IPD产品开发流程

IPD产品开发流程（精选6篇）

IPD产品开发流程 第1篇

・ipd产品开发流程的6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期

・ 案例分析：不同公司的产品开发流程比对分析

四、如何设计产品开发流程

・流程是什么？

・什么是优秀的流程？

・流程有哪些方法论？

・流程的类型和型态

・为什么大多数公司不绘流程图？

・如何进行产品开发流程设计？

五、产品开发流程如何设计

IPD产品开发流程 第2篇

本次培训第一次接触了IPD管理体系的思想和方法，经过两天的学习，对IPD管理体系有了基本的认识。IPD特别强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，尤其是强调细分客户需求，对于现实工作具有很强的指导意义，下面谈几点自己的心得体会：

一、如何能够真正实现产品、技术与市场结合。

1、准确把握市场需求

市场需求不仅仅是了解客户对技术指标的要求，要深层次了解到客户每个技术要求背后的应用需求。这个阶段最好是市场人员、技术人员共同参与。

2、将市场需求转化为可成功开发的产品

在市场需求收集确认后，将其转化为产品包需求，进而确定设计指标和产品规格说明书。IPD的思想要求产品都由成熟技术组成，尚未成熟的技术转预研阶段。若在客户的需求中存在企业尚未掌握的技术就需要决策是暂缓产品开发还是选择外部成熟技术。

3、在市场需求收集中预测技术发展方向

通过市场需求的收集把握技术发展的趋势，对关键技术提前进入预研阶段，这样在新产品规划时，产品包的组成就是满足要求的可用成熟技术。

二、如何把IPD的管理思想融合到我们日常的管理工作实践中

1、IPD管理的核心是需求管理，目前公司的需求管理各方面的工作都有涉及，但在下列问题上仍有改进空间：

 处于客户要求=客户需求的状态，对于专业化程度较高的客户，这种情况尚可支撑，但对于部分专业程度有限的客户，可能会出现需求描述不明或过度需求的情况。

 对客户需求的收集，技术指标类、市场规模类需求收集较为完善，应用需求、价格等因素考虑较少。

 市场需求、产品需求、技术需求混为一谈。 拿到的需求分散，缺乏整理分析

 直接提出的技术需求需要自己分析后引导客户调整，而不是直接拿回客户的指标开始启动研发公司。

2、经过IPD流程的学习，在日常工作中对需求管理的几点建议：

 研发人员参与需求收集。在项目需求收集阶段，成立需求收集小组，小组中除市场人员外，还应配备硬件工程师、软件工程师。一方面，从技术的角度更深的了解客户应用需求，通过分析向产品需求、设计需求转化；另一方面，技术专家的身份对在技术方面答疑和引导客户选择利于公司的技术更有权威性。

 按项目统一需求管理，每个项目设立需求管理人员（专职兼职均可）。将市场、产品、技术人员主动收集的需求信息汇总至需求管理，定期检查与更新。

 制定统一的需求规格说明书。

三、如何从专业技术人员向技术管理人员转变

1、转型遇到的问题

作为核心技术骨干在专业上的突出工作能力很自然的会将自己的职业生涯规划上升一个技术管理层面。比较常见的问题是转型后，很多技术管理人员的关注点仍集中在“技术职能”而非“管理职能”上，他们认为在专业技术领域的权威才是确立自己管理地位的关键，这是典型的身份转变但思维模式没有随之转变的结果。

2、如何转型成功

完成从技术人员到管理人员的转型，必须从意识到行为都深入转变才能成功。①转变意识，主动适应新身份。作为管理者，淡化自己的技术权威特点，降低对专业技术的过度专注，通过向员工介绍自己的经验，协调解决技术问题，而不是自己钻研解决问题，腾出更多的精力在进入管理角色。②角色定位，明确职责。作为管理人员，应该更多考虑公司的总体目标，带领团队达到目标，而技术人员更专注于个人在技术方面的突破和创新，这种转变包括从管事到管人，从自己解决问题到带领团队解决问题，从自己能力体现到激发整体团队能力的体现。

IPD产品开发流程 第3篇

集成产品开发是一种新产品开发的管理理论和体系架构,和传统方法相比会提高项目绩效[1]。竞争的商业环境要求设计和研发零缺陷的高质量创新产品,同时也要求对新产品引入市场的流程结构化并对该流程进行适当管理[2]。在公司创新过程的操作层面,新产品开发过程已经被广泛地研究[3]。一个集成了TOPSIS ( Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution) 和ANP ( Analytical Network Process) 的方法解决了在多标准决策条件下合理选择概念的问题[4]。曲振斌等[5]则运用因子分析的方法从知识管理的角度研究新产品开发中影响知识管理系统接受行为的因素。马文聪等[6]则研究了新产品开发中内外部整合对开发效率的影响机制。 但是,对于集成产品开发这种新产品开发管理理论的研究还不够广泛和深入。

集成产品开发 ( IPD) 是新产品开发的一种范例[7]。IPD是一个能提高新产品开发绩效的管理方法,它应用在新产品开发过程中的重叠部分和相互作用的活动中[7],把各种职能的管理者和资源集成到一起,产生新产品概念,并把这些概念转化成设计、原型和产品投放市场的计划[8]。由此,我们可以看出IPD中的 “集成”是所有与产品开发有关的过程的集成,IPD是新产品开发的哲学和方法论[9]。

IPD的成功实施受很多因素应影响。品牌和愿景的制定、对客户需求的深入理解、供应商融合到产品开发流程中、良好的项目管理和采购管理五个方面会对IPD在企业中的成功实施起到积极的促进作用[10]。新产品开发项目中,实施IPD管理模式时,一个有效并且高效的IPD项目需要跨职能团队的合作以及团队的知识整合,缺少知识共享的团队最终可能导致设计的产品出现缺陷———即与顾客的需求不一致[2],对于组织的构建和新产品开发项目团队的构建,战略适应性和重要产品管理者是组织构建中的重要方面,它可以提高新产品开发项目最终的绩效[11]。一个拥有共享知识库的团队更能够战略性地思考,针对自己特定的项目环境采取行动, 采取创新的解决问题措施的同时能够实现项目的时间、成本和价值的目标[12]。Azamatov A等[13]探究在IPD框架下,更有效地应用飞机制造布局的设计工具PCAD ( Parameter - based - Comprehensive Aircraft Designer) ,并且一些实验已经得到了实际的证明。 王国庆等[14]基于航天产品的复杂研发过程和研制周期紧张等特点提出构建产品研发管理体系,一是在企业中引入了集成产品开发理念,二是在建立跨部门、跨系统团队时引入了集成产品开发两大核心团队建设理念,但是该论文主要是从团队建设角度探讨了如何成功实施IPD,并没有考虑其他因素。王宗彦等[15]则研究了基于IPD的系列产品快速设计技术,建立了基于IPD的知识集成体系结构,对于IPD的实际应用作出了一定贡献,但是该论文并没有研究在应用IPD的过程中哪些因素会产生重要影响。

尽管学者已经对影响IPD实施的因素有研究, 但是,这些影响因素都是在不同的行业和企业,因此不具有很好的代表性,对于影响IPD实施的关键因素还没有深入研究,这给成功实施IPD带来很多问题。因此,本文通过文献研究,整理出影响IPD实施的30个主要相关因素,根据这些因素设计并发放IPD实施关键因素调查问卷收集数据,运用因子分析,识别出影响IPD实施的关键因素,为IPD的成功实施提供一个参考依据。

2IPD核心思想和实施框架

IPD是一套产品开发的模式、理念与方法[16]。 其主要核心思想包括: 跨部门协同、产品开发过程就是投资决策过程、技术研发与产品研发相分离、 基于平台的异步研发模式和重用策略、结构化的并行研发流程、产品的创新要以市场需求为基础、产品线与能力线并重、职业化人才梯队建立[16,17]。 IPD框架是基于IPD核心思想提出,如图1所示, 包括跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、 客户需求分析、优化投资组合和衡量标准,异步开发与公共基础模块共七个方面[18]。流程重组确保不同职能部门组成的跨部门团队,能在结构化流程中协同工作,利用项目管理和管道管理高效率的完成产品开发工作。市场管理从客户、投资等产品生存的外在客户环境因素来影响产品的特征和生命。产品重组主要关注异步开发和公共基础模块。

3数据收集和分析及模型建立

3.1数据收集

本文在阅读相关文献的基础上搜集影响IPD实施的主要相关因素,整理后得到30个影响因素,采取李克特量表法设计问卷,研究各个因素对于成功实施IPD的重要程度。本次问卷的发放形式主要有两种,纸质问卷和电子问卷,纸质问卷现场发放、 现场填写、现场回收,电子问卷通过电子邮件的形式进行问卷的发放,给调查对象一周的时间进行填写,然后对电子问卷进行回收,数据来源主要为企业中的工程师及工程师以上级别的管理者和技术人员,尤其是参与过IPD项目的相关人员,调查对象的职称情况如图2所示,助理工程师和中级工程师占到了2 /3以上。此次活动具体的问卷发放与回收数量如表1所示,共计发放调查问卷174份,收回114份, 有效数100份, 回收率65. 52% , 有效率87. 72% 。

3.2数据分析

先对问卷的信度进行分析,通过计算,Cronbach信度系数 α = 0. 875,故认为此次问卷可靠,能够进行下一步的分析,本次调研数据的KMO值为0. 819,比较接近1,可以做因子分析,选用主成分分析方法对最终的数据进行因子分析。表2是IPD各影响因子旋转后的载荷矩阵和各变量解释的总方差,一共提取了7个因子,累计贡献率68. 208% , 比较好的代表了原来的30个变量。

选定因子后,根据表2对各因子进行命名。构成因子1的变量有9个,研发团队中能够突破关键技术、研发出的新产品成本低,可以商品化、企业对于技术研发的支持、产品质量有新突破、面对不同的项目,对企业内不同重要程度的战略资源的有效平衡、企业高层给予高度的关注、企业高层带头执行IPD产品开发模式的各个流程、企业高层对IPD的团队小组给予充分的授权、具有有效的研发人员的考评和激励措施,将其命名为企业高层对于IPD的支持程度,包括技术上的支持,体制上的支持等。构成因子2的变量有5个,团队内部对于顾客信息的共享、团队内部对于供应商信息的共享、 团队内部对于团队自身能力知识的共享、团队内部对于产品开发过程的知识的共享、团队内部对于市场变化信息的共享,将其命名为知识共享的程度。 其他因子依次进行命名,最终IPD的7个关键影响因子分别是: 企业高层对于IPD的支持程度、知识共享的程度、其他因素、企业的战略规划水平、项目管理水平、IPD项目团队整合水平和IPD项目团队的沟通协作程度。

4结果讨论

4.1企业高层对于IPD的支持程度

企业高层对于IPD的支持包括直接的和间接的。 直接支持如: 企业高层对IPD给予高度关注、高层带头执行IPD产品开发模式各个流程、对IPD团队小组充分授权等; 间接支持如: 对技术研发和产品研发的支持,制定有效的研发人员考评和激励措施, 平衡企业内的不同重要程度的战略资源等。可以看出,企业高层的支持对于IPD的成功实施起着很重要的作用,尤其是在中国的企业当中,企业高层的支持和肯定更是非常重要。因此,企业要成功实施IPD,必须要得到企业高层的支持。

4.2知识共享的程度

知识的共享能够降低新产品开发初期,产品设计阶段所产生的缺陷,与产品设计缺陷是负相关的关系,而产品设计缺陷与产品开发时间、产品开发成本和顾客满意度都是负相关的关系,即降低产品设计缺陷能够缩短产品开发时间,降低产品开发成本,提高顾客的满意度。因此,可以通过建立知识共享的平台,形成知识共享的氛围和机制,或者通过建立定期分享知识经验的机制来促进新产品开发团队成员之间对于知识的共享,包括关于顾客的知识、团队内部成员之间各种职能的知识、供应商的知识、以及IPD流程的知识等。

4.3企业的战略规划水平

企业的战略及规划是一张路线图,尤其是产品战略规划指引产品开发的方向。战略规划是一项重要的创造价值的项目连锁机制,它不仅仅指在早期产品概念开发阶段的活动,更重要的是,它是对项目环境如何作用以及团队内部能力如何持续发挥作用来随时在动态开发环境中进行调整。制定产品战略规划,要基于市场的原则,产品规划要有前瞻性、 明确定位产品所要面向的客户群。在制定产品战略规划时,要成立跨部门的团队负责制定产品战略及规划并进行决策,建立完善的规划流程,基于充分的数据和信息进行分析并获得市场的洞察,强调采用一系列专业的方法及工具。

4.4项目管理水平

项目管理水平主要表现在3个方面: 团队的全流程意识程度,各部门都以客户市场为中心、对顾客需求的正确理解,将顾客需求变成商品和企业拥有有效结构化的产品开发流程,各阶段都充分考虑各影响因素后再实施。首先要提高项目团队的全流程意识,保证各部门都能以客户和市场为中心进行新产品开发活动,这样才能提高新产品开发的成功率; 其次,要正确理解顾客的需求,而不是自己臆想顾客的需求,这样才能使新产品拥有更多的顾客量; 再次,在实施IPD的过程中,各个阶段都要充分考虑各影响因素后在实施,以防止出现前面阶段的错误实施导致后面的阶段都失去价值,这样不仅造成资源的浪费,也会让企业面临一定的风险。因此,企业要提高实施IPD的项目管理水平,也可以从以上3点来入手,采取措施,提高团队的全流程意识,正确理解客户需求,并且在每一阶段实施时, 都要充分考虑各影响因素。

4.5IPD项目团队整合水平

IPD项目团队整合水平包括3个方面: 产品开发团队能够正确制定决策、团队成员有清晰的项目目标和跨部门有效协作。正确的决策是一切研发活动的前提和基础,只有在正确的决策指导下,产品开发团队才有可能实现新产品开发的成功。团队每个成员拥有清晰的项目目标可以让团队的运作更有效率更有目的性,从而提高IPD项目的成功率。跨部门的有效协作可以减少产品研发中的协作成本, 缩短产品的研发时间。因此,企业可以采取相应的措施来提高项目团队整合水平,IPD项目的项目团队结构是拥有共同项目任务的IPD项目跨职能团队的整合,并且有明确的对关键项目目标的权衡考虑。

4.6IPD项目团队的沟通协作程度

IPD项目团队的沟通协作程度主要包括两个方面: 产品开发团队内部的有效沟通和产品开发团队内部工作的有效协调。团队内部的有效沟通能够加强信息的传递和交流,内部工作的有效协调可以避免团队内部工作的盲目性和混乱性,从而可以提升团队的工作效率和工作的质量,有效的缩短新产品开发的时间。因此,企业可以通过制定相应的机制来促进项目团队的沟通和协作,从而使新产品开发更有效率。

4.7其他因素

除了以上6个重要的因素,还有一些其他的影响因素,如IPD小组由富有工作经验的员工及主管组成,这可以使得在新产品开发中实施IPD时减少盲目性和不确定性,提高IPD实施的成功率。新产品研发过程中供应商的参与也对新产品的成功有影响,企业如果能在充分了解供应商的相关信息的基础上进行研发,则会使产品的大量生产更加方便合理,同时也能降低产品的生产成本。引入IPD机制时,要充分突出人的作用,而不能只是简单地引入机制或流程,结合项目团队成员的积极性和能动性, 这样才能更好地实施IPD项目。

5结语

本文先总结IPD的发展研究现状,通过文献研究,整理出影响IPD实施的30个因素,运用因子分析,最终识别出7个关键影响因素,分别是: IPD项目团队的沟通协作程度,产品开发的流程化水平, IPD项目团队整合水平,企业的战略规划水平,知识共享的程度,企业高层对于IPD的支持程度,其他因素。以这些关键因素为基础,提出评价IPD成功实施的指标体系。本文发现的关键因素对于进一步研究如何提高IPD实施成功率提供了理论基础, 为企业成功实施IPD提供了一定的借鉴和指导意义。

本文也存在不足: 首先,只研究了影响IPD实施的关键因素,没有研究这些关键因素之间是否存在相互作用,如果存在,如何相互作用; 其次,如何从这些关键因素入手,采取具体的方法来提高IPD的项目绩效还没有深入的进行研究,这也将成为未来的研究方向。

摘要：在新产品开发中引入IPD(Integrated Product Development)管理模式,对于提高企业新产品开发的成功率和项目绩效有重要作用。在分析IPD的发展与应用现状的基础上,通过文献研究,对实施IPD管理模式影响因素进行梳理和初步分析,设计并发放影响IPD实施关键因素的调查问卷收集数据,运用因子分析方法找出实施IPD的关键因素,并根据这些关键因素初步探讨在实际中如何应用IPD管理模式来指导新产品开发。

IPD产品开发流程 第4篇

不同的企业经营思路，决定不同的产品开发导向，从而导致不同的经营结果。目前，产品开发存在着两种导向：一是以市场为导向，再者是以技术为导向。从企业经营结果来看，市场导向的公司往往在市场的浪潮中获得商业成功可能性增大。

一、产品开发两种导向的特点和结果

企业产品开发是以市场为导向，还是以技术为导向？这个问题经常萦绕在一些企业管理者头脑中。为了回答这个问题，我们首先分析一下以技术为导向和以市场为导向二者不同的特点，以及两种不同思路给企业带来的后果。

在以技术为导向的企业中，往往在行业中以占据技术至高点为目的，试图作为行业的技术领先者，通过技术领先来引导客户的需求，吸引客户购买产品来获得企业的收益。然而在实际运作过程中，技术领先的目的往往会达到，但往往达不到预定的商业目标，甚至公司出现亏损或者破产；另外在试图通过技术领先的企业中，时常表现出和市场经济不相融洽的特性，如企业的研发人员往往是把技术研发出来后，以申报专利、向上级行业管理部门报奖作为不自觉的最终目的，最终所研发的技术在实验室中睡大觉，没有转化成商品，没有走向市场。这方面最典型例子是我们所熟知的美国朗讯公司，其拥有世界最知名的贝尔实验室，贝尔实验室自1925年成立以来共推出30000多项专利，如发明了半导体技术、激光技术、蜂窝无线通讯技术、异步通讯技术等，现在平均每个工作日推出4项专利。然而朗讯公司这几年运作并不尽人意，由于其贝尔实验室研发的技术走向市场迟缓，公司收益节节下滑，在2000年末，连续4年股票下跌，从80多美元下降到20多美元，一家技术型的企业股票连续下跌，这几乎等于投资失败，在2006年初宣布，2006财政年度第一季度净亏损1.04亿美元。

在以市场为导向的公司中，所表现出来的特点为以客户需求为导向，企业的存在就是为了满足客户需

求，在帮助客户实现其价值时获得企业自己的价值，其最明显的特点是市场需求什么，企业开发什么，以市场来牵引产品开发。在市场经济的今天，越来越多的企业意识到只有让客户满意，才能使企业生存和发展，这在一些成功企业的价值观或者文化中可以体现出来，如深圳华为技术公司1988年创立，2005年销售收入为600亿元，预计2006年的销售收入为100亿美元，公司的使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”许多实力雄厚的跨国烟草公司如英美烟草、菲莫烟草、帝国烟草、日本烟草等也是与客户建立良好关系，与市场需求保持密切联系。又如在我国卷烟行业中近年冲出的黑马、连续4年单牌号销量第一的白沙集团也提出“以消费者为关注焦点”作为公司使命之一。

技术导向和市场导向明显的区别是：技术导向的企业往往以自我为主，自己研发出什么技术或者产品就向市场销售什么；而市场导向的公司往往以客户为主，客户需要什么，企业就研发什么，那怕是产品所使用的技术在行业中不一定领先。从推理上来看，两种经营方式都能站得住脚，但实践证明，不同的企业经营思路，从而导致不同的经营结果，市场导向的公司往往在市场浪潮中获得商业成功的可能性增大。这也无怪乎为什么众多的企业提出产品开发要以市场为导向，要满足客户需求从而获得企业的价值。

有一个问题需要澄清，那就是：是不是以市场为导向的公司就不需要开发技术了？答案当然是“否”，以市场为导向并不否定企业要开发技术，并不否定技术要在行业中领先，但要注意的是这种技术开发要以客户需求为导向，以客户需求驱动技术开发。

二、产品开发如何实现“以市场为导向”

作为一个卷烟工业企业，要把关注烟民和商业公司的需求，作为卷烟产品开发的起点。开发一个卷烟产品，要充分收集需求然后再进行开发活动。但遗憾的是，我们在卷烟企业经常听到产品开发人员这样的声

音：“让我们开发一款烟，领导经常给我们说要突出特色，突出风格，但是什么风格，什么特色，没有人给我们说得清楚，所以我们就在实验室里想烟民的需求，想商业公司的需求，最后开发出来的烟，往往并不能真正地满足他们的需求，最后在市场上出了问题，再去收集问题进行改进。”也有这样的声音：“领导评价我们研发人员的绩效，往往会按照谁的技术水平高，谁的绩效就好，所以我们就拚命地钻研技术，拚命地报奖，至于那些技术是否用到了卷烟产品上，那不是我们管的事，谁来管？我们也不知道。”上述企业是没有意识到以市场驱动方式进行产品开发，而是在不自觉中以企业自我为中心，自认为产品中用到了高技术，客户就会喜欢购买他们的产品。

IPD提倡以市场为导向进行产品开发，在开发产品前就要充分收集客户的需求，以客户需求为基础进行开发。那么IPD提供了哪些方式或者方法来保证产品开发要以市场为导向呢？

（一）、建立跨部门的市场信息收集团队

有的企业中，规定收集需求是市场部门或者销售部门的事情，但是由于市场部门或者销售部门不懂技术，往往描述不清楚客户真正要什么；有的公司规定由技术部门收集需求，但技术人员缺少和客户打交道的经验，所以通过以上方式来收集需求，往往是达不到预期效果。IPD所提倡市场需求收集的团队是跨部门组建的，一般是由市场部门、销售部门以及技术部门人员等共同组成，这样，这个团队的技能是互补的，技术人员发挥技术专长，和客户谈技术需求内行，市场和销售人员有较好的客户关系，一方面为技术人员和客户访谈建立了机会；另一方面，也可以收集到业务方面的需求，如非技术方面的需求。所以在企业中成立跨部门团队往往是收集需求的重要组织方式。

（二）、明确市场信息收集需求要素

要开发一个产品，收集哪些需求，往往企业没有系统性的规定。可以说，没有需求就没有产品开发的动力，缺乏好的、及时的市场需求是产品开发方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。$APPEALS规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。

$APPEALS所包括的8大要素如下：

1、$ Price价格

2、A vailability可获得性

3、P ackaging包装

4、P erformance 性能

5、E ase of use 易用性

6、A ssurances保用性

7、L ife cycle cost生命周期成本

8、S ocial influences社会影响

（三）、$APPEALS工具的运用

针对客户需求分析工具$APPEALS每个要素，可以识别出二级要素，甚至三级子要素，而针对卷烟产品$APPEALS工具，由于商业公司关注点和烟民关注点是不同的，所以产生了商业公司$APPEALS工具和有烟民$APPEALS工具。

针对卷烟产品，商业公司$APPEALS具体如下：

烟民$APPEALS工具如下：

而且针对每个要素的权重也是不同的，也就是说从客户角度来看，他们认为有些要素是重要的，有些要素就显得不那么重要，所以各要素的重要度的权重也是由客户来确定的，而不是研发人员在实验室中想出来的。

客户$APPEALS工具使用的方法有两种，一种是针对烟民来说，可以使用$APPEALS工具模型编写调查问卷进行个体调查；另一种方法是针对商业公司来说，可以用来编写挂图，进行客户群组访谈。调查问卷的内容一般包括甄别问卷和主题问卷两部分。甄别问卷主要包括被访谈者的年龄、职业、收入、性别、爱好、文化程度等。主题问卷包括内容是客户$APPEALS模型中的有关内容，必要时可以增加此模型没有包括的内容。

使用客户$APPEALS进行客户群组访谈时,对已经识别出的要访谈的客户群进行分组分析，并识别出其决策部门和核心人员,编写群组访谈计划（包括客户列表、沟通时间、沟通方式、责任人等）。根据访谈计划对外部客户进行访谈,对访谈的信息、数据进行整理，并对数据进行筛选、分类、优先级排序等分析活动，编写初步的《产品包需求说明书》。对较模糊的需求进行分析后和客户进行确认，确认的方式为电话、邮件、传真等方式，必要时可以和重点客户对《产品包需求说明书》进行评审。

三、结束语

国家烟草局姜成康局长在2005年全国烟草工作会议上指出：“工业和商业谁是主导？商业是主导？工业是主导？谁也不是主导，市场是主导！”从实际意义上讲，这句话，并非仅指烟草工商两家的行业地

位，而是界定了烟草行业未来发展的指导思想！也就是说，在未来发展中，市场决定一切，市场是战略筹谋的先决条件。

“卷烟生产要坚持以市场为导向，使产品能适应和满足消费者需要，商业企业要根据市场需要组织货源，在货源组织上要认真克服市场因素和片面追求毛利倾向，努力做到品牌能让客户自由选择，货源安排做到公开透明。要选择一些城市进行按客户订单组织货源，使卷烟生产和经营能真正贴近市场，提高市场化水平，为今后应对更加激烈的竞争奠定良好的市场基础。”这是对如何进行以市场为主导最直接的诠释。换言之，“按客户订单组织货源”就是以市场为主导的突破口。

ipd培训心得精选事例 第5篇

回顾过去与IPD的结缘，心里颇有感触：因为前公司(华为技术公司)的IPD体系已经比较成熟，与工作相关的所有业务活动就是依照IPD的思想作为导向的，所以对运用IPD思想建立的新产品开发流程非常感兴趣，还经常与IPD流程专员探讨开发活动的各个细节问题，尤其佩服这套流程各个节点、活动的逻辑严谨性。

加入我公司前三个月，在开展本职工作的同时发现了公司的产品管理和开发流程存在一定的问题，主要问题总结为以下几个方面：

1. 公司缺乏真正的市场部门，缺乏有效的产品规划，主要以销售机会点为导向做定制项目，公司缺失以市场为导向做产品;

2. 产品开发过程缺乏业务决策评审，技术评审不充分;

3. 需求来源零散，没有统一的需求管理机制;

4. 产品开发流程不规范、不一致，接力式串行;

5. 没有专业的产品经理和项目经理，项目管理比较薄弱;

6. 技术开发与产品开发未分离，技术难点与产品开发糅合在一起;

7. CBB(共用构建模块)较弱，缺乏知识积累及共享机制;

8. 缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足;

9. 缺乏有效的研发考评与激励机制。

结合公司要扩大规模、以及进入欧美市场发展的需求，仔细分析这些问题后，与公司高层达成一致，通过导入IPD咨询来解决公司遇到的困境，我也顺理成章的与IPD的导入和推进工作结合在一起，通过一段时间对IPD咨询公司调研与选型，最终选择了具有十多年丰富理论与实施经验的汉捷咨询郭老师担任IPD导入顾问，随着IPD工作的开展和顾问老师的培训，我也对IPD有了更深层次的理解。

刚开始我对IPD的理解只是一套先进的产品开发流程，相信有部分人也跟我之前的理解一样，其实不然，IPD是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法;它的核心思想主要是以下几个方面：

1) 产品开发是一项投资行为

对于高新企业来说，新产品开发不但是投资决策，而且是最重要的投资决策，因为不仅要考虑投入的资源，还要考虑市场机会和企业发展机遇，对于任何一家企业，资源总是有限的，选择A项目往往意味着不能同时选择B和C项目，一定要将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上，并要在产品开发过程中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉不再具备投资意义的项目。

2) 一定是基于市场的创新和产品开发

这与公司的市场导向是不谋而合的。无论做什么样的产品，事先都要充分市场调研，分析市场的定位、动态变化，需求调研的好坏直接决定该产品的成败，IPD强调产品开发流程与市场管理流程有机集成，产品开发的第一步是正确定义细分市场需求和产品概念。

3) 以矩阵式组织结构形成跨部门协同

一个产品的开发流程不仅仅局限在一个部门，需要多个部门的协同努力，IPD中强调建立矩阵式的组织结构组建跨部门团队负责产品开发的决策、规划和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。

4) 基于平台的异步开发模式和重用策略(CBB)

异步开发就是将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，异步开发所有层次的任务;每个产品都讲究差异化，而IPD所提倡的基于平台的异步开发模式和重用策略是在不牺牲差异化的前提下实现开发模块、关键技术的重用，建立共有的知识库，为产品开发节约更多的时间，以便在较少的时间内做更多有价值的事情，面向市场的新产品开发时，实现“多、快、好、省”地推出有竞争力的产品。

5) 在非结构化和过于结构化当中找到平衡

产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不确定性，理想的生产是拷贝，产品开发是有限度的创新，IPD流程也应该是有限度的结构化，不能规定得太死、太细。

6) 产品线和能力线并重

产品的开发涉及到多个部门协同努力，而开发的过程又分为好几个阶段，里程碑的完成与否，往往又决定于部门内部的努力，因此在发展产品线能力的同时，提高部门内部的专业领域的能力也是同等重要的。

7) 技术开发与产品开发分离

产品的开发周期很短，若是在产品开发阶段中花过多的精力去解决技术上的难题，无疑会延长产品的开发周期，提高产品的风险性，因此IPD提倡将这些难题以技术开发的形式在产品开发前解决，产品开发则更多的强调运用已开发出来的关键技术，加入一些产品差异性的独特特性，来形成最终的产品。

8) 职业化的人才梯队建设

通过建立资源池运作机制及任职资格认证对员工进行双通道发展规划(管理通道和技术通道)设计，便于公司培养管理人才和技术人才，同时通过对员工的双通道发展方向，完善研发人才考评与激励机制，保证人才的绩效;此外要重视新员工的培养，形成人才梯队，提升研发人才职业素养。

从以上八点IPD的核心思想就可以看出，IPD绝不仅仅只是一套流程那么简单，完全是一套公司的管理体系，涉及到公司的所有部门及人员，每一条核心思想要正真的落到实处又是一项系统工程，而且两两之间又有非常严谨的逻辑关系，这才使得IPD的推行和导入有一定的难度。汉捷咨询郭老师到达我公司后没有立刻的着手IPD的培训及设计工作，而是首先开展充分的调研，这期间开展的工作有：公司内部访谈了38人次，涉及营销、售前、研发、供应链、品质、HR、财务等业务领域，涵盖公司高管层、部门领导、核心员工;查阅和分析了我公司研发管理体系、组织结构、项目文档等;输出调研报告的同时也给出了我公司IPD咨询项目的建议书，计划从以下几个方面建立我公司的产品与研发管理体系：

A. 市场管理与业务规划;

B. 客户需求管理;

C. 决策评审与技术评审管理;

D. 跨部门的产品开发流程;

E. 跨部门的研发项目管理;

F. 公司组织结构设计;

G. 基于矩阵模式下公司绩效管理机制。

可以看得出郭老师这样的设计也完全是围绕IPD的几个核心思想来建立的。

前两个模块是市场管理与业务规划及需求管理，这两个模块就是解决IPD的前两个核心思想，也主要针对公司的市场人员，由于之前主要从事研发工作，这方面的知识只是懂一点概念，但这一次咨询帮我更深刻的理解这些知识，也学会很多分析工具，特别是理解市场做市场评估时，对潜在区域的环境分析从宏观上可以用PEST工具;对竞争对手做竞争分析可以采用SWOT分析工具;对各个细分市场进行战略地位分析时可以从各个细分市场的吸引力和公司在竞争中所处的地位采用SPAN分析工具;对各个细分市场预期的回报率与累计收入进行比较可以采用FAN财务分析工具;对细分市场营销目的的确定可以从分析新老产品分别卖往新老市场时采用安索夫矩阵分析工具。需求管理模块则分别从需求收集、需求分析、需求分配、需求实现及需求验证五个步骤进行，也给我们详细的讲解了五个步骤的方法，而且还专题的介绍了$APPLEALS工具的使用。最为重要的是不光从理论上讲解了这两方面的知识，还给我们设计好了业务规划团队和需求管理团队的运作规则，总之这两个模块的咨询使得我收获满满的。

更重要的是，我公司正在郭老师指导下，IPD的核心思想和核心工作方法已经在公司开始使用，并小有成效，通过技术评审发现前期设计缺陷，通过业务决策评审，过滤不好的机会点等等。

IPD在IVD行业的应用初探 第6篇

1 IPD简介

1.1 IPD的概念

IPD (Integrated Product Development) , 即集成产品研发, 是一种先进的产品研发模式, 它是在PACE (Product And Cycle Excellence) 的基础上提出, 将研发管理体系划分为产品战略、阶段评审决策、核心小组组织、结构化研发流程、技术管理、资源管理、研发工具等7个相互关联、有机集成的要素, 并将上述要素进行集成, 对产品的开发进行管理。

1.2 IPD的核心思想

IPD的核心思想体现在以下几个方面。

1) 产品研发是投资行为。应用投资的理念来看待产品研发, 用投资的方法来分析和管理产品研发。

2) 基于市场的创新。也就是说产品的研发、创新要以市场为基础, 应在对市场需求及竞争进行充分分析的基础上去进行产品的研发和创新。

3) 跨部门协同。即建立跨部门的产品开发团队 (PDT:Product Development Team) , 摒弃部门间的隔阂, 通过团队的有效沟通、协调以及决策, 使PDT高效地完成产品研发, 尽快将产品推向市场。

4) 异步开发模式。指通过严密的计划、准确的接口设计, 把产品研发的不同过程进行并行, 一体化设计的一种系统化方法。这样可以将原来的许多后续的过程提前进行开发, 缩短产品上市的时间。

5) 重用性。采用公用构建模块 (CBB:CommonBuilding Block) , 建立产品研发平台, 发挥平台的杠杆作用, 从而提高产品开发的效率。

6) 结构化的流程。为规范管理产品的研发活动, 应建立结构合理、定义清楚的研发流程, 保障产品研发顺利有序进行。

1.3 IPD的基本框架

IPD框架是IPD的精髓, 它包括客户需求分析、优化投资组合、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、异步开发和公共基础模块等七个方面要素。

1.4 IPD的应用情况

IPD是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的, 国内外许多优秀企业均因IPD的有效实施, 取得了巨大成功。

1.4.1 IBM的应用

1993年, IBM公司在郭士纳的领导下, 率先实施了IPD, 取得了巨大成功。从1993年到1998年IBM共节省了120亿美元费用, 硬件产品研发时间从原来的4年缩短至16个月, 重铸IBM公司辉煌。

1.4.2 华为的应用

1998年, 华为总裁任正非从IBM引进IPD, 是国内最早实施IPD的企业。经过6年时间, 华为的产品研发管理水平和产品的创新能力迅速与国际接轨, 为华为的发展奠定了坚实的基础。可以说, 华为公司能有今日的发展, IPD的成功实施功不可没。

1.4.3 其他企业的应用

目前, 除IBM和华为公司外, 国外实施IPD的企业还有波音公司、微软、诺基亚等企业, 国内实施IPD的企业还有中兴、康佳、长虹、美的、步步高、中粮、河南中烟、方太等企业。因为IPD的实施, 他们都取得了不同程度的成功。

2 IVD行业概况

1) IVD (In Vitro Diagnostic) , 即体外诊断。IVD行业主要指用于体外诊断的仪器、试剂等产品所处行业, 一般是指用于体外诊断的体外诊断试剂。

2007年前, 体外诊断试剂管理较为混乱。2007年6月, 国家药监局出台了《体外诊断试剂注册管理办法》, 规定除用于国家法定血源筛查和放射性核素标记的产品外, 其他体外诊断试剂均按医疗器械管理。

目前体外诊断试剂主要包括生化、免疫、分子诊断、细菌、微生物等体外检测的试剂、试剂盒、校准品 (物) 、质控品 (物) 等。

2) 体外诊断试剂虽按医疗器械管理, 但其又有别于医疗器械, 所以国家药监局将其单独进行管理, 其注册也与医疗器械不尽相同。

国家药监局依产品风险的高低, 将体外诊断试剂分为一类、二类和三类产品, 分类进行管理。

境内第一类体外诊断试剂由市级药品监督管理机构审查, 批准。境内第二类体外诊断试剂由省、自治区、直辖市药品监督管理部门审查, 批准。境内第三类体外诊断试剂由国家食品药品监督管理局审查, 批准。境外及港、澳、台体外诊断试剂由国家食品药品监督管理局审查, 批准。

3) 近几年来, IVD产业在国内取得了高速的发展, 每年以近20%的速度高速增长。为加强IVD的监管, 药监局不断出台新的监管政策, 国家“十二五”规划鼓励企业自主研发和创新。而且, OEM、分包装、委托生产等生产方式在IVD生产和注册中已逐渐行不通, 企业为求生存也必须进行产品的研发和创新工作。

为规范医疗服务价格管理, 进一步减轻患者负担。近期, 国家发展改革委会同卫生部、国家中医药管理局发出《关于规范医疗服务价格管理及有关问题的通知》, 《通知》规定各地不得区分方法或试剂制定检验类项目价格。

这意味着同一项体外诊断项目, 不管产品是进口还是国产、不管方法的区别、不管成本的高与低, 患者的收费都得相同。这对IVD行业的各企业提出新的挑战与机遇, 国内各企业为了抢占进口产品市场, 纷纷着手开发成本更低质量可靠的体外诊断产品。

3 IPD在IVD行业应用研究

体外诊断试剂按医疗器械管理, 其质量管理体系的建立需遵从ISO13485:2003《医疗器械质量管理体系用于法规的要求》, ISO13485关注的是对过程的管理, 体外诊断试剂新产品开发需符合ISO13485条款7.3设计和开发相关规定, 产品的开发中应进行产品设计和开发的策划、输入、输出、评审、验证、确认、变更等过程的管理。设计过程中还需按YY/T 0316:2008《医疗器械风险管理对医疗器械的应用》, 对产品的风险进行分析和管理。体外诊断试剂新产品开发还需满足《体外诊断试剂生产实施细则》规定要求。

本研究以处在IVD行业的K公司为对象, 在其体外诊断试剂新产品开发中初步引入IPD的研发管理模式, 新产品开发过程中将IPD的部分核心思想与ISO13485质量体系及《体外诊断试剂生产实施细则》有效结合。

3.1 产品战略及规划

打破K公司原来的由公司老总一人进行产品战略与规划的常规, 让营销部、研发部、技术部、生产部、财务部等部门共同参与产品的战略与规划。

首先, 采用$APPEALS工具进行客户需求分析, 即从$-产品价格、A-可获得性、P-包装、P-性能、E-易用性、A-保证程度、L-生命周期成本、S-社会接受程度等八个方面进行需求分析, 并由相关部门进行评审, 共同决策。

其次, 由财务部门对新产品开发初期及过程中进行投资组合分析, 为企业对产品战略级规划的正确判断和决策提供数据支持。由于时间限制, 在今后的研究中, 需不断完善投资组合分析的衡量指标, 以期让分析结果更具指导意义。

3.2 跨部门研发团队建立

打破K公司原有部门之间的职能壁垒, 从营销、研发、采购、生产、技术、质量、注册等部门抽调专人组建跨部门的研发团队。通过各方面人员的分工协作, 高效的沟通、协调和决策, 产品研发的质量和速度较以前大大提高。

3.3 结构化流程及异步开发

按照IPD的产品研发流程, 结合IVD产品特点, 对IVD产品研发流程进行结构重新设计并进行异步开发。尽量缩短产品的研发时间, 让产品尽早上市。

IPD产品研发流程包括概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等六个流程。IVD产品的研发也包括上述六个流程, 但其产品的开发、验证、发布等流程较为复杂, 产品完成开发后需提交药监局进行产品注册标准的核准、质量体系的建立、产品试生产、生产厂房的生产许可证办理等;验证除了产品的自我检测外, 还需进行两家省级医院的临床试验和医疗器械检测中心的注册检验;至于发布阶段必须完成产品的注册, 即获得上市许可。

下图是K公司研发流程重新设计后的部分流程, 其中产品注册标准复核、质量体系建立可进行异步开发, 产品试生产和生产许可办理可异步开发, 在临床试验过程中也可异步进行质量体系考核的申报工作。这些流程由不同作业层人员进行异步开发, 大大缩短产品的上市时间。

3.4 CBB模块构建

本研究依据K公司IVD产品的特点, 寻找不同产品、系统之间的共用基础模块 (CBB) , 包括产品原材料、生产工艺、生产和检验设备、产品内包装材料、标签、外盒等等。

最终, K公司建立了生化和免疫产品两个CBB数据库, 并据此建立生化产品和免疫产品两个研发和技术平台, 分别由不同的团队负责。通过CBB数据库的共享, K公司的新产品开发周期较以前缩短3个月以上, 产品的生产成本也得到降低。

4 结论

本研究在K公司的IVD新产品开发中初步引入IPD的研发管理理念及模式, 初步取得成效, 希望对本公司后续的新产品开发工作具有指导意义, 并对IVD行业的新产品开发具有一定借鉴意义。

IPD全面深入实施, 是一个系统工程, 需要投入更多的时间和人力物力。由于IPD引入时间有限, 且鉴于本公司的资源及发展程度限制, IPD在本公司新产品开发中尚未完全落实, 希望在今后的工作中进一步深入研究。也希望同行们一同来继续探讨IPD在体外诊断行业的应用, 共同促进体外诊断行业的发展。

摘要：IPD (集成产品开发) 在IBM、华为等企业取得了巨大成功, 本研究对处在IVD行业的K公司新产品开发中初步引入IPD的研发管理理念及模式初步进行探究, 取得一定成效, 希望对本公司后续的新产品开发工作具有指导意义, 并对IVD行业的新产品开发具有一定借鉴意义。

关键词：IPD,IVD,应用

参考文献

[1]胡红卫.研发困局.北京:电子工业出版社, 2009.

[2]张利华.华为开发.北京.机械工业出版社.2009.

[3]程东升, 刘丽丽.华为真相.北京.当代中国出版社, 2004.

[4]张雁平.HW公司产品开发的IPD模式研究[D].电子科技大学, 2005年