eva绩效考核

eva绩效考核（精选6篇）

eva绩效考核 第1篇

EVA绩效考核研讨会纪要

（有删节）

……（各自的自我介绍）

a：目前，我们公司建立起一套以合同为中心，以财务管理为核心的体系，从业务流程的最终管理者这个概念上来说，我们公司基本上没有业务流程的最终管理者，实际上讲，老总是最终的管理者，而就有可能出现各个部门之间出现相互扯皮的现象。怎么样实现以合同为中心，以财务管理以核心？大体上来说，是一个很简单的事情，但是在具体的操作过程中，深入下去的话，也是很复杂的，缺乏一种可操作性，对一些行为化的东西很模糊，在提取绩效考核指标的基础数据很难。

b：这里需要讲的是，投入多少时间，有多大的收益，对人力资源部来说，这是应该的，而且是一次性的投入，而对各个业务部门来说，首要考虑的是什么呢？企业在制定规范来规范他的行为的时候，他没有这概念，对他来讲，不知道努力的方向，而我们建立绩效考核的目的就是要让他们知道努力的方向，这就是难点。

第二个角度，是求质还是求量。举个例子，丽都花园的保安在拒绝非业主进入时，怎么样才能够有礼貌的拒绝？在培训过程，让保安清楚努力的方向，该怎么做，而取消了一些量化的东西，这就是一个求质还是求量的问题。在很多岗位上，它体现的不是量，而是一些行为化的东西。

a：有些还应该侧重于数量化的考核。比如说在车间，在工期、成本、质量应用数量化来考核。

b：我们并不否认数量化考核，但强调数量化的时候，我们很容易忽略质量的东西。在工期、进度本身设计的合不合理，如何界定，在考核的过程中加入一些行为化的东西，这里有一个基本原则，行为化的东西不应占大多数，在关键的时候作为辅助性的东西。a：在考核合理性时，很难认定，比如说，要保证最好，那么材料要最好，那么成就高，合理性就很难保证。

b：对一些指标的提取，对人力资源部来说是很难的，但对于在这岗位上操作的人来说，并不难。因为很熟悉整个过程，知道该怎么做，而我们不应老是站在自己的角度看问题。穷人有穷人过日子的方法，富人有富人过日子的方法，而富人站在富人角度来看穷人是怎么过，那不行，穷人还是一样的过。

a：人力资源管理中弹性很大，细又细得不得了，粗糙一点也可以做。

b：人力资源管理是一个系统性的工作！系统性非常的关键，比如今天考核的东西，收集回来要做什么处理，如果我这一次认真填了，你没有看，下一次肯定会认为这东西是水的，这不敢再做了！

c：绩效管理是一个系统的工作，涉及到很多东西。第一步，就是考核，还有一步就是反馈。在考核中就有很多的东西，我们一步到位，就可以一次引进一些新的东西，逐步考核。

还有一个，就是业务流程，目前在中国的企业很难推进，为什么？因为很多企业连制度都没有健全，还要把流程理出来，单靠人力资源的力量不够！

b：你们现在宣传册上做的那流程还可以吗！你们公司在接待客户方面、销售门路、客户服务部和和万科相比，那也不是很清楚！

c：那不是我们的重点，重点的还是在技术、工程、销售，人力资源部有自己的流程，而各个部门有自己的流程，如果要统一起来，目前还做不到。如果通过分析、总结起码要一年的时间，这个绩效管理不可能推迟一年来做。

每个职位考核的指标是不是一样的？

b：不一定。比如说考勤，有的公司管理层和员工都定为超过5分钟为迟到，有的则不统一规定，这与公司的文化以及各岗位的性质等有关，行政部的负责前台接待，1分钟都算迟到，而营销可能5分钟，有的根本就没有这指标。

a：在实施的时候，很困难。

d：建立了绩效管理的制度，但是有些东西很难量化，比如说查帐、工程预算、审批等。e：人力资源管理工作比较重要的几点：

1、公司的领导能够认识到这一点，观念上接受；

2、公司的企业文化很关键。不管是行为化也好，还是量化的也好，第一线的量化的指标比 较好做，但对于管理部门的指标很难量化。公司的企业文化起着很大的作用，你要让你的员工认同你的企业，一些软性的东西很关键，这比制定一些比较具体效果要好一些。

3、EVA有些是相同的，也有些值得借鉴，但有些过于的细。

4、沟通方面，每天有工作总结，月报告，季度和的考核，月总结和月报告作为非正式的考核，而季度和的作为正式的考核。主要从工作量、工作质量、工作数量等方面来考核。

5、采用多角度的考核方法。以前，打算推行360的考核，觉得不太现实，而采用多角度的考核方法。主要是上对下，平级之间，客户的评价，而下对上采用的比较少。

6、根据企业发展阶段不同采用不同的考核方式，逐级推行，根据企业的需要，有的可以单项目的推行。

f：在制定绩效考核的过程中，由于对业务部门的业务不太熟悉，是否更应该与业务部＋

经理更多的沟通，更应听取他们的意见？在执行的过程中，如何判定其合理性？

b：EVA为中心，是一个公司的整体行为。需要各部门的合作和推动，在收集指标过程中，听听业务部门的意见，但不能完全听他们的。

f：但是在执行的过程中，没有头绪，有可能陷入下去了，可以采用逐步推行的方法。b：一定确保有响应。

f：你收集那么多，而执行的时候困难了啦！

b：一定要知道你收集考核干什么用！

c：考核的目的不一样设计指标也不一样。考核不一定定期进行考核，随时都应的进行，比如说销售部，不一定半年或一年进行，你卖了房子，多少钱，多少套，提多少成，那这就是对你的考核。那么过程，也有一些标准，比如说接待客户怎么接待，如果违反了当场就按哪一条来处罚，这就达到了考核的目的，可以沿用这种方法；假如说我们公司的房子好卖了，只要销售员的态度好一点，不需要做太大的努力，这时整个工资体系就发生了极大的变化，不用提成，只要工资稍高一点，那对过程的考核会相当的严格，进行定期考核，但是没有绩效工资，很难调动他们的积极性，考核的结果一定要拿来用，怎么用好考核的结果也是个难题，指标的设计和怎么用是两个难题。平时我们公司偏重于业绩考核，但是综合能力要不要考核？我们要考，要考长期的、持续的。你自己的能力把工作完成得很好，但是你没有与同事协作好，就会影响整体业绩的提升。我们主要是以业绩考核和综合能力这两方面，其中就会涉及到权重的设计，没有一个统一的标准，根据公司的情况而定。在对财务部、工程部、技术部指标的设计是令我最头疼的问题。在固定的指标，如综合素质方面很好做，但对业绩考核就难做。EVA为中心的绩效考核有一定的优点，它实质上是一种价值树的分析方法，便做出来太难了，它需要领导、员工所有人的支持。这种方法是很好的，但是怎么分析，这个过程很难。

b：我们进在做，下一步到一些公司实践，最终会拿给大家共享。

f：理论方面对大家来说，不是难题，拿一个实例来让大家讨论该怎么做，这样会更有意思。

b：下一期，我们就会这么做。

c：应该给员工灌输一个概念，绩效考核不是监督，而是帮助你提高。让他们知道在人力资源管理这个过程中承担什么角色。

c：在人力资源管理和开发中，在提拔一个很重要的人时，人力资源中心的意见占了多少？

a：执行！执行！我们是拓荒者！

c：我们怎样制定一些制度来保证人力资源部在公司中的地位？

a：中国的社会氛围，传统的思维习惯的影响！

g霞：公司的领导没有看到人力资源部创造的直接效益，往往忽略了人力资源作好了，能够给公司带来多大的效益。

a：国外是把人力资源和财务放在首要的地位，而中国是把它和总经办，行政部混为一潭，甚至是和综合办混在一起。

g霞：很多企业在初级阶段的时候，只要你给我找到合适的人，创造效益就行了，而没有看到给员工什么发展的机会。

c：公司的领导还是比较支持我们，但是我们口口声声需要支持，到底我们需要什么支持？

……（沉默）

c：我曾经读过一本汉密尔顿的员工手册用于车间管理，可以共享给大家。

a：如果把绩效做成麦当劳的那么细是不可能的，而且时间太长了。

h：我们职位评估分很好，绩效的分配有相应的分配方案，有季奖和季考，因此涉及的工作量很大。

h：我们全公司现在实行排队打分的标准，这个标准客观合理的。

a：绩效考核就像杯子和盒子的权重考核一样，有的认为杯子重要，有的认为盒子重要，而有的认为杯子和盒子都重要。

b：制定绩效考核时，职位对口和市场定位这两个因素要考虑，拿着钱才能好好运行。h：我从中得到一个启示：有什么样的标准就有什么样的要求，但不应过分。

a：绩效管理是一种激励手段，而不是一种惩罚手段。

h：对员工来说，好的可以干得更好，80分都能不满足，我要求公司对员工进行排队，运行之前对每个人都公平，关键是要得到员工的认同。

f：公司能够为我们提供多少交流，这样沟通对公司有什么好处，对各公司有什么好处呢？

b：人力资源经理俱乐部一个月举办一次活动，对于公司公司为什么要成立这个俱乐部，这与我们的主营业务有关，我们的主营业务是人力资源信息化，有利于我们公司开发EVA系统信息的收集，现在EVA还没有经过实践，通过这方面的活动发展我们的核心业务。

h：EVA以后会受到重视。老板们最关心和是利润，这就是为什么他要你为他工作，EVA

很好。关键是怎样分析，怎样用。

（注：以上内容据录相整理而成，某些地方有删改，未经参与人确认。）

eva绩效考核 第2篇

——北京宏威管理咨询有限公司B集团EVA 咨询案例 【关键词】：央企 EVA 薪酬分配 财务分析 咨询背景（background）

为顺应国民经济快速发展的良好势头，应对在国内、国际市场与巨型跨国企业日趋激烈的竞争，国家对中央企业提出了以产业升级、产业集中、全球化布局、提升整体素质、尽快培育一批在国际上居行业领导地位的企业等为核心内容的更高要求。国资委决定从今年起在中央企业全面推行经济增加值考核，要求各央企真正建立起完善的业绩考核机制，实现考核的全方位覆盖，业绩考核的范围要涵盖从企业主要负责人到副职、职能部门管理人员，从集团公司到所属全部子企业或单位、全体员工，确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递，真正建立起完善的业绩考核机制，彻底消除考核死角。这是在业绩考核工作上又出台的一项重举，这一要求的一项重大变化就是今后不仅是央企负责人需要接受考核，所有的员工也都将被纳入考核范围。同时国资委还要求各央企把业绩考核与薪酬激励和干部任免紧密挂钩，严格兑现奖惩。未来中央企业内再进行大到经营、投资、并购、重组等问题时，都需要想想这是否增加了自身的EVA。EVA考核将同企业发展战略、预算、全员考核、短板管理、分配任免相结合，改变央企现有的经营评价模式，有利于遏制央企投资冲动，合理控制风险。

价值管理模式的引入，对于中央企业来说，将在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域，引起一系列的颠覆式变革，根本性革命，中央企业管理的性质将发生重大变化，对现行管理体制是一个很大冲击。绩效评价结果与经营者年薪制、股票期权等收入分配方式改革试点工作也正在逐渐结合，成为国企管理人员业绩考评的重要依据。如何重新审视业绩管理在企业集团发展中的地位，在既有的管控模式下怎样导入合适的业绩管理平台，已经成为当前中央企业业绩管理“破冰之旅”的关键。目前，尚未建立全员业绩考核体系的企业，正在秣马厉兵，抓紧建立，确保与中央企业整体步调保持一致；已经建立全员业绩考核体系的企业，正在根据新情况和国资委的新要求，紧锣密鼓，抓紧完善。

最近，应B集团之邀，北京宏威管理咨询到该集团做管理咨询，重点解决人力资源特别是绩效考核新体系、新模式的问题，主要从企业的实际情况入手，进行了咨询服务(consulting service)

项目目标（aim）及任务（target job 参照国资委的业绩考核办法，重点考核资产经营效率、资本回报水平和价值创造能力。针对企业所处的实际状况和行业特点，针对管理层和部门的不同职责、员工所处的不同岗位，围绕集团公司的总体目标和发展战略，加强研究和完善业绩考核办法，科学合理地确立业绩考核指标，突出分类指导，不断增强业绩考核的导向性、针对性和实效性。对企业员工的考核，要定量与定性相结合，根据个人的职业素质、工作态度和工作质量，进行业绩评定，确保落实国资委的各项要求，建立一套与企业实际相符合，能为企业长远发展助推的考核体系，是本次管理顾问(Management Consultant)

指标与目标体系设计中，战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定与分级三方面互为递进，共同构成绩效考核内容体系，也就是绩效管理的“形”。无论采用什么方法，目的都是为了保证指标的实用性。目标设定标准主要结合历史数据、经营计划、组织发展需求或要求三个方面因素，目标的设置应具有一定的挑战性，其达成程度的设定应在员工正常达到的基本目标之上。需要重点解决问题如图一所示：

图一：宏威为企业落实国资委精神的主要做法

根据国资委“中央企业从„目标‟管理要逐步转向„价值‟管理和„战略‟管理”的精神，为央企搭建新的业绩管理平台，如图二所示：

图二：央企在发展过程中逐渐演化出的三种主要管控模式 咨询程序(consultation process)()调查：关键所在——企业业绩评价的现状及存在的问题

一般，过去集团企业绩效管理中的8个关键问题，就从这8 个重点调查，然后与国资委的预期相对照，设定待解决事项。如图三和图四所示：

图三：企业业绩评价的现状及存在的问题

根据经济增加值测算中有关会计调整与全部资本成本扣减方法的规定，以经济增加值为核心指标的企业负责人经营业绩考核的预期目标有如下几项，如图四所示：

图四：企业负责人经营业绩考核的预期目标

()分析：找出节点——帮助企业实高效的绩效管理体系的途径

企业绩效管理BPM（Business Performance Management

图五：企业运营状况分析

图六：运营目标高效的绩效管理体系

()措施：解决问题——建立绩效管理体系的新模式

1.构建以EVA 为核心的BSC绩效评价体系 企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法，主要三种方法如图七所示：

图七：建立绩效管理体系的新模式

构建以EVA为核心的BSC 绩效评价体系，使得企业可以将战略转换为实际可行的计划、监控执行，为领导提供全面的管理分析，从而改善企业的财务和业务绩效。实施EVA 岗效工资制度应注意的问题：坚持原则、绩效优先；科学测评、准确归级；动态管理、薪随岗变；逐步过渡，减少矛盾。EVA 计算公式如图八所示：

图八：EVA 的计算公式

2.搭建绩效管理体系信息化平台

建立企业人力资本战略管理的信息系统，绩效管理体系信息化平台，有效整合信息孤岛，使用信息系统代替人工管理人力资本数据，方便信息查询。提供信息共享平台，高效地发布各类管理信息，有助于组织全方位沟通，使全体员工分享知识、经验，有助于组织学习能力的提升。组织多信息系统之间的协同处理能力，使信息的价值进一步得到体现，改进人力资本管理。在建立信息化评估指标体系时，系统薪酬结构的设计主要从额度、考核因素和支付时间三个维度考虑。绩效管理信息化业务子系统和遵循的原则如图九所示：

图九：绩效管理信息化业务子系统 3.评价和执行绩效管理新体系

构建以EVA为核心的BSC 绩效评价体系，只是新体系的开始，万里长征的第一步，下一步的任务是继续完善新的模式，要结合企业各个单位实际，积极推行EVA 岗效工资制度，深化人事用工、薪酬分配制度的改革，并在执行过程中，跟踪执行，反馈信息，形成闭环控制，让绩效考核新模式切实给企业带来显著的，实际效益，使企业在虎年龙腾虎跃，再上一个档次。如图十所示：

eva绩效考核 第3篇

关键词：EVA,绩效考核,意义,问题与对策

一、基于EVA的绩效考核概述

EVA即经济增加值, 强调的是一种“经济收益”, 与传统会计上描述的利润是有区别的。EVA的简单公式:EVA=税后利润- (加权平均资本成本WACC) (负债+股东投资) 或EVA=调整后的收入-资金的机会成本。EVA对管理体系、激励制度、评价指标、理念体系、制度文化等方面将可以起到十分重要的作用。

二、EVA绩效考核的流程分析

传统的绩效考核方案建立在目标与营业利润基础之上。如超过目标, 而且公司营业利润能够支撑公司的绩效考核实施, 则通过目标与实际实现业绩情况进行对比, 然后根据公司事先约定的考核方案进行考核。这样的话不管这个人努力还是没有努力, 通过什么样的方式实现业绩等均很难察觉出来。总之, 传统考核方式具有目标全面且系统、责任落实且明确、有利于细化跟踪等优点;但是存在重点不突出且过程指标与结果指标差异处理度低、信息要求高、易造成局部利益与整体利益相冲突、指标之间相互矛盾, 难取舍、无法与激励体系直接挂钩等相关的缺点。

EVA绩效考核将薪水与EVA紧密联系起来, 具体到EVA绩效评价流程来说, 主要分成四个环节:第一个环节, 即设定EVA总目标, 即以价值最大化为导向设定长短中期目标;第二个环节, 即配置资源, 通过资源配置方式服务于最大价值工作, 如配置为总目标服务的财务、人力、管理者资源;第三个环节, 即衡量结果, 通过简明、准确、核心的考核手段, 考核投入与产出情况, 并与短中长相结合进行评价;第四个环节, 即实施激励, 通过平衡激励成本与力度, 采用量化、非量化相结合以及短中长期目标相结合的方法来实现。其流程可以用图1表示。

三、EVA值的确定

EVA绩效考评是一个不断循环往复的过程, 对于各业务中心的考核需要建立在目标值基础之上, 而业务中心的目标值建立在评价体系基础之上, 见图2。

首先, M1体现了EVA的衡量方式, EVA计算的是去除成本后的收益。即在各业务中心收入的基础上扣除营运成本、折旧、税收等支出项目, 通过三大EVA驱动杠杆, 即提高效率、扩展规模、优化资本利用等, 来实现流程和价值创造更统一。凭借对以往业绩进行衡量和奖励, 针对未来进行计划与投资, 使投资决策、业绩衡量以及绩效评估统一起来, 并由此提供价值创造的责任机制。

其次, M2体现了各业务中心基于EVA的管理决策。各业务中心基于EVA的管理决策是指建立以价值创造为核心的管理体系。通过确立EVA驱动杠杆、主要项目、量化评估对EVA的影响、模拟对奖金的影响等步骤和环节, 融合到公司各业务中心管理决策流程和战略规划中去。

再次, M3体现了各业务中心EVA的激励机制应用。在划分各业务的EVA中心、明确EVA计算方法、结合导入其他关键考核指标的基础上, 做出激励的方案。

最后, M4体现了各业务中心EVA的经营理念。EVA提供了一种整合全公司各业务中心活动的方法和沟通语言。将过程、衡量方法、目标和文化的差异, 地盘之争以及独立于整体业绩外的孤岛, 焦点集中到EVA, 见图3。

四、EVA业绩考核的关键点和注意问题

(一) 绩效考核不仅是引入EVA指标的实质性考核, 更是要建立一个基于EVA的价值管理体系

目前的EVA业绩考核不能仅认为是引入了一个考核指标而已, EVA不仅是一个考核指标, 更是一个价值管理基本工具和正确的经营理念、思维和行为方式。EVA业绩考核一定需要负责人进行经营管理行为的转变, 否则, EVA业绩考核的效果将大打折扣。目前, 许多负责人甚至认为这仅仅是考核而已, 甚至认为仅是转换一个考核指标而已, 其经营管理依然是利润导向下的思维和行为, 经营管理理念和行为没有多大变化甚至没有任何改变。

(二) EVA考核与管理是“一把手”工程, 应高度重视EVA考核与管理工作

EVA业绩考核是对负责人的考核, EVA考核与管理是一个系统工程, 更是一个“一把手”工程, 应高度重视EVA考核与管理工作, 负责人应亲自宣导EVA的核心理念, 强力推进EVA业绩考核与管理。EVA考核与管理需要各部门全力协同和合作, 因而, 实施考核的单位有必要成立EVA业绩考核工作机构 (各职能部门负责人全面参加) , 来全面负责、实施和推进EVA业绩考核与管理工作。

(三) EVA业绩考核是考核、经营和管理的全面转变

EVA业绩考核不仅是考核理念和方式的重大转变, 即从利润考核转向价值考核, 更是经营管理行为的转变, 是领导行为和决策方式的转变。如果负责人的理念没有转变, 职能部门负责人理念转变是没有意义, 也是不太现实的。

(四) EVA业绩考核不是颠覆过去, 是对现有绩效考核体系的完善

EVA不仅是核心考核指标, 更是一种管理理念, 是一个价值管理体系。EVA业绩考核不能被简单地认为是财务部门根据财务报表对其调整后计算出EVA指标用于对负责人的考核。EVA指标应是一个短期财务绩效结果和长期健康、可持续发展的综合衡量。央企应构建一个基于EVA的业绩考核体系, 对现有绩效考核体系进行调整和补充, 科学设计以EVA指标为核心的考核指标体系。

五、国有单位开展EVA业绩考核的措施建议

虽然, 许多国有单位自2004年开始EVA业绩考核试点, 但过去的EVA考核试点是自行的、没有标准的、没有实质性考核压力的试点, 是不全面的试点。从2010年开始, 所有国有单位都首次正式EVA业绩考核, EVA指标已经实质性纳入对负责人的年度经营业绩考核, 并与负责人的薪酬和任命挂钩。虽然目前没有开展任期EVA考核, 但年度EVA的指标得分会影响负责人的任期经营业绩考核综合得分, 所以EVA业绩考核的压力和考核结果的应用应该说力度空前。但通过笔者了解, 当前部分国有单位对如何有效开展EVA业绩考核、如何把考核压力层层传递下去、如何取得EVA业绩考核的实质性效果等问题依然感到困惑。笔者认为, 国有单位开展EVA业绩考核工作, 至少应做好以下几点:

(一) 领导的高度重视和EVA核心理念的全面、持续和系统贯彻

领导的高度重视是EVA考核工作开展的前提条件和EVA取得效果的关键保证。但这需要国有单位负责人全面理解和真心接受EVA指标为前提。

在正式实施EVA业绩考核之前, 有必要针对国有单位高级管理人员、中层管理人员和所有员工就EVA的核心理念进行全面、正确和系统的宣传, 统一国有单位负责人和员工的认识和行为, 按照股东价值最大化目标, 持续地进行价值改善或价值创造。

(二) 全面、系统和透彻的历史数据分析和测算

国有单位从事EVA业绩考核工作的职能部门, 应对国有单位、各板块和各所属部门的各项基础财务数据和EVA数据进行全面、系统和透彻的分析和测算 (有条件的国有单位最好能够分析5年左右的数据, 当然笔者认为至少要分析3年的数据才有意义) 。

(三) 根据国家出台的考核暂行办法制订国有单位的业绩考核方案

目前, 大部分国有单位都是在国资委公布的经济增加值考核细则的基础上进行简单的修改就匆忙出台了本单位的EVA考核方案。没有将EVA考核细则结合本单位的实际情况进行系统研究。部分人认为, 这样能确保与考核办法衔接。

国家出台的考核和国有单位对所属二级、三级单位的考核应是两个层的考核, 国家出台的考核所有国有单位目前只能做到简单可操作, 而国有单位对所属单位的考核应追求针对性和可操作性。

(四) 合理设定EVA考核目标值, 科学分解和下达EVA考核指标

实际而言, 由于EVA指标是一个年末财务报表的调整性指标, 因而EVA的目标值确定相比利润指标目标值, 更为复杂, 更难准确把握。

按照国家出台的考核要求, 在确定国有单位EVA考核目标值时, 考核目标建议值原则上不低于上年考核指标实际完成值或者前三年考核指标实际完成值的平均值。EVA基准值按照上年实际完成值和前三年实际完成值平均值中的较低值来确定。EVA考核目标值的设定依然遵循利润指标目标值的设定方法, 即历史绩效结果分析确定法。

当然, EVA绩效考核过程中, 还需要注意以下策略:第一, EVA绩效考核指标项目应当有效, 能够准确反映绩效的。第二, EVA绩效考核指标项目应当具体, 而且能够进行计量最好。第三, EVA绩效考核项目应当明确, 明确这些标准建立的条件。第四, EVA绩效考核项目应当具有差异性。同时最大限度地调动效率的提高。第五, EVA绩效考核项目应当具有变动性。

参考文献

[1]文跃然.薪酬管理原理[M].上海:复旦大学出版社, 2007.

[2]陈琳, 王平心, 汪方军.EVA对企业绩效评价模式的改进—神经网络在绩效评价中的应用[J].系统工程, 2006 (03) :88-94.

eva绩效考核 第4篇

关键词：EVA；资本成本；调整项目；净营业利润



在我国传统衡量上市公司经营业绩的标准是每股收益以及净资产收益率等利润指标，而这些指标也常常被企业集团高层作为年度经营考核的基本目标。但是随着经济条件变化，这些指标逐渐受到广泛的批评，主要缺陷在于没有充分考虑企业实际资本成本，弱化了风险防控意识。缺乏提升价值的创造能力。自2010年1月1日起，将经济增加值（EVA）指标列为对央企负责人年度经营业绩考核的基本指标之一。

EVA的定义及公式

经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。具体计算公式为：

经济增加值=税后净营业利润-资本成本

=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率

税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%）×（1-25%）

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程

如果计算得到的EVA＞0，表示企业净利润大于全部的资本成本，股东财富增加；EVA=0，说明净利润仅能满足债权人和投资人预期获得的最低回报，股东资本保值；如果EVA﹤0，表示净利润小于所用的资本成本，股东财富受到侵蚀。所以央企高层对于整个企业的管理目标应该是追求EVA为正并且不断递增，这样才能实现股东财富最大化。

EVA在运用过程中存在的问题及相应的建议

（一）平均资本成本率过于统一。在国资委经济增加值指标的计算中，中央企业资本成本率原则上定为5.5%，特殊行业的央企平均资本成本率可定为4.1%或6%，资本成本率确定后，三年保持不变。这种做法虽然便于计算和实行。这会造成EVA考核的不公平。不同行业、不同规模的资本成本率之间的差异是很大。对于贷款利率高、贷款金额较大的高风险企业来说，资本成本率被低估，相应的EVA被虚增；而贷款利率低、贷款金额较小的低风险企业来说，资本成本率被高估，相应的EVA被降低。难以反映企业的真实业绩情况。

建议：笔者认为，各央企可以根据自身资产规模、本行业的风险程度以及业务类型，结合实情，对债务资本成本率以及权益资本成本率进行分开核算，确定两者各自的资本成本率。

（二）税后净营业利润计算中，对会计调整项目过于简化。在国资委经济增加值指标的计算中，本着成本效益原则和重要性原则，将会计调整项目统一规定为：利息支出、研究开发费用和非经常性收益。这种做法虽然增加了可操作性，但给EVA计算的准确性和EVA考核结果的客观性产生了影响。

建议：笔者认为，应该在将利息支出、研究开发费用和非经常性收益做为中央企业统一的会计调整项之外，（笔者认为，除了可以将利息支出、非经常性收益以及研究开发费用作为央企统一的会计调整项外）还可根据自身行业特点，根据发生重要性自主选择调整事项，如汇兑收益、利息收入、长期资产减值损失等项目。判断项目是否重要可按以下标准来判断：①金额较大足够影响利润金额；②确实对EVA的计算有影响。通过会计项目的调整，最终的目的是使EVA的计算更公允、更真实的反映企业价值。

（三）在进行资本总额的计算时，对于无息负债考虑不全面。这种做法会导致在国资委经济增加值指标资本总额的计算中，对于无息仅仅只考虑到“应付账款”、“应付票据”、“应交税费”“预付款项”“应付利息”、“其他流动负债”以及“其他应付款”等七个方面，对于增加值指标资本总额其他方面的计算完全没有考虑到。

建议：笔者认为，应付职工薪酬、应付股利等也是可为企业长期经营提供无偿使用的资金，也应属无息负债的调整内容，如果金额较大足以影响EVA的计算，应计入无息负债中。

（四）资本总额的计算中，仅考虑扣除在建工程缺少完整性。在国资委经济增加值指标的计算中，调整后的资本仅对在建工程进行扣除。对于特殊行业，考虑不够全面。

建议：笔者认为，工程物资和在建工程属于长期性、持续性投资，均不能在当期创造利润，故也不应包括在资本占用当中。另外，在房地产企业中，地产项目的开发成本虽计入了存货项目，其实际与在建工程项目一样，也是对当期不能产生收益的长期资产，也不应包括在资本占用当中。

运用EVA评价的两点建议

（一）克服制度障碍。就目前我国资本市场来讲，本身不完善，存在估算资本成本率不准确以及未来发展判断不准确的弊端，所以我们企业管理过程中不能完全依靠EVA。建议可以采用传统会计体系为主，EVA体系为辅的业绩评价体系。

（二）提高会计信息的可信度。EVA的计算是会计信息的基础，虽然EVA指标对于传统会计利润指标的基础来讲进行了一系列调整，但是数据的根本来源依旧是会计报表，依赖于信息披露的可靠性。但是如果企业发生报表不真实的情况依旧会大大影响EVA的评价效果。笔者建议可以会计师事务所最大限度提高会计报表的真实性，同事提升会计从业人员的职业道德素质修养，从各方面结合来遏制违法违规事件的发生，提升会计信息可信度的同时提升EVA指标评价的效果。（成都天府华侨城实业发展有限公司；四川；成都；610036）

参考文献：

［1］ 国资委.国务院国有资产监督管理委员会令.第22号，2009-12-28

［2］ 杨亚西，杨波.央企业绩评价中EVA指标应用存在的问题.财会月刊，2011;2

［3］ 杨钧.EVA业绩评价对中国航天上市公司的启示.未来与发展，2010，(1).

央企EVA考核制度详细解读 第5篇

引言：

国务院国有资产监督管理委员会令第22号《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》经国务院国有资产监督管理委员会第84次委主任办公会议修订通过，自2010年1月1日起施行。

从2010年起，包含127家央企下属的三级企业共近2万户国企将推行经济增加值（Economic Value Added，下称EVA）考核，并将考核结果与央企负责人薪酬、任免直接挂钩。

一、什么是EVA？

经济附加值（EVA，Economic Value Added), 又称经济利润、经济增加值，是一定时期的企业税后营业净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额。

EVA = 税后净营业利润-（加权平均资本成本×投资资本总额）

经济附加值是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。

二、EVA的来由

2世纪90年代初，为了适应企业经营环境的巨大变化，美国思腾思特咨询公司（Stern & Steward）于1982年提出并实施了一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标。提出经济增加值（EVA）的目的在于克服传统指标的缺陷，准确反映公司为股东创造的价值。经过发展，EVA指标越来越受到企业界的关注与青睐，世界著名的大公司如可口可乐、IBM、美国运通、通用汽车、西门子公司、索尼、戴尔、沃尔玛等近300多家公司开始使用EVA管理体系。

《财富》杂志高级编辑曾著书说：“EVA是现代管理公司的一场革命，EVA不仅仅是一个高质量的业绩指标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变一个公司文化。”

三、央企引入EVA考核的原因

“有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润。”一家企业有1万亿元资产，一年只创造100亿元利润，1万亿元资产如果投资于其他领域，最少有400亿元利润（同期利息收入），100亿元减去400亿元，EVA考核值就为负值了。“这种现象在央企中还占有一定比例！”国资委综合局负责人在对央企经营业绩进行考核时说。

“国资委推进央企EVA考核，从总体规划到稳步推进，花了七年的时间。”自2003年起，国资委开始向央企灌输EVA理念，而2010年-2012年是自2004年以来针对央企负责人的第三个考核任期。在此之前，国资委对央企绩效考核，均以利润和净资产收益率指标为主。

2010年，央企的第三任期考核伊始，国资委全面引入EVA考核，将EVA考核结果作为职务任免的重要依据。

2010年1月7日，国务院国资委召开中央企业经营业绩考核工作会议上提出，将在2010年在中央企业层面全面推行经济增加值(EVA)考核(下称“EVA”考核)。国资委强力推动EVA考核实施，释放了明确信号，那就是国资委下属大中型集团企业的发展，已经由追求规模向注重效益的转变，也即由融资性规模扩张向经营性资金内涵发展的转变。

四、央企EVA考核体系特点 央企EVA考核体系图：

EVA考核在中央企业的运用非常具有中国特色，新的《考核办法》体现以下特点：

一是采用5.5%的资本成本率。从经济增加值的理论，资本成本率应该按照不同行业的产权比来确定，而我国的资本市场还不成熟，因此，按照长期贷款利率来计算资本成本率只是权宜之计。其实，无论资本成本的高低是否合理，只要设了“资本成本率”的概念，都会促使企业关注资本的成本和资本的结构。

二是简单区别不同行业的资本成本率，仅对承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%，以体现国有企业承担的经济责任和社会责任。

三是浮动的资本成本引导企业控制风险、稳健经营。《考核办法》对资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点，引导企业控制风险，尽可能地稳健经营。

四是资本成本率三年不变保障制度的相对稳定性。《考核办法》明确了中央企业的资本成本率三年保持不变，这就给衡量、考核、评价中央企业的经济增加值、经济增加值的改善值提供了必要的计算基准。在EVA原创体系中，涉及的会计调整达200多项，而在新的《考核办法》中仅对利息支出、研究开发费用、非经常性收益、无息流动负债和在建工程等项目进行调整。这种“中国式”的会计调整既体现了经济增加值的突出主业、鼓励创新、注重长远等核心理念，又符合目前基础信息不全的实际情况。

五、EVA考核功能

EVA考核改变了会计报表没有全面考虑资本成本的缺陷，它可以帮助管理者明确了解公司的运营情况，从而向管理者提出了更高的要求。EVA具有强大的经济功能和实际应用价值，归纳起来，主要表现在以下几个方面:

1.激励性功能:这是EVA的首要功能，也是关健性功能。以EVA为核心，设计经营者激励机制有利于规范经营者行为，以维护所有者和股东的合法权益。

它与传统的激励机制相比有如下优越性:

第一，有利于克服经营者行为短期化。这是因为从理论上讲，EVA扣除了资本成本，后者是一种预期成本、未来成本，它考虑了资金时间价值和风险因素，这就必然有利于经营者行为长期化。

第二，有利于加强监督力度，减少做假账的可能性。一方面，对财务报表的调整过程本身就是进一步加强审计和监督的过程，从中便于再次发现问题杜绝假帐。另一方面，合理调整目的之一在于为经营者提供更有用的决策信息扩考评目标已不再是会计利润，而是EVA,虚瞒伪报的必要性随之下降，如：开发研制费用的调整并非不利于经营者。

第三，强化风险承担意识，有利于经营者目标与所有者目标趋于一致。让经营者成为所有者的一部分，两者目标才能趋于一致。EVA奖励方式给我国上市公司的股权改革留下了巨大的想像空间。

2.全面性功能:EVA理论提出了全面成本管理的理念，成本不仅包括在帐面上已经发生的经营成本，而且还包括极易被忽视的帐面上并未全部反映的资本成本。忽视权益资本成本就容易忽视股东利益，忽视资本成本就容易忽视资本的使用效率。当一项营运业务的变革会增加经营成本，但要是它会减少资金占用从而以更大数额降低资本成本时，这一变革会减少会计利润。

3.系统性功能:以EVA为核心构建的公司综合财务分析系统可替代至今广为流传的杜邦财务分析系统。其中所显示的目的手段关系链可以帮肋经营管理者理清思路，全面地指出为增加EVA可采用的对策和途径。基于经济附加值和可持续增长率的财务战略矩阵为公司战略性财务决策提供帮助，EVA系统是公司决策的有用工具。

4.文化性功能:EVA不仅是一种计量方法，更重要的它是一种管理理念和企业文化。根据国外实践经验,EVA要力求简便易行，培训应渗透到每一员工，其考评至少落实到每一位部门经理。

六、EVA考核关键因素

从上图可以看出影响EVA的财务指标主要集中在以下几个方面：

1、毛利率：毛利率增加，EVA增加。

2、应收款回收期：应收款回收期增加，EVA减少。

3、存货周转期：存货周转期增加，EVA减少。

4、每单位销售收入对应的货币资金：即平均货币资金余额÷销售收入。该值增加，则EVA减少。

5、每单位销售收入对应的长期投资：即长期投资÷销售收入。当（1-资产负债率）×权益资本成本率小于投资收益率时，该值增加则EVA增加，反之减少。

6、每单位销售收入对应的固定资产：即固定资产÷销售收入。该值增加则EVA减少。

7、每单位销售收入对应的所得税：即所得税÷销售收入。该值增加则EVA减少。

8、投资收益率：投资收益率增加，EVA增加。

9、资产负债率：当负债利息率小于权益资本成本率，资产负债率增加，EVA增加，反之则减少。

由此可见，提升EVA的手段主要有：提高产品毛利率；缩短收款期；加快存货周转；扩大投资收益率；尽可能合理避税；尽可能在不引发支付风险情况下减少货币资金留存量；充分利用固定资产，减少利用率低的固定资产的留存量；当投资收益率大于（1-资产负债率）×权益资本成本率时，扩大投资量；当投资收益率小于（1-资产负债率）×权益资本成本率时，减少投资量；当负债利率小于资本成本时，尽可能举债。

七、EVA考核给企业代来什么？

1、目标一致

EVA能将股东利益与经理业绩紧密联系在一起，同时，由于经济增加值是一个绝对值，所以，EVA的使用能有效解决决策次优化问题。因为，增加EVA的决策也必然将增加股东财富。例如，采用投资报酬率作为部门经理业绩考核指标时，部门经理将会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的投资机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，以提高本部门的业绩，但却损害了股东的利益。EVA可以避免内部决策与执行的冲突，使各部门目标与整个企业目标一致。

2、准确反映创造价值 传统业绩评价体系以利润作为衡量企业经营业绩的主要指标，容易导致经营者为粉饰业绩而操纵利润。而EVA在计算式，需要对财务报表的相关内容进行适当的调整，避免了会计信息的失真。EVA指标的创造者斯特恩•斯图尔特认为：调整的目的在于创造一种能使管理者像所有者一样行动的业绩计量方式，其具体目的包括：调整稳健会计的影响、消除过去的会计误差对决策的影响等。

3、解决分散经营问题

公司下属的各部门均可根据各自的资本成本来确定部门的EVA财务目标，这些目标还应该通过部门间的而沟通来互相协调和互补。每个部门可同时制定长、中、短期目标，用于不同的财务目的。公司总部则可根据公司的总体规划和总资产以及部门的EVA指标，综合制定公司的EVA目标。因此，许多经营上的问题，如是否接受新的投资项目、公司的分散经营范围如何确定、是否放弃某个部门或某项投资，其答案都取决于股东的价值是否增值、EVA能否实现。

4、可作为财务预警指标

EVA作为一种指标，由于它不仅考虑了公司使用的全部资本，充分利用了公司提供的全部公开信息，而且考虑了风险、含有企业外部的市场信息。而传统的创利指标完全依赖于企业内部的报表信息。所以相对于传统的财务指标，EVA更具有信息可靠性；其次，由于EVA针对现行的会计政策进行了一系列的调整，减少了企业通过改变会计政策的选择，改变资本结构，进行盈余管理的空间，相对于传统会计指标，它能更真实的反映企业的经营状况；第三，EVA相对于传统的创利指标，特别是企业处于规模扩张的情况下，能较早地发现企业的经营状况不佳。

5、是一种有效的激励方式

目前国内大多数企业的薪酬制度是固定薪金制，不能对经营者形成有效激励。而EVA激励机制可以用EVA的增长数额来衡量经营者的贡献，并按此数额的固定比例作为奖励给经营者的奖金，使经营者利益和股东利益挂钩，激励经营者从企业角度出发，创造更多的价值，是一种有效的激励方式。

6、能真正反映企业的经营业绩

EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本（机会成本）也计入资本成本，有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，从而能够更准确地评价企业或部门的经营业绩，反映企业或部门的资产运作效率。

7、注重公司的可持续发展

eva绩效考核 第6篇

EVA(经济附加值Economic Value Added 的缩写)就是真正利润的度量指标。它等于税后经营利润再减去资本(包括债权和股权资本)的成本。

EVA作为一种财务管理模式，在上个世纪90 年代就已经在工业化国家(以美国为主)的很多公司中得到应用，并积累了丰富的运作经验，包括如何调整资产负债表和损益表的相关处理办法，不同行业和企业股权资本成本的计算原则和方法等。但在我国，EVA 的观念近年来才得到关注，EVA理论在企业中的实践尚处于探索阶段。

在我国，当前引进EVA理念和相关的运作办法， 有着极其重要的现实意义。首先，在观念上，要使企业认识到资本是有成本的，要消除资本免费的误解。正是在这个问题上，我们上市公司在融资过程中，大多数人并未意识到资本成本的问题，认为筹集的资本既不用还本付息，也没有任何风险，风险都由投资者自己承担。如果通过EVA 作为评价企业绩效的指标，就能使上市公司形成一种观念，就是资本是有成本的，能不去圈钱就不去圈。事实上，在某些情况下，债务的成本可能要更低一些。

其次，公司作为一个法人实体，既要考虑债权人的利益，更要考虑投资人的利益。现行的会计制度更多的是考虑债权人的利益，相对忽视了投资人的利益，推行EVA理论在很大程度上约束了公司行为， 维护了投资人的利益。

再次，根据国外的经验，EVA 不仅仅可以作为度量企业绩效的指标，并且可以作为一种财务管理模式，用以指导公司的每一项决策，包括经营预算、资本预算、战略谋划、收购兼并或出售的决策等。同时，EVA理论还可以变革公司的薪酬制度，使员工利益、管理者利益更好的与股东利益结合起来。

最后，在我国对于大量的非上市公司，对于实事求是的评价国企脱困以及进一步深化国企改革，对于垄断企业的加快改革，EVA 理论都可以是一项得力的工具。

随着我国对EVA理论的引进和逐步推广应用， 需要研究探讨相关的各种问题，譬如EVA理论中讨论资本成本时， 还区分为债权资本成本和股权资本成本，这里的债权资本是否意味着债权是一种资本?会计学的传统理论认为：债权和资本是对立的。两者在理论上怎样协调?实际上，这个问题在理论上并非不能理顺，可以想一下人力资本的提出，以致广泛的应用这个观念，而原本劳动和资本也是对立的。

又如，在EVA理论中，为了计算资本的成本， 需要对传统的会计项目作出调整处理，据国外相关著作报道，为计算EVA， 须对传统会计项目作出上百项的调整处理。当然， 企业不能在公开的财务报表中用EVA取代会计准则中规定的“会计利润”，但不影响企业内部用来评价绩效水平。因此，这里就须较好地处理两者的关系和对接问题。