报业集团论文范文

报业集团论文范文（精选12篇）

报业集团论文 第1篇

华商报业集团是我国在国内多个区域参与报纸经营管理的传媒集团, 它以陕西《华商报》为基础, 业务涉及报纸、杂志、网络、印务、电子商务、物流配送等。经过十年的发展, 华商报业已经成长为西部地区乃至全国具有重要影响力的传媒文化企业集团。从市民生活报到公信力报纸、从单一模式到批量复制模式、从单一发行到整合营销、从单一的《华商报》到如今的多报多刊多网, 华商报业集团用华丽的转身形成了特有的“华商报”品牌模式。其表现有以下几个方面:

第一, 唱响“民生新闻”主旋律。华商报始终把“奉献最有价值的新闻和信息”作为办报的基本理念, 而“贴近读者”则是《华商报》一贯的办报宗旨。以民众的生存状态为关注的焦点, 以民众的视角表现民生价值和人文关怀理念, 为民众提供了在实际生活中有用的、有价值的信息。

第二, 独特的版式风格。《华商报》的视觉设计和形象包装吸收了国内外报纸的优点, 确立以港报为主的高度商业化的版式特点, 最终形成了自己的视觉识别:鲜明色彩特点符合北方审美意识的相对稳定的版式推广风格。

第三, 独到的新闻传播理念。坚持报纸是一张“有用纸”, 打出了“奉献最有价值的新闻和信息”的传播诉求, 实现了由追求可读性到追求新闻信息有用性的转变;采取轻松、幽默的娱乐化传播方式, 追求一种阅读快感;除了突出信息服务功能外, 《华商报》的另一特点是体现人文关怀。为灾区群众募捐、帮民工讨工资、为读者寻找失散的亲人等都是《华商报》新闻报道的重要题材。

第四, 行之有效的“配送”模式。《华商报》在事业上升阶段采取了压缩生产成本 (主要是发行成本) 的手段, 方法是推出“黄马甲配送”。配送不是《华商报》首创, 但是《华商报》的配送队伍堪称一流。配送的实质是扩大报纸发行推广人员的服务范围, 充分利用市场资源, 实现发行人员满负荷工作, 降低发行成本。

南方报业集团传播理念

南方报业传媒集团的前身为南方日报报业集团, 于1998年5月18日正式挂牌运作。2005年7月18日, 南方日报报业集团更名为南方报业传媒集团。集团现拥有《南方日报》、《南方周末》等“十报”, 《南方月刊》等“六刊”, 南方网等“三网”, 一个出版社 (南方日报出版社) 。在2006年“中国500最具价值品牌”评选中, 南方报业传媒集团报业综合品牌价值达到87.24亿元, 高居全国平面媒体集团之首, 已经成为报业品牌经营中的一面旗帜。

南方报业集团的品牌模式特征主要在于实施新媒体挺进战略, 实现了跨媒体、跨地区、跨行业经营突破性的进展。成功构筑报纸、出版社和网络三大平台的立体化组合, 逐渐朝着传媒业品牌集团的方向延伸, 以“品牌媒体创新力量”为轴, 以平面媒体、网络媒体、移动媒体、图书出版、文化会展、文化实业和传媒的社会公益活动为“七大舰队”, 全面出击, 使南方报业传媒集团呈现出更加丰富的品牌群体架构。

第一, 差异化的品牌定位。南方报业传媒集团实行的是“多品牌”经营, 集团下属的子报、子刊都有明确的目标市场和目标受众。如《南方周末》是一份覆盖全国的高品位报纸, 知识分子是其核心读者群, 其传播口号是“南方周末:记录时代进程”。《南方日报》是广东省委机关报, 目标定位于广东各界高层次、有影响力的受众, 其品牌传播的广告语是“高度决定影响力”。

第二, 独创的“报系”经营理念, 形成了巨大的协同效应。目前, 南方报业传媒集团已经拥有3大报系:南方周末报系、南方都市报报系和21世纪报系。如南方周末报系以南方周末为核心, 旗下有《南方人物周刊》和《名牌》两个刊物。南方报业集团“报系”发展的优势在于:能够更好地移植和复制成功的经验;能够更好地利用集团和报系的品牌资源, 缩短新办媒体的成长时间;决策更直接、更快;能更迅速地对市场变化做出反应。

两大报业集团品牌传播的比较

“华商报业”的发展策略与“南方报业”发展模式都是集团化和跨媒体发展趋势的产物。然而, 两者又各具特色:

品牌的利用方面。“华商报系”成员中的后来者都是基于《华商报》早早打下的品牌和在陕西读者群中传统的强势地位而开办的, 这较好地利用了品牌效应。但是相比南方报业“报系发展”的多品牌战略, “华商报系”的品牌则要逊色不少。南方报业多品牌的优势在于它无论对整个集团的稳定收益还是对市场的抢占都能起到重要的作用, 从这个角度说, 在不断变化的媒介市场中竞争, “南方报系”的发展比“华商报系”更安全。

受众市场的覆盖。在这方面, 华商报业与南方报业难分伯仲, 都涵盖了报纸、期刊和网络等媒体。然而, 除此之外, 南方报业势力庞大的媒体军团还包括《南方人物周刊》、《南方农村报》及21世纪报系这种专业性极强的媒体, 而这些更偏向专业化的内容都是“华商报系”所缺乏的。从这一角度看, “南方报系”的优势更为明显。

在地域扩张方面。这一点二者应该说是各有千秋。与《南方日报》征战上海、广州、北京、深圳等大城市不同, 《华商报》走的是西北+东北+华北 (一些报业竞争力不是很强的二线城市) 的路线, 颇有点农村包围城市的味道。但是更多的人把华商报业的布局理解为直辖市战略。而南方报业则与光明日报报业集团联手打造《新京报》, 强势进入北京报业市场, 成为中国媒体跨地域经营的一个成功范例。另外值得一提的是, 在国内市场中, 《南方周末》具有其他全国性周报所无法比拟的影响力。尽管《华商报》以日发行50万份的姿态傲立, 但就其影响力来说也只是一个城市报, 而不像《南方周末》那样成为一份覆盖全国的高品位报纸。

联系城市背景比较。经过了几年的拼搏奋战, 《华商报》成了西安报业市场的强势媒体。“西安报业市场的纷争实际上在2003年就已经结束了。现在在西安报业市场, 已经没有谁可以把《华商报》打倒, 除非它自己倒下。” (1) 西安的报业市场渐趋形成华商集团“独领风骚”的局面。反观广州的报业市场, 广州日报报业集团、南方报业传媒集团、羊城晚报报业集团持续上演着一场轰轰烈烈的“三国演义”, 其竞争的结果是目前广州报业的发展领先全国, 三大集团都成为国内报业经济发展的排头兵。在竞争的压力下不断提高自我的南方报业集团, 相比安于在寡头垄断中独领风骚的华商报业集团, 显然更具创新的动力和竞争力, 其保持竞争优势的前景更为乐观。

华商报业的经营对策

虽然在集团化的过程中, 华商报业也在不断地摸索、学习与创新, 但是南方报业集团强势的多品牌战略、更细化的受众定位、竞争激烈的外部市场环境更符合当下报业集团化的发展趋势。华商报业必须正视不足, 应对激烈的经营挑战。

强化人才战略的实施。“经营媒体时代人力资本是真正的核心资源, 优秀的人才是保持传媒机构核心竞争力的持久动力。” (2) 华商报业集团可以根据核心能力创建的需求及发展愿景, 制定人才培养战略, 建立科学的人才培训模式和方法。同时, 要建立现代企业制度, 实现传媒资本的市场化和人力资源的资本化。华商报业先后与西北大学、陕西师范大学成功建立起的校报联合培训体制说明, 理论与实践的紧密结合无论是对华商报业集团还是对整个陕西地区报业的发展都是有利的。

适应市场的变化适时调整经营策略和办报理念。主动顺应数字革命的发展趋势, 突破传统模式, 实现六个方面的转型与创新 (3) :一是在思维模式上, 实现从大众传播时代到分众传播时代的突破。从“传播者本位”向“受众本位”转变, 巩固和扩大报纸的受众基础。二是在产业模式上, 实现从平面媒体到“数字内容产业”的突破。通过技术装备的现代化、出版载体的现代化、出版内容的数字化, 推动产业升级。三是在管理模式上, 实现从事业法人到事业、企业双重法人的突破。四是在竞争模式上, 实现从同质竞争到创意竞争的突破。内容为王, 创意为先, 从新闻报道、发行营销、广告经营、活动等方面全方位提高报业的创意策划水平。五是在发展模式上, 实现从规模扩张到品牌扩张的突破, 进行高层次的战略竞争。六是在博弈的模式上, 实现从非合作博弈到合作博弈的突破。在竞争中, 更强调理性和双赢, 与其他媒体和行业进行各种形式的合作。

摘要：华商报业集团在侨联的支持下异军突起, 用华丽的转身诠释了一个让媒体同行敬佩的“华商报”模式;南方报业集团的报纸多品牌差异化定位、独特的“报系”发展模式, 凝聚和体现着“南方人”大胆、创新的精神。作为一个小有成功但仍年幼的报业集团, 华商报业尚有很长的路要走。

关键词：华商报业集团,南方报业集团,品牌模式,比较

注释

1 傅丰敏:《试论报社核心能力的创建模式》, 《中国报业》, 2001 (12) 。

2 沈志强著:《报业集团核心竞争力的培育与发展》, 《现代传播》, 2003 (5) 。

哈尔滨日报报业集团 第2篇

哈尔滨日报报业集团——直面挑战 科学发展

《哈尔滨日报》创刊于1945年11月25日，是中国共产党在全国特大城市中最早公开发行的市委机关报。作为东北党报的先驱，《哈尔滨日报》如曙光中的旗帜，见证了新中国的诞生，与共和国一同成长。

1999年12月,经中共中央宣传部同意、国家新闻出版总署批准、哈尔滨日报报业集团正式组建成立,成为中国报业史上第一家获得企业法人资格的报业集团。从此，哈报集团全力构筑有哈报集团特色的现代企业管理运行体系，通过体制改革和机制创新，哈报集团走上快速发展之路。一个以“一个核心板块”——新闻出版板块为核心、“两个支柱体系”——报业经济体系和实业开发体系为支柱的多层次、多产业的现代化企业集团，以其跨越式的发展，确立在黑龙江省报业的龙头地位。2008年，哈报集团实现销售总收入4.66亿元，比上年增长8.93%；实现广告总收入3.146亿元，2009年，实现广告总收入3.25亿元，2010年实现广告收入3.5亿元，连续三年增长率达到7%以上，不断创造历史新高。

中新报业集团之比较 第3篇

以我之见，中新发展报业集团的大方向是一致的：一是要整合各种资源，取得规模经济效益；二是要更好地为国家利益服务。新加坡报业集团编辑总方针就明确写道，旗下的报刊"都致力于为读者、为国家服务，并照顾到我们的国情和社区的需要与愿望。它们也致力于协助增加新加坡的国家力量和克服弱点"。新加坡政府和媒体有共识，两者之间是配合与合作的关系，而非对抗的关系。这和国内办报的宗旨多少有相同之处。而且，在当前形势下，两国的报业集团都须尽快壮大自己的力量，以应对来自国际化及海外媒体集团竞争的巨大挑战。这一点则完全相同。

然而从经济实力上来看，两国报业集团差距巨大。虽然受经济不景气影响，在２００２财政年里，拥有近３８００多名员工的新加坡报业控股集团营业额达９亿多新元，约合４３亿元人民币，税后净利则为３亿多新元，约合近１５亿元人民币。作为新加坡最大的上市公司之一，集团２０００年的营业额曾高达１０亿新元，净利达到４亿多新元。集团依托旗下丰富的报纸内容和上千名记者编辑，还成立了电视与网络部门，建立起多媒体平台。与此相比，全国经济效益最佳的报业集团之一的上海文汇新民联合报业集团有员工２８００余人，２００２年利润却仅有４亿元。国内的众多报业集团被称为"翻牌"报业集团，虽然成立了集团，不过改名称而已，但在提高效益和扩张规模上并没有大的作为。

那么，新加坡报业集团是如何在强调社会与政治职能的同时，建立起现代化企业制度、取得如此大的经济效益呢？大概主要有以下经验值得参考：

一、报业集团以盈利为本

国内报业集团按国家要求不以盈利为主要目标。与此不同，追求利润是新加坡报业集团的核心价值观念，因为回报股东是所有上市公司存在的根本出发点。自公司前执行主席林金山１９８８年上任至２００２年年底宣布卸任，集团股东的资金增加了六倍半，集团分发的年股息增加了六倍。集团净利比１９８８年翻了四番，市值达７３亿新元，成为新加坡第六大上市公司。

现代化的企业需要现代化的企业家。新加坡报业集团的最高管理机构董事会的成员多是大公司领导人，包括本地闻名的银行家和实业家。负责商业经营的管理人员也都接受过管理方面的训练并有长期的管理经验。除个别情况外，经营部门的负责人都是专业管理人才，而非记者编辑出身。这与国内报业集团的经营管理人员大多不是专业人才的情况恰好相反。

从２００１年年底起，新加坡报业集团便开始系列降低成本措施，包括减薪、裁员，紧缩电视投资规模，将旗下的亚洲网公司从股市上摘牌，员工或被裁退或重新安置。经过这番整顿后，截至２００２年８月底，集团员工成本减少了１４．５％，职员总数计３７６９人，比一年前少了５９９人。这样做是否属短期行为、是否有利于企业长期发展，值得商榷，但媒体的这种适应市场形势的企业运转机制还是值得肯定的。

二、报业集团注重发展报纸核心业务

国内报业集团在政策限制下，提出将采编与经营部门分开，采编是事业单位，经营则可企业化。但报业经营部门成立新的营利性企业从事与报业内容采编制作无关的业务，而且必须独立核算经营，似乎这里面没有什么突出的市场优势与竞争力，目前也没有成功的商业模式可循。新加坡报业集团来自报刊的商业广告收入占总营业额的７０％左右。因此，报刊的发行量和广告收入是集团经营的中心。在多元化方面，集团曾在许多年前购买了一些房地产，由于收益相对较差而影响整个集团盈利。２００２年１月，集团宣布考虑把房地产业务分拆出来成立房地产公司，并在本地上市。然而半年后，集团又宣布市况欠佳，区域经济不稳定使行情恶化，因此决定放弃上市计划，专注于核心媒体业务，主要是报纸业务。此外，集团还表示会利用适当时机和方式脱售电信、房地产等"非核心资产"，增加股东投资价值。

三、政府对报业集团的调控以法规为主

新加坡报业集团作为一个企业，在市场上显示出强大的商业竞争力。那么，政府对其管理是否就因此削弱了呢？事实上，新加坡政府对媒体管理甚严，有不少限制，但政府对报业编辑方针的调控多通过法规和及时沟通进行，和国内相比，较少随意性和行政干预。

第一，为确保新加坡的报纸掌握在以国家利益为重的新加坡人手中，政府对报刊出版公司的股份结构和管理权等作出了明确的规定。根据《报章与印务馆法令》，报刊必须有新闻及艺术部长发出的准证才能出版，准证必须每年更新；公司董事必须是新加坡公民。而且，在这个法令下，新闻及艺术部长有权通过宪报宣布任何在新加坡发行的外国报刊为"参与新加坡国内政治"的报刊，而限制它在新加坡的销售和发行量。新加坡政府还将触犯新加坡法律的西方报刊告上法庭，迫使他们尊重新加坡的法律，为本身的言论负责。新加坡政治领袖李光耀常以纯正的英语对发难的西方媒体当场给予公开反驳或反唇相讥，也是不少新加坡人引以为傲的快事。

此外，任何新加坡报业控股的新闻从业员若因发表某则新闻或文章，或因对某则新闻或文章采取某种立场，而获取来自国外的酬金，则必须在七天内以书面形式向报社负责人报告。

第二，为约束媒体的行为，新加坡也颁有《诽谤法》、《官方机密与不良刊物法令》等。在１９６７年颁布的《不良刊物法令》下，外国出版物如被认为是道德上有害的，如《花花公子》，或是会引起政治、种族或宗教动乱，政府可予以禁止。

第三，在具体报道上，政府也明确划定不少界限，媒体不得越雷池半步，如不准搬弄种族、语文、宗教问题是非，以防有关新闻报道引起国内种族冲突和社会动乱或影响与邻国的关系。

第四，政府官员与媒体保持密切联系，经常通报情况。政府高层会通过聚餐、座谈形式定期和各报总编辑或记者编辑进行交流，介绍政府在一些热点问题上的立场观点。新闻工作者也会受邀参加一些政府部门组织的委员会，阅读到一些"红头文件"，从而加深对国情与政府立场的认识。

报业控股的领导人曾都在政府内部担任要职。林金山就曾任内阁成员达１７年之久，现仍是总统咨询委员会的主席。他们负责报业控股的大方向。值得一提的是，据集团英文报集团总编辑的回忆，林金山从来也不干涉具体编务，从来没有指示他该报道什么、不该报道什么、报道该如何去写。一旦林满意某个总编辑的工作，就会放手让他去做。

四、高素质新闻从业员

有国内大报业集团老总感叹，国内媒体挖人才就像在矿山上找金子那样困难，而国外挖我们的人才就像在海边捡贝壳那样容易。他预料，５～１０年后随着国外媒体逐步进入，将出现人才流失的高潮。大概这里有两个原因，一是实力不足，付不出有市场竞争力的工资；二是有一定实力，但限于国内事业单位死工资，不能拉开差距。国内有些集团管理人员的报酬可能只有国外同行的十分之一或是几十分之一，但其办公条件之气派，常能使国外同行瞠目结舌。

新加坡的报业则不同。报业控股旗下的第一大报《海峡时报》迄今已有１５０多年的历史。从创建之初，《海峡时报》就注重商业经营，依靠雄厚的财力吸引优秀人才办报，进而提高报纸的发行量和广告收入。日后的报业控股也沿袭了这个经营理念。报业控股的薪酬包括工资、奖金和股票认购权，具有市场竞争力。年景好时优秀员工的花红甚至可以多过６个月，加上股票认购权的收益，远远高过当地其他公司的一般工资水平。而且，一个特别资深记者的公司内部级别可能和总编辑一样，每个级别享受的优惠待遇也大致相同。如此，不少优秀的记者或编辑会专心致志地搞好采编工作，而不会因为工资待遇而追求仕途。由于待遇优厚加之其在当地媒体中的老大地位，报业集团能够从海内外择优录取企业管理和采编人才，为了保证新聘员工质量，报业集团不仅有从发布招聘广告到面试到决定用人等环节的完整人事制度，而且还有严格的考核期和正式聘用手续。

目前的公司总裁和前任都曾是在新加坡政府中表现优异的高级文官。各报的总编辑也都是经过长期磨砺和考验、了解本国国情、能够忠实执行集团编辑方针的老报人，在业务和政治上都过得硬。报业集团旗下《联合早报》总编辑林任君曾很理直气壮地写道："我们不但不与政府对抗，还在准确反映真正民意、引导舆论、解释和宣传政策、对政策进行建设性批评等方面，给予充分合作与配合，协助使政策完善，并使许许多多的良好政策能够顺利实行，最终使广大新加坡人民受惠。我甚至可以不谦虚地说，在促进政府施政效率方面，新加坡媒体的功劳是不小的。要我们拆政府的台？那不是和自己过不去吗？"

从以上分析，我认为，报业集团的政治社会效应和经济效益之间，并非一定是对立的关系。政府对报业集团舆论导向的控制，也并非只能通过行政干预。如果管理得当，报业集团的企业化并不会影响到政府对报业集团舆论导向的宏观控制，两者之间甚至能形成良性互动关系。如依托现代企业经营方式的新加坡报业集团，因能不断提高盈利水平、降低成本、提高工作效率、吸引高素质人才，而成为亚洲实力最雄厚的报业集团之一。而且，由于法制健全、人员政治业务素质高、传播技术手段先进，新加坡报业在引导本国舆论、上情下达、维护国家社会稳定等方面，也起到了重要作用。

不少到新加坡报业控股"取经"的国内报业人士，也对报业控股的现代媒体企业的管理制度褒奖有加。有些大报在成立报业集团当初，还参照了报业控股的模式。不过，因为事业单位性质与企业化经营之间的矛盾，而无法建立起中国的现代媒体企业管理模式。这些年来，随着国内大报的实力增强，办报设施越来越先进，已和国际接轨。但也有老总在被外宾夸奖时自我调侃："你们的钱可以放在自己的腰包里。我们的钱只能用在把办公条件搞得好一些。"在报业控股服务几年里，我参与接待不少国内各大报业集团来访的高层。他们的锐意进取的精神和国内报业集团的蒸蒸日上的势头，使我们中国籍员工感到骄傲。２００３年，又听说国内不少媒体组织在等待批准上市。虽然上市的部分只是报纸的广告、印刷与发行的资产，但上市的本身能促进中国媒体建立现代化企业管理制度、风险披露标准和透明度。一方面，通过法律与市场监督保障股东权益；另一方面，又能通过具有市场竞争力的薪酬劳和股票认购权等物质手段激励员工、保留优秀员工。

报业集团论文 第4篇

2009年12月17日, 黑龙江日报报业集团旗下的《生活报》在迎来生日之际, 宣布成立生活报传媒集团, 并与齐齐哈尔、佳木斯、伊春、鸡西、绥化、黑河、七台河等省内7个城市的地市报“结拜”, 共同组成省市两级报业战略合作联盟, 在全国率先探索都市报体制改革及合作的新模式。此后不久, 大兴安岭的地市报也加入其中。

2010年, 加入联盟的8家地市报均以《生活报》地方版的形式全新亮相。这种以省级报业集团旗下较具影响力的都市报为龙头, 联合全省8家城市报纸共用同一品牌的合作模式, 无疑是一次大胆尝试。此消息一出, 立即在业内引起反响, 如何操作实施、如何保持和谐稳定、如何深入推进成为业界关注的焦点。

一个篱笆八个桩一个品牌八家享

谈到合作联盟组建半年多来的成效, 杨殿军坦言, 8+1合作不仅强化了资源整合, 创新了传媒运营模式, 同时也极大地推动了地市报业的转型升级。

“各地市报确实获得了不小收益。”杨殿军说道。据了解, 变为地方版后, 涉及国际、国内、省内、文化娱乐、体育、时事、财经的所有新闻内容, 8家地市报都可以直接采用《生活报》的稿件资源。这样, 地方版可以集中力量做好本区域的新闻采编, 不仅大大降低了采编人力成本, 也使办报质量得到大幅提高。此外, 合作半年多来, 借助《生活报》的品牌优势, 依托各地方版质量的提升, 各报实现了广告收入的快速增长, 发行量也有所增加, 一些地方版的发行量增幅达到

50%。

当然, 获得收益的不仅仅是加入联盟的8家地市报, 《生活报》也通过“一个品牌八家享”的运作模式实现了增长方式的变革。一方面, 由于8家地市报的加盟, 《生活报》的品牌价值得到提升, 总发行量增加1/3, 达到55万份, 成为黑龙江密度最大的都市类报纸。另一方面, 品牌价值的提升和发行量的扩大也带来了《生活报》广告收入的提高。据统计, 《生活报》上半年广告入账比去年同期增长35%。

此外, 作为国内报业资源整合范围最广、整合报纸最多的战略联盟, 8+1合作联盟使报业资源在黑龙江全省范围内实现了有效整合, 建立起一种报业战略合作的全新格局, 有效地避免了省市两级报业间的过度竞争。合作半年多来, 生活报传媒集团与地市城市报社已由激烈竞争走向战略合作, 实现了互惠互利、合作共赢, 工作重心也从各自拼投入转向共同提高报纸质量、共同抵御市场风险、共同增强核心竞争力, 树立了良好的媒体形象。

八颗“定心丸”消除地市报顾虑

尽管半年多来《生活报》各地方版的办报质量、发行量、发告收入都有所提升, 但在成为地方版之前, 一些社长、总编辑对于报纸要改头换面这件事心存顾虑, 甚至有些不情愿。“毕竟一些地市报的发行量已经达到七八万份。”杨殿军告诉记者, 为使这项涉及面广、难度颇大的改革顺利推行, 给各地市报吃“定心丸”, 黑龙江日报报业集团确立了“四变”与“四不变”的八条指导思想。

所谓“四变”, 一是主办单位发生变化, 合作后各地市报的主办单位统一变更为黑龙江日报报业集团和当地日报共同主办;二是报纸名称发生变化, 合作后各地市报统一变为《生活报》地方版;三是报纸品质发生变化, 合作后《生活报》地方版报纸得到全面提升;四是运营机制和经济效益发生变化, 合作后《生活报》地方版依托《生活报》的品牌优势进行经营, 《生活报》主报与各地方版不再是竞争关系, 并逐步从合作城市撤出, 在双方协议核定的广告额度基础上, 《生活报》还确保各地方版的广告收入增长10.5%, 以大大降低地方版的经营风险。

所谓“四不变”, 一是性质、功能不变, 合作后《生活报》地方版的舆论导向和日常监管由各地市委宣传部负责;二是干部管理监管权限不变, 合作后《生活报》地方版领导班子的任免仍由地市委决定;三是国有资产权限不变, 合作后各报社的国有资产管理权限不变, 仍由相关地市的国有资产管理部门负责;四是劳动人事和工作关系不变, 继续接受原单位管理及享受原单位的工资标准及福利待遇。

“四步走”战略已迈出第一步

记者在采访中了解到, 目前, 《生活报》各地方版的广告业务仍由各报社自己经营, 《生活报》主报也没有退出各地市的发行市场。对此, 生活报社社长包临轩介绍说, 合作联盟实施“四步走”战略, 目前第一步才刚刚启动。

所谓“四步走”, 第一步是内容合作, 即在双方干部管理权限、国有资产权限、劳动人事工资关系等不变的情况下, 由《生活报》与各地市报组成联合体, 将其统一更名为《生活报》地方版, 通过内容和品牌合作, 实现资源共享、协同发展。合作后, 随着地方版采编成本下降以及内容的质量提升, 《生活报》将逐步减少其在当地的发行量, 并帮助地方版提升发行量。第二步是经营合作, 即在内容合作的基础上, 各地方版的经营性业务将全部或者部分移交给《生活报》经营, 进一步提高地方版的市场影响力和创收能力。第三步是按照相关要求与程序, 积极组建由集团控股、各报社以优质经营性资产入股的股份制公司, 省市两级报业的合作进一步向资本层面延伸。第四步是通过搭建上市融资平台, 全面进入资本市场, 真正将报业集团做大做强。

“就合作方式而言, 目前还远没有达到理想的股份制目标。最后一步不能走太长时间, 但这个时间取决于第一步要走多久。”杨殿军介绍说, 为加快第一步的步伐, 更好地整合报纸品牌资源和内容采编, 大幅提升地方版办报质量, 提升采编及经营管理共享平台建设。该平台建成后, 将能通过即时、互动的传输功能, 打破各报社间的信息壁垒, 《生活报》与各地方版在新闻资源层面的完全开放与对接, 降低各报的采编成本, 真正实现新闻一次制作、多次传播。

路径二成立农村传媒集团让《农村报》好看又赚钱

作为黑龙江日报报业集团经营改革的试点以及全面发展的重要组成部分, 《农村报》近年来通过改革取得了广告、发行双丰收的业绩, 并有效实现了3个转变, 即从单一的报纸向全国首家农村传媒集团转变、从媒体经营到经营媒体转变、采编人员从单一的编辑记者向综合复合型人才转变。“通过这些转变, 使《农村报》在一定程度上为我们做好各项为农服务提供了诸多有益的依据。不仅让其成为广大农民了解各种政策、信息和科学技术不可缺少的一张报纸, 面且也日渐成为一些地市县政府职能部门颇为关注的一张报纸。”谈到《农村报》改革带来的发展变化时黑龙江农村传媒集团总编辑李秀波这样说道。

由于经济效益的原因, 许多省份都纷纷停办了农村报改办其他报纸。黑龙江日报报业集团旗下的《农村报》却在不断探索实现了跨越式发展, 特别是近4年来, 发行量增加了50%, 达到11万份, 广告收入由几十万元达到500万元。这一方面与黑龙江是农业大省不无关系, 但另一方面, 《农村报》自身的改革创新之路也不免有着借鉴意义。

人事改革带来活力

谈到改革前的《农村报》, 李秀波介绍说, 2008年他来到《农村报》时, 当时该报人员结构老化, 平均年龄在45岁以上。而且记者队伍层次有较大差距, 其中有些记者不乏是从印务、行政、后勤等部门转行而来。在知识结构上, 当时报社24名员工中正规本科毕业的人员一共才4人, 这其中还包括3位领导班子成员。对于这一人员结构, 李秀波表示, 按照黑龙江日报报业集团的发展思路首先从人事改革入手, 进行竞聘上岗, 整合部门、改革版面、改革人员、调整分配结构, 在这个过程中, 把不适合工作要求、竞聘下岗的同志交由集团另行安置。同时两条腿走路, 在社会上公开招聘有工作经验并且具有较高文凭的人员, 调整人员结构。通过这一举措, 《农村报》年龄结构实现了下降, 整体素质也得到了提升, 为《农村报》的发展奠定了基础。目前, 《农村报》80%以的员工为本科以上的学历, 并且这一比例仍在不断上升。

同时, 记者了解到, 在针对编辑部的改革中, 《农村报》倡导小编辑部大经营的理念, 周三刊四开八版, 从8个编辑减为4个编辑, 个人收入增加的同时, 版面质量也得到提升, 削减下来的编辑则充实到记者队伍中。“市场化的运作带动稿件质量提升的同时也带动了影响力的提升, 发行量也自然实现了增长, 毕竟地方政府得到了实实在在的服务。2009年发行量同比增长10%, 并且订阅量的92.7%实现了自费订阅。创收方面, 通过策划专项活动、涉农活动、联办活动等多种方式经过近1年的努力, 2009年1月, 经营上实现了新突破, 完成广告收入500万, 比2008年增长了47%。”李秀波在谈到改革带来的新气象时颇感欣慰地说道。

立体构架拓宽发展之路

今天的农民与过去大不相同, 他们的品位提高了, 他们选择各种媒体的余地大了, 报纸办得不好, 读者是不会掏钱买的。李秀波认为, 这个道理正助推着他们必须把报纸办好。

2008年10月, 《农村报》抢得了媒体融合时代全面占领广大农村传媒市场的先机, 垂直门户网站乡村网正式上线, 极好地实现了《农村报》与网络的互动, 目前已经开始视频业务的开拓。同年11月, 面向广大农村市场的新型手机报———《农民百事通》成为农民通过手机了解世界的又一窗口, 目前订制人数3万有余, 并且随着服务的进一步深入, 已呈现出增长态势。2009年2月, 《农村报》与中国农业发展银行合作, 启动在该省9026个行政村每村设立一座永久性、多功能的“新农村阅报栏”的项目, 使党的方针、政策、科技致富和市场信息与农民“零距离”。

作为国内唯一一张与共和国同龄的农村报, 《农村报》坚持让农民订得起、看得上、读得懂、信得过、用得着的办报理念, 在2009年成立农村传媒集团后, 《农村报》已经从一张报纸发展成为以《农村报》为龙头, 兼具一刊、一网、一手机报、一研究中心的现代农业传媒集团, 全面提升了涉农专业媒体为“三农”服务的能力和水平。目前发行与经济效益已跻身全国涉农类报刊前五强。

同时, 在农村传媒集团的构架中, 黑龙江区域经济与农村发展研究中心的作用也不容忽视。“目前我们整合了12所大学的60位农业专家, 利用他们的智力资源作为平台, 出具涉农调研报告, 或可承接涉农类课题研究。并且可以利用集团媒体在社会推广、传递。重点报告已成为省委、省政府决策的参考规划顾问。”李秀波说道。

合理规划明确方向

谈到成立农村传媒集团后的感受, 李秀波认为, 其对外的影向力、知名度扩大了, 可以运营的空间也扩大了, 并且集团内部人力资源和其他资源实现了互补及优化配置。谈到农村传媒集团的下步打算时, 李秀波重点提到了新媒体的发展。“必须大力推广乡村网和手机报, 毕竟网络在农村的普及率正在快速地攀升, 我们必须紧跟这一发展形势。”

在网站构建上, 实现乡村网从门户向专业网站过渡, 目前已经调整完毕, 将新闻资讯全部删除, 从大而全的门户网站向以农业服务为主的网站过渡。使其知名度和影响力进一步扩大、覆盖更广泛, 并且探索乡村网网上交易平台和商务功能, 以增强其影响力。同时, 在扩大手机报的覆盖率方面, “目前还有一部分农民一是不懂互联网。二是买不起电脑, 但他们中绝大部分拥有手机, 因此, 我们还要把市场进一步细分后逐渐占领市场。”李秀波补充道。

在经营方面, 李秀波也表示, 利用农村传媒集团成立之契机, 他们将进行对外合作, 进一步开展多元经营。一方面进行黑龙江大脚超市连锁有限公司的市场调研和招商引资, 通过股份合作, 使传媒集团介入商业流通领域。另一方面, 介入会展领域, 社会效益、经济效益两丰收。同国家、省内知名涉农展览公司合作, 召开涉农产品展会如中国涉农新技术、新成果展览等, 并且开展涉农产品的代理和经营。利用农业传媒的资源优势同厂商合作, 通过承招各县乡代理商使农村传媒的经营业务有新的空间。

路径三报业集团揽全局市场前景趋明朗

在过去一年里, 黑龙江日报报业集团通过改革的逐步推进, 整体办报质量有了长足进步, 涌现出一大批高质量、有重大社会影响力的新闻报道, 《黑龙江日报》去年被中宣部11次新闻阅评表扬, 超过过去3年的总和。除农村传媒集团、生活报传媒集团两翼齐飞外, 黑龙江日报报业集团旗下的《老年日报》作为经营改革试点, 在发行和广告面临诸多困难的形势下, 2009年的发行量也实现了3.5%的增长, 为近年来增幅最大的一年, 广告收入也超额完成任务。

广告发行齐头并进

作为集团收入命脉的广告经营, 黑龙江日报报业集团连续3年一年登上一个新台阶, 年增幅达17%, 为集团各项事业发展提供了物质保证。不断深化发行体制改革, 发行工作同样连续3年一年登上一个新台阶。2007年, 该集团实现报邮深度合作, 《黑龙江日报》发行量首度突破12万份, 《生活报》同比增长4万份, 发行费用降低400万元以上。2008年, 《黑龙江日报》在12万份的基础上继续攀升, 《生活报》也实现了做大哈市发行量、做强其他中心城市发行量的战略目标。2009年, 发行工作也再次取得新突破, 集团党组下决心实施的哈尔滨报刊零售车工程取得了突破性成果, 改变了《生活报》在零售市场上的不利态势。

一切改革听市场

媒体间的竞争可以说是一个艰苦的创新历程。“创新像雾中行车, 能见度低, 要不断调整方向。”杨殿军表示, “创新具有挑战性, 我们目前面对的所谓媒体困境其实是件好事。人的本性都不愿意主动离开舒适地带的。人都有惰性, 都愿意把成功的事情反复地重做, 但如果我们在压力和竞争中主动向前迈进, 那将是一片海阔天空。指引我们方向的就是来自市场的反馈。”

谈到黑龙江日报报业集团全面发展的起步时, 杨殿军介绍说, 集团首先从内部把传统的机关化机制体制改成企业化的体制。3年前, 党组面对的是处级干部按照省有关部门核定的指数已超编近百人。面对这一形势, 报业集团通过全程公开竞聘, 真正把人才用在了合适的地方。“人才是助推集团强大的动力, 只有这种体制机制才能应对市场的竞争。”杨殿军补充道。

“有了机制体制保障, 我们便开始寻找模式推进集团的变革。集团全面发展离不开做强做大, 而做强之前先做大, 大怎么做, 这是我们一直思考的问题。”杨殿军告诉记者, “我们希望打造一批二级子集团。”比如生活报传媒集团, 其并不仅是《生活报》加上8个地方版, 它还有生活知道网、手机报, 通过与地市报的战略合作, 省市两级报业在新形势下壮大规模, 生活报传媒集团跨区域、分众化经营, 为丰富业务层次和产品架构、提升核心竞争力、做强做大报业集团创造了条件, 同时, 杨殿军认为, 成立黑龙江农村传媒集团, 是《农村报》做强做大的必然要求, 也是媒体未来发展的必然趋势。其正是运用现代企业的经营理念和办法进行运作, 从而使媒体实现了实质性跨越。

将融合进行到底

一个报业集团的全面发展离不开跨媒体运营, 为此, 黑龙江日报报业集团也参与了全国城市网络电视台的建设。这一项目由深圳广电集团牵头, 26家媒体共同组成全国城市网络电视台, 拥有国家广电总局发放的牌照, 并且进行参股等实质性的介入。“这一方面解决了平面媒体介入视频领域的政策障碍, 同时黑龙江日报报业集团也实现了曲线扩张。”杨民军说道。

面对目前行业内正在进行的转型升级, 杨殿军也表示, 大家都应该明白。靠简单的名称翻牌已经毫无意义, 而必须靠实战。但其方向是走融合之路, 融合之路一方面是自身向多媒体的传媒集团发展;另一方面是与其他传媒集团共同组合为一个更大的传媒集团。如果自身实力向多媒体传媒集团发展因成本过高而难以承担时, 不如跟有实力的集团合作来得便捷。改革开放三十年来, 报纸基本完成了从“宣传纸”向“新闻纸”的过渡, 但今天, 报纸还仅仅停留在“新闻纸”的层面那将是很危险的, 毕竟现在的新闻通过网络传播更为便捷, 时效性优势已不复存在。目前, 报纸能有的优势就是品牌、政府资源和读者资源优势, 充分利用这些优势为读者提供多方面的专业的优质服务才是关键, 因此, 应该逐步向“服务纸”进行转型。■

(转自《中国新闻出版报》)

报业集团视频报道现状分析 第5篇

张 垒 耿 欣 2009年03月19日14:42 当下，正是“春运”繁忙之时。与往年不同，在各大火车站拎着摄像机四处拍摄的记者可能未必来自电视台而是某一报社。一周前，宁波日报报业集团的10名多媒体记者正式上岗，去年年末，《杭州日报》组建了10人的“全媒体记者”。《南方都市报》在视觉中心成立专门团队，除文图外，音视频亦成为记者的采访素材。多媒体报道正在越来越多的报业集团中成为采编实践。

新华社在2008年12月30日开始试播视频新闻专线，2009年3月1日正式播出。从而使其业务形态从以文字图片为主“两翼齐飞”开始向文字、图片、音视频“三位一体”的多媒体报道格局迈步。在此背后，是新华社在新形势下提升影响力，调整新闻信息产品生产方式的重大举措—即，实现由传统新闻产品生产为主向现代多媒体新闻信息业态拓展。多媒体运行理念和操作模式将被逐步运用到新闻信息产品生产全过程。加入视频新闻竞争的还有各类商业网站。新浪网总编辑陈彤在接受一家媒体采访时表示，新浪将加大视频新闻领域投入。优酷网等传统视频网站亦推出视频新闻平台，参与竞争。

视频新闻以及与之相关的多媒体报道成为各方的一个关键着力点，成为各类媒体的竞争交集。

视频来源呈现五种形态，访谈直播仍占主流

各报业集团早在2004年底、2005年初就通过旗下网站涉足视频业务，2007年之后，一些记者在集团支持下尝试性地通过手机等随身设备拍摄视频片断。几年来，视频报道的形态、题材不断扩展。

一是在线访谈。

即邀请嘉宾就某一话题接受采访，同时与网民互动。这一“古老”的报道形态目前仍是报业视频报道主力。几乎各报网站都有此类栏目，甚至是很多网站最主要的自制内容。在线访谈已成为最有影响力的视频形态，如宁波日报报业集团中国宁波网的访谈类栏目“对话”不仅是当地“新闻名专栏”，相关报道还获得中国新闻奖。这类报道形态正走向深入，在话题类别和访谈对象上不断细分。烟台日报报业集团水母网有五个自办视频栏目，其中有三个是访谈类栏目：“新闻B2C”，集中于当地社会、经济、文化等问题；“晚报茶坊”集中于民生、情感；“三个女人一台戏”集中于奥运等话题；中国宁波网2008年开播的“天一红人堂”则将访谈对象扩展到“网络红人”。

在线访谈的不足也非常明显。首先，这种视频形态最早源于对商业网站的模仿。商业网站不具备采访权，“访谈”是其内容生产的主要手段。这种报道方式很难体现报业网站的原创优势。其次，在线访谈需要一整套“直播室”技术设备，物质和人员配备不亚于一家小型电视台，投入巨大。再次，访谈形式固定呆板，难有创新。国内访谈栏目已经形成一个主持，两三嘉宾“坐”谈的套路，表现手段单一，正襟危坐有余，生动活泼不足。反观一些国外报业网站类似栏目，没有刻意的灯光背景，也没有泾渭分明的主持人嘉宾，类似三五好友相聚闲聊，或站或坐，或争或议，谈者轻松，观者惬意。

二是网友上传。

这些内容往往以民生新闻和文化娱乐类为主。以视频上传量较大的奥一网为例，在初步统计6700余条网友上传视频中，网友自拍和娱乐内容最多，分别占26.4%和22.5%。2008年，原深圳海事局局长林家祥事件就是网友首先在奥一网上传视频，并迅速在网络传播，最终推动事件解决。不少报业网站还设有专门的播客网或播客频道，网友可以直接建立播客，根据喜好上传各类视频。湖北日报传媒集团荆楚网目前正实施“千人通讯员”工程，面向湖北省内各地、各行业发展通讯员。通讯员可利用荆楚网自主研发的远程采编系统投稿，荆楚网再对合格稿件编审发布。

网友上传内容丰富、多样。中国宁波网一个论坛的板主不仅拍摄当地街头卖花人等各类群体百态，还深入宁波人的家庭，拍摄各家人眼中的宁波菜，这些上传视频很受欢迎，宁波电视台还购买版权，在电视播放。网友上传的视频更多是些新鲜人有趣事，离真正的新闻还有不少距离。在奥一网数千条的上传视频中，新闻报料还不到10%。

三是记者摄制视频新闻。

这正是各大报业集团多媒体报道团队的主要产品。在上海、广州、杭州、宁波、烟台等地，各报业集团的视频记者已经活跃在城市各个角落。新闻内容包括突发事件、社会、时政、经济各方面，题材涵盖消息以及新闻和纪实性专题。

四是与电视台或视频分享网站、电影公司合作，直接利用其已有的丰富视频资源。

浙江日报报业集团浙江在线每天完整上载“浙江新闻联播”。河南日报报业集团大河网与河南电视台合作，从2007年8月起将河南电视台“河南新闻联播”“河南报道”“都市报道”“民生大参考”“DV观察”“武林风”“法治现场”七档栏目节选上网。此外以电影为核心的专业视频也是一些报业网站重要视频来源。

突发事件往往彰显合作价值。《21世纪经济报道》的“21世纪网”平时并没有视频内容，但在2008年5月16日至22日，网站集中上载了挂有优酷标志的汶川地震视频画面。

五是直播节目。

主要是指重大新闻事件的现场直播。时政类大型报道直播手段的应用是各报业网站业务发展的主要方面。比如政府新闻发布会等各类重大会议报道。部分突发事件往往也采用此种报道方式。这是对报纸新闻时间发布劣势的有力弥补。

另一种直播节目则是网络电视。如通过大河网可以在线收看河南电视台5个频道的电视节目。一些文化专题类直播也受到欢迎。如解放网“文化讲坛”和文新传媒“文汇讲堂”。时政社会娱乐新闻突出，非事件报道是难点

综观各报业集团网站的视频内容，从题材上讲，娱乐、社会新闻，时政新闻占绝大多数。此外，突发事件、体育新闻也占一定比例。

以荆楚网为例，粗略统计，在其近2200条短新闻中，社会新闻占30%、经济新闻占23%、时政新闻占22%、娱乐新闻占9%，人物专访占16%。社会新闻和娱乐新闻之和占到近40%。

南都网的视频只有短新闻，2007年12月18日至今共220多条，平均一天半就有更新。内容除时政、经济、社会新闻外，还涉及突发事件、短篇纪实、暗访等，新华报业网则突出自制专题，介绍江苏的风景、人文、经济发展等情况。

烟台日报报业集团水母网在由记者采制的视频节目中，社会新闻占76.7%，自办访谈、游戏类栏目占18.5%，其它直播和访谈节目占4.8%。

扬子网有一个4人的视频报道团队，互动总监易保山说，目前外出拍摄的视频新闻主要集中在社会新鲜事，突出趣味性和可视性。如捣马蜂窝、柑桔果蝇等。

对报业集团的视频记者来说，究竟哪一类内容、题材适合视频表达，哪类报道才是报业视频记者相对电视台和商业网站的优势所在，需要不断尝试和回答。

从娱乐新闻到主题报道、“大事件”。

当前，报业网站视频新闻在题材上呈现出“泛娱乐化”和“泛时政化”两种倾向。“泛娱乐化”体现在社会新闻、娱乐新闻所占比重巨大。视频网站的主流用户集中在18岁至35岁之间，随着网络用户群不断扩大，网民年龄结构改变，这种情况有望在未来逐渐改变。

“泛时政化”则可能使报业视频记者成为地方电视台的网络版。一些地区已经出现这种倾向。地方领导活动要求报社视频记者全程采访，人数有限的视频记者天天忙于各种领导活动、会议报道。再加上各种会议直播、各类官员访谈，网络视频的价值受到削弱。

从近一两年的实践看，一些优异的视频报道往往来自重大突发事件。如广州日报集团大洋网对九江大桥垮蹋事件的报道、烟台日报集团水母网对“4?28”胶济铁路事故报道等。同时一些具有视觉感染力的主题报道也成为视频报道重点。打开网页，当前几乎所有报业集团的视频记者都在拍摄春运。各类重大、突发、主题性事件在近一两年集中爆发给报业集团的视频报道的尝试提供了极好的切入点。

非事件性报道怎么办？

然而，问题正在于当“好抓”“易抓”的重大新闻抓完后，日常视频报道怎么办？最早开展滚动报道和视频采访的《广州日报》近来逐渐转移报道重点，视频不再是报网融合的重心。《广州日报》相关负责人说，报网融合最重要的，除突发和重大新闻第一时间展开报网联动、互动报道外，是在网上建立与当地市民工作生活消费等密切相关领域的沟通平台。

不只是《广州日报》，记者采访中不少报业集团视频报道负责人都在担心：对地方报纸来说，城市规模有限，事件性报道较少，对“现场”和视觉要求很高的视频报道怎样才能保证持久和稳定？

这正是阻挡报业视频前行的“斯芬克斯之迷”。解开这一迷局，需要变换思考角度。比如，变幻体裁。拍摄带有一定新闻性的纪实、纪录短片又如何？为深入反映三鹿事件引发的危机，《南方都市报》记者走进内蒙古呼伦贝尔大草原，深入调查乳业生产链条源头上的奶农现状，拍摄了视频调查作品。同样，美国《华盛顿邮报》记者自西向东横穿美洲大陆，用摄像镜头反映一个个美国家庭在金融危机冲击下的“Hard Time”（专题名称）。人们在这些视频短片中可以看到一个有着3个孩子的家庭，因无力还贷而被迫在房车里生活；一对来自中国的移民夫妇后悔来到其居住的美国小镇，一个韩裔店主抱怨生意下降了一半。一位中年男人正向镜头低声倾诉“美国梦正远离我们，同样它也会远离你”。

细致的观察、缜密的思考、优雅的表述。报业记者怎样用这些打动人心的力量体现自己的价值。数字化时代，相比网站，什么是报业优势？相比电视台，什么是报业特长？创新往往发生在二者交集。

报业视频报道不是简单的电视业务的“重装上阵”，而是多媒体报道的链条之一。《华盛顿邮报》记者拍摄的视频短片每个片长不过两分半到三四分钟，除视频外，还有文字、照片，整合叠加在一起。而来自《华盛顿邮报杂志》的专题“偏避地区的医疗志愿者”（Remote Area Medical Volunteer Corps）则像一个精美的报纸头版：在专题名称和小一段文字介绍之下，左侧是一张图片大小的视频窗口，右侧是上下两个长条型“按纽”—两段视频的名称和内容简介。专题的下方分成三部分：相关图片、文章以及与读者互动的预告。多种报道形式自然融合，构成一个完美整体。通过三种模式组建队伍，视频记者趋向专业化

按照视频报道队伍的组织方式，报业视频记者大致可分为三类：

一是视频记者分散于集团各报，各报记者为集团网站提供视频新闻。这些记者在编制上仍属集团各报，在完成各自所属报纸采访任务的同时，为集团网站提供即时新闻及视频报道。如解放日报报业集团。集团旗下《解放日报》《新闻晨报》《新闻晚报》十多位即时报道记者都有责任向解放网提供视频新闻。

二是集团或集团网站组建单独的视频报道队伍。

其中还存在两种情况：

首先，网站记者采访制作视频报道，记者编制属于网站，集团各媒体往往承担提供新闻源的作用。如湖北报业传媒集团。荆楚网总编辑阎思甜说，这样做的考虑有三：一是视频报道对采访记者和后期编辑的专业性要求较高，目前多数平面媒体记者尚不能掌握这一技能。同时集团尚未给平面媒体记者大面积配备视频摄录设备。二是平面媒体记者采访和视频采访的方式和操作细节尚有一些差距，大部分情况下难以兼顾。三是网络和平面媒体受众需求存在一定差异。

其次，集团从旗下各媒体选招记者，组成独立的视频报道团队，团队成员编制属于集团，往往由网站负责具体报道的组织指挥。如宁波日报报业集团。其刚组建的全媒体报道团队成员分别来自旗下报纸、网站，同时面向社会招聘。集团为全媒体记者们提供基本的工资福利，根据工作量决定奖金等其它收入。

三是集团子报记者为子报网站生产视频。

当前，不少报业集团为推进报网融合纷纷采取“一报一网”的架构模式。在这种架构下，报纸记者往往同时也是该报网站记者，报纸组建自身的视频报道团队，并通过报纸网站呈现各种多媒体新闻。视频报道需要配备各种多媒体设备，耗费巨大，报业集团往往会挑选旗下一家报纸进行视频报道尝试。如南方报业传媒集团的视频报道主要出现在《南方都市报》的“南都网”，以及与《南方都市报》关系密切的“奥一网”，而杭报集团则在“杭报网”上开展视频报道。

在业界实践中，视频记者来源也逐渐多样化。最早的视频记者往往由网站视频编辑兼任，其后，随着专门的滚动报道和即时报道部门的成立，一些报纸文字记者经过基本培训承担视频报道任务。当前，一些报纸更是有意完全由摄影记者组成视频报道队伍。如《南方都市报》由视觉中心摄影记者组成视频报道团队。另一方面，报业集团面向社会招聘的视频记者往往要求有在电视台等专业机构的工作经历。

在视频记者越来越“专业”的同时，视频记者的报道手段也有根本改变。最早的视频记者是将视频作为一种补充性报道手段。其根本取向是求得最快报道速度。带有摄像功能的手机是主要报道工具。报道方式是口头播报、短信发送和视频片断并用。今天，视频记者大都配有高清DV、数码相机、笔记本电脑等全套设备。宁波日报报业集团10名多媒体记者仅器材配备就花去150万元。

然而，这些并不必然带来视频报道质量的提升。与发达国家一些主流媒体相比，我国报业记者拍摄的视频无论从主题与取材，还是节目拍摄与制作方面，都有明显差距。业界人士认为，产生这些差距的原因主要不在于技术。根本上，它在于对记者素质提出的巨大挑战。

首先，是一种对文字与视觉表达方式的深刻把握。传统上，我国文字与摄影记者间存在巨大鸿沟。虽然穆青等老一辈新闻人早就开始倡导文字记者要有摄影修养，但真正做到熟悉两种表达方式规律的记者还是少数。而视频以及全媒体报道显然对此有更高要求。其次，是更深层的思维素养。

视频报道要求新闻事件、现场有较强的动态性、可视性，而具备这些性质的事件并不天天发生。对日常报道来说，必须从对突发事件、重大主题报道的极度依赖中摆脱出来，同时避免琐碎的“小猫上树”式的家长里短，开发专题、纪录、调查式视频报道新领域。但对大部分报纸，尤其是地方报纸来说，深度报道并不是长项，更何况还需要以视频方式加以呈现。

以此反观热闹的“媒体融合”教育，在纯粹的技术训练之外，需要的是多重表现方式的素养，更是思维力的提升。

论国内报业集团的短板 第6篇

为了研究的方便，本文将企业文化定义为：在特定环境下，企业的核心价值观及其沟通呈现机制。由此，所谓报业集团企业文化(以下省称为报企文化)是指在特定环境中，中国报业集团在企业的核心价值观及其沟通呈现机制(英雄人物、礼仪仪式、文化网络、领导风格)方面呈现的文化特质。本文对报企文化存在问题的分析，主要是从组成企业文化的各要素展开分析讨论。

一、“非产业性”的社会环境导致企业文化建设相对滞后

在塑造企业文化的过程中，企业所处的环境是最重要的唯一影响因素。它既是决定该企业能够成功的必要条件，同时也是塑造公司文化最重要的因素，不同的企业生存和发展环境会产生不同的企业文化。这个关于企业文化建设的命题对任何进行企业文化建设的企业都是适用的。如果报业要作为一种产业，进入市场，参与竞争，则其企业文化建设必然受到企业所处环境的影响。中国报业集团企业文化建设的缺乏正说明了企业环境对企业文化的决定作用。这里仅从传媒的“非产业性”问题论述企业环境对企业文化的决定作用。

所谓“非产业性问题”，是指报业发展过程中出现的令报业无法成为独立产业的问题。理论上说，我国传媒在被确认为具有双重属性(即事业属性和产业属性)后，传媒作为一个产业应无疑问，采用企业管理也属必然，报业改革也获得了初步的成功。然而随着报业改革向纵深挺进，报业集团出现了影响报业发展的“非产业性问题”的“硬伤”。刘海贵在其主编的《中国报业发展战略》中，归纳了“产权残缺”、“委托人残缺”、“集团内部管理体制不规范、组织结构不科学”、“缺乏有效的激励和约束机制”、“管理层的自利行为”、“集团功能开发受抑”等“非产业性问题”。这些问题不仅是报业面临的问题，也是中国报业的真实处境。“非产业性问题”的出现表明现有的报业管理体制并不能保证企业完全成为一个产业，或者说“事业性质、企业管理”的内在矛盾性严重影响了当前媒体产业的独立性，这是中国报业面临的社会环境。既然报业尚不能成为一个独立的企业，不能完全参与市场竞争，那么作为新兴“管理模式”的“企业文化”建设也就必然受到影响。因此，中国报业企业文化建设相对滞后，甚至缺乏严格意义上的“企业文化”也就具有必然性。这种社会语境也决定了部分中国报业企业在建设企业文化时偏重于物质文化和制度文化，而属于企业文化核心的精神文化则空洞乏物。

二、报业集团人才的高流动性表明报企核心价值观的缺乏

核心价值观是一个组织的基本理念和信仰，构成了企业文化的核心。“核心价值观”作为企业经营宗旨的精髓，为企业界定了“成功”这一概念的具体内容，并建立了组织内部的成就标准，有力保证了企业的长远发展。我国报业集团人才的高流动性也说明企业核心价值观的缺乏。

当前我国媒体从业人员的流动性加大，“一些大众报纸人员的年流动率达到30％”。造成这种高流动性的因素有很多，但其中也反映出报业集团企业文化建设的不足。优秀的企业文化追求“核心价值观”的认同，能够让员工真心工作，乐于奉献，将职业当做事业，能够吸引各种人才涌向企业，从而降低人员的流动性，尤其是优秀人才的流动性。凤凰卫视的优秀人才流动性较低，西方大报《纽约时报》《华盛顿邮报》等报纸的核心员工的流动性也相对较低。珍妮特·鲁宾逊曾指出，“正是由于‘相互尊重’的企业文化，《纽约时报》的员工流动率非常低”。陈致中针对台湾《联合报》定量研究也证明，当员工高度认同组织的文化价值观时，会对传媒组织有较高的组织承诺(归属感、投入感与忠诚感)，并且离职意向也较低。南方报业集团追求人才的“蝉蛹效应”，其核心员工的流动性相对于其他报业集团也较低。反之，企业如果缺乏核心价值观，则容易追求短期效益，人才沦为实现利润的工具，这必然容易导致人才的流失，离开文化认同的人才策略从长远来看是失败的。

三、对“以人为本”企业文化理念的误用

企业文化是一个企业员工广泛认同的、内容丰富的价值观体系，其中核心价值观是灵魂，“以人为本”的价值理念则是基础。道理很简单，企业要发展，人是最重要的因素。因此，尊重员工、发挥员工的积极性和创造性是企业文化建设获得成功的重要保证。

当前中国报业集团都承认“人才”的重要性，强调“以人为本”，认为报业的竞争归根到底是“人才”的竞争，并纷纷出台岗位竞争条例或提供各种丰厚条件以鼓励员工的创造性，甚至不惜高价挖墙脚以引进优秀人才。然而问题依然存在，业界出台奖励政策方面的普遍性，并没有给报业带来普遍的利润，更谈不上为中国报业的发展提供可持续的发展潜力，绝大多数报业集团在人才储备方面也没有形成优势。造成这种局面的原因是多重的，其中最重要的原因仍与报业的企业文化有关。绝大多数报业集团将竞争上岗、优胜劣汰的政策混同于“以人为本”的企业文化理念。

由于东西方文化语境的差异，西方企业文化中“以人为本”的理念是内含于核心价值观的，亦即“以人为本”是企业文化建设的前提，不需明示。而在中国情况恰好相反，建设企业文化必须首先明示“以人为本”的价值理念，这就容易导致政策的偏向，将企业文化建设的前提当做企业文化的灵魂和目标，即“以人为本”成为核心价值观，将竞争上岗、优胜劣汰的用人政策等同于“以人为本”的文化理念就是明证。当然，建立在成功的企业文化基础之上的竞争淘汰机制反映了企业文化，比如凤凰卫视的用人机制则建立在其“高调做事，低调做人”的“不断放下的文化”基础上。反之，脱离企业文化基础的所谓竞争淘汰机制很容易变为一种强人哲学，重赏之下，必有勇夫，勇夫可以帮助企业追求短期效益。当前“新闻民工”的大量出现，报社向员工摊派报纸发行数额、广告额等做法，都披着“竞争淘汰”“以人为本”的合理外衣。

“以人为本”是企业文化建设的前提。在此基础上，构建企业文化的核心价值观，通过为员工提供良好的个人发展空间，通过英雄人物的榜样力量，激发员工的积极性和创造性，从而为构建报业集团的核心竞争力提供文化支持，实现报业集团的可持续发展。正如刘长乐所说：“每个人都有实现价值的渴望和梦想，中国的读书人尤其有

参与国家建设、为民族兴衰效力的责任感和精神诉求，这是儒家文化的影响，修身齐家治国平天下。只要你给他空间，他都有一股愿意不计辛劳地为理想奋斗的劲儿。”正因如此，凤凰卫视创造了华语电视的一个个奇迹。

四、核心价值观的沟通呈现机制的不足

第一，中国报业集团普遍缺乏“英雄人物”。所谓“英雄人物”即体现企业文化，并为员工提供有形榜样的人。如果说核心价值观是文化的灵魂，那么英雄人物就是“这些价值观的人性化体现和组织力量的集中缩影”，成功的企业不乏英雄人物。按照迪尔和肯尼迪的归纳英雄具有以下影响：使成功有可能性，也有人情味；提供榜样；对外作为公司的象征；留住企业的独特魅力；树立绩效标准；激励员工的积极性。

英雄人物的存在不仅提供了可供其他员工效仿的行为，更提供了一种精神、一种境界、一座值得攀登超越的山峰，这对知识分子聚集，追求个人价值实现的报界来说更是如此。因此，报业集团要想在激烈的市场竞争中取胜，其企业文化必须提供英雄人物生存的土壤，鼓励英雄人物的出现，通过英雄人物的榜样力量带动企业文化核心理念的传播与共享。理论上说，媒介因为其文化产业的特殊性，不仅需要英雄，而且也为英雄提供了生存的土壤，因此媒介英雄迭出。《华盛顿邮报》报道“水门事件”的鲍勃·伍德沃德和卡尔·伯恩斯坦，凤凰卫视的卢宇光、间邱露薇等等都是所在媒体的英雄，这些英雄都为该媒体的品牌、文化理念带来了深远的影响。相较于西方以及港澳台三地，本土的报业英雄不仅数量不足，而且很容易折戟沉沙。成功的报业需要不断涌现的英雄，只有英雄人物辈出的报业集团才是成功的报业集团，缺少英雄的报业企业文化必然是一种弱势文化、平庸文化。相对来讲，南方报业应是中国本土报业英雄较多的报业集团，因此南方报业校园招聘引起的轰动也就不难理解了。

第二，中国报业集团企业文化建设普遍不重视礼仪仪式。礼仪仪式是公司日常生活中一些系统化和程序化的惯例。按照迪尔和肯尼迪的解释，所谓礼仪即日常生活行为表现，它向员工表明他们期望的行为方式是什么；所谓仪式即盛大的典礼，仪式可以生动而有力地提供公司支持与赞赏的范例。礼仪和仪式范围很广，渗透到公司日常管理的各个方面，从录用到解聘，到提供报酬、会议形式、书写规范、谈话方式，奖赏仪式、游戏、庆典，甚至工作本身也是仪式。礼仪和仪式的关键作用就在于通过日常生活中的惯例将公司的价值观潜移默化地传达给每一位员工，实现核心价值观的明确沟通(不是传播)，让员工知道鲍尔所说的“我们这里的做事风格”，从而实现企业的发展目标。

业界和学界通常认为，只有通过确立核心价值观，通过制定和颁布相关的规章制度，就是企业文化建设的全部，就可以确保企业的顺利运行。因此，国内研究报业集团文化的相关著述多没有明确将习俗仪式纳入考察的范围，报业集团自身也没有明确地将习俗仪式上升到构成集团企业文化要素的高度来对待。然而考察成功的报业集团文化，我们仍可以发现习俗仪式在企业文化建设中的重要作用。比如凤凰集团的年度颁奖仪式，是颁奖，是庆典，也是游戏。通过设置凤凰卫视杰出贡献奖、凤凰卫视服务奖、凤凰卫视优秀节目奖、凤凰卫视创新奖等奖项不仅为全体员工创造一个公平竞争的合理的业务工作环境，而且体现出凤凰的职业事业化、强调凝聚力、创新精神、拔尖精神、拼搏精神等企业文化特质。南方报业集团的招聘录用机制、南方报业员工集团内部的“良性自由流动空间”、《南方都市报》的“南都新闻奖”、“南方奖学金”的设立，这些都体现了南方报业不拘一格、广纳人才的以“包容、理性、创新、激情”为特质的“南方文化”。然而，总体来看，中国报业企业普遍不重视企业日常的礼仪仪式，更偏爱于以规章制度、科层文化规范报业的日常管理。

第三，中国报业集团普遍忽略文化网络的沟通作用。文化网络是指企业内部的非正式的传播网络，它有别于企业内部正式的组织传播网络，它以人际传播的形式发挥作用。文化网络是组织内部强有力的“沟通”工具，不仅传播着企业的信念和价值观，而且能够解释制度信息的真正含义。迪尔、肯尼迪的文化网络的参照意义在于文化网络通过人际传播形式以及非正式的组织传播形式对企业核心价值观的沟通作用。对习惯于通过“刚性”的组织形式传播企业价值观的中国企业来说，探索如何通过“软性”的更为人性化的传播方式传播企业价值观是一个值得探讨的话题，这也正是迪尔、肯尼迪关于文化网络的研究意义所在。

企业中的人际传播机制可以采用走动式管理，或者举办气氛轻松的聚会以及构建非正式团体等形式得以实现。采用走动式管理，是指跨出办公室，在周围走动，经常同员工进行非正式的交谈。不仅可以收集、思考和反馈员工的建议，而且也可以解释企业制度的真正含义。非正式团体是指企业组织内部存在非正式组织的小团体，如各种俱乐部，它可以帮助人们理解组织，将管理层的正式信息翻译为员工可以理解的“员工语言”，使正式组织未经言明的信息得以传递。成功的媒介集团总是重视人际传播在企业文化建设中的作用。比如斯图尔特·克雷纳在评论默多克时说：“无论在新闻公司内部或在外部，他都以编织自己的网络为嗜好。他善于获取和保存信息，无论在预测未来或实施任何行动时，都能显露出企业家的气质。”本土报业作为一个“事业性质、企业管理”的特殊“企业”，一方面因为其“事业性质”决定了企业文化传播更偏重于“刚性”的组织传播形式，另一方面则因为报业集团作为追求实现个人价值观的知识分子聚集的“企业”，文化网络对于企业文化的传播与认同显然具有很强的现实意义。因此，必须重视文化网络对企业文化沟通作用。

第四，中国报业集团的领导风格偏于科层制，缺乏“象征性管理者”的领导特征。迪尔和肯尼迪认为，“象征性管理者”不仅“用大量的时间来思考有关文化的价值观、英雄人物和礼仪仪式，而且认为自己的主要工作就是管理日常工作中时常发生的价值冲突”。象征性管理者具有如下特征：对文化长期成功的重要性十分敏感，致力于长期的企业文化建设；与员工达成互信机制，通过彼此的高度信任推进企业成功；领导是企业文化日常的参与者。相较于西方的企业文化语境，中国报业集团的社会文化语境存有明显的差异，但是“象征性管理者”理论对于考察中国报业企业领导对于企业文化的作用仍具有参照意义，多重原因导致了报企领导的领导风格不利于企业文化的建设。

报业领导的双重身份决定了其领导风格的矛盾性，一方面报业领导属于行政体制，不仅领导属于政府科层体制中的一员，报社也是按照科层体制建立起来的，呈现出很强的科层制特点；另一方面，报业领导又作为报业企业的独立法人，领导报业参与市场竞争，这则要求必须建立适应市场竞争的管理模式。报业领导必须在科层制的基础上进行报业管理，这种管理模式有其内在的矛盾性。尽管报业改革的初期实践似乎证明两者之间没有矛盾(只要采用正确的经营战略，科层制管理也能带来报业的发展，都市报的发展就是一个注解)。然而，随着报业改革的进一步深入，这种管理上的矛盾越来越突出，成为制约报业进一步发展的瓶颈。报业领导的双重身份容易对企业文化的传承产生影响。优秀的企业文化更需要传承，而高层领导对企业文化的认同决定着企业文化的传承。报业领导作为行政体制中的一员，其升迁任免由行政体制决定，并不全然决定于报业经营业绩，这种结构性两难必然对企业文化的传承产生影响。中国报业企业经常出现的一人兴废导致一报兴废的现象，关键原因就是企业的优良文化没有得到良好的传承。中国报业集团高层领导的双重身份以及集团内部的层级制决定了管理理念的转变注定需要一个过程，报业集团的企业文化建设也必然以高层领导的管理理念转变为基础。只有高层领导的企业文化的管理理念转变了，媒介才能获得更好的发展。

参考文献：

[1]陈长松，浅析报业集团企业文化的定义及要素[J].新闻爱好者，2010(12上)：57－59

[2]刘海贵，中国报业发展战略[M].上海：上海人民出版社，2006：24－25

[3]陈力丹，提升职业精神——以自律求自由[J].青年记者，2006(11)：23－25

[4][英]马克·唐盖特，国际传媒巨擘品牌成长实录[M].许怡勤等，译，北京：中国水利水电出版社，2007，93

[5]陈致中，报社员工组织文化认同度及其影响之研究[J].国际新闻界，2010(5)：84－87

[6][9][美]默多克，刘长乐，东西论剑：东西方传媒大亨的对话[M].北京：北京出版社，2005：170，166

浅议报业集团预算管理 第7篇

传统报业预算管理非常薄弱甚至空白, 随着报业经济发展和企业化集团化趋势, 应加强预算管理意识, 认识预算管理的重要性, 更新预算管理理念, 建立和完善预算管理体制, 提升报业集团管理水平和效益。

一、预算管理的内涵及重要性

全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划, 即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。包括特种决策预算、日常业务预算与财务预算三大类内容。特种决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算。日常业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果, 以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算是全面预算体系的最后环节, 可以从价值方面总括反映经营期决策预算与业务预算的结果, 在全面预算体系中占有重要地位。

1. 实行预算管理, 是报业集团实行现代企业管理的迫切需要。

报业集团实行现代企业管理, 必须打破传统职能管理的界限, 在战略目标及战略计划的指导下, 注重内部综合协调管理。只有这样, 才能让内部职能部门和所属单位的子目标与集团发展整体目标趋同。这种管理格局无疑需要一条主线, 将集团各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来, 从而提高集团整体的管理效率和经济效益。这条主线就是预算管理。

2. 实行预算管理, 是报业集团产权制度变革的必然选择。

报业集团化发展, 出现多层次、多元化的投资者群体, 出现所有权与经营权的两权分离。投资者不仅关注当前的经营成果, 而且关注未来的发展前景;不仅关注当前实现的利润, 而且关注未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额, 而且关注利润的质量。在这种情况下, 报业集团的管理深度需要加强, 规划和控制也就从经营结果扩大到经营过程, 进而延伸到经营质量。

3. 实行预算管理, 是报业集团现代化财务管理的重要内容。

报业脱离财政面向市场, 财务管理不再是简单的资金收付活动, 而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。能否有效地预算所需资金的金额, 能否有效地筹集资金, 并将其配置在适当的地方等, 这些财务活动的有效与否关系到报业集团的生存与发展。预算管理是报业集团财务管理的有效机制, 是财务管理从被动核算型向主动管理型的转变, 是加强内部控制的重要手段。

4. 实行预算管理, 是报业集团提高经济效益的有效途径。

以市场为导向、以销售为龙头的预算管理可以合理配置报业集团内部资源, 以发挥资源最大效益, 实现可持续发展。

预算管理实行程序化管理, 通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程, 将预算指标层层分解, 落实到各责任单位, 将经济效益目标落到实处, 为提高报业集团经济效益提供了可靠的保证。

预算管理的重心从经营结果延伸到经营过程, 进而扩展到经营质量, 为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

二、更新预算管理理念

实施预算管理, 必须结合报业集团的特点和要求, 改变传统预算管理观念和模式, 引入新的理念, 加以实践。

1. 确立“以集团战略为基础实施预算管理”的理念, 使日常的预算管理成为报业集团实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映, 是落实集团发展战略的有效手段。因此, 报业集团应认真进行市场调研和资源分析, 明确自己的长期发展目标, 以此为基础编制预算, 避免预算工作的盲目性, 使预算管理为发展战略服务。

2. 确立“面向市场实施预算”的理念, 使预算指标经得起市场的检验。预算编制不能片面依靠历史数据, 不能闭门造车, 必须树立面向市场的理念, 考虑外部环境变化。编制预算的起点是销售预算, 只有预计的发行量确定了, 一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。因此, 预算管理必须面向市场, 以市场信息分析来确定发行量变动范围和价格变动幅度, 形成弹性预算, 以增强应变能力和相应的指导与控制作用。

3. 确立“基于价值链分析实施预算”的理念, 使预算管理成为协调集团内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。基于价值链的预算管理是现代预算管理的新理念。价值链是指能够创造和交付给消费者有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。制定预算的过程就是报业集团各部门之间的利益调整和分享过程。基于价值链分析做预算, 那么集团的预算活动就能使部门间单位间的利益较好地得以协调, 资源配置和利益冲突均以价值创造为最高准绳, 有助于集团自身的价值创造, 也有利于为消费者传递价值活动的顺利完成。

4. 确立“严格考核与奖惩是预算工作重要保障”的理念, 确保预算管理落实到位。没有考核, 预算工作无法执行, 预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较, 肯定成绩, 找出问题, 分析原因, 改进以后的工作, 也是为了对员工实施公正的奖惩, 调动员工的积极性, 激励员工共同努力, 确保集团战略目标的最终实现。在管理实践中, 严格考核与奖惩是预算管理严肃性的体现, 是预算管理工作的重要保障, 是实现管理效益的根本所在。

5. 确立“以人为本, 持续发展”的理念, 全面提高预算工作的效率和效果。人本管理是现代企业管理的新模式, 预算管理引入人本思想, 关注人在管理中的中心地位, 通过明确人的责权利, 将人的作业内容、流程、方法和考核予以规范, 调动员工的主观能动性, 倡导人管而不是管人。预算本身不是目的, 是为了通过预算明确责任单位的责权利安排, 是全面整合内部业务流、现金流、信息流和人力资源流的管理制度。

由于预算是整个集团的整合性管理系统和控制方略, 预算管理不可避免地涉及到个体与集体、短期与长远、片面与大局等矛盾。比如, 在制定预算时经常表现出本位主义的思想, 在执行预算时经常有花干吃尽的现象, 在考核时强调自身客观因素。因此, 坚持持续发展的理念, 预算执行责任中心在约束自身行为的基础上, 开源节流, 增加积累, 为集团整体利益和长远发展发挥效益。

三、建立和完善预算管理体制

开展预算管理, 是报业集团加强经营管理, 提高经济效益的一项长期任务。建立和完善预算管理体制是内部基础管理的首要内容, 涉及预算管理的架构和环节, 分析关键控制点并制定控制措施, 保证预算管理的顺利实施。

1. 组织设置。

重视预算管理, 首先必须建立以集团最高管理层为领导的预算管理组织体系, 可在报业集团社委会下设立预算管理委员会, 下设预算编制、监控、协调、考核等专门机构, 全面负责预算管理的实施工作, 保证预算的权威性和前瞻性。明确以各级责任中心为主体的预算执行和管理机构, 责任中心包括利润中心和费用中心。利润中心主要是集团下属二级单位及集团控股子公司, 费用中心主要是集团内部的职能部门。对各责任中心的预算管理按照统一领导分级执行的原则, 并根据经营特点和管理要求设置。

2. 管理流程。

针对集团内部职能部门制定费用预算, 并进行相应的预算绩效评价, 以达到控制费用, 节约开支的目的。针对媒体经营的二级单位以及子公司, 根据经营情况制定收入、成本费用和利润等预算。通过对二级单位及子公司的业绩考核, 确保预算目标的完成。明确预算内的审批权限与责任, 预算外的审批流程, 预算指标调整变更流程等管理制度。实行权责挂钩, 职能部门第一负责人作为部门预算控制的第一责任人, 对本部门费用的真实性、必要性负责;二级经营单位及子公司围绕集团总体发展目标及战略, 结合市场情况和经营实际, 参考往年经营情况, 根据集团下达的广告和发行等任务指标, 将利润纳入集团进行通盘考虑和平衡。按照集团下达的的经济指标, 进行预算管理的细化, 采用弹性预算的办法, 通过费用比率的形式进行控制。

3. 预算编制。

预算编制是预算管理的起点, 是计划的形成, 是实施的总纲, 作用突出。预算编制必须面向集团发展战略, 分析集团生产经营所处阶段, 考虑预算期内经济政策、市场环境等因素, 按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序, 编制年度全面预算。分析价值链的特点, 找出影响预算的所有重要因素, 根据不同责任中心预测量确定相应的资源需求量, 对预算量和资源需求量进行修正, 协调不同环节和不同责任中心之间的需求量, 减少不增值环节, 从而确定预算额。坚持以人为本的思想, 制定预算尽量客观、公正、可靠, 符合员工的整体利益。坚持持续发展的理念, 制定预算科学合理, 符合集团的长远利益。

4. 预算执行。

预算执行是预算管理的过程, 是计划的实施, 过程控制是财务内部控制的重点。预算通过审查通过后, 下达到各部门各子报各子公司执行, 在执行过程中实施实时控制。预算指标从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位, 形成全方位的预算执行责任体系。应当将年度预算细分为季度、月度预算, 通过实施分期预算控制, 实现年度预算目标。预算指标应当保持稳定, 不得随意调整。由于客观因素, 导致预算执行发生重大差异确需调整, 应当履行严格的审批程序。严格落实预算执行责任制, 确保预算刚性。坚持持续发展的理念, 以预算为约束和指导, 但也要挖掘潜力, 开源节流, 增加积累。

5. 预算监督。

预算的监督和执行是紧密联系的, 有力的监督是有效执行的保证。集团预算管理委员会应加强与预算执行单位的沟通, 运用财务信息和管理手段进行监控, 及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响。定期召开预算执行分析会议, 通报执行情况, 研究解决存在的问题, 提出改进措施。审计委员会是监督的专门机构, 应保持审计独立性, 不参与预算的编制工作, 负责预算执行过程与结果的监督。内审部门可以借助网络系统对预算执行情况进行日常审查, 也可在期末通过财务部门提供的财务信息进行评估审查。

6. 预算考核。

预算考核是预算管理循环的总结, 严格考核与奖惩是预算管理严肃性的体现, 是预算管理工作的重要保障。应当建立严格的预算执行考核制度, 运用价值链分析原理, 以责任中心为基本对象, 以预算差异分析为主要手段, 以奖惩机制为保障措施。通过分析各执行单位预算执行情况、各责任人的贡献与失误, 给予相应的奖励和惩罚。同时, 针对出现的问题, 分析原因, 确定是预算编制的问题还是执行的问题或是经营管理体制的问题, 针对性地加以改进, 为下一次科学准确地编制预算积累资料和经验。对于执行产生的差异和问题, 查找相应责任部门与责任人, 将部门与岗位的薪酬与关键业绩考核指标挂钩, 做到考核结果奖惩到位, 从而使经营者、职工与集团形成责权利相统一的责任共同体, 最大限度的调动经营者、职工的积极性和创造性。

参考文献

[1].于富生, 张敏.全面预算管理新解:基于价值链和作业的整合框架.财务与会计, 2007 (7)

[2].谢获宝.企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念.管理会计, 2004 (2)

报业集团论文 第8篇

记者7月中旬在重庆采访时了解到, 近年来, 重报集团切实把握文化产业大发展的机遇, 在巩固发展传统主业的基础上, 努力打造报业为主、多业并举的文化产业发展格局, 在建设综合性文化传媒集团上大胆探索。

“什么叫综合性文化传媒集团?简言之, 就是由以平面媒体为主的报业集团, 转型为传统平媒产业+新媒体产业+文化创意产业的综合性文化传媒集团。我们将抢抓文化大发展大繁荣的难得机遇, 走通走顺传统媒体转型和差异化发展这条新路子, 积极进军文化创意产业, 力争到‘十二五’末基本完成报业集团的转型升级。”重报集团党委书记牟丰京对记者说。

内容升级:差异策略形成竞争优势

新媒体对传统媒体产生了巨大冲击, 尤其对都市类媒体来说, 传统的厚报理念, 靠八卦吸引读者的独门绝技, 在新媒体面前都不堪一击。在这种情况下, 如何适应读者接收渠道和对信息需求的不断变化, 便成为重报集团经常思考的问题。

牟丰京每天晚上等稿子和等版面期间, 都会拿出一两个小时上网看新闻。他曾做过一个统计, 一张动辄五六十个版的报纸, 之前没有在网上看到的, 或网上有了但纸媒报道做得比网上更好、更有价值的新闻, 大致不会超过16个版。“拿起一大叠报纸, 真有吃‘辣子鸡’的感觉, 要从一大堆‘辣椒’中去寻找真正的‘新闻’, 而不是已被网络洗白的‘旧闻’。”

“就以最近的欧洲杯为例, 由于时差的原因, 这边决赛都已在网络上实时直播了, 而报纸却还在登半决赛的结果。长此以往, 报纸将越发失去存在的实质价值, 被越来越多的读者抛弃。”牟丰京认为, 在全媒体格局下, 办报不能闭门造车, 或者成为信息的简单集纳者。一定要思考报纸存在的理由和今后的发展方向是什么?竞争的优势在哪儿?这一系列问题搞不清楚, 就无异于“盲人骑瞎马, 夜半临深池。”

记者了解到, 重报集团几张报媒的转型, 以差异化破题, 应对都市类媒体的同质化竞争。其中, 《重庆晚报》重拾平民视角这个法宝, 充分发挥“飞入寻常百姓家”的传统优势, 将根须深深植入最基层百姓中, 为百姓的衣食住行提供更贴近的服务。《重庆晨报》更加体现主流都市报的特点, 摒弃传统都市报热衷于小事件和热炒、放大一般事件的习惯, 以更高的思维层次, 使新闻得以充分延伸和拓展。《重庆商报》则在不改变大众传媒定位的前提下, 面向经济决策者、企业家群体等泛经济人群, 提供更多、更丰富、更具针对性的财经报道、商业资讯。

“报纸不仅仅要成为一张新闻纸、信息纸, 更要成为一张观点纸。这三个‘度’, 在相当长的时间内仍是传统报业作为内容提供商的绝对优势, 也是传统报业与新媒体竞争的重武器。”牟丰京告诉记者, 通过转型和差异化发展, 集团各报的市场影响力得到进一步提升, 为建设综合性文化传媒集团提供了最核心的竞争力。今年上半年, 在全国平面媒体经济效益普遍出现下滑现象的情况下, 集团实现营业总收入6.6亿元, 同比增长16.7%;广告收入同比增长11.88%, 利润同比增长275%。

产业转型:打造文化创意产业“第三驾马车”

中国市场资讯及研究分析服务提供商CTR媒介智讯发布的数据显示, 今年一季度中国市场传统媒体刊发广告同比增长仅为1.4%, 创近5年来的新低。前5个月报纸广告投放量跌幅达7.6%。在牟丰京看来, 平面媒体当前正面临越来越大的挑战, 收入、利润增长已经遇到“瓶颈”, 一定程度上有“天花板”效应。虽然还没有到难以为继的地步, 但必须未雨绸缪, 尽快找到新的经济增长点。

“借用经济学投资、出口、内需的‘三驾马车’理论, 我们长期依赖的第一驾马车———传统内容产业, 已经发展到高点, 开始呈现动力不足之势;新媒体这驾马车, 令人期待, 但现阶段的动力还不足;我们有必要借文化大发展大繁荣的东风, 加大力度打造文化创意产业这第三驾马车。”牟丰京认为, 各级政府对发展文化产业都给予了很多政策扶持, 这一切都为加快文化产业大发展提供了难得的机遇。作为党报集团, 重报集团主动参与文化创意产业的发展, 既符合中央政策, 又符合地方需要, 还能满足百姓需求。

据重报集团总裁管洪介绍, 集团新班子自2011年上任以来, 坚持跨行业、跨地区、跨媒体发展, 积极寻求市场机遇, 在9个重大项目建设上取得了重大进展。其中, 作为重庆市重点文化建设项目的重庆新闻传媒中心 (报业大厦) 项目主体工程近期将动工;集团第一个房地产开发项目左岸陈桥共开盘两期, 已认购133套商品房, 签约130套, 整个项目有望实现销售收入4亿元;万州三峡文化创意产业园完成市场调研、定位研究, 已进入规划方案的设计和报批阶段, 力争8月开工建设, 将建成库区最大的文化综合体;涪陵文化产业园已完成可研究性报告, 相关报建工作正在推进;樵坪老年护养中心、武隆文化旅游地产、加州6-1地块开发等项目积极推进;采取合资控股方式成立的重庆报业正点演艺公司、重庆报业众媒文化艺术中心有限公司等企业发展态势良好……

“如今, 集团以报业为主、多业态发展的格局基本形成, 特别是九大项目的实施, 为下一步切实改变集团单一的经营结构创造了条件。这九大项目总投资超57亿元, 建成后集团新增资产将达到25亿元。”管洪说。

资本扩张:构建开放多元融资渠道

据不完全统计, 重报集团目前已正式签约或已完成拿地手续的项目, 总用地面积约1079.85亩, 总建筑面积约134.04万平方米, 总建设资金约54.8亿元。如此大规模的投资、如此长的建设周期, 会不会给集团造成资金压力?会不会有市场风险?面对记者的疑虑, 牟丰京特别指出, 这些不是单纯的房地产项目, 都是可持续发展的项目。为了不背资金包袱, 集团利用政治优势和品牌资源, 以尽可能低的价格拿到土地, 再与成熟的开发商、文化企业联合开发, 并由集团绝对控股, 合作方负责建设和市场运作, 使项目良性运转。

“为减轻资金压力, 我们会先期出售部分房产, 回收投资成本, 并取得一定利润。如两江新区文化创意产业园项目, 集团购买土地用了6000万元, 再扣除渝北区承诺返回的部分, 只需支付约4000万元。项目全部完成后, 集团除了回收4000万元的购地成本外, 还将取得约1亿元的利润, 并长期持有2亿元左右的不动产, 用于产业发展。这一模式还将复制到万州、涪陵等项目。”牟丰京介绍, 这些文化创意产业项目基地大都地处黄金地段, 大多数将在“十二五”末基本建成, 全部完成后预计可为集团回收5亿元资金, 并可长期持有约20万平方米的高档房产, 为文化创意产业发展奠定坚实物质基础。

目前, 重报集团已初步形成报纸出版、现代印刷、网络传播及信息产品开发、广告经营、物流配送、旅游文化、地产开发、演艺会展等全方位经营体系的产业格局。在做大做强传统主业和加快文化产业发展的同时, 集团又把目光投向资本市场。

2012年6月27日, 重报集团和中国工商银行重庆市分行签署战略合作协议, 后者承诺为集团提供100亿元授信和全方位的综合金融服务。目前, 集团正积极推进上市主体的股份制改革工作, 全力推进上市融资工作的步伐, 有望在今年完成第一次股份制改造工作, 力争“十二五”末实现上市。

报业集团资本运营战略浅析 第9篇

(一) 中国报业发展状况

1. 我国报业的快速发展

我国报业开始市场化地经营仅有30年历史, 而就是这短短的30年, 已经取得巨大的成就。尤其是在报刊的发行量与报刊的种类上, 取得了很大的增长。也正是这30年, 我国的报业集团已发展为国际领先报业集团之一。

2. 我国报业的市场竞争加剧

最近十年以来, 我国报业虽然保持着增长势头, 但由于网络、电视等新一代媒体的影响, 我国报业的发展受到了严重影响。

30年来, 整个报业市场虽然不断增大, 而报刊的发行量、种类也在不断增多, 但随之而来的内部竞争也在不断升温。而在近十年整个行业市场出现萎缩的势头下, 各大报业之间的竞争便更加剧烈。

(二) 中国报业发行市场的现状

近两年来, 在新媒体、金融危机的冲击下, 全国各类报纸的发行市场遭遇了前所未有的挑战, 进入2010年, 报刊销量下滑的趋势基本上得到了控制, 就中国报业内部竞争环境和格局来说, 虽然部分城市出现了恢复性的增长, 总市场萎缩, 竞争加大的威胁始终没有缓解。

(三) 资本运营

资本运营是指以资本增值为目的的经营管理活动, 其内涵十分广泛丰富:商品经营、生产经营等都包含其中。因此, 企业资本运营, 其内容就主要包括资本的外延扩张与资本的结构调整两个方面, 具体方式包括企业合并、兼并、收购、分拆、托管、拍卖、破产、股份制改造与上市等等手段。资本的外延扩张其目的是重在吸纳外部资源实现跨越式发展。

而报业的资本运营, 就是将报业所拥有的可经营性资产, 包括和新闻相关的广告、发行、印刷、信息、出版等产业或报业所经营的其他部分, 视为可以经营的价值资本, 通过价值成本的流动、兼并、重组、参股、交易、转让、租赁等途径进行运作, 优化报业资源配置, 扩张报业资本规模, 进行有效经营, 以实现最大限度增值目标。我国的报业集团都是由各种生产要素构成的具有政治属性的经济实体, 它们所拥有的各种有形资产和无形资产都可视为资本, 通过资本运营的方式实现价值增值。

二、资本运营战略研究

报业集团的资本运营战略研究, 对于我国报业集团来说, 是一个永恒而又崭新的课题。报业集团的资本运营是随着国内经济形势的不断变化, 国家改革政策的不断深入, 报业集团市场化程度的提高, 而越来越需要的。在资本运营战略方面, 我国报业集团需要“内外兼修”, 也就是将内部管理型战略 (经济战略) 与外部交易型战略 (资本运营战略) 进行有效地结合。

(一) 报业与资本结合——内部管理型战略

跨入新世纪的中国报业, 作为社会主义新闻事业的重要组成部分, 在中国社会生活中发挥极为重要的作用, 是目前中国经济领域十分活跃、发展最快的优势产业之一。为此报业要与资本结合, 以期实现迅速扩张, 做大做强。

1. 广告战略

报业的广告经营战略是一项系统性的工程, 它涉及到报刊的编辑、出版、发行以及市场环境。所以广告经营战略的实施, 需要得到从报刊策划到公关, 以及发行市场的配合, 要实施战略性策划、战略性公关, 同时又要围绕市场环境, 把报刊的编辑、出版、发行与报刊的广告经营进行统筹安排, 以实现“报刊广告经营互动”的目的。

对于报刊的广告经营战略, 首先是要将广告与相关的新闻采访报刊的版面栏目进行互动, 甚至还需要同报刊的发行相互互动。其次是要将广告与读者进行互动。因此, 广告策划必须达到能够主动引起读者互动的目的;另外, 还应该主动调整受众结构, 使广告所关注的“有效目标消费群体”与报刊的读者群自然地融合。

2. 报刊运营战略

所谓报刊运营战略, 也就是报刊运营衍生战略。这就需要从市场需求, 从读者结构出发, 并且运用各种资源发展、衍生一系列的子报刊。简单地说, 就是通过已有的主流报刊为平台, 发展衍生的子报刊。具体而言, 就是将本地发展与跨区域发展相结合, 在本地开展纵向的衍生报刊发展工作, 全区域地开展横向的衍生报刊发展工作。

3. 多种经营的运营战略

多种经营是指企业的经营范围超越以往的领域而同时经营两个以上行业的经营战略。就报业来讲, 多种经营是除广告、发行之外的经营领域或项目。

多种经营是有一定风险的, 应保持谨慎态度。但多种经营不是禁区, 报业有许多有利因素, 如资金雄厚、信誉好、有宣传的优势、有广泛的社会关系等, 这些都是多种经营必不可少的条件。

(二) 外部交易型资本运营战略

报业集团可依据本身的经济实力强, 信誉度高, 市场占有率份额大等优势, 可选择股票上市、买壳或用壳、控股扩张、收购兼并、跨国投资经营、用无形资产 (利用品牌、技术等) 盘活有形资产进行资本扩张等方式或资产重组方式组合实施资本运营, 壮大生产规模。

1.直接上市

以公开发行股票的方式来募集资金, 是一种较为高级的资本运营形式。对于报业集团而言, 应向具备直接上市, 或已上市的企业推广该种募集资金的方式, 为集团的运营、发展打下资金基础。

2.间接上市

报业集团凭借自身在资金等方面的优势, 可以直接在市场上购买上市公司的股份, 获得对上市公司的控制权, 从而实现间接上市。通过对该上市公司股票的控制, 再进行资产重组, 以期提高上市公司的净资产收益率, 从而获得该股票的配股资格, 最后达到在证券市场融资的目的。

3.兼并、收购与参股

报业集团可以通过购买、吸收、控股和承担债务的方式收购实力较弱的企业。集团应当充分发挥在资金、市场、信息等方面的优势, 采取兼并手段, 实现集团资本规模快速扩张和资产结构与公司的产业结构的优化。

4. 利用外资嫁接改造

吸引外商共办合资企业, 是资本运营的重要形式, 通过此种形式既可利用国外资本, 又可引进先进的技术和管理方法, 走企业发展的捷径。

三、结语

报业集团产业化发展路径探析 第10篇

很高兴今天能和各位共聚重庆, 庆祝重庆日报创刊60周年。60年来, 重庆日报社不断壮大、锐意改革, 并早在2001年就成立了重庆日报报业集团, 较早地开始了报业集团品牌建设、多元化经营等方面的探索。在这里, 首先请允许我代表中国新闻出版传媒集团对重庆日报社成立60周年表示衷心的祝贺!借此机会, 也想就报业集团产业化发展问题向各位领导和专家请教。

不久前刚刚公布的《2011年新闻出版产业分析报告》指出, 2011年, 全国报纸出版实现营业收入818.9亿元, 增加值320.2亿元, 利润总额98.6亿元, 且这三个数字较前一年度均有所提高。我们不能因为数据就盲目乐观, 但至少我们应该相信报业仍处在一条健康发展的轨道上。

从宏观上看, 十七届六中全会提出文化大发展大繁荣的计划, 并指出到“十二五”期末, 文化产业要成为国民经济的支柱性行业。所谓支柱性行业, 就是说要占到GDP的5%～6%。而新闻出版在文化中占了70%左右的比重。可见, 置身其间的报业仍有着很大的发展空间。

从1996年第一家报业集团——广州日报报业集团成立至今, 报业集团已经成为报业发展的主要形态。在这十几年时间里, 报业集团大多经历了市场化摸索、广告大丰收、多元化经营等几个阶段。时至今日, 报业集团不约而同地走到了产业化发展的轨道上。那么, 产业化发展之路究竟该怎么走?就此我想谈谈几点粗浅的认识。

一、报业产业化发展的基础仍是壮大主业, 报业集团应该横向拓展。

目前, 报业集团做强做优主业主要是这样几种手段:

一是继续加大对报纸的投入, 使主报更强大、更加具有市场竞争力。集团在报纸的内容、人才、广告、发行、印务等方面投入资源, 这是我们产业化的基础和出发点。

二是对集团旗下的报纸进行科学合理的区隔化定位, 以达到细分市场的目的, 如重庆日报报业集团旗下的《重庆日报》、《重庆晨报》、《重庆晚报》和《重庆商报》分别对应着不同的细分市场。

三是优势报业集团积极实施跨地区发展战略。例如南方报业和云南出版传媒集团合办的《云南信息报》这几年的发展势头就不错, 最近又与合肥报业传媒集团合办《江淮晨报》;大众报业集团在山东省内进行大整合, 在青岛、淄博创办的《半岛都市报》和《鲁中晨报》已经成为当地占主导地位的报纸;浙江日报报业集团收购9家县级报, 现在这9家报纸已经成为浙报集团新的经济增长点。

四是优势报业集团积极实施跨行业和跨媒体发展。比如杭州的《都市快报》与浙江交通台合作, 进入广电领域;宁波日报报业集团整合宁波出版社和新华书店, 进入出版发行领域, 这些拓展都很具有代表性。

二、报业要从内容提供商向信息运营商转变, 以改变目前在全媒体传播生态下的被动地位。

毋庸置疑, 做强主业必然要做好内容。但有了好的内容报业未必可以胜券在握, 必须要在内容生产、传播的过程中加入产业化运作的思路, 从内容提供商向信息运营商转变。

去年, 美国发行量最大的报纸《今日美国》提出了创刊以来最激进的口号:“受众在哪, 我们必须跟到哪。”仔细分析这句话, 《今日美国》是要把内容生产与销售业务捆绑起来。可以说, 报业如果想发展为信息运营商具有得天独厚的优势:良好的品牌基础、优质的受众资源、充裕的采编储备, 以及运行了多年的新闻采集、加工、发布能力。但我们也有自己的软肋, 即渠道。如今不仅各种网站已经扮演起了信息提供商的角色, 就连中国移动等电信运营商也都看好了这块领地, 纷纷推出数字阅读等产品。可以说, 渠道提供商开始独立生产内容, 这多少令报业会有所不安, 因此, 当越来越多的新兴媒体形态稀释了受众对报业的注意力, 报业集团必须与之正面交锋, 快速完成自己的角色转换。

三、报业集团产业化发展应注重品牌拓展, 这方面尚有许多文章可做。

一家报业集团看得见的固定资产反映了过去和今天的实力, 而多年打造的影响力的载体——品牌, 它所凝聚的无形资产在一定程度上很可能决定着这家集团未来的发展走势。品牌是一种资产, 首先加以保护, 否则很可能流失。现在好像还没有哪家报纸、报业集团对自己旗下产品的名称进行商标注册, 这是有一定风险性的。在广电行业, 包括《焦点访谈》在内的一些电视栏目都曾经被抢注商标。

对品牌加以保护之余, 更要对品牌进行延伸。近些年来, 报业集团不断进行多元经营的探索, 在这个过程中其品牌也得到了一定的延伸。报业产业链上的多元拓展, 毫无疑问是品牌的一种延续与扩展。比如《北京青年报》的发行团队“小红帽”, 其名气现在已经不亚于《北京青年报》, 而二者在发展过程中又恰到好处地进行品牌的共建。又如, 嘉兴日报报业集团去年成功申报加盟了省级美术创作研究基地项目, 这也是报业向大文化领域延展的很好尝试。目前我国不少报业集团在期刊、出版、电视、网络、印务、物流等相关业务上都有所建树, 这对于品牌延伸而言是一种非常好的方式。

但是另一方面, 品牌延伸也要十分慎重。目前, 报业集团涉猎的范围相当广泛, 除了地产、金融等普遍参与的领域, 有的还涉猎餐饮娱乐、零售业、旅游、会展、培训等多种领域。对于这种遍地开花的投资行为近年来也饱受争议, 因为对于陌生领域的进入, 既增加了投资的风险, 又很有可能损伤到报纸的品牌。美国营销大师阿尔曾警告说:毁掉一个品牌最容易的办法就是把它的名字放在每一种产品上。这也应该是报业集团在品牌建设要注意的一个问题。

四、报业集团走向资本市场, 这也是目前许多报业集团正在努力的目标。

同报业相比, 新媒体在赢利方面要幸运得多, 因为除了广告, 他们还有资本运作, 还可以上市。为什么会这样?是因为新媒体“编故事”的能力要强于报业, 没有好故事, 就很难吸引资本的注意, 很难像互联网那样花到明天的钱。

1999年《成都商报》的借壳上市对于中国报业集团来说具有重要的意义, 它拉开了报业进入资本市场的序幕。目前, 国内已经有包括博瑞传播、北青传媒、解放日报报业集团、粤传媒、华文传媒、浙报集团等几家报业集团成功上市, 同时, 也有几家准备上市的报业集团因为种种原因最终未获批准, 而更多的报业集团正行进在这条路上。众所周知, 报业是特殊行业, 因而与其他产业的企业相比, 其上市也更为复杂和困难。因此, 目前在沪、深两个证券交易所直接上市的报业集团股并不多, 虽然国内股市IPO市场开闸, 但是借壳成本低、周期短, 手续也相对便捷, 所以借壳上市一直受到报业集团的追捧。

从国外经验来看, 传媒发展已普遍趋向于大资本、大融合模式, 近年来我国报业虽有长足发展, 但与国外发达的传媒集团业相比, 实力差距还很悬殊。走进资本市场, 应该是我国报业集团做大做强的必由之路。最近中央领导同志提出要尽快让上市的传媒企业成为战略投资者, 并探索报刊资源流转问题, 这是一个重要信号, 一旦报业集团上市, 它就具有了并购控股其他传媒企业的优势。非时政类报刊转企改制, 正在为传媒领域的兼并重组创造了更加便利的条件。

五、报业集团最重要的是建立现代企业制度, 这也是迫在眉睫的改革点。

报业集团在与资本市场牵手时, 从外部要打通资本市场的平台, 从内部要彻底按照现代企业机制来重塑集团机制。在报业集团成立的最初阶段, 业务模式普遍单一, 大多数报业集团都是以一张主报、几张子报、几个子刊的模式, 以广告发行作为主要的收入来源, 辅之一定量的多元化经营。因此, 现阶段报业集团要按照上市公司的标准, 重塑报业集团的企业机制, 使之符合上市公司的要求, 这样能够推动报业集团与资本市场的衔接。

当然, 无论是否上市, 报业集团要想在产业化道路上顺利行进, 都必须改造自身的体制机制和管理架构。目前的一些报业集团名义上是企业集团, 实际上走的还是事业单位企业化管理的路子, 在业务发展、经营利润、企业预算几个重要指标上, 没有严格按照企业标准来制定, 绩效考评也沿用原有事业单位的一些模式, 有些集团还未真正实现严格的采编分离……可以说, 这些细节已经成为阻碍报业集团产业化发展的绊脚石。

毫无疑问, 报业集团产业化拓展已进入关键时期, 作为行业媒体, 我们期待各家报业集团的改革发展给我们提供更多、更好的典型宣传素材和学习样本。作为刚刚成立的一家传媒企业, 我们希望有机会和各报业集团进行深度合作, 共谋发展, 开创未来。

报业集团企业文化建设的对策研究 第11篇

[关键词] 报业集团 企业文化 对策

报业集团大都具有双重属性，既是事业单位，但又企业化管理，经费自收自支；既是党的重要宣传阵地，但又参与市场竞争，遵循市场法则。报业集团的特殊性，决定着其企业文化建设有其自身的特点和规律。随着经济体制、文化体制改革的不断深化，许多报业集团进一步按照现代企业制度的要求，在市场经济中寻找自己新的位置。加强企业文化建设，对新形势下报业企业发展起着至关重要的作用。

1 加强报业集团企业文化建设的必要性

企业文化是全体员工认可和共有的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。企业文化为报业集团完成好舆论宣传任务、加快报业发展提供最深层精神保障，对提高报纸的核心竞争力有着重要的作用，主要体现在以下几点：

1.1 增强向心力

企业文化起到导向功能，为全体职工提供共有的价值观念，指导报社和员工个人的行为和价值取向，使之与集体的目标保持一致。有利于引导报业集团员工坚持正确舆论导向，实现经营目标，推动社会效益和经济效益双丰收。其次，企业文化以人为本，尊重人的感情，注重强化员工对集团的向心力，注重集团内人际的沟通和交流。从而形成相互信任、团结友爱的和睦气氛，这有利于促进报业集团采、编、印、发等各部门分工协作的顺利开展，有利于各子报、各部门形成合力。

1.2 提高管理能力

企业文化不仅重视管理科学，更强调管理哲学，对企业管理起到导向、凝集、融合、约束和辐射的作用。它把传统的管理从经济的层次上升到文化、价值的层次，从而有利于报业集团把管理水平提高到一个新层次。

1.3 打造人才队伍

媒体业是人才密集型行业，如何引进、留住、培养、使用人才，是各媒体竞相研究的重要课题。首先，优秀的企业文化引导、培养员工形成正确的人生价值观，并辅助尊重个人、以人为本的管理模式，有利于发挥人才队伍的创造性和积极性，激发团队创新能力。其次，优秀的企业文化必然在员工中形成浓厚的学习氛围，有利于人才队伍的成长。第三，优秀的企业文化所形成的良好氛围能极大程度地吸引优秀人才加入，并很好地留住人才。

1.4 塑造良好形象

当今是个“品牌时代”，“品牌”已经渗透到经济生活的角角落落。报纸作为一种产品，同样面临着一个品牌形象的问题。企业文化通过建设、完善理念识别体系、行为识别体系和视觉识别体系，促进报业集团塑造良好的形象，进一步吸引读者、服务读者，增强报纸市场竞争力。

2 当前报业集团在企业文化建设中存在的问题

当前，报业集团在企业文化建设中主要存在以下问题：

2.1 忽视企业文化

新闻单位曾长期处于垄断地位，导致部分报业集团虽然形式上集团化运作，但事实上仍然沿用原来事业单位的管理方法，对市场变化反应迟钝，看不到外部竞争的激烈，没有认识到报社也是一个需要参与市场竞争的企业，对企业文化建设缺乏足够重视。

2.2 形式化

缺乏对企业文化内涵的深层挖掘，总结出的一些东西显得空洞，不能引起广大员工的共鸣。有些报业集团简单地在墙上贴上各式各样的口号和标语，节假日举办五花八门的文体活动，认为这就是企业文化，使企业文化流于形式。

2.3 政治化

报业集团作为舆论宣传阵地，大都重视做好员工的政治思想工作。但有些报业集团把政治思想工作等同于企业文化建设，认为只要做好了政治思想工作，企业文化建设就到位了。显然，这种认识是比较片面的。企业文化和政治思想工作有联系，两者互相促进，相辅相承，但绝不是一个概念。

2.4 缺乏创新

在企业文化建设中缺乏创新意识、创新能力和创新氛围，没有在集团内部培养勇于开拓的企业精神，在广大员工的脑海中没有留下创新的烙印。采编、经营人员因循守旧，版面、策划没有新意，报业发展裹足不前。

3 报业集团企业文化建设的对策研究

企业文化建设是一个系统、渐进的过程，需要从报业精神、制度建设、教育培训等多方面着手，唯有领导班子和全体员工的长期共同努力，才能保证企业文化建设持久、深入、富有成效地开展下去。

3.1 提高认识，加强领导

加强企业文化建设，首先是要提高认识，加强领导。报业领导班子及全体员工要从报业发展的战略高度，认识企业文化建设的重要意义。领导班子成员要起模范带头作用，身体力行报业文化精神和行为准则，带动全体员工将报业文化推上一个新的台阶。要建立健全体制机制，工青妇组织、各采编、经营单位、各职能部门都要将企业文化建设纳入工作目标责任，建立多层次、多层面的责任机制。形成集团、工青妇、各下属单位（部门）“三位一体”，部门协作配合、分工明确的企业文化工作网络，保证企业文化建设顺畅运行。有条件的单位可以成立专门工作机构，推动企业文化的实施。

3.2 整合理念体系，提炼报业精神

报业精神指集团员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求，它表达着集团的精神风貌和风气。大多数报业集团在采编经营活动中，必然会形成自己的改革思路、管理理念、采编经营理念。在企业文化建设中要注意整合理念体系，紧紧围绕报业战略发展目标，发掘、总结、提炼和升华报业精神，以形成独具特色的理念识别系统。

3.3 完善规章制度，建设行为识别系统

要以报业精神为核心，建设行为识别系统。首先，要大力规范员工行为，在核心价值理念的指导下，加强员工职业道德教育，形成良好的风气。其次，认真查找文化建设方面存在的突出问题，完善规章制度。要重视文化建设与人力资源管理的互动，建立健全以绩效考核机制为核心的各项管理制度。绩效考核中既要体现刚性考核、绩效竞争，又要体现以人为本、人文关怀，力争得到最广大员工的认同和拥护，以增强凝聚力和向心力。通过建设、完善行为识别系统，统一思想、规范行为、展示形象，真正形成和谐、有机、奋发向上的氛围。

3.4 加强教育培训，促进员工成长

企业文化建设要紧紧抓住员工的成长与发展这一主题，促进各个层次员工的持续成长，增强其工作的主动性和积极性。首先，要努力营造鼓励学习的氛围，建立健全完善的教育培训制度。教育培训要按照分层次、多方位、有重点、全覆盖的要求，形成规范化、科学化、系统化的体系。其次，采编单位围绕建设品牌栏目(版面)、品牌记者(编辑)、品牌活动，将在实践中涌现出的骨干有计划地进一步培养。为一些优秀记者开辟专栏、召开研讨会，多渠道促进员工成长。第三，要进行报业文化的教育培训，依托各类培训载体，对员工进行企业文化的宣传教育，将报业文化列为岗前培训的必修课，使报业文化深入人心。

3.5 营造创新环境，培育创新意识

现代社会，创新是企业的灵魂。报业集团作为文化产业，面对新形势、新技术的多重挑战，创新尤其重要。要通过企业文化建设，给予员工更多的信任和更多的锻炼机会，形成一个宽松、有利于发挥员工主动性、创造性的工作环境，激发员工的创新思维，培育创新意识，通过版面、策划、经营等各方面的创新活动，推动报业发展。

实践证明，优秀的企业文化为报业发展提供内在动力。通过企业文化建设，有利于提高报业集团的形象力、凝聚力和核心竞争力，使采编、经营管理水平和效益明显提高。因此，报业集团要把企业文化建设作为推动报业发展的重要途径，把培育报业精神，锻塑报业文化，增强向心力、凝聚力作为一项重要的工作来抓，用优秀的报业文化推动报业跨越发展、科学发展。

参考文献：

[1] 杨洪玉.重视和加强报社企业文化建设[J] .青年记者,2004（7）:66-67.

[2] 张超.谈企业文化与企业核心竞争力提升[J] .企业科技与发展,2011（20）：1-3.

[3] 田宁.浅论我国企业文化的建设[J] .中共郑州市委党校学报,2011（5）：74-76.

移动家园时代报业集团的转型研究 第12篇

回顾以往的研究成果, 围绕“手机媒体”、“媒介融合”、“新媒介”等问题, 学界展开了激烈的讨论。国外学者虽从传媒产业的角度探讨“手机媒体经营”、“跨媒体经营”的专著不多, 但从宏观角度对企业多元化发展有进一步的分析, 如Ansof (1957年) 在《企业战略》中将多元化经营类型划分为水平多元化、垂直一体化、同心一体化、混合型多元化。鉴于社会经济制度、市场环境、经济政策、报业集团治理结构和管理水平等因素都会对报业集团从事手机媒体经营产生重大的影响, 这种理论模式对国内报业集团开展手机媒体经营尚缺乏具体的可操作性方法指导。

近年来, 报业集团打破了传统媒体基于地理空间和市场渠道的行业分类, 充分依托其固有的内容资源、运营经验、人力资源、品牌形象等竞争优势进军移动家园, 开发了手机制造者、软件技术提供者、内容提供者和移动运营商的新型产业链, 但在信息传播、资本运营、盈利收入以及受众接受度等方面仍处于起步阶段, 迫切需要报业集团面向3G时代, 根据实际的新闻业务发展情况、报业市场的竞争环境、手机媒体发展带来的契机, 对集团的战略愿景、发展路径、战略执行进行必要的转型和调整, 才能从实质上突破数字报业发展的困境, 形成新的发展平台, 提升品牌媒体的核心竞争力。

报业集团经营手机媒体面临的困局

传统的报业集团管理体制与手机媒体迅速发展产生诸多不适应, 严重阻碍了移动家园的优势崛起和报业的持续发展。

战略思想不明确。部分报业集团决策层在战略思想上重“节流”、轻“开源”。把重点放在节约开支、控制人员编制、完善财会制度等方面, 对市场的开拓仅限于报纸的发行与广告的销售。对于新媒体处于观望态度, 无法把握数字报业的方向, 发展数字报业战略思想不明确, 介入手机媒体广度有限、力度薄弱, 导致资金缺乏、人才流失, 单靠整体搬迁新闻内容的做法难以将报业的资源优势植入手机媒体, 发展停滞不前。

管理体制不灵活。报业集团组建的手机报, 多为集团的附属单位或衍生机构, 其自主性、独立性受到一定的限制, 不能按手机媒体的特点和运作规律独立经营。报业集团一直归属为事业单位, 但由于手机媒体具有产业运营的特殊性, 如果仍采取传统媒体的操作模式管理, 就缺乏必要的灵活性, 难以调动积极性, 无法根据市场需求及竞争的需要灵活处置问题, 在广告、发行和管理上不能适应手机媒体的要求, 陷入被动局面。

统筹规划不健全。“数字世界全球化的特质将会逐渐腐蚀过去的边界。” (2) 手机媒体的发展将突破原有的传媒市场格局与管理模式, 报业集团普遍缺乏强有力的新媒体研发规划部门, 难以适时地提出适合集团发展、资源规划、产品开发的指导性意见和建议。集团内部各子报之间发展新媒体, 还处于条块分割的状态。由于缺乏强力协调机构, 各大报业集团之间以及集团内部各自为战, 手机媒体研发的技术标准混乱, 数据库不能兼容, 造成大量的重复建设、资源浪费、用户分散的低效发展。

内容定位不清晰。新的媒介技术决定新的媒介形态, 而新的媒介形态又寻求新的传播内容与之相匹配。盲目跟风的报业集团往往沿用传统媒体的思路仓促上阵, “希望能用新的媒体传播工具保持旧的大众传媒的价值观。不幸的是, 为新媒体创造的内容也许并不能完全利用新媒体的全部功能。” (3) 依靠传统媒体的内容供应开发手机媒体的经营理念, 表面上虽节省了运营成本, 实际上却因缺乏自主健全的采编体系、运作管理体系、专业的媒体从业人员队伍, 导致内容、形式、文章长度、语言风格等都与手机传播方式不相契合, 增值空间十分有限。部分报业集团甚至担心这种同质化的竞争会以侵蚀传统报业的利益为代价, 得不偿失。

资金投入不到位。报业集团的手机报大多为集团全资筹办, 缺少对媒介产品效益状况的可行性分析, 缺乏足够的资本运营经验, 存在巨大的资金缺口。伴随着全球金融海啸的爆发, 整个社会经济的不景气、广告收入的大幅削减以及相关政策的变更将会引起报业集团利润的大幅波动, 尚未找到合适盈利模式的手机报将被卷入资金来源不断流失的螺旋, 从而使生产、销售、投资、设备升级以及参与市场营销吸引受众和广告商的能力也随之下降。如果不寻找新的出路, 这个螺旋将使报业集团在移动家园中无法继续正常运作。

盈利模式不合理。由于手机容量的限制, 没有足够的广告空间, 以及用户在付费订阅的过程中也会本能地排斥广告的侵袭以防隐私空间受侵扰, 因此, 基本在实际运营过程中, 以前两种方式为主导, 依靠报业集团和通信运营商合作, 收取订阅费或流量费分成的单一模式盈利。如南方都市报和广东移动进行合作, 对用户每人每月收费8元, 南方都市报要给运营商一半, 剩下的50%还要和SP分成, 每发展一个手机报用户报社实际每月只有2元的收入。在这种经营模式下, 报业集团作为内容提供方, 处于弱势地位, 针对手机媒体的特性和受众特征制定有效的营销策略, 迫切寻求新的利润空间。

体制改革不彻底。从产业性质来看, 手机媒体是融合新闻出版业、信息产业、广播电视业、文化娱乐业等多种关联行业的综合性产业, 易陷入多头管理、条块分割的困局。根据《国家“十一五”时期文化发展规划纲要》, 要深化文化体制改革, 通过改革不断破除制约社会主义文化发展的瓶颈和体制机制性障碍, 营造有利于发展的体制环境、政策环境和市场环境。 (4) 可以预见, 报业集团借助文化体制改革的契机发展手机媒体, 在充分利用资本市场、开辟多元化的融资渠道、开展资本运营、建立公司化治理结构等方面, 将会拥有更宽松的发展空间。

报业集团抢滩手机媒体的转型策略

“传播媒介的形态变化, 通常是由于可感知的需要、竞争和政治压力, 以及社会和技术革新的复杂相互作用引起的。” (5) 3G时代, 手机媒体在传媒竞争中逐步成为新兴的领域和分支, 为报业集团的转型与发展带来了新的机遇和新的挑战。

纳入战略目标。随着3G时代的到来, 手机媒体将由原来基础业务的普及, 转变为以多媒体、数据业务为代表的增值业务和全新的运营模式为主导, 带动新一轮消费型增长。报业集团应在借鉴日本、韩国等3G增值业务发展良好的运营经验基础上, 深入研究3G增值业务发展的一般规律, 探索符合手机报自身发展规律的经营管理方式, 统筹平衡, 改造报业传统的生产和经营模式, 有效整合集团现有资源, 对媒介产品的品种进行搭配组合, 打造集团产品集群优势和核心竞争力, 延伸品牌媒体的品牌价值。

注重协同营销。所谓协同营销, 是指两个或两个以上相互独立的企业为了增强市场开拓、渗透和竞争能力, 在营销理念、营销目标、营销手段及营销资源等方面展开全方位的合作, 以达到扩大销售、增加利润及扩展品牌知名度的共赢目的, 从而实现协同效应。 (6) 手机媒体是依托手机为通信终端整合各方资源、谋求市场收益的利益共同体, 形成由媒体提供内容、电信运营商提供渠道、电信服务商提供技术支撑的三位一体的运作模式。如日本的NTTDo Co Mo公司十分重视与内容提供商的紧密合作促进手机报的发展。通过供给内容提供商更多的分成刺激内容提供商的自身建设, 采写更适合手机报的内容信息。高额的利润也催生了更多传统报纸企业与运营商共同协作开发手机报, 从而促使手机报的总体收益增长。

提供个性服务。“一切媒介都是补救性媒介, 补救过去媒介之不足, 使媒介人性化……整个媒介演化过程都可以看成是补救措施。” (7) 手机媒体的出现, 更好地满足受众“碎片化”和个性化的需求。正如尼葛洛庞帝想象中的贴身媒介———“我的报纸”一样, 能对每个读者有足够的了解, 因而能向他们提供完全个性化的版本。“能从有用的新闻源中, 自动地选择需要的材料———不需要借助人工编辑的帮助———其根据是每个读者的兴趣的动态概况。” (8) 个性化需求是需要张扬和表现的, 受众在接受信息资讯的同时也在提供信息资讯参与传播。在移动家园的争夺战中, 报业集团应着力解决传统媒体深度、权威品牌形象与手机媒体商业化发展思路之间的矛盾, 实施市场补缺策略, 通过健全采编体系、确定适合手机报特性的内容定位、建立大型手机报新闻信息数据库, 改进产品稳定性、内容丰富性和可读性、产品友好性等方面存在的问题, 才能找到突围的方向。

创新产品营销。报业集团只有从扩张手机媒体产品的营销能力出发, 完善集团内部组织结构, 以创新思维适应市场环境变化的需要, 以灵活多变的促销手段制造市场营销的最佳卖点, 才能提高手机媒体产品的市场占有率。如在广东移动的组织下, 包括《羊城晚报》《南方都市报》在内共7家的手机报共同成立了手机报读者俱乐部。手机用户通过一系列由各家手机报组织的线上营销活动获得更多的实惠和奖品, 以俱乐部为纽带, 与读者形成一个互惠互利的长期而稳定的联络方式, 从而增加用户对手机报纸的黏性和忠诚度, 为手机报打造一个坚实的品牌形象。

深化体制改革。从某种意义上说, 投融资体制改革是报业集团文化体制的重点, 也是解决报业集团拓展手机媒体业务资金瓶颈的难点, 其核心是在投融资领域导入市场机制, 改变主要依靠报业集团直接投资格局, 放开社会资本进入文化产业的准入限制, 形成社会资本公平竞争的市场环境。可喜的是, 从2007年解放日报报业集团开始对旗下的i-news实行公司化运作, 由报业集团、广告公司和无线增值服务提供商共同投资, 组建合资公司。此举意味着解放日报报业集团新媒体项目逐步走向实体运营的策略, 创新融资模式, 为集团的体制改革提供了新的途径。集团通过吸收“增量”投资推动所有制结构和产业结构调整, 并以此激活集团内部的“存量”资源, 优化资本结构, 真正培育文化投融资运营主体, 带动报业集团向技术密集型、资本密集型和人才密集型产业转化, 从而促进报业集团在移动家园中进一步发展壮大。

参考文献

①保罗·莱文森:《手机——挡不住的呼唤》, 中国人民大学出版社, 2004年8月第1版, 第4～5页。

②尼葛洛庞帝 (美) :《数字化生存》, 海口:海南出版社, 1996年, 第278～279页。

③帕夫利克著[美], 周勇等译:《新媒体技术:文化和商业前景》, 第2版, 北京:清华大学出版社, 2005年版, 第68页。

④王鹏:《传媒板块体制改革带来历史性机遇》, 《中国证券报》, 2006年12月28日。

⑤罗杰·菲德勒[美]:《媒介形态变化:认识新媒介》, 华夏出版社, 2000年版, 第19页。

⑥白小明:《关于协同营销若干问题的探讨》, 《沿海企业与科技》, 2006 (3) 。

⑦保罗·莱文森著[美], 何道宽译:《数字麦克卢汉——信息化新纪元指南》, 社会科学文献出版社, 2001年版, 译者序, 第16页。