it公司培训体系的建议

it公司培训体系的建议（精选8篇）

it公司培训体系的建议 第1篇

关于公司建立培训体系的计划建议

一、建立培训体系前的思考

集团总部人力资源部组建半年来，参与了公司战略发展，高层调整，绩效考核，招聘体系等等重大人事项目以及重要行政类项目的改革。在重大项目的改革上人力资源部做出了突出的贡献。但是正因为短时间内要处理大量的事务。因此在改革的过程中，不可能做到尽善尽美，所以人力资源内部事务中就出现了一些问题。同时呢，需要正视这些问题。这是所有公司乃至国家改革过程中必走的弯路。

公司在建立绩效、招聘或者其他体系时。很多时候，都是简单讨论后再出制度，然后，要求全公司照章执行。执行了有奖赏，不执行有处罚。但是在执行过程中，效果打折了不少。极个别时候，一纸制度仅仅是在相当于在凌乱的课桌上，盖了一张白布，远看很干净但是改变不了白布下面凌乱的书桌。因此本次在建立培训体系时，我想把基础性工作做踏实点。

二、建立培训体系需要解决的问题

1.集团和各事业部人力资源部的衔接。

经过观察和体会，发现集团和各事业部衔接比较少，很多基础性的工作都没有衔接好，比如，我7月15日查了两份农业事业部的花名册：一份是总部给的，一部是农业事业部给的。一共才200左右的人，居然出现有20名左右的名单差错，令我很诧异。当我们总部发布某些制度时，个别时候事业部会认为我们很烦。增加了他们的劳动量。在绩效和招聘体系中，同样出现一些问题。总部和事业部人力资源不能统一管理，会让所有人事制度难以实施。所以这是做培训体系时，必须解决的问题。

2.公司员工对培训体系及培训认知度不够。/

5高层可能口头上说重视培训，但是真要对中层，基层进行培训时，难免会对培训成本、培训时间、以及培训方法上犹豫。口头上的重视可能只为隐藏心理上的打折。而普通员工认为培训是浪费时间，参加没用。例如：7月初的培训过程中，很多部门的人员并未参加培训，并且是得到部门负责人的允许。理由很简单：忙。因此从上到下必须进行一次全方位的思想灌输。

3.培训内容空洞乏味，缺乏吸引力。

目前大多数员工不愿意参加培训的原因之一就是：觉得培训浪费时间，无意义。公司缺乏好的培训课程安排，好的培训讲师，并且没有形成良好的学习、培训氛围和文化。所以公司应该打造良好的氛围，重点发现和培养好的讲师，楷模和标杆的作用是伟大的。并且可以选择一到两家外培训机构作为合作伙伴，毕竟“他山之石，可以攻玉”。

4.培训没有和绩效晋升机制联系在一起，或者是字面上联系在了一起，但是在执行的过程中并未落实。

目前对培训唯一的约束就是新入职员工不参加入职培训不能转正。但是唯一的约束在执行过程中，也会因为某个领导一句话，就正常转正。人力资源部在约束管理公司时，显得软弱无力。因此在制定制度的过程中，要严格的将培训和绩效联系在一起。可以在所有人绩效考核表中引入“人事积分”概念。短期内人事积分全部由人力资源部依照相关培训记录，直接打分。长远看，人力成本，员工离职率，梯队建设等等，人事指标全部可以作为人事积分的一项内容。这才是真正人事主导企业的最终目标。

5.人力资源力量薄弱。

一项工作真正敢叫体系。不是一两个人，推一两个制度，就能完成的。

半年来，除了人事总经理到位，公司进了数名5年以上的人事人员，人力资源力量得到了大幅度提升。但是各事业部基层人员差距还很大。很多本地的人事人员，职业生涯第一份工作就是中鹤，对人力资源还缺少系统的认识。同时，公司缺少对老员工的重点培养，老员工虽然知识层次较低，经验较少，但作为本地人兼老员工的他们，忠诚度是相当高的，所以本地人必须作为重点培养对象之一。希望随着我们公司和部门的发展，做好人才储备和增编的准备。

三、建立培训体系的计划如下：

1.第一步：集团所有人事人员召开培训体系建立的讨论会。会议议题“结合中鹤目前的发展，如何建立起统一的培训体系”。会后要求每人都做一个建立培训体系的计划书。本次讨论意义在于以下几点：第一，相当于公司培训体系建立的动员大会；第二，增加集团和各事业部人力资源部的交流熟悉的机会；第三，让集团人力资源部所有人都成为培训体系的建立和见证者；第四，经过一次讨论和写作，对所有人而言是一次学习和提升的过程。本次过程计划一周时间。

2.第二步：大规模调查问卷。公司目前花名册不够精确，大概有1700左右的员工。我们把本次宣传当成一次文化普及。一人不落的全部调查。可能有人会认为，没有必要进行全部问卷，挑些代表就行了。但是我认为调查问卷的本意就是人太多，没办法逐个面谈，才用的问卷形式。如果允许，我甚至希望是对调查结果设置合计价值10000元的奖项。本次调查问卷我想起到以下作用：第一，对培训知识进行一次大规模的普及；第二，真正了解员工对培训的需求，而不敷衍了事；第三，各单位人力资源部会因为这件事忙起来，最终才会真正参与进来；第四，让所有人看到我们建

立培训体系的决心和诚意。本次过程大概需要两到三周。

3.第三步：制度初稿的建立和意见征求。培训体系中的制度，应该突出以下几点：第一，讲师和听课都可加人事积分，并且讲师加分高于听课；第二，所有人转正，升职，加薪等必须参考培训记录和人事积分；第三，明确总部人力资源部和各事业部人力资源部的职责划分。我们已经有了成型的培训制度，可以稍加修改讨论后实施，因此本次过程大概需要一到两周时间。

4.第四步：推广和执行。体系和制度的诞生，做完大量的前期铺垫，就需要推广。“中鹤模式”可以开展大规模的学习，为什么我们人资部的培训体系不可以？因此基本步骤如下：第一，人力资源部内部推广讨论；第二，集团高管签字确认并且接受；第三，各部门组织人力资源部进行中层制度普及，可以采取一次性开会或者多次座谈会的形式进行普及。第四，印制类似员工培训记录手册，人手一册。本次过程需要两到三周时间。

5.第五步：整个体系真正想要建立，需要很长一段时间的执行和反馈。

四、培训体系建立的内部意义：

1.本轮制度建立和推广。要投入大量的时间，人力，甚至物力。但是我觉得这样做，是在非常踏实的做一件体系和制度。可能整个过程需要两个月时间。即使培训体系没有按照我们的意愿完成，但是经过几轮这样的成体系的工作，我们可以筛选和识别人力资源部内部的人才。

2.培训体系相对于招聘体系，薪资体系，绩效体系来说。前期基本不触及任何人的直接利益，只是增加了他们的工作量。所以比较容易推广。

3.在整个培训体系建立的过程中，有助于锻炼各层人力资源部的执行力和团队协作能力。通过做事能够磨练一个团队。团队需要磨练，总部人

力资源部和各事业部人力资源部即使不是一个部门，在实质上应该是一个团队，应该是整个公司的最核心的队伍。

4.目前集团人力资源各项事务做的都不够完善：第一，招聘体系还欠缺；第二，各部门人力配置、编制、梯队建设未形成；第三，绩效体系基本上还只有形式没有内容；第四，薪资体系不够透明：一般薪资保密指的具体薪资的数字保密，一个人应该知道自己的工资在整个公司中处在什么样的层级，自己能进步到什么样的层级，也就是对薪资体系有一个基本的认识。因此，作为第一轮练兵。希望为以后的各项深入改革打下基础。

五、结语：在按照我的想法重新推行培训体系时，原来的所有入职培训，及您要求的把培训制度进行缩减等工作将正常进行。人事其他各部分的工作仍正常运行。

因为您平时忙于高级人事业务，及董事长临时交办的重要工作。可能导致无法全程管理公司人力各个模块的运行。但是希望董总能够抽出一部分时间，配合我们把培训体系做好。您可以作为一个代表或者发言人的角色出现。

我在思考这个培训体系的时候，陈述了对目前人事其他模块的评价和看法。在评价过程中难免指出一些缺点，但这些并不是在否定我的同事和上级，只是就某件事说出自己的一点片面的看法。因为我相信：相同的志向使我们走在了一起，不同的想法使我们的关系更加亲密。

一个国家必须有一两个行业起到带头的作用，一个行业必须有一两个企业起到模范的作用，而一个企业必须有一两个部门起到标杆的作用。我希望这个领头羊，是我们集团以及各个事业部的人力资源部。我的理想目标是建立起一个以人事体系为主导的中鹤集团。

it公司培训体系的建议 第2篇

一、IT治理与IT管理的关系

多数学者认为IT治理与IT管理的关系，是指导关系，即先与后，上与下的关系。Weill指出，治理是决定由谁来进行决策，而管理则是制定和执行这些决策的过程。他举例说，治理决定了由谁来掌握企业在IT投资额度上的决策权，管理则决定某年投入的实际资金数的资金所投向的范围。他曾说到，IT治理是一系列有关谁做出IT管理决策的决策。而Weill有关IT治理与IT管理的区别的思想，Boynton在1992就提出过。Boynton指出，IT治理并不关注IT资源的位置和分布本身，而是IT资源的位置、分布、IT管理责任体系、IT控制在应用和贯彻中，给组织所带来的本质的影响。Starre等在1998年也提出，治理是创造一个管理者能有效工作的环境，而管理是做出运营方面的决策。Sohal在2002年指出，治理是回答哪些事情必须要做，管理是决定这些事情怎么做。美国IT治理研究所认为IT治理是公司治理的一部分，是董事会在确定组织的战略时要考虑的问题，IT治理要做到有效果，透明和责任明确。与之相对应地，IT管理是公司管理中的一部分，是各级管理者在执行组织战略时要做到的部分，IT管理更强调效率。Wessels和van Loggerenberg在2006年也指出，由于IT管理在组织中的不同部门中都存在，这些业务单元没有标准或一致的功能，如IT支出或IT战略等，IT治理就用于对这些IT管理提供集中的规划。Sambamurthy等也指出，IT治理与IT管理的区别在于，IT治理强调构建良好的管理环境，而IT管理强调对IT资源的运营。Brown等也认为，IT治理通过定义明确的角色和责任，对IT管理中各方的进行影响和监督。同时，IT治理通过确定谁批准IT战略、谁批准IT标准、谁对项目监管负有责任等问题，对IT管理提供支持。极端的例子是IT外包，这时IT治理与IT管理是相对分离的，组织如果没有IT治理的框架和机制，就无法对IT管理进行有效控制。

还有学者将IT治理与IT管理的两者的关系从其他的维度来分析，如Peterson认为IT管理关注IT服务和产品的有效供给，以及对IT操作的管理。而IT治理关注于如何使IT能满足组织及顾客的当前及长期需求，他将IT治理与IT管理的关系用图形表示，认为两者的差异在商业导向性和时间导向性两个维度上，IT治理更强调外部的商业导向性和远期规划性。张运生等从7个方面进行了对T治理与IT管理的区别进行了分析，他们认为IlT治理与IT管理最大的区别在于IT管理的目标是为了实现企业运营效率的最大化，因此解决的是效率问题，侧重于技术的应用。而IT治理的目标是为了实现各利益相关者利益的均衡。因此其解决的不只是效率问题，而更加关注公平问题，不是技术的简单应用，而在于信息技术方面的制度建设，是对新的利益格局的平衡。

二、IT治理与IT管理的区别

本文认为，IT治理与IT管理的区别是明确的，类似于公司治理与公司管理的区别。在公司治理中，企业的股东因提供资本而拥有企业的股权，他们的权力是选举董事会作为他们在企业决策中的代理人，董事会是股东的代理人。治理是股东及其代理人对企业的经理行为进行监督，进而形成的一系列制度安排。而管理是与活动有关，管理是达到目标的过程，是企业管理层的工作，其主要关心的是在某一具体的时间和既定的组织内实现具体的日标。治理是战略导向，管理是任务导向。管理是经理们为实现企业目标的所作所为，而治理股东及其代理人的制度排，对经理进行激励和约束，避免他们为了一己私利，置股东利益于不顾，从而保证股东的利益。

对于IT而言，由于信息技术作为实现企业目标的一个集成部分，一方面解决办法越来越复杂，如外包、第三方合同、网络化等，另一方面企业对IT的依赖程度也越来越高，其投资和收益、机遇和风险都大大增加。这些问题已经对企业的生存和发展产生重大影响，也引起了投资人或利益相关者的重视。由于IT治理的复杂性和专业性，股东们对IT的技术或管理层面了解不多，他们必须依赖企业的底层来提供决策和评估活动所需要的信息，整个过程存在着严重的信息不对称。股东对经理们的行为存在监督困难，因此治理成为企业成功的一个关键因素。那么，如何激励经理们尽最大努力让IT为企业带来收益，是股东要考虑的问题，IT治理就应是股东们设计的相关IT的监督和激励制度。IT治理一方面使得股东和董事会了解和明确有关IT的信息，如IT的目标 新技术的机遇和风险、IT的关键过程与核心竞争力等，另一方面也能通过

设计相关激励和约束制度，如制定明确的IT发展战略并将其与企业发展战略相统一，从而分配责任、定义操作、衡量业绩、管理风险等。而IT管理的职责是明确责任和控制，制定全面的控制框架，将战略、策略、目标等由上至下落实到企业。两者在执行者、目标、主要任务、地位和运行基础上都不同，其本质是创造管理环境与实施管理的区别，IT治理是基础，IT管理是结果。

IT治理的原则可向下沿用，这也是其重要特点。由于IT治理的核心是激励，IT治理存在的原因是信息不对称和利益不相容，那么，只要存在信息不对称和对方需要激励时，就可以运用IT治理的原则，即高层管理者对下属也可以使用IT治理的部分原则，而不仅限于由股东及董事会对企业管理层使用。这种情况类似于组织对员工的激励，但也有区别。张维迎指出，所有权是最基本的激励方法。而在组织中的各层级之间运用IT治理原则时，除非股东及董事会授权，一般是不会有所有权的转移。这种向下沿用也可理解为将股东及董事会确定的IT治理原则细化，结合组织各部门的特点加以贯彻。这时，同一层级中IT治理与IT管理并存，但两者并不能相互替代。如同在国家的各级政府中都存在有立法机关(各级人大及其常务委员会)和执法机关(各级公安部门)，不能让执法机关来立法，因为他们有可能站在自己的立场上，从方便执法的角度，而不是更好地维护社会的公平与正义的角度来设计法律条文，这就可能与整个国家或社会的利益相悖，或者至少不能最大化社会利益。IT治理也是一样，其出发点和目标与IT管理并不相同，即使与IT管理同属某一层级，也不应交给IT管理部门来设计IT治理原则。

当然，IT治理与IT管理也是相互联系的，IT治理是IT管理的基础，IT管理对IT治理有促进作用，而两者都与组织的大环境相关，也都需要组织的高层加以重视和推动。这些联系也是许多学者对IT治理和IT管理不能作出有效区分的重要原因。

三、IT治理是公司治理的一部分

IT治理是公司治理的一部分，IT治理应由董事会设计并执行。比如，由于信息的不对称性，董事会一般都会对IT预算的不断增长深感不安，却不知道预算究竟用在了哪些地方，也不知道预算多一些会怎样，少一些又会怎样;或者明知IT预算有浪费，却无法分清这是由于管理层不顾项目自身的成本收益提出了过分的IT需求，还是由于IT自身管理不善而产生的。IT的成本越来越高，但管理层无法说清IT的收益;对

IT投资的无效部分，管理层也无法说清是IT需求有问题还是IT自身管理的问题，IT黑洞也就这样产生了，所以，董事会对管理层的监控，就应包括他们对IT活动的决策。另一方面，要求管理层设计IT治理框架，实际是让管理层既当裁判又当运动员，何建柱等曾指出，由于监管的困难及委托代理问题的存在，当管理层预期自身利益或职权管治的基础受到损害的时候，管理层必然阻挠组织利益最优决策，并施加压力影响信息化进程和组织变革的进行，维护当前的组织架构及治理结构。即信息化可能导致出现层级制度更森严，信息更加集中于组织架构顶层，员工决策参与度下降等情况。由于管理层的利益与股东的利益并不必然一致，让管理层设计IT治理框架不能有效保护股东利益。

公司治理包括IT治理，良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激励与约束机制，也应包括对IT相关人员的激励和约束;公司治理确定的企业竞争战略，也应包括IT的发展战略及与其他资产协同的机制;公司治理确定的风险控制和价值创造模式，也应包括对IT的业绩衡量和评价框架。IT治理是在公司治理整体框架下的一个组成部分，它不仅在协助企业业务开展和提高企业竞争力方面发挥重要作用，在协助人力资源治理、金融治理、实物资产治理、知识产权治理、关系资产治理等方面发挥作用，也通过提高公司的信息质量，加强公司治理环节的信息披露和内部控制，为企业的利益所有者(股东)提供更多信息，最终将提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科学的。

it公司培训体系的建议 第3篇

随着信息化时代的到来, 社会对于IT人才的需求越来越大, 构建多层次的职业技能培训体系成为高职IT类专业培训的重要任务。如何构建IT类专业的职业技能培训体系对于我国的职业技能培训体系建设具有非常大的意义。

1 多层次职业技能的特点

多层次职业技能培训注重于对职业技能多层次化多功能化的培训, 多层次职业技能主要有以下几个特点。

1.1 社会性特点

任何一个职业都具有社会性的特点, 任何职业技能都是存在于社会之中并在社会中得以实现的[1]。职业技能是人在社会实践中经过长期锻炼得到的技能, 并将这些技能转化为社会财富, 一旦脱离了社会, 职业技能就是去了它存在的意义。职业技能需要通过人从事社会劳动来实现, 因此职业技能具有很明显的社会性。

1.2 实践性特点

职业技能是需要通过人在社会实践中不断地学习获得, 并且最终通过人在社会实践中将职业技能转化为社会财富, 这一系列过程中都是在社会实践中得以实现, 因此职业技能具有实践性特点。

1.3 动态性特点

职业技能最终是为满足社会需求而产生的, 社会是在不断变化发展的, 而职业技能也会随着社会的发展变化而发生变化。每年都会有新的职业诞生, 因此职业技能也呈现出动态性的特点[2]。

2 构建多层次职业技能培训体系的意义

多层次的职业技能培训体系主要是为了更好地满足我国当前的社会需要。随着我国的城市化建设的进程越来越快, 社会对于高素质的人才需求越来越强烈, 同时社会需求的多样化特点也越来越明显。社会对于人才的需要逐渐向多层次多样化发展[3]。构建多层次的职业技能培训体系, 能够培养出更多的高素质多样化的职业型人才。成熟的职业技能培训体系对于多层次多样化的职业型人才培训具有非常重要的意义, 职业技能培训体系需要注重多层次、多样化、合理性的要求, 构建出一套完善的科学的职业技能培训体系。

3 当前的职业技能培训体系存在的问题

3.1 职业技能培训人才的能力和社会对于人才的需求之间不对位

如今社会经济发展的水平越来越高, 企业对于人才的素质要求也越来越高。企业为了发展, 想要招聘更多的高素质人才, 高素质人才需要具备高超的专业技能, 良好的品行和职业素养, 能够从事多种类型的职业, 但是我国目前的职业技能培训体系由于其本身的培训结构不够完善, 职业培训机构也比较缺乏, 因此无法培养出更多的高素质人才, 导致职业技能培训人才的能力和社会对于人才的需求之间不对位。

3.2 对于职业技能的能力培养不够重视

当前我国对于职业技能的能力培养相对不够重视, 职业技能培训体系对于高素质人才的培养也存在一定的问题[4]。很多培训机构的职业技能培训体系, 对于高素质人才的认识不够明确和深刻, 无法制定出具有针对性的培训体系, 而是过分地重视学历文凭, 往往忽略了对于职业技能的能力要求。

3.3 对于高素质人才培养的投入力度不够

从我国目前的培训机构来说, 对高素质人才培养的投入力度不够大[5]。我国很多企业的人力资源部门对于人才培养的投入力度是比较低的, 为了节省培训成本, 往往无法提供专业的培训场地和培训教材, 培训条件比较简陋, 这也制约了企业对于高素质人才的培养。

4 高职IT类专业的职业技能培训体系构建

IT类行业对于人才的素质要求非常高, 同时我国也比较缺乏专业的IT人才, 因此对于IT人才的培训具有非常大的意义。高职IT类专业是我国培训IT人才的重要平台, 以IT类专业为例来谈谈如何构建多层次职业技能的培训体系。

4.1 加强校企联合

高职院校是一个人才培训基地, 高职院校的IT类专业也是培训我国IT人才的重要力量。如今随着信息化时代的到来, 社会对于IT型人才的需求越来越大。为了更好地培训好IT人才, 构建多层次的IT职业技能培训体系, 高职院校可以通过校企联合的方法来实现。高职院校可以尝试和企业实行双赢的合作制度, 比如高职院校可以为IT企业在学校提供特有的场所, 为IT企业进行业务推广便利。高职院校还可以向合作的IT企业推荐优秀的学校一些比较优秀的IT专业学生, 这样既可以促进IT企业积极和高职院校合作, 也为高职院校的IT类专业人才培训提供了很好的平台和机会。随着校企合作的深入, 高职院校可以将对于IT类专业学生的培训任务交由IT企业完成, 并让学校学生和IT企业都能够从中获利。IT企业拥有比较丰富的培训经验以及培训手段, 能够为学生提供多层次的职业技能培训。

4.2根据学生的实际需要来进行个性化的职业技能培训

在高职院校的IT类专业中, 由于每个学生都有自己不同的未来职业规划, 有自己的个人理想, 因此高职院校需要将对学生们的职业技能培训和学生们的职业理想相结合。针对学生们的职业理想, 学校可以将学生们以小组形式进行分类, 聘请专业的职业技能培训教师对学生们进行专业一对一的专业培训。比如有的学生想在未来从事IT软件研发的职业道路, 学校可以将所有这一类的学生进行小组分配, 并让专业的软件研发人员对学生们进行指导, 软件研发人员可以是从IT企业中聘请, 也可以是本校专业的老师, 除了为学生们提供专业的理论知识外, 还要指导学生们进行实践, 以培养学生们的职业技能实践能力。

5结语

随着社会经济的发展以及信息化时代的到来, 我国对于高素质的IT类专业人才的需求越来越大, 构建一套多层次的职业技能培训体系成为IT类专业人才培训的重要任务。高职院校的IT专业培训可以通过校企联合以及师生配对的方式进行培训, 构建专业的IT培训体系。

摘要：文章首先阐述了多层次职业技能的特点以及构建多层次职业技能培训体系的意义, 再分析我国目前的职业技能培训体系存在的问题, 并以高职IT类专业培训构建为例来谈谈如何构建多层次的职业技能培训体系, 最后做出总结。

关键词：多层次,职业技能培训体系,IT

参考文献

[1]林海霞.构建多层次职业技能培训体系探究[J].电子测试, 2013 (11) :134-135.

[2]张良.职业素质本位的高职教育课程建构研究[D].湖南师范大学, 2012.

[3]杨满福.基于信息技术培训的教师专业发展[J].软件导刊 (教育技术) , 2009 (09) :53-55.

[4]杨天龙.对中小学教师信息技术培训的思考[J].山西师范大学学报 (自然科学版) , 2009 (S2) :136-138.

it公司培训体系的建议 第4篇

中国正在迅速成为世界上最重要的经济大国之一。尽管与美国、欧洲或者日本相比，中国的金融服务部门仍然很小。但是，它发展的速度以及巨大的潜在规模，都使得它同时成为保险公司和解决方案供应商的关键扩展领域。

尽管中国公司在保险公司市场仍然占据着主要地位，但全球各地还是潮水般地涌入了许多新公司。在人寿保险和非人寿保险领域，以中国人寿为代表的前5大中国公司控制着85%～90%的市场。但是，新进入者的发展速度比当地的中国公司要快很多倍。在几年时间内，它们就可以在这一迅猛发展的市场上控制相当大的份额。

然而，当中外公司在这一市场进行竞争时，却面临着不同的组织和技术挑战。中国公司在市场的了解上具有优势，尤其是在与管理层的关系上，但是，它们受到了商业惯例和技术发展不充分的妨碍。外国公司通常在后面的领域上更先进一些，但必须去适应新的市场，因为，新市场的营运与这些外国公司习惯了的、更成熟的国内市场是不同的。

在IT 领域，中国的保险公司还在使用过时的系统，为新的业务需要提供支持。许多中国的保险公司将侧重点放在桌面计算机系统上，因为他们必须在这一方面最快地构建好基础架构。此外，还必须构建基本的扩展架构，包括服务器容量和网络。但是，新的核心系统（包括CRM、产品开发、分销支持、电子商务和商业智能等）都是大多数中国保险公司的关键需要。

与开发程度更高的市场相比，中国的保险公司将大多数IT 预算花在了硬件和软件而不是员工与服务上。不过，这反映的是人力资本相对低廉的状况，并非采用了“买设备-不招人才”的战略。实际上，因为来自外国市场的大多数软件成本很高，且员工费用相对较低，所以，大多数中国保险公司对于“构建”有一种强烈的偏好。Celent 预计，这一点在 2009年以前会略有转变，因为基础架构加强了，在更激烈的外部竞争面前，对于专业知识的需要更大了。

而对于进入中国市场的外国公司而言，最大的营运挑战是如何处理不熟悉以及不太透明的法规环境。另外，必须与当地的合作关系谈判，规划并管理当地的销售人员。然后，必须修改它们的IT 和营运做法，以满足当地的各种需要，不仅包括双字节字符和本地的货币，而且包括当地的业务工作流、法规和汇报要求。

Celent 建议进入中国市场的外国公司，只要有可能，就应该利用当地的供应商和员工，获取知识和成本优势，同时，与现有的全球供应商协作，掌握常规专业知识并熟悉全球企业。

就构建成熟的IT 基础架构而论，中国的保险公司（无论新旧）都正在从初期阶段开始起步。在这种情况下，它们常常不会经历曾让许多美国和欧洲保险行业头疼的“淘汰问题”。在战略上，中国的保险公司必须提前考虑这项任务，最大程度地降低它们在未来出现这类“淘汰问题”的风险。

Celent 相信，中国的保险公司应该将侧重点放在构建“四A”IT部门上，因为它们可为公司的未来打下牢固的基础。

贯彻这些关键的规则——一致性（Alignment）、灵活性（Agility）、可访问性（Accessibility）以及可承受性（Affordability）——应该可以帮助它们在竞争日益激烈的市场中进行有效的竞争。

一致性：中国的保险公司，必须构建坚实的组织机构，从一开始就确保企业/IT之间具有强有力的合作关系。IT部门必须“占据一席之地”，并成为扩展计划流程的一部分。

灵活性：中国的保险公司应该设计各种可以应对变化的基础架构。这些架构不应该将侧重点放在如何完美地解决今天的问题上，而是应该放在既可以充分地解决今天的问题，同时也可以灵活地应对明天未知的各种问题。

可访问性：在充分了解了开放体系架构和用户存取重要性的时代里，中国的保险公司在构建基础架构上占有优势。它们必须确保没有构建存储库（silo），即使在很多情况下，构建存储库系统的速度更快，成本更低。

可承受性：中国的保险公司，必须考虑系统的长期维护和升级成本，而不仅仅是寻求在今天看来成本很低的选项。随着市场进一步成熟和竞争的加剧，拥有更低的成本可让参与竞争的公司在业务战略上获得更高的灵活性。

it公司培训体系的建议 第5篇

杨孟华人资0701081007032

5论文摘要：培训质量是培训的核心问题。从培训过程的三个基本环节探讨提高培训工作质量的新途径：合理制定培训方案，是提高培训质量的重要前提；加强主渠道建设，创新实施环节的基本要素，是提高培训效果的关键；建立培训效果评估体系，是提高培训质量的保证。

关键词：创新;培训质量；培训投资；素质

在知识经济时代，人力资源、才能、知识和创造力已代替金融资本成为新的稀有资源。现代企业正面临市场瞬息万变、市场范围不断扩大的现状，市场竞争更趋激烈，因此，必须注重提高“人”的素质，发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，已突破其原来的纯教育意义，成为现代企业提升管理、增强竞争力的有效手段。

一、培训的概念及其意义

培训是根据某些人或某一阶段的工作需要，通过结合书面的讲解或其他的沟通方式，对这些员工进行教育，以达到更新他们的知识、技能、理念，提高他们的综合素质，以期影响他们的行为，提升企业的竞争力，促进团队更快、更健康地发展的行为活动。现代企业培训的意义十分重大。

（一）培训是一种投资

给员工股权、福利，增加沟通、培训和成长的机会，这种趋势表明当今企业不仅是雇佣劳动者的组织，而且是激励劳动者，使其劳动价值得以真正体现的场所。企业要和员工成为命运的共同体，必须对员工进行更大的培训投入。培训是一项能获得更大产出的投资，并且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1 美元，产出可达3 美元。培训还是一种双赢投资，一方面员工的工作自觉性、积极性和创造力将得到不断提高，从而增加企业产出的价值，使企业获得更大的利益；另一方面，员工整体素质得到提升，获得的是一份终生保值的财富。不断培训是企业送给员工的最佳礼物。那种把企业培训视为消耗、负担，只注重对物的投入而忽视对人的投入，将使企业员工观念陈旧，素质下降。

（二）培训是提高员工素质的重要途径

提高员工素质是搞好企业的关键，员工的素质主要包括知识、能力、品格、精神、观念、气质、性格和体魄等要素。提高员工的素质既要靠员工的自觉学习，又要靠企业的培训。企业对员工的培训必须是强制性的和制度性的。综观国外一些著名企业，都十分重视对员工实施持续不断的学习和培训。拥有百年历史的美国通用电器公司，建有一座经营开发的研究所，公司每年向研究所拨款10 亿美元，每年在此受训的员工多达1 万人；在美国百强排行榜上列84 位的剑桥工艺公司，它的成功在于把资金重点投入到员工队伍建设上。该公司将销售收入中的7％投入到员工培训，每名员工的年培训费用为1 万美元；我国江淮汽车公司销售收入连续9 年以年均50％以上的速度增长，经济效益显著提高，该公司之所以能够取得这样的成绩，是因为其拥有一个每周40 小时工作外加4 小时培训的“40＋4”制度，即每周六上午，全公司3700 多名员工进入各自的学习场所，参加统一的学习培训。这样的培训，给企业带来了生生不息的活力和积极向上的精神，成为构筑企业竞争优势的坚实基础。

（三）培训有助于企业建立学习型组织

被公认为21 世纪管理经典的《第五项修炼》一书，把个人的成长和企业的成长有机地结合在一起，其核心思想是面对瞬息万变、错综复杂的世界，必须借助个人的自我完善和集体学习才能找到一条出路。美国《财富》杂志曾发出忠告：未来最成功的公司，将是那些学习型组织。1999 年世界管理大会上，与会专家也得出了同样的结论：学习型组织完善企业培训体系提高企业培训质量的对策和建议是未来成功企业的模式。所谓学习型组织，就是一种不断学习、不断提高员工和企业素质的组织。学习型组织的形式就是需要开展有效的培训，让从培训中所学到的知识、提高的能力陪伴企业的员工，使其在任何时候、任何

年龄阶段都可以进行自我“充电”，不断更新知识、创新思想，始终走在竞争对手的前面。

二、目前我国企业培训存在的问题

国有企业要搞好企业培训，必须对现有的培训体系和培训状况进行分析，找出培训效率低、职工满意度低的症结，对症下药才能从根本上解决问题。

（一）国有企业对员工培训重视不够，对培训的投资严重不足

根据部分国有企业抽样调查的结果显示：只有5％的国有企业在加强对职工的人力资本投入；20％左右的国有企业教育培训经费年人均10－30元；30％的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均10 元以下；其他的国有企业多属于亏损企业，已停止了对人力资本的投资，而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对职工的岗后或中长期的培训。国有企业人力资本投入呈大幅度减少的趋势。

（二）国有企业的培训力度不够，管理技术人员

资本含量低与外方独资和中外合资企业相比，国有企业的培训力度远远不够，管理与技术人员的人力资本含量比较低，已跟不上国有企业改革的步伐。以某国有特大型石油企业为例，中高层管理人员中，69％是本科学历，24％是大专学历，而这其中大部分的文凭是通过成人教育获得的；80％的人没有受过正规的管理教育。大部分国有企业的管理人员对现代企业制度和市场经济不甚了解，其中大多数不懂外语、计算机，对统计、市场调查预测技术、财务管理技术不熟悉。

（三）人力资源培训管理不严谨，浪费严重

国有企业的人力资源培训现状一方面是培训经费不足，另一方面却是浪费严重，培训效益和效率低下。大部分企业人才资源管理粗放，根本没有严谨的需求分析，也没有反馈，培训内容不切实际，盲目赶时髦，没有充分发挥人力资源培训对企业经济效益的贡献。

三、完善企业培训体系，提高企业培训质量的对策和建议

国有企业要想搞好企业培训，真正使企业培训的作用发挥出来，必须从完善企业培训体系和提高企业培训质量两个方面着手，来确保企业培训的有效执行。

（一）建立良好的员工培训体系

获得管理者支持。获得管理者实际有效的支持，是保证培训效果的关键。尽管支持的程度会因具体的培训项目有所不同，但这是一个基本要求，而且是相当重要的。如果得不到管理者的支持，培训所需的必要资源如经费、时间、场地等就无法得到保障，也就谈不上培训效果以及培训给企业带来的效益。一个真正重视培训和人才培养的管理者，会把培训放在第一重要的位置。现实中我们不难发现能真正做到这一点的都是优秀的企业，如海尔集团能有今天的辉煌，其中一个重要的因素就是集团公司内部有一套完整的员工培训机制，不断地创新，不断地给员工提出更高的工作标准和要求，使企业获得更广阔的市场和更高的经济效益。因此作为企业的管理者，应自始至终地参与培训计划的制定，保证培训经费到位，关注培训的效果。

将培训纳入企业的管理，建立企业培训系统。职工培训是企业人力资源管理不可缺少的重要内容，应该把职工在职培训纳入管理系统。培训的目的是使职工获得工作知识，掌握操作技能及端正工作态度，提高职工的综合素质，开发职工潜能，从而改善其工作表现。培训部负责企业的培训规划及组织管理，但在现实的培训活动中，我们常看到一些企业培训系统是残缺不全的，很多企业都是采取“哪里出了问题就针对哪里培训”的方式，往往使企业陷入处处被动的局面，这种零散或没有系统性的培训必然达不到培训的最佳效果和目的。一些从事培训工作的人员或多或少也持有“培训无用”的想法，对培训失去信心，于是对培训采取敷衍了事或消极对待的态度。无效的培训既浪费了时间、精力和金钱，同时也使职工失去对培训的信心，不但起不到应有的作用，反而加剧人们对培训的误解，甚至从根本上否定培训的作用，于是企业培训陷入培训无用———误解培训———消极对待———错误培训———培训无用的恶性循环。要改变这种现状，就必须从我们各级管理者自身做起，端正对培训的理解，使职工积极对待培训，实施正确的培训，即建立企业培训系统，使企业培训系统化地进行和推进，这才是解决问题的根本途径。

重视人才的培养及培训效果。对于企业来说，我们既要重视专业技术人员的培训，更不能忽视基层工人的培训。专业技术人员是发展企业科技，提高企业经济效益，增强企业后劲的中坚力量。因此，企业专业技术人员的培训在企业职工培训中的地位十分重要。而基层工人的培训也是必不可少的，尤其是企业技术进步和知识化生产的演进，对一般工人的技能和素质要求越来越高，对于他们的培训越来越成为企业职工培训不可或缺的重要部分。基层工人培训的内容应以技能培训为主，工人培训要在提高其整体素质的基础上，重点在技能训练和培养上下功夫，不断提高工人的操作技能和岗位工作能力，尤其是要通过培训，提高工人把新的科技成果转化为实际生产力的岗位技艺。过去的企业工人培训形式主要是师傅带徒弟、技师带弟子，现在的工人培训形式应该提倡多种多样，既要有师傅带徒弟的传统形式，又要开发多种行之有效的培训形式，包括技术比武、岗位练兵、短期应急培训以及高级工培训等，发挥各种培训形式各自的优势，以满足关键岗位和短缺工种对人才的需求，强化一线工人的岗位技能，把培训与岗位实际工作结合起来，发挥培训解决实际岗位问题的作用。

将科学的培训理念纳入企业文化中，提高企业和职工对培训的重视程度。很多发达国家从激烈的市场竞争中领悟到，企业教育培训投入产出系数最大。美国管理大师彼得•圣吉提出，在21 世纪这个创新迭出的资讯时代，企业为了不被淘汰必须变成“学习型的组织”。国有企业要建立科学培训体系，首先要从更新观念和建立正确的培训理念入手，这是建立培训体系的思想基础。

将培训作为一种长线投资，加强对员工培训的投资力度。据调查资料显示，在培训费的投入上，75％的外企每年的培训费占销售收入的比例在1％－5％，其中内部培训每人每年1600 多元，外部培训3300 多元。许多事实证明，这些企业的投资是值得的，这些企业不但能从培训中获得技术进步和人力资本的增值，而且，外企提供的大量培训资金和培训机会也成为企业吸引人才、保持员工队伍稳定的重要因素。国有企业要想留住人才、吸引人才，必须加强对培训的投资，建立科学有效的培训机制。

对员工培训需求进行科学分析，有针对性地制订企业培训计划。培训需求分析是建立完善的培训体系和施行培训计划的基础和前提，一般来说，企业培训需求的分析必须包括三个环节：组织需求分析；岗位（工作）需求分析；员工个人需求分析。制定全面周详的职工培训计划是完成培训目标，实现培训预期效果的关键。企业在制定和实施培训计划时必须注意以下几个方面的工作：其一，培训计划必须服从于企业生产、服务和发展的战略需要，任何培训计划和方案都不能脱离整个企业的战略发展方向；其二，企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和职工个人目标，兼顾企业集体利益和职工个人的利益；其三，培训计划必须注重短期培训、中期培训、长期培训之间应形成互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调；其四，培训计划的制定和实施必须具有超前性和预见性；其五，培训计划要建立在对企业人才资源现状统计分析和需求预测的基础上，以便为培训实施的效果提供测量评估的依据；其六，在培训计划中作出培训项目的成本预算，提供必要的成本控制和费用节约方案。

对员工的培训结果要进行科学的评估和总结。员工培训的评估标准可参考四项标准：学员的反映，即培训对象对整个培训计划和过程的意见或看法；知识标准，即员工通过培训学习获得的知识、技术、技能、态度、认识等；行为标准，即员工在培训后的行为变化，主要是指在工作中的行为表现和工作绩效；成果，即培训对企业和工作环境等产生什么影响，包括员工满意度是否提高、士气是否提高、劳动生产率是否提高、浪费是否减少、销售额是否上升、利润是否增加等。在建立科学合理的培训评估标准后，应积极主动地采取各种有效的培训评估方法和手段，才能最终达到评估的效果。企业应根据各自的实际情况，选择合适的评估方法。

建立适当的员工培训激励机制。企业的培训激励机制包括两方面内容：一方面，将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段。给员工“充电”的机会，会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，而且企业在培训机会的分配上，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。对企业人才来说，最具吸引力的培训有三种形式：到高等院校进一步深造，读取硕士或博士学位；到国内外相关行业的大型企业进行技术培训或管理实习；与国内外大型企业或科研机构联合开发新项目或产品，在实践中获得培训和提高。另一方面，根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升的激励。

（二）提高企业的培训质量，必须开展有效的企业培训

首先端正对培训的认识。企业应把培训提升职业培训到人本管理和资源再造的高度来认识，弄清培训在现时代对企业经营管理的重大意义。在知识更新越来越快的今天，我们无论怎么强调培训的作用都不算过分。企业领导应把培训作为企业的头等大事来抓，把它作为企业发展过程的一个基本组成部分，克服培训“可有可无”或“与己无关”的思想，并把培训列入企业的计划和资金预算，提高培训投资在企业预算中的比例，加大培训的力度、频度，使培训工作正常化、经常化。

加强对培训的管理。企业首先应建立培训的管理机构，配备相应的管理人员，加强培训工作的计划性、针对性和策略性，紧紧围绕完成企业的任务、实现企业的目标、提高企业的业绩来组织和开展培训，把培训当做解决问题的方法和手段。同时，要加强对培训的领导、激励和控制，及时反馈培训信息，评估培训效果，改进培训质量，真正实现培训的作用。

建立科学的培训系统。

一是遵循培训的程序。

二是选择合适的培训主体。企业培训者可为企业专职培训师、企业主管人员、专业技术人员及外聘教师。企业内部培训者是企业培训主体不可或缺的组成部分，尤其是要发挥企业管理者的培训作用。作为培训主体，培训者要掌握培训的方法特点及具备培训的知识能力，因此培训者也要接受培训。在目前企业自身培训力量比较薄弱的情况下，企业可借用外部的培训力量，与各种专业、正规的培训机构合作。

三是选择合适的培训对象。企业培训的对象是指需要培训的人，没有需要不必培训。它包括企业的从最高层到最低层的所有员工，而不能仅限于少数主管人员或准备提拔的人，应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围。尤其是企业的高级主管人员首先应接受培训，一方面为员工培训树立榜样，另一方面高级主管是所有下级的培训者。

四是设计合适的培训内容。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。培训需求分析包括组织、工作和个人分析。组织分析就是要确定企业存在的问题和不足，以及企业将来发展所需要的知识和技能；工作分析就是确认某一岗位的工作行为与期望的行为标准的差距；个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，有的放矢，对症下药。培训的内容体系从总体上来看可分知识、技能和态度培训，不同的员工、不同的岗位、不同的阶段，培训的内容是不一样的，培训的种类也不尽相同。

五是选择合适的培训方法。企业培训的方法要符合成人学习的特点。成人学习有三个鲜明的特点：成人是通过干而学的；成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；成人学习带有鲜明的实用性。因此培训的内容应具体、真实，与学员有关，并凸显学习的目标。在培训方法上，除讲授外，要更多采用学员的自身参与、亲身体验、实用训练和行动学习等方法，注重引导、启发和调动学员学习的自主性、积极性。

六是选择合适的培训形式。企业培训的形式多种多样，在组织上可分为正式培训和非正式培训；在时间安排上可分为集中培训和分散培训；在工作关系上可分为离岗培训和在岗培训；在培训地点上可分为企业内培训和企业外培训等。具体采取什么形式，应根据培训的任务、内容及企业自身的情况来定。西方学者认为，企业培训的环境氛围应以轻松活泼为宜。

七是引入先进的培训媒介。现代企业培训的工具发生了很大的变化，除了传统的黑板、粉笔外，像录音录像、投影片、幻灯片、活动挂图、电脑系统、培训软件等先进技术越来越被企业在培训中采用。先进的培训媒介一方面可提高培训的效率，另一方面也可以增强企业培训的效果。

建立企业文化强化学习氛围。首先企业培训的内容要受到企业的精神文化和制度文化的制约，同时培训本身也是建立和实现企业文化的过程。培训要注重对员工的价值观念和行为倾向的引导，使之切合企业文化的恃性，并促进员工认同和宣扬企业的文化。缺少企业文化支撑的培训是没有方向的培训，违背企业

文化规范的培训是误入歧途的培训，有效的培训必须以建立良好的企业文化为前提。

参考文献：

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[2]王强，胡汉辉.管理创新十讲———学习型组织团队读本[M].天津：天津人民出版社，2002 年9 月

[3]周忠兴.管理即培训———兼论企业有效培训是管理过程的最好体现[J].销售与市场，1999 年第3 期，第27 页

[4]刘琴，徐拥军.企业如何规避员工培训的风险[J].中国培训，2003 年第3 期

[5]夏良康.论企业有效培训[J].石油化工管理干部学院学报，2003 年第1 期，责任编辑刘扬军

[6]彼得?德鲁克.管理的实践.机械工业出版社,2006

[7]陆智能.建人才标准,促扩张发展—快餐连锁企业人力资源管理的成功之道.HR经理人,2008,(4)

[8]吴忠权.构建提升企业竞争优势的人力资源培训开发体系.合作经济与科技,2009,(1)

培训体系建议书 第6篇

第一讲现有培训体系剖析

互动：什么是培训体系？

互动：培训体系包括哪9大子系统？

一、原生态培训体系

二、基于模仿的培训体系

三、基于需求的培训体系

四、基于胜任素质的培训体系

五、基于任务路径图的培训体系

六、基于职业生涯路径图的培训体系

分享：各类培训体系利弊剖析

第二讲建立因企业而异的培训体系总体思路 分享：教学模式思考

一、专业的体系设计

二、1、2、3级的立体结构

三、实用套餐列表四、一对一的导师辅导

五、由现在进行时到将来时的对接

六、高效快捷的量化信息系统

七、实用的培训评估

八、训后的跟进与转化措施

九、SD的自我学习

分享：培训体系成功的关键保障

第三讲高效实用的培训体系建立

一、规划与计划

互动：培训规划由上向下做还是由下向上做

1、什么是培训规划

2、为什么要做培训规划

3、培训规划的种类？

4、培训规划的关键点

5、培训规划10步法

5．1总结回顾

5．2需求分析

互动：培训需求——一个让自己认可的假设前提 基于战略的分析

基于资源的分析

工作分析

培训资料分析

员工面谈分析

问卷调研分析

能力素质分析

绩效评估分析

职业生涯规划分析

现场演练：如何分析“大业”公司的培训需求？

分享：没有需求要学会创造需求

5．3拟订规划

5．4高层沟通

5．5意见征求

5．6初稿检测

5．7动态调整

5．8规划制定

5．9上报审批

6．0规划实施

现场演练：本公司培训规划制订

分享：某企业培训计划为什么成为变化

培训你要达到什么样的目的选择适当的培训形式

如何编制培训预算

问题：为什么某经理在编制培训预算时脑子一片空白？

6、二级培训体系建立

6．1什么是二级培训体系

6．2二级培训体系建立的实战问题

6．3二级培训体系咨询全案

案例分析：某知名企业二级培训体系应该如何建立？

展示：如何制订部门培训计划

互动：如何建立各职位的培训路径图

二、“本企化”的工具、方法与模式

1、让部门经理10分钟填完的9维度需求调研表

分享：成人教学的启示

2、胜任素质的培训版

3、任务路径图的企业版

4、职业生涯路径图实用版

5、KSAPB模式

6、AOTM模式

展示：向总经理汇报的专业版工具包

三、建立来之能战的内外部讲师团队

1、外部机构——看你不走

2、外部讲师——想说选你不容易

分享：广州某公司聘请外部讲师的10个要求

3、内训师的筛选——让优秀的员工走上讲台

4、内训师的封闭式训练

5、内训师的认证

6、内训师的评比

7、内训师的晋级路径

8、内部讲师如何支付报酬?

9、内训师的成长计划

分享：30个工作日建立内部讲师团的心得与体会

四、课程开发的速度与力度

1、不同的阶段开发不同的课程

分享：“两头堵”的课程开发策略

2、把好课程规划关

3、培训课程体系都包括哪些

4、课程库呈现的形式哪一种最好

5、如何进行课程库的标准化管理

6、课程库建立的实战问题

分享：某企业课程库建立的前前后后——6个典型问题

五、培训实施与指导

1、深深的理解培训管理的定位与地位？

2、你应该向讲师提供哪些信息

3、讲师提交课件的意见稿你的反馈是什么？

4、课前的准备你准备好了吗？

展示：5+1模型课程包

分享：某公司培训专员的授课安排

5、培训中的异常如何处理

6、关于讲师课程调整的怎么说更有效

六、培训的评估与转化

1、评估的前提——做好培训的过程管理

2、培训评估的模式

3、现场评估五分制还是十分制

4、训后的培训测试怎么做

5、行为评估也要评

展示：某企业训后行动计划

6、培训的投入与产出评估

互动：你给老板算笔帐

7、培训评估的量化管理——绩效评估

展示：培训中的绩效KPI指标

展示：各级评估实例

8、培训评估的统计与分析

分享：某培训经理随时随地提交培训数据背后的支撑是什么？ 9、6个拿来就用的培训转化方法

分享：培训转化要打持久战

第四讲培训体系建立中遇到的实战问题

一、高层不支持怎么办？

二、中层管理者不配合培训怎么办？

三、没有时间怎么办？

四、没有预算怎么办？

五、员工培训参与度不高怎么办？

六、如何建立学员培训档案？

展示：某企业人员调动频繁，为什么能够及时调出员工培训档案？

第五讲不同行业培训体系建立咨询全案分析

一、手册

案例展示：培训手册

二、流程

三、表单

分享：不同行业培训体系建立中核心问题及解决

分享：培训信息系统的建立是量化管理的基础，一切用数据说话！

第六讲本企业培训体系咨询

一、亮点展示

二、问题解答

三、体系指导

分享：最新培训平台介绍

1、企业大学

2、网络商学院

3、时代光华的卫星转播

4、培训外包模式

5、E-learning平台

6、讲师沙龙

it公司培训体系的建议 第7篇

根据目前公司战略发展的需要，应该建立一个三级的培训体系。

一、建立公司三级培训体系的目的。

建立公司三级培训体系的目的，重要的是总结公司发展的战略，有目的有计划的培养和储备公司所需要的人才和具有良好素质的员工队伍。

培训可以提高企业的产值和利润，在本世纪中据世界有关方面的调查统计，投资培训的企业，其利润的提升比其他企业的平均值高37%，人均产值比平均产值高57%，股票市值也比平均值高20%。

目前已有1500家美国跨国企业，包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则也建有自己的大学，这些对中国企业来说；都是一个很好的培训范例。

目前实创装饰没有一个完整的严密的有组织的培训体系，原有的一级培训体系，已经满足不了公司战略发展的需要。

大家都知道企业人才来源有两个途径，一个是企业自己循序渐进培养的，一个就是所谓的“空降兵”，虽然企业自己培养的员工培训投入较大，但自己的员工一旦培养出来，其归属感和忠诚度，稳定性，以及工作的热情等，都是比较高的，而那些现成的“空降兵”虽然拿来可以用，但是关键在于这些“空降兵”能否与公司现有的文化磨合，一旦出现水土不服的情况，就会给公司造成人财两空的局面，所以如何培养人才，储备人才，结合公司发展的战略目标，有计划，有目的的去培养公司所需要的人才，建立一支高水平，高素质的员工队伍，是实创当之务急的核心任务。因为时代的变迁和发展告诉我们：21世纪的核心竞争力就是人才。

目前，实创原有的培训工作现状已满足不了公司发展的需求，所以我们应该根据实创发展的战略目标和前景，要求实创的培训工作应该与公司的发展与时俱进，需要建立一个三级培训体系。

企业培训目的包括以下三个方面即：

1、规范员工行为，树立企业形象。

现代企业的竞争，关键是人才的竞争。是否拥有“训练有素，规范操作，执行到位”的职业团队，是企业立于败之地关键，也是企业培训的出发点。从培训角度来说，实创集团必须将企业的战略、企业文化以及客户对实创集团的价值认同，等对员工行为的要求细化为后续岗前培训和在职培训的内容，以期规范各岗位员工的行为，树立企业形象。

2、补短板，优化个体素质。

众所周知的“木桶理论”就是强调木桶能装多少水取决于构成木桶的若干板木板中的最短的一块。同理，一位优秀的员工需要各种不同的素能力；他能否在企业提供的平台上发挥最大潜能，表现出最佳绩效，也取决于他诸多能力素质的平衡发展。基于企业培训投入与产出之间的效益比的考虑，基于企业战略发展目标的考虑，我们不可能“全面开花式”的培训与发展员工全部的素质能力；而是倡导“缺什么，补什么”，换言之，企业需要员工具备哪些方面的能力素，而员工恰好不具备或者说即便具备但达不到企业需求的高度，我们就对其进行针对性的培训。

3、提升团队能力。

企业是一个团队。团队除了具有共同的具有激励性、可实现性、清晰明确的目标和一个强有力（组织、协调、计划、沟通、激励）团队领导者外，还必须确保团队成员的整体素质、工作能力趋强型才能创造团队的整体效益。现在不再是一个单兵作战的时代。因此，培训并发展团队整体能力便成了企业培训的宗旨。二、三级培训体系的框架内容：

所谓“三级培训体系”是指由人力资源部或公司专门的培训机构主导，公司高层支持，部门主管负责，内部培训讲师实施，全员参与的培训体系。

1、在本体系中，必须建全并明晰相关方面的职责权限，具体如下：

A、人力资源部：或公司专门的培训机构，是企业培训体系方案的建立者、督导者，负责建立培训激励机制、培训政策、组织内部培训讲师编写培训教材、评审培训教材、评估鉴定内部培训讲师，对培训讲师、部门主管提供有关培训的专业咨询与指导，进行培训评估。

B、公司高层：审批培训激励方案与政策；提供培训需求资源与财力、物力支持。

C、部门主管：根据本部门员工绩效、公司战略目标、部门职责从“组织、任务（工作）、个体”三方面进行培训需求分析，识别并提出本部门员工培训需求（谁要培训？培训什么？什么情况下要培训？何时需要培训？）、组织本部门员工参与培训、对本部门员工培训情况进行跟踪、监督，培训效果与培训激励机制的应用（严格按照公司的培训激励机制与政策的要求，将员工的培训与其晋升、调薪等严格挂钩，并注意收集相关书证资料）

D、内部培训讲师：根据培训大纲编写培训教材、主讲擅长的培训课题与培训考核、进行培训效果评估、根据培训效果评估制定培训改善方案并反馈给人力资源部和部门主管。

E、员工：积极参与培训，应用培训所学。

2、培训方式：

本培训体系中，为最大程度节省企业成本，拟定以“内训为主，外训为辅”。具体包括以下培训阶段：

A、岗前培训阶段：针对新入职员工。

B、在职培训（OJT）：针对各岗位在职员工进行的培训；其中在职培训（OJT）又分为下述三种不同类型即：

①

常规型：各岗位在职期间按培训需求规划好的必修培训课程；

②

在职岗前培训：在职期间因岗位异动（晋升、岗位轮换），对新任岗位所需的能力素质、岗位知识方面的培训；

③

专题集体研修：指管理层（中层管理或以上人员）、内部培训讲师的定期专题集体研修（具体可以采取头脑风暴方式进行）。

3、培训内容：

根据初步的培训需求调查分析，本方案中只列举公共培训内容，具体到各岗位的培训内容将由部门主管提交。

序号

培训内容

备注

企业文化(使命愿景核心价值观规章制度CIS)、办事流程、行为规范（工作上对外接触应展示的企业形象与规范，对内部工作沟通交流的行为规范）、人力资源政策（内部招聘规则、晋升通道与条件、调薪规则、考勤管理、绩效管理）、员工福利、安全管理知识如消防安全、安全生产规则等

公共内容

《时间管理》、《有效沟通》、《团队管理》（团队协作精神）、《5S管理精要》、《商务基本礼仪》、《打或接听电话规范与技巧》、《品质意识与品质管理精要》、《产品品质管理职责与品质规范》

公共内容

《客户服务准则与规范》、《客诉应对与处理技巧》、《营销员过程管理规范》、《客户档案管理规范》、《如何做好工作计划》、《执行力》、《计算机常见故障与金蝶财务软件常见问题处理技巧》、《会议组织与会务安排管理技巧》、《订单异常处理技巧》等

营销内勤

《非人力资源经理的人力资源管理职能》、《目标管理》、《绩效管理》、《有效面试技巧》、《高效团队管理》、《策略谈判技巧》、《员工激励技巧》、《员工关系管理技巧》、《执行力》、《冲突处理技巧》、《职业经理人的五项修炼》、《员工培训管理职责规范》、《预算管理规范与成本控制精要》等

部门主管

《产品特点》、《品营销策略与政策》、《客户拜访技巧与注意事项》、《策略性谈判技巧》、场、《销售技巧》、《商务礼仪》、《客户服务准则与规范》、竞争对手及其产品优劣势分析与销售应对策略》、《产品销售策略与技巧》、《材料商激励与管理技巧》、《销售成本分析与销售成本控制应对策略》、《营销规范与策略》、《销售会务组织策略与注意事项》等 6 《橱柜基本知识》、《门》、《整体厨房》、《厨卫贴瓷砖工艺》、《整体橱柜》、《橱柜之材料篇》、【橱柜台面】。《实木门》、《实木强化们》、《实木复合门》、《装饰材料与施工工艺》、《质检员培训》、《质检考核标准实施》、《工程质检报告书规范填写培训》、《建立项目管理责任制》、《班组淘汰机制实施》、《质检淘汰机制实施》、《施工工艺规范培训》、《现场水电标准间》、《水电标准推行》、《水电标准施工检查》、《工单填写规范》、《客服人员话术》、《面对突发事件、客户刁钻问题的解答技巧》、《来访接待、协议等公文写作知识》、《FAQ简介以及初步汇总报告》、《装修流程概述》、《水电改造》、《瓷砖铺贴》、《墙面处理》、《主材安装》、《营销套餐细则》、《详细讲解套餐的特别注意事项》、《设计协议内容》、《设计师的职责》、《设计师的工作流程》、《门厨知识介绍》、《地板知识介绍》、《卫生洁具介绍》、《烟机灶具介绍》。

公司治理的评价体系及完善建议 第8篇

摘 要 在经济全球化加速发展的条件下，公司治理的国际标准出现了趋同化倾向。如何建立一套兼具国际标准又不失为本土化的中国公司治理评价体系，是一项颇具挑战性的工作。公司治理最终的落脚点是要保护投资者的利益，而目前我国公司治理的实践迫切需要一套完善的评价标准，以衡量一个公司治理结构的均衡、效率和透明度，客观全面地揭示公司治理结构存在的问题和主要风险，从而促进公司价值最大化。本文就从七个视角提出公司治理的评价标准，并提出相应的完善建议。

关键词 公司治理 股权结构 社会责任

公司治理，狭义的概念界定多局限于股东、董事会、监事会及管理层的体制安排方面；广义的概念则包括企业内部和外部的治理制度或机制，如股权结构、银行体制、企业并购、控制权市场、利益相关者的利益兼顾等。良好的公司治理水平能提高经营效率，降低营运风险，优化公司组织结构，促使公司价值最大化。如何有效评价公司治理水平及优化措施将成为各个企业日益关注的话题。

一、公司治理的评价维度

（一）信息披露

信息透明度的提高不仅有助于减少投资者的信息风险并降低公司的资本成本，而且对于资本配置效率的改善大有裨益。而从公司治理的角度来看，信息获取渠道的阻滞和失衡不仅是引发委托代理冲突的主要动因之一，并且信息透明程度的降低将进一步加剧公司内部人以攫取私利为目的的败德行为。无论从制度的建设上还是从执法与监管的实施力度上，加强信息披露的目的都在于通过提高信息的透明度，降低证券市场信息不对称，维护市场的公开和公正，最终保护中小投资者的合法权益。

（二）股权结构

股权结构以及第一大股东性质对公司治理质量产生不同影响，是决定公司治理质量的基础性因素，从某种程度上可以说股权结构决定了公司治理的结构。第二、第三、第四位的股东的股权比例之和是否超过第一大股东，是否能对第一大股东形成有效的制衡作用，是否有四个以上的股东持股比例超过10%，前十大股东之间是否存在交叉持股和间接持股关系，前十大股东与上市公司之间是否存在关联交易等等，都会直接影响上市公司的治理状况。2007年完成的股权分置改革构造了一个全流通的市场，并将逐步实现股权分散化，这些变化对中国上市公司的公司治理和公司绩效产生重要的影响。

（三）股东权利与股东大会

股东权利的行使，一方面是通过在股东大会和临时股东大会上对有关决议事项进行投票表决来直接行使，另一方面则是通过对董事会、监事会构成人员的控制来间接行使其权利。股东提名董事和监事候选人的权利大小及其到位程度，是股东权利落实的一个重要方面。

（四）企业社会责任

公司社会责任作为一种理念是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源、保护环境等。它是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于社会可持续发展的一种承诺和行动。也就是说公司不仅要对股东负责，而且要保护环境、承担社会责任。公司承担社会责任，会使得利益相关者在公司治理发挥充分积极的作用，促使公司价值最大化。

（五）董事会运作

在英美国家明确的董事会中心主义原则下，董事会是公司管理的权力核心，而中国公司法将公司管理权力在股东会、董事会和经理之间做出了划分，赋予了一些不同的权力。但是由于这些权力之间的边界分得不是很清楚，实际运作中就会导致各个公司董事会之间权力范围差异很大。这种差异同时也就带来了各个公司之间董事会构成和运作上的一些巨大差别。董事会人数、董事会到会次数、普通非执行董事所占比例，都将影响董事会的运作效率和受托责任实现，从而影响到公司智力水平。

（六）监事会运作

在我国，监事会处于一个非常特殊的处境。它是独立于董事会和管理层的一个部门，行使监督职能，防范委托代理风险，维护投资者的利益。在引进美国式独立董事制度，将一些具体的监督职责赋予给独立董事的同时，我们国家也把监事会作为董事会的评级机构，赋予其监督董事会的监督职能，但却没有任命、考评董事行为的权利，也可以说是有名无实，运作徒有其表。一方面权利空间有限，另一方面实际作为也不大。监事会会议次数和监事会列席董事会会议比例都能用来衡量监事会的尽职尽责情况。

（七）高管激励

公司治理机制中一个非常重要的机制就是激励约束机制，如果股东结构、董事会和监事会建设是约束的话，高管激励很显然是激励机制的问题。有了正确的激励建设的引导，高管的行为自然会向一个健康的方向发展，能很好规避道德风险和逆向选择。有研究表明，实施高管激励机制与企业的业绩息息相关，有效的高管激励机制能很大程度的提高管理层的积极性，促使企业价值最大化。薪酬给付机制、给付方式和规则都是影响公司治理水平的重要因素。

二、提高公司治理水平的建议

（一）严格执行信息披露管理制度，强化内控执行力

一个高标准的、有自觉因素的信息披露水平与公司治理的自主改进、加强董事会责任、提高股东和其他利害相关者作用以及发挥资本市场的完整功能等方面密切相关，这就需要公司自觉的在这几个方面整体上形成一种相互促进关系，进而形成一种公司治理的自我增强机制。督促上市公司加强内控建设，强化内控执行力，降低公司风险隐患。督促上市公司建立健全內部控制制度，制定并严格执行信息披露管理制度、重大信息内部报告制度、防止大股东及其关联方侵害上市公司利益的长效机制等制度。

（二）推动中小股东权益保护，强化对控股股东监管

我国上市公司目前还比较依赖和控股股东进行关联交易来维持自身的股本扩张能力；上市公司加强中小股东权益保护对公司业绩和公司价值的影响可能相对滞后，而且我国的证券市场缺乏对中小投资者的保护意识，因而未能及时对上市公司保护中小股东权益的努力作出积极的反应。

大力推动中小股东权益保护并加快股权分散步伐，已经成为中国公司实质性改进公司治理的关键挑战。这就需要强化对控股股东及实际控制人的监管，尽快制定控股股东或实际控制人的行为规范，明确控股股东和实际控制人的诚信义务和相关责任；加强与国资部门沟通协调，规范国有上市公司控股股东行为；进一步协调上市公司监管与国有资产监管。只有有序地推进股权的分散化，形成一个有效的公司控制权市场，才能以市场化的方式持续地推进中国公司治理的改进。

（三）规范“三会”运作，健全上市公司自我约束机制

我国上市公司的“三会”运作在实际效果上并没有起到控股股东与中小股东之间相互制衡、内部董事和外部董事相互制衡、监事会与董事会相互制衡的效果。独立董事、董事会各专门委员会、监事会还没有发挥出应有的作用。因此，应着重推进累积投票制度、差额选举制度、征集投票权制度，以加强董事会构成的合理性；进一步发挥董事会专业委员会的作用，提高董事会运作的有效性和独立性；积极采取措施，提高中小股东参加股东大会比例，通过完善网络投票制度鼓励中小股东参与上市公司重大事务决策管理。

（四）建立和完善股权激励约束机制

目前，百强上市公司的高管报酬的给付机制仍主要为现金，但实际上，高管薪酬不在于有多少，而在于怎么给，积极稳妥推动上市公司建立和完善股权激励约束机制，保证高管的高薪是凭借为股东创造了价值而非凭借某种实际控制权抑或是垄断地位。

（五）大力发展机构投资者，发挥在公司治理中的积极作用

要提高公司治理水平，充分发挥机构投资者在公司治理中的制衡作用。需要进一步改善机构投资者的结构，大力发展机构投资者，使机构投资者更加重视“用手投票”而非“用脚投票”。

（六）发挥金融机构在公司治理中的作用

健全金融企业公司治理机制，并大幅度提高其治理水平，可以说是我们的当务之急，因为商业银行等金融机构，在一个国家的公司治理系统中至关重要。原因在于一方面它们自身的治理是否良好影响到整个经济系统的运行安全，另一方面就是它们的业务中自然蕴涵着对其他各种社会经济单位“现金流”的监控。金融业对这些重任的有效承担，需要以其自身健康和良好的公司治理为基础。

（七）积极营建公司治理文化，强调公司社会责任

利益相关者在中国公司治理中的作用虽然有所提高，但仍处于弱势，需要加强。不过在中国这样一个“股东文化”才刚刚起步的国家中，在强调公司社会责任的时候，一定不能忽略了公司对股东的责任，积极营建公司治理文化，推动股东文化、诚信文化在中国资本市场的形成和深化。

参考文献：

[1]中国人民大学.2006年度中国上市公司100强公司治理评价报告.2006.

[2]南开大学公司治理研究中心课题组.中国上市公司治理评价系统研究.南开管理评论.2003.

[3]叶银华.李存修.柯承恩.公司治理与评价系统.中国台湾：商智文化出版社.2002.

[4]杜莹芬.股权分制改革与公司治理.经济管理.2005(17).