epc项目管理过程实例

epc项目管理过程实例（精选7篇）

epc项目管理过程实例 第1篇

①为什么要使用存储过程?

因为它比SQL语句执行快.

②存储过程是什么?

把一堆SQL语句罗在一起,还可以根据条件执行不通SQL语句.(AX写作本文时观点)

③来一个最简单的存储过程

CREATE PROCEDURE dbo.testProcedure_AX

AS

select userID from USERS order by userid desc

注:dbo.testProcedure_AX是你创建的存储过程名,可以改为:AXzhz等,别跟关键字冲突就行了.AS下面就是一条SQL语句,不会写SQL语句的请回避.

④我怎么在ASP.NET中调用这个存储过程?

下面黄底的这两行就够使了.

public static string GetCustomerCName(ref ArrayList arrayCName,ref ArrayList arrayID)

{

SqlConnection con=ADConnection.createConnection;

SqlCommand cmd=new SqlCommand(“testProcedure_AX”,con);

cmd.CommandType=CommandType.StoredProcedure;

con.Open();

try

{

SqlDataReader dr=cmd.ExecuteReader();

while(dr.Read())

{

if(dr[0].ToString()==“”)

{

arrayCName.Add(dr[1].ToString());

}

}

con.Close();

return “OK!”;

}

catch(Exception ex)

{

con.Close();

return ex.ToString();

}

}

注:其实就是把以前

SqlCommand cmd=new SqlCommand(“select userID from USERS order by userid desc”,con);

中的SQL语句替换为存储过程名,再把cmd的类型标注为CommandType.StoredProcedure(存储过程)

⑤写个带参数的存储过程吧,上面这个简单得有点惨不忍睹,不过还是蛮实用的.

参数带就带两,一个的没面子,太小家子气了.

CREATE PROCEDURE dbo.AXzhz

/*

这里写注释

*/

@startDate varchar(16),

@endDate varchar(16)

AS

select id from table_AX where commentDateTime>@startDate and commentDateTime

<@endDate order by contentownerid DESC

注:@startDate varchar(16)是声明@startDate 这个变量,多个变量名间用【,】隔开.后面的SQL就可以使用这个变量了.

⑥我怎么在ASP.NET中调用这个带参数的存储过程?

public static string GetCustomerCNameCount(string startDate,string endDate,ref DataSet ds)

关 键 字：MYSQL

epc项目管理过程实例 第2篇

大型油库EPC建设项目实施中, 一般具有投资规模大、建设周期长、管理环节多、客观影响因素复杂、实施地点远离总部、需要通过外派项目组进行项目的现场管理等特点。项目组会代表承包方, 具体行使项目管理职能, 负责贯彻出资方要求, 协调与地方政府、项目各参与方的关系, 组织项目实施, 并具体负责项目的质量、安全、费用、进度“四大”控制。

EPC建设项目过程控制管理, 指项目组根据项目的总体实施计划, 结合自身实际, 通过对设计勘察、招投标、分包合同、设备和材料采购、工程管理、工程造价、竣工验收等各个方面的制度和程序管理, 落实EPC承包商和业主之间签订的各要件和关键点。项目组需要协调的关系千头万绪, 过程控制管理在里边起提纲挈领的作用和总体协调的作用, 责任重大。

EPC建设项目过程控制管理的实现形式

过程控制管理的程序分为:建立节点、询问调查和现场检查、分析评价、跟踪整改等4个阶段, 形成一个完整的Plan-Do-Check-Action循环体系化架构。

第一, 建立节点和分解指标。过控组人员根据项目的实施方案, 确定项目节点, 明确过程控制的重点和节点。经与各专业组沟通, 经领导审批后, 进行指标分解落实。

第二, 询问调查和现场检查。询问调查的方式, 一般有口头询问、调查表调查和编制控制流程等三种方式, 通过询问调查, 检查内部控制程序是否执行、执行效果如何, 形成初步评价意见。现场检查是过控人员到项目现场, 对项目内部控制制度的初步评价进行验证, 通常称为“符合性测试”, 如现场的工程管理、材料验收、承包方管理、HSE管理等。

第三, 分析评价。过控人员在对项目的执行情况做出全面评价后, 写出分析评价报告。

第四, 跟踪整改。过控人员对发现的问题, 及时和实事求是地对项目组领导进行汇报, 形成过程控制整改清单。重大问题需要领导协调解决的, 领导从组织上和体制上进行调整, 一般问题要求项目组人员对照报告, 过控组跟踪限期整改。

EPC建设项目过程控制管理的内容

首先, 审查与评价建设项目制度的健全性。建设项目管理涉及项目单位内部各管理部门, 施工、监理、设计以及设备供应等各参建单位, 管理内容也涉及工期、质量、造价和HSE等各个方面, 因此为保证建设项目规范有序地进行, 必须建立健全各项规章制度, 故首先要审查制度上有没有的问题。

其次, 审查与评价建设项目制度的合规性。重点关注招标、合同及财务、HSE管理制度与现行法律法规, 国家和地方政府、项目总部的相关规定的符合性审查, 避免产生冲突;并结合行业管理经验对制度的合理性进行评价, 避免制度设计缺陷。

再次, 审查与评价内部组织架构职责设置的合理性。关注项目管理的内部组织分工与职责是否明确, 流程是否清晰有序, 不相容岗位是否分离, 如项目建议与决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与竣工审核等必须互相制衡;明确各岗位的授权审批制度, 避免管理风险。

最后, 审查与评价重点业务的的执行情况。一是招投标。设备、材料和施工发包是项目实施过程中一项非常重要的工作。对此方面的控制, 主要看是否存在如下行为:应该整体分包的拆散招标, 超越授权招标, 招标活动组织不严密、程序不规范、信息发布公开度不够、对投标人资格审查不严格, 评标方法模糊、评标指标不科学、主观因素影响大, 片面追求最低价中标问题, 价格标的开标程序不符合规定等, 特别是对议标、单独招标情况要重点检查。

二是合同管理。合同管理控制可分为合同签订控制、合同执行控制和合同收尾控制。合同签订控制的内容主要有:合同主体是否合法、与招标文件和投标承诺是否一致、违约的界定及相应责任是否具体明确等。合同执行控制, 是对合同执行情况的控制, 主要检查合同条款是否认真履行、有无擅自将工程分包转包、工程进度与使用材料是否与合同约定相符、合同变更和补充合同是否真实合法。合同收尾控制主要审查合同条款是否已按约定执行完毕、是否存在尚未执行或尚未执行完毕的条款、有无违约, 是否存在遗留问题等。

三是设备和采购。在建设项目, 设备和材料的采购费用一般要占建设项目总投资的40%以上, 采购也是发生工程建设领域腐败行为最多的环节之一。设备和材料采购控制内容主要包括: (1) 设备和材料采购环节的控制。设备和材料采购计划的控制;设备和材料采购合同的控制;设备和材料验收的控制;采购费用及会计核算的控制。 (2) 设备和材料领用的控制。设备和材料使用的控制;工程剩余料的情况控制;检查盘点执行情况及处理措施。

四是资金和财务。资金和财务控制是指对工程资金筹措、资金使用及其账务处理的真实性、合规性进行的监督和评价。财务管理控制主要包括:建设资金筹措的控制、资金支付及账务处理的控制、会计核算制度的健全性、有效性及其执行情况, 资金收支情况, 财经制度执行情况等。

五是项目HSE和质量。在项目管理中, 质量和安全是第一位的, 如果这两方面出了问题, 其他方面控制的再好, 最终结果也将功亏一篑。项目在过程控制中, 特别强调了QHSE红线文化, 在HSE和质量控制方面, 主要检查安全、环保、职业健康、消防“三同时”的落实和应急预案情况, 有无质量管理体系, 对会审所提出的问题是否严格进行落实, 是否按规范组织了材料和隐蔽工程的验收, 对不合格品的控制是否有效, 项目变更审批手续是否完备、变更的签证资料是否真实完整, 检查工程监理执行情况等。

六是项目进度控制。在项目实际进行中, 往往出现现场进度和原计划对应不上或有大幅度调整的问题。对此, 应深入现场, 实事求是的加以调研, 并分析原因, 提出整改建议。对进度控制, 主要检查施工许可证、建设及临时占用许可证的办理是否及时, 是否影响工程按时施工;现场的原建筑物拆除、场地平整、降水降雪冷凝等及道路疏通是否影响工程的正常开工;是否有重大设计变更、材料和设备 (含采办、到货) 等因素影响施工进度;进度计划的制定、批准和执行情况, 是否做到动态管理, 网络计划能否保证工程总进度;检查有无不当管理造成的返工、窝工情况等。

七是项目费用控制。对项目的费用管理, 严格执行无特殊情况, 不允许超预算行为的发生, 项目的费用控制也是对项目组的管理水平的考核内容之一。对费用控制, 主要检查工程量是否真实、定额套用是否准确、取费是否合理, 是否建立、健全变更管理程序、工程计量程序、资金计划及支付程序, 看其执行是否有效, 检查设计和工程变更对投资的影响等。

几点思考

第一, 准确定位。过程控制管理在实施中既要结合项目的实际, 又要立足于内部提升管理、主动预防、发现问题, 做上下沟通的桥梁和领导决策的参考。在过控管理中, 要把握好度, 既要坚持原则, 严肃认真, 又要联系实际, 在提出问题的同时提出解决问题的建议, 防止对立化情绪的产生。

第二, 提前准备。根据项目节点, 提前做出详细的过程控制计划, 编制过程控制方案。对过程控制方案的编制, 要做到重点突出, 把需要了解的情况、关键点和突出的问题一定要列入方案中。

第三, 主动沟通。对于控制中存在的事项、发现的问题持有异议和不同看法的, 过程控制人员应进行仔细核实, 探寻产生问题的原因, 提出解决问题的建议, 积极取得各方面的理解、支持和配合。过程控制人员一方面需要有较高的业务素质、强烈的责任感和事业心, 同时也要讲究沟通的技巧, 起到“一控、二帮、三促进”的作用。

epc项目管理过程实例 第3篇

EPC总承包模式，其含义是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的“设计、采购、施工、试运行服务”等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

1.1 EPC总承包模式下业主服务要求更高，设计及现场的修改变更量巨大，如何管理好大量的变更修改类等过程性文件，保证工程档案的有效性成为工程项目档案管理工作中的新问题。

1.2 EPC模式下的工程项目管理与以往单纯的设计管理工作相比，具有工程周期长、涉及部门多、工程工序多、物资材料多、接口复杂等特点，给工程项目档案的管理带来较大难度。

1.3 随着国家对重大基本建设工程项目建设与管理工作一系列验收制度标准的发布出台，工程设计与建设管理活动过程产生的过程性文件更详细地被列入归档范围，以满足工程建设、竣工验收以及今后的查考利用需要。

综上所述，EPC总承包项目管理模式在设计院所的运行使工程档案的管理面对很多新的问题，这些问题大多突出反映在工程设计与建设管理工作中过程文件的管理和控制环节。因此，工程项目档案过程文件的管理水平直接影响到工程项目档案的质量。

2 总承包工程项目档案过程文件的涵义、特点与重要性

2.1 涵义。总承包工程项目档案过程文件是指在工程项目的“设计、采购、施工、试运行服务”等活动中产生的满足工程设计与建设管理需要，对质量进行控制的所有依据性、追溯性的输入、输出性的文件材料。

2.2 总承包工程项目档案过程文件的特点

2.2.1 内容繁杂，数量庞大。总承包工程项目档案过程文件内容繁杂，在众多的设计建设管理活动中产生，数量巨大，文件类型繁多，涉及各专业、各内外部接口、各类管理流程。

2.2.2 专业技术性强，格式和种类多样。总承包工程项目档案过程文件多用各专业技术术语及图表表述，内容具有很强的专业技术性且文件类型格式繁多。

2.2.3 时间上贯穿工程设计与建设管理活动始终。总承包工程项目档案过程文件的产生贯穿于工程设计及建设活动的始终，反映了一个动态的不断变化的工程设计和建设管理活动过程。

2.2.4 涉及单位多、涉及人员广。总承包工程项目档案过程文件的管理和收集工作涉及建设、设计、施工、监理等各级单位（部门）；涉及管理、设计、施工等各级各类人员。

3 管理现状及存在问题

3.1 由于涉及环节和人员众多管理难度较大，存在不注重工程项目文档的形成、流转、收集归档等管理流程和制度的建立和完善，管理制度不健全不规范，归档文件类型格式不统一，签署不全，文件编制表述不清楚等问题。

3.2 项目管理人员主观认识不足，重视红头文件和结论性文件的管理，疏忽对过程性文件的控制，造成过程性文件缺失。

3.3 在工程文档的控制与管理方面普遍存在没有较稳定的专兼职文档人员，致使在设计和工程建设管理的很多重要管理环节产生的过程性文件无法及时得到齐全完整的收集和管理。

3.4 工程设计及工程项目管理人员的档案意识有待提高，存在着认识不到自身的档案管理责任，单纯以能够按工期完成设计和建设任务为目的来开展管理工作，出现档案管理与项目管理的关系不顺畅、不同步，常常脱节的问题，致使工程结束后很多重要的过程性文件不知去向或者零零散散。

3.5 档案管理人员较普遍存在着只具有档案专业技能，缺乏工程项目管理等相关专业知识的问题，无法参与到工程设计及工程项目建设管理的前端文件控制和指导督促工作中，较大程度地影响了工程项目档案归档的质量。

4 解决总承包工程项目档案过程文件管理问题的应对策略和控制方法

4.1 强化意识，建立责任机制，明确项目设计与建设各级人员的档案管理职责。首先，要强化各级项目管理人员的项目档案管理意识，尤其是各单位领导的项目档案管理意识，将档案管理工作纳入工作计划中、纳入管理制度中、纳入人员职责中，从而促进各级人员的重视、理解和支持。其次，明确各级领导和人员的项目档案管理工作职责，建立项目档案工作领导责任制，项目各级负责人应从全局角度指导和检查职责范围内项目建设过程产生的文档材料的收集管理归档情况，指定专人管理项目文档材料，建立考核和监督制约机制，利用责任控制的手段督促项目档案过程文件的完整、准确、有效归档。

4.2 规范流程，完善环节控制，利用三体系管理手段实现总承包工程项目档案过程文件的全过程管理。全程控制理念的目标是将项目档案工作贯穿于项目建设的全过程，从项目立项开始对每个环节的文件进行管控，做到档案工作与项目建设同步进行。在工程公司的业务管理模式下利用三体系管理手段对文件进行全程控制将是一个有效的管理方法，转型过程中的工程公司应及时将以设计产品为对象的质量管理体系扩大至以工程项目建设管理为对象的体系管理范围，使项目设计与建设的每个阶段、每个环节产生的每份文件都处于受控制状态，通过《文件控制程序》明确对文件的编制、评审、会签、批准、发布、分发、更改的控制措施与方法；通过《记录控制程序》明确对项目设计与建设活动形成的相关记录的分类和标识、收集和移交归档、保存和处置、修正和增补的控制要求；通过对体系运行的监督、评审、纠正预防等活动保证管控范围内工程项目建设各阶段、各环节运行程序的有效执行、实施、保持和持续改进，从而不断地规范完善工程项目建设文件材料的管理流程，最终达到对整个项目建设文档材料的全程控制，确保工程项目过程文件完整、准确、有效归档。

4.3 改变思路，实现前端控制，从文件产生源头上确保项目档案过程文件的收集与项目建设同步。档案工作在传统管理模式中通常属于工作流程的最末端，项目档案收集工作也通常是在项目竣工验收前才开始进行突击收集归档，这种事后收集的做法必然会导致许多文件材料归档不全。因此，我们要打破传统的档案管理模式，转变工作思路，对项目档案实施前端控制。一是实施项目档案备案制度和档案部门参与制度，档案部门应参加项目建设的各重要节点会议，及时掌握项目文件的形成情况和流向，监督和指导项目文档材料的收集和归档。二是档案部门在项目立项后应及时组织对项目负责人和项目专兼职文档管理人员进行档案知识培训。三是档案部门应编制阶段文件归档计划，跟踪、协调各方人员按照归档计划完成文件归档，避免文件流失，确保过程文件的完整归档。

4.4 理顺关系，健全制度控制，建立系统、完善的工程项目文档制度管理控制体系。档案制度的建设和贯彻落实是项目档案管控的核心，是做到项目档案全过程控制的保证。项目文档制度管理体系应能够从横向上覆盖档案管理各项基本原则、管理要求和规则规范，从纵向上涵盖项目建设各活动阶段和环节的具体可操作性的管理程序，形成系统完整、具有较强执行性的项目文档制度管理体系架构。如，我公司在原有的档案管理制度基础上补充完善了的项目档案归档范围；新建《工程项目档案归档管理规定》明确项目档案归档责任和要求；此外，还重点加强了纵向的项目建设各活动阶段和环节的程序制度的建立和完善，形成了对项目管理及采購环节进行控制的《项目要求确定和评审程序》、《供方评价与选择程序》；对设计管理环节进行控制的设计策划、接口、输入、输出、评审、更改等各项程序；对工程勘察环节进行控制的《工程勘察过程控制程序》；对工程总承包活动进行控制的《工程总承包过程控制程序》，通过建立具有较强操作性的程序制度详细明确各项工作流程、职责、接口关系、过程文件的格式规范、签署要求、流向，从而确保工程项目过程文件最终齐全完整有效归档。

4.5 明确责任，实施合同控制，运用法律手段约束和保证项目参建各方项目档案收集归档质量。总承包管理模式使工程公司肩负着重要的项目管理职责，对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责，对建设工程的质量及建设工程的各参建分包单位的履约行为负责。因此，在这种管理模式下就必须运用法律手段约束各参建单位的职责和义务，把项目档案的收集归档职责、内容、具体要求、进度及处罚性措施等纳入合同中，通过合同控制手段确保总承包工程项目档案的完整性。

5 结语

如何管理好、使用好建设项目档案是勘察设计单位面临的一个重要课题，工程公司作为项目建设管理者，应本着“对历史负责，为现实服务，替未来着想”的宗旨，强化基础管理，注重过程控制，健全项目档案工作制度，不断探索和总结管理方法，提高项目档案管理水平，并在保管与利用过程中促进建设项目档案的价值和作用的充分体现。

epc项目管理过程实例 第4篇

目前, 国内石化产业发展迅速, 中石化、中石油、中海油等大型国有能源企业都在利用这一发展契机, 力争多上、快上大型炼化一体化项目。在最近几年内, 上马了一大批超大型项目。这些项目短期内如此集中的开工建设和投产, 主要采用了PMC、EPC的管理模式。巨大的集中工作量, 对专业的PMC项目管理公司、EPC承包商提出了严峻的考验, 同时项目的费用控制工作更是一个极大的挑战。一个项目从立项开始, 涉及到投资决策、设备材料的采购、保管、供应, 设计、施工等各个方面, 每一个环节都离不开费用控制。鉴于项目的特点及现阶段国家对于大型项目各方面的要求, 实现社会效益和经济效益的最大化, 本文对EPC承包商在整个项目建设过程中的费用控制工作重点进行讨论, 并详细的介绍项目设计阶段及施工阶段的费用控制的工作重点及特点。

1 费用控制

传统的费用控制把工作重心放在了施工阶段 (审核施工图预算、建筑安装结算等) , 这样做虽然有一定效果, 但属于事后控制, 效果并不理想, 且建安费用在整个工程投资中所占比例很小。随着国家基础建设体制的转变, 建设工程规模越来越大, 工艺技术越来越复杂, 投资规模也越来越大, 同时伴随着技术进步, 设备费在固定资产投资中的比例越来越大, 建筑安装费的份额也相对变小。针对这些情况就需要我们将费用控制的重心有所偏移, 设计和采购阶段的费用控制也就成为费用控制的重点。

2 限额设计

设计阶段是影响项目投资最大的阶段。据专业机构分析, 占建设项目全费用不足4%的设计阶段费用, 将对整个项目造价的影响占到70%左右。在设计阶段, 费用控制的重点应放在限额设计上, 核心思想就是要让具体的设计负责人及设计人员树立经济观念。同时, 费用控制人员也不能仅仅停留于等待设计条件, 完全按照设计条件去进行费用控制, 要参与设计, 学会向设计人员发问, 应该认真的参与设计, 严格控制不必要设计。工程设计是项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程, 是处理技术与经济关系的关键环节。

设计阶段分基础设计和详细设计。基础设计概算是以基础设计为基础编制的, 是详细设计的费用控制目标。施工图预算是以详细设计为基础确定的, 因此在设计阶段如何采用限额设计进行费用控制, 这才是重点工作。在基础设计开始时, 应该与设计人员针对总图方案、主要构建物、工艺流程、关键设备进行方案比选, 各专业要严格按照分解的费用限额进行设计, 同时以单位工程为考核单元, 做好单位工程内部平衡调整, 提出节约费用的措施, 力求将费用控制在限额内。限额设计的指导思想是各专业在保证达到使用功能的前提下, 对投资估算按照进行分解、分配, 保证费用控制在限额内。在详细设计阶段, 费用控制的主要手段是严格控制实际工程量。详细设计是按照批准的基础设计所确定的原则、范围、内容、费用进行设计, 批准的基础设计工程量是详细设计工程量的上限。

3 项目建设过程中的费用控制工作要注重具体的工作方式和控制思路

同时, 也要加强施工现场的费用控制管理。针对设计阶段的费用控制, 还有一个关键就是进行事前控制。设计图纸形成到施工是一个过程, 在这中间, 费用控制人员必须加强同设计人员的沟通, 及时发现问题, 纠正问题, 进行事前控制。在施工过程中, 有两大因素对施工的费用影响较大:设计变更和施工变更。由于设计受外部条件和设计人员主观认识的限制, 设计变更是不可避免的, 但设计变更应尽量提前, 因为在设计阶段变更, 只需修改图纸。在采购阶段变更, 不仅要修改图纸, 而且设备材料必须重新订货。若在施工阶段变更, 除上述费用外, 已施工的工程还需拆除, 将造成更大的损失。因此要求设计人员要周密考虑, 精心设计, 经常深入施工一线, 增加现场知识, 减少设计变更。

设计变更费用控制的主要办法是建立项目变更程序, 要求设计人员在出设计变更时, 必须对变更原因和费用进行评估, 还要分清变更的原因, 涉及到业主的变更只有在业主批准后才能实施。设计变更贯穿了项目整个过程, 在设计阶段的施工并没有具体体现在现场中。在现场实际施工过程中, 设计导致的施工变更分4类:

(1) 主动变更;在设计复查或现场施工前, 经过对施工图的复查及与现场实际对照, 发现问题, 并及时解决问题, 将问题消灭在施工之前。

(2) 被动变更:现场施工结束或正在进行, 发现设计条件错误, 按照图纸无法继续施工, 这时, 需要设计人员更改设计图纸或条件。

(3) 施工误差:由于在施工过程中, 按照图纸施工和现场实际条件存在一定误差, 或是施工累计过程中出现的误差, 导致最终出现设计变更。

(4) 其他设计变更:应生产单位的要求, 在原有设计的基础上, 增加一些用于开车、生产等方面的设施。

针对这些情况, 我们要加强主动控制, 避免或减少被动控制, 也就是费用控制人员和设计人员常沟通, 及时关注现场的施工工作, 主动发现问题。即使出现被动的变更, 也要及时修正, 防止出现后续错误。同时, 对现场的施工工作加强指导和沟通, 与具体施工人员经常进行设计交底和联络, 确保正确的设计体现在正确的施工过程中。面对设计变更, 费用控制人员要分析原因, 并先进行费用计算, 帮助设计人员找出一条最节约资金的设计变更方案。

施工变更主要是在施工作业过程中由于业主要求的加速施工, 专业工程师现场指令的施工顺序改变或施工顺序的调整, 或承包商进行分析后提出的有利于工程目标实现的施工建议等。施工现场的变更种类很多, 责任也不是非常容易划分清楚, 这就要求费用控制人员熟悉合同条款, 分清合同责任。将业主、承包商自身、施工单位的原因分清。目前总承包现场施工变更都经过三级签字制度 (专业工程师、费用工程师、施工经理) 。费用控制工作的一个重点就是前期的费用预测和后期的费用跟踪, 这两部分工作贯穿整个项目建设过程。

4 费用控制工作与项目的风险管理也是息息相关的

工程项目费用风险的控制措施通过对项目管理中可能存在的费用风险因素分析与评价, 在项目实施过程中针对各类风险因素, 采取必要的费用风险的防范措施, 最大限度地降低风险带来的损失。费用控制的风险防范需要从多个方面解决:在合同实施过程中, EPC承包企业在项目实施过程中要熟悉并利用合同中对自己有利的条款, 降低风险, 保护自己的利益并降低费用风险;针对业主提出的各种要求, 要及时反映到费用变化上;通过对项目的费用风险的分析与管理, 加强项目费用控制;通过费用风险分析与费用风险管理, 减少了风险的发生, 保证了项目利润。

5 总结

项目的费用控制工作贯穿项目始终, 作为费用控制人员, 我们要牢固树立经济观念、费用头脑。费用控制工作的成功与否, 很大程度上取决项目采取了什么样的控制措施。为了达到效益最大化, 进度、费用、质量满足要求, 要求在工程建设的各个阶段, 运用科学的管理模式, 采用合理的费用控制手段, 从而达到项目的工程费用控制目标。

参考文献

[1]程鸿群.工程造价管理[M].武汉大学出版社.2004.4.

[2]田振郁.工程项目风险防范手册[M].中国建筑工业出版社.2009.10.

epc项目管理过程实例 第5篇

关键词：EPC项目；电力设计企业；海外输变电工程

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）14-0027-03

1 背景概述

随着“一带一路”建设的推进，将带动沿线区域经济的快速发展，相关国家的电力投资需求、电力基础设施建设将出现持续增长，这些国家（如老挝、缅甸、孟加拉等）本土电力企业技术落后、设备供应能力有限、进口依赖度高，这给我国电力企业带来了发展机遇。

目前，国际上输变电项目较常见的合同模式为EPC总承包，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。

在EPC合同模式下，以设计企业为龙头的总包形式日趋增多。这种形式能较好避免设计和采购、施工的矛盾，减少由于设计原因引起的变更，减少项目成本，缩短项目工期，同时也存在设计企业对市场价格不够敏感、施工分包商较难管控等劣势，并由此带来一定风险。

因此，电力设计企业开展海外输变电EPC项目时，应对项目全过程工作要点进行重点分析和评估，从项目获取（招投标阶段）、项目执行（设计、采购和施工）、项目验收等各阶段进行详细分析，尽量规避风险，并获取适当的利润。

2 投标阶段

目前国内许多大型电力设计企业在国外设有代表处，通过国外代表处收集获取招标信息。对已获得的招标信息，先要进行筛选，对投标项目进行初步研判，结合自身的优势和能力选取适合本公司投标的项目，慎重做出投标决定。

2.1 组建投标团队

强有力的投标团队是投标成功的组织保障，电力设计企业应形成较固定的海外投标团队。投标团队设一名组长或经理，负责投标文件的汇总、专业间的组织协调、对外接口。

投标团队成员确定后，应根据专业分工对招标文件进行分解，技术专业需要掌握项目的技术要求，各项性能指标考核要求，商务人员重点关注对投标人的资格审查标准，技经人员则应对报价要求和评标标准等格外注意，财务人员应关注履约保函、汇率风险等。

此外，投标团队还需对拟签订合同的主要条款、招投标双回之间的责权范围、缺陷责任等方面予以关注，必要时应进行招标文件的集中评审、解读。

2.2 信息收集

确定投标团队后，应由各专业根据需要提出收资清单，通过现场勘察、网络查询、驻外代表处等各种渠道获取需要的信息。

信息收集的目的：一是为投标方案设计提供基础数据，二是准确测算投标报价，三是分析项目难点和风险。海外输变电EPC项目要重点了解的信息包括：

①工程建设的社会环境，包括当地的政治经济环境、人文环境，法律规定等。

②工程建设的自然环境，包括变电站站址地形、地质情况，进站道路情况，线路沿线地形地貌、特殊地质情况，工地运输交通情况，变电站和线路沿线的青苗和植被覆盖情况，当地水文气象条件等。

③工程建设的市场环境。包括投标竞争激烈程度、当地施工分包商的能力水平、劳务供应情况、工资标准、施工材料来源及价格、征地补偿标准、青苗赔偿标准、房屋拆迁补偿标准等。

2.3 现场勘察

由于工程项目的唯一性和复杂性，要想做出技术先进可行、报价准确合理的投标文件，实地勘察必不可少。实地勘察一方面是对前期开列的收资清单的相关信息进行确认，另一方面根据现场踏勘作出有针对性的方案设计，同时考虑相应的工程量和报价。例如变电站是否需要高边坡、挡土墙、施工电源和水源如何引进等，线路沿线有哪些重要交叉跨越、拆迁工程量如何、特殊地质处理等。

在投标阶段，除以上三项重点工作外，还应特别注意海外输变电工程的技术标准，因为现在许多国外工程并未采用中国标准，而是采用国际标准（IEC）、美国标准（US）等通用国际标准。因此对于致力于承揽国际工程的电力设计企业来说，应提前对这些标准进行消化，做好技术储备。

2.4 制作投标书

投标书应严格按照招标书的要求和格式进行制作。设计企业应充分发挥在工程技术上的优势，技术方案应结合招标书尽可能满足业主的要求，对所选择的方案应进行详尽的分析，多用附图和照片描述工艺流程和设备功能，避免大段文字描述，让业主技术人员甚至包括商务人员和高级领导读懂。要把实地勘察到的情况适当反映在投标文件中，标书的技术部分要有结合工程特点的独有技术方案，这对争取中标很有好处。投标报价应由经验丰富的国际工程报价人员主导完成，充分考虑正常施工情况可能发生的各种费用，但不应高估冒算。要考虑项目所在国的实际情况，报价不应按照国内投资水平生搬硬套。比如老挝、孟加拉等国的输变电工程，变电站征地一般由业主实施并承担费用，输电线路工程的青赔费用由承包商承担，但单公里造价一般会比国内同类工程低较多，如果不了解当地情况，直接套用国内标准，会使报价偏离实际，失去竞争力。

3 设计阶段

以设计为龙头的海外输变电EPC项目，勘测设计是电力设计企业发挥优势、展现能力的重要着力点，应选拔一批技术过硬、综合素质良好的专业技术人员组成设计团队，在设计总工程师（设计经理）领导下，各专业紧密配合，针对工程特点，制订科学合理的技术实施方案。

3.1 初步设计

初步设计在进行方案设计之前，需进行现场踏勘。一般来说，变电站的现场踏勘较简单，主要调查站址的地形地貌、进站道路，从而拟定场地平整方案和地基处理方案、边坡加固方案、进站道路方案等，并初步估算工程量。对大型设备进站运输途径也需要实地查勘，特别是沿线需要加固、修整的路段要摸查清楚。输电线路踏勘的核心是落实路径方案，并以此为基础，调查沿线的技术经济信息，包括：

①沿线林木种类、高度和密度、经济作物类型。

②房屋结构类型、大型厂矿类型、重要交叉跨越（铁路、航道、高等级公路等）。

③材料站的设置、工程材料运输的路线及距离，沿线道路、桥梁是否需要加固。

④建筑材料的来源，主要包括砂、石、水泥、钢筋等，劳动力来源及工作效率。

⑤水文气象条件，等。

此外，终勘驻点和施工阶段项目部选址也需了解，为下一阶段工作做准备。输电线路现场踏勘不仅仅送电电气专业参加，地质、结构、技经等专业也要参与进行，各专业密切配合，结合沿线的经济因素及相关情况，提出经济合理的杆塔和基础初步设计方案。

3.2 施工图设计

施工图设计是设计环节中极重要的一环，也是设计企业发挥优势，在EPC合同模式下争取效益的一环。因此，设计企业应充分发挥优势，在变电站电气方案设计、土建方案设计、输电线路路径优化、杆塔规划、基础形式等方面做好施工图设计。

变电站施工图设计阶段，电气方面重点做好设备选型和布置型式优化，做到既满足性能和技术规范要求，又节约投资。土建方面，根据站址地形地貌条件，场地土方平整按就地土方平衡设计计算，同时考虑进站道路的土方量、建筑物基槽的土方量、以及清除场地表层面层等，力求综合土方挖填平衡，合理确定场地设计高程，避免站区土方外运或外购土方，充分利用站区土方工程量自行平衡，节省投资。

地基处理是变电土建较重要的一环，根据站内建、构筑物对地基要求的不同，分别采用经济又安全的地基处理方案以达到节省投资的目的。变电站工程用钢量较大，钢构件设计采用的材料标准需符合项目所在国的规程、规范要求，对构支架型号规格上进行归并，尽可能减少构件类型，有利于构件制作安装，节省工期。

输电线路路径优化要从技术可行、方便施工和节省投资等方面考虑。应尽量避开水文条件复杂，地质条件差的区域，注意避开地下河、渠纵横交错的地段。当线路与山脊交叉时，应尽量从平缓处通过。尽量避免出现特大或特小档距。

另外，选线人员应根据现场情况，绕过所在国政府禁止通行的军管区、矿区、宗教活动区等。为方便施工，降低建设成本，在条件允许下，路径应尽量贴近现有道路，改善交通条件，方便施工和运行。

从经济角度出发，应选择路径短、通道清理赔偿少、难度小的路径方案，材料站应尽量设置站线路中间地带，减少运输费用。路径方案和杆塔规划要从技术可行、投资节省进行多方案比选。

例如，杆塔方案是采用高跨方案还是砍树方案，要根据当地的实际情况考虑，如果项目所在国对环境保护非常重视，砍树方案的赔偿费用和罚款费用非常高，则宜采用高跨方案，若当地政府对林木保护不是很重视，且林木补偿费较低，则采用砍树方案，选用普通塔型即可，这样不仅省了塔材费，而且塔材运输及安装费相对较少，效益提高。

基础设计通过提高岩土勘测精度，细化地质分类，因地制宜选用基础型式。对细分的每一类地质条件进行基础型式的多方案比较及优化，对选定的基础型式从主柱宽度、基础埋深、底板厚度、基坑土方等多方面进行全方位优化，力求达到最优的基础设计方案，降低基础材料消耗量，节省工程投资。

4 分包招标阶段

电力设计企业承揽海外输变电工程的核心能力是勘测设计和资源整合能力，而施工和设备材料供应需通过外部获得。

电力设计企业由于技术储备的需要，会联合设备制造商开展一些产学研研究，从而对其有较好的了解，在开展EPC项目时也能选择到较好的设备制造商。但对施工单位各方面的能力及其掌握的施工资源、施工质量安全管理体系是否健全及信誉度的了解有限，因而招标工作的重点和难点体现在施工分包商的甄别与选择上。

按照当前国内企业开展海外输变电EPC项目的经验来看，参与施工投标的一般也是国内企业，且报价差异很大，因此有必要在招标前由技经专业测算最高限价，在正常施工条件和施工工艺下，适当让利给施工单位，以此为标准来选择施工单位，这样既能保障自身利益，又能找到合适的合作伙伴。

对于国际工程，选一好的施工分包商非常重要，EPC总承包商与施工分包商可谓“一荣俱荣，一损俱损”。在国内，对不能按合同要求完成任务的施工分包商，撤换不是很困难的事。但在国外就变得困难，甚至不可能，因为仅新的施工分包商的人、材、机从准备到入境再到现场，所拖延的时间是一般工程工期不能允许的。

因此，从长远来看，对于致力于开发国际市场的电力设计企业来说，可与国内实力雄厚的电力施工企业、设备材料制造商结成战略合作伙伴，减少由于施工和设备供应不稳定带来的风险，节省寻找施工企业和设备供应商的时间，提高效率，缩短工期，实现各方的共同发展。

5 施工管理阶段

设计企业是技术和人才密集型企业，可以将设计的技术优势延伸到总包项目管理中去，特别是高素质的技术人员通过特定的培训，能很快掌握项目管理方面的知识，快速适应工程总承包项目管理要求。倘若设计企业施工管理人员不足，可聘请一部分与项目无利害关系的、有总承包经验的管理者和质量安全专责人员充实到项目管理团队中。

选拔好的项目管理团队，特别是称职的项目经理，对项目的成功实施也同样重要。面对极其复杂的海外输变电EPC项目，项目经理应掌握基本的英语运用能力，具备必要的管理、组织、协调和沟通能力，还应具有高度的责任感。必要时，可向项目经理收取一定数额的风险抵押金，以促使其加强对项目的责任心。

为搞好项目管理，项目部应做好工程建设计划管理。在项目计划的实施过程中，对进度计划的执行情况运用赢得值原理进行动态跟踪检查，综合分析项目的进展情况，对影响进度的各种因素，包括人力投入、施工机具、设备材料采购等及时跟踪，分析进度偏差产生的原因以及对项目进度目标的影响，促使项目各参与方及时采取有效措施消除影响进度的不利因素，并为计划的必要调整提供信息。

电力设计企业作为EPC总承包方，在做好内部管控的同时，要加强与业主之间的沟通，加强与项目周边利益相关者的沟通，及时了解业主和利益相关者的诉求，做好相关的释疑解惑工作，使项目在良好的外部环境下稳步推进。曾有国内某企业总包的缅甸水电项目，因与项目周边居民沟通不畅，导致居民聚众阻挠施工，损坏施工设备，造成了严重的损失，项目一度停滞。

6 项目试运行及验收阶段

竣工验收是国内基本建设项目的法定程序，海外项目虽不一定是法定程序，但这一阶段的工作必不可少。只有通过了项目试运行，各项运行指标达到了技术规范书的技术性能要求，业主才能验收通过，EPC项目的建设阶段才算完结，承包商才能按合同拿到剩余工程款。

海外输变电项目试运行及验收阶段的核心是技术性能的验收，如果不能通过技术性能验收，EPC承包商会面临技术性能不达标而被罚款（最大责任罚款额度可达到合同总额的25%）。项目试运行主要由EPC承包商牵头组织，项目业主、设备供应商、施工分包单位等各方参与，而项目验收则以项目业主为核心来组织。

只有通过了业主的竣工验收，“钥匙”才算交出去，因此，该阶段的工作EPC承包商应引起足够重视，需精细计划，合理分配资源，保障项目试运行和验收顺利通过。

7 结 语

电力行业属于基础性行业，随着“一带一路”战略加快实施，中国电力企业将会更多的走出国门，以电力设计企业为龙头的海外输变电EPC项目也将会逐渐增加。电力设计企业要牢牢抓住这个机会，从项目获取、项目执行、项目验收等各阶段进行详细分析，找准工作要点，并结合海外输变电项目的特点开展工作，尽量规避风险，并获取适当的利润。

参考文献：

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[6] 伍积明.试论国际工程EPC总承包投标策略[J].工程建设，2013，（5）.

epc项目管理过程实例 第6篇

一、项目实施阶段费用控制过程

费用控制是EPC总承包项目的重要内容,在整个项目管理活动中,要想将费用控制在指标以内,整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作都要有一个合理的质量标准,通过采取检查、比较、分析、纠正等程序来实现项目成本目标,获得良好的投资与社会效益。在投资规模大、工期长,且具有相当技术复杂性的工程时,对应用费用的控制渗透具有很高的要求,费用的控制在整个项目管理活动中起着很大的比重,要与其他环节相互配合,以获取最大利益化。

详细设计、物资采购和现场施工是项目实施阶段的主要环节,等到项目的初步设计完成后,化工建设市场的项目由总承包商与业主方签订EPC总承包合同,项目建设随即开展,进入实质性的项目实施阶段。业主方作为总承包商所服务的对象,需要总承包商能够确保项目实施进度是在一个安全的状态下进行,各方面实施阶段都能得到良性运转,这样才能放心将总工程款支付给总承包商。因此,本文以项目总体进度为主线,对各个环节费用该如何展开,实施阶段费用控制的关键在与编制费用计划和指标,使详细设计、物资采购与现场施工等各个环节相互配合,有效衔接起来,从而将费用控制与项目进度紧密联系1。

二、设计环节费用控制详细实施方案

1.费用计划和控制指标的编制。项目总体进度是编制的费用计划和控制指标总体纲领,要严格执行。总承包商与业主方签订合同后,按照业主的要求确定施工进度,制定出项目总体进度计划,合同价款的费用编制与使用计划要根据可能发生的变更情况进行调整,施工的进度倒排设计与采购进度也要控制在费用指标之内。为了每一个设计工作包、采购工作包和施工分项工程能顺利开展,要确保将项目进度计划实施在各个环节之中。最后为了确保费用执行能在可控范围之内,要使用赢得值原理对费用偏差与费用执行进行定期监控,作出及时调整以应对情况发生。

2.对设计方案进行优化。费用控制的关键在于设计阶段,尤其是在项目实施过程中,影响最大的属于项目投资中的工艺设计。基础设计或初步设计已经对工艺方案和流程有所定型,前期工艺方案在详细设计阶段就应优化处理,这是化工项目前期的主要任务。要使工艺方案达到技术先进、经济合理要求,费控部门要配合工业设计专业人员,确定工艺方案时符合价值工程原理,还要进一步优化设备在材料的选择、管道的布置、建筑物和构筑物的设计等步骤,并将设计条件及时传递给下游设计专业。

各专业设计人员要落实费用计划和逐层分解的费用控制指标,要在前期制定完成。费用控制部门可以制定一系列的考核办法,对设计过程的跟踪检查予以加强。通过分阶段费用的核算对比,以采购进度、施工进度、设计变更单数量、变更金额等条件进行考核。如果在规定时间内,供货商没有及时按照合同将需要的图纸和设计参数进行供给,现场施工版图纸没有及时入库并按期发往现场,都要根据考核制度进行处罚,如果在规定时间完成了则会有相应的奖励。

施工现场情况复杂多变,工程所涉及的专业众多,审核与校核人员不一定能了解全部的情况,因此,要对完成图纸的审核与校核,可以在设计人员完成设计图纸之后,由各设计专业技术负责人传给其他部门一同检验。对口专业人员可以对图纸提出良性建议,并根据自身情况及时作出反馈;专业工程师可以与设计人员对图纸进行会审,将会审过程中出现的问题与施工单位现场人员进行修改,使设计变更在现场施工的环境中出现的概率降低,就可以将图纸入库了。采购部门将费用计划和指标进行前期分解,对比计划采购指标中的采购量与请购数量,出现偏差过大的情况要向各设计人员反映情况,以便他们及时查找情况,并对采购计划作出调整与修改。要强调工艺专业在设计过程中变更而对其他专业的制约与影响,如果组织协调的制造商没有对图纸及时提出合理化建议,在施工过程中工艺专业的变更就会导致其他专业出现大的变动,因此一定要精细化审核工艺专业,避免错误的发生。

三、项目采购及施工费用控制的主要内容

1.控制物资采购管理的调配工作。对于承包商来说,在总承包合同中,化工项目因其种类多、数量大、技术要求高的特点,所需的设备、材料费就占了总价的60%~70%之多,有时甚至会超出这个比重,要想获取利润,就该控制好设备、材料采购费用的调配工作。

(1)合格供货方以招投标方式进行甄选。通过招标的方式优选信誉良好的供货商,保证采购设备与大宗材料属于同一档次,能够符合工程施工标准,是合格的产品。供货商要想缩短采购周期,避免额外工作量的出现,就要与采购部门、设计部门、费控部门及商务部门保持良好的合作关系,通过各部门之间互相、有效的配合,使总承包商获取最大的利润。

(2)合理根据总体进度安排采购时机和采购数量。出现采购限价偏低的情况,要向费控部门申请变更采购限价,在分解的费用控制限价之内对采购单价进行严格控制,并根据费控部门重新制定的采购限价进行采购。总承包商与现场施工单位的采购有一个分交范围,采购人员要对设计人员列出的请购单进行仔细审核,剔除施工单位采购范围内的所需材料。为了避免浪费现象的发生,采购裕量要进行严格把控,按照审核后的请购单数量购买材料。

(3)加强掌控投备及材料到货时间的管理。为满足施工进度的要求,各项支出费用尽量降低,设备及材料到货入库后进行分类标记与分类存档,做好出入库管理与归档记录,使施工进度能够与设备及材料到货的时间相匹配。专业工程师必须对施工单位上报的材料领取计划进行严格审核并签字,材料库房管理人员在见到专业工程师签字批准的材料计划方能让施工单位将材料领取出库。材料库房管理人员要对材料库存进行严格管理,定时对材料的请购量、库余量进行盘点,并做好材料入库、出库量的记录表。施工现场出现临时变更而对材料的用量进行增加或减少,需要提前向采购组申报变更计划,由采购组根据情况做出调整和补充,并做好相关记录,将准确的数据提供给最终结算,减少浪费情况。

2.专业承(分)包商以招标方式进行甄选。

(1)选择能力较强、信誉较好的专业承(分)包商。签订的分包合同要采取固定综合单价模式,对合同条款中的固定综合单价所涵盖的范围加以细化,明确各项条款中工程内容的细节,签订前要将总承包商与分包商的职责范围清楚界定,使模棱两可、导致合同条款出现争议这一现象不会发生。

(2)对严格审批施组方案认真执行。施工单位所上报的施工方案要经过总承包商的严格审批,并将方案上报至业主与监理各方。施工单位根据批复的工程方案进行施工,在事前要准备好施工工作,安排合理的施工顺序,推行流水作业,使施工进度得到均衡进行。为了节约施工费用,要集中吊装大型设备,使大型吊车的租赁期限得到合理安排,机械设备利用率得到提高。

(3)控制工程款的审核,按照费用逐级分解指标进行。费控工程师协同专业工程师要对施工单位每月上报的工程款项进行审核,对比工程量的工程进度,要是发现存在有虚报超报施工进度的情况,便予以施工方扣除所属分部分项工程所有工程量的处罚。完成工程量的审核之后,再计算出本月进度款中结合合同所签订的综合单价是否属实,并比较前期分解到分项工程的各部分使用费用,要迅速找出超出费用使用计划的原因。比如在综合单价中出现了偏差较大的套错情形,要及时分析原因,并调整后续工程费用受其影响的使用情况,使工程顺利开展。

(4)控制变更签证发生的费用,要严格按照合同执行。要减少现场变更签证的情况发生,要求按照合同内容严格执行,以控制工程费用。施工单位想要通过现场签证收取设备材料卸车、二次倒运费的费用,可合同中规定了该项费用已经包含在综合单价的设备材料安装费中,再次索取是不合理的,施工单位要按照合同所指定的条款来执行,放弃该项材料费的现场签证。专业工程师要严格杜绝关系签证和人情签证,对现场实际情况进行确实认证,认定额外增加的工作包含在合同范围之内,费控组将收到的签证单进行二级审核,并及时给出预算处理方案,确认变更款是按照合同约定来收取的,等到所属部分工程完成之后,后续的工程款项得到及时支付。

3.进度结算与付款的办理。费用控制工程师要及时与业主方沟通,保证项目资金在能在总承包商与业主方进度结算时能及时到位办理结算和付款,按期完成形象进度。业主财务部门根据费控工程师前期施工的形象进度控制点,保证结算的金额充裕,能主动在下一个月按时支付,使总承包商与业主方的进度结算能够以里程碑付款方式进行。

在整个项目实施过程中,总承包商与业主方签订的是固定总价合同,即使再严密合同都有可能出现界定不清的地方,情况往往不可预见,只要不是由业主方的原因引起的风险和变更,总承包商还是根据合同收取价款。费控工程师要想对业主进行费用索赔,就要确认变更的签证工程量,灵活利用合同中出现的漏洞,做好现场资料的收集。对于业主委托的额外工程合同,对业主方的审核要积极配合,及时签订补充协议,结算和付款得到办理,便于工程的详细预算与相关手续得到良性运转2。

四、结语

综上所述,为了降低EPC总承包项目的费用成本,确保EPC总承包项目的整体工作质量,通过加强对费用控制的管理,尽可能地提高工程的时效性。同时,EPC总承包项目实施阶段的费用控制涉及工程建设的每一个角落,要采取有效的控制方法,才能收到较好的效果。

摘要：文章针对EPC总承包模式下项目实施过程的费用控制方法展开了探讨,对项目实施阶段的费用控制作了详细的概述,并给出了一系列有效的具体控制方法,以期能为有关方面的需要提供参考借鉴。

关键词：EPC,实施过程,费用控制,方法

注释

11陈志.EPC总承包模式下的项目费用控制探讨[J].有色冶金设计与研究,2013(1)

epc项目管理过程实例 第7篇

关键词：电力设计院;输变电工程;EPC总承包;投资控制;优势和策略

前言

随着国际经济一体化的快速发展，EPC工程总承包模式已经成为当前市场上的一种新型承包模式，伴随着EPC总承包工程模式的日臻成熟，愈来愈多的设计院也慢慢向着工程总承包的方向发展。如何针对EPC总承包工程的优势和设计院的特长，对EPC总承包工程的管理模式进行研究，已经成为一个热门话题。

一、输变电工程EPC风险及项目特点

输变电工程EPC项目具有以下几个特点：

⑴风险多样性和复杂性。输变电工程EPC总承包必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险，输变电工程项目是一项技术密集型的工程，在工程项目建设的过程中涉及很多的专业技术。

⑵风险具有全局性，且项目投资金额大。输变电工程EPC项目风险遍及工程项目的整个生命周期，各个阶段的风险具有很大的关联性，而不是各阶段或各个过程分割开来的项目风险的简单组合。而且输变电工程是一项技术密集型、资金密集型的工程行业，工程项目的设备、设施等固定资金投入额比较大。

⑶风险具有差异性且项目建设周期长。输变电项目工程是一项涉及多部门、多专业的工程，且会受众多因素的影响，尤其是一些大型的国际输变电工程EPC项目，可能涉及多个国家或地区，再加上工程项目本身的性质、规模、要求不同，施工条件、施工组织、施工方法也各有特色等，投资持续时间长，从而导致输变电工程项目建设周期长。

二、电力设计院在输变电工程EPC项目中的优势

1、工程项目采取EPC总承包模式具有优势

相对于常规的业主自行建设管理模式，采取EPC总承包模式具有以下优势：

图1-2-2     EPC总承包管理管理模式风险分析图

⑴责任主体清晰，业主风险能够较合理规避或减少。

⑵业主把工程的设计、采购和施工工作全部托付给工程总承包商负责，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，减少了管理接口及业主管理人员投入。总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和总承包商自身创造更多的效益。

⑶EPC总承包商作为责任主体，利用其专业化管理优势，统一管理设计、采购、施工，使项目建设工序并列执行，效率显著提升，可大大缩短建设工期。

2、输变电工程EPC项目可分为依托设计院组建的承包公司和以施工单位为主体组建的承包等几种形式，但工程总承包由设计院来实施有它得天独厚的优势。

⑴电力设计院的设计质量对整个工程建设的效益至关重要。工程造价的确定与控制贯穿于项目建设的全过程。在工程总承包中，长期以来，由于工程建设的建设周期较长，工程建设项目施工阶段的工程造价片面地受到重视，而前期阶段的工程造价往往容易被忽视，这都是由于电力设计院的勘察设计不合理造成的。发挥电力设计院在工程总承包中的优势，要有效的控制建设工程造价，克服工程造价不合理是关键，应坚决把控制重点转移到工程建设前期阶段上来，尤其应该抓住设计这个关键阶段。

⑵由于施工阶段周期长，影响因素多，材料价格波动大，所以对施工阶段的造价控制是全过程造价控制不容忽视的。施工阶段是将设计变成具有使用价值的实体的过程，也是实现工程造价有效控制、为合理确定工程造价提供原始依据的过程。设计院同时在总承包过程中，充分发挥设计院的主导作用，有利于设计、采购、施工进度上合理交叉。既缩短总工期，又有利于保证分项工期，能有效地对项目全过程进行进度、费用和质量的综合控制。

⑶设计院具有较强科研力量和信息广的优势。

在设计方面，设计院考虑到自身的成本和效益，更趋于将新工艺新材料应用到工程建设中，还以能从整体上把握整个工程建设的质量。而且在加强科研力量、研发先进工艺、先进的施工方法等方面设计院也是走在前面的。同时由于设计院各专业均同设备生厂家联系紧密，可收集各种设备的性能、质量、价格的数据，建立设备材料数据库系统;建立工程单位造价数据库系统，方便为今后工程预算、设备材料的采购等提供信息资源，具有深远的意义。

在造价方面，电力设计院可通过积累大量类似工程项目的初步设计概算和施工图预算数据的基础上，建立造价资料数据库，为后续的结算管理做好参考工作。在初步设计和施工图设计阶段，初设概算及施工图预算均由设计院具有各专业拔尖的造价人员编制，比较清楚输变电工程EPC项目投资控制的要求和要点。故在竣工结算阶段，能与各专业设计人员充分沟通联系，能清楚地审查工程竣工结算资料，有利于竣工结算的顺利编制，从而能有效地控制工程投资。

三、输变电工程EPC项目全过程投资控制应对策略

EPC工程项目管理即为以总价合同方式对工程项目的设计、采购、施工、试运行实施总承包，在这种承包模式下，项目总承包商要对供需项目的全过程费用负全部责任。针对EPC输变电项目工程存在的特点和风险，我们可以采取以下的控制措施。

1、做好前期初步设计，编好初步设计概算

初步设计概阶段首先要把握好工程方案设计，在设计输变电项目工程之前要进行实地的、全面的、深度的勘察，保证所设计出来的图纸完全的符合本次输变电项目工程，在工程施工中没有过多的变更因素，力求以真实、准确的基础资料作为工程设计的依据，避免在工程开工时就造成投资的失控。

为确保工程设计能够很好的符合施工现场环境，组织有关部门和一批懂法律、懂造价、懂设计、办事严谨的专家对项目进行论证、咨询，特别是造价与财务部门要密切配合，尽可能准确地计算出包含前期经费、土地成本、资金成本及管理费用、技术服务费等工程造价，要加强对项目的经济效益社会效益、环境效益进行科学的预测和评价，选择技术上可行、经济上合理的建设方案并编制投资估算。

2、优化设计方案，编制合理的施工图预算

在设计过程中，要运用价值工程分析方法对设计方案进行同比优化选择，注重工程项目的功能分析，将技术问题与经济问题紧密地结合起来，以最低的项目寿命周期成本，实现项目的必要功能，力求在技术先进、安全可靠的条件下，择优确定技术经济效果好的设计方案。

施工图预算的编制和审核，按施工图纸以投标报价的计费原则进行施工图预算的编制和审核，按施工图纸以投标计费原则编制施工图预算，与概算进行比较、分析，从中可以了解到项目在工程数量上的变化，通过工

程静态指标的比较、明确工程可知项目控制目标的合理性、正确性，从而对施工图预算中不合理部分加以调整，达到有的放矢的项目投资控制，为项目投资控制的决策提供建设性的意见。施工图预算编制地越合理，往后的竣工结算变更将会更少，从而有利于工程全过程的投资控制。

3、提高招标质量，做好合同管理

在专业工程和劳务分包工程的招标阶段，设计院应认真做好投标报名企业的资格审查，严把市场准入规则，把符合施工要求的报名企业定为竞标单位，是保证工程质量、降低工程造价的前提。为避免工程实施过程中与原招标图纸相比发生较大的设计方案的变更，从而引起造价大幅度增加，使工程的造价控制陷于被动，在项目施工招标时应尽可能采用详细完整的施工图招标，用于招标的图纸越详细明确，越有利于今后造价的控制。其次，还需要做到强化招标投标的合同管理。特别输变电工程，由于标的大、履约时间长、协调关系多，合同尤为重要，更要重视合同的严密性，少留机动条款，要制定设计合同管理机制，注重索赔。

4、注意施工过程设计方案的变更，严格控制设计变更

在项目的实施过程中，经常会碰到来自业主方对项目要求的修改，而且设计方会由于业主方要求的变化或现场施工环境、施工技术的要求而发生的设计变更等。因此在输变电工程中，专门制定《工程变更和签证管理暂行规定》，从经济的、技术的、管理的角度多方面采取措施。主要包括有：①无论是承包方、发包方、设计方、监理方提出的变更，均需经过充分论证，并履行相关的确认手续后实施;②严格审核承包商编制的施工组织设计，对设计变更施工方案进行技术经济分析;③健全设计变更审批制度，对于每一项合同条款的修改、补充都要考虑到对投资控制的影响。从工程的招标文件编制到合同的签定，从工程的开工到验收投运都要坚持参加，以防止中途脱节，造成对现场情况的不了解，从而保证在现场签证、变更工作量方面心中有数。

5、根据合同和施工过程文件，审核分包工程竣工结算

竣工决算如何真实地反映整个工程的实际造价，从一定程度上也反映了承包方对工程造价管理的能力。电力设计院在参与了前期与项目有关工作以及工程实施过程中投资控制的基础上，在竣工结算时，应着重审查结算资料的有效性和合理性。在输变电工程EPC项目进行专业工程和劳务分包工程竣工结算审核时，我们要求工程索赔和变更不仅要具备一定的条件，而且要有理、有据、合法，索赔必须符合所签定的建设工程合同的有关条款。

结语

输变电工程EPC项目的投资控制是一项复杂的系统工程电力设计院在工程总承包中具有至关重要的作用，发挥电力设计院在工程总承包中的优势具有长期性和复杂性，把EPC工程总承包管理模式应用于各种工程当中，已经成为社会发展的趋势，各参建单位的通力协作，才能实现工程造价的全过程的控制，才能使有限的建设资金创造出最大的投资效益。

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