IT项目-知识管理系统开发项目

IT项目-知识管理系统开发项目（精选8篇）

IT项目-知识管理系统开发项目 第1篇

IT整体外包后业务系统从开发项目转入维护项目的过程管理

一个全球性的公司的IT业务系统开发与维护整体外包给我公司后，现有的大量业务系统的维护被划分为若干个维护项目，而为了适应客户公司的业务发展与变化，开发新的业务系统和对现有系统进行修改完善是必不可少的工作，这一部分的工作被划分为开发项目。这样划分的组织结构职责清晰，任务明确，适合于项目管理，是典型的项目型组织结构。

现在的问题是，如何管理两个项目之间的联系？开发项目组开发的业务系统完成后要转到维护项目组进行维护，如何管理这个过程？

业务系统从开发项目组转到维护项目组维护之前，该业务系统应该已经正式运行，而且要求开发项目组维护一段时间，直到维护项目组正式开始维护该业务系统。

在开发项目组认为开发项目可以结束，业务系统可以交接给维护项目组时，两个项目组的manager开始接触协调，这个交接过程就开始了。这个过程其实很简单，就是双方一起审核交接条件，只要维护项目组认为现在的业务系统满足交接条件，维护项目组manager签字同意，那么该业务系统就正式由维护项目组维护了。

满足哪些条件维护项目组才能签字同意该业务系统由他们来维护呢？

首先，客户、最终用户和相关操作者对该业务系统感到满意。

这是最基本的条件。如果这些人对这个系统还不感到满意，那说明该系统还没达到用户的要求，客户还没有验收，可能还有接下来的开发和修改工作。那么这还是开发项目的延续，在这种情况下开发项目都没法结束，维护项目组就更不可能接收这样的系统来维护了。其次，保证系统已经稳定。

开发项目组需要开始向维护项目组做必要的业务系统知识的培训。维护项目组在培训完后，可以测试系统，看系统是否稳定。如果系统有大的性能上的问题，开发项目组也是需要先解决掉了以后维护项目组才能接收。

另外一个条件是所有的系统问题都已经解决，包括用户使用后报告的问题。

业务系统正式运行后如果用户发现问题，都需要在SLA规定的时间内解决。所有的问题都是可跟踪的，在把业务系统正式移交给维护项目组前，这些问题必须都已经被解决。

最后，当以上条件都满足后，开发项目组需要向维护项目组和业务部门展示在该业务系统的开发与短期维护中的经验教训。这样可以让维护项目组充分了解该业务系统的历史情况。在把业务系统从开发项目组移交给维护项目组的过程中，关键的活动包括：

1． 维护项目组测试系统是否达到客户要求，如果需要，实现对系统的监控。

2． 开发项目组报告系统过去的系统维护与修改历史记录。

3． 维护项目组测试过系统后，如果认为系统是稳定的，开发项目组就开始向维护项目组做业务系统的知识培训。

4． 更新业务系统的风险管理文档。

5． 更新业务系统的SLA。

6． 和业务部门一起确定定义维护过程，包括问题如何报告、问题如何解决、什么样的问题什么样的team来负责等等。

7． 确定维护项目的费用与结算方法。

8． 开发项目组与维护项目组和业务部门一起分享业务系统开发与短期维护过程中的经验与教训。

9． 客户对业务系统的满意度评估。

当以上工作都做过后，所有的移交条件也满足，那么开发项目组、维护项目组和业务部门一起就可以签字，业务系统正式由维护项目组来维护。那么这个移交过程也就圆满结束。

IT项目-知识管理系统开发项目 第2篇

2、RUP的业务限制因素分析是指？A A 建立业务限制因素到软件非功能目标的转化。B 建立业务需求到软件质量标准的转化。C 建立业务目标到软件功能目标的转化。D 建立限制因素与功能目标的转化。

3、用例图中，通信关联是指？D A 参与关联 B 使用关联 C 扩展关联

D 以上三种都是

4、RUP初始阶段业务目标建模的任务是？C A 建立业务目标到用户需求的转化模型。B 建立业务需求到用户目标的转化模型。C 建立业务目标到软件功能目标的转化模型。D 建立项目目标到业务目标的转化模型。

5、结构化分析（SA）是软件开发需求阶段所使用的方法，不是SA所使用的工具。C A DFD图B PAD图C 数据结构D 控制结构

6、结构化分析方法（SA）最为常见的图形工具是？C A 程序流程图B 实体联系图C 数据流图D 结构图

7、ER图是表示概念模型的有效工具之一，在ER图中的菱形框表示？A A 联系B 实体C 实体的属性D 联系的属性

8、在ER图中，用长方形和椭圆分别表示？C A 联系、属性B 属性、实体C 实体、属性D 什么也不代表、实体

9、用例图中，通信关联是指？D A 参与关联B 使用关联C 扩展关联D 以上三种都是

10、用例的实现细节不会在中描述。B A 用例说明 B 用例图 C 活动图 D 顺序图

11、以下关于面向对象方法的叙述中，正确的是？C A 问题空间与解决问题的方法空间不一致。B 继承是组装结构的重要特征。C 类是对象的抽象。D 数据和功能相割裂。

12、UML是一种面向对象的统一建模语言，用例可以用来描述。C A 类B 状态C 活动D 协作

13、虽然顺序图和协作图都用来描述对象间的交互关系，但侧重点不一样，协作图着重体现的是？C A 交互的时间顺序。B 交互对象属性。C 交互对象间的静态链接关系。D 消息的同步。

14、状态图中，同步条件用于表示活动之间的同步，下列表述中不正确的是？B A 一般有一个或多个信息流向它引入，表示该同步条件所要遵循的条件。B 有一个或多个信息流从它引出，表示各引出信息流被同时触发的条件。C 表示引入的信息流同时到达，引出的信息流被同时触发。D 步条件一般是针对各引入信息流的，显示在同步条件图元旁边。

15、原型化方法是用户和软件开发人员之间进行的一种交互过程，适用于系统。A A 需求不确定性高的B 需求确定的C 管理信息D 动态改变

16、系统/软件开发的原型化方法是一种有效的开发方法，下述基本环节中是原型形成以后才应实施的内容。D A 识别基本需求。B 开发工作模型。C 修正和改进模型。D 进行细部说明。

17、以下哪一项工作是记载经营需要，将组织的日常运作和项目相联系？C A 制作范围管理计划。B 制作WBS。C 制定项目章程。D 制作项目管理计划。

18、以下哪一项不属于项目章程的内容？D A 主要风险B 总体里程碑C 总体预算D 项目进度计划

19、你正在编制一个项目计划。目前有一个专家对本项目的顺利完成具有非常重要的价值。但是你不知道她什么时候能来支持你的项目。因此，你只能先假设了项目的开始时间。这表明假设一般也会包含一些风险因素，因为它们？D A 是根据过去的经验做出的假设。B 可能没有已有数据或信息的支持。C 包括了一些限制项目管理团队选择空间的因素。D 包括了一些假定为正确，实际或者确定的因素。

20、项目经理正在努力协调所有活动，确定如下信息：活动1可以马上开工，估计活动工期为1周；活动2在活动1完成后开始，估计活动工期为4周；活动3在活动2结束后开始，估计活动工期为5周；活动4在活动1结束后开始，估计活动工期为8周。活动3和活动4必须在项目结束前完成。项目的关键路径是多少？A A 10B 11C 14D 8

21、项目经理确定在编程开始15天后，可以将一个软件提供给质量保证组。这在项目计划上是如何表示的？D A 完成-到-完成-15B 完成-到-开始+15C 完成-到-开始-15D 开始-到-开始+15

22、自由时差和总时差的区别在于什么？B A 自由时差是不影响结束日期的总时差，而总时差是自由时差的累计数。B 自由时差值影响随后立即进行的后续活动的最早开始日期。C 自由时差通常指“闲散时间（slack time）”,而总时差通常指“浮动时间（float time）”。D 一个活动的自由时差等于关键的总时差减去活动的总时差。

23、在进行计划编制时，你坐下来对每项任务所需的时间进行估算，这些时间的总和就是项目估算，这个历时就是你承诺完成项目的时间。以上描述有什么错误？B A 项目团队没有参与估算，而且这种方法耗时太长。B 项目团队没有参与估算，而且没有使用网络图。C 估算时间太久，应该有管理层完成。D 项目估算应该和客户要求的完工日期吻合。

24、你的首席工程师估计，一个工作包的工作量最可能需要的完成时间为50周。如果一切都很顺利的话，也可能在40周内完成；但是如果情况糟糕的话，则需要180周才能完成。使用计划评审技术（PERT）估计一下这个工作包的完成时间是多少？B A 45周B 70周C 90周D 140周25、在项目规划阶段，项目经理邀请一名财务分析师、一名法律顾问、一名采购工程员和一名电子工程师来创建项目需求。会议期间，专家们在便签纸中记录需求并将便签纸黏贴到墙上以便项目经理可以收集和分析需求。项目经理是使用了哪一项技术？B A 访谈B 头脑风暴C 风险分析D 德尔菲技术

26、以下哪一项不属于需求的内容？D A 技术需求和性能需求B 安全需求和商业需求C 项目管理需求和交付需求D 范围需求和控制需求正确答案D

27、你负责管理一个大项目，设计到20个内部主要干系人，他们分别代表7个大公司。这个大项目涉及到8个不同的承包商，他们的工作必须相互协调。你直接管理的项目团队有六个团队领导。每个团队领导各带领一支由15人组成的团队。因此，你认识到必须投入大量的精力进行有效的整体变更控制。这意味着你主要关心？A A 引发变更的影响因素，判断变更发生以及变更发生后对实际变更的管理。B 保持基准线的整体性，整合产品和项目的范围，在各个不同的知识领域之间协调变更。C 整合来自项目的不同职能部门的可交付成果。D 建立一个变更委员会来监视所有的项目变更。

28、一个在他国的大型建筑工程需要当地政府部门协调，以便让大型机械顺利的通过拥挤的街道。为了顺利完成工作，该国的联络人告诉你，你必须向当地警察支付一笔费用，作为其协调交通的补偿。你应该？C A 不要支付，因为这是贿赂。B 取消这项工作。C 支付这笔费用。D 如果不在预算之列，则不支付。

29、以下属于可变成本的是？A A 原材料B 场地租赁C 设备费D 以上都不是正确答案A

30、项目经理进行项目决策时，需要考虑以下各种成本，除了？D A 间接成本B 固定成本C 可变成本D 沉没成本正确答案D

31、一个设备相关的折旧指标是：原值￥50,000，残值￥5,000，使用年限5年，如果采用年数总和折旧法，请问第四年的折旧费用是？B A ￥9，000B ￥6，000C ￥42，000D ￥3，000

32、成本预算与成本绩效基准之间的差额是？A A 管理储备B 应急储备C 应付未来的成本D 应收未收的收入正确答案A

33、项目经理通常有权决定项目预算中的各种类型的开支，除了？D A 直接成本B 固定成本C 应急储备D 管理储备

34、云计算包括以下几个层次的服务？ABC A 基础设施即服务（IaaS）B平台即服务（PaaS）C 软件即服务（SaaS）D 终端即服务（TaaS）

35、常见的云计算IaaS集群物理架构有？ACD A 集中式存储B 封闭式存储C 分布式存储D 混合式存储

36、常见的开源虚拟化技术有？BD A vSphereB KVMC Hyper-VD XEN

37、常见的开源虚拟化管理软件有？BC A VMwareB OpenStackC OpenNebulaD XEN

38、关于软件的概念，说法错误的是？D A 软件是由功能与结构组成的。B 软件是由代码与文档组成的。C 软件是由界面、逻辑与数据组成的。D 软件是由数字和字母组成的。

39、下列说法有误的是？B A 经典的MVC结构，是我们理解体系结构的敲门砖，后来流行的体系结构，都隐藏了MVC架构的影子。B Model是MVC中的一个角色，其响应用户请求并告诉模型如何响应这个请求。C 事件监听器(listeners)就是 Controller。D Model是表现问题状态的Class，它有私有属性，以及相关的set/get方法。

40、下列关于ORM的描述，哪些是错误的？B A ORM的价值在于消除面向对象与SQL脚本语言在表达方式上的鸿沟。B ORM的作用在提高代码运行效率。C ORM可以提高系统的维护能力。D ORM的作用在于提高开发效率。

41、下列关于软件重用的描述有误的是？C A 软件重用，是软件开发方法论中的一个重要分支，对软件架构有重要的影响。B 技术构件重用，将常用的技术构件开发出来，作为软件框架的基本组成部分。C 基础类型的重用，封装一些基础子类，在软件开发时继承使用，可以完善语义定义，也能提高重用性。D 需要提升业务重用能力和多终端接口能力。正确答案C

42、中间件是通用服务，这些服务具有标准的程序接口和协议，针对不同的操作系统和硬件平台，它们可以有符合接口和协议规范的多种实现。以下关于中间件的相关描述有误的是？D A 远程过程调用是一种广泛使用的分布式应用程序处理方法。B 一个RPC应用分为两个部分：server和client。C 消息中间件是利用高效可靠的消息传递机制进行平台无关的数据交流，并基于数据通信来进行分布式系统的集成。D 对象请求代理(ORB)是对象支线，定义异构环境下对象透明地发送请求和接收响应的基本机制，是建立对象之间client/server关系的中间件。

42、下列叙述中有误的是？C A 移动互联网常见的开发语言包含有Objective C和C++。B 移动互联网开发所面临的问题包括兼容和性能。C 移动互联网开发的数据有限但更新快。D 移动互联网开发的成本包括学习成本和设备成本。

43、以下选项不属于结构性标签的是？B A sectionB dialogC fotterD nav

44、HTML5的发布机构是？A A W3CB passneedscalibration 指南针

60、用HTML5进行移动互联网开发的准备工作包括？ABCD A 开发的相关设备B 开发环境C 开发帐号D 开发与管理标准

61、本课程中讲师对HTML5开发提出的工业标准分为四跨、三大、二极、一根筋，以下对这四个标准描述正确的是？ABCD A 四跨即跨浏览器、跨操作系统、跨设备、跨屏幕。B 三大指大场景操作、大服务器与集成应用渠道中心、大负载弹性云计算。C 二极即极低的成本、极高的适配性。D 一根筋是要解决HTML5中的从渠道、前端、后端、服务器扩展、运维、销售、运营一揽子所有的问题。

62、基于浏览器条件下，以下不属于HTML5在移动互联网开发中的优势的是？B A 一次编写四处运行。B 性能最高。C 成本低廉。D 适合精益创业。

63、大多数项目中的问题是？B A 技术问题B 管理性问题C 成本问题D 效率问题

64、项目成功判断维度包括？ABCD A 对客户和团队产生的效力B 项目效率C 商业效益D 准备未来

65、在你的项目管理工作组中你需要同时扮演一个领导者和管理者的角色。你认识到没有管理能力的领导或者没有领导能力的管理都会产生差的结果。下面哪一个主要的责任最好的代表了项目管理能力？

A 决定方向，分配人员，鼓舞和激励他人。B 通过别人完成事情。C 利用个人的人格魅力来激励别人。D 利用各种可用的力量来作为激励工

66、一个项目经理正在管理一个复杂的硬件安装项目。该项目团队由13个人组成，他们都是各自领域的专家。项目经理不想对项目进行面面俱到的管理。分解工作的时候，最佳的分解方式是？

A 分解的越细越好，因为工作很复杂。B 工作分解的不能太细，因为他和专家一起工作。C 工作包分解到1000小时。D 工作包分解到80小时。

67、你为能源部开展的一个项目使用挣值分析作为绩效报告的技术。你的项目已经完成了20%。最近一次的挣值分析结果显示，成本执行指数（CPI）为0.67，进度执行指数（SPI）为0.87。在这种情况下，你应该？

A 实施额外的资源计划编制，增加资源，并且在需要的时候进行超时工作，以完成已预算好的工作量。B 为进度重新设定基准，然后使用蒙特卡罗分析。C 实施风险应对审计以帮助控制风险。D 更新对风险的识别以及定性与定量风险分析。

68、以下哪一项工作是记载经营需要，将组织的日常运作和项目相联系？ A 制作范围管理计划B 制作WBSC 制定项目章程D 制作项目管理计划

69、以下哪一项不属于项目章程的内容？D A 主要风险B 总体里程碑C 总体预算D 项目进度计划

70、项目章程最少应该？A A 描述项目经理和职能经理的职责和权利。B 探讨项目的风险和限制以及针对这些问题的计划。C 指定项目的组织结构。D 说明执行组织的商业目标。

71、您要缩短项目工期两周时间。在关键路径上，有一个要只上半天班的资源完成的任务，要四周时间。您协商让该名成员全职工作两周时间，您正在利用下列哪种技术？B A 快速跟进B 赶工C 资源平衡D 基准

72、以下关于进度压缩的理念分析正确的是？D A 要求人员加班工作。B 降低质量标准。C 告知客户和管理层要求延期。D 根据项目实际情况进行分析，可拒绝强行压缩。

73、题干：以下对赶工步骤分析错误的是？C A 画出网络图。B 找关键路径。C 对“赶工费率”最高的先入手。D 需对汇聚点进行赶工。

74、当需要减少20%关键路径时间时，你可以采取下列的行动，但以下哪一项除外？C A 增加资源。B 加速时间进度。C 消除浮动时间。D 并行安排活动。

75、有效的项目整合通常需要强调？C A 项目团队成员个人能力。B 及时更新项目计划。C 对主要交接点进行有效沟通。D 高层管理控制。

76、某项目经理正在管理一个大型软件集成项目。项目的进度已经确定，而客户现场的管理层反馈说，项目的周期太长了。不断变化的市场迫使项目不得不提前一个月完成。管理层已经和客户评审了项目的所有范围，但是没有任何一个是可以剔除的。他要求项目经理将每个活动的历时减少10％，以达成目标。在这种情况下，项目经理应该？C A 启动变更流程，评估相应风险。B 和团队一起评估如何将所有活动历时减少10％。C 将更多的关键路径上的活动并行。D 与管理层评审最初的项目管理计划，并讨论相应的范围变

77、项目经理完成了项目范围说明书。除了将会影响项目的组织政策以外，项目经理下一步应该做什么？A A 创建工作分解结构。B 定义项目可交付成果。C 制定沟通计划。D 创建项目章程。

78、以下哪一项错误描述WBS的原则？D A 可交付成果为导向。B 独一无二的账户编码。C 要素之间相互独立。D 子要素大于母要素。

79、截至上月底，按计划应支出1500万元，但实际只支出了1400万元。所以，截至上月底？D A 成本节约了100万元。B 成本超支了100万元。C 如果项目照这种情况继续，那么项目完工时，项目成本将有所节约。D 信息不足，无法判断。

80、项目绩效报告中包括如下数字：PV=110，EV=100，AC=120，总预算为150。成本偏差是多少？A A-20B-10C 10D 20

81、以下哪个代表着项目已经完工？C A EV=PVB EV=ACC EV=BACD PV=BAC

82、会议不仅是现代公司决策过程中不可少的重要环节，而且还是公司内进行信息交流的重要场所，会议可以发挥很多作用，以下属于其作用的选项是？ABCD A 信息交流。B 整合思想。C 提升士气。D 建立企业文化。

83、以下属于高效的会议组织方法的是？ABC A 清楚的说出为什么开这个会议。B 准时开会。C 制定一份周到的会议日程表。D 选择一个正式严谨的开会场所。

84、欲要正其行，必先正其心，作为一名谈判者，首先要梳理正确的谈判观念。以下选项对于谈判观念描述有误的是？A A 谈判是辩论。B 谈判是交易过程的一个环节。C 谈判目的是达成预定的目标。D 谈判结果力求维持双方关系。

85、以下对于正确谈判心态的描述不正确的是？B A 没有充分的准备不上谈判桌。B 谈判者代表个人。C 善用事件营销发挥加乘效果。D 感谢每一位谈判机会与谈判对象。

86、以下关于群体和团体的说法有误的是？A A 群体的集体目标更为重要。B 团队的目标是一致的。C 群体独立担当的多。D 团队中的成员取长补短。

IT项目开发中的风险管理探析 第3篇

1 IT项目

电子商务、企业信息化等以电子技术为主要基础进行工作的项目被称作IT项目。IT项目作为项目工作的种类之一, 它具备了其他项目项目目标不确定、项目时间不确定和项目需求多变性等特征。IT项目在其前期运营发展中往往比较不成熟, 随着技术加强, 经验的累积, 项目逐渐熟, 这是项目的渐进性特征;此外, IT项目对人才的要求高, 是知识密集型的产业, 受人才资源的影响大, 是智力密集型的项目。IT项目的创新不是针对现阶段的状况进行发展的, 而是对假想未来的现状进行筹划实行的, 其风险比较高, 且不确定性比较强。目前, IT项目的成功概率比较低, 主要是由于客户需求不明确, 不能确定有力的实施方案、项目技术人员和开发人员的知识文化水平不能满足IT项目的发展, 新项目的技术还没有成熟、系统运行速度慢, 更新维修困难以及没有精英团队等多个方面造成的。为了提高IT项目的开发成功率, 就必须提前对项目开发中的所会或者可能会遇到的风险进行分析, 防止风险的产生, 并对产生的风险作出应对策略。

2 风险管理的过程

IT项目在实施之前都要制订开发计划, 计划具有预期性, 所以都是对未来的规划。项目计划会受到诸多因素的影响, 从而会造成项目的发展具有不确定性, 这些不确定性会导致风险的产生, 从而降低IT项目的成功率。IT项目的开发不是静止的, 而是动态的, 因此把握住IT项目的不确定性, 是十分必要的。换句话说, 就是对IT项目进行风险管理。项目风险管理包括对项目风险做好计划、识别和评估风险, 并对风险作出防止和规避的对策, 最后对所遇到风险做出评价分析等方面。项目风险管理不是在IT项目开发过程中才开始的, 它是贯穿IT项目开发的整个流程, 主要包括事前的风险管理规划、事中的风险管理方法以及事后的风险管理评估等三个方面。

2.1 事前的风险管理规划

事前的风险管理规划主要包括风险形式评估、风险识别和风险评价分析三个方面。所谓风险形式评估就是指立足于实际情况, 采用战略战术等手段, 依托项目目标、项目资金和项目周期为基础实现合理科学配置, 从而实现项目目标。要用风险评估的眼光, 从风险的角度出发对项目的建议书和策划书进行分析研究, 使得项目开发者在项目开发前就能意识到少数风险的存在, 形成风险意识。风险识别是指在IT项目的开发运行中, 对各种各样的风险进行识别, 并作出相关的对策来防止和规避风险。在对风险进行识别后, 要对风险进行评估。在对风险进行评估时, 要意识到风险的流动性, 要明确风险是多变的, 所以其一次评估结果并不是十分可靠的, 因此要采用多次评估的结果为基准。风险评估主要是为了防范风险造成严重后果, 并在风险产生时对其作出相应的举措, 给风险对策预留一些空间, 使风险给IT项目带来的损害降到最低甚至为零。

2.2 事中的风险管理方法

在IT项目开发过程中对项目风险进行有效的管理控制是项目风险管理的关键, 也是主要内容。风险管理也就是风险控制, 它具有连续性和反复性, 因为旧的风险消除后, 新的风险又会产生。风险规避是指在遇到风险时, 及时控制好风险, 通过改变风险的性质、发生条件等各个产生条件来阻碍风险。主要的风险规避方法有防止、回避、转移和应对等方法。防止风险是指通过对人力资源、项目技术和项目成本等各个方面的合理配置, 在每个操作流程中要求精益求精, 从源头减小风险的发生概率;回避风险是指对风险可能造成的巨大损失无法承受时, 通过改变项目的方式, 来逃避原来项目要面对的风险, 从而有效地规避风险, 减少损失;转移风险是指通过项目合伙人、项目外包等形式来规避风险, 它会损害部分人的利益, 容易引起项目负责人开脱责任, 导致利润的流失, 但它对规避风险起到了很好的效果;应对风险是指通过面对风险, 对风险造成的不良后果主动承担, 通过牺牲项目的成本来保全整体项目。

2.3 事后的风险管理评估

事后的风险管理评估不是指在IT项目结束后对项目的风险管理进行评估, 而是在项目进程中, 对项目的系风险、技术风险、成本风险、运营风险和进度风险等多个风险进行预防和规避, 并做好预防和规避政策记录, 对风险产生前的各个前兆, 以及风险产生后的数据、花费成本和应对方法的可行性进行系统全面地分析比较, 从而为项目的实施控制提供理论依据和科学指导, 从而推动项目的进展, 提高项目的成功概率。

3 IT项目中风险的种类与管理的对策

3.1 IT项目中风险的种类

(1) 技术系统风险。市场的发展速度快, IT项目为了适应市场需求, 其改革换代的速度也需要加快, 才能应对市场政策的需要, 跟上时代潮流。目前, 新开发的IT项目技术制度不成熟, 对开发所需要的工具也常常会选择不正确, 管理机制不够齐全, 项目内部设施造成冲突, 项目人员对项目的发展定位不准确, 这些给项目的发展都埋下了一定的风险。

(2) 成本风险。IT项目的开发不是立足当前的社会现实, 而是对未来的期望进行展开的, 其在发展运营的过程中容易导致对成本估价错误, 不能正确地估计出不可知成本导致成本具有不可预知性。在项目的开发过程中, 往往容易出现未知成本的支出, 或者由于项目的临时变更, 导致项目成本支出超出预期。

(3) 进度与运营风险。项目的进度会影响项目的发展。在IT项目的开发过程中, 常常由于资金不足、资源短缺或者是某个流程故障导致速度进程变慢, 拖延完成项目的时间。运营风险是指对项目不能充分地理解, 项目内部没有及时沟通导致沟通障碍, 多个项目进行管理造成资源资金短缺等方面带来的风险。

3.2 IT项目中风险管理的对策

3.2.1 建立技术精英团队

IT项目不能够缺少精英团队, 精英队伍的建立有利于对市场的政策和需求及时作出反馈, 并提供相应的技术指导。IT项目是一个知识密集型的项目, 所以它就需要高知识高技术的项目成员来参与项目的运行。选取项目经理来对整个项目进行管理负责是很有必要的, 他可以对项目进行系统地组织, 把工作分配到每个人员身上, 实行责任机制。对项目员要有知识、能力方面的要求, 一般要采用技术能力高, 知识水平高的人员来担当项目人员, 从而避免了项目技术人员对项目不熟悉造成的风险。在每个IT项目实施之前, 对项目技术人员进行项目培训是很有必要的, 这有利于项目技术人员增加对项目的了解, 进而建立技术精英团队。

3.2.2 建立风险管理计划

风险管理计划有利于对项目事前、事中对各中风险进行规划。通过对各式各样的风险进行识别分类, 并对未来可能发生的一些风险的种类、产生后果和来源等多个方面进行假设和猜想。在对具体风险进行识别前, 可依据前人留下的资料、数据和经验等进行分析研究, 然后召开集体会议对其进行讨论, 后将项目产生的情况、原因等记录归档。IT项目的风险评估可分为可承受风险和不可承受风险, 对于可承受风险, IT企业可以在项目开发过程中及时规避或者做好防范对策;对于不可承受风险, IT项目要依据自身的实际情况, 可采取改变项目或者防止风险, 甚至是终止项目的开发。有效的风险管理计划能够抑制或者减少风险的发生, 从而提高项目的成功率。

3.2.3 建立定期风险审查的审计计划和应急计划

风险管理也就是风险控制, 它具有连续性和反复性, 因为旧的风险消除后, 新的风险又会产生。事中的风险管理方法主要有风险监视、规避风险两种方法。风险监视贯穿IT项目的整个过程, 它包括度对项目进度的监视、项目环境的监视和项目质量技术的监视等各个方面, 通过监视的结果与计划进行分析对比, 及时发现项目存在的问题, 并对问题作出改善对策, 在源头上规避风险。要对进行定期的审计计划也就是风险监视, 它有利于及时观察到风险运用中存在的成本风险、因为项目问题产生的进度风险和运营风险等, 能够对这些风险及时采用应急计划, 从而在最大的幅度上减少这些风险带来的损失。

4 结论

我国目前对IT项目开发的风险管理方面的探究正处于起步阶段, 还没有全面系统地对其进行调查研究。IT项目在开发中其管理存在许多不确定性, 这也注定了其管理中会爆发各种各样的风险, 从而降低了IT项目的运用率和成功率。要对IT项目中的风险进行管理分析, 有利于防止和规避风险的产生, 从而提高IT项目开发中的管理效率, 提高IT项目的成功率。

参考文献

[1]郭鹏, 朱煜明.项目风险管理的一个理论框架——以高新技术为例[J].经济管理, 2013, 8 (3) 84-88.

[2]王寓辰, 张金隆, 丛国栋.基于粗糙集的IT项目风险评价方法研究[J].工业工程与管理, 2014, 9 (2) :88-91.

[3]方德英, 寇纪淞, 李萍, 等.IT项目风险管理保障体系设计[J].商业研究, 2012, 12 (10) :52-55.

项目型企业的知识管理及IT实现 第4篇

项目型组织要保证做正确的项目和正确地做项目，就需要利用知识管理的手段和方式，借助先进的信息技术平台，在组织内部有步骤、分阶段地开展知识管理活动。

由于项目运作的一次性和独特性，使项目型企业不论是传统的如建筑、房地产等工程类项目型企业，还是高新技术产业、设计研究、咨询等服务型项目型组织，都面临同样的挑战，即如何积累项目的最佳实践，提高项目的及时交付能力，重复项目实施的成功。知识管理的有效实施将有效应对这种挑战。

根据对多家项目型企业的知识管理咨询经验，AM咨询认为，项目型企业实施知识管理可以实现三大目标：

★ 项目知识经验积累: 通过项目案例库实现所有项目过程文档和经验总结的积累，从而形成项目型企业的核心财富。

★ 项目的快速交付：通过提炼项目运作过程中的标准方法，提高项目的快速复制能力，使每一个新的项目站在一个较高的起点上，在已有经验的基础上进行，避免了每个新项目都是从“零”开始。

★ 人才培养和经验复制: 项目管理人才和专业人才的缺乏是项目型企业发展普遍面临的瓶颈，通过知识管理可以系统地梳理专家经验，通过知识的学习共享进而加速人才的培养，使企业和员工个人通过知识管理实现双赢。

项目型企业的知识该如何管理

对于项目型企业知识管理的实施，AMT咨询认为，首先要识别项目型企业需要哪些核心知识，一个完善的知识分类体系反映了该企业业务的内在逻辑和核心知识。知识分类体系构建的核心是根据业务部门工作的习惯和需要的信息，重点分析客户、项目、人员、文档、工作流之间的关系，从传统的单维度的文档管理转变成多维度的知识管理，图1为某项目型企业的知识分类体系示例。

我们可以从显性知识和隐性知识两个维度来具体分析项目型企业的核心知识及其管理方式。

◆ 显性知识的知识管理方式

项目型企业的显性知识主要包括各种项目过程文档、产品信息、外部资料等等，显性知识管理的主要目标是形成企业稳定的、可积累的知识分类体系，以便于知识的沉淀和获取。

通过长期的业务运营和项目运作，很多项目型企业都积累了丰富的显性知识，那么这些知识应该如何管理呢？这里，我们介绍几种适合项目型企业的显性知识管理方式：

项目案例库：项目型企业对知识管理需求的重点在于如何积累各产品在运作过程中的成功模式，并逐步建立和形成产品模式的最佳实践，并以项目案例库和知识地图的形式进行管理和展现。项目型企业的项目案例库，内容一般包括：项目过程文档管理、项目中的经验总结。项目案例库的建立可以使项目成员在任何需要的时候都可以很方便的找到之前的类似项目，为目前工作提供有参考价值的经验以及借鉴各种可复用的知识成果。

知识地图：知识地图是一种帮助用户知道在什么地方能够找到知识的知识管理工具，知识地图是一种向导，它本身并不是一个知识的集合，而是关于知识来源的知识，知识地图指向的是知识源。知识地图不仅能揭示知识的存储地，通常也能揭示知识之间的关系，知识地图的最终目标是帮助企业员工实现知识的共享。

通过项目案例库和知识地图，可以将存在于企业中的丰富的知识转化成为可分享、可复用的知识资源，让各部门、各项目组的知识转移和分工协作更加容易，使项目成员可以参考更多的以往成功项目的工作经验，降低项目运作的成本，提升项目运作的效率。

◆ 隐性知识的管理方式

项目型企业的隐性知识主要包括：项目运作的经验、教训、技能、思维方式等。这些知识看不见，摸不着，但是这些隐性知识对于项目型企业的作用较显性知识更有效，更有价值。因此，对隐性知识的管理方式实际上就是使隐性知识显性化。

AAR是一个结合了技术和人的因素的快速报告的方法或工具，是一个简单而有效的过程，供团队用来获取从过去的成功和失败中得到的经验教训，以便改进未来的表现。它为团队提供反思一个项目、活动、事件或任务的机会，让团队成员参与诊断和评估过程的形式来加强他们的学习过程，并同时提供关于团队表现的反馈。

警示报告是一种通过建立快速响应的机制和渠道，将经验教训、重要问题的解决方法快速在整个组织内部进行扩散的一种知识管理工具。组织中的不同团队在工作过程中经常会碰到一些实效性强，对其他团队又有重要参考价值的问题与疑惑，通过警示报告可以迅速将解决方案传递到可能需要的团队那里去，避免组织内部不同的团队间重复解决同样的问题，避免组织犯同样的错误。

导师制是一种应用非常广泛的知识管理工具，类似于以前“帮传带”的师徒关系。它是指为每一位新员工有针对性的指定一位导师(Mentor)，这位导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好地适应和发展。导师一般由企业里富有经验的资深员工担任，他有培养和指导别人的责任和义务。对新员工来说，借助导师的经验也可以早点进入工作状态 。

员工黄页是一个特定的员工名单目录，通过查询促进内部某个领域、某个知识点的员工与需要该知识的员工之间的交流，从而促进知识在组织内部得到传播和共享。员工名单目录里面包含了员工擅长的知识信息，通过查询的方式让大家都知道：谁能够帮助我？

CoP（Community of Practice），实践社团。实践社团是由一群专业工作者所组成的正式或非正式的团体，社群因为共同的兴趣或目标而聚集在一起。他们有着共同的关注点，通过在不断发展的基础上相互影响，加深在这一领域的知识和专业技术。

内部演讲是组织内部的一种非正式的交流与培训活动，是互相学习的渠道、充分共享的工作氛围与环境，有利于经验的交流与思想火花的碰撞，是一种有效的知识管理工具；内部演讲也是员工充分展示自我的舞台。

上面我们介绍了六种隐性知识的管理方式，那么这些方式如何在项目运作中应用呢？

图2清晰地展现六这6种隐性知识管理方式适用的项目阶段。

如何保障项目型企业的知识管理有效实施

其实，很多项目型组织已经意识到知识管理的重要性，但真正地实施起来还是有一定难度。因此，在具体的实施过程中需要注意一下几点：

◆ 知识管理需要和业务紧密结合

大部分项目型组织已意识到知识管理的重要性，但实施起来依然难以推行，其存在的最大问题是知识积累和业务过程相脱离。具体表现为项目实施过程中重点关注进度，忽略相关知识文档的同步提交和保存，相关文档往往是在项目结束后再整理，这就导致知识的完整性和时效性无法保障，很多宝贵的资料散落在各项目组内部。另外，企业内独立的知识管理部门往往脱离业务部门，通过知识管理平台收集到的都是一些和核心业务关系不大的文档资料。

“1＋1＋1”解决方案（项目型组织的项目管理、流程管理、知识管理有机集成）是解决知识管理与业务过程脱节问题的一种很好的方式。这种解决方案的核心在于项目过程和知识管理过程的同步。在项目活动和流程环节的每一步明确相应的输出文档和参考文档以实现显性知识的传播。通过对输出文档制订模板和样例，对于以往的项目最佳实践予以提炼，同时相关的参考文档可方便项目组快速地获取相关的知识资料，从而实现快速学习和交付。

知识管理的核心价值在于和业务过程紧密结合，发挥作用。 在流程梳理优化的基础上，在流程的每一个关键节点上，我们需要找到最佳做法，并大面积共享，从而提升流程的执行效果，而非简单的执行效率。

◆ 知识管理需要有共享的文化来保证

知识管理最终需要形成一个共享的文化来保证。如果没有文化的保证，项目就非常容易失败。据一个学者的研究调查发现，有高达54%的企业主管认为知识管理的最大障碍来自于组织文化层面。

为什么文化的作用如此重要？这文化就如企业的空气一样，其质量状况如何，直接会影响到所有员工的身心健康。由于其辐射圈很大、继承性很深，要想净化它并不容易，而一旦得以净化则会对企业所有员工的行为规则产生影响。

塑造有利于知识管理的项目型企业的共享文化应关注以下几个方面：

＊ 使员工具有积极的知识取向。员工聪慧、好奇、愿意自由探索，管理人员鼓励知识创造和运用，高度评价各种学习活动。

＊ 使员工愿意与别人共享知识。员工没有和别人共享自己知识的原因主要有两个：一是没有时间和精力来共享知识；二是不愿与别人分享成功经验，相信自己的价值及工作保障在于独有的专业技术和经验。

＊ 与原有的企业文化相融合。公司原有的企业文化有时并不利于知识管理，甚至会妨碍人们共享知识，如在一些大的设计公司里，设计师们往往对个人设计有很高的成就感，因此不屑于使用已有的设计。但知识管理要真正在公司中有效的实施，就必须要考虑到公司已有的文化，因为要改变它是一个非常困难和长期的事情，尤其是当一个公司的文化已被实践证明是非常有效时，就没有必要对其做大的改变。

＊ 应取得企业高层管理者的支持。高层管理者的支持有利于在公司内形成知识管理的氛围，也可以取得资金或其他资源的支持。

“分享”是知识管理的核心理念，是团队建设的基础，也是知识管理成败的难点和重点。每个想实施知识管理的企业，都可以拿起“文化”这把镜子照照自己，看着你的现在，想像你的未来。

◆ 知识管理的IT实现

管理和业务的需求最终要落实到IT系统上实现。“1＋1＋1”解决方案对于IT系统的实现提出以下特殊功能需求：

权限管理要求：对于流程和知识的管理，如何使“合适的人在合适的时间看到合适的知识信息”，对系统权限管理提出比较高的要求。在项目管理过程中，比较特殊的就是根据项目的授权，如项目的文档根据项目组成员自动进行授权。

项目任务、工作流程、项目文档的三位一体：可按照项目类型和项目级别定义所对应的项目过程标准化模版，包括项目工作任务分解，相应的流程和每个活动相关的项目文档定义，实现项目任务、工作流、项目文档管理的统一，从而通过IT系统使知识共享和复用得到强制进行。

项目过程标准化模板的积累与应用：项目实施完成后，可将实际实施的项目导入到组织经验知识库中进行提炼、完善与改进，从而形成新的项目标准模板。项目建立时，系统会根据项目的类型和项目的重要级别所对应的项目过程标准模版自动初始化项目，实现知识的再利用。

项目动态知识地图的生成：可按照项目、项目阶段、项目类型等动态地提取相关的知识资料生成知识地图，以进行项目知识的聚类展示，从而以简化信息检索过程，提高知识获取的便利性。

经营分析和决策支持：随着项目型组织的持续积累和发展，如何基于以往的数据进行提炼挖掘，形成知识以支持高层决策也是信息系统需要考虑的新需求。对于项目型组织经营分析可从客户、项目、人员和知识四个维度去分析，其中客户和项目是业务管理的核心，而人员和知识构成项目型组织的核心竞争力，是项目型组织成长和发展的基础。通过经营分析体系构建稳定的分析结构，通过对历史数据的各种分析从而促进项目型组织的持续改进和优化。

IT项目管理 第5篇

一、项目管理要求：

a)对业务行业背景有一定了解。

b)评估方案的合理性。

c)项目整体管理能力。

二、项目启动前制定项目管理规划大纲：

a)制定一个历程碑纲要，类似于：立项申请-供应商选定-合同审核及签订-

项目启动会召开……。

三、确认业务需求，明确项目方案：

a)组织业务人员与供应商沟通，供应商明确业务需求。

四、项目启动工作：

a)组织相关领导及业务负责人和供应商，主要议题是就系统功能达成共识。b)供应商给出项目整体开发计划。

五、建立项目管理进度汇报制度：

a)要求供应商项目进度定期汇报，管控项目进度。

b)就项目中需要协调事宜积极对应。

c)项目进度定期向部门领导汇报。

六、考察供应商是否有完善的工程及项目管理机制

a)工程管理文档主要有：需求管理、准备阶段、结构化数据化业务模型、数据库设计、开发指导书设计、开发和单元测试、测试、线发布、上线跟踪。

b)项目管理文档主要有：项目策划与监控、问题管理、风险管理、阶段判

断会、QA管理、评审、配置管理、变更管理、决策与分析、数据验证、知识管理、_研发体系过程管理。

c)不定期的检查项目文档是否完成或及时更新。

七、避免因需求频繁变更导致项目延期：

a)规范需求说明书，在需求说明书中强调用例分析，场景模拟和业务流程。b)加强供应商与业务之间的沟通，尽量避免供应商对业务需求理解偏差。c)对业务的需求建立审核制度。

八、项目上线前与业务进行系统功能确认：

a)业务签字确认，避免系统上线后用户问题暴露。

九、系统上线运行平稳后，项目文件接收。

a)检查关键文档，系统转运维。

IT项目-知识管理系统开发项目 第6篇

电商 马超 09501109 一 IT项目管理的简述 1项目管理概述

项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。项目具有独特性、一次性、风险性、资源耗用等特性。每个项目都有一个项目发起人。

项目管理的“三项约束”是指项目的运行范围、时间和成本三个维度。

项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关各方。项目范围管理

项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制

范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。对于IT项目来说，要实现高水平的项目范围管理，重点要做好用户参与、明确的要求说明以及范围变更管理的程序设置等。3 项目时间管理

项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。大多数IT项目超过了时间估计。

时间管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定和进度控制。

赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。项目经理及其团队成员在接受不合理的进度计划时必须非常小心，尤其是在IT项目中。4 项目成本管理

项目成本管理是IT项目中一个传统薄弱方面。IT项目专业人员必须承认成本管理的重要性，必须负责提高资源计划、成本估算、预算和成本控制。

成本估算是项目成本管理一个非常重要的部分。成本估算有几种类型：量级估算、预算估算和最终估算。每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段，并具有 1

不同的精度。建立成本估算有四种基本的工具和技术：类比估计法、自下而上法、参数模型估计法和计算机化的工具。成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本／收益分析、现金流分析、预算分解和解释或详细依据。项目质量管理

项目质量管理包括质量计划编制、质量保证和质量控制。质量计划编制确认了与项目相关的质量标准且如何满足他们。质量保证包括评估所有项目执行情况来确保项目将满足相关的质量标准。质量控制包括监控特定的项目结果来确保他们遵从质量标准，并确认改进全部质量的方法。IT项目质量提高空间非常大。强有力的领导有助于质量意识的形成。理解质量成本可以刺激质量改进。提供一个好的工作环境能有效提高质量和生产率。发展和遵从成熟度模型能帮助组织系统地提高他们的项目管理过程，从而提高项目的质量和项目成功率。项目人力资源管理

人是组织和项目最重要的资产。因此，项目经理很有必要成为一个优秀的人力资源管理人员。激励、影响、权力和效率是影响人们更好工作的心理因素。

项目人力资源管理的主要过程包括组织计划编制、人员获取和团队开发。组织计划编制就是对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。RAM是定义项目角色和职责的关键工具。项目沟通管理 沟通失败常常是项目——特别是IT项目——成功的最大的威胁。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。沟通计划编制包括信息发送、绩效报告和管理收尾，它需要确定项目干系人的信息和沟通需求。沟通管理计划应该是为所有项目创建的。

绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。项目团队可以使用挣值分析表和其他形式的进展信息，来沟通和评价项目绩效。状态评审会议是项目沟通、监督和控制的重要一部分。8 项目风险管理

风险是指损失或损害的可能性。项目由于它们独一无二的本质而具有风险。

风险管理是一项投资，也就是说，风险管理需要花费与识别风险、分析风险和制定风险减轻计划相关的成本。这些成本必须包括在成本、进度和资源的计划编制中。

三个应对风险的基本措施是：规避、接受和减轻。风险规避涉及根除具体的威胁和风险。风险接受意味着如果风险发生接受风险产生的后果。风险减轻是指通过减少风险发生的概率来减轻风险事件的影响。9 项目采购管理

项目采购管理过程包括采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理以及合同收尾。

合同收尾包括产品审核、管理收尾，输出包括合同文件、正式验收和收尾。采购审计明确采购过程中应该吸取的经验教训。二 项目管理案例分析：IT项目管理中的风险控制

无论是系统集成或是软件开发，IT公司经常面临着各种项目的实施和管理，面临着如何确定项目的投资价值、评估利益大小、分析不确定因素、决定投资回收时间等众多问题。因此，如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为了项目实施成功的必要条件。

项目风险的管理不仅贯穿于整个项目过程，而且在项目事件发生之前风险的分析就已经开始。我们可以根据风险控制与项目事件发生的时间将风险管理划分为三个部分：事前控制——风险管理规划，事中控制——风险管理方法，事后控制——风险管理报告。

1.事前控制——风险管理规划

风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键的内容，包括风险形势评估、风险识别、风险分析和风险评价等几部分。

1、风险形势评估

风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本信息为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般 3

都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。

2、风险识别

在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、数据、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。除此之外，还可以利用一些技术和工具。

3、风险分析和评价

在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等方法。但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。2.事中控制——风险管理方法

管理风险，即控制风险，通过风险监视和风险规避消除一些潜在的威胁项目健康实施的事件。风险的管理在整个项目生命周期中是连续、反复进行的，消除了某些风险来源后，有可能又会出现其他的风险，而且，为减少风险损失而进行的风险管理本身也会带来新的风险。

1、风险监视

由于时间对项目的影响是很难预计的，因此风险监视是项目实施过程中的一项重要工作。监视风险即监视项目产品、以及项目过程的进展和项目环境的变化，通过核

查项目进展的效果与计划的差异来改善项目的实施。一般情况下，随着时间的推移，有关项目风险的信息会逐渐增多，风险的不确定性会逐渐降低，但风险监视工作也随信息量的增大而日渐复杂。我们一般可采取项目的审核检查的方式，通过各实施阶段的目标、计划、实际效果的对比、分析，寻找问题的根源，提出解决问题的方法。

2、风险规避

在风险管理规划基础上进行风险控制，一旦监视到风险，就应采取合理措施进行风险规避，可以从改变风险性质、改变风险发生的概率、改变风险的影响大小等多方面着手。风险规避的策略一般有预防、转移、回避、接受、后备措施等几种方式。

其中，预防风险尤其不能忽视项目的教育培训和按程序办事两个方面。由于项目实施成员的任何不当行为都会构成项目的风险因素，要减轻与之相应的影响，就必须对有关人员进行详细和有效的风险教育和项目培训，教育培训的内容应该包含项目相关的策略、计划、标准、规章规范、项目知识、产品知识等。

转移风险，在IT项目中使用最频繁的应该要数合作伙伴、项目外包、保险与担保等手段了。无论是与合作伙伴的协同实施还是项目的外包，都能在人力资源、成本费用、项目进度等方面分散风险，开脱责任。但转移风险的同时也必然带来利润的一部分流失。

回避风险，是指当项目风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严重的后果，无法转移又不能承受时，通过改变项目来规避风险。通常会通过修改项目目标、项目范围、项目结构等方式来回避风险的威胁。

接受风险，作为规避风险的常见方法，主要是指主动将风险事件的不利后果承担下来，这种后果通常主要反映在实施周期、成本费用的有限增加上，以牺牲项目收益而不影响项目整体。

用于规避风险的后备措施，主要体现在后备费用、预留进度时间、后备技术力量三个方面，这些后备措施在项目计划中就应预留，保证在项目实施过程中，能充分调用后备力量解决问题。3.事后控制——风险管理报告

无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划、行动、结果整理、汇总、进行分析，形成风险管理报告。风险管理的持续性要求风险管理报告的连贯性和不间断性，因此，该报告不是仅仅在项目结束之后才制作的，而是应该视项目的进展

状况、项目计划、报告的对象等条件采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、规避风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，才能给企业带来更多的效益。三 《IT项目管理》中项目风险管理的学习心得

随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息技术的应用已成为社会各行各业所不可或缺的，成为了企业发展的重要因素之一，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。越来越多的企业认识到只有通过信息化建设才能够增强企业的核心竞争力，并在企业体制、技术、管理等方面实现创新，以此来在弱肉强食的环境中生存发展。由此项目管理的思想已经被越来越多的IT领域中的企业所接受，IT项目建设逐渐成为企业资源投入的重中之重。而企业为了使IT项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，从而对成本、人员、进度、质量、风险、文档等进行分析、管理和控制。

目前，项目风险管理已被认为是减少IT项目失败的一种重要手段。项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，而要在项目开始之初就考虑到项目过程中可能出现的所有风险，是不现实的。但是我们必须考虑对风险的管理，尤其是在制订项目计划以及创建团队的时候，考虑这一因素。

项目风险管理的实质，就是针对项目进行过程中各种各样的风险事件，在合理分析评估的基础上采取合理的对策，促进项目管理目标的实现。如果要真正搞好IT项目的风险管理，树立正确的项目风险意识尤为关键。

风险有诸多因素构成，比如不合格的人力资源、缺乏客户参与、过于乐观的计划、流于形式、管理控制不力、次品频出、过于依赖技术、企业无法承担项目费用、市场定位错误等。其中，我认为自于项目人员的组织有效性，企业如何组建项目团队、其他部门如何配合项目团队工作是一个项目组织的课题，存在的不确定性是企业重大潜在威胁之一。不团结的项目组是无法保证项目的成功，必须选择合适的项目经理，通过他们掌握整个项目团队成员的工作进展。同时，还要了解每个成员的能力，以安排合适的角色与岗位。

在应对风险方面，主要有规避、转移、弱化、接受四种策略。对于事前的风险

应对，主要采用的是规避及转移措施，是通过消除风险或风险的触发条件来降低风险带来的损失，以及通过将风险结果来同应对权力转移给第三方的策略。如果无法防止风险的发生，弱化便成为另一有效措施，其将风险事件发生概率或者影响程度降低，减少资源损耗。接受则是不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。在具体实践中，这四种策略须灵活运用，因地制宜，才能最有效的处理风险事件。

IT项目管理论文 第7篇

论IT项目管理的风险分析

【摘 要】随着知识经济时代产业的飞速发展，IT项目管理中暴露出的问题也日益突出。风险管理作为 IT 项目管理的重要内容，是项目成功的重要因素。本文从风险分析的概念、过程以及方法出发，阐述了如何对对IT项目实施更加有效的风险管理，从而减轻项目风险所产生的后果，增加项目成功的机会。

【关键字】IT项目；项目管理；风险分析

一、引言

随着科学技术进步与发展、经济全球化，IT行业的竞争日益激烈。由于IT项目的研制开发需要新的技术，或使用许多已经过验证的技术和产品，但产品生产数目一般较少，这些技术和加工工艺不容易达到成熟或定型的程度。且一些大型项目的研制需要长时间大规模的组织指挥协调工作，以及漫长的研制周期等，使得难以预见的不确定性因素增多。这些不确定因素的存在使得项目能否按照预定的计划－－费用、进度和性能完成任务往往难以预料存在着失败的风险。

在我国，项目失败的现象尤为突出，大多是由于项目风险管理失误造成。从概念上讲，项目风险管理是为了使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量等进行风险分析和管理的活动。而风险分析不但可加深对项目和风险的认识和理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便分散风险检查和考虑所有到手的信息、数据和资料，明确项目的各有关前提和假设批；还可提高项目各种计划的可信度，有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通，编制应急计划时更有针对性；同时，为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。所以在进行项目管理时，风险分析是必要且重要的。

二、风险分析概念

（一）风险

风险是指活动或事件的消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性，指在特定的客观情况下、特定期间里，某一事件的预期结果与实际结果间的变动程度。变动程度越大，风险越大反之，风险越小。风险包含两个特征：不确定性，指风险的事件可能发生也可能不发生，没有发生的风险；损失，如果风险变成了现实，就会产生恶性后果或损失。

风险可分为以下几类：

1、已知风险，是通过仔细评估项目计划、开发项目的环境、以及其它可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。

2、可预测风险，能够从过去项目的经验中推测出来，如人员调整，与客户之间无法沟通，由于需要进行维护而使开发人员精力分散。

3、不可预测风险，它们可能、也会真的出现，但很难事先识别出它们来。

（二）风险分析

风险分析是通过定性或定量的分析方法衡量风险发生的可能性和破坏程度的大小，对风险按潜在危险程度进行优先级排序和评价的一个过程。风险分析有狭义和广义两种，狭义的风险分析是指通过定量分析的方法给出完成任务所需的费用、进度、性能三个随机变量的可实现值的概率分布。而广义的风险分析则是一种识别和测算风险，开发、选择和管理方案来解决这些风险的有组织的手段。本文中所说的风险分析时，都是指后一种定义。风险分析包括风险识别、风险评估、风险管理三个方面的内容。

风险识别是指确定哪些可能导致费用超支、进度推迟或性能降低的潜在问题，并定性分析其后果。在这一步须作的工作是分析系统的技术薄弱环节及不确定性较大之处，得出系统的风险源，并将这些风险源组合成一格式文件供以后的分析参考。它属于定性分析的范围。风险评估是指对潜在问题可能导致的风险及其后果实行量化，并确定其严重程度，得到系统风险的综合印象。

风险管理则是指在风险识别及风险评估的基础上采取各种措施来减小风险及对风险实施监控。这也可以说是风险分析的最终目的。

三、风险分析的过程

（一）风险识别

风险识别是风险管理过程的第一步，是将项目中的不确定性及问题转换为具体的可以被描述和估量的风险，使团队可以在风险影响项目之前将主要风险揭示出来。风险只有被识别并被清晰地、明确地表述出来，项目团队才能最终达成一致意见并进而进行风险的评估和管理。风险识别过程的目标就是利用多种手段识别出尽可能多的潜在威胁，为团队创建一个面临风险的详细列表，该列表应是全面的、能覆盖项目的所有领域的、并通过提供足够信息使风险分析更具效果及效率的一个文档。

风险识别是一个反复的过程，第一轮可能是由部分项目团队或风险管理团队实行整个项目团队或主要项目利益相关者完成第二轮为达到公正，需要与项目无关人员参与第三轮。有时风险一被识别出马上就可以开发或实施简单有效的应对策略。

风险识别的方法主要有：

1．头脑风暴法，由项目成员、专家、客户等各方人员组成小组，讨论所有可能的风险；

2．专家访谈法，向项目相关领域的专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难；

3．查阅历史资料，通过查阅历史资料了解可能出现的问题；

4．检查表法，将可能出现的问题列出清单，可以对照检查潜在的风险；

5．评估表法，根据历史经验进行总结，通过调查问卷判别项目的整体风险和风险类型。

（二）风险评估

在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析是详细检查风险的过程，目的是确定风险的范围和程度、它们彼此如何关联及哪些是最重要的。通过风险评估，可以制定有效的决策。

风险评估在风险识别步骤中所生成风险信息的基础上，并将该信息转换成为决策制定信息。在分析步骤中，项目团队同风险列表的风险项中新添加三个元素可能性、影响和风险值。团队可以利用这些元素来进行风险分级，并依其次序用最强的力量来管理最重要的风险。在风险评估过程中，主要注意的是由于团队成员具有不同的经验或观点，他们会对概率和影响做出不同的评定，因此团队不太可能在风险分级上完全达成一致。为了维护讨论中的客观性并减少争论，要确保在开始此步骤之前，确定作为一个团队应如何解决这种分歧。可选方案包括采取多次规则进行投票、选择最坏情况的评估或赞同对风险发生情形的处理最有经验人员的意见。

评估将风险数据转化为风险决策信息。分析为项目管理者专于管理正确的、重要的风险提供了基础。从经过排序好的主风险列表中确定顶级风险清单是一个非常有意义的工作，顶级风险清单是团队常用来跟踪风险的简单有效的技术。

风险评估的方法非常多，主要可分为定性和定量两种：

1．定性评估：定性风险评估的目的是界定风险源，并初步判明风险的严重程度，以给出系统风险的综合印象，定性地量化各种风险源可能对系统造成的破坏，从而判明系统风险大小。定性风险评价主要包括风险评估指数法RAC、总风险暴露指数法TRPC、直接风险评估法SCRAM等。其主要特点是对危险的可能性和严重程度做粗略的数值分析，大致将其划分为一些等级，然后把这两者用小同的方式综合起来衡量风险的大小及重要程度，并按大小和重要程度对风险进行分类排序，最后分别对小同种类的风险采取小同的措施，确定是接受风险还是改进设计、改善材料土艺、改变工作流程、加强人员培训以减小风险。

2．定量评估：定量风险分析是在定性分析的逻辑基础上，给出各个风险源的风险量化指标及其发生概率，再通过一定的方法合成，得到系统风险的量化值。它是基于定性风险分析基础上的数学处理过程。现发展较为成熟的方法有PRA（概率风险评估）,DPRA（动态风险概率评估）及仿真通用软件VERT（风险评审技术）等。

PRA和DPRA都是在FTA分析基础上的量化，在可靠性及运行系统风险分析领域内应用广泛。稍作改造，我们便可将其运用到项目风险分析领域。其分析步骤如下：（1）识别项目研制过程中的困难环节，找出风险源；（2）对各风险源考察其在项目研制中的地位，及相互逻辑关系，给出项目的风险源树；（3）标识各风险源后果大小，及风险概率；（4）对风险源通过逻辑及数学方法进行组合，最后得到系统风险的度量。如果是用DPRA进行评估，则尚须考虑它们在时间上的关系。

另一种被广泛运用于风险评估的方法是VERT。VERT是国外在八十年代初期发展的一通用仿真软件，它对项目研制构造过程网络，将各种复杂的逻辑关系抽象为时间、费用、性能的三元组的变化。网络模型面向决策，统筹处理时间、费用、性能等风险关键性参数，有效地解决多目标最优化问题，具有较大的实用价值。它的原理是通过丰富的节点逻辑功能，控制一定的时间流、费用流和性能流流向相应的活动。每次仿真运行，通过蒙特卡洛模拟，这些参数流在网络中按概率随机流向不同的部分，经历不同的活动而产生不同的变化，最后至某一终止状态。用户多次仿真后，通过节点收集到的各参数了解系统情况以辅助决策。如果网络结构合理，逻辑关系及数学关系正确，且数据准确，我们可以较好地模拟实际系统研制时间、费用及性能的分布，从而知道系统研制的风险。

（三）风险管理

面对风险评估后得到的风险决策信息以及风险清单，项目管理者需要对风险采取相应的措施并进行风险的监控。这一阶段的风险管理主要就是风险应对和风险监控。

应对风险时，主要有以下四种策略：

1．规避。通过变更项目计划消除风险或风险的触发条件，使目标免受影响。这是一种事前的风险应对策略。例如，在项目管理的过程中澄清不明确的需求、明确资源的需求量和时间、加强与各参与方的沟通，确保项目资金等。

2．转移。不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方。这也是一种事前的应对策略，如，将项目的成败交给监理方控制或与用户签定补偿性合同。

3．弱化。将风险事件的概率或影响力降低到一个可以接受的程度。例如，在项目正式实施之前在测试系统上多次演练。

4．接受。不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。例如制定应急计划，当项目实施出现问题时，按事先制定好的应急计划执行。

仅仅对风险采取了相应的措施是不够的，项目管理人员还需继续进行风险监控：监视风险的状况，确定风险是已经发生、仍然存在还是已经消失；检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行；不断识别新的风险并制定对 策。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划和行动结果整理汇总进行分析，形成风险管理报告。采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

四、总结

在IT项目中，风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、应对风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，并对项目的后续发展和企业的持续经营有着重要的影响，给企业带来更多的效益。

参考文献：

IT项目-知识管理系统开发项目 第8篇

一、跨项目知识转移的含义

跨项目知识转移在学术界属于比较前沿的研究主题, 现有的相关研究很少, 也较少有文献对跨项目知识转移提供相对完整的定义。Zhao等人借鉴知识转移的定义, 认为跨项目知识转移是指从知识源项目到知识接收方项目的基于项目实施相关知识的沟通活动, 这一活动能使这些知识在知识接收方项目得到再用。与个人之间或组织之间的知识转移相比, 跨项目知识转移活动跨越项目边界, 转移主体是两个相对独立项目的实施团队。Nobeoka (1995) 根据项目之间是否存在时间间隔, 将跨项目知识转移细分为并行项目知识转移和串行项目知识转移, 前者是指在一个“基项目” (base project) 还没结束之前, 另一个新项目的实施团队从中转移和获取知识的过程, 后者是指一个“基项目”已经结束之后, 另一个新项目的实施团队从中获取和借鉴经验知识的过程。为了较全面地了解IT企业跨项目知识转移存在的管理问题和探索相关的对策, 本文的分析对象涵盖这两类跨项目知识转移。

二、IT企业跨项目知识转移存在的管理问题

在对四家不同规模IT企业进行调查的基础上, 结合文献研究结果, 分析得出IT企业开展跨项目知识转移活动存在的如下管理问题。

(一) 项目管理的制约

Schindler和Eppler (2003) 的研究显示, 项目成员和团队为了在有限的时间内完成既定的任务目标, 为了提高项目质量, 往往难以有时间总结项目经验知识并与其他项目团队分享。Disterer (2002) 也指出, 在IT企业, 项目一旦结束, 项目成员就马上开始新的项目, 根本没时间开展项目经验回顾与跨项目转移的工作。因此, 跨项目知识转移都很容易受到项目期限的限制。而这正好说明, IT企业的项目管理工作并未将项目经验知识的总结与跨项目转移活动纳入范围之内。

(二) 缺乏合适的组织结构

从对IT企业的访谈中了解到, 规模较小的企业一般没有设置专门的机构负责项目相关知识的梳理和积累, 更谈不上开展跨项目知识转移工作。另外, 企业内部也会存在等级关系, 比如, 有些经验分享的会议, 只有项目经理才能参加。而知识创新一般需要有扁平化的组织结构。也就说是, 总体上看, 目前多数IT企业缺乏合适的组织结构以促进跨项目知识转移。

(三) 缺乏有效的正式制度

正式制度是企业开展跨项目知识转移活动的重要保障。在IT项目工作实践中, 项目成员往往不愿意向其它项目团队获取所需的知识, 而是倾向于自己探索新方案, 他们也不愿意向其它项目团队转移和分享经验。其中一个重要的原因是缺乏正式制度的推动。比如, 缺乏激励制度, 导致IT项目成员只顾忙自己的工作, 缺乏与他人共享经验的积极性。

(四) 拒绝犯错的企业文化

Disterer (2002) 指出, 拒绝犯错的企业文化是IT企业开展跨项目知识转移的一个阻碍因素。通过调研发现, 这种企业文化产生的典型负面影响是, IT项目成员在跨项目转移知识和分享项目工作经验时, 倾向于分享成功的经验, 同时会尽可能避谈失败的教训。一个原因是, 他们担心因公开失败的项目经历而受到惩罚。因此, 拒绝犯错的企业文化会明显影响IT企业跨项目知识转移的有效性。

(五) 未有效发挥知识管理技术的作用

知识管理技术的一个重要功能在于存储、分类和查询项目经验和知识, 它将有助于编码化知识的跨项目转移。但目前大多数IT企业利用信息通讯技术进行项目经验交流, 较少利用知识管理技术将交流的经验和知识及时转化并存储在知识库, 以备其它项目团队查询和再用。显然, 这会限制跨项目知识转移的效果。

三、IT企业跨项目知识转移的管理对策

针对上述的管理问题, IT企业可采取以下对策促进跨项目知识转移。

(一) 将跨项目知识转移纳入项目管理工作范围

针对项目期限、质量要求等方面的限制, IT企业有必要将跨项目知识转移纳入项目管理工作安排中。具体的措施是, 将跨项目知识转移与项目工作任务放在一起, 安排在工作日程中, 以便留出较为充足的时间进行项目经验和知识的跨项目分享。同时, 也可将跨项目知识转移结果纳入项目工作考核的范围内, 用以调动IT项目成员的工作积极性。

(二) 建立有效的组织结构保障

在组织结构方面, IT企业可建立等级结构与项目型结构相结合的组织结构。这种组织结构既有较强的动态灵活性, 又有等级结构的适当保障, 可避免纯等级结构所具有的明显弊端, 因而能为跨项目知识转移提供有效的组织结构支持。此外, IT企业还应设置专职人员或专门部门, 主要负责项目经验的总结与跨项目提取、再用的工作, 这在一定程度上可避免项目期限和项目工作压力对跨项目转移和分享知识转移的限制。

(三) 建立正式的管理制度

一个有效的措施是将跨项目知识转移制度化。只有这样, 才能更好地促使IT项目成员参与到跨项目知识转移活动中。同时, IT企业应建立明确的激励制度。比如, 在开展跨项目知识转移活动中, 当有项目成员主动与其他项目团队分享项目经验、传递项目经验总结文档等的时候, IT企业应及时给予适当的激励。由于有效的激励措施能够激发个人的内在积极性, 不管是物质激励还是精神激励, 必然会对跨项目知识转移活动有促进作用。

(四) 营造宽容的企业文化

IT企业应着力构建宽容的、信任型的文化氛围。这样的文化氛围倾向于鼓励大胆试错的行为, 适合IT项目成员的知识型员工特点, 因而将有助于激发他们共同探索问题解决方案和跨项目分享经验的内在动机, 也有利于激发他们进行知识创新的灵感。相反, 带有惩罚色彩的文化氛围则会抑制IT项目成员进行跨项目知识转移的意愿。

(五) 充分发挥知识管理技术的作用

充分发挥知识管理技术的功能作用, 将对跨项目知识转移带来很大的益处。比如, 分类技术有助于梳理杂乱的项目经验知识, 对它们进行分门别类, 方便查询和跨项目转移;存储技术如知识库, 有助于存储编码化的项目经验知识, 以备其它项目使用;查询技术方便IT项目成员查找所需的其它项目的经验知识;等等。所以, IT企业应重视知识管理技术对于有效开展跨项目知识转移的重要性。

参考文献

[1]Zhao, D.L., Zuo, M.Y., and Deng X.F. (Nancy) “Examining the Influencing Factors of Cross-Project Knowledge Transfer:An Empirical Study of IT Service Firms”.ICIS2011Proceedings, Paper 9, 2011.http://aisel.aisnet.org/icis2011/proceedings/knowledge/9

[2]Nobeoka, K.“Inter-Project Learning in New Product Development”, Academy of Management Journal, 38 (4) , 1995, 432-436.

[3]Schindler M., Eppler M.J.Harvesting project knowledge:a review of project learning methods and success factors[J].International Journal of Project Management, 2003, 21:219!228.