班组对标实施方案

班组对标实施方案（精选8篇）

班组对标实施方案 第1篇

班组对标实施方案

为全面打造“创精品，树标杆”为目标的班组建设，根据厂“六星”红旗班组建设和班组建设管理标准化的要求，共同实现2016班组建设目标。并通过内、外部班组各项工作差异的对比，建立各种互补性关系，如风格互补，意志力互补，形成极大地合作模式。进一步调动班组成员的积极性，提高互相学习效果，发挥出“六星”的优势，并通过班组之间的共同努力，实现“优势互补、资源共享、取长补短、共同提高”的目标，促进“结对共建”，使双方班组在提升班组建设水平方面有新的突破和提高，特制定以下方案：

一、建设目标：在2016班组建设考评中共同提高层级

二、组织机构

为切实抓好对标管理工作，保证对标管理工作的顺利实施，特成立掘四队对标管理领导小组。

组

长：冯巍 副组长：葛帅帅

组员：张泽、井争平、胡高倩、李煜轩、李峰、李强、米雪儿、高小强、张建平、郝鑫、杨鑫博、张调玲

职

责：安排、实施、总结对标管理工作，协调和平衡在对标管理工作过程中遇到的问题，定期组织与对标单位进行交流与探讨。

组长具体负责对标管理工作的组织实施和日常工作。

三、班组对标实施内容

1、帮助对标班组梳理、优化班组台账，指导对标班组不断完善班组台账，以实现对标班组规范、统一的班组台账管理。

2、帮助对标班组建立完善的6S管理体系。改善原有的6S管理方式，形成系统的6S管理工作，使班组中所有6S管理责任落实到个人。

3、帮助对标班组建立风险管控，提高班组的安全意识，增强班组成员发现问题和解决问题的能力。

4、帮助对标班组优化月绩效考核内容，将月绩效考核的工作实际的落实下去。

5、同时大力进行内部对标，积极开展与优秀个人之间的内部对标活动。积极组织向劳模、先进人物学习对标活动，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来越近。

五、对标措施

1、强化安全技能学习，争创“学习技能型”班组。重点分析安全生产中尚存在的问题和不足，部署下周、下月安全生产重点工作任务；积极参加集团公司、炼化公司和厂里的各类培训，结合班组自身情况开展培训，提升操作能力和技能水平。培训工作对于一个班组显得尤为重要，通过人资部、安全管理部等相关职能部门组织的各类安全、技能培训和竞赛，使每位员工真切感受到不学习就要落后，技能差就没有好岗位，工作不努力就要少拿工资。

2、激发职工创造力，争创“创新型”班组。，创新班组长产生机制，部分单位采取民主选举、竞聘上岗等方式选好配强班组长；积极开展“QC”、合理化建议和“五小”创新等群众性经济技术创新活动，总结出许多好的操作方法、管理方法，增强了公司自主创新能力，有力促进公司技术进步和职工队伍操作技能水平的提高。

3、节能减排，争创“安全环保型”班组。通过公司微信平台、宣传栏、班前会等各种宣传教育活动，增强职工的环境保护意识，引导职工牢固树立“清洁发展”的理念；按照“6S”定置管理要求，对班组生产现场、工作间、库房、工具箱、文件柜等实行定置摆放，工作现场做到“四无”，工作结束做到工完料净场地清，实现班组清洁生产；持续开展文明生产，工作岗位人员着装符合劳动保护的要求，工作牌明确，班容班貌达到“五净”、“六整齐”，促进班组与环境协调和美化。深入、持续开展安全管理工作；签订安全生产责任书、“三不伤害”承诺书；举办安全知识竞赛等活动，让每名职工掌握基本安全生产技能，树立安全红线意识，力求夯实班组的第一道安全防线。

4、提质增效，创建“生产效益型”班组。在班组创建、对标方案和班组安全劳动竞赛办法中，必需将安全、质量、任务、、平稳率、能耗等重要指标对标，使班组之间每天形成创优、对比和赶、帮、超的良性竞争氛围，充分调动了班组之间、职工之间的劳动积极性；厂里实行绩效考核办法，这种工资制度大大提高了职工的劳动生产积极性，提高了作业工效；强化成本管理，围绕提质增效，加强对原材料消耗指标、低值易耗品、费用等小指标的考核。

5、团结互助，共创“文明和谐型”班组。编写班组班务民主公开制度，将职工关心的考勤、奖金或超额工资分配、单项奖、安全奖罚、绩效考评结果等及时上墙公布，使各班组成员的知情权、参与权和监督权得到保障；对困难职工进行走访、慰问，让每一名职工在遇到困难时能及时得到资助，使其感受到班组的温暖；对思想存在波动的职工，开展“五必谈”，了解思想动向，做好安抚工作，提升班组和谐；针对车间年轻职工多，有的一两个月都不能回家的现实，班组积极开展各类文体活动，组织开展篮球、足球、曲艺、羽毛球、台球、象棋等文体活动，大大丰富了不同群体、共同爱好的职工业余生活，促进其相互之间的沟通、交流；积极鼓励分工会开展班组间的三人篮球、象棋、扑克、拔河比赛等，把职工尽力从宿舍上网、看电视中吸引到队内会议室和各种活动场地，增强了班组凝聚力和向心力。

评比以打分形式为主，以上五项每项20分，总分100分。

联合五班

2016年1月1日

班组对标实施方案 第2篇

（试行）

为有效推进配电运检室各班组基础建设工作，促进员工队伍整体素质的提高，按照省、市公司关于同业对标考核要求，结合配电运检室班组建设的实际情况，特制定本实施方案。

一、指导思想

配电运检室本着“重安全、抓生产、提业绩、严管控、做服务、降投诉”的原则，强化班组基础工作，突出工作重点，落实工作职责，全面提升班组建设水平，为配电运检室高质量完成各项指标奠定基础。

二、工作目标

通过开展班组对标工作考核，全面提升班组长管理能力和职工素质水平，建立健全班组各项规章制度，实现班组建设规范高效，最终达到班组执行力、凝聚力、战斗力明显增强，运维与安全管理水平本质提高的目标。

三、组织机构

为确保此项工作稳定、高效开展，特成立配电运检室班组对标考核领导小组：

组

长：单中闯、梁晓阳

副组长：高振江、尚尔震

成员：王红海、李

强、谭

昕、金

桥、张

琪、沈

波、隋

毅、许国虎

职责：领导小组坚持“一月一跟踪、一月一分析、一月一总结”的常态工作机制，把指标的准确性、真实性、及时性与管理性违章考核紧密相结合，坚持严抓严管，防止出现“轮流坐庄”的事情发生，不断夯实班组基础工作建设。负责组织班组对标考核实施方案的编制、修订；对各班组进行业绩考核、评价；审定上报的考核结果。

四、班组对标考核办法

配电运检室班组对标考核领导小组依据班组对标考核细则内容对五个运检班组进行考核评价，评价内容共分为六项，日常管理、安全管理、现场管理、生产运行管理、培训管理以及加分项，总计120分。前五项为考核项，共计100分；最后一项为加分项，共计20分。

考核责任人由考核领导小组成员担任，负责每月第一周周二早会后对运检班组打分，由隋毅汇总并于周五早会通报上月评比情况，同时在二楼显示屏滚动播放评比结果，具体考核内容及责任分工详见附件1。

班组对标实行每月打分、评比制度，以80分为评比基础分，得分在80分以上（含80分）为“合格班组”，90分以上（含90分）为“信得过班组”，95分以上（含95分）为“先进班组”。每月按班组所得分值悬挂相应荣誉锦旗，基础分以下班组不悬挂。

配电运检室每年会评选出“年度明星班组”和“年度优秀班组长”各一名。班组年度得分在1100分及以上，方可有资格进行“年度明星班组”评比，获得“年度明星班组”的班组长直接任命为“年度优秀班组长”。对于连续两个月指标成绩最后一名的班组，配电运检室要实行一把主任约谈制度，对该班组班长进行约谈。

五、班组对标奖惩原则

班组对标考核本着公平、公正、公开原则，打破以往墨守成规的绩效分配制度，以评比成绩说话，按照得分区段给予相应绩效奖惩。具体奖惩原则如下：

班组得分在95分以上（含95分），班组绩效给予4个A档、2个B档；

班组得分在90分以上（含90分），班组绩效给予2个A档、4个B档；

班组得分在80分以上（含80分），班组绩效给予1个A档、4个B档；

班组得分在80分以下，班组绩效无A档，给予3个B档。

按照评比成绩，结合配电运检室实际情况，对每季度分值最高的班组、“年度明星班组”和“年度优秀班组长”给予适当额外奖励，奖励额度由考核领导小组制定。

原则上考核领导小组成员不参与奖惩，如某项分管指标在鞍山公司连续两个月成绩突出或靠后、或某项工作在省公司层面推广学习，考核领导小组会酌情予以绩效奖惩。

六、特殊约定

班组在参与考核过程中，如发生以下行为，直接一票否决，不参与当月评比，具体内容如下：

1.在作风建设中，违反运检室加强作风建设的具体规定，造成不良影响的；

2.在安全生产中，重复发生同一类习惯性违章，造成不良影响的；

3.在优质服务中，发生导致运检室形象受损或造成不良影响的，例如：“零容忍”投诉事件等；

4.出现公车私用，造成不良影响的。

七、申诉机制

配电运检室班组对标工作实行申诉机制，即被考核班组对当月班组对标考核结果或其中某一项考核指标结果存在疑议时，在三天内可向对标考核领导小组提出申诉。具体要求如下：

由该班组提供相关的佐证材料，申诉到班组对标考核领导小组。经过论证，考核小组认为该申诉佐证材料充分，事实清楚，即对考核记过进行更改，并进行公示。

七、其他

开展班组对标提升供电所管理水平 第3篇

1 健全组织, 加强领导

该公司成立了以总经理任组长, 各副经理为副组长, 相关部室主任为成员的供电所班组同业对标领导小组, 制定了《供电所班组同业对标考评管理办法》并明确了责任分工。领导小组下设同业对标办公室, 办公室设在供电所管理部, 负责贯彻落实领导小组的工作部署;收集、汇总、发布对标结果, 兑现奖惩;为确保专业工作的有效落实, 在各专业部门抽调专业骨干, 组建供电所班组同业对标检查工作组。

2 完善评价体系, 明确考评标准

根据供电所作业组织专业化管理要求, 结合市公司供电所同业对标管理办法和专项指标, 对供电所的专业管理指标和评价细则进行了优化、细化, 形成了33项指标 (业务受理班11项125条, 配电班13项116条, 营业班9项61条) 的供电所班组同业对标指标体系, 同时还增加了“基础管理”加分项 (环境卫生、上墙内容更新、人员素质) 。评价细则中, 将每项指标细化到专业班组, 同时明确了归口专业部门, 形成了专业管理协调联动、整体推进格局, 使供电所班组同业对标工作更具实用性和可操作性。供电所班组对标实行百分制考评, 即指标部分标准分40分, 专业基础管理部分标准分60分, 从高到低依次排序, 作为供电所班组对标的综合排名。

3 对标全口径, 评价流程化

供电所班组对标工作实行月例行核查与归口管理工作落实、领导检查相结合的全口径对标方式。每月月初, 同业对标检查工作组依据考评办法进行一次巡回检查、考评、打分;各专业部室将所辖业务在各供电所的完成情况列入考评;公司领导对基础工作的检查情况列入对标考评, 从而消除管理盲区。供电所班组同业对标实行月评价, 同业对标办公室每月形成《供电所班组同业对标指标评价汇总表》《供电所班组同业对标项目评价汇总表》和《供电所班组同业对标结果汇总表》, 根据汇总结果对各供电所进行评价打分, 按分值高低进行排序。

4 严肃责任考核, 激发创优热情

该公司《供电所班组同业对标考评管理办法》中明确规定, 班组对标结果与供电所业绩考核和集体荣誉挂钩:每月对标排前三名和后三名的供电所列入业绩考核进行奖、惩;对年终综合排名第一名的班组和一年内专业班综合得分第一名的供电所分别给予精神和物质奖励。责任考核有效调动了供电所全员的工作热情, 形成了“争先晋位、争创一流”的良好工作氛围。

5 分析改进, 不断提高

纵横比较, 制定措施促改进。该公司每月召开专业部室及供电所参加的同业对标专题分析会, 对存在的薄弱环节进行共同分析, 有针对性地提出整改措施, 形成《供电所基础缺陷整改通知书》, 限期整改, 并将整改情况列入下月对标工作。实行专业指标横向比较寻找与标杆的差距, 纵向比较预测指标完成趋势, 本着“保一、提二、治理三”的工作思路, 全面推进供电所班组对标工作。即将完成指标分为一、二、三类, 一类是在省、市对标中处领先位置和超过预期值的指标为优化指标, 视为跟踪保持指标;二类是与省、市对标标准值和预期值持平的指标, 视为有潜力需提升指标;三类是低于省、市对标标准值的指标, 是管理薄弱环节和问题集中地带, 视为预警且必须治理的指标, 需进行深层次因素分析, 制定有针对性的改进措施。

选树标杆, 以点带面促提升。为实现“学标杆、增高度, 找差距、提速度”的管理目标, 该公司建立了供电所班组同业对标的长效运行机制, 一是将标杆班组先进的管理方法和理念加以提炼, 形成《典型经验总结报告》在公司推广学习, 达到了“以点带面、资源共享、全面提高”的目的。二是激励标杆单位积极探索, 在管理创新上做文章, 不断提高专业管理水平和综合实力。

班组对标实施方案 第4篇

关键词：对标管理；煤炭企业；党建工作；方法实施

对标管理，指的是企业通过与行内行外其他优秀企业相比较，借鉴其有益经验，规避不成熟教训，以期改善自身经营管理中的某些不足之处，以优秀企业或者是行业内产业化龙头企业为标杆，为标准，努力且不断创造自身企业优良业绩的循环系统。根据笔者统计，当前全球范围内约90%的500强企业均采用了对标管理。目前，我国煤炭企业在多个方面存在一定的问题，特别是在党建工作中存在的问题尤为需要解决。通过实施对标管理，向业内或行业外其它优秀企业进行学习先进的管理经验和经营理念，不断弥补自身差距，达到党建工作和经营效益的不断提升。

一、建立科学的指标体系和评价机制

建立一套科学的指标体系和评价机制，对于煤炭企业逐步完善其党建工作具有重要的意义。具体来讲，笔者建议从以下几个方面进行。一是将不同层级、不同层度的工作进行有效细化，并将工作考评量化为可以进行考核的对标项目。要在党建工作中始终坚持工作任务的量化，并对每个量化的工作指标制定相适应的措施和考评标准。在实际工作中，根据每项工作的完成情况，实现完成情况考评。二是在指标设置过程中，应当避免单一模式，即在指标设置过程中应当尽可能地做到全覆盖，覆盖煤炭企业工作的全部内容，而不应当单纯地制定党建工作指标。具体到党建工作中，笔者建议应当设立党风廉政建设、反腐败工作建设、廉政教育等要素。同时在此基础上，设立安全保卫、安全生产、经营绩效、工作创新等指标要素，真正做到两手抓，两手硬，切实将党建工作深入到煤炭企业生产经营的各个方面，确保党建工作与生产经营有效结合。三是在指标要素设置完成后，在执行过程中应当特别注意三个方面。即在指标设置上应当关注重点工作、重要环节和重点人员。同时要在指标考核中特别注意工作完成质量的考核，不应当只关注工作是否完成，而应当将注意力集中到完成质量如何上。在此基础上，对标目标应当根据煤炭企业的发展进行及时调整，不应当一个标准用到老，一条道路走到黑，应当结合企业经营实际情况和对标目标实现效果等多方面情况作出及时调整，确保各项重点工作得到有效落实，党风廉政建设能够深入生产实践。四是应当建立定期检查和督导工作制度。通过定期或不定期的工作检查或督导，交流好的经验，及时对完成不达标的工作部门和个人进行惩戒，实现绩效化管理，进一步提高工作效率。

二、“三段五步”推进党建对标工作开展

煤炭企业如何在党建工作中实现对标管理，笔者建议可以通过“三段五步”方式进行，具体来讲，即将工作划分为三个阶段。一是工作计划与规划阶段。在这一阶段中，煤炭企业应当根据生产经营实际，建立起相应的指标考核体系。并在指标体系建立完成后，组织召开全体职工大会，下发文件和具体操作流程，对指标体系的各个环节进行有针对性的讲解，让各生产单位和个人深刻理解并掌握对标管理的重要性和具体操作步骤。二是在对标管理的实施阶段。应当建立实施工作备忘录，并定期形成工作总结，年度实行档案管理。在日常工作进行过程中，进行重点工作交流，对工作中存在的难点、疑点和热点问题进行及时交流并加以解决。三是评价考核和提升阶段。在这一阶段应当对制定的各项指标完成情况进行总结交流和检查，对完成情况不好的进行通报，对完成较好的生产单位和个人进行表彰并进行经验交流。在此基础上，对企业生产情况和党建对标指标进行分析考评，对不符合条件的指标进行增减调整，以便进一步提升企业绩效，为更好的对标管理提供准备。在上述“三个阶段”做好的基础上，进行“五步走”。第一步为分析标准。分析标准内容为根据优秀企业的对标管理，找出自身企业的差距，并在认真分析不足和差距的基础上进行有条件和有针对性的选择，确定最适应自身企业的对标管理模式和指标体系。在这一步中，最关键的一项笔者认为应当是将重点工作和目前存在的薄弱环节纳入其中。第二步为树立标准。在分析标准的基础上，树立标准即为确定对标管理的对象。在这一环节，煤炭企业应当寻找与本单位、本部门相接近的优秀企业的对标管理模式，在对相近企业进行分析对比的基础上，确定对标管理目标，应当遵循只求最适应不求最好的理念。第三步为对标。对标就是对比，对照选定优秀企业的指导思想、经营理念、经营效益等要素，制定追赶和发展目标。并在此基础上不断寻找差距，找出不足，总结经验教训。第四步为评标。在每一轮考评完成后，对指标设置带来的工作改变进行及时总结与更新，并结合年度考评指标进行对比分析。在这一环节应当保证过程的公平公正与公开。第五步为升标。在这一环节应当注重改进提升，按照逐步升级、循序渐进的原则，不断审视和调整自身企业的标准，为新一轮的对标管理提供依据，实现党建工作的切实提升。

三、推行党建对标管理带来的成效

煤炭企业通过党建对标管理。可以在以下几个方面取得成效。一是可以使企业在生产经营的过程中实现党建工作的同步发展，真正实现同部署、同考核、同检查、同落实，两者可以相互促进，共同为煤炭企业实现稳定且可持续的发展。二是可以促进煤炭企业党建整体工作水平的有效提升。通过在党建工作中实现对标管理，可以实现煤炭企业各级党委、党支部以及广大党员之间的交流，对标管理目标的示范引领作用可以得到充分发挥，有利于充分调动单位职工的积极性，员工的工作主动性可以得到明显加强，煤炭企业自身的党建水平也可以得到有效提高。具体可以严格落实“两个责任”，主动适应工作要求。把党风廉政建设摆在重要位置，与业务发展同部署、同检查、同考核、同落实、同奖惩，逐步形成上下贯通、层层负责、级级落实、落实有效的完整链条，确保党委和纪委的责任传导。同时认真履行纪委监督责任。以深化“三转”作为履行监督责任的保障，以抓好八项规定落实为目标。三是可以实现煤炭企业组织凝聚力。通过对标管理，各级党组织在进行党建对标管理的过程中，可以通过形式多样的教育和活动不断提升党建工作的影响力，可以使煤炭企业自身焕发出新的活力，员工的积极性也可以得以调动。具体方式笔者建议可以通过在继续做好中心组集体学习、专题民主生活会、党课教育的基础上，积极探索富有企业特色的、有效的教育新途径、新方法，以不断的创新推动警示教育的深入开展。开展主题式教育活动，突出实效性。继续以典型案例为依托，以“身边事”教育“身边人”，增强广大干部职工的法纪意识。在做好经常性教育的同时，适时开展主题性集中教育活动，以法庭、监狱、看守所等反面教育基地，开展“以案说法”等警示教育活动。通过参观警示教育基地，听取服刑人员现身说法，让职工亲眼看到、亲耳听到服刑人员的心路历程，震撼心灵，增强教育效果。开展平台式教育，突出多样性。在充分发挥廉政知识考试等传统载体的同时，运用网络、手机等新媒介，进一步加强特殊节点的警示，利用各类节假日等时机提前发送廉洁自律要求或廉政短信，主动进行廉政提醒。四是可以使政工队伍得到锻炼。通过对标管理，可以使党建工作更具有实际操作性，各项工作的开展可以有理有据，有量可评，可以有效增强煤炭企业党建工作人员的责任感和主动参与性。同时，通过工作的开展，也可以进一步促进党建工作人员加强业务学习的动力，对于其在推行对标管理过程中的业务能力和政治素养可以起到积极的推进作用。五是通过对标管理，可以有效提升广大干部职工的满意度，在当前煤炭行业市场行情不尽如人意的情况下，可以保持广大干部职工的工作积极性和良好的心态。

参考文献：

[1]程刚峰 试论企业实施内部控制的必要性难点和方法[J].新会计，2009.

[2]张云.浅析集团公司开展销售环节内控风险审计的重要性[J].科技信息，2009.

班组对标汇报材料 第5篇

大家好！

按照会议安排，我代表宁夏银星煤业有限公司就开展与全国先进班组对标、争创“六型”班组的活动作汇报。

作为新建矿井和新成立的工会组织，我们深感“六型”班组创建和对标的必要性，坚持以抓好基层44个班组建设、打好基础为目的，不断学习、探索新形势下班组建设的新方法、新途径，坚持“行政主导、党政共管、工会主抓、相关部门协同负责、班组全面参与”的原则，构建“权责明晰、齐抓共管、管控有力”的工作格局，对标、创建活动稳步推进。

一、着力构建“外化于形、固化于制”的“六型”班组创建长效机制(一）加强组织领导，落实责任

班组对标工作是一项复杂的工程，要靠大家一起努力才能做好。公司工会制定下发了《宁夏银星煤业有限公司开展与全国先进班组对标活动的方案》，成立了以党委书记为组长，其他班子成员为副组长，工会牵头，机关各职能部室齐抓共管的领导小组。

各职能部室分工负责相关业务，形成大家齐抓共管的格 局，分工如下图所示：

基层各单位成立了班组创建、对标工作领导小组，制定了创建、对标计划，指定专人负责“六型”班组创建具体工作。形成了一级抓一级，层层抓落实的工作格局.（二）大力宣传，营造氛围

1、组织召开了与先进班组对标，争创“六型”班组活动创建启动会；

2、以综采二队为标杆，创建“六型”班组园地，组织各单位观摩、学习，强化“外化于形，固化于制”。

（三）明确对标、创建步骤，强化问责制度

明确提出“六型”班组创建达标3年规划，44个班组中，2016年，80%的班组达到“六型”班组标准并与全国先进班组对标，20% 以上的“六型”班组实现与全国先进班组的对

标。

每季度组织分工会主席和部门负责人互相检查、对比（开始两个月每月组织检查、对标），对检查考核合格的班组进行公开表扬、奖励，对不合格的班组进行重点指导，对连续两个季度不合格的班组按照工会奖惩制度上报公司绩效考评会进行处罚。

二、讲求实效创新，推进“六型”班组创建

（一）强化措施，狠抓落实

1、发挥典型示范作用，组织综采二队优秀班组长到灵新矿、石槽村矿观摩、学习，然后再组织其他部门（区队）到综采二队学习、交流；

2、加大教育培训力度。截止7月底，公司共组织举办43期培训班，累计900余人次参加了培训，广大职工安全生产技能得到进一步提升；

3、参观学习，交流提高。不定期组织班组长到公司周边矿井参观学习，交流经验，拓宽了工作思路与方法。

（二）讲求实效，创新推进“六型”班组创建

1、积极引导职工学技术、学业务，争做“学习型”班组。编写班组学习制度，结合班组各自特点、情况，制定学习计划表；开展“每日一题”和“一周两学”活动，每周二、四班组组织学习1小时以上；职工书屋每天开放；利用周、月度安全生产活动例会学习上级报告、会议精神和生产目标

任务，重点分析安全生产中尚存在的问题和不足，部署下周、下月安全生产重点工作任务；积极参加集团公司、宁夏煤监局和公司组织的各类培训，结合班组自身情况开展培训，提升操作能力和技能水平。培训工作对于一个新建煤矿显得尤为重要，通过人资部、安全管理部、机电动力部、工会等相关职能部门组织的各类安全、技能培训和竞赛，让职工下班后就进学校，使每位员工真切感受到不学习就要落后，技能差就没有好岗位，工作不努力就要少拿工资和超额工资。

2、激发职工创造力，争创“创新型”班组。以创建“工人先锋号”活动为载体，创新班组长产生机制，部分单位采取民主选举、竞聘上岗等方式选好配强班组长；积极开展“五个一”、合理化建议和“五小”创新等群众性经济技术创新活动，1-7月份共收到职工合理化建议62条，“五小”创新成果申报20项；为更好地发挥高技能人才的示范引领作用，激发职工的创新热情，我们在全公司范围内开展了“一室二法三岗”推荐评选活动，涌现并总结出了许多好的操作方法、管理方法，增强了公司自主创新能力，有力促进公司技术进步和职工队伍操作技能水平的提高。

3、节能减排，争创“环保型”班组。我公司目前尚未通过环保验收，这方面工作环保部门盯得也比较紧，公司通过宣传栏、《银煤信息报》、班前会等各种宣传教育活动，增强职工的环境保护意识，引导职工牢固树立“清洁发展”的理念；按照“6s”定置管理要求，对班组生产现场、工作间、库房、休息间、办公室、工具箱、文件柜等实行定置摆放，工作现场做到“四无”，工作结束做到工完料净场地清，实现班组清洁生产；持续开展文明生产，工作岗位人员着装符合劳动保护的要求，工作牌明确，班容班貌达到“五净”、“六整齐”，促进班组与环境协调和美化。

4、提质增效，创建“效益型”班组。在班组创建、对标方案和班组安全劳动竞赛办法中，我们明确要求采、掘、机、运、通等基层单位必需将安全、质量、任务、超额工资、材料费消耗等重要指标每天每班上墙公布，使班组之间每天形成创优、对比和赶、帮、超的良性竞争氛围，充分调动了班组之间、职工之间的劳动积极性；基层单位薪酬分配完全实行“小班计件，圆班核算”的计分计件工资制度，职工每天都能计算出当班所挣工资和超额工资。这种工资制度大大提高了职工的劳动生产积极性，提高了作业工效；强化成本管理，围绕提质增效，加强对原材料消耗指标、低值易耗品、费用等小指标的考核，对班组的消耗与成果、投入与产出进行核算，建立健全班组成本核算的原始记录台账，开展班组经济活动分析。1-7月份，我公司实现利润7740.27万元，完成全年利润指标的69.73%。

5、团结互助，共创“和谐型”班组。编写班组班务民主公开制度，将职工关心的考勤、奖金或超额工资分配、单篇二：班组建设经验交流会对标项目指标和总结计划

减速器二班班组建设经验交流会对标项目指标

减速器二班关于开展维修中心班组建设内部对标交流的报告

一、本班亮点总结 我们班组亮点工程： 1.花架 为了加强班组建设，突出班组特色，用盆栽植物增加自然美感，也可以改善室内空气，使学习园地更加美观。附图：

实施效果：推广车间，使班组环境更加美观。2.拆解工装 思路与做法：

员工在拆解电机下部螺栓过程中, 为了避免吊带滑脱或者吊带断

裂,电机突然掉落砸伤人员等突发情况,因此制作了此工装。在用天车吊起电机拆解电机下部螺栓时将工装垫在电机底下，这样作业人员的安全也有了保障。附图：

实施效果：加强了员工自身的安全意识。

二、本班组建设存在的问题

班组文化建设薄弱，不重视员工培训和文化建设，一味追求班组生产效率，在加强员工安全教育的同时，忽视了员工日常培训，这种模式是一种粗放型的模式，不可持续，与中心发展理念有出入，不利于班组建设。

三、对标班组亮点总结 对标班组亮点工程： 1.对标班组文化建设 2.对标班组培训

对标班组注重班组文化和班组内部培训工作，给员工创造条件学习和提高业务技能，通过班组员工技能的提高来推动班组长远发展和可持续发展，对标班组树立了以人为本和人力资源是第一资源的理念，充分发掘员工的潜能，让员工充分展现自我，实现自身价值。篇三：班组建设汇报材料

向班组管理要效益 班组是公司组织生产经营活动的基本单位，是公司最基层的生产管理组织。“班组活，管理灵”---这是xxx车间抓班组管理的基本理念与深刻体会。在今年公司推进的“班组建设工作计划”活动中，车间重点从抓细节着手，以精细班组建设推进车间精益化管理。接下来，将从以下三个方面作汇报：

一、班组现状 xxx车间是集xxx产品科研、生产于一体的大型综合性机械加工重点生产车间。车间现有员工xx名，生产班组12个，各类机械加工设备193台，生产场地5500平方米。车间有三大特点：一是精良设备多；二是品牌优势显著，现有全国先进性班组三个；三是零件加工精度高，担负着特种产品20余个品种精加工任务。

根据公司“1234”班组建设的工作目标要求，车间结合实际，创新的以“创一流，树标杆”活动为载体，以建设“一强三优”班组为目标，即打造一支综合素质强的职工队伍、树立岗位技能优、工作业绩优、团结和谐优的班组目的。不断加强班组管理、全面提高员工素质。

为此，车间建立、建全了 《班组建设实施办法》等一系列管理制度，坚持对班组进行定期考核，要求各班组积极广泛融入到班组提升活动中来，严格按照s、q、d、c、m、e班组建设具体要求进行“明星员工”“明星班组长”和 “标杆班组”的评选。树立了获得“全国五一劳动奖状”的志荣班组、“全国巾帼文明岗”的数控女工组的标杆形象，今年着力打造、培养出了“市国资委巾帼文明岗”的小立式加工中心组和“中央企业青年文明号”的卧式加工中心组，班组建设取得了一定成效。

二、主要做法：

为推进现班组精细化建设工作，今年，车间确立了以班组“五个一建设”（即：制定一套有效的班组管理制度，建立一个班组长远建设规划，实施一个有激励作用的绩效考核方法，建设一支有团队精神的职工队伍，打造一个优美整洁的工作环境）为抓手，提高精益化管理水平的工作思路，按照这一思路，采取如下办法：

1、开展做“四有”长安人活动，提高班组团队意识。车间深入开展了“提高觉悟求进步，解放思想促发展”大讨论活动，使员工能够认清当前形势，解放思想，发现问题，增强危机意识，大局意识，创新意识，争先意识，自觉参与到班组建设、管理中来，做班组建设的探索者和实践者。并组织学习了《精益化班组管理手册》及正确的填写方法，开展好了《班组长如何管理现场》读书活动，收到读书心得24篇。

2、加强班组文化建设，营造和谐班组良好氛围。通过搜集整理建立完善的班组管理机制，制作班组文化建设资料册，内容有：班组理念、员工座右铭、班组简介、民管员机构、班组规章制度、岗位练兵活动、技术攻关、班务公开等。图文并茂，让班组员工了解和参加到班组管理中来，以解决班组管理只是班长的事，大家各自为阵的弊端。在每个季度末分批次在现场开展班组建设经验交流会，以先进带后进，一带一帮扶的形式，规范了班组管理工作。通过班组文化建设，增强员工的凝聚力和向心力。

3、以《mldq》管理为手段，全面规范现场管理。今年，车间在现场环境治理方面做了大量的工作，为全面推行精益化生奠定了良好的基础。组织分批次对厂房进行了重新布局、更新设备标牌和定置，重新制作货架，划分区域，能够上架的物品全部上架，各种标识一目了然，推行标准化作业，将《mldq》现场管理治理进行到底。制订作

业流程标准，规范管理行为，使得车间现场整洁、美观，从而推动车间精益化管理的深入开展。

4、深入开展星级班组对标工作，推进班组对标管理创一流。车间以公司创建“星级班组”活动为载体，在班组中开展“树标杆，抓典型”活动，做到每个班组“班班有主题，组组有亮点”（如小立式加工中心组以“质量控制五步法”为突破口，紧紧围绕管理、安全、创新、技能四个方面，着力打造五型班组，钳工组为体现出“四有”长安人的新风貌，励志打造《mldq管理》行为规范班组等等）。开设“星级班组管理看板”，对班组每季度进行排序，开展星级班组、星级班长评比，加强班组间的学习、交流，总结、提炼典型经验，进行持续改进，增进班组间，员工间的综合竞争力。

5、加强班组长队伍建设，推进学习型班组建设。一是选配好班组长并加强班组长的教育，对班组长实行业绩考核和动态管理。把班组长纳入到管理层学习之列，提高他们的综合素质和执行力，广泛开展管理能力的学习培训，更好地落实班组建设。二是加大班组长的考核力度，每季度进行考核，与绩效挂钩，并公布在宣传阵地上。三是坚持开展“星级员工评比活动”，开展建设学习型班组活动，全面提高员工的学习意识、学习能力和创新能力。今年，通过对班组长和员工的综合考核，采取择优录取、末尾淘汰制度，更换班组长三名，提拔两名优秀员工到管理岗位，使得车间上下形成了比，学，赶，帮、超的良好氛围。

6、注重“一专多能”、“一人多机”人才的培养，降低生产制造成本。坚持培养“一专多能”、“一人多机”人才，车间分别从理论培训、岗位练兵、技师带徒、帮扶对子，“四位一体”系统性的强化技能提升，注重人才培养。坚持从理论联系实际，用理论指导实践，用实践丰富理论。努力探索“一人多机”、“一专多能”的生产组织模式，降低生产制造成本，提高生产效率，全面提高员工的学习意识、学习能力和创新能力。培养“一人多机”人才53人，“一专多能”人才35人，有效缓解了班组因设备和人力资源严重不足带来的压力，使员工技能多元化，从而推动车间精益化发展。特别是大件元车组员工任毅，通过“四位一体”强化技能提升活动，已能熟练的掌握车间7种设备的加工、操作工艺，并成为身管加工中关键工序的“独门冲”。

7、广泛开展班组合理化建议和qc活动，推进科技进步的精益化管理。按照公司开展的“十百千万”创新活动理念，在班组中广泛开展技师课题攻关和合理化建议及qc小组活动，为切实取得成效，车间多管齐下采取了系列措施：一是进一步加大了宣传教育力度，印制宣传手册。广泛发动、积极动员，提高职工参与热情；二是完善了车间合理化建议的工作机制，根据总体目标，层层分解落实到工段、班组和人头；三是充分利用正负激励机制，进一步加大考核评比力度，逐步形成人人争先的良好氛围；四是开展了“我为领先行业，跨越百亿做贡献”活动。通过活动，提高了班组职工对科学方法的应用能力，提高班组职工的分析问题，解决问题，持续改进和工作的能力。截止当前，车间班组累计提出合理化建议852条，节创价值 266万余元。其中，小立式加工中心组在今年车间开展的“我为领先行业，跨越百亿做贡献”擂台赛中，累计提出合理化建议91条，参与率达到100%、固化率达到73.28%，节创价值535342.55元。

三、总结启示：

深化和创新班组建设工作是夯实企业基础管理的添加剂，是治理班组工作弊病的良方，只要我们不断总结班组管理工作的经验教训，以不求最好，只求更好的务实态度，不断探索班组建设新经验、新方法，创新班组建设工作，班组管理就会更加精细和高效，在公司发展稳定中发挥更加突出有效的作用，就能不断创造长安工业新的辉煌。

目前xxx车间班组管理工作正处于积极探索阶段，既有成功的尝试，又有许多需要进一步解决的问题。我们将以公司开展的“四有长安人”活动和“班组建设工作计划”活动为契机，以精细班组建设为抓手，推进车间精益化管理。篇四：班组对标工作措施 班组对标工作措施

1、建立班组对标台帐。根据公司对标管理的需要定期进行所辖指标的分析工作，建立分析总结台帐。具体建立的台帐有：班组记录、异常分析记录、班组月度经济分析记录。

2、协助公司相关部门开展生产指标对标管理活动，定期向归口管理部门上报生产指标对标管理数据。

3、在班组对标过程中，收集整理对标管理过程中卓有成效的措施、方法并以书面的形式向归口管理部门汇报。

4、当班组所属生产指标出现异常情况时，及时组织相关人员进行分析、并制定整改措施。篇五：班组对标实施方案

班组对标实施方案

为全面实现以一级班组为引领、二级班组为主体、三级班组为基础的建设目标，根据公司“六型”全优班组建设和班组建设管理标准化的要求，共同实现2015班组建设目标。并通过内、外部班组各项工作差异的对比，建立各种互补性关系，如风格互补，意志力互补，形成极大地合作模式。进一步调动班组成员的积极性，提高互相学习效果，发挥出“大班组”的优势，并通过班组之间的共同努力，实现“优势互补、资源共享、取长补短、共同提高”的目标，促进“结对共建”，使双方班组在提升班组建设水平方面有新的突破和提高，特制定以下方案：

一、建设目标

在2015班组建设考评中共同提高层级

二、班组对标实施内容

1、帮助对标班组梳理、优化班组台账，指导对标班组不断完善班组台账，以实现对标班组规范、统一的班组台账管理。

2、帮助对标班组建立完善的资产管理档案。改善原有的慈善管理方式，形成系统的资产管理工作，使班组中所有资产责任落实到个人。

3、帮助对标班组建立风险管控，提高班组的安全意识，增强班组成员发现问题和解决问题的能力。

班组对标工作措施 第6篇

1、建立班组对标台帐。根据公司对标管理的需要定期进行所辖指标的分析工作，建立分析总结台帐。具体建立的台帐有：班组记录、异常分析记录、班组月度经济分析记录。

2、协助公司相关部门开展生产指标对标管理活动，定期向归口管理部门上报生产指标对标管理数据。

3、在班组对标过程中，收集整理对标管理过程中卓有成效的措施、方法并以书面的形式向归口管理部门汇报。

电网供电公司班组同业对标系统 第7篇

(一)概述

班组是企业的细胞，是企业组织生产经营活动的基本单元，是企业管理的基础和一切工作的落脚点，是培养“四有”职工队伍和三个文明建设的前沿阵地。班组是企业的基石，班组实则公司稳，班组强则公司强，抓好班组建设直接关系到企业的安全和效益。

2009年年中，国务院国资委下发《关于加强中央企业班组建设的指导意见》（国资发群工【2009】52号文件）；随即，国家电网公司迅速下发《关于加强班组建设的实施意见》（国家电网公司【2009】653号文件），提出班组建设三十条重点要求；同年9月，省电力公司召开班组建设动员大会，围绕着抓好基层班组建设各种工作随即开展起来。

泰豪软件公司根据上述要求和相关标准研制了供电企业班组同业对标系统（Power supply enterprises with the industry standard system team，以下简称“泰豪IST”）。该产品能够帮助供电企业强化班组建设、提升班组凝聚力、执行力、技术与管理水平，并通过“抓典型、树标杆”，激励供电公司下属各班组学先进、找差距、抓管理、争上游。(二)产品功能

泰豪IST功能模块如下所示：

泰豪IST以“标杆管理”理论为核心，为客户提供一个基于标杆管理的最佳指标分析和决策支持平台。帮助各级部门推动先进班组、标杆班组、创一流班组同业对标工作，而且能够利用商业智能技术对各类指标进行统计、分析、规划与预测，从根本上摆脱繁重的手工操作现状，帮助电力企业管理层及时掌握运营中的各种情况，协助领导决策。以上功能模块说明如下： 1）动态指标管理

本模块主要对安全管理、资产管理、营销服务、电网调度、电网运行、通信信息、人力资源、电网建设、精神文明、农电管理方面等动态指标及其计算报送方式进行设定。同时对日常同业对标工作中记录、文档、图纸等归集到班组同业对标资料数据库中，有利于资料的集中保管，生成同业对标文件。并且对以上动态指标权重以及排名方式、审核权限、工作质量奖惩考核进行设定 2）指标数据报送

本模块主要实现企业指标数据开报、填报、初审、上报、受理、退回修改、修改、综审、生成标准EXCEL报表。本模块的数据是同业对标系统的重要资源库。其数据是指标排名、评价、分析的基础。3）班组创一流办公室审核

本模块主要对各单位班组报送的指标进行受理、审核、重审和终审，并根据指标体系自动生成标准excel模板。4）指标评价管理

本模块在业务指标评价的基础上，实现基于安全管理、资产管理、营销服务、电网调度、电网运行、通信信息、人力资源、电网建设、精神文明、农电管理板块的综合指标权重得分，且自动生成指标评价文档以及同业对标整体评价报告。本模块还将对各分公司、班组的指标数据自动计算工作质量得分，自动生成工作质量考核报告，并根据公式自动计算出各个分公司、班组人员的奖惩情况。5）指标查询分析管理

本模块是按各种查询方式查询本部门、本单位企业的指标数据，同时实现指标管理的辅助决策模块，采用图形化标杆对比从多种渠道选择适合自己的“标杆”，并以图形化的方式表达对比结果，简洁、直观。指标分析模块帮助客户分析并提取部分指标的重要性、重要程度及对整个指标体系的影响程度等有价值的数据。分析历史，决策未来。(三)应用成效

泰豪IST的应用，能够帮助电网企业实现了各级内部班组同业对标工作信息化、上下级业务关联化、各专业管理一体规范化，并达到如下成效：

1）动态建立公司内部的班组对标指标体系，实现根据工作重点的转移而动态变换公司的指标体系。

2）运用流程化的管理思路实现指标数据的网上填报、汇总、审核。

3）通过分析上报、审核后的数据，实现不通层面的对标评比，分公司之间对比、班组之间对比以及部门分组之间对比。4）基于指标数据的分析与比较，对各个部门以及个人工作绩效给予考核。5）促进全公司到基层班组工作管理规范化，指标化，通过“抓典型、树标杆”，激励全公司学先进、找差距、抓管理、争上游。(四)系统结构及其特点

泰豪IST系统采用了.net框架来构建整个系统及其应用，客户端页面流程的控制与相关表现，通过ASP.NET结合HTML、CSS、JAVASCRIPT来完成。其系统结构如下所示：

由图可知，系统为多层体系结构，下层为上层逐层提供访问支持，而系统的安全性则通过各层不同的安全应用来完成，同时通过各层之间的访问安全控制来形成一个统一的安全体系，保障系统的安全运行，且具有如下特点：

1）采用MS.NET构建的基于浏览器/服务器（B/S）的多层结构，可以全面支持Internet/ Intranet/Extranet，并且方便地在Windows2000、Windows2003、Windows vista、Windows2008下均可以运行。2）采用了Windows2003操作系统，有效保障了系统的稳定性与安全性以及系统建设成本的开销。

3）采用了模块化设计，应充分考虑系统的可扩充性，以便于随着系统服务项目的增多和业务量的增加平滑地进行系统的扩充。

4）优先考虑了系统的实用性，使系统建设费用低、周期短、见效快，建成的系统稳定、可靠、易用，在确保实用性的前提下，应尽量采用先进技术和产品，延长系统的生命周期；(五)研发依据

· 《电力企业计算机管理信息系统建设导则（试行）》 · 《省(区域)电力公司信息系统建设规范(试行)》

浅议绩效对标在班组管理中的应用 第8篇

1绩效对标管理的实施

1.1制订正确的绩效对标计划

对于绩效对标计划而言,选择正确的对标内容尤为重要。某企业从自身的实际情况出发,将安全管理、生产培训、班组建设作为主要的绩效对标管理的主要内容。在此基础上,将绩效对标管理在企业内部各班组之间广泛开展。在安全管理方面,以安全目标责任书中的指标作为标杆,将责任明确地落实到班组活动的每一个环节,将安全管理的任务细化,深深围绕责任书中的数据指标,将安全管理的责任落到实处,将安全管理的责任加入班组员工的个人绩效考核中。由于安全管理具有的特殊性,在安全考核的对标数值的设定上,应将分数定为0,并将违章违纪的次数为0作为安全管理的目标。在其他安全指标的对标上,也都制订了十分精确的标杆值,可操作性非常高,进而提升了安全管理的整体水平。该企业自从在班组的安全管理中实行绩效对标管理以来,取得了有目共睹的效果。

在生产培训方面,在新员工的培养上,各班组内部均制定了非常详细的培训计划,新员工由经验丰富的优秀员工负责培训,制定了科学的培训目标,并定期考评;为每一个班组员工建立了单独的档案,对每位新进员工的培训过程和效果进行了全程记录,并及时点评;采用了外部对标的方法,与其他班组的新员工进行了对标,以同一时期表现最优秀的员工作为标杆,从而提高班组技能培训的水平和班组培训的工作效率,从而取得更好的培训效果。

在班组建设方面,班组是企业的基本组成部分,班组建设的质量决定着企业的前进方向。因此,要不断加强团队建设,一方面,各班组内的每一个员工都需要不断地提升自我能力,针对自身进行对标管理;另一方面,在各班组之间的对标活动中,应向优秀班组看齐,坚持“竞争超越”的原则以及突破创新的理念,力争超越标杆,成为标杆。

1.2建立规范的绩效对标制度

在绩效对标管理一开始,该企业就制定了《绩效考核管理办法》等一系列绩效考核办法,在工作中严格按照规章制度对模班组员工奖励和考核。此外,为了在班组活动中更有效地实施绩效对标,制定了《关于班组内高效绩效对标的实施办法》,成立了专门的考核小组;对于每一项关键经济指标的绩效对标进展,均有专门的负责人定期落实和定期总结,从而使绩效对标工作能高效、稳步推进。

在班组管理方面,应定期对关键经济技术指标进行考核评分,并对第一名的班组授予“优秀班组”称号,从而将绩效对标管理在各班组间广泛展开;各班组应以规定的相关指标及上月获得“优秀班组”称号的班组作为标杆,在班组之间的实现全面对标管理。

2绩效对标在班组管理中实施的要点

2.1根据关键问题展开绩效对标

企业经营的最终目的是取得经理效益,而企业盈利主要通过班组活动来实现。因此,班组绩效目标的完成直接关系这企业的经济效益。该企业为电力企业,发电量、电力结构、厂用电率和耗能率是其最重要的经济指标。因此,绩效对标在班组管理中应紧紧围绕着这几个指标展开。具体而言,将2015年同期的产电量、厂用电率、耗水率指标作为2016年的标杆对标,并将企业内部优秀班组作为标杆对标;将该行业内其他优秀企业的数据作为标杆,取长补短,不断优化生产结构、管理架构,最大限度地提高厂用电率水平;对影响班组效益的关键指标严格对标,从而保证整个对标活动在班组中高效实施。该企业各班组通过绩效对标管理,通力合作,提前完成了年度发电任务,各项经济指标均高于行业水平。

2.2注重绩效管理在班组活动中的运用

绩效对标在班组管理的实施过程中非常重要的一点,就是将绩效管理与对标管理有效地结合起来。将对标管理与绩效管理结合起来,对各个班组进行评比,将各班组的得分作为其每月绩效奖金的分配依据。一方面,通过对标找出自身弱势,学习彼此的长处,适度拉开各班组之间的薪资水平,营造业绩竞赛的氛围;另一方面,在班组内部树立标杆,激发班组内员工之间的竞争意识,使全体员工保持危机感和紧迫感,在班组内形成了“比、学、赶、超”的竞争氛围。通过各班组之间以及本班组之内的双重对标,全面提高了企业生产经营的水平。

2.3为绩效对标活动设定正确的目标值

该企业各班组在绩效对标管理的实施过程中,按照“循序渐进”的原则分阶段设定了目标值。如果每月的对标任务能顺利实现,则在下个月制订标杆的过程中,应适度增大标杆参数。如果未能顺利完成任务,则应在总结会议上进行深入研究,找出原因并提出改进措施,在下个月的工作中改进和完善。绩效对标在班组管理实施的过程中,需要考虑自身所处阶段以及企业在行业内所处的地位等诸多因素。这是因为如果目标值设置过高,则可能因急于求成而失败;如果目标值设置过低,则无法有效地激励班组员工的成长。只有对各方面利弊综合考量之后,才能设计出更加适合自身的标杆值,才能使绩效对标在班组管理中的实施更加有效,从而使绩效对标管理在班组活动形成一个良性增量循环。

3结束语

绩效对标管理是一项需要持续性的管理工作,需要企业、班组持之以恒。只有这样,才能实现企业的良性发展。此外,在绩效管理的实施过程中,也需要根据企业班组内部的运行情况不断调整和改善,从而使班组管理水平不断提高。

参考文献

[1]张沛.卓越绩效对标活动中的班组管理[J].现代班组,2011(08).

[2]严流进,周敏.电力企业基层一线岗位绩效管理体系构建[J].中外企业家,2015(13).

[3]黄旭才,秦勇.卓越绩效班组管理体系的构建与实施[J].现代班组,2014(01).