源于Hewet等人 (2002) 的研究, 关系协同的量表采用于Selnes和Sallis (2003) , 而战略绩效的量表则来自胡保玲 (2007) 。关系信任的Cronbach’sα值为0.906, AVE值为0.62;关系协同的Cronbach’sα值为0.811, AVE值为0.51;战略绩效的Cronbach’sα值为0.778, AVE值为0.64。三个变量的Cronbach’sα值均大于0.7, AVE值均大于于0.5, 说明三个变量具有很好的信度和效度。

3、Pearson相关系数。

如表1 Pearson相关系数表所示, 关系信任、关系协同和战略绩效的两两相关系数分别为0.597, 0.562, 0.608, 达到0.05的显著水平, 并且相关系数均小于0.8, 显示这四个变量在一定程度上都具有相关性, 而且没有多重共线性, 适合进行多元回归分析。

*p<.05 (双尾) ;**p<0.01 (双尾) , N=398人, 对角线上加粗的数值是各量表信度

三、实证检验

本文假设1、假设2、假设3和假设4的验证结果如表2所示, 主要验证关系信任对战略绩效的影响, 以及关系协同在关系信任与战略绩效之间的中介作用。

表2的数据表明, 关系信任的提升可以显著地提高渠道分销商的战略绩效 (模型4, beta=0.571, P<0.001) , 本文的假设1得到支持;关系信任的提升会显著提高渠道双方的关系协同 (模型2 beta=0.606, P<0.001) , 本文的假设2得到支持。在加入中介变量关系协同后, 数据结果显示关系协同的提升也会显著提高渠道分销商的战略绩效 (模型5, beta=0.417, P<0.001) , 本文的假设3得到支持;而关系信任对渠道分销商战略绩效的回归系数显著降低, 回归系数由原来的0.571 (模型4, beta=0.571, P<0.001) 降低到0.319 (模型5, beta=0.319, P<0.001) , 由此可知, 关系协同在关系信任对渠道分销商战略绩效的影响上起到部分中介的作用, 本文的假设4得到部分支持。

*p<.05;**p<0.01;***p<0.001, N=398人

四、结论与讨论

近年来, 对渠道关系的研究在学术界和实务界越来越受重视。但在以往的研究中, 学者们关注的焦点主要集中在研究渠道成员关系信任、关系承诺的影响因素以及它们对绩效的直接影响方面, 而较少关注关系信任与绩效之间的传导路径。本文以海尔家电渠道分销商为调研对象, 探讨关系协同在关系信任影响战略绩效过程中的中介作用。研究结果表明, 关系信任对渠道分销商的战略绩效具有显著的正向影响, 而关系协同在关系信任与战略绩效之间具有中介作用。这一研究发现是对渠道关系研究的一个拓展, 更深层次地剖析了渠道关系中绩效的提升机制, 确认了关系协同在影响渠道分销商战略绩效中的关键作用。

本文的结论对于渠道关系管理的实践也有重要的启示意义。首先我们可以看出关系信任可以直接降低交易成本, 从而影响渠道成员的绩效, 但是关系信任影响渠道成员绩效的路径并不是唯一的, 通过关系协同来降低运营成本、提高企业运作柔性和对市场变化应对能力对于企业更为关键。所以企业要有意识地在双方的合作时形成共同理解, 经常进行沟通, 在合作和管理模式上逐渐形成一致步调, 渠道成员间这种战略层面上的深层次合作和协同, 不仅体现在对财务绩效的影响上, 更重要的是在开发新产品、开拓新市场方面通过合作和协同形成竞争优势, 创造共赢局面, 会对企业的战略及整体绩效产生更为深远的影响 (沙振权等人, 2010) 。

摘要：关系信任是渠道关系双方合作的基础, 同时也对渠道双方的绩效具有重要的影响作用。在关系信任对渠道成员战略绩效的影响过程中, 论文认为关系协同在其中起到重要的传导作用。因此论文建立关系信任影响战略绩效作用机制的研究框架, 通过对海尔集团家电分销商进行调研和实证, 结果显示关系信任对战略绩效有显著的正向影响, 关系协同在关系信任影响战略绩效的过程中具有中介效应。

关键词：渠道管理,关系信任,关系协同,战略绩效

参考文献

[1]沙振权, 高以成, 蒋雨薇.成员间信息共享对渠道经销商的绩效影响[J].经济管理, 2010, (4) :, 102-107.

[2]Hallen, L., Johanson, J., Seyed-Mohamed, N.Interfirm Adaptation inBusiness Relationships[J].Journal of Marketing, 1991, 55 (2) , 29-37.

[3]Sheu, J.B., Hu, T.L.Channel power, commitment and perfor-mance toward sustainable channel relationship[J].IndustrialMarketing Management, 2009, 38, 17-31.

[4]Morgan, R.M., &Hunt, S.D.The commitment-trust theory ofrelationship marketing[J].Journal of Marketing, 1994, 58:20-58.

[5]温承革, 于凤霞.供应链企业信任关系的培育途径[J].中国软科学, 2003, 10:84-87.

[6]Selnes, F., Sallis, J.Promoting Relationship Learning[J].Journal of Marketing, 2003, 67 (July) :80-95.