IT项目规划范文

IT项目规划范文（精选10篇）

IT项目规划 第1篇

1IT项目管理特点

想要提高项目管理在IT项目规划中的应用效果, 必须要了解并掌握IT项目管理所具有的特点,有针对性地采取措施,对现存的问题进行优化,将质量管理、风险管理以及变更管理等落实到位。IT项目管理主要特点即为不确定性,主要体现在三个方面: 首先,IT项目具有市场不确定性和技术复杂性的特点,导致在产品的研发、生产到最后的推广,都要对资金、人员和设备进行变更和扩充,使得项目风险管理控制难度增加;其次,IT项目的工作者多是脑力劳动为主,导致产出的弹性,要求工作者根据客户的需求不断改变技术研发等,因此员工的生产劳动率与心情、经验以及客户的合作程度都有关系, 这导致项目管理的人力资源管理的不可控性;最后, IT项目的生产周期短,市场变化很快,在产品的研发、 生产都会有较多的技术更新,要不断地采购新技术所需要的设备仪器,还要不断地进行成本的核算增加,这就导致成本管理和采购管理在IT项目中都有不确定性。

2IT项目管理所存问题分析

2.1IT项目的计划可行性低

(1) 在项目的具体完成时间上,项目经理缺乏同负责人以及客户的有效沟通,不能制定合理的项目完成时间;(2) 对项目的计划安排不能从大局出发, 对项目的综合管理不到位;(3) 项目的具体实施计划不能充分对技术难度和工作量准确预估。

2.2IT项目的整体管理不到位

IT项目的工程承建单位众多,供货商也很多, 工程的分项也多。但是每个分项又联系紧密,互相制约,这就导致一旦出现问题,部门之间、分项工程领导之间容易推诿责任,项目管理中的沟通管理应用出现难题,影响项目计划的有效执行。

2.3IT项目计划缺乏执行力

(1) 部分承建单位在接IT项目时错误地预估自身实力,导致在IT项目的执行中资源缺乏,项目不能如期进行;(2) 承建单位不能很好地和IT项目的负责人有效沟通,致使承建单位的阶段成果与用户的实际需求形成较大偏差,对偏差的修改影响项目管理中的成本管理等多项管理。

3项目管理在IT项目规划中的运用

3.1范围管理在IT项目规划中的应用

项目范围管理是项目管理最重要的部分,明确界定项目的范围是项目完成的前提,要以明确和熟悉的描述项目的逻辑为目的,使用信息整理对项目的范围制定有清晰显示的作用,详见图1。

3.2成本管理在IT项目规划中的应用

项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和,详见图2。影响IT项目成本的因素有:(1) 项目时间影响项目成本。多个项目并行和因为抢工期而让员工加班都会造成成本增加。对IT规划项目的进度进行精细化安排和达到对应人力资源的高性能运转都可以压低项目成本。(2) IT项目的成本会因为通货膨胀增加。(3) 质量成本是质量保证成本和质量不合格的成本的总和。为解决项目成果出现故障和问题而耗费的成本称为质量不合格的成本。IT项目的质量出现问题就会增加质量不合格的成本, 就会增加IT项目的总成本。

IT项目规划中的成本管理可以设置项目预算管理来实现资源分配,建立项目预算管理控制机制, 可以为资源的规划用途和实际使用情况划定标准基线,预算以及预算资源的使用在项目进展中作用重要,有利于项目管理者掌握实时的项目进度。

3.3风险管理在IT项目规划中的应用

项目风险管理是对整个IT项目开发过程中风险规避的管理措施。

风险识别: IT项目风险管理小组通过现场观察法、财务报表法、流程图法和相关部门配合法来识别IT项目中的风险。

风险评估:风险评估的任务是确定IT项目规划中风险发生概率和后果,并且确定处理这些风险的经济后果。

风险处理:发现IT项目规划中的风险后,要积极采取措施,规避风险、稀释风险、消除风险。

风险监控:IT项目的员工要贯彻落实IT项目中的风险管理,并监督项目实施过程中的技术和组织措施,对已经发生的风险进行严密监控,采取措施减小这些风险,并继续实时监控,以确定风险的状况。

3.4知识管理在IT项目规划中的应用

知识管理是通过管理知识来实现对项目中全部管理的管理艺术。IT项目的知识管理是建立在数据管理及信息管理技术的基础上。知识管理技术的核心是建立有效的知识体系。

筛选和识别知识。将IT项目中的开发代码方面、项目管理方面的知识进行筛选和识别,辨识知识的种类,把握核心知识,建立知识系统。

知识的获取和转移。通过组织学习培训的方式将隐性知识化为显性知识,然后建立规范化的知识管理制度,通过系统、回顾、文档的方式获取所有的显性知识。

创新知识。进行企业间的新科技交流,加工和分析其他IT类项目的项目实施经验,在此基础上进行知识创新,丰富知识系统的包容性和广泛性。

3.5变更管理在IT项目规划中的应用

变更是指在项目的实施过程中,项目计划进程受多方面因素的影响发生方向变化时,对这种状态的改变。IT项目一是容易根据客户的需求修改工作范围,二是修改和解决在测试阶段发现的错误和设计思路。这就要求项目管理人员要具备更改项目过程的能力,并根据更改进行项目其他管理的变更。

3.6质量管理在IT项目规划中的应用

项目的实施过程也是质量的交付过程,IT项目规划的质量管理可以分为质量规划、质量控制和质量保证三个主要过程。质量规划主要是确定哪一个质量标准与项目有关,并使用何种方法可以满足 ; 质量控制是质量监督特定的项目结果,用来确定相关质量标准,并确定消除不满意性能原因的方法;质量保证是在一个正规的基础上评价整个项目的性能, 并且提供项目的满足相关质量标准的信心。

质量保证管理的运用:(1) 要保证IT项目的质量管理就要在各个里程碑的时间点上准确召开评审会议,在会议通过上阶段的质量成果和下阶段的质量预测和计划以后才可以进行下阶段的项目发展。 IT项目整体质量保证会议的管理流程非常严密,可操作性好。(2) 项目质量保证的重要阶段包括业务解决方案,在本阶段,需要业务主管来提供业务场景、 解决办法等与项目相关的事宜。

根据不同的质量管理问题,可以进行不同处理: (1) 针对员工自身因素造成的质量问题:如果是因为员工心理行为和错误行为导致问题,项目经理需要及时与员工进行沟通,排除问题,保证项目质量; 如果问题属于员工技术水平问题,可以通过培训和指导的方式来增强员工技术水平;(2) 由于方法因素而导致的质量问题。不良的IT项目实施方案是直接影响项目的进度、质量控制、财务控制等方面。因此项目团队在制定和审核方案时,必须结合项目实际,从管理上、技术上等方面进行全面的分析,综合考虑确保方案在技术上的可行性;(3) 由于资源因素导致的问题。项目实施中所应用的软、硬件设备, 网络环境等外在资源因素而导致的质量问题。解决方法很简单,对于项目中的关键设备一定要有相应的灾备预案。

IT项目管理是项目管理学科典型应用领域之一, 但它在一般项目管理的基础上,又具备紧迫性、不确定性、人才高流动性等特殊的性质。因此在将项目管理理念应用到IT项目规划中时,需要在掌握基础理论基础上,积极进行大量实践活动,争取不断改善当前IT项目管理水平偏低、成功率不高、管理不规范的主要问题。同时 , 积极借鉴国内外IT项目成功实施的经验和改进技术,再紧密结合具体我国IT项目要求应用到实际活动中。选择运用最合适的项目管理手段是IT项目规划的最优的选择。对于项目管理方法涉及的所有知识体系、管理过程和专业工具中,作为IT项目的实践者尽量做到活学活用, 而不是盲目追求新技术、追求高产量。

摘要：通过分析IT项目规划整体规划不合理、管理方案可实施性低、项目达不到预期效果等不足,围绕项目管理所具有的特点,结合IT项目规划要求,从质量管理、成本管理、风险管理、知识管理和变更管理等方面提出了IT项目管理对策,并制定相应的优化方案,提升IT项目规划水平,保证项目实施达到理想的效果。

关键词：项目管理,IT项目规划,信息技术

参考文献

[1]吴敏.项目管理在IT项目规划中的应用研究[D].上海:上海交通大学,2009.

[2]霍晶.项目管理在IT业中的应用研究[D].北京:北京交通大学,2009.

[3]倪强.项目管理在IT项目规划中的应用策略研究[J].中国管理信息化,2015(04):99.

[4]张柯.大型IT项目整合中的项目管理体系研究[J].信息通信,2013(08):131-132.

[5]马凌.大型IT项目管理方法研究[D].北京:对外经济贸易大学,2006.

IT项目规划 第2篇

高度重视高标准高质量完成IT规划

促进公司信息化建设的顺利实施

各位同志们：

借此机会，对信息化建设的重大意义及其必将对公司整体面貌所带来的深刻影响讲几点意见，并对配合和保证项目的圆满实施，对各业务层面提一些具体的要求。

公司IT规划项目，是综合考虑公司目前所处的发展阶段和管理需要而提出的一项战略性的举措，必须从战略的高度加以认识和对待。

一、公司的信息化建设在公司战略快速实施和信息技术革命的背景下，有其内在的本质要求。

公司自2004年改制以来，通过外拓市场、内抓管理和创新改革，企业的各项工作都取得了长足的进展，公司的业绩和实力实现了历史性的跨越，战略产业链也日臻完善，并正逐步释放出战略上巨大的协同效应。同时各业务板块在战略实施的过程中，规模正在快速放大，公司整体的管理跨度正在迅速延伸。可以说目前整个公司正处于前所未有的快速成长过程中。在这样一种背景和形势下，应该说我们公司的管理基础也正在面临着前所未有的挑战、压力甚至风险。虽然改制以来，我们在管理方面进行过很多有益的探索和努力，也取得过一些成绩，但我们毋庸讳言，随着公司整体战略推进的不断深入，我们在管理上的很多不足和薄弱环节也正在逐步的显现出来。从总体上看，我们的管理思想应该说还没有完全走出对传统管理模式的认识。对此，公司班子的认识应该说还是清醒的，客观形势的发展要求我们必须在现有管理的基础上，在管理模式上不断实现新的跨越，在管理理念上实现新的突破，进而不断增加公司管理的现代化元素，全面提升公司管理的现代化水平。在这方面，信息化可以说给我们提供了一个极为重要的手段和契机。

我们已经知道，企业信息化主要是以流程优化重组为基础，在一定深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内外部信息共享和利用，以提高企业经济效益和市场竞争力的过程。这就决定了实施信息化以后的公司管理模式与公司现存的管理模式，不论是在组织架构上，还是在管控手段上，甚至在企业思考问题的方式上都会有着很大的不同。可以说，我们信息化实施的过程实质上就是在管理思想、管理手段和方法上对整个公司进行重塑的过程。它的实施，必将给企业带来历史性甚至是革命性的变化，并将会对企业员工的行为方式和文化理念产生长期的影响。同时，公司的信息化建设也必将通过现代化管理方法的引进，极大地提高我们各级管理者对企业的有效控制能力，真正实现公司的一体化管理，从而全面提升公司的现代化管理水平。可以说公司的信息化建设，是公司在新的形势下，进行管理创新的一种具体形式。它的实施必将通过新思想和新方法的引入，带动公司管理变革和创新，进而极大提高整个公司的生存、发展能力及核心竞争力，并对公司整体战略的实施形成强大支撑。

因此，我们各级管理者必须以战略的眼光看待公司的信息化建设，将其作为公司的一项战略举措来加以认识和对待，并在资源、组织、政策、文化、激励和领导上采取有效措施来保证公司信息化建设的顺利实施。

二、信息化建设是在新的经营环境下，公司生存、发展和壮大的需要。

进入新世纪，信息技术的日新月异和网络经济的迅猛发展，已经极大地改变了人们的生活、工作甚至学习方式，加速了经济全球化和全球信息化的进程，并使市场竞争模式和企业管理正在发生深刻的变化。在这样大的背景下，公司要想在竞争对手日益强劲的竞争环境里立足，谋求生存和发展，不进行信息化建设，我们就会在信息化日益普及和展开的背景下，逐步与我们的竞争对手在成本、反应速度、精确管理以及提高客户满意度方面拉开差距，并最终失去竞争优势。这决不是危言耸听。虽然，我们规模和实力得到了前所未有的提升，但是我们也应该看到，我们的竞争对手也在进步，我们在企业改制、管理提升、技术创新等方面取得了不错的成绩，但对手也同样在进步。如果说下阶段有什么方法能改变竞争格局，快速提高企业竞争力，那必然是信息化建设。此外，从公司内部的发展来看，随着公司战略实施的不断向纵深推进，公司产业链正在不断延长，业务领域正在不断扩大，同时，管理层次和环节也在不断增多。在这样的形势下，如果我们不进行信息化建设，并以此来推动公司内部的优化和重组，实现公司各业务板块管理活动的可控、在控，那么我们是很难将公司管好，或者说管理到位的，集中管理也就成了一句空话。

因此，在公司范围内开展信息化建设，也是公司在新的竞争和发展形势下生存和发展的必然选择。各级领导和管理人员，必须对此保持足够的敏感，一定要有一个较宽阔的视野，自觉适应内外部环境的变化，积极主动地投身和支持信息化建设，使信息化真正成为增强企业竞争能力的有效手段，从而实现公司的长期、稳定、持续的发展。

三、冷静思考，精心准备，勇于超越，确保公司信息化建设的成功实施。信息化建设是有风险的，国内外信息化效果不理想的案例也很多，但众多的研究和实践表明，企业信息化建设的成败并不取决于技术、资金、网络甚至于软件这样一些外在的东西，而主要取决于我们企业自身。由于信息化过程已经不仅仅是工作手段计算机化和网络化的过程，它的实质是在采用先进管理手段的同时，对企业传统业务流程进行重新优化和梳理，从而不断扫清管理领域的盲点，实现对企业的有效管理的过程。因此信息化必然要对我们现有的工作方法、行为模式和思考问题的方式产生影响和冲击，从而极易造成实施过程中的阻力，这也是国内众多企业信息化成效不理想的根本原因。作为经历了三年多改革发展洗礼的公司，能不能高效、成功地实施企业信息化建设，实际上是对我们包括各级管理者在内的全体员工的素质、责任感和进取心以及自我超越能力的又一次重大挑战和考验。我们的各级管理者，尤其是各管理部门和业务部门的一把手，对此一定要有一个清醒的认识，要做一个有心人，做一个对企业和个人命运高度负责的人，积极强化自身的信息化意识，加强人本管理，重视知识资源的开发利用，营造和谐的人机工作氛围，同时把信息化建设作为事关公司长期生存发展能力建设的一项重要工程来加以对待。要立足于管理创新，形成勇于接受挑战和变化，勇于自我否定、自我超越的文化氛围，这样我们才有可能在现有工作的基础上，最大限度地降低风险，从而按照公司总体部署和规划的要求，按时、全面、高质高效地完成公司的信息化任务。

四、全力以赴，精心组织，高标准、高质量地按时完成本次信息化建设规划，为下一步信息化建设的全面开展打下坚实的基础。

我们这次启动会是IT规划项目的启动会，同时也是整个公司信息化大项目的预启动会。作为公司信息化建设的纲领性指导文件，信息化规划是对企业以ＩＴ技术为支持的流程管理的一种总体谋划，是要对公司各业务板块的现实需求和潜在需求进行梳理和归纳，并在此基础上，经过分析平衡，制定出公司三年的ＩＴ行动计划，并对实施信息化后全公司的信息管理体制进行设计。因此，高质量地制定好公司的信息化规划，对于有效控制信息化项目实施风险，避免重复投资和浪费，确保信息化整体项目的高效成功实施，意义重大。特别是对于我们这样一个业务范围不断拓展并快速发展的企业来讲，没有高水平的信息化规划作为指导，要取得信息化的成功实施，几乎是不可想象的事。此外，本次信息化规划编制完成后，整个公司信息化实施也将按照规划的意见随即展开，按时高质量地完成本次IT规划项目的内容，对于整个公司信息化的开局至关重要。因此，要求各管理部门及业务部门的领导，对项目组的工作给予全力的配合和支持，在时间、人力和财力上给予最充足的保障；要摆脱传统流程，尽快切入问题核心。公司对于项目组在这里明确授权：充分保障项目负责人与各部门负责人直接对话和协调的权力；保障项目人员及时获取项目所需信息。作为公司信息化建设委员会主任，今天我和在汉的班子其他成员都亲自来参加本次会议并做动员讲话，就是想在此表态：公司对于本次项目和信息化整个大项目的关注和支持是超乎寻常的，希望各级管理人员特别是领导干部也要象公司班子成员一样，全力支持和配合IT规划项目和信息化其他项目的实施，希望各级管理人员对此一定要高度重视，对本企业本业务领域的管理需求要很好地进行梳理和归纳。同时，对咨询方——神州数码的各位专家要尊重，要虚心向他们学习和讨教。公司IT规划项目组的各成员，更要珍惜本次的学习机会，积极主动配合咨询方的工作。鉴于项目组自身的特点，希望你们处理好项目组工作和本身工作的平衡关系，保证项目组工作时间的优先安排，各相关部门对此也要积极地给予配合和保障。

IT规划:以“快变”适应“变化” 第3篇

“企业信息化建设和部署，要先于企业的管理变革和组织转型”，这是笔者服务过的一个大型企业集团老总的感慨和要求，从一个侧面反映了IT规划的意义。变化是永恒的主题，企业内外部环境变化，必然要带来企业业务和管理的变化，每个企业和组织都需要快速响应这种变化，通过业务运营与管理不断提升和调整，快速实现转变，并适应环境，这是成功的关键!

如何快速转变，如何将业务运营及管理的价值落地，需要管理结合IT手段，更需要将两者融合，这是企业进行Ⅱ规划的主要目的和工作，这正是IT规划的根本要意。因此进行IT规划项耳，一方面可以通过业务调研，梳理明晰未来业务流程(尤其是总部与成员企业的管控关系)，从业务发展的角度明确IT总的发展路向；另一方面也可以通过对现有总部和成员企业的信息化工作的应用、部署等情况的评估评价，从IT的角度对未来的组织变更和管理转型等提出建议和支持，从企业发展和具体业务运作两个层面支持和提升企业运营管理工作。

不管企业怎么变，主营业务是不变的。IT规划要抓大放小，抓住核心企业、主营业务，分析筹划IT支撑情况，保证以后组织结构再变，大的方向不会有偏差，只会有些微调。另外，IT规划的过程是一个引入外脑促进企业管理进步的过程，可以从另一个角度给企业变更转型工作提供帮助，可以通过企业外典型案例介绍，把握转型路径和思路，把握对应的开展IT建设的步骤，做好信息系统的选型和部署工作。

IT规划管理的思索 第4篇

关键词：IT规划,管理分析,思索

很多企业CIO都是把IT规划想得太简单, 诸如片面的听取软件供应商描绘的应用状况, 兴奋之余而未加思考和详细规划。

企业信息化总是经历风风雨雨, 并伴着矛盾和挫折。当谈起公司的信息化实施时, 许多CIO千言万语, 感慨万千。当问到公司是否有制定IT规划?许多CIO却表现出沉默寡言。对于很多CIO来说, 制定IT规划可能是捣弄一些数字, 目的在于制定出IT部门工作计划和预算, 以提供给高层参考和批准。

事实证明, 很多企业的CIO都是把IT规划想得太简单, 诸如片面的听取软件供应商描绘的应用状况, 兴奋之余而未加思考和详细规划。在实际实施中, 没有充分估计到实施过程的艰难, 也没有考虑到企业自身的实际情况。因此, 多走了很多的弯路, 尝试了许多折戟沉沙的阵痛, 在前几年信息化实施中许多项目更是败报连传, 以至于不得不做出项目暂停的决定。实际上对于CIO来说, 规划一个完整的IT规划的过程往往需要考虑更多的因素, 甚至是长时间的痛苦工作。

一、重视IT规划

“IT规划, 不就是做个计划吗?这事容易, 琢磨一下就可以了”, 常常听到有CIO这样说。无疑, IT规划有时候拍拍脑袋可以得到答案, 而费心费力做IT规划同样得到类似的答案, 那么区别在哪里?

道理很简单:从表面上看答案相差无几, 然而冰山下面可就大不相同。两者最大的区别是CIO对信息化的看法不同, 正是这种不同的看法却对信息化成果造成很大的影响。比如, 前者往往是在随意的情况下凭着感觉实施信息化系统, 一旦在实施的过程中碰到障碍, IT建设的合理性将遭到质疑, 给信息化带来较大风险。而后者却是带着对信息化目标相对一致的情况下展开推进工作的。例如看上去非常相似的都是要实施ERP+PDM, 但谁先谁后的问题有着本质的不同, 需要充分考虑企业当前的技术水平、管理水平、企业风格等因素。在IT建设时, 稍一不慎有可能谬以千里, 拍拍脑袋固然可以得到答案, 但在本质上, 却是将信息化交付在沙堆的高楼之上。

IT规划, 本质上是在企业管理和IT之间搭起一座桥梁, 然后从IT的角度看管理问题。任何一个企业在发展过程中都会碰到各种各样的业务问题, 其中有些来自于战略、组织, 也有的来自于IT;有些是局部的, 比如客户信息的统一管理;还有的是全局的、系统性问题, 比如库存居高不下等等。只有站在比较高的角度搜集、整理、分类, 才能清楚地了解问题的涉及面, 从而提出相应的解决方案。

无论如何, IT规划实质是使企业有一次梳理业务问题的机会, 并透过IT看管理。因此, IT规划是梳理业务问题, 打开一扇解决问题的门, 成功的IT规划往往亮点也是在这里。但以下的原因往往使企业轻视IT规划。

(1) IT规划收益“不明显”, 对投资产生顾虑

IT规划收益“不明显”, 这直接导致领导对IT规划投资产生顾虑。IT规划不像网络建设能够立刻实现通信, 不像硬件投资能马上拥有实实在在的IT资产, 甚至连IT软件应用也比不了, IT软件应用也能很快满足各个部门的业务需求。因此, 决策者更愿意花成千上万的资金购买设备, 也不愿花人力财力做IT规划, 更谈不上实施规划。

(2) IT规划与业务发展规划脱节

IT规划的一个基本原则是:IT信息化规划与企业的业务战略相匹配, 要支持和促进业务战略目标的实现。而实际情况通常是许多CIO在IT规划是拍“脑袋”和照搬其他公司的信息化规划, 与本企业的业务发展规划脱节。在规划的时候经常犯的错误是, 要么规划非常宏大, 成空中楼阁, 水中花。要么规划非常实际, 成了解决具体问题的项目设计, 没有整体化和全局的观念。

(3) 规划的时效性不够

规划被轻视, 时效性不够是很大的一个原因。在IT规划制定、论证和落实的过程中, 企业的各种环境是瞬息万变的。这种瞬息万变的情况, 大的方面甚至是企业战略转型, 小的方面也可能是某个业务流程的变化, 规划的适用时效如果把握不好, 很容易落得“计划赶不上变化”的骂名。

二、IT规划是多项目管理的必然需求

“轻IT规划, 重建设的战略”会存在一个很大的致命缺陷。一个很浅显的道理事后控制不如事中控制, 事中控制不如事前控制。可惜大多数CIO等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补, 更多的时候是亡羊补牢, 为时已晚, 这正是IT规划意味深长的地方。

我们都看过杂技表演“抛球”, 杂技演员同时抛转四五只皮球。不仅如此, 在抛球的同时, 还能够分出精力来完成其他高难动作。如果把这些皮球视作一个个项目, 那么CIO也需要掌握类似技巧来管理好多个项目的实施。否则, 手头的项目就会像这些皮球一样掉落在地。

从过去单个IT项目的实施, 到OA系统、ERP系统、CRM系统、决策支持系统等多项目的管理, 是企业必然会遇到的一道坎。而且, 多IT项目管理今后将是一个常态, 越来越多的企业在同一时间内必须执行越来越多的IT项目。在有限的资源下, 如何管理好IT建设已经是一个迫在眉睫的需要, 而良好的IT规划, 正是CIO破解多项目管理难题的有效方法之一。

三、IT规划宜分步走, 忌盲目好大喜功

近几年, 许多企业陆续上线了很多项目, ERP系统、OA系统、邮件系统、财务系统、CRM系统等。但逐渐也感觉到, 这些系统在应用中各自为政, 难以统筹运营, 缺乏统一的企业门户。过高地估计困难, 会削弱人们进取和拼搏的勇气和信心, 使人们瞻前顾后;但盲目好大喜功, 则会让IT建设陷于困境。

IT规划能明确技术现状和方向, 保证一定程度上业务模式与IT系统的相耦合, 能使IT系统长期支持业务模式的变化和调整。制订IT规划、对规划进行论证是CIO的重要职责, 但忙碌的结果, 可以说是几家欢喜几家愁, 有的IT规划顺利通过, 有的规划则饱受指责, 最后被冷落一旁。哪么应该怎样制定有效的IT规划呢?

(1) 从老总的角度看问题

做IT规划, 一定要站在老总的角度看问题, 不能光从IT角度就事论事, 要从商业角度出发做规划。诸如目前企业生产经营的问题和现状是什么, 老总主要考虑的问题是什么, 方向是什么, IT规划应该围绕这个核心指导思想来进行。

IT规划可以帮助一个企业通过分析IT现状、结合业务需求, 制定出能够支持未来一定时间内业务发展的、适合企业远景和战略的IT策略及发展路线。在规划方面, 务必要从容易成功的项目做起, 解决当前企业经营中最迫切需要解决的问题, 同时必须要量化IT投资带来的价值, 用数字说话, 要满足老总关注的利润重点, 淡化IT规划效益“不明显”的弱势。

(2) 与核心业务相融合

“凡事预则立, 不预则废”, 在开展IT规划时, 要充分了解企业的核心业务以及高优先级业务的需求。了解哪些业务在企业中起着举足轻重的作用, 并对业务能力现状和IT能力现状进行分析。业务能力分析是对企业各项业务活动的运作模式进行分析, 揭示现状与企业愿景之间的差距, 确定关键问题。IT能力现状分析是诊断企业信息化的当前状况, 包括基础网络、数据库、应用系统状况, 分析IT系统对企业未来发展的适应能力, 给出IT能力评估。

在一个IT规划中, 应当首先考虑核心以及高优先级业务的需求, 保证IT规划的结果不会对这些系统带来负面影响, 同时IT规划的结果应是推动这些业务的健康运行和发展。在IT规划中, 凡涉及到组织、人员、流程, 尤其是涉及到核心业务的, 应当首先在规划中体现出对现有环节的相融性而不是相斥性。从这种意义上说IT规划是企业的辅助规划, 是为企业战略发展和业务发展规划服务。

(3) 从企业困境出发

IT规划必须紧密结合企业当前发展趋势, 不能太“理想化”。太高瞻远瞩, 脱离企业当前的发展态势会得不到支持。就好比一个刚会蹒跚走路的小孩, 你就拿出一份指导他大学选专业的规划一样得不到有效反馈。所以应该熟悉企业当前的发展规划, 及企业发展的困境所在, 找出企业管理环节中的薄弱点, 突出企业急需解决的问题;然后, 从IT角度结合企业发展困境去考虑如何提供IT支持, 从而制定相应的规划。

(4) 两套规划, 分层次以保证执行和落实

作为CIO应当避免用一些专业术语去给老总做汇报, 要简单明了地提出自己的规划。两套规划, 一套给老总看, 另一套是部门实施的具体规划。

IT规划要分层次、分阶段与高层领导和业务部门进行充分的沟通。给老总看的尽可能多地阐述规划后给企业带来的利润点, 给企业的利润提供多少帮助。而给实施部门的规划, 则需要动员更多的部门参与规划编制。IT规划最终实施时需要很多部门配合完成的, 在规划的时候就让更多部门参与进来, 使他们认同规划, 这样规划的可行性会得到很大提升, 在IT规划决策时, 反对的声音就会少很多。

规划的结果要强调执行和落实, 千万不要形成规划和实际实施两张皮, 有时候很容易出现规划是规划, 项目实施与规划脱节或者说跟规划无关。如果出现这样的情况, 规划的权威性会大打折扣, 最终使规划流于形式。

(5) 规划要考虑“规划冗余”

所谓“规划冗余”是指要充分考虑未来各方面的情况, 尤其是资源约束、外部变化等, 做出不同情况下的多种方案, 在执行中根据实际情况选择方案。当然, 这些方案是有优先级差异的。对IT规划的实施风险进行分析, 并指出如何规避各类风险, 提高IT规划的成功保障程度。

IT战略规划案例 第5篇

这个整合为ING的IT部门带来了巨大的挑战。现有的32个不同的平台支持不同的业务，将这些平台整合到一起绝非轻而易举的事。同时，原有的基于产品和地域的IT模型却制约着业务的转型。

ING认为，将32个平台进行完全合并将导致过高的成本。因此，ING规划开发了一个创新的IT架构，将所有的平台一致地连接在一起，即用一个良好的、开放的外层架构围绕所有32个原有系统。

实质上，ING的适应性IT架构保持原有的平台和系统的运作，同时用一个围绕在外层的架构将这些平台进行连接。这同时也使ING能够从不同的平台中获取一致的信息。比如，因为用户通过外层架构而不是单个数据库获取信息，信息通过标准的格式进行传递，即使这些信息来源于不同的平台。这使银行能够更好地服务于客户，也让客户能更方便地与银行开展业务。

按照规划，ING正逐步将众多平台的功能进行转移，这意味着能够采用一个革命性的方式对原有平台进行整合，

最终将逐步淘汰原有一些较老的平台，实现逐步集中，最后保留5-10个平台。

更重要的是，这种创新的架构使ING得以快速响应新的业务机会。以新产品开发为例，ING能够通过对外层架构进行改变将新产品融入其中，而不需要对众多不同的系统进行改变，这大大缩减了新产品上市的时间。

在实施这些技术变革的同时，也对IT组织进行了相应调整。每条业务线都有相应的IT经理参与跨功能市场团队，他们的薪酬也与业务业绩部分相关。这种组织结构加速了决策，也促进了IT部门和业务部门的良好协作。

德意志银行：流程重组，整合IT和运营平台

在当今金融服务行业，银行必须面对不断增加的盈利压力，要更加重视中间业务收入，也要控制因为提供更全面的服务而带来的成本增长。为了应对这些因素，总部位于德国法兰克福的德意志银行开始聚焦于核心能力，剥离非核心业务，并通过外部合作提升效率和降低成本。

为了支持这种方式，德意志银行开始探索除独特竞争优势核心流程外的业务外包。可能成为外包目标的流程分为三个层次：

企业架构驱动的IT规划方法研究 第6篇

为了确保企业经营战略的实现和满足业务快速发展的需要, 企业应进行IT规划。IT规划应是企业架构驱动的, 包括企业业务重组、整合和优化各种企业资源、探索新的运营模式、寻找支撑企业发展和业务拓展的运营模式等方面。企业信息化过程中“不规划就上马”的事时有发生, 而在做规划时IT战略与业务战略相脱节、IT部门闭门造车、不注重IT管控等问题导致IT规划落不了地。其实, 企业信息化的根本目的是支持业务战略的实现, 出现的各种问题都可以归结到企业IT规划问题和IT治理问题。本文讨论了IT规划、IT企业架构和IT治理的主要内容及三者之间的关系, 对企业架构驱动的企业IT规划方法进行了探讨, 并以上海轨道交通作为例子说明如何以企业架构为核心进行企业IT规划。

1 IT规划的相关概念

IT规划是“企业信息化战略规划”的简称, 通常包括两个部分:信息技术战略的制定和信息技术实施计划的制定。信息技术战略主要关注IT使命, IT远景目标, 中长期目标和实施策略原则等内容。信息技术实施计划是落实信息技术战略而制订的中长期的详细实施计划, 它包括:信息化实施路线图, 项目投资收益分析和信息化组织制度建设计划等内容。IT规划是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础上, 结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识, 提出企业信息化建设的远景、目标和战略, 以及规划的信息系统的架构设计、选型和实施策略, 全面系统地指导企业信息化建设, 满足企业可持续发展的需要。

企业架构EA (Enterprise Architecture) 研究如何将业务功能与需求映射到IT系统, 并为选择、设计、开发和部署企业所有的IT系统提供一种符合企业战略和业务功能需求的平衡方法。TOGAF对企业架构的定义是“信息系统各组件的结构及其关系, 以及指导其设计和演化的原则和方针”。通常企业架构可划分成业务架构、应用架构、信息架构、技术架构等四个子架构。一般说来企业架构的设计是个自顶向下的开发过程, 即先定义企业的业务架构, 再根据业务架构定义企业的应用架构和数据架构, 最后定义技术架构。具体描述如表1所示。

2 企业IT规划方法

IT规划不是一蹴而就的, 其本质需要与企业的发展战略、业务需求紧密绑定在一起, 其本身应该是方法驱动和结果导向的。本文在比较了各类规划方法的基础上, 采用TOGAF方法的流程进行企业IT的规划。

2.1 常用IT规划方法比较

自70年代以来, 随着信息技术发展, 许多专家和学者对IT战略规划方法进行了探索和研究, 并且形成了多种IT战略规划的方法, 其主要的比较如表2所示。这些方法的共同点均是采用自顶向下的规划步骤, 其不同的是在规划周期、需求来源、关注点和主要目标上。这些方法可以从某个侧面捕捉企业的信息化需求, 但没有从整体上考虑企业的信息化需求。

2.2 企业架构驱动的规划方法

在全球的IT资讯界, Gartner有相当的权威性, Gartner提出的结构化信息规划方法的主要思路是:起始点必须是企业的业务策略, IT策略归根结底是为支撑业务策略而制定的。IBM成立了全球服务部IGS (IBM Global Service) , IBM的IT规划服务, 分为三大阶段:第一阶段, 调查和评估业务策略, 识别关键IT支撑点和提出IT愿景;第二阶段, 调查和评估当前IT结构和能力, 设计适应业务需要的IT结构和运作模式;第三阶段, 提出业务和IT项目范围, 建立主实施计划。

开放组体系结构框架TOGAF (The Open Group Architecture Framework) 是一个开放的标准化的架构框架, 为开发企业架构提供了一个详细的方法和相关支持资源的集合, 包含架构开发方法 (ADM) 、基础架构及参考模型、资源库三部分, 目前TOGAF 企业版的最新版本为V9.0版。该方法的企业架构设计主流程如图1所示。

在图中10个阶段中, ②⑤是目标架构的开发, 相当于传统IT规划的信息技术战略的制定。⑥⑧是目标架构的实施计划的开发, 相当于传统IT规划的信息技术实施计划的制定。

2.3 IT规划的步骤

在轨道交通企业信息化规划中, 引入基于TOGAF的企业架构规划方法, 对信息系统的总体框架进行深入研究。我们关注了规划的原则、目标定义、业务架构、IT架构定义、IT架构实施计划和IT治理等步骤。

1) 确定规划原则

以业务为导向是信息化建设的出发点和归宿点, 立足于上海轨道交通业务现状和发展, 提出了前瞻性与可操作性结合、统筹性与自主性相结合、信息化与标准化相结合、技术先进性与开放性相结合、规划适应性与组织机构可变性相结合的“五结合”原则。这些原则, 兼顾了企业的发展战略目标和组织架构特点, 是针对当前业务系统之间联动性弱、柔性不足、信息共享程度低、缺乏统一的标准、用一块建一块等情况提出的, 符合企业信息化可持续发展的方向。

2) 目标定义

企业信息化的核心是保证IT信息服务对企业发展战略和目标的支持, 图2描述了IT目标定义流程:① IT信息服务应该是业务需求为导向的, IT信息服务及标准的具体要求是根据企业的业务需求和外部企业IT治理要求来确定的;② IT (组织) 目标的制定根据IT业务目标来确定;③ 根据要实现的IT目标确定所需的IT资源和IT基础架构;④ 当企业的IT目标确定以后, 我们就可以定义企业IT的绩效评价指标和标准。

企业的业务发展战略、业务流程与组织架构以及IT发展目标构成了企业业务架构, 企业IT架构由数据架构、应用架构、IT基础 (技术) 架构以及相应的管理过程和IT组织所构成, 支撑企业业务架构。所以企业架构的设计是IT规划的主要内容。同时IT治理的设计也是IT规划的重要内容之一, 这一方面体现在企业架构设计本身需要一个过程来保证企业架构与企业战略的一致性, 同时也需要通过IT管理过程 (制度) 来保证IT应用系统得到正确的运行和IT资源得到正确的管理从而保证IT业务目标的实现。

3) 业务架构定义

缺乏规划情况下的业务需求呈无序性发散, 从而会导致企业信息系统应用的无效和重复建设的现象产生。因此, IT规划的关键是梳理企业的业务架构。业务架构的开发是基于业务原则、业务目标和业务发展战略, 描述业务环境中的产品服务战略、组织架构、业务流程和信息交互等, 以确保各利益相关者所关心的问题体现在业务架构中。通过分析上海轨道交通的业务发展战略, 梳理企业六大业务的主要流程, 提炼业务组件, 建立企业业务架构模型。上海轨道交通主要的资金流、资产 (物) 流和信息流如图3所示。

企业架构的设计是一个循环往复, 螺旋式上升的逐步精细化的过程, 企业架构的开发既可以在企业 (组织) 的最高层次也可以在企业 (组织) 某个业务层次展开。企业架构的开发是整个信息化建设、运行维护和治理的基础, 是沟通企业信息化利益各方的基本工具。

4) IT架构定义

IT架构涉及数据架构、应用架构和技术架构。数据架构的目标是定义主要数据种类以及支持业务的数据来源, 可采用主题数据库的概念来进行数据架构的开发;应用架构开发的目标是定义需要处理数据和支持业务的应用系统的主要种类及相互之间的关系。数据架构和应用架构的开发可以是先后开发也可并行开发。将应用架构影射到各种技术构件组成的技术平台, 形成IT的技术架构, 其中的工作包含分析现有技术架构, 确定技术原则, 评估主要技术 (如SOA技术, 虚拟化技术等) , 确定现有技术架构向未来技术架构的迁移策略等, 应关注IT系统的性能、可维护性、应用的分布和部署、可用性等技术方面。

5) IT架构实施计划

IT架构实施涉及当前状态 (基准架构) 到目标IT架构的迁移过程, 需要评价和选择实现目标企业架构的实施选项 (例如, 开发、改造、购买还是复用) 。在这个阶段要做的工作有评估各个备选方案的依赖关系、支出和和收益。制定一个总体的实施和迁移策略以及一个详尽的实施计划。最后还要确定不同实施项目的优先级和开发次序, 图4示意了该迁移过程。

6) IT治理架构定义

治理架构是要建立架构规约和组织制度来保证目标企业架构得到实现。该阶段的工作是为每个实施项目制订实施概要, 建立架构规约来管理所有实施和部署的过程, 建立实施、部署和运维等方面的组织保障机制。

3 案例分析

上海轨道交通正进入跨越式发展和网络化建设的关键时期, 加快发展轨道交通是上海突破城市交通发展瓶颈、构建现代化城市交通体系的关键举措。上海轨道交通网络业务主要分成投融资、研发、网络建设、网络运营、网络维修和网络资源开发等六大业务, 需要从整体角度进行信息资源整合和业务流程整合。上海轨道交通成立了规划课题组, 其目标是在分析上海轨道交通网络建设、运营模式对信息化需求的基础上结合信息化的具体现状, 对信息化建设进行了总体规划。

首先规划课题组分析上海轨道交通的业务发展战略, 梳理业务主要流程, 提炼业务组件, 建立企业业务架构模型。各大业务从功能上可划分成若干个相对独立的基本业务单元即业务组件, 这些基本业务组件对组织结构的变化具有相对的独立性。

在业务架构的基础上, 分别定义了应用架构、数据资源架构、技术架构、企业IT组织制度管理模型, 形成了企业IT架构。对目标企业架构 (业务、应用、数据、技术等) 和企业IT现状 (当前企业架构) 进行了差异性分析, 在此基础上提出了实施建议 (实施路线图、现有系统改造建议及IT组织制度建设建议等) 。图5是经过梳理后的目标IT架构及IT管控示意图, 规划后的IT架构是“179+工程” (见图5右下角的虚框部分) , 即统一的基础设施、七大技术平台和九大业务系统。

IT组织制度的建设是企业架构顺利实施的重要保证, 包含组织体系的建设和IT管理制度的建设。IT组织体系的建设包含纵向管控机制和横向沟通机制 (见图5的左上部分) 的建立, 纵向管控机制是指对集团及各大业务IT资源 (数据、应用、IT基础设施、IT人员) 的管理, 横向沟通机制是指通过各专门小组的设立来保证IT系统的集成与统一, 避免形成信息孤岛。IT管理制度的建设包含规划、建设、运维、监控与评价等四个方面管理制度 (过程) 的制定。

4 结 论

IT规划和IT治理是企业信息化过程中二个重要的环节, 而企业架构设计则是整个信息化规划的核心工作, 在IT规划过程中必须同时考虑IT治理机制的设计。通过企业架构的设计, 企业业务战略和企业IT架构有了连接, 企业信息化建设有了实施蓝图, 企业IT治理有了基础。

参考文献

[1]TOGAF 9.0 Open Group.www.opengroup.org.

[2]COBIT4.1 ITGovernance.www.itgi.org.

[3]涂伟.在公司治理基础上的信息化水平评价[J].科技进步与对策, 2007 (7) .

[4]曾森, 范玉顺.面向服务的企业架构[J].计算机应用研究, 2008 (2) .

[5]何建佳, 葛玉辉, 张光远.信息化进程中的组织变革与IT治理[J].商学研究, 2006 (17) .

广电网络IT支撑体系总体规划研究 第7篇

“三网融合”时代下, 传统意义上广电网络运营商与电信运营商间的产业界限逐渐消弭, 业务经营范围逐渐趋同, 同质化竞争已不可避免。面对日益开放的市场竞争环境, 广电企业未来取胜的法则已不再是其天然拥有的垄断网络与内容资源, 企业运营中心必须由“以网络为中心”向“以客户为中心”转移, 运营模式必须由传统网络运维型企业向现代营销型企业转型, 以持续的技术创新、业态创新、服务创新和管理创新打造极致的客户体验, 努力提升广电企业的核心竞争力[1]。“转型、创新、极致”成为广电运营商现阶段发展的主题词。

“转型、创新、极致”落实在广电企业的运营活动中, 提出了打造“敏捷型”企业的具体要求, 即面对客户, 可以迅速满足不断变化的业务需求;面对竞争, 可以实时调整相应的商业模型;面对管理, 可以高效协作、动态应变。广电敏捷型企业的构建必须依靠信息资源的有效共享和业务流程的高效贯通来实现, 因此必然需要一套完整的IT支撑体系在信息的共享、处理、流通、应用等各个环节给予充分的支持。自本世纪初开始, 国内主流广电运营商针对不同的业务需求陆续建立了多套信息化支撑系统[2]~[6], 但由于各类IT系统大多以满足企业内部各部门的自身要求分别建设, 系统状况良莠不齐, 且分属不同的部门维护管理, 导致系统间的协作效果欠佳, 信息孤岛现象明显, 信息难以在整个企业范围内共享和应用。

随着“三网融合”试点工作的持续推进和广电网络“一省一网”整合的逐步完成, 面向全业务运营支撑需求和广电省网后整合时代的集约化、精细化管理要求, 制定统一的省级广电网络IT支撑体系总体规划, 并在规划的指导下有效建设、整合、优化各类IT系统, 实现企业IT支撑能力的整体协调发展, 依靠企业范围内的信息贯通、资源共享, 全面支撑科学决策、精确管理与针对营销, 已成为广电企业当前转型发展的必由之路和关键要务。

1 IT支撑的本质与价值

目前, 业界对于“IT支撑”并无统一明确的标准定义, 从字面上看, IT (Information Technology) 即信息技术, 因此IT支撑的概念往往与企业信息化紧密联系。广义上的企业信息化是指以业务流程的优化、重构为基础, 在一定广度和深度上充分利用计算机硬件/软件、网络和通讯等信息技术, 集成化控制和管理企业生产、经营活动中的各种信息, 实现企业内、外部信息的充分共享和有效利用, 以提升企业经济效益和市场竞争力的过程, 其不仅包含狭义的技术层面内容, 更包含与之相适应的管理要素, 是技术、应用、管理相互作用的立体过程[7]。

广电企业作为综合信息服务提供商, 支撑企业正常运作及信息服务提供的信息化体系主要由基础网络、业务平台 (生产系统) 和IT支撑系统等三部分组成, 同时三者也是构建下一代广播电视网 (NGB) 的核心元素[8]。其中, 基础网络是广电提供业务内容的承载基础, 业务平台是广电业务内容服务的具化体现, 而IT支撑则融合贯穿于广电业务提供、网络运营和日常管理过程之中, 为基础网络和业务平台提供信息化保障, 最大程度的提升广电企业的生产、运营效能。IT支撑系统在广电企业信息化体系中的定位及其主要边界如图1所示。

IT支撑体系作为企业战略的重要执行保障, 可以使信息升级为企业关键生产力, 对内满足企业构建端到端敏捷型业务流程的要求, 对外为客户提供一点响应、全程服务的立体支撑能力。对于广电企业而言, IT支撑的意义与价值主要体现在:

1.支撑网络与业务运营的战略转型:“三网融合”的深入推进和下一代广播电视网的持续建设, 使得广电运营商的业务范围除了数字电视、互动电视等传统视频业务, 还将向数据、通信、ICT等综合信息服务领域全面拓展。IT支撑体系可以针对未来全业务运营的综合性要求, 提供融合、灵活和快速的信息化支撑能力, 实现以网络资产为中心的传统广电运营商向聚焦客户的综合信息服务商的战略转型。

2.提升市场营销与客户服务水平:通过构建聚焦客户的营销和服务支撑体系, 采取基于客户信息、客户价值和客户行为分析的精准化市场策略, 整合、完善面向客户的售前、售中和售后服务体系, 提高受理开通、服务保障、服务支撑和资源优化配置能力, 充分实现面向客户主动服务、全程全网的一体化客户服务新模式。

3.提升精细化管理水平:精细化管理是以数据和事实为驱动、以信息化为支撑, 提升客户服务能力、优化资源配置的一种具体、可操作且可重复的管理模式, 其中, 量化管理是精细管理的核心, 数据管理是精细管理的基础, 信息化是精细管理的具体支撑手段。

4.实现企业信息共享:IT系统的信息和数据是企业的核心资产之一, 信息和数据管理的核心是实现其在企业范围内的准确、一致和共享。信息化体系通过建设统一的企业级数据仓库, 可以实现企业各类运营数据的共享, 并通过多维分析和数据挖掘等手段, 为经营决策、营销服务和精细管理等企业活动提供统一、实时、优质的数据来源。

2 IT支撑体系规划与建设的相关行业标准

2.1 TMF及其NGOSS体系

TMF (Tele Management Forum, 电信管理论坛) 是当今国际上最具影响力的支撑系统标准组织, 其提出的NGOSS (Next Generation Operations Systems and Software, 下一代运营系统和软件) 体系已经成为全球电信网络运营商/广电服务提供商IT支撑方面事实上的行业标准。NGOSS是一个开放的流程开发和业务集成框架, 主要由增强型电信运营图 (e TOM) 、共享信息与数据模型 (SID) 、电信应用图 (TAM) 和技术中立架构 (TNA) 等四个框架模型构成[9]。

1.e TOM

e TOM提出了电信企业业务运营过程的参考模型以及通用词汇表, 是对电信企业全部业务过程的概要描述。e TOM体系由SIP (战略、基础设施和产品) 、OPS (运营) 和EM (企业管理) 等3大过程域和市场/产品/客户、服务、资源、供应商/合作伙伴等4大功能域构成[10,11], 并提供6级过程的分解, 其一级过程视图如图2所示。

2.SID

SID是建立企业信息的通用参考模型, 包括从企业、客户、服务、设备和网络获取的全部必要信息和数据, 并确保不同数据提供者之间可以以平滑的方式相互集成。SID的概念层次分为域、聚合业务实体和业务实体, 在SID9.0模型中, 数据被划分为市场/销售、产品、客户、服务、资源、供应商/合作伙伴、企业、通用业务实体等8个域[12]。

3.TAM

TAM框架紧密结合了e TOM模型的二级功能即运营流程管理视图、8大主题域的SID数据模型以及技术架构, 最后形成了与电信企业密切相关的应用功能视图。

4.TNA

TNA定义了组件间的合约型业务接口, 对系统实现的标准化和模块化进行了约束, 从实现视图方面描述了e TOM里的过程和SID模型是如何结合起来构建一个完整系统的。

经过多年的发展, NGOSS已经被国际主流电信运营商、设备提供商及IT支撑产品开发商广泛接受, 成为事实上的国际标准。2009年10月, TMF在NGOSS的基础上继承发展, 又进一步推出了Frameworx方法体系[13]。

2.2 NGB-CBOSS总体规范

国家广电总局自2010年起组织了NGB-CBOSS (下一代广播电视网有线电视网络业务运营支撑系统) 规范体系的编制工作, 用于指导各级各地有线电视运营商的支撑系统规划、建设与运营。

NGB-CBOSS是一个融合广播电视、交互、数据业务与增值业务等的综合业务运营和管理平台, 是广电运营商的一体化、信息资源共享的支持系统, 主要由业务支撑系统 (BSS) 、运营支撑系统 (OSS) 、管理支撑系统 (MSS) 、决策支持系统 (DSS) 和有线电视网络运营支撑网络管理系统 (NMS) 组成, 在功能上涵盖了用户信息管理、客户关系管理、业务管理、产品管理、资费管理、订购管理、计费、账务、结算、工单、合作伙伴管理、服务开通、综合运维、综合资源管理、设备管理、码号资源管理、财务管理、项目管理、数据分析、系统管理等方面[13]。

NGB-CBOSS总体规范为广电运营商规划、构建IT支撑系统提供了总体指导意见, 在规范系统建设、方便互联互通等方面做出了重要贡献。但由于各地有线电视运营商在业务开展、支撑现状、企业运营和资金投入方面的情况不同, NGB-CBOSS的落地实施不可能一蹴而就, 在实施IT支撑类项目时应在NGB-CBOSS框架内因地制宜、分步部署, 并通过实际系统的建设与运营实践进一步丰富NGB-CBOSS的内涵与外延。

3广电运营商IT支撑现状分析

3.1 IT技术体系现状

自本世纪初开始, 伴随着有线电视数字化整转、双向化改造的逐步开展, 国内的一些先进广电运营商针对不同的业务需求陆续建立了以数字电视管理系统、业务运营支撑系统 (BOSS) 、资源管理系统、办公自动化系统等为代表的多套支撑系统。以江苏有线南京分公司为例, 经过数年的持续投入, 企业积累了数十套各类IT支撑系统 (表1) , 已经初步形成了覆盖总局NGB-CBOSS中BSS、OSS、MSS、DSS、NMS等各域的IT支撑框架, IT支撑能力的广度与深度均位于国内广电行业前列。

目前, 企业已建成的IT支撑系统在功能上涵盖了用户信息管理、客户关系管理、业务管理、产品管理、资费管理、订购管理、计费、账务、结算、工单、合作伙伴管理、服务开通、综合运维、综合资源管理、设备管理、码号资源管理、财务管理、项目管理、数据分析、系统管理等各方面, 通过将上述主要功能的部署现状与NGOSS-e TOM/TAM标准进行综合对比分析, 可以得出功能覆盖的对标情况, 如图3所示。

由图3可以看出, 当前在用的IT支撑系统覆盖面较广, 但部分关键应用亟待做深做强, 主要表现在:BSS域面向市场营销和渠道管理方面的功能较弱, 商机管理、客户维系能力不足;OSS域尚未实现广电全程全网资源的统一管理, 缺乏针对业务开通过程的施工调度和服务质量管控支撑;MSS域对资产的精细化管理能力不足, 且未建立企业级的统一信息门户;DSS域数据采集不完整, 数据应用散落在各个业务系统中。

此外, 在IT支撑系统的建设模式上, 主要存在以下特征:

1.缺乏统一的企业级IT规划, 整体IT架构不明晰, 系统间功能耦合、边界模糊, 且业务与技术语言不一致;

2.IT项目按部门设置, 单体应用、部门级应用居多, 缺乏对企业级全业务流程的高效支撑;

3.信息归属不明确, 获取数据需协调多方资源, 数据分类、整合力度不够, 数据对经营决策分析的支撑程度不高;

4.系统建维不分, “谁建设、谁使用、谁维护”的模式使得系统维护分散, 企业信息安全存在较大隐患;

5.IT基础设施未实现“云”化, IT资源利用率较低, 资源共享与动态调配能力不足。

3.2 IT管控体系现状

企业IT支撑管控的意义在于通过构建符合企业自身特点的IT支撑管理体系, 实现“工作协同、流程优化、制度严明、绩效科学、服务高效”运营机制, 为企业IT支撑项目建设、技术运维、信息服务等工作奠定稳固的管理基础。

仍以江苏有线南京分公司为例, 目前企业IT支撑管控方面存在的主要问题包括:

1.组织方面:公司没有专职的IT部门, IT项目规划、预算、建设及维护缺乏统一的归口管控部门, 迫切需要明确IT管理部门的组织形式和省/市两级纵向职责分工, 明确IT部门和业务职能部门的分工及协作;

2.人员方面:IT人员根据各IT支撑系统的运行维护需求分散在各职能部门, 且未设置专门的IT岗位, 不具备专业化的IT支撑团队;

3.流程方面:IT管控相关的角色职责有待明确, 管控流程需进一步细化, 并建立完善相应的考核体系。

4广电网络IT支撑体系总体规划

4.1功能架构

IT支撑体系总体功能架构明确定义了支撑企业管理和运营所需要的业务功能, 并清晰界定其范围和层次。功能架构的目的是在业务和IT之间形成统一的、完整的功能视图, 作为设计和规划系统的基础。

在TMF的NGOSS-e Tom/TAM理论框架的基础上, 结合“NGB-CBOSS”总体规范的系统功能要求, 广电网络IT支撑功能架构从为客户提供服务的全过程可以分为“规划与支撑就绪”、“服务实现”、“服务保障”、“计费”等四个垂直过程组, 从前端的客户服务到后端的企业运营层面又可以分为“客户关系管理”、“服务开发与运营”、“资源开发与运营”、“合作伙伴管理”、“企业管理”以及“企业数据管理”六个水平过程组。

功能架构可以提供1~4级过程分解, 最高层级为功能域, 包括业务支撑功能域、运营支撑功能域、企业管理支撑功能域和决策支持功能域, 往下依次可细分为第二层的功能组, 第三层的功能组等等, 直至最后一级功能点, 其中二级功能组如图4所示。

1.业务支撑域

业务支撑域面向客户, 提供营销管理、销售管理、产品管理、计费账务管理等方面的支撑, 主要包括渠道管理、营销资源管理、产品管理、客户管理、营销管理、订单管理、授权管理、客户维系、客户服务保障、计费数据提供、充值和余额管理、计费数据处理、数据采集及交换、结算数据处理和合作伙伴管理等功能组。

2.运营支撑域

运营支撑域面向服务和资源, 提供有线电视网络资源规划、服务开通、服务监控及能力保障方面相关的支撑, 主要包括网络运维、业务测试、运营管控、运营就绪、客户问题管理、服务开通、服务问题、服务质量、服务故障、障碍处理智能支撑、服务性能、备品备件、资源调整、存量管理、施工调度、资源测试、资源规划、资源开通、业务激活、资源问题、资源告警、资源性能、数据采集与配置和业务内容管理等功能组。

3.企业管理支撑域

企业管理支撑域面向企业财务、人力资源、物资采购与管理、项目管理等日常管理支撑, 主要包括企业门户、知识库、办公管理、项目管理、财务管理、物资管理、合同管理和人力资源管理等功能组。

4.决策支持域

决策支持域面向企业经营数据, 通过对运营数据进行分析和挖掘, 支撑业务发展、运营维护、企业管理的分析与数据共享查询, 主要包括数据应用门户、数据应用、数据平台和基础数据管理等功能组。

4.2系统架构

系统架构是在功能架构的基础上划分出MSS、BSS、OSS、DSS等各域系统, 明确了这些系统域的范围, 对系统建设、系统范畴的界定有十分重要的意义, 是对“NGB-CBOSS”具有本地化广电网络特色的实例化体现与进一步创新发展。

IT支撑体系的系统架构规划如图5所示, 系统架构设计时主要考虑了下列因素: (1) 数据集中:数据集中, 权属明确, 尽量减少多个系统维护同一数据实体; (2) 功能扩展:功能扩展性好、扩展成本较低; (3) 集成清晰:系统间集成关系清晰, 系统间接口标准; (4) 演进可行:结合目前系统现状, 具备实施和演进至目标系统的可行性。

1.业务支撑域

业务支撑域主要包括客户关系管理系统、综合计费系统和统一授权平台三大系统。

1) 客户关系管理系统:支撑全业务的营销、销售、服务一体化的运营支撑系统, 主要覆盖了渠道管理、产品管理、客户管理、营销资源管理、合作伙伴管理、营销管理、订单管理及客户维系功能组。

2) 综合计费系统:为有线电视网络运营商的全业务运营提供高效、准确的计费帐务支撑的关键系统。主要覆盖了客户服务保障、计费数据提供、充值和余额管理、计费数据处理、数据采集及交换、综合结算处理功能组。

3) 统一授权平台:统一授权平台主要为用户使用特定的服务, 产生合法的服务指令并将指令发送给相应的网元或业务平台, 完成客户业务在网元平台或业务平台上的授权的系统。主要覆盖了授权管理功能组。

2.运营支撑域

运营支撑域主要包括综合运维支撑系统、综合开通激活系统、网络资源管理系统、综合网管系统和专业综合网管系统等。

1) 综合运维支撑系统:核心的后端工作资源集中调度、集中管控的服务支撑平台, 实现对客户、流程和服务质量管理的全面支撑。主要覆盖了网络运维、备品备件、施工调度、服务开通、客户问题管理、服务问题、资源问题、障碍处理智能支撑、服务质量、服务故障和服务性能功能组。

2) 综合开通激活系统:在产品交付过程中在物理网络、网络管理平台上激活客户网络, 实现通信网络能力的使能的系统。主要覆盖了业务激活功能组。

3) 网络资源管理系统:实现对全网络网络资源和信息服务资源的有效管理, 为服务开通、服务保障、固定资源管理等提供支撑;在全程全网资源统一管理的基础上, 拓展资源数据应用, 完善客户-业务-资源视图, 全面支撑市场部门的精确化和网格化营销。主要覆盖了存量管理、资源规划、资源调整、资源开通功能组。

4) 综合网管系统:实现网管能力的集中化、规范化和综合化, 实现了全网的统一监控、统一规则处理, 建立起全网端到端的集中监控、集中维护和集中管理。主要覆盖了业务测试、资源告警、资源性能、数据采集与配置功能组。

5) 专业综合网管系统:专业综合网管系统实现了专业内告警、性能、流量、协议、用户行为、内容等数据的采集、处理与监视功能, 可以分为网络类、业务类、内容类等三类专业综合网管。主要覆盖了业务测试、资源测试、资源告警、资源性能、业务内容、数据采集与配置功能组。

3.管理支撑域

管理支撑域主要包括财务管理系统、人力资源管理系统、物资管理系统、项目管理系统、合同管理系统、知识库、企业统一门户和协同办公系统等。

1) 财务管理系统:对企业在运营过程中产生的所有财务数据进行核算和管理。主要覆盖了财务管理功能组。

2) 人力资源管理系统:企业人力资源信息共享、流程优化的管理平台。主要覆盖了人力资源管理功能组。

3) 物资管理系统:对企业的物资进行统一采购、统一管理和统一调配, 同时提供对相关资产的转固管理, 实现企业的统一物资管理应用平台。主要覆盖了物资管理功能组。

4) 项目管理系统:实现对资本性支出类项目的全生命周期的管控, 从规划、立项、设计、实施到竣工验收, 联接所有关联的业务流程, 实现项目管理全生命周期的集成管理。主要覆盖了项目管理功能组。

5) 合同管理系统:负责除人事合同以外各类合同的录入、审批、执行、变更、完成和查询统计。主要覆盖了合同管理功能组。

6) 知识库:企业知识的积累、利用、共享和管理的统一平台。主要覆盖了知识库功能组。

7) 企业统一门户:通过Web接入方式把各应用系统、数据资源统一集成, 形成个性化的应用界面, 并集中处理和展现事件、消息和任务的门户系统。主要覆盖了企业门户的功能组。

8) 协同办公系统:用于实现对企业办公管理的全面支撑, 是企业各类人员进行日常办公的基础平台和流程协作管理平台。主要覆盖了办公管理功能组。

4.决策支撑域

决策支撑域主要包括决策支持系统和数据仓库管理系统。

1) 决策支持系统:辅助决策者通过数据、模型和知识, 以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的信息管理系统。主要覆盖了数据应用门户、数据应用功能组。

2) 数据仓库管理系统:决策支持系统数据源的结构化数据环境, 为决策支持系统提供应用数据, 并为生产系统提供必须的共享数据。主要覆盖了数据平台、基础数据管理功能组。

4.3部署模式

从IT发展规律来看, IT资产的集中统一不仅可以节约投资成本, 而且可以大幅提升企业管理效率和信息共享性能。当前, 国内主流电信运营商均实现了IT系统的省集中部署与运营, 并正在向集团一级系统、全网三级使用的集约化发展目标演进, 随着广电网络“一省一网”整合的逐步完成, 广电企业IT支撑系统实现全省集中统一已成为必然趋势。

按照集中部署、两级应用的原则, 省级广电网络IT支撑系统原则上采用省集中部署模式, 各地市层面原则上不再部署系统, 只负责应用。

4.4集成架构

IT支撑体系主要集成关系包括MSS、BSS、OSS和DSS域的横向集成关系, 也包括MSS-OSS、BSS-OSS、MSS-OSS的关系以及MSS、BSS、OSS和DSS之间的数据关系, 如图6所示。

DSS域是整个企业IT系统的数据集散地, MSS域、BSS域和OSS域的系统都需要与DSS域进行数据信息的交互, 将自身的业务数据同步到DSS域的数据仓库中。

MSS域主要向DSS域提供人事、财务、项目、合同、物资、企业管控等原始数据信息, 从DSS域获取绩效考核指标、财务、项目、合同等分析数据, 以及客户、运营数据信息。MSS域需要集成BSS域、OSS域各类系统将其作为企业门户的重要组成部分, 需要同步BSS域实物产品销售的进、销、存管理信息和OSS域中的工程项目信息、固定资产信息。

BSS域主要向DSS域提供客户、产品、订单、计费等原始数据信息, 从DSS域获取客户、产品、订单、计费、用户行为等分析数据, 以及客户、运营数据信息。BSS域需要和OSS域直接进行开通工单、障碍工单、资源信息的交互与同步。

OSS域主要向DSS域提供服务、网络资源、性能、告警等原始数据信息, 从DSS域获取客户、产品、订单等数据信息, 以及企业管理、客户数据信息。

针对企业运营业务流程中的核心跨系统业务流程的分析和整合, 进一步细化各域内系统间的主要交互情况, 可以得出各系统间的集成关系, 如图7所示。

4.5数据架构

IT支撑体系数据架构划分为数据管控、数据应用、数据模型三个层次, 如图8所示。

企业数据架构建设重点关注于数据的准确性、一致性、及时性和完整性, 以统一的企业数据模型为基础, 实现生产与分析数据分离, 满足企业管理、运营等对数据应用的需求, 实现企业应用数据的集中存储、统一发布。数据仓库与数据源系统必须遵从主数据管理原则, 并遵循数据管控要求及时进行数据同步。

4.6管控架构

IT支撑需要统筹规划和管理。对于广电运营商企业来说, 设立统一的管控架构, 对核心的信息技术职能进行管理是必需的, 对IT工作应当在组织上予以明确的保障, 而IT支撑和服务应尽可能资源共享, 以降低成本。因此, 在设计企业的IT管控体系时, 主要遵循以下原则:

1.业务运营与IT运营分离:IT支撑系统作为业务运营的组成部分, 由于技术性较强, 应建立专业化的IT团队来支持全公司的信息化, 将系统的建设、维护从业务部门剥离, 使得业务部门能够专注市场拓展、产品研发、网络操作维护、平台运营和财务帐务处理等。

2.IT运营与地域分离:基于现有的IT技术已经完全有能力支撑跨地域、多层次的应用, 在未来省级公司运营的机制下, IT支撑系统应该全省统一规划、集中部署, 实现系统的跨地域运行。

3.IT支撑能力服务化:IT系统的运营与业务运营分离后, IT部门与业务部门将形成支撑关系。IT支撑部门将IT能力作为共享服务, 提供给各业务使用部门。

4.采用高度集约化的方式建设IT系统:集中化共享基础设施和能力, 提供从服务、基础设施到基础能力面向全省各部门及分公司的支撑。

根据上述原则, IT管控组织架构宜设计成建立独立的IT支撑部作为企业信息化建设的归口管理部门及IT支撑系统的运营支撑部门, 其职能是在广电企业整体发展战略和IT战略的指导下, 负责IT支撑的规划, 以及IT支撑系统 (含BSS、OSS、MSS、DSS、IT基础设施) 的建设、运行维护和管理。由于广电网络公司在IT支撑系统的建设和运营尚处于比较初级的阶段, 管控体系中的许多问题有待通过实践, 探索出一套行之有效的管控体系。

5实施策略

IT支撑体系的构建是复杂的系统工程, 不可能一蹴而就, 应根据广电企业自身运营网络特点、业务发展趋势和客户服务要求, 在IT支撑总体规划的指导下分步实施, 有序演进。

根据IT支撑体系规划制定的业务功能蓝图, 围绕广电运营商由传统型运维企业向现代营销型企业的战略转型目标, 面向市场营销活动的支撑需求, 综合广电企业IT支撑系统的功能现状, 梳理出未来一段时期内广电企业需优先增强的IT能力提升举措, 见图9。IT能力提升举措重点从市场营销、产品管理、客户服务等转型发展关键要素出发, 从客户导向的市场营销体系变革、新型业态环境中的全业务运营转型、运营高效的网络运维体系变革、绩效导向的企业经营管理等四个方面为省级广电运营商构建一个全方位、有效地、更加强大的IT支撑体系。

进一步对上述IT能力提升举措以年为执行周期进行分解, 以之为输入对照IT支撑功能架构和系统架构规划便可以制定未来3~5年内广电企业IT支撑系统的演进路线, 从而为IT支撑总体规划的落地实施指明了目标和实施路径。IT支撑体系总体规划及IT能力重点提升举措提供了广电企业IT系统实施的理论蓝图, 但实际中由于系统发展状况的时空不均衡性, 各类系统在最初设计与建设时难免出现功能的交叉与耦合, 在后续演进发展的过程中, 应按照统一的规划要求, 逐步厘清边界、梳理流程、循序完善。

6总结

本文面向“三网融合”新形势下广电全业务运营和企业转型发展的需求, 以典型广电运营商的IT支撑实践经验为基础, 以国内、外相关行业标准为参照蓝本, 设计了适应广电企业未来发展需要的IT支撑体系总体架构, 明确了广电IT支撑体系发展的核心驱动力。

IT项目规划 第8篇

现代电信企业在完成企业IT架构转型之后,企业业务的正常运行对IT系统地依赖程度不断增强,使IT系统的规模和复杂度不断增加。但对于任何一个IT系统而言,都存在一个“生命周期”的概念,即不仅要完成系统的基础建设,更要确保在IT系统的完整生命周期过程中提供全面的配套管理维护支持,以确保企业IT建设投资能持续、稳定地发挥出效益,并进而使IT系统资源成为企业核心竞争力的一个新内容。因此保证IT架构的安全可靠、正常运行已经成为目前以信息技术运用为基础的现代业务运作模式下企业信息化建设的一个重要方面,也是确保IT服务管理体系能成为保障整个企业IT不间断运行的基础,而不是业务系统运行的瓶颈因素。

通过应用目前业界广泛采用的ITIL(IT基础架构库)管理规范,是有效应对上述IT建设与运维管理挑战的一个重要途径。这是继电信企业业务转型、IT架构转型之后,在IT服务管理方面的又一个重要的转型举措,他将对电信企业内部的IT管理带来以下影响:

(1) 打通IT部门和业务部门之间的结构性障碍,在二者之间建立一个有效的沟通和协调机制,变被动IT管理为主动IT管理,缩短业务响应时间。

(2) 便于全面、系统地实施IT基础架构管理,根据企业的业务需求和成本预算来综合确定IT基础架构的配置,并通过统一的协作流程对IT基础架构进行全面的运行维护管理,以确保能支持更高质量的IT服务运作。

(3) 在目前运营商竞争压力日益增大的背景下,通过IT服务管理所提供的方法和指标体系来进行IT服务的成本和效益的计量,实现对IT投资的科学决策,优化IT资源配置。

(4) 在运营商的IT服务外包过程中,通过IT服务管理来实现对外包IT服务的标准化和模块化,以确保IT外包不会对整体的IT服务质量造成影响或损害。

2 实施策略

2.1 上海电信原有IT运维模式的主要问题

根据电信集团的整体规划,上海电信自2003年开始进行IT转型规划及实施。在转型前期,企业IT运维管理方面主要面临以下问题:

(1) 随着IT应用的转型和集中,原有的以应用为导向的IT运维模式亦面临转型的压力,需要同时解决部门和人员结构调整、维护流程的梳理和整合的多重问题,还包括全员IT服务意识的转变。

(2) 原有的系统维护主要采用被动的IT运维模式,难以有效适应转型后的IT系统架构,也难以有效地控制IT成本、保障IT支撑能力。

(3) 考虑到整个上海电信IT转型实施任务重、周期紧,IT部门人员配置相对不足,因而需要在受限的资源约束条件下来分析ITSM(IT服务管理)实施的问题。

(4) 鉴于主流厂商ITSM解决方案和流程实施的成本均相对较高,需要在IT运维转型过程中全面考虑实施成本和效益的均衡问题。

2.2 上海电信IT服务管理实施的策略

根据IT运维模式存在的上述问题,对上海电信IT服务管理体系的推进策略主要做了如下考虑:

实施流程的选择 优先考虑实施IT服务管理技术操作层面的流程(即事件管理、配置管理、问题管理和变更管理等基础流程)以及帮助台,以期用相对合理的成本尽快建立IT服务的基础框架,全面配合与保障企业IT转型的顺利实施。而对其他管理流程(如IT服务的服务级别保证、IT服务管理的战略层面规划和财务管理等)则考虑在条件具备的情况下陆续完善和实施,并形成核心的IT管理体系。

实施阶段的划分 对4个基础管理流程,考虑从事件管理和配置管理流程入手,率先完成IT实施与维护的日常操作规范化,然后实施问题管理和变更管理流程。而作为IT流程实施基础的帮助台则考虑一开始就实施。采用这种分阶段的实施方案,有助于配合IT部门的调整与转型工作,实现IT管理体系的软着陆,也有助于实施成本在时间轴线上的合理分摊。

配套的管理举措 在进行IT服务管理流程实施的同时,需要强调相关管理举措的同步推进,包括IT部门的架构和人员调整、IT人员的ITIL基础培训、配套基础数据的采集与整理、相关系统接口的规划与实施等,以确保建成的IT服务管理体系得以有效的运行。

3 实施过程

上海电信IT服务管理体系的实施过程主要包括以下几个方面:

3.1 IT服务管理流程设计

在ITIL标准服务流程的基础上,重点结合上海电信IT运维管理的特点,对几个核心ITIL管理流程进行了定制和设计:

事件管理流程 负责解决IT服务的突发事件、问题和客户请求的运维流程。他以解决表征现象为目的,而非根本原因的查找。该流程将面向MBOSS各类业务系统及IT基础设施运行过程中产生的故障和服务请求及服务咨询,并涵盖了网络、终端、应用和业务的相关层面。

配置管理流程 负责描述、跟踪、控制和汇报所有IT基础架构中所有设备或系统的管理流程,以实现对所有配置元素(CI)的有效管理,跟踪并控制上海电信IT服务和基础设施的运行状况。该流程将面向IT生产环境的所有配置元素,包括服务器、存储设备、机房环境、应用软件、网络设备、板卡、客户端、文档资料等。

变更管理流程 负责控制和管理整个IT环境中的变更处理,并与配置管理流程建立接口。该流程提供了对变更的审批、实施管理和控制的机制,并需要由管理工具提供支持。流程管理的范围将包括软件、硬件、网络设备和文档等。

问题管理流程 负责分析检测问题发生的根本原因,以解决并根除这些问题和事件,其中包含主动方面(分析事件并阻止事件的再次发生以提升服务质量)和被动方面(通过在线SLA目标来管理问题)。该流程针对所有IT生产环境中未根本解决的问题和已知错误,可根据事件或问题的优先级进行处理。

在对工作流程进行梳理的基础上,逐步明确了IT部门的组织和人员架构、岗位设置和各岗位在相关流程中的角色、职责,并提供了具体的操作流程定义。这些流程将成为IT部门日常运作管理的基础。

3.2 管理流程的电子化实施和CMDB初始导入

在完成上述的IT服务管理流程设计和细化分解的同时,还需要对这些关键流程的ITSM平台进行电子化实施及系统配置优化,以及对CMDB(配置管理数据库)数据的收集和初始化导入。

上海电信的IT服务管理是基于HP公司的Openview Service Desk产品来实现的,具体项目实施内容主要包括:进行Service Desk客户端的安装、系统配置和软件升级;创建Service Desk角色和用户帐号并分配给与流程相关的用户;修改和扩充CMDB结构;将上海电信收集整理的初始配置信息导入到CMDB;将原先资产管理系统中相关数据一次性导入到CMDB;将OA中人员、组织相关信息一次性整理并导入到CMDB;在Service Desk平台上对相关服务管理流程进行客户化实施的配置工作;服务管理报表功能的设计和配置;进行CMDB审计,确保现有CMDB中数据的准确性和完整性。

其中需要收集和导入的CMDB初始化数据将包括部门、人员、地址、PC终端、板卡、存储设备、打印设备、电源(动力设备)、服务器、局域网、软件、网络、文档等方面。

4 ITSM平台的系统接口整合

为确保所建成的ITSM平台能与相关系统有机整合,并能确保IT服务管理流程和公司内部的相关管理流程衔接,需要对ITSM平台进行全面的接口整合工作。

针对上海电信的IT实际情况,主要进行了两方面的整合工作:

4.1 ITSM与OA之间的整合

在原OA系统中已经提供了在用的企业IT故障申报流程,该项整合工作的目标是减少对企业内部员工操作习惯的影响,并有利于推广ITSM成果。

该项整合工作的具体内容主要包括:

(1) 完成OA故障申告流程到OV SD中申告流程的衔接,实现OA→OV SD的单向数据传递与流程贯通。这样申告处理在经过OA系统内部审批流程之后,即可转入OV SD平台进行处理。具体实现方式是:OA将申告信息转换并提交到中间接口服务器,由OV SD定期轮询接口服务器来批量进行申告信息的导入。

(2) 面向最终用户提供OA界面上的申告查询功能,便于最终用户了解申告处理进度情况。该功能需要解决用户名和OV SD session信息的同步,并直接调用OV SD的查询接口来完成。

(3) 面向最终用户的申告回复流程,以通知申告处理的最终结果。该功能主要通过在OV SD端流程处理完毕后向用户OA邮箱发送邮件方式回复用户来实现。

在上述整合过程中,需要完成OA和OV SD之间的用户数据同步。

4.2 ITSM与安管平台之间的整合

上海电信前期已经建立了基于Symantec SESA产品的综合安全管理平台,并初步建立了企业的IT安全管理流程,为进一步实现企业的IT服务流程与IT安全管理流程的有效衔接,对这两个平台的接口进行整合工作。

SESA与HP SD之间的整合系统架构如图1所示。在该系统中,在SESA/IM服务器上安装OVO Agent模块,并在HP OVO服务器端安装Symantec提供的Relay for OVO模块,从而将SESA/IM服务器所产生的信息通过OVO Agent和Relay模块的协作传递到HP OVO系统,并进一步由OVO根据本地的流程配置,前转到HP SD中的相应IT服务管理流程中加以处理。

对于反向信息流程,则主要考虑通过HP SD本身所提供的事件触发脚本的机制来调用一个本地独立应用程序,完成反馈信息到SESA/IM的反向传递。

SESA-HP SD系统整合工作将主要包含以下方面的内容:

(1) 对上述SESA-SD系统整合流程进行确认,并确认相关人员的基本工作流程和操作模式、界面元素和流程各环节所传递的信息内容。

(2) 对正向和反向流程的技术可行性安排进行现场测试。

(3) 完成OVO Agent、Relay for OVO模块的安装部署和配置。

(4) 完成SESA/IM中对相关安全策略和Relay模块的系统配置,完成对所传递信息的客户化定制工作。

(5) 完成OVO中对安全事故信息接收处理流程的相关配置。

(6) 完成SD的信息返回本地小应用程序编写和部署,并完成SD中事件自动调用脚本的编写和调试。

(7) 对正向和反向流程分别进行流程的贯通测试。

(8) 对整合后的系统整体安排进行压力测试,确认系统的稳定性和可靠性。

5 实施效果

通过以上IT管理流程的建立,改善了上海电信企业IT运维状况,大大提高了解决问题的速度和服务质量,使企业内部的相关支持信息更为畅通和透明,使支持服务的信息更为完整和有效,实现了基本的知识积累和知识管理,并可以帮助企业内部更好地进行量化管理和设定优化指标,最终能够为业务部门和客户提供更高质量的服务并提高他们的满意度。

具体的实施效果主要体现在以下方面:

(1) 使上海电信的IT服务热线有效地管理了服务呼叫和服务请求,全面提升了IT服务的质量水平,提高了最终用户的满意度,保障了各业务支撑系统的正常运行。

(2) 理顺了IT故障处理流程,明确了各部门和岗位的工作职责,并以SLA方式明确了IT部门和业务部门之间的服务级别,并据此对各级别的故障提供了及时的响应和处理。

(3) 使包括IT设备清单、IT设备配置等在内的大量IT基础数据都得到了有效的清理和利用,并建立了各种基础数据之间的关联性,使众多的IT资产得到了有效的管理。

(4) 使各种项目的变更(包括设备变更、应用功能变更、用户权限变更等)得到有效控制。由于上海电信系统众多,目前还未实现统一认证,用户权限的变更关系着信息系统的安全,通过变更管理流程使企业对用户的管理得到加强。同时通过接口整合,实现了IT服务管理与IT安全管理流程的全面衔接。

参考文献

[1]朱海林,方乐,梁晟,等.IT服务[M].北京:机械工业出版社,2006.

IT项目规划 第9篇

关键词：云计算,IT支撑系统,业务系统,规划

一、云计算发展现状

云计算[1]是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式, 通常涉及通过互联网来提供动态易扩展且经常是虚拟化的资源。目前云计算技术基本实现了IT系统中引入服务器虚拟化、分布式云存储、桌面虚拟化等技术, 构建基于X86服务器架构的云计算资源池[2], 承载多个业务系统。通过深入分析不同应用系统对底层资源的需求, 将企业私有云建设分为IT支撑系统云平台和业务系统云平台。

二、IT支撑系统及业务系统云计算发展现状及存在问题

2.1 IT支撑系统云平台现状及问题

IT支撑系统[3]已形成网管支撑系统 (Operation Support System, OSS) 、业务支撑系统 (BSS) 、管理信息系统 (MSS) 三大域。IT支撑系统具备对业务运营、市场营销和企业管理的深入而广泛的支撑能力, 成为通信网络的关键组成要素。同时, 面临全业务运营、移动互联网的转型挑战和复杂的市场竞争局面, IT支撑系统的总体架构须不断演进、优化、整合, 形成更加高效、灵活的支撑能力, 并形成跨域的支撑合力。IT支撑系统结构图如图1所示。

1、网管支撑系统云平台。

网管支撑系统云平台包括小型机虚拟化资源池和X86虚拟化资源池。主要承载话务网管、数据网管、传输网管、ArcGis、无线网优等重要的业务。其客户感知系统的PS域采用大存储的X86服务器做分布式高性能计算, 对信令系统的大数据实时并行计算、存储和查询。由于网管支撑系统云平台在应用云化方面刚刚起步, 考虑从现有系统中的非核心功能入手, 如数据采集功能、报表功能等。在采集层、数据分析层引入分布式数据处理技术, 需要此类应用功能支持分布式数据处理。随着业务的逐步上线和迁移, 网管系统小型机和X86刀片服务器的CPU及内存利用率不断递增, 现有配置将不能满足需求。

2、业务支撑系统云平台。

业务支撑系统云平台包括小型机虚拟化资源池和X86虚拟化资源池。小型机资源池主要承载非核心数据库、中间件集群、接入层应用 (短信网关、工单流、一级BOSS、数据一致性、MISC接口、短信接口、账单推送、综合接口、福彩中心等) 。X86资源池主要承载接入层应用, 包括电子渠道、商务卡、资源管理 (代维系统、终端售后) 、ESOP (外网) 、商城、终端售后、端到端、话单比对系统。业务支撑系统云平台可分为三层:接入层、中间层和核心层, 另外还包括存储资源池和云计算综合管理平台。存储部分采用SAN方式块存储, 为各业务系统按需分配存储资源。业务支撑系统云平台使用大量UNIX服务器, 标准化程度低, 扩展灵活性差, 成本较高。核心数据库使用关系型数据库, 事务操作需关联多张数据表, 处理流程长, 规则复杂。业务支撑系统云平台未全面使用互联网优化技术, 无法分流高并发访问对后端数据库和存储的压力。考虑安全性的问题, 业务支撑系统云平台在核心数据层和业务层未完全实现拆分解耦, 并没有完全适应云计算技术的要求。

3、管理信息系统云平台。

管理信息系统在OA域和互联网域有两个X86虚拟化资源池, 未部署云管理软件。主要承载的业务有DNS, 财务门户, 供应链, 招投标, 合作伙伴, 品牌传播等40多个。与网管支撑系统相似, 管理信息系统云平台在应用云化方面刚刚起步, 同样考虑从现有系统中的非核心功能入手, 逐步提高云平台对应用的承载范围。

2.2业务系统云平台现状及问题

目前系统采用VMware虚拟机+FC-SAN的架构, 用来实现业务系统的资源整合与管理。业务系统云平台中各业务系统的用户数较少, 且大多数业务类型对处理能力要求不高, 导致业务系统云平台CPU利用率较低。而大多数业务主要完成对用户数据的不定期更新和长期保存, 对业务数据的存储能力要求高于计算能力, 所以内存和存储利用率稍高。

三、云计算规划的原则及目标

3.1云计算规划原则

云计算规划需要遵循资源共享最大化、项目实施便利化、维护管理高效化的原则。技术方面, 坚持软硬件设备的通用化和标准化, IT系统云计算技术引入与云平台构建相结合, 二者协同发展, 将云计算打造为IT领域的“核心网”;实施方面, 坚持“整体规划、适度超前”原则, 实现IT资源有效整合, 同时坚持“先易后难、先立后破、循序渐进、逐步完善“原则, 稳步实施;管理方面, 建立一套适应云计算技术特点的运营维护管理体系。

根据IT应用系统特性, 将全网系统分为可全网集中化建设的IT系统、不宜全网集中化建设的IT系统。为实现全网资源集中和管理集中, 由全网集中建设私有云管理平台统一管理, 构建资源池全局视图。私有云管理平台实现多租户管理, 管理员以及应用系统用户使用统一的管理平台, 通过多租户实现分权分域管理, 不同租户的用户只能对自身资源池内的资源进行管理、调度、申请和使用。这样, 未来演进或整合全网资源时, 只需要将不同租户数据整合到统一的租户中, 即可实现全网资源的统一管理、调度、申请和使用。

3.2云计算规划目标

云计算主要实现减少成本投入、提高建设速度, 提升管理效率的目标。由业务需求驱动, 结合资源优势, 根据市场和技术成熟度积极稳进地推出云计算服务。对外满足大量中小企业的弹性IT资源需求, 对内提高IT系统效率, 降低成本。并且与国内外主流云计算提供商开展广泛合作, 力争主导云计算的服务运营。

四、IT支撑系统及业务系统的云计算规划思路

4.1 IT支撑系统规划

4.1.1网管支撑系统

近期目标策略:在应用层实现X86化和虚拟化, 提升应用层的系统利用率;实现基于X86集群的分布式文件系统存储网管历史数据;构建基于X86集群的Hadoop技术或数据仓库开展信令监测系统云化试点。

中期目标策略:在数据分析层中的非实时功能、采集逻辑层的性能采集和配置采集中引入X86集群的Hadoop技术, 替换UNIX小型机架构。

远期目标策略:对网管数据实时库逐步引入基于X86集群的分布式数据库, 替换现有数据库服务器。

4.1.2业务支撑系统

1) 业务运营支撑系统

近期目标策略:构建基于X86集群的Hadoop分布式文件系统的基础设施, 实现大数据量存储查询要求的详单查询云化。中期目标策略:构建基于X86的分布式计算调度平台, 实现面向密集计算的采集预处理、计费批价、结算模块的云化。远期目标策略:构建基于X86的分布式内存数据库、分布式缓存, 实现账务处理模块云化;构建分布式数据库应用, 实现面向密集事务处理的账务管理模块的云化。

2) 运营分析系统

近期目标策略:实现基于X86集群的Hadoop技术实现ETL云化改造;基于X86集群的Hadoop技术实现数据挖掘应用云化改造。中期目标策略:构建基于X86集群的低成本MPP数据库试点。远期目标策略:完成基于X86集群的低成本MPP数据库全面替代基于小型机的数据仓库。

3) 客户关系管理系统

近期目标策略:将营业厅、客服系统使用的PC机采用云桌面技术, 接入层支持X86化部署, 实现资源共享、弹性伸缩。中期目标策略:业务层采用J2EE的架构封装标准服务, 部署在X86集群上。远期目标策略:按支持地市、业务数据库部署数据存储, 基于X86集群的分布式数据库方式, 替代传统小型机+Oracle, 实现云化。

4.1.3管理信息系统

近期目标策略:利用虚拟化和云存储技术, 完成“一网多包”第一批次集中化系统的试点建设, 具体包括统一知识社区、统一数字档案、统一邮件系统、管理决策支持系统等;

利用虚拟化和云存储技术, 完成部分已有集中化应用的云化迁移工作, 包括网上大学、企业风险管理平台等。

中期目标策略:完成“一网多包”第一批次集中化系统的全国推广;重点引入Hadoop技术实现决策支持系统云化;开展第二批次应用的云化改造及试点工作, 包括OA公文系统、ERP核心系统及扩展系统等, 实现复杂中间件 (如流程引擎) 的云化, 实现分布式数据库替代Oracle数据库。

远期目标策略:完成“一网多包”第二批次集中化系统的全国推广, 除少部分CT组网能力外, 全面实现本领域的云计算式集中化;实现多租户能力, 对外提供服务。

4.2业务系统规划

近期目标策略:在应用层实现X86化和虚拟化, 提升应用层的系统利用率;后台日志存储处理采用基于X86集群的Hadoop技术实现;尝试采用NoSQL系统替代传统关系型数据库, 存储互联网业务的交易数据;采用分布式文件系统承载互联网业务数据, 如139邮箱业务;对于非实时计费业务, 话单采集机/计费网关采用X86+HA方案。

中期目标策略, 采用对象存储系统承载互联网业务的海量数据存储 (图片、视频、音乐、用户个人数据备份等) , 如音乐平台、彩云平台等;对于实时计费业务, 话单采集机/计费网关采用X86+HA方案。

远期目标策略, 打造分布式平台中间件, 整合和开放移动业务能力 (位置、PUSH、认证等) , 实现业务能力和数据共享, 逐步引入PaaS模式的业务。

五、结束语

构建云计算资源池, 实现IT系统资源共享与按需分配, 是现阶段运营商有效利用云计算技术、落实集中化战略的重要手段。云资源整合的价值在于降低IT建设和维护成本、应用快速部署及提高资源利用率, 用以解决传统烟囱式架构业务部署周期长、资源利用率低、建设扩容成本高、维护管理复杂等问题。但在云化发展过程中也会遇到相应的管理层面和技术层面的问题和瓶颈, 需要逐步探索并加以解决。

参考文献

[1]张建勋, 古志民, 郑超.云计算研究进展综述[J].计算机应用研究.2010 (02) :429-433.

[2]沈晓羽.基于云计算架构的广东电信IT支撑系统建设模式的研究与实现[D].华南理工大学.2012.

[3]姚文胜, 李嫚, 乔宏明, 龚至晖, 康尚钦.云计算在运营商IT支撑系统领域的应用研究[J].移动通信, 2010 (11) :52-57.

浅析IT项目中的需求管理 第10篇

关键词：IT项目,需求获取,需求管理

伴随着信息时代的到来, 我国IT行业得到了飞速的发展。IT项目投资已经位居全国各个行业的前列, 但从整体上看, 国内IT行业项目管理的水平普遍偏低。据了解, 我国IT行业真正实现或者基本实现项目目标的投资项目所占比例很小, 彻底失败的占到了不少的部分。究其原因, 大多数失败的案例可以主要归结为与没有做好IT项目管理密切相关。

1 关于IT项目管理

通常给出项目管理的定义是:在一个连续的过程中为达到项目目标, 对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。而项目管理一般都具有创新性、普遍性、目的性、集成性等特点[1]。

实际上, IT项目管理在现代项目管理中是最重要、也是技术运用最好的一个领域。由于信息技术行业的特点, 使得它的项目管理在“知识、技能、方法和工具”等方面远远领先于其他行业。近年来, 项目管理的工具也被广泛运用到IT项目管理中, 比如常用的有MS Project、Visual Source Safe等。

IT项目的定义是:为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关的项目[2]。而按照PMBOK (项目管理知识体系指南, Project Management Body of Knowledge) 的定义, 项目管理则包括以下主要内容:

(1) 整体管理。主要包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起, 以成功地完成项目。

(2) 范围管理。范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品的过程, 而项目范围管理是指对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程。

(3) 时间管理。项目的时间管理是项目管理的核心。包括活动定义、活动排序、活动历时估计、进度计划的制订以及项目进度的控制。

(4) 成本管理。包括项目的资源计划、成本估计、成本预算以及成本控制。

(5) 质量管理。包括项目的质量计划编制、质量保证和质量控制过程。

(6) 人力资源管理。是指如何通过角色分配、任务指派、团队建设, 从而有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。

(7) 沟通管理。是指如何及时而适当地创建、收集、发送、存储和处理项目的信息。

(8) 风险管理。项目风险管理是指为了最好地达到项目的目标, 识别、分配、应对项目生命周期内风险的方法。

(9) 采购管理。包括如何通过采购、购买或从外部的供方获取产品或服务。

IT项目管理在具有以上项目管理普遍特性外, 它的行业特性还使它具有自己的特性[2]:

(1) 抽象性。一般工程项目大多是有形的砂石泥料等的堆砌, 实体性很强;而IT项目则是人的智力劳动的凝结, 工作成果形象性差。特别是软件开发, 生产的是无形的产品, 只有程序代码和技术文件, 并没有其他的物质结果。对于工程“量”和“质”的考核, 难度较大。

(2) 信息沟通的及时性。现代通信技术和计算机网络的应用在IT项目开发中充当着重要的角色, 项目周报、日报以及项目各种信息的正确传递尤显重要。由于行业特色, 项目参与人可以实时传送信息, 保证了信息沟通的及时性和准确性。

(3) 不确定性。IT项目的不确定性是指IT项目往往不能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。IT项目中各项活动往往受到人为因素的影响, 而难以精确预测。IT项目中人员流动性大, 这很大程度上影响了开发的进度。人员分工不明确也导致项目存在不确定性, 另外, 在项目开发过程中还会遇到各种始料未及的“风险”, 使得项目不能按原有的计划来运行。以上种种因素直接导致IT项目的计划和预算在项目执行过程中与实际情况往往会有很大偏差。

因此, 针对以上IT项目中的特殊性, 我们认为IT项目管理不同于一般工程项目管理。最显著的差别是, IT项目中还必须从范围管理中特别提出一个需求管理的概念, 而且IT项目中的需求管理是做好一切IT项目管理的基础。建立在优秀的需求分析基础上, 适合客户需要, 真正了解使用者真实需求是一个优秀软件诞生的基础, 更是一个IT项目成功完成的最基本保证。

2 IT项目中的需求管理及其存在的问题

一个完整的IT项目需求管理一般包括业务需求、用户需求、功能需求、非功能性需求和需求分析报告等5个主要内容[3]。

其中业务需求来源于业务发展的需要, 它主要针对不同行业的业务特点, 有前瞻性地提出行业的业务发展目标, 通常在项目定义与范围文档中予以说明;用户需求来源于用户的实际工作的要求, 描述用户使用产品必须要完成的任务, 应在使用实例或方案脚本中予以说明;功能需求来源于业务部门管理的流程及思路, 描述了系统展现给用户的行为和执行的操作等, 它包括产品必须遵从的标准、规范和约束, 操作界面的具体细节和构造上的限制等;非功能性需求来源于用户的使用习惯及爱好;需求分析报告是在项目IT分析人员结合前述的内容进行汇总、分析及提炼, 描述软件系统所应具有的外部行为, 在开发、测试、质量保证、项目管理以及相关项目功能中起着重要作用[4]。

可见IT项目建设的需求源头来自于系统的使用者, 即系统用户, 项目建设应按照系统使用者的要求来建设。需要开发方与客户方引起足够的重视, 投入足够的人力来完成各阶段的工作, 提交满足要求的需求分析报告。

但目前很多企业普遍存在的这样一种现象[5]:项目的客户 (使用者) 一方面工作很忙, 竞争压力很大, 认为自己只要将问题提交给开发方, 剩下的工作就与我无关了。甚至认为没有必要在项目的建设中与IT人员沟通, 或者经常三言两语就把开发人员“打发”了。业务人员的笼统、感性的描述对开发人员就像是“雾里看花”。IT项目开发人员受项目时间限制及无法取得“真经”就凭自己的理解来开发系统, 最终等到系统交付时, 一方面客户不满意, 另一方面IT人员一副吃力不讨好的哭相, 往往会导致系统难以上线, 或上线后使用困难。特别是在一些开发方没有经验的领域, 这一矛盾尤为突出。

众所周知, 如果需求有误或者需求分析不到位, 整个IT项目的控制将变得没有任何意义。有统计表明, IT软件项目中40%~60%的问题都是在需求分析阶段埋下的“祸根”。所以说从某种意义来讲, IT项目的成功基于项目需求管理的成功, 而IT项目的需求管理有别于其他项目管理的重要一点是, 需求管理可能贯彻整个项目实施的始终。

3 案例分析及解决方案某中小企业ERP系统开发

案例中的中小企业是一家实力雄厚的港资企业, 现已发展成为一家专业从事毛织行业的大型公司。由于公司规模不断扩大, 业务不断增长, 现有管理信息系统不能满足当前各方面需要, 因此委托笔者所在开发团队开发一套ERP系统。

3.1 系统开发实施初期双方沟通存在的问题和困难

(1) 在沟通过程中, 开发方与需求方双方工作范围没有具体明确, 急需双方共同确定职责范围。软件开发方、软件需求方双方在项目开展过程中负责什么样的具体工作, 不应该负责哪些工作, 互相之间没有明确, 导致工作责任不明确, 出现问题后互相推卸[6]。

(2) 软件开发方、软件需求方双方各类人员的职责权利关系需要互相申明。比如是否上下属关系或者其他关系以及相互调遣权限。

(3) 存在的突出问题是:软件需求方部分需求不能完整确认。由于软件需求方管理层人员的变动和管理决策的变化而导致项目需求有经常性变化[7]。软件需求方不同部门的管理不统一, 导致软件需求在具体相关部门前期开发调研的内容和后期试用时得到的需求内容有较大差别, 甚至产生冲突[8]。

(4) 软件开发方作为进驻的定制项目, 开发方需要软件需求方的大力支持和帮助, 所以在遇到困难时迫切需要寻求软件需求方相关人员的帮助, 软件开发方、软件需求方双方沟通过程中, 软件开发方人员强烈感觉到软件需求方内部人员结构复杂, 部门间以及部门和领导间的关系有待理顺。

3.2 通常获取需求的方法

(1) 获取需求的来源:需求主要来自客户、合作伙伴、最终用户以及该领域的专家等几个方面。而通常需要掌握如何准确判断需求应来源于哪方面, 谁是最真实的需求者, 如何接近这些来源并从中获取信息。

(2) 获得需求的方式:主要有现场考察、访谈、集体讨论、电话询问、问卷调查或者阅读用户编制的相关文件等。

(3) 常规需求文档:其中每项工作都应该有相应的记录文档。如查阅了大量资料的内容与格式、各种应急防御措施、统计分析报表、系统规划书、旧系统业务状况、历史资料等, 而其中在访谈过程中了解到的操作员的应用感受、技术交流与讨论以及其他各种形式的交互式讨论和分析等的记录报告, 所有这些最终都需要体现在一份详尽的需求说明书中。

3.3 在项目开发中, 逐步提出针对以上问题的解决方案

(1) 本文认为, 在初期常规的需求分析阶段, 要求需求分析人员必须充分了解用户的目标与工作过程, 设身处地替用户考虑问题, 帮助用户将模糊的需求清晰化, 将简略的需求明细化、完善化, 将混乱的需求逻辑化、条理化。因此, 本项目采取的比较有效的做法就是从团队中筛选一名经验丰富 (包括深厚的业务和技术背景、善于沟通、能吃苦) 的队员担任需求工程师, 在前期分析阶段驻扎在客户公司, 他的工作主要是界定项目的范围和需求变更管理, 通过各类规范的模板文档来体现需求内容以及需求变更。其目的就是根据项目目标列表, 在初步整理需求初稿的基础上, 请业务部门专门进行分析提出修改需求意见, 以及在最初阶段最终确认。由于软件需求方和软件开发方的背景不同, 对同一问题的理解存在差异, 这些差异如果不能在需求的最初阶段尽量弥合, 那么必然导致需求增加与需求更改。

(2) 任何项目都有需求变更与需求增加, 这是IT项目中令人很头疼的问题。随着客户对需求可实现度的理解, IT项目客户的需求变更要比其他类型的项目变更多得多。所以, 一方面我们必须将这种变更尽早完成在初期常规需求分析阶段, 所使用较多的技术手段是模型法, 让客户了解可能具有的功能。但另一方面, 除了在需求收集阶段需要尽可能将需求细化、在后续阶段在不影响进度的前提下满足用户的变更需求外, 还需要在适当的阶段尽量冻结一些不急需的需求, 才不至于使项目陷入一种十分纠结的状态。当然, 这还涉及后期需求增加的费用以及支付方式和客户达成共识的问题。

(3) 整个项目下来, 感觉到需求分析书不仅仅是初期常规需求阶段的一个成果, 它更是整个开发阶段所需要的指南和备忘录。所以仅仅按照传统的需求说明书的固定格式和要求来写, 按照常规的使用和管理方法来处理都是远远不够的。特别要提到以下两点:

1) 需要按照几个要点来完成:需求分类、采用的技术与工具、约定以及技术限制甚至法律法规等全面考虑。需求必须要客户确认, 无论在初期需求分析阶段还是在后期需求变更的时候, 都需要客户的确认。比如数据字典、界面选型、技术线路、功能模块等, 这样做的好处是防止需求把握不得当, 缺少了用户必要的功能, 同时保障不提供不必要的功能。而且必须要让项目各个环节的相关责任人员进行签字确认。

2) 值得引起注意的是, 需求说明书在整个项目实施阶段并非一成不变的。所以一定需要通过附加文档来跟踪用户新的需求和需求变更, 随时跟踪需求。所以类似的文件是要必须考虑的, 如《需求 (或功能) 变更申请书》、《需求 (或功能) 变更规格书》、《需求清单一览表》等。这样做的好处是对需求实时监控, 保证项目的安排和进度变更有据可依, 同时让用户知道变更是一件很严肃的事情, 同时可以防止个别人提出无法界定的需求。因为很多时候, IT项目中的很多问题可能是其他系统的遗留而又超出本项目技术路线可以弥补范围的问题。同时针对一些暂时解决不了的需求, 也一定要用专门的章节罗列出来, 这样也利于在做实施计划的时候采取合适的措施来解决, 比如采购其他设备、投入相关人力或其他办法等。

四、结论

本文通过分析某中小企业ERP系统开发案例的需求管理中存在的问题, 总结出如何较好地开展IT项目中的需求管理工作, 尝试寻找一种可行的具体办法来解决某些实际问题。认识到需求管理是IT项目开发中存在的主要问题, 做好需求管理工作, 才能保证IT项目开发的正常进行。同时也深刻地体会到需求管理的优劣与项目的时间、成本有着十分重要的关系。

参考文献

[1]王长峰.IT项目管理案例与分析[M].北京:机械工业出版社, 2008.

[2]马君.什么是IT项目管理[J].软件工程, 2005 (1) .

[3]吕凌.IT行业项目管理现状以及发展趋势[J].高科技产业, 2004 (4) .

[4][美]凯西·施瓦尔贝.IT项目管理[J].北京:机械工业出版社, 2001.

[5]刘积仁.软件开发项目管理[M].北京:人民邮电出版社, 2002.

[6]仲秋雁, 闵庆飞, 吴力文.中国企业ERP实施关键成功因素的实证研究[J].中国软科学, 2004 (2) .

[7]翟丽, 胡日新, 徐建.中国IS/IT项目关键成功因素实证分析[J].科技导报, 2005 (6) .