IT业务外包范文

IT业务外包范文（精选12篇）

IT业务外包 第1篇

在英国, 我们已经成功地节省了大量成本, 建立了大量通用的流程, 并且创建了很多一次成型且可广泛运用到多个品牌的新技术项目。今年早些时候, 我们决定为包括美国、加拿大、墨西哥、智利、阿根廷、哥伦比亚、委内瑞拉在内的美洲开发一个类似的机构。这正是我要做的。

让传统IT人员熟悉、精通业务

IT人员应能与业务共舞, 换句话说, 要掌握商业语言并予以配合, 帮助企业完成业绩目标。与让管理部门意识到主动地把IT融入到业务相比, 让传统IT人员熟悉、精通业务更有挑战性。我认为, IT人员需要稍微淡忘一下自己是做IT的, 而多考虑一些关于所在企业和行业的事情。三四十年前, 只有IT人员才知道如何插入、操作大机器, 但是现在大多数企业领导对技术的理解已经相当透彻, IT的魔力已经减弱。所以我认为这就要求技术人员要改变思维, 更多地参与业务, 更好地理解业务。如果你能用业务人员的语言和他们沟通, 那么你对他们就会更有价值。

几年前, 我们做过一件事, 就是和位于格拉斯哥的斯特莱斯克莱德大学合作创办理学硕士项目。斯特莱斯克莱德大学是一所以工程学为基础的大学, 但是我们一直在和他们讨论增加一些银行学内容到理学硕士项目中去的事宜。我们最终与该大学进行了合作, 并为他们的项目发展提供资金援助。所以现在所有想申请该学位的皇家银行职员都可以申请并在3年内完成学业, 我们每周都会为他们进修留一些时间。这是一个权威性的学位项目, 大约已经有30多个人获得了理学硕士学位。我认为这对很多行业, 比如医药业, 都是很宝贵的经验并且是可借鉴的。

IT人员的时间分配

和以项目为基础的被动响应相比, IT人员在已有技术责任的前提下应该如何分配时间, 提出业务创意?这个问题实际上涉及到企业内部文化。如果一个企业的文化是:“IT, 坐下写代码, 测试然后我们就可以推出产品了。”那么, 你得到的是一个制造业类型的IT, 不是吗?另一方面, 如果你的公司文化是小型企业常见的, 你会说:“我不管你的职称是什么, 无论是高级副总裁, 还是沏咖啡的, 在这里创新最大。”这里才是IT人员获得最大增值的地方。

事实是, 你不能搞制度化创新但是你能培养一种能让创新受各级员工欢迎、鼓励的文化。这就需要给你的员工们一些自由, 并且你还得去指导和支持他们。你必须像允许他们成功一样, 允许他们失败。所以我认为对他们来说企业文化是比培训和程序更重要的东西。

IT与业务共舞 谁来领舞

如果IT可以支持业务发展, 并一起发力, 如果他们一起共舞, 那么谁来领舞?我认为是他们两个。任何时候, 每一天, 每一个项目, 两个都要准备并且要具备领舞的能力。IT人员, 如果要和业务共舞, 就必须了解业务到底是要做什么, 并且必须能够和他们进行交流, 并分享最重要的东西。

现在, 如果你是技术人员, 你需要问一下自己, “嗨, 我在实施的方案和项目在预算内吗?我提供的是高质量的产品吗?我有损我的声誉吗?当客户需要产品的时候, 我提供了吗?”问题很简单, 但是很管用。每种生意都有竞争者, IT也不例外, 总会有外包商时刻想着取代你。开始要像做生意一样来运行IT, 不久你就能在重要业务中扮演重要角色。

如果技术革新的节奏保持甚至更快地发展下去, 将不可避免地带来一些新的经营方式, 这很有可能。拿银行业的安全工作来说, 已经从以往单纯的保障钱的安全到现在还要处理个人信息安全。在这个领域, 发展迅速, 而这是以技术为基础的。

IT变革节奏的加快已经使IT的部署越来越复杂。但是这些复杂的流程仍然主要还是物理意义上的。你可能还记得90年代早期, IT产品被卖掉, 用来支持流程重组设计, 这就是风靡一时的流程管理。虽然最终别的风潮将其取代, 但是在将来的某个时间, 它还可能会为满足一定的标准卷土重来, 提供几乎全自动的创新流程能力。你将能得到故障程序安装和员工急训, 这会让管理流程更有效率。

IT业务蓝图规划 第2篇

为什么要实施IT业务蓝图

【从中国企业信息化建设客观现实看系统实施成功率不高】  许多企业的信息化项目久拖不决，无法按期交付

 软件系统实现功能与企业实际管理需求脱节，客户对实施的满意度低 【企业信息化应用层次低】

 大多数企业信息化系统仍停留在经营业务操作层面的应用，企业高层决策所需要的信息却淹没在海量信息中，低层面的信息化应用无法吸引企业高层的参与，无法得到企业高层对信息化的长期支持

 许多企业只是上了进销存和财务，生产的深度应用，成本管理、SCM、CRM、BI都没有实现，信息化对管理体系优化，使企业真正成为学习型组织支持不大。【客户抱怨比较多】

 由于软件没有解决客户实际应用需求，客户抱怨多

 软件不能支持企业管理的持续进步，无法与客户形成长期合作的战略合作关系

IT业务蓝图规划做什么

IT业务蓝图规划是通过对实施过程中业务蓝图规划方法的提升，即运用业务流程优化找到客户关键问题，有针对性的明确信息化提高客户管理水平的内容，确定项目目标，规避项目风险，帮助实施顾问提高项目交付质量，是真正保证客户价值的有效工具。

运用价值链模版解析客户经营特点和关键问题，通过流程优化找到解决问题途径，对组织、流程、信息化实现提出建设性意见。

明确信息化系统支撑管理优化的关键点，确定客户需求，界定项目边界。评估信息化建设风险及系统上线充分必要条件，提出应对措施。

根据企业实际状况及管理基础工作水平，本着总体规划分步实施的原则，确定实施步骤，明确项目管理重点。

IT业务蓝图的核心是业务流程优化

影响企业的三股力量就是：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）, 简称为“3C”。

企业业务流程优化着力点一般集中在四个方面。第一，建立面向客户的流程，强化和提升与 客户满意度有关的业务流程，剔除对客户无价值的流程，以更低的成本、更快的速度提交客 户满意的产品和服务；第二，通过规范的业务流程降低企业的经营风险；第三，通过流程优 化优化企业资源配置，降低成本；第四，缩短工作完成时间，提高企业整体运作效率，提高 市场响应速度。业务流程优化的实施

【战略分析与确认】

市场生产经营环境分析、行业特点、竞争要素分析、竞争对手分析； 企业愿景和发展战略、为实现企业战略必备的能力、核心流程分析； 分析客户的抱怨、寻找企业管理的关键要素。【客户需求分析】

目前服务对顾客需求的满足程度、哪些顾客需求目前企业不能满足、哪些服务顾客认为是不需要的、与竞争对手相比，你的服务所处的位置； 流程的关键指标、指标的重要性；

客户需求到流程功能的转换、确定新流程要实现的功能。【流程设计】

现有流程描述、找出现有流程与客户需求的差异； 流程中各活动的时间、成本分析；

区分增值活动、非增值的必要活动和非增值活动；应用ESIA方法进行新流程设计、提出新流程实施方案、建立新流程。【流程重建】

按照新流程的要求设置组织和工作岗位、部门和岗位职责描述；

确定新流程执行过程的关键控制点、建立与流程配套的管理制度、建立规范的作业手册； 培训，评价和考核。【与信息系统衔接】

新流程对信息系统的要求、确定支持新流程的技术手段、信息系统需求分析； 确定信息系统实施前的准备、依赖于或不依赖于信息系统实施完成的流程功能的界定；与信息系统开发及项目实施的衔接。

企业如何进行IT外包 第3篇

美国著名的管理学者P．杜洛克曾预言：“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式。”随着市场竞争的加剧，企业为获得生存和发展，越来越多的企业把专注于自身的核心业务作为重要的发展方向。

与此同时，由于IT资源的运营并非众多企业所长，所以企业自我开发、自我维护的方式往往导致低水平开发、低层次技术应用，这样既浪费了资源，又影响了效率，在企业需要节约成本、提高效率、改善效果的需求促进下，IT外包服务（IT Outsourcing）开始不断获得发展。

但是，IT外包是否真的能够为企业带来这些价值，如果企业需要IT外包服务，如何选择外包商？选择外包商之后如何进行管理？本文将针对这些问题进行探讨。

为什么要进行IT外包？

IT外包服务（IT Outsourcing）是指企业将全部或者部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。IT外包服务的种类很多，大体有系统运营、网络设计/开发和管理、应用系统设计/开发和维护、系统集成、信息技术顾问、业务过程管理、用户支持、系统支持/恢复服务及其他（行政管理、人事管理、耗材管理等），同时外包服务商还可根据客户的具体需求，选择简单或量身定制的各种服务类型。

从理论上讲，相比公司自己运营IT资源，IT服务外包在技术、资源投入、服务效果上具备更大的优势。

在技术上，由于信息技术的发展日新月异，企业购买的技术产品在经过一段时间后可能会难以满足企业的需要，而租赁则恰好解决这一问题。技术可以变化，服务却永恒不变。

在资源投入上，IT外包服务商可以提供全面的系统和网络维护服务，使企业可以减少招募IT人才和维护 IT系统的大笔投资，同时收费模式非常灵活。

在服务效果上，IT外包服务更安全、可靠，企业可享受更高水平的服务，因为IT外包服务商作为专业公司，有着比个人更高的信誉保障以及更深的专业积累。

根据Corbett Group对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。97%的被调查者表示近两年在外包服务的投入有较大幅度的增长，并且表示这一势头将继续保持下去；78%的被调查者认为外包已经成为企业管理的一项重要手段，并且有92%的被调查者反映他们的相关业务正在向外包化发展；60%的被调查者对实施外包所带来成果表示满意，其中最主要方面的是在运营成本上的降低。

因此，无论是从理论上还是实际效果上，对大部分企业来讲，IT服务外包都比由企业自己进行IT资源的运营效果更好，成本更低。

如何选择IT服务外包商？

良好的IT外包服务需要服务提供商具有专业的技术服务能力、良好的运维团队、管理团队、较高的服务水平保证和可持续发展能力。由于IT外包服务是一项长期的服务过程，因此，能否选择到合适的IT服务外包商，是IT服务外包能否取得成功的关键因素之一。

具体的，我们可以从以下五方面对IT服务外包商进行评估和选择。

一是考察企业的信誉和资质。包括IT服务外包商在行业内信誉是否良好，在管理、技术及经验方面是否有良好的口碑；是否取得相关资质，如取得开发能力成熟度模型集成（CMMT）、开发能力成熟度模型（CMM）、人力资源成熟度模型（PCMM）、信息安全管理（ISO27001/BS7799）、IT服务管理（ISO20000）、服务提供商环境安全性（SAST0）、eSCM-SP等认证，这意味着这个公司是否已经有了较为可靠的质量保证和足够的实力。

二是考察企业的技术实力。仅仅拥有良好的信誉和资质是不够的，还要看IT服务外包商是不是具备相关的技术实力和能力。可以看企业在相关领域的技术储备和人才储备，比如是否具有自主知识产权、自主品牌和高增值服务能力。

三是考察企业的项目管理能力。包括IT服务外包所使用的方法是否完整，是否有明确的KPI考核机制，是否运用数字化的管理工具，是否经历过大量项目的检验，是否取得国际级的认证，如CMMI等。

四是考察服务的保障性。如IT服务外包商的规模、服务的规范程度等。厂商的生存能力是提供后续服务最基本的保障。

如何对IT外包进行管理？

选择了合适的IT服务外包商，企业已经具备了成功外包的基础，现在摆在管理者眼前的困惑是，如何对IT外包进行管理？比如，怎么去度量服务的好坏，到底什么是好的服务，什么是不好的服务？怎么去量化外包服务？怎么管理外包服务商等等。

从当前的IT外包市场上看，当前IT外包服务商的服务水平差距比较大，大多数外包商只是针对自己开发的软硬件来提供外包服务，缺乏全面服务能力，无法支持企业的整体IT外包需求；并且大多数外包服务商还缺乏可量化、规范的IT外包服务管理体系。这种不明朗的服务状态造成了用户单位和服务单位之间的矛盾：用户单位对服务质量不满意，同时服务单位又得不到合理的服务费用。

面临着这样的挑战，无论从企业本身还是IT服务外包商的角度，都需要建立一种新的管理模式。

在这种背景下，通过ITIL来构建IT管理体系的做法开始出现并得到越来越多企业的认同和成功实践。

ITIL（Information Technology Infrastructure Library）即信息技术基础架构库，由CCTA（英国国家计算机和电信局）在20世纪80年代末制订，它把各个行业在IT管理方面的最佳实践归纳起来变成规范，目的是提高IT资源的利用率和服务质量。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，可以说，ITIL是IT管理的“ERP解决方案”。

大量的成功实践表明实施ITIL可以将企业IT部门的运营效率提高25-30%。加特纳（Gartner）和国际数据集团（IDC）等研究机构的调查研究也表明，通过在IT部门实施ITIL的最佳服务管理实践，可以将因重复呼叫、不当的变更等引起的延误时间减少79%，每年可以为每个终端用户平均节约800美元的成本，同时将每项新服务推出的时间缩短一半。

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IT服务管理是ITIL方法论的核心，通过ITIL，企业可以建立IT服务管理体系，因此，企业也可以通过ITIL所提供的方法论来对IT服务外包进行管理。

ITIL主体是由一套协同流程组成，并通过服务级别协议（SLA）来保证IT服务的质量。在ITIL第二版中，把ITIL的流程框架划分为服务支持和服务提供两大类。服务支持包括事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理五大流程；服务提供包括服务级别管理、可用性管理、能力管理、财务管理和IT服务持续性管理五大流程。

在组织体系设计上，ITIL打散以往按技术划分部门的组织体系，提供层级化的组织架构，把服务人员按照一线、二线、三线来划分，IT服务的提供变得更加以客户为中心，同时在服务质量上的协商一致改进了双方的关系。因为双方采用统一个框架，可以对服务质量、可用性、可靠性和服务成本进行更好的管理，改进业务部门与IT部门的沟通。IT部门形成了一个更为明晰的架构，从而变得更为有效率和更为关注公司目标，同时更易于管理。

对于IT外包双方来说，ITIL都具有一定的价值。

通过实施ITIL，作为“甲方”的外包企业可以更加明确IT外包双方的职责，日常要做的工作内容等，从而创建一个如何规范外包商的服务管理体系。通过实施ITIL，用户还可以对外包商进行量化考核。通过部署ITIL的服务目录和服务水平协议，用户可以把整个外包内容细致化、量化，明确提出IT外包商该做些什么，并把这些服务项目放进服务合同中，改变以往粗放式的合同。

对于“乙方”来讲，IT外包商可以搭建一个可量化、可视化、可控的服务管理体系，提升服务能力、服务水平、服务架构。外包商能够把日常操作全部流程化，并通过自动化工具对流程执行情况进行及时追踪。在这个基础上，可以对各个流程的执行效果、服务质量进行量化考核和统计分析。简单来说，乙方只要按照服务水平协议，做好外包的过程控制就可以。

总之，ITIL为IT外包双方之间建立了沟通的“共同语言”，是双方之间的沟通更快捷、高效，需求更明确，服务质量更容易衡量，对IT外包能够提供有力支持。

如何规避IT外包的风险

企业利用IT服务外包来降低成本和提高效率的同时，也会面临着相应的风险。例如，在进行IT服务外包商的评估和选择的过程中，如果没有选择到合适的IT服务外包商，可能出现IT外包商不能很好的提供服务的情况；进行外包后，企业的学习和创新能力有可能被削弱；项目可行性存在不确定性；通过合同“锁定”外包方和承包方的权利、义务，导致企业丧失IT投资中灵活性价值的情况等等。

为了规避这些风险，我们需要注意以下几点：

一是在前期明确IT外包的范围。企业CIO必须能够划清企业的核心业务以及可以外包的IT系统的范围，深入思考和明确将哪些IT服务进行外包，需要达到什么样的服务水平，避免核心竞争力随着外包的流失。

二是对IT服务外包商进行综合评估，慎重选择。

三是通过IT监理进行质量评估。由于通过情况下，企业IT部门在专业技术、管理方面的知识储备不足，导致对IT服务外包商的考评存在“走过场”的现象，所以，企业可以引入专业的IT监理机构对IT外包服务进行监督，运用IT监理方的高度专业化知识和技能，进行监督、控制、协调和建议。

以下通过一个成功进行IT外包企业的案例，对其外包过程进行分析和成功经验进行借鉴。

案例

某国内500强贸易公司A，由于公司缺乏专业的信息化人员，决定采用外包的形式开展后续的企业信息化建设工作。公司考察了多家IT外包商的技术实力、管理能力以及与公司之前在相关领域的合作关系等多方面的因素后，选定了一家IT服务外包商。双方老总亲自点将，组建了一支七人的信息化联合工作团队。IT外包商任命了一位具有高级专业技术职称的咨询师担任项目经理，公司A委派了一位公司高管负责事务的对接和协调，项目经理和协调人分别管理好各自的团队，重大事项直接向老板汇报。项目团队组建完毕，接下来开始长达数年的“管理+IT”合作，有力地支撑了公司A从数百万营业额到数十亿业务增长。

为了有一个清晰稳定的目标，项目经理亲自带队，和IT外包商的管理咨询团队一起工作，结合公司A的战略发展规划，经过反复论证和研讨，制定了宏伟的信息化发展总体规划。在这个规划里，项目组对公司A的信息化建设分为三个阶段，依次实现内部办公自动化、主营业务电子化、电子商务三个目标。

从2004年到2005年是第一个阶段，项目组对原有的网络基础环境进行了梳理和优化，按业务逻辑划分子网，大大提高了网络通讯效率；充分利用防火墙的访问控制功能，对端口和服务进行管理和授权，减少了员工利用公司网络从事非工作相关活动的现象；同时通过对近期运维事件进行统计分析，有针对性地对电脑日常应用和信息安全进行培训，逐步提高了员工的整体电脑使用水平。在硬件基础环境优化完毕后，项目组开发了一款集传统OA大部分功能和知识管理功能的平台，目前在运行的有20多个模块。

从2006年到2008年是第二个阶段，该阶段的工作重心是主流业务的信息化，纵向实现进销存业务全过程的统一管理，横向实现对货款票三种信息流的实时监控。出于保证业务稳定的考虑，前期只上仓储管理模块，在仓储模块上线稳定运行后，又基于同一平台开发了码单管理模块、内贸销售合同管理模块等。

2008年开始了信息化建设的第三个阶段，该阶段的原定目标是实现对外业务的电子商务，项目组根据IT业界最新发展趋势和未来业务的拓展需要，把该目标扩大到电子商务、企业智能（BI）等领域。通过该阶段整合了各系统模块的功能和数据，消除信息孤岛，形成一个全面、完整的业务操作系统。

在实施项目的过程中，项目组充分做好前期的调研和设计，在加上配套的管理制度和标准的出台，后期的实施培训，通过“管理+IT”的方式保证了信息化建设的成功。

从IT外包对公司A带来的价值来看，公司A在自身缺乏相关专业人才队伍的情况下，通过整合外部资源得到了一个高质量、专业的信息化团队，通过数年的努力成功的支持了公司信息化的建设和业务的发展。

从这个案例上看，公司A在进行IT外包的前期工作中，选择了一家适合自身需求的服务商，在IT外包的过程中，通过双方高层组建了联合项目组，明确了管理结构、角色、责任和报告制度，并充分发挥了IT外包服务团队的专业能力，制定了建设思路清晰的信息化规划，分段建设，重点推进，保障了IT服务外包的成功。

结束语

随着IT技术和管理思想的不断成熟和发展，IT外包逐渐在企业占据一席之地。企业的IT业务是否要外包，外包哪些工作项，怎么选择服务商，怎么对外包工作进行管理，这些是当前摆在很多信息化工作管理者面前的难题，建议在考虑这些问题时，注意以下三方面：

一是企业必须能够划清企业的核心业务以及可以外包的IT系统的范围，再深入思考和明确将哪些IT服务进行外包，需要达到什么样的服务水平。

二是在选择IT服务外包商时，要综合考虑其信誉与资质、技术实力、项目管理能力以及后续服务的保障性。

最后是参考相关标准，如ITIL、ISO2000、COBIT等，建立IT服务外包管理体系。企业需要做好IT外包管理，来迎接IT外包的浪潮，以确保IT外包项目的成功实施，确保IT外包为企业竞争力的不断提升提供坚实的保障。

IT外包服务研究 第4篇

1.1全球外包服务市场

据统计, 全球范围内的企业花费在IT外包服用方面的费用在逐年增长。外包业务从管理转移到各个行业的软硬件服务。

1.2信息技术外包需求领域

据统计, IT外包服务的领域主要包括IT咨询、系统集成、数据信息、应用开发、战略咨询、网络运营、业务咨询、

1.3国内信息技术服务市场

IT外包服务在中国的市场在不断扩大, 利润也呈现逐年增长的形式。

1.4国内医院行业IT服务现状

目前, IT外包服务在中国的应用主要集中在北上广等发展水平比较高的一线城市的医院, 而且发展规模还很小, 还处于试验阶段。

2 IT外包服务在医院方面的应用

医院的信息系统对医院整个体系的正常运行发挥着不可替代的作用。这些信息数据里包括病人的病历以及个人信息等, 一旦稍有差池造成信息泄露或是信息错乱就有可能酿成医疗事故, 引起医疗纠纷。对病人和医院双方都造成很大的损失。当医院把自己的IT业务外包给专业的团队以后, 医院就可以没有后顾之忧的专心钻研自己的核心业务, 花更多的时间和精力培训医生, 提高医生的医术。而且专业的IT团队也可以让医院花很低的成本获得比较优质的IT服务。具体来说IT外包服务对医院的应用如下所述。

2.1获得专业技术支持

医院的技术人员一般对信息技术的了解只是知其然而不知其所以然。当今社会的IT产品更新换代特别迅速, 以医院的技术人员的专业程度。一旦医院的数据库出现问题, 肯定会让他们措手不及毫无招架之力。但是这些数据库的资料直接影响医院的整个运行体系。必然会对医院造成很大的影响, 不利于医院在同行业中的竞争。当引进IT外包服务以后就会有IT专家专门处理这些问题。他们既有高超的技术水平, 也有丰富的服务经验, 会给医院带来很大的效益。医院可以随时地引进最先进的设备, 使用最有效的治疗方法。在医疗器械、进货渠道、福利保障、安全保障等方面就有专业的技术支持了, 这样医院可以在激烈的市场竞争的环境下体现自己的价值。

2.2可以转嫁风险

引进IT外包服务以后, 可以有专业的技术人员辅导医院的职员使用新产品新设备。有时候医院可能会怀疑新产品新设备的使用后果, 担心会对病人造成副作用, 所以对新产品和新设备的引入和使用都格外的谨慎。这样就会错过好多机遇和挑战, 也会使医院的发展停滞不前, 但是, 外包给专业IT公司以后, 会有许多跨学科的专业人才来引进新的产品、操作新的设备。在相关的决策过程中, 也会有比较专业有效的意见, 可以减少决策失误, 降低风险。并且如果出现了外包合同上的问题, IT公司也会分担一部分责任。

2.3可以节省资源, 减少投入

由于医院对于服务的需求比较宽泛, 如果这些需求都有医院自己的职工亲力亲为来解决的话必然会有些力不从心, 也会做一些无用功。若是这些由IT外包来完成, IT服务商会根据医院的特色为医院制定合适的资源配置, 发挥资源的最大价值。即医院可以用相对比较低的成本获得可观的效益。

3 IT外包服务执行过程中的风险规避措施

任何事物都有它的两面性, 在发挥积极作用的同时也会不可避免的带来一些副作用。IT外包服务也不例外。IT外包服务在实现的过程中不是那么简单, 所以就会存在一些风险。那么这就不得不让大家思考一个问题。如何有效利用IT外包服务而规避它带来的风险呢, 这就需要我们做到以下几个方面。

3.1选择IT服务商的时候一定要谨慎

医院引进IT外包服务就是为了把自己薄弱的环节交给专业人员来解决, 不是为了制造出新的问题。所以在选择IT服务商的时候一定要慎重, 了解清楚对方的实力背景, 包括对方的公司运作项目, 信誉问题, 专业水平等等。想清楚这个服务商是否有能力为自己解决问题。一定要为自己的外包项目找到最专业的服务商。

3.2签订完整而又灵活的外包合同

外包成功的关键是确保实现合同的价值和确保业务可以实现长期外包。所以外包合同条款的制定至关重要。在双方确定合作以后, 一定要在不损害双方利益的前提下签订一份完整的外包合同。合同里面应该包括外包服务, 外包期限, 外包费用, 双方各自承担的责任。更重要的是要做好保密协议, 以防重要机密的泄露以及只是知识产权的侵犯。并且双方达成协议, 可以根据突发情况酌情调整合同的内容。最后合同里应该涉及到对承包商的经济责任追究制度, 要求承包方必须按时有效的要成承包任务。

3.3要为意外事故的发生做好应急措施

虽然说已经和承包商双方签订了协议, 但不能因此就当甩手掌柜放任IT业务这一块不管不顾, 因为有时候可能会发生让承包商也措手不及的意外事故。因此医院要随时为意外事故的发生做好应急机制, 保证出现了什么问题, 也不会对医院造成太大的损失。毕竟如果发生了什么意外情况, 对双方都是不利的。所以合作期间, 一定要双方相互理解, 相互协商, 追求双方利益的最大化。

3.4要定期监督IT服务商的工作进度

医院要定期对IT服务商的工作进行考核, 要求他们每天交一份工作进度表, 回报医院的信息系统运行状况。对可能出现的问题要有一定的预测能力, 并且保证数据的更新速度。如果IT服务商的工作效率不能满足医院的需求, 则立即要求其做出调整措施。这样也可以对IT服务商的工作起到督促作用, 让他们可以及时有效的完成好工作。

4小结

目前, 信息外包在医院方面的应用还不太成熟, 外包风险也存在。所以要从外包合同的制定, 服务商的选择、意外事故的制定方面来规避风险的存在, 同时理论界应该在外包的理论基础方面给予一定的重视。日后, IT外包服务会涉及到更新和更深的领域。尤其是在医院里, IT外包可能会从单一的信息外包跨越到业务流程的外包, 这一定会给医院的管理工作带来很大的方便。

参考文献

[1]董秀丽.JT离岸外包的优势与劣势分析[J].财经界, 2008 (01) .

[2]鲁虹, 孙绍荣.JT医院外包的风险及防范对策[J].企业经济, 2007 (02) .

IT外包服务方案 第5篇

A． 办公室电脑及网络维护

收费标准:

每台电脑200元/年,局域网维护200元/年。

服务内容:

1, 及时上门维修,保证贵公司的电脑等设备随时运行于正常状态。

2,平时出现故障只需打个电话,我们将第一时间派人上门解决。

3, 维护主要内容包括:

(1)贵公司应用软件故障排除和恢复。

(2)硬件损坏的检测维修或更换。

(3)病毒防范和消除。

(4)硬盘垃圾清理。

(5)软件故障排除和恢复。

(6)系统软件,硬件升级。

(7)系统数据备份/恢复。

(8)电脑外设的安装调试。

(9)系统安装调试。

(10)局域网维护，包括网线、交换机和路由器的维护。

4, 为贵公司在增加电脑等设备时提供意见,代为购买及安装,不另收服务费,并保证所购买的设备获得最佳性价比。

★以上价格只包含服务费用。至于所需硬件如：电脑硬件及外设的维修或购买新硬件，网络线缆、交换机、路由器等，可自己采购或维修，我们免费安装；也可由我们代为办理，不另收费。

服务承诺:

1.4小时报修响应速度,通常为即时响应（特殊情况除外）。

2.保守用户商业机密。

B． 电脑及相关设备代购

1． 设备来源是正式厂家授权代理

2． 价格将低于市场标准价格

3． 将得到各厂家的正式售后服务

C． 安装办公室局域网

1． 施工布线

给业务寻找一个IT支点 第6篇

而企业的战略执行同样也离不开信息系统的保障。越来越多的企业开始意识到信息化的重要性，对系统、管理软件的需求空前旺盛。2007年，管理软件行业风生水起，特别值得一提的是两个关键词：服务、行业化。

服务为导向。无论是热了许久的SOA(服务导向的架构)，还是方兴未艾的SaaS(软件即服务)，都包含着一个核心词汇——service。SOA将软件产品的一个个功能包装成服务的形式，可以通过接口来调用，对于采用这种架构的企业，灵活性大大提高，同时数据孤岛的现象也可大大缓解。而SaaS把软件供应商变为服务的提供商。尽管这种模式当前主要的目标市场是中小型企业，但利用互联网来提供信息化服务的业务，发展前景十分广阔。

行业化发展。更多的管理软件厂商开始专注于行业，深度挖掘行业应用特点，推出行业最佳实践，努力成为行业专家。特别是发展比较成熟的ERP软件，行业细分的特征更加明显，或通过标准产品，或通过行业构件，或通过个性开发，推出行业解决方案，从而提高对行业需求的匹配程度，对市场进行精耕细作。今年的评选特刊也首次从行业的纬度对管理软件进行了梳理，推出了制造业、电力行业、医药行业、房地产行业、快速消费品行业等八大行业管理软件的Top10。

企业IT外包绩效研究评述 第7篇

一、 IT外包战略决策与IT外包绩效的关系研究

IT外包的基础理论有交易成本理论、代理成本理论、资源基础理论和资源依存理论、价值链理论、核心竞争力理论和社会交换理论;而这些理论仅仅为外包找到了依据, 并没有涉及IT外包是否真正能够提高企业的绩效。在IT外包与提高企业绩效关系的探讨中, 较早的研究成果主要体现在: (1) 外围业务外包可以提升企业绩效, 并且这种绩效提高主要来源于三个方面:一是减少企业的外围业务而集中于核心业务;二是外围业务的外包可以极大提高这些业务的质量;三是可导致企业成本内生性的提高 (Bettisetal, 1992;D’Aveni&Ravenscraft, 1994;Lei&hitt, 1995;Quinn, 1992) ; (2) 核心业务外包将会导致企业创新能力的降低和来自外包商的竞争压力 ( Bettisetal, 1992;Prahalad&Hamel, 1990; Quinn, 1992) ; (3) Gilley和Rasheed (2000) 在研究外围业务与核心业务对企业财务和非财务绩效的影响时, 考虑了公司战略与环境对外包与绩效关系的调节作用, 其实证结果表明:核心外包与外围外包强度对公司总体绩效均无显著影响。此外, Lacity和Hirschheim (1993) [3]指出, IT外包能提高工作效率, 减少不确定性, 消除累赘业务以及提高可信度; Pinnington和Willlcocks (1995) [6]从实践的角度对外包动因进行了研究, 认为外包能控制和减少IT部门及整个企业的成本;能使企业集中于核心能力, 易于积累经验并使用新的技术, 增强灵活性以满足对信息技术及信息系统的多变的需求。然而, 随着IT 技术的日益常普遍, IT 本身已经很难给企业带来任何竞争优势;而与IT相关的IT能力却已经成为影响企业竞争优势的重要因素。基于此, Ross 最早提出了IT能力这一概念, 将IT 能力定义为企业快速、低成本部署IT应用的能力。同时, Ross 通过对全球近200 家大型企业的调查研究, 分析论证了IT 能力与企业绩效的之间的正相关关系。与此同时, 结合战略管理理论中的资源理论, Bharadwaj 也研究了IT能力与企业绩效之间的关系。与Ross 等的研究不同, 该研究认为IT 能力来源于IT 基础设施、IT 人力资源和IT使能的无形资源。Bharadwaj 还通过数据分析认为, 企业的IT 能力越强, 那么企业的绩效水平就会越强, 二者之间存在一种正相关关系;按照Bharadwaj 的观点, 信息技术作为一种工具其效益如何还是要由IT 能力来最终决定的。可见, 随着IT地位的不断提升, IT外包战略决策的内容发生了很大的变化, 这种变化必然导致IT外包的绩效发生相应的变化。以上这些研究重点分析了影响企业IT绩效的相关因素, 比如资产专用性、市场条件、企业核心竞争力以及企业特征等方面, 并没有就IT外包的决策与企业绩效之间的关系建立相应的数学模型并进行动态管理。但是对于企业的管理者来说, IT技术以及其先进程度并不重要, 关键是IT投资后对组织的效率和有效性的影响。

二、IT外包执行过程的管理对企业IT绩效的影响

如果说IT外包战略决策内容对企业IT绩效有着重要影响, 那么IT外包执行过程的管理则是企业IT绩效实现的关键。研究表明, IT伙伴关系质量与外包成功有着密切的关系。Grover等对188位企业信息技术部门高级经理的调查表明, 外包的成功同外包服务商的质量以及外包服务商与企业之间的伙伴关系质量有着很强的相关关系[5]。在同外包商合同关系的确定上, Lacity, Willcocks和Feeny (1996) [7]年也提出了一个以合同性质来定义合同关系的模型来帮助企业进行选择, 该模型把合同性质分为两类: (1) 购买方式, 变化的区间是从“市场型”关系到“伙伴型”关系; (2) 购买导向, 或拟定合同的某种意愿, 即从外包商那里获取资源但由内部的IT部门管理, 或者是外包商不仅提供资源, 而且提供外包职能的管理, 从而直接获取成果;由此定义了四种合同类型: (1) 买入市场型关系; (2) 优先外包商与外包商建立长期的关系; (3) 外包中间型合同关系; (4) 优先订约者伙伴型;这一概念反映了可以通过共同的独立活动来提高绩效的信念[2]。在Lacity 的影响下, Diromualdo A., Gurbaxani V. (1998) 对外包战略的内容进行了研究, 并提出了建立外包关系的建议, 即合同设计与战略意图的一致性、组织与外包商竞争力与技能的互补性、组织文化及工作实践与供应商的相融性、合同与关系设计的持续性等以提高IT的绩效[8]。基于此, Lacity, Willcocks (2000) 提供了一个IT外包的战略关系框架, 他认为外包应随着时间和环境的变化不断开发和完善合同, 并对外包关系及其性质重界定。以上这些的研究仅仅从需求方出发考虑怎样建立一种完善的合同关系以提高IT的执行力度, 并没有考虑供应商以及当企业存在多个供应商时, 企业应当如何管理及协调这些供应商。

在IT外包执行过程管理的研究中都或多或少地考虑到了风险控制问题。Lacity和Hirschheim (1994) 列举了外包可能会带来的诸如服务质量降低、客户的IT需求事先难以预计、对重要的战略性活动失去控制、技术进步与性价比的变动等问题。如果发生上述情况, 客户可能会产生具大的隐性的成本, 致使供应商不愿意采用新技术来提供最好的人员和技术, 最终使客户提高经济效益的目标落空。Michael J.Earl (1996) 将风险类型划分为弱势管理的可能性、员工的经验欠缺、商业的不确定性、过期的技术、固有的不确定性、潜在的成本、组织学习能力的下降、变革能力的失去、产生持续“三角关系”的危险、技术不可分割性以及外包焦点的模糊性等, 这些因素都会导致企业IT绩效的丧失[1]。Aubert等人对IT外包的风险问题进行了一系列的研究, 其研究思路是先以现有文献为基础, 总结出了IT外包可能引致的各种不希望发生的后果;然后以交易成本理论和委托-代理理论为指导分析了引致这些后果的因素, 通过控制这些影响因素来提高提高企业IT绩效[4]。

三、有关企业IT外包绩效评价与控制机制的研究

对外包绩效评价的研究也尚未形成规范的模式或体系, 主要体现为对一些简单衡量方法的探讨。比如, 有些学者以“积极的结果越多, 外包绩效就越好”为假设, 将积极结果累加来评价外包绩效 (Lacity&willcocks, 2000;Deloitte, 1997) ;也有学者以单一的标准, 如成本节约, 满意度, 外包商表现等作为外包绩效评价指标 (Lacity&willcocks, 2000;Kern, 1999) ;还有学者提出从战略、技术和经济三个方面对外包绩效进行评价 (Cheon、Grover&Teng, 1996) 。这些研究具备一定的论证基础, 但其评价指标主要是针对外包所要获取的价值来设计的, 而没有从外包运作与管理过程对外包绩效进行动态研究。国内也有少量学者在一定程度上对外包绩效的影响因素进行了探讨, 但直接针对IT外包绩效管理的研究显得较为匮乏。

综上所述, 有关IT外包绩的研究大都是定性的静态研究, 研究的理论与方法也尚未形成规范的体系;特别是从理论与实证角度探讨IT外包绩效的实现机理和影响因素, 从全过程和动态角度研究IT外包绩效的评价与控制问题, 构建一种更具逻辑合理性的、基于外包运作与管理流程的IT外包绩效管理体系将成为日后IT外包绩效管理研究的一个新的领域。

参考文献

[1]Earl, Michael J., Information management—the or-ganizational dimention, NY:Oxford UniversityPress, 1996.

[2]Lacity, M.C., Willcocks, L.P., &Feeney, D.F., Thevalue of selective IT sourcing, Sloan ManagementReview, 1996, 37 (3) :13-25.

[3]Lacity, M.C., Hirschheim, R.The information sys-tems outsourcing bandwagon[J].Sloan Manage-ment Review, 1993, 35 (1) :73-86.

[4]Aubert, B.A., Dussault, S., Patry, M.et al.Manag-ing the Risk of ITOutsourcing[C].Proceedings ofthe 32nd Hawaii International Conference on Sys-tem Sciences, Hawaii.1999:43-55.

[5]Grover, V., Teng, James T.C., The Decision toOutsource Information Sys tems Functions, Jour-nal of Systems Management, 1998 (11) :34-38.

[6]Willocks, L.P., Fitzgerald, G., Feeny, D., Out-sourcing IT:The strategic implications, LongRange Planning, 1995, 28 (5) :59-70.

[7]Willocks, L.P., Fitzgerald, G., Lacity, M., To out-sourcing or not?Research on Economics and Eval-uation Practice, European Journal of InformationSystems, 1996, 5 (3) :143-160.

[8]毛美叶, 王文涛.国外信息技术外包关系[J].现代商业, 国际视野, 2006.

IT与业务的融合之路 第8篇

伴随着中国经济几十年的快速发展, IT正成为推动社会发展变革的新的生产力。通过IT应用能够推动业务变革, 反过来业务变革又进一步促进IT应用, IT与业务的这种相互作用推进了IT的不断演变。在IT演变的不同阶段, IT的作用和角色也不同, 所以IT管理的目标、重点和任务也不同。IT管理体系就是在信息技术不断更新、IT与业务关系不断演变的背景下形成的 (如图1所示) 。

以技术为中心

在较早期的信息化建设中, 信息技术应用的基本特征是以技术为中心。在IT厂商的驱动下, 政府和企事业单位开始进行IT投资和建设。他们首先加强计算机硬件设备和网络基础设施的投入, 在IT硬件条件逐步改善后, 才开始重视软件应用投入。在这个阶段, IT投资巨大, IT部门是组织的成本中心。IT与业务的关联不紧密, 被看作是未必增值的、高成本的手段或工具。对于IT部门和IT管理者来说, 更为关注的是基础设施的技术性能。因此, IT管理的基本要求是控制IT基础设施和软件应用的投入成本, 运营和管理IT资产。其中, IT管理的主要内容是网络管理、设备管理和软件管理等。

以服务为中心

在现阶段信息化建设中, 信息技术应用的基本特征是以服务为中心。随着IT与业务的相互促进, IT成为落实业务战略、支撑业务和管理运营的重要解决方案, 成为组织的一个关键服务职能, IT能够为组织降低成本、提高业务运作效率作出贡献。

IT与业务之间的关系, 体现出一种服务关系, IT成为组织的一个共享服务中心。在这个阶段, IT管理的重点是理解业务, 改善IT资产、流程和IT组织的投资回报率, 管理IT应用和基础设施服务。

随着不同应用系统之间有效的整合, 为了能够无缝地连接起不同应用的服务需求, 要求组织以服务为中心来考虑IT系统的架构和服务, 发展一个创造服务、提供服务和管理服务的平台, IT中心将从原来软件和硬件管理中心转变成一个IT服务管理中心。

以业务为中心

在未来信息化建设中, 信息技术应用的基本特征是以业务为中心。在未来, IT与业务将进一步融合, IT成为推动业务转型、管理变革和战略落实的重要力量。IT融合为业务架构的一个集成部分, 信息资源成为组织重要的战略资源。

在这个阶段, IT成为业务运行的一个有机组成部分, IT管理成为业务管理的重要组成部分, 业务流程、应用组合和IT基础设施进一步简化和优化, IT中心将发展成为业务和创新中心。

IT管理体系的发展

伴随着IT的演变, IT管理的产生和发展也经历了一个相当长的过程。这个过程大致可以划分为初始期、粗放管理期、规范发展期、体系萌芽期和体系成熟期等几个阶段 (如图2所示) , 它反映了IT管理作为一个新兴的企业管理活动逐步成熟, 持续提升的过程。

初始期 (20世纪80年代前)

信息技术的应用从无到有, 业务部门开始研究和试用计算机软硬件系统, 计算机系统的管理被局限于固定资产采购和处置的范围, IT仍处于其他部门代管阶段。

粗放管理期 (20世纪80年代)

随着信息技术投入的不断增加, 计算机软硬件系统越来越多, 业务部门在应用信息系统的过程中不断提出新的需求, 组织成立了专门的IT部门或岗位。但IT管理仍很粗放, 尚未规范, 处于被动应付阶段, IT人员通常被称作计算机维护人员或者网管员, 基本任务是进行计算机软硬件或者网络维护。

规范管理期 (20世纪80年代中期至90年代)

信息技术与业务的关联越来越紧密, IT成为组织业务和管理效能提升的重要手段, IT部门开始主动收集业务部门需求、设计信息系统、实施信息化建设项目。

20世纪80年代中期, 在IT系统运维的过程中开始提出“IT服务”的概念, 人们开始一边总结以前在IT服务方面的经验和教训, 一边从质量可测评、成本可计量的原则出发, 摸索提供IT服务的规范化方法。同时, 国际标准化组织已经给出了网络管理的定义。在这个阶段, 网络管理是IT管理的重点, 包括5大功能, 即故障管理、配置管理、性能管理、安全管理和计费管理。组织对其IT部门的基本要求是减少设备故障, 保障IT基础设施的正常运行。

体系萌芽期 (20世纪90年代至21世纪)

IT服务的观念逐渐深入人心, 组织的IT服务流程逐步规范化、标准化, 在世界范围内逐步出现一系列IT管理的体系, 进入了IT管理体系的萌芽期。

20世纪80年代后期至90年代初期, 在世界上有关专家、组织和政府部门的共同努力下, 英国中央计算机与电信局 (CCTA) 陆续发布了IT服务管理最佳实践ITIL V1.0 (Information Technology Infrastructure Library, 简称ITIL) 。

至此, 人们确定了以流程为中心的IT服务管理方法, 标志着IT服务管理体系的形成。从20世纪90年代初开始, IT服务管理进入了发展期。围绕ITIL, 人们开发出各种各样的IT服务管理方法, 比如荷兰Virje大学软件工程研究中心 (SERC) 组织开发了IT Service CMM (IT服务能力成熟度模型) , 微软公司为所有微软产品开发了MOF (管理运营框架) , HP公司开发了该公司实施IT服务管理的方法论HP ITSM Reference Model (惠普IT服务管理参考模型) 。

世界范围内越来越多的组织认识到了IT服务管理的重要性, 并已经开始实践IT服务管理。这些组织实施IT服务管理的经验和教训有力地促进了IT服务管理方法的继续改进、提高和发展。英国政府商务部 (OGC, CCTA于2001年并入了该机构) 在2000年到2003年期间发布了ITIL的全新版本ITIL V2.0。

美国项目管理学院 (PMI) 早在20世纪70年代末就率先提出了项目管理的知识体系 (Project Management Body of Knowledge, 简称PMBOK) 。经过几次修订, 现在的PMBOK体系被公认为全球项目管理标准体系。

PRINCE是英国政府采用的项目管理标准, 是PRojects IN Controlled Environments (受控环境中的项目) 的首字母缩写, 是组织、管理和控制项目的方法。PRINCE最早应用在IT项目中, 后续许多非IT项目也采纳了该标准。

1993年, 英国商务部OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince 2的开发。通过整合现有用户的需求, 同时提升该方法成为面向所有类型的项目的、通用的、最佳实践 (best-practices) 的项目管理方法。在OGC的组织下, 大量项目管理的专家和学者组成设计和开发团队, 超过150家公共和私人组织参加评审委员会为开发工作提供有价值的输入和反馈意见。1996年3月开发工作正式结束, Prince 2体系基本形成并广泛应用。

在信息安全管理方面, BS 7799-1于1995年首次出版, 标准规定了一套适用于工商业组织使用的信息系统的信息安全管理体系 (ISMS) , 包括网络和通信中使用的信息处理技术, 并提供了一套综合的信息安全实施规则, 作为工商业组织的信息系统在大多数情况下所遵循的唯一参考基准, 标准的内容定期进行评定。BS 7799:1999是1995版本的一个修订和扩展版本, 它充分考虑了网络和通信领域应用的最新发展。2000年12月, BS 7799-1通过国际化标准组织认可, 正式成为国际标准ISO 17799。

COBIT在20世纪90年代早期由美国信息系统审计与控制协会 (ISACA) 提出, 是IT治理的控制框架, 被业界公认为标准的IT治理方法论体系。

这些标准和体系, 在组织中开始不断地应用和实践, 从而推进了IT管理体系的发展。

体系成熟期 (21世纪以后)

到目前为止, IT管理体系已经取得了很大的发展, 但它还远未成熟。信息技术应用的模式还在不断演变, 有关IT管理的各种标准和体系版本都还比较低, 大部分体系还处于开发应用中, 还没有经过组织大量的实践检验。

在IT逐渐向以服务为中心转变并不断体现IT业务价值的过程中, IT管理体系始终围绕两个核心主线不断完善:一个是针对IT服务构建的管理, 一个是针对IT服务的管理。1998年, PMI (美国项目管理学会) 开始启动的组织项目管理成熟度模型OPM3 (Organizational Project Man-agement Maturity Model) 在2003年12月问世, 掀起继CMM后的另一股组织追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮, 是在服务构建方面的里程碑。

另一方面, 2007年5月ITIL v3.0发布, 基于服务生命周期的ITIL v3.0整合了v1.0和v2.0的精华, 并融入了IT服务管理领域当前的最佳实践。5本书构成了ITIL v3.0的核心, 分别是《服务策略》、《服务设计》、《服务导入》、《服务运营》及《持续性服务改进》, 提供了整个IT服务生命周期的管理指南。在对整个IT服务体系管控的层面, 基于COBIT, ISO38500将成为IT治理体系标准化的里程碑。

进入21世纪, 人类社会将逐步从工业社会向信息社会迈进, 信息化与工业化将融合发展, IT与业务将更为紧密地融合, IT战略将成为业务战略的重要组成部分, IT将成为业务价值实现和业务创新的重要内容。如何充分地利用已有的IT资源并持续优化资源配置?如何实现IT和业务目标相统一, 持续推动业务发展, 创造商业价值?如何实现流程、信息和服务的有效整合这些已经成为众多组织的信息部门主管、CIO、高层管理人员们正在思考和解决的问题, 也将成为IT管理体系的新课题。未来, 随着IT逐渐向业务和创新中心的转变, 可以预计IT业务价值管理和IT创新管理将成为IT管理体系发展的新方向。

IT管理体系的框架

IT管理体系总共包括4个层次, 它的框架如图3所示。

治理层次

公司治理是股东对企业经营管理层的一种监督和制衡机制, 保证投资价值最大化、风险最小化。IT治理是公司治理的有机组成部分, 是企业投资主体对IT管理层的监督和制衡的机制。从股东、董事会或者上级领导机构的视角去看, IT治理是目标和结果导向, 它并不关注IT服务和IT管理的流程细节, 更关注企业目标和IT目标是否能够实现, IT绩效是否能够提高, IT风险是否可控。

股东、董事会或者上级领导机构要求业务目标落实到IT目标和流程, 通过业务对IT流程的基本信息要求, 建立起高级控制目标、详细控制目标、关键绩效指标、关键目标指标等一整套治理体系, 来监控IT流程运行的结果。

COBIT是IT治理体系的方法论, 有一套比较完整的流程体系, 分为规划与组织, 获取与实施, 交付和支持, 监控和评估四大类, 涵盖了IT服务管理、信息安全管理、IT项目管理等管理体系中一些相关流程, 但CO-BIT更关注流程的控制指标。在标准化方面, ISO38500是信息系统治理的最新国际标准。

战略层次

股东对业务和IT目标的要求将体现到企业高层管理者们对IT未来发展的目标、使命和远景的规划。IT战略规划的目标是建立与业务战略相一致的IT战略体系, 包括战略目标、战略原则、重点架构、主要项目、实施策略等。IT战略规划将进行细化, 分解为战术执行的计划和行动方案, 并不断地对战术计划进行滚动修编, 以适应不断变化的业务需求和技术革新。

IT战略规划的一个重要任务是规划企业的IT架构, IT战略规划的落实也要依赖于组织内完善的企业架构的建立和管理。建立起企业范围的业务架构、信息架构、应用架构和技术架构, 将为企业适应变革、提高敏捷性、可配置性和加强管理提供体系结构基础和操作规则。

管理层次

IT治理和IT战略目标的要求, 都要落实到管理主体, 管理主体的组织结构是至关重要的。

在企业综合管理层面, 涉及到IT组织结构的设计和形成, CIO领导力的建设, IT人力资源的优化配置、IT绩效考核和IT外包管理等方面。

对于IT绩效的合理考评, 需要引入一些关键的工具, 比如关键绩效指标 (KPI) 、平衡积分卡等, 建立起对IT服务绩效进行全面评价和考核的管理体系, 帮助组织从价值贡献、运营效率、客户服务、未来发展等几个方面评价IT服务的综合绩效水平。

对IT投资组合和项目投资组合管理, 要求在企业范围内评价IT投资和项目组合的优先级和资源配置, OPM3是一套综合的成熟度评价模型。

对于IT外包管理, 要从组织发展核心竞争能力的目标出发, 将一些非核心业务进行外包, 对于外包服务商要进行关键环节的管控, 达到节约成本, 提高效能的目标。

对于IT风险, 要从风险的识别、评估、管理和控制等方面建立IT风险管理体系。

服务层次

在构建服务方面, 一般的信息系统或服务构建的项目是按照分析业务需求、设计、选型、构建与测试、安装等阶段开展的, 要求对项目的立项、启动、执行、监控和收尾进行全程管理, PMBOOK或PRINCE2属于单项目管理程序和体系。

建立IT管理体系的意义

强化IT管理体系建设是新形势下组织业务发展的客观要求。我国信息化建设已取得了很大的成绩, 但是在信息化与工业化融合发展的新形势下, 我国信息化建设也暴露出了一些问题, 例如由于缺乏信息化战略规划, 导致信息化发展结构不均衡, 集中表现在“重硬件轻软件”、“重业务电子化轻管理信息化”、“重部门应用轻整合应用”、“重IT投入轻IT管理”等;由于信息化标准和规范不健全, 导致跨部门、跨组织的信息共享和交流成本高;由于缺乏信息化绩效的综合评价机制, 导致信息化投入和产出严重不均衡, 在组织管理层加强成本和绩效管理的压力下IT部门面临越来越多的挑战

IT外包综合收益评估模型研究 第9篇

关键词：IT外包,收益,评价指标,评价方法

一、引言

Gary Hamel和Praharad首次提出IT外包概念。IT外包是企业采取的一种经营方式,突破了企业传统组织模式,目的是克服企业有限的资源从而取得竞争优势。具体的说,IT外包是加强企业对商业知识,技术等高增值部分的依赖性,对于他们不擅长的进行外包,这部分是他们相对外包商没有竞争优势的,通过外部资源的整合,弥补自身的弱点。很多公司把业务外包给其他公司,将精力投入真正的好项目,因此,将企业的资源集中在企业自身的核心项目,从而获得更高的运营效率。为什么要使用IT外包?2001年美国外包协会对企业期望获得的外包收益进行调查,排名前十为:在运营商削减成本、使企业更加专注、增强业务的核心竞争力、通过外部专业服务使企业更高效、使企业有利于重组、对企业提供专业帮助、提升底蕴、更合理地配置内部资源、使企业处于低风险、从外部获得自身缺少的资源、外部资本的进入。针对外包收益评估,Hendrik等(2006)提出一个在信息不对称情况下能力单元的评估模型,该模型由奖励、评估、利益分配机制三个部分组成,解决了能力单元的收益分配问题。Ethem Canakogluy等提出一种依据技术投入比例确定各成员利益的分配机制,该方法应用在有自主技术需要的二步无线通讯供应链系统场景中,获得了基于非合作对策的利益分布的Nash均衡。N.X.Jia和R.Yokoyama(2003)基于博弈理论,提出一种利益分摊机制,使得电子设备卖场中独立生产的小厂家能够组成联盟进行销售。目前,各评估方法中很少考虑各个收益指标之间相互关联的问题,即各个收益指标之间往往是相互影响的。本文给出了IT外包的综合收益评估指标设计和基于Choquet积分的收益评估方法,充分考虑了收益指标之间的关联性。

二、IT外包综合收益评估指标设计

传统IT外包主要因素是成本问题,绝大部分公司都是因为这个问题而选择进行了IT外包。在学术界,很多研究也表明外包能够对成本的下降起到一定作用,其主要原因是IT外包提供商在技术上已经有所积累,通过大范围的使用该项技术使成本得以降低。而其他一些因素,包括企业自身发展规划和企业战略目标等应该是更加重要的,因为这些才是企业得以更好更长远发展的根本。经济技术的更新日新月异,市场竞争随之更加激烈,想要在竞争中脱颖而出,IT外包无疑是重要的,而对于企业是否需要进行外包,本文认为应该在直接收益和长远利益上综合考虑,从四个角度加以分析(见表1)。

(一)增强核心竞争力

原创和领先的技术创新可以打造企业的核心竞争力,也是其生存和发展的关键所在。是以企业有必要逐步增强自身的技术创新本领,在对新技术把握应用的过程中,使出产和服务水平得到进步,提升自身竞争能力。面对IT技术日新月异的发展,企业作为技术开发的主体,很难独立自主研发所有需要的技术,也是没有必要的。通过对自己不擅长领域的技术外包,借鉴外包企业的先进技术、先进思想、成熟产品或解决方案,从而消化吸收为企业的核心竞争力,是一条必要途径。

(二)优化人力资源配置

企业能够高效快速的不断发展,人力资源配置效率是一个关键因素,其直接对其余资源的合理分配和高效利用产生作用。IT外包是化解人力资源瓶颈的重要手段,对优化企业人力资源配置具有重要意义。企业可将自身的有限人力优先配置在核心、主要业务上,当面对临时性的IT业务时,短时间招聘员工是不现实的,可借助IT外包来满足业务的不断变化,提升人力资源配置的机动性。

(三)节约成本

IT外包服务提供商可依靠规模经济和技术资源在客户间共享软硬件和人力资源,减少单位成本,综合花费更加高效。通过IT外包使外包服务提供商分摊企业在人力资源和设备上的投入,可使企业减少投资固定成本,将其转换为可变成本。同时,IT外包使用合同明确企业与服务提供商之间的权利和义务,能对需求范围和实施结果构成约束,将服务与花费直接联系起来,降低企业在IT方面的支出。

(四)减少运营风险

IT业高风险和高收益并存,技术的高速创新带来极其激烈的竞争,如果企业缺乏足够的准备,在人才、技术、资金等方面的必要条件无法满足要求,容易导致IT项目失败,带来巨大经济损失。采用IT外包可将风险转移给IT外包服务提供商,从而减少投资,加快资本流动,缩短项目周期,降低经营风险。同时,对于外部因素带来的风险,如政策和经济环境等,也可与IT外包商进行分担,从而增强对外部环境的适应能力。

需要指出的是,本文认为四种IT外包收益指标之间存在一定的关联。例如,优化人力资源配置会对企业节约成本产生促进作用,核心竞争力的提升和运营风险的减少之间也是相互影响,如何能够更加直观有效地判断各指标之间的影响程度是需要解决的问题,也是评估模型是否合理的关键所在。

三、IT外包综合收益评估模型构建

(一)模型原理

从根本上来说,企业需要根据预期收益决定是否采用外包。在现实中,各个收益之间往往存在一定的关联性,各个收益指标之间存在着非可加性,如何更好地针对收益关联的情况进行有效评估,对于IT外包项目的综合收益评价有着重要意义。目前对于具有关联关系的问题,模型构建主要采用Sugeno积分和Choquet积分。Sugeno积分的特点是对因子进行删选,而不是对所有因子进行加权,其关注主要因素,但完全忽略次要因素。Choquet模糊积分则综合计算多个影响因子,从而修正Sugeno积分的缺陷。Choquet积分一开始被广泛应用于容量问题,20世纪70年代后,很多研究人员开始考虑将其与模糊测度进行关联,其中最具里程碑意义的是Murofushi和Sugeno,他们提出了一种理论,Choquet积分与模糊测度相联系后,若模糊测度是可加的,其可变成Lebesgue积分。目前,Choquet积分广泛应用于具有非可加性的决策与对策问题中。

定义1:设X={X1,X2,...,Xn}为有限集合,P(X)是X的幂集,令g为P(X)上的模糊测度,函数(fx)在xk处的值用fk表示。若满足,则Choquet积分可按照计算,其中Ak={x1,x2,...,xn}∈P(X),k=1,2,...,n,且f0=0。

为降低计算属性集权重的复杂度,提高应用模糊积分理论解决实际多属性综合评估问题的可行性,Torra(2006)引入了λ模糊测度。

定义2:设X={x1,x2,...,xn}为有限集合,P(X)是X的幂集,集函数gλ:P(X)→[0,1]称为λ模糊测度,满足以下条件:

(1)gλ(准)=0,g(λX)=1;

(2)A,B∈P(X),若,则g(λA)≤(λB);

(3)A,B∈P(X),A∩B=Φ,有g(λA∪B)=g(λA)+g(λB)+λg(λA)g(λB),λ>-1。

λ模糊测度g(λA)可以解释为属性集A的权或重要程度。若λ=0,说明属性间相互独立;λ<0说明属性间存在冗余关联关系;λ>0则说明属性间存在互补关联关系。

设模糊密度函数gk=g({xk}),k=1,2,...,n,当g为λ模糊测度时,由其性质可知:

g(A1)=g({x1})=g1

g(Ak)=gk+g(Ak-1)+λgkg(Ak-1)

要计算基于模糊测度的Choquet积分,只需要求得模糊密度{g1,g2,...,gn},其中gk可以解释为第k个因子对于最终评价的重要程度。

(二)模型构建

本文建立基于Choquet积分的IT外包收益综合评估模型,采用基于Choquet积分的收益评估方法对收益进行综合评估,以充分考虑收益指标相互关联的情况,具体方法如下。本文将IT外包收益的4个评价方面———增加核心竞争力、优化人力资源配置、节约成本、降低运营风险分别表示为I1、I2、I3、I4。其中I1为增加核心竞争力指标的收益,I2为优化人力资源配置指标的收益,I3为节约成本指标的收益,I4为降低运营风险的收益。参与收益评估的专家表示为PkE,专家权重值表示为ηkE,收益评价向量表示为E,模糊测度向量表示为λk以及综合收益表示为R。具体步骤如下。

(1)建立单个收益指标的初步评估方法。建立单个收益指标的初步评估是计算综合收益的基础。对于某一个收益指标I(ii=1,2,...,n),可以通过专家评估的方法给出一个初始评估值,参与收益评估的专家表示为PkE,E=(e1,e2,...en)为专家PkE针对Ii给出的收益评价向量,每个向量中第i个评价值σi为专家凭借其专业素质或者对历史数据进行拟合后得出。对于任意专家,都有一个权重值ηkE,根据其名望和专业能力综合评定,满足nkΣ=1ηkE=1。通过上述条件,可以得到评价向量,对于评价向量中的某一评估值EiC,具体的计算方法为:

(2)计算群体模糊测度。所有收益指标集合成幂集P(X),其中任意元素均由专家拟合得到一个模糊测度值。设λk=(λk1~m,λk2~m,…,λkm~m)是专家PKE给出的模糊测度向量,其中λik~m表示专家PKE针对收益指标集合(Ii,Ii+1,…,In)给出的模糊测度,它表示专家PKE在综合判断收益指标集合(Ii,Ii+1,…,In)各个指标之间的关联情况后,认为指标在整个集合中的重要性。将专家给出的m个模糊测度向量λ1,λ2,…,λm集结成群体模糊测度向量,其中:

(3)计算综合收益R。重新排序各个指标下的群体评价值E1C,E2C,...,EnC,按从小到大的顺序,使得评价值E1C',E2C',...,EnC'的大小关系为E1C'燮E2C'燮...燮EnC',据此可以计算综合收益值R。R即为对n个收益指标进行关联后得到的综合收益,其计算方法为:

四、综合收益模型的应用

为了整合企业资源,更好地满足企业发展的需要,BY公司于2012年底通过外购方式搭建了公司的资源管理系统,后续维护由公司承担。经过一段时间的运行后,公司发现其自身力量并不能高效地完成系统的运维工作。因此,2014年底,公司计划将系统的运行维护工作外包出去。系统运维工作的外包会给企业带来哪些好处,是否能够达到企业的预期效果,使用本文构建的模型能够给出结果。因此,BY公司邀请了四位专家对该外包项目的收益预期进行评估,并根据各位专家的专业素养和业内威望确定4位专家的权重向量为η=(0.3,0.2,0.2,0.3)。四位专家针对4个外包收益指标(增强核心竞争力I1、优化人力资源配置I2、节约企业成本I3、减少经营风险I4)进行打分。

首先,收益评估小组的4位专家给出了4个收益指标下的评价信息(O1、O2、O3、O4),这里采取了满分为10分的打分方法,采用评价矩阵方式记录,各行对应各个收益指Ii,各列为各个专家PkE,各收益指标对应的评价矩阵如下。

通过专家给出的评价信息按照公式(1)计算收益指标Ii下的群体评价值,给出O整体评价矩阵,其中各行对应各个收益指标Ii,各列为各个评价信息Oi,如下所示。

进一步地,根据评价信息将4个收益指标按照对应的评价值从小到大的顺序进行重新排列,。依据排列顺序4位专家针对{I'1}、{I'1,I'2,}、{I'1,I'2,I'3}、{I'1,I'2,I'3,I'4}分别给出相应的模糊测度向量,这里仅以O1为例,如下所示,其中行对应{I'1}、{I'1,I'2,}、{I'1,I'2,I'3}、{I'1,I'2,I'3,I'4},列为各个专家PkE。

按照公式(2)得到群体模糊测度λki~m,最后,根据得到的收益向量和群体模糊测度向量λki~m,按照公式(3)求解O1的综合收益值为7.46。并且采用相同的方法求得O2、O3、O4的综合收益值,具体数值如表2所示。根据最后评估结果,BY公司认为该IT外包项目暂时不符合其收益预期,因此应当暂缓实施。

五、结论

本文分析了IT外包收益问题,考虑企业自身规划和利益,构造了一个收益评价指标体系。进一步地,针对指标关联性问题,提出了一种基于模糊积分的评估模型,最后通过算例证明该方法的实用性。本文的方法只计算了单层收益指标的情况,对于复杂情况的收益指标评估,比如多层嵌套的收益指标模型,仍需作进一步研究。

参考文献

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[2]Ben L.Kedia,Somnath Lahiri.International Outsourcing of Services:A Partnership Model.Journal of International Management,vol.13.pp.22-37,Mar 2007.

[3]Wendy L,Lisa M,Lydia B,Evi H.Offshore Outsourcing of Services:An Evolutionary Perspective.International Journal of Production Economics,vol.120,pp.512-524,Aug 2009.

[4]Maggie C Y,Tam V M,Rao T.An Application of the AHP in Vendor Selection of a Telecommunications System.Omega,vol.29,pp.171-182,Apr 2001.

[5]Ceyhun Araz,Pinar Mizrak Ozfirat,Irem Ozkarahan.An Integrated Multicriteria Decision-making Methodology for Outsourcing Management.Computers&Operations Research,Vol 34,pp.3738-3756,Dec 2007.

[6]Choquet G.Theory of Capacities Annales del Institut Fourier,1954,5(2):131-295.

[7]Sugeno M,Narukawa Y,Murofushi T.Choquet Integral and Fuzzy Measures on Locally Compact Space.Fuzzy Sets and Systems,1998,99(2):205-211.

IT服务外包管理的策略分析 第10篇

关键词：IT服务外包,管理,策略分析

随着我国经济的发展, 国内外市场的不断扩大, 企业的现有的服务已经满足不了当下时代的发展速度的要求, 人们在开拓新的方面来拓展自身企业的业务。当下计算机技术发展迅速, 企业也在朝着信息化的方向发展, 企业中的IT外包服务便是随着IT行业发展起来的新兴行业, IT外包服务克服了传统外包服务的缺点, 将企业服务外包提升到一个新的高度, 使企业的外包服务变得更加快捷。同时政府也在大力推进IT服务外包行业的发展, 政府投入大量的资源促进IT服务外包的发展。

一、基于IT服务外包的相关概念

1. 服务外包行业的相关概念

服务外包是指企业在社会上招收优秀的专业化的团队, 将本公司的非核心的不涉及本公司根本利益的业务承包出去, 交给专业团队进行经营, 从而降低企业经营成本, 提高企业工作效率的一种经营管理模式。这种模式能够极大地提高公司的竞争优势, 节约企业资源, 为企业的发展提供一种新的经营思路, 为企业的长久发展提供新的方向。需要服务外包的企业与专业的管理团队签订专门的合同, 在合同中规定团队需要完成的项目和企业。当下服务外包已经发展成为一种比较完善的模式, 一般我们将服务外包业务分为服务外包企业向客户提供的信息技术外包服务 (ITO) 和业务流程外包服务 (BPO) [1]。包括:业务改造外包、业务流程和业务流程服务外包、应用管理和应用服务等商业应用程序外包、基础技术外包 (IT、软件开发设计、技术研发、基础技术平台整合和管理整合) 等[2]。IT服务外包作为一种利用网络技术发展起来的外包服务, 应该努力发展网络技术, 通过网络技术来为IT外包服务的发展提供技术支持, 使其能够发展成为一种主流趋势。

2. 服务外包与IT行业之间的关系

服务外包发展到现在一般分为IT服务外包和业务服务外包, 而IT服务外包以其独特的发展优势成功发展为主流外包服务行业[3]。IT服务外包通常指IT外包和一些基于IT发展的外包行业, 他们通过网络技术将所有的信息结合起来, 例如将物流、采购、人力资源培训、客户服务等结合起来, 形成一体化的服务, 节省时间, 提高效率, 从而在根本上提高工作效率, 为企业的发展增加竞争力, 促使企业能够可持续发展。IT服务外包更具业务的不同可以分为数据外包、服务外包、物流外包等, 但这些外包形式都是基于IT行业的发展, 基于IT行业顺利完成的, 没有IT行业的支持, 外包服务就没办法实现, 即使实现了, 也会在根本上减少其准确性和实用性。随着科学技术的发展和信息全球化的实现, IT外包服务已经势在必行, 其足以发展成为世界一流业务。

二、IT服务外包发展的原因

现在所有国家均在大力发展自己的网络信息技术, IT行业作为新兴的行业, 其发展具有很多其他网络技术发展所没有的生命力。IT行业发展迅速, 其具有很多优势, IT系统的发展一直致力于人员管理, 信息安全和信息备份, 它从更本上解决各种信息问题, 提高企业核心竞争力, 为企业的发展提供强有力的技术支持。IT行业涉及的范围很广, 这为服务外包事业的发展提供一定优势。大多数企业选择IT服务外包, 是因为其拥有其他外包服务没有的优势。

1. IT行业信息建设具有完善性

一般而言, 进行外包服务的企业与其合作团队都保持着长期的合作, 并且在短时间内不会出现更换合作伙伴的念头, IT行业的发展为企业和合作团队之间的沟通架起一架桥梁, 为外包服务的开发设计提供更加舒适, 切合企业发展的模式, 合作团队和企业在业务方面出现分歧时, 由于网上具有完备的信息, 企业和服务商能够更好的沟通, 找出最佳解决方案。由于信息的完备性和全面性, 企业一般只需要在网络上将信息发送给服务商, 服务商就能够及时完美的完成企业所发出的业务, 提高企业的效率。

2. IT行业具有降低信息化成本的优势

越来越多的企业选择外包服务来完成企业的业务, 但对于规模较小的企业, 选择一个信息化成本较小的外包服务更能降低企业成本, IT外包服务便可以减少不必要的资源浪费, 为企业节省成本, 另外, 信息化的服务在一定程度上可以讲可变成本转化为固定成本, 进而为企业的发展节约成本。另外, IT行业的服务规模大, 一些小规模企业无法自己开展的业务均可以交给外包商来完成, 较多的杂乱的业务叠加在一起也能减少成本, 为企业节省钱财, 同时使成本更好控制和预测。

3. 服务水平超出其他方面

IT外包行业近年来专注于IT技术, 致力于外包服务行业技术的提高, 其在某些领域已经有较高的水平, 能够提供高质量的服务。IT外包服务将精力放在企业内部信息的研究上, 致力于信息的完整性和企业完成业务的高效性, 并且IT行业将有所关联的业务串联起来, 形成完整的产业链, 在企业进行业务委托以后, 外包商利用信息技术传播的快速性迅速将任务分解, 并将任务下达, 交由专业的技术人员来完成, 同时每个工作人员之间也能够及时的沟通交流, 从而为企业提供较高质量的服务。

4. IT外包服务的灵活性

企业将业务外包出去以后, 自身便不用再配置专门的工作人员进行业务操作, 这样便能够减少人员的使用, 使企业内部更加灵活的运营, 另外, 由于企业将一些业务承包出去, 业务的运行便不需要企业自己在操作, 只需要在规定的时间内知道结果, 节约了时间, 企业通过灵活的制定业务结束时间, 来适应企业自身的发展, 使企业的发展更具灵活性, 提高了企业的效率。外包商在通过IT技术来完成业务时, 能够分析总结出多种方案来选择, 最终选择出最佳方案完成任务, 并且在方案出现偏差时还能及时调整方案, 具有很强的灵活性。

三、IT服务外包管理的要点

1. IT服务外包管理过程中需要注意服务的进程

任何一个项目和业务的完成都需要一个过程, IT服务外包也不例外。在进行IT外包服务时首先要对所进行的项目进行分析, 根据企业要求的时间来制定相应的方案, 将项目划分为一个个小小的任务, 规定每个任务完成的时间, 进而对整个任务进行详细的划分。在任务执行过程中, 严格对任务的进程进行考察, 确保任务能够按时完成, 当任务时间出现偏差时, 要立刻查找出现偏差的原因, 及时解决问题, 不会影响任务完成时间。

2. 注意对IT服务外包的质量控制

在进行每个项目时都应该将项目的质量放在第一位, 要保证项目完成的质量, 不能偷工减料, 为企业自身的发展带来不利影响, 这样也会导致企业和外包商的合作终止, 不利于自身的名声。当接到任务时, 要对任务自身要求的质量进行分析, 确定任务每个阶段完成以后的质量结果, 要注意任务执行前、执行中和执行完成以后的质量监督, 根据国家或者有关部门制定的相关规定检查项目质量问题, 并对所有资料进行核对, 确保项目高质量的完成而不出现差错。

3. IT服务外包成本低廉的重要性

任何企业都希望自身业务在最低成本的情况下高质量的完成, 而低成本应该是IT服务外包对企业的承诺。如果外包成本过高, 企业就没有必要进行外包, 可以直接自己完成, 因此低成本是必要的, 另外, 外包单位为了获得更多的利益, 必须降低成本。在执行任务之前, 应该对任务进行严密分析, 确定每个阶段需要的资金, 将每个阶段所需要的费用降到最低, 为企业节约更多的资源, 另外, 提高资源的使用效率, 进行成本控制, 在每个阶段进行成本考核和验收, 保证任务成本的低廉性。

4. 注意签订合同

在进行IT外包服务之前, 企业和承包单位注意签订合同, 明确双方的责任, 并在合同中明确罗列出违反合同或者做出其他违规事项时的处罚措施, 确保当出现问题时, 能够有人及时承担责任, 并解决问题, 当合同需要变更时, 签订合同的双方要及时取得联系, 重新修订合同, 确保不会出现任何问题。在签订完合同以后, 签订合同的双方要严格按照合同罗列的事情进行, 不能自己随意更改项目事项[4]。

5. 信息的安全管理

每个企业、部门都应该进行信息安全管理, 在当今这个信息全球化的社会, 信息安全管理显得更加重要。相关部门应该进行信息登记, 对工作人员所有信息进行详细登记, 明确人员之间的责任, 同时要确保信息的真实可靠, 对项目的信息进行整合, 并登记在册, 确保信息完整性, 在IT发展迅速的今天, 信息的安全性尤为重要, 相关部门要对收集到的信息进行分类整理, 定期总结, 同时采取措施防止信息外露, 对档案进行严密的管理。

6. 注意内部的组织协调合作

当团队接受IT外包服务时, 便要安排相关人员进行项目的进行[5]。在正式开展项目时, 要先招开会议, 进行项目细节商讨, 明确各方之间的关联, 组织人员进行管理, 在后期项目进行中, 也要定期召开会议, 进行项目研究, 明确项目的进程, 组织工作人员认证完成工作, 提高工作效率。

四、如何完善IT服务外包管理

1. 统一领导工作人员的工作

IT服务外包项目的进行要求实施者拥有一个专业的团队, 又有专门的管理人员进行管理, 负责监督项目的进展情况, 企业和团队双方都要指派领导者参与项目的进程, 组建领导小组, 负责项目的完成, 同时在项目领导小组内选取小组组长来总体负责和监督项目的进程, 不能出现项目没有统一负责人的情况, 项目负责人要有强烈的责任感, 对项目的进程担负起全部责任, 直到项目完成才能结束自己的使命。

2. 提高工作人员的整体素质, 进行协调合作

一个团队水平的高低, 影响着项目的最终质量[6]。服务公司专业团队在招收工作人员时要对工作人员进行详尽的考察, 确保招收的工作人员的技术能够达到自身团队所需要的水平, 不能随意招收。对于招收进来的工作人员, 要定期进行业务考核, 促使工作人员能够自觉维持自身修养, 另外, 公司还要定期对工作人员进行专业培训, 保证工作人员的专业技术能够保持在较高的水平, 能够出色的完成项目。注意培养工作人员团结协作能力, 组织工作人员能够相互帮助, 相互合作, 共同完成任务。

3. 时刻进行监督考察

IT服务外包项目涉及的范围比较广泛, 其涉及的技术和知识也比较广泛[7]。在实际工作中, 工作人员不注意便可能会遗忘某些方面的内容, 导致任务失败或者不够完美, 一个小的问题可能不会造成大的影响, 但是当问题堆积, 就可能直接导致项目的失败, 因此, 项目在执行中的考察是十分必要的, 公司要组织专门的考察队伍进行考察, 对每个方面都要做到细致认真, 不放过每个方面。同样地, 因为项目涉及的范围比较广泛, 这更方便人们进行徇私舞弊, 这就需要进行监督检查, 杜绝工作人员出现偷工减料或者有违法犯罪的行为, 保证项目进行的顺利性。

五、总结

综上所述, IT服务外包行业作为一项新兴事业, 拥有无限的生命力[8]。因为IT行业的发展, IT服务外包行业拥有广阔的发展空间。IT服务外包行业发展到现在仍有许多不足, 我们要加强对其的管理, 完善管理制度, 努力开拓IT服务外包的市场, 使IT服务外包行业更上一层楼。国家有关部门也应该加强对这方面的管理, 制定相关的政策, 规范IT服务外包的发展路径, 使其能够更加顺利的发展下去。

参考文献

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[4]周蓓.以某IT服务外包公司为例谈信息资产管理方法[J].科技与企业, 2013, (6) :65.

[5]索玮岚, 樊治平, 冯博等.基于多因素关联分析的IT服务外包商选择方法[J].工业工程与管理, 2012, 17 (6) :1-6.

[6]叶春森, 梁昌勇, 陈蓉, 等.中国IT服务外包企业成长机理的案例研究[J].中国科技论坛, 2011, (9) :81-86.

[7]任怀飞.ASP模式下IT服务外包风险管理研究中采用的基础理论概述[J].数字化用户, 2013, (23) :217.

IT业务外包 第11篇

【关键词】银行 IT外包 外包商 风险

【中途分类号】F830.49 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2009)11-0-02

IT外包(IT Outsourcing),即企业将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。80年代著名管理学者德鲁克曾预言:“在十年至十五年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”Gartner Group公司的一份研究报告指出,虽然现阶段中国的IT项目经验还比较缺乏,基础的通信网络设施还很有限,但中国的IT外包业务将在2007年到2010年间进入世界三强。我国目前IT外包服务市场增长速度远高于IT整体市场增速,具有很大的潜力。

在IT外包行业市场中,金融、电信是最大的两个市场,占据了41.9%的份额。银行业是国内最早接触信息技术的行业之一,无论从资金实力还是从应用规模来看,都是一个十分理想的外包市场。其中政策性银行、全国性股份制银行和有外资参股的中小银行是IT外包的主体。

银行IT外包,选择具有良好社会形象和信誉、相关金融行业系统实施经验丰富、能够引领或紧跟信息技术发展的外包商作为战略合作伙伴是关键。我国由于IT外包业务起步较晚, 因而如何正确全面地考察分析有关因素,选择合适的外包服务提供商并对其进行有效管理,从而防范各类风险的产生,是银行业需要探讨的重要课题。

1 外包商选择中的风险分析

众所周知,可信赖的商业伙伴的选择是商业经营中的重大举措。一旦选择了不合适的外包商,在后继服务的过程中就很难有挽回的余地。因此这种风险是最严重也是最致命的。

1.1 外包商范围界定的风险分析

目前市场上能提供IT服务的公司很多,其经营的范围从仅提供单一项目的开发、运行和维护到承包商业银行的全部IT服务,甚至提供全套技术解决方案;服务提供商既有国内公司,也有国外公司。因此在外包商选择范围的界定上,存在一定的风险。

1.1.1 选择一个外包商还是多个外包商:在外包商的选取上,若所有服务均选择同一家外包商,则会造成一定的依赖性,常常会使银行失去对有关系统的控制权,成为一种战略风险;特别当外包公司的业务渗入了银行的组织和系统,即银行被单个外包商锁定时,其转换成本往往十分巨大,且操作复杂。若将一大的项目分摊给多个外包商,则会面临彼此间摩擦增加、复杂性加大等一系列问题,监督和协调多个外包商的行为代价不菲。

1.1.2 选择国内外包商还是国外外包商:中国本土的IT外包服务商基本上还处于起步阶段,除了高阳、亚信、联想、首创网络、世纪互联等少数企业实力较为雄厚外,其他IT外包服务商规模还都比较小,尚未建立起一整套独特的IT外包服务方法论和解决方案,特别是对行业用户业务应用的理解还不够深刻;若选择国外外包商,由于国内外银行的运行环境、会计核算、市场化环境及业务范围等存在差异,这些跨国IT服务提供商在对中国市场和中国企业业务应用的理解力上还存在一定偏差;此外,其价格水平也与多数本土用户的价格期望存在一定差距。

1.2 外包合同的签订及实施的风险分析

外包是一个相当复杂的过程,所涉及的范围包括法律、财务、责权利的划分以及监控、安全等,由此来看外包商的合同管理显得至关重要。一方面,由于IT 外包涉及到人力、设备、软件等多项资产转移,这使得IT外包合约比普通合同更为复杂、更具有不确定性;另一方面,随着商业环境以及外包商自身的变化,外包机构能否按时、保质完成合同义务存在一定的不确定性。研究表明,53%的企业和外包商对合约原始条款进行了再谈判,其中1/4的谈判以失败告终;其它证据也显示,外包企业用于诉讼的平均花费达到IT 预算的15%左右。

目前,我国银行不熟悉国外外包的运作机制,IT外包市场环境不完善,因此在制定IT外包合同条款和管理方面缺乏经验。一方面,在合同制定中未能全面考虑外包商的综合状况,往往仅把重点放在了技术细节上,没有详细地指明服务商必须提供的最低服务水平、具体的服务范围和标准等,没有建立科学、透明、标准化的定价机制和模式,为后继外包的实施和管理埋下了隐患。

2 外包商管理中的风险分析

2.1 缺乏完善的外包商准入评级体系与后续评价机制

从国家规范与制度体系来看,我国尚没有建立起完善的外包商准入评级体系及后续评价机制,因此对外包业务的开展带来了新的不确定因素。

由于IT外包协议,特别是整体外包协议,一般签约时间都较长,用户对IT服务商的依赖性也比较强,因此选择竞争实力强、技术有保障的企业作为IT外包合作伙伴至关重要。但当前国内商业银行外包商准入评级体系尚不完善,无法有效对外包商的技术实力、经营状况、社会信誉等因素进行综合评定,以测定外包商资质等级。故在外包商的准入控制上,银行必须承担大量的外包商选择成本。

再者,在不完全信息和不确定性的情况下,要准确地观察和评估外包商的后继行为是非常困难甚至是不可能的,因此银行会面临巨大的机会主义风险。如果在协议期间IT外包服务提供商倒闭或出现经营困难,对用户的正常业务运营将产生严重的负面影响,甚至是毁灭性的灾难。但由于准入评级体系的不完善,有可能无法准确了解外包商的财务状况和运营情况,从而带来隐患。

此外,银行将部分业务外包后,意味着另一种管理的开始,且这种管理更为复杂。但毕竟IT外包服务提供商与银行之间在管理制度与要求上千差万别,这样使得银行对外包公司的监督多停留在数量的完成上,而对外包业务综合效益、业务质量层次的提升及业务外包后对核心业务的影响等测算评价不足。

2.2 法律制度的不完善和信用问题

银行IT外包,相关风险及管理转移了出去,但外包服务商可能进行不受监管的操作。银行作为业务责任和风险的最终承担者,应如何行动才能保证业务稳健、安全地进行,并有效识别和控制风险是目前金融监管当局的重要课题。2004年,美国银行监管部门完成了新版的《FFIEC技术服务外包IT检查手册》,这一文件对如何评价一家金融机构建立、管理和监督IT外包关系的风险管理水平,提供了指导方针和检查办法。而我国与之相关的法律、法规不完善,仅在《电子银行业务管理办法》等相关文件中涉及到业务外包管理,并没有专门的关于外包服务的法律法规。因此,在违约方的责任追究等方面缺乏一个合理的行业规范,一旦出现问题,银行方面无法得到满意的赔偿。

此外,外包强调长期的合作关系,基础是信用,只有在充分信赖的前提下才能完成业务和技术的结合。然而,目前我国的信用体系发育程度低,市场环境不完善。相比之下,国外的信用机制比较健全,个人信用联合征信制度在西方国家已有150年的历史,而我国才在上海进行试点。国内银行IT系统外包发展相对滞后的原因之一就是信任危机,银行不敢把业务交给IT外包服务提供商。

3 针对银行IT外包商的风险管理策略

风险管理是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析并在此基础上有效地处理风险,以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法。针对上述在外包商选择、管理上存在的问题,提出以下风险管理策略:

3.1 确定外包商范围的策略

在选择一个/多个外包商方面,一些学者认为,选择单个外包商有利于双方建立稳固的关系,在一定的交易环境下会取得很好的绩效。分散外包则存在服务协调、管理费用等问题。银行可根据自身的外包需求确定外包方案。随着外包理论和实践的深入,总体外包模式逐渐广泛应用。即银行将所有IT业务外包给一个服务提供商,然后再由该外包商将业务分拆开来,根据银行的意愿分包给自己的下属单位或是第三方。总体外包结合了前两种模式的优点:只同一家服务商建立外包关系,但可以得到各方面的最佳技能组合,而且不需要管理多个外包关系。这是目前较为理想的一种外包模式。

在选择国外/国内外包商方面,选择国内的外包商,其最大的好处就是熟悉国情,能够根据银行的需求量身订做,并及时地开发修补信息系统;而外包给国外厂商,就是整体引进他们的系统。一方面,全球IT外包服务市场的老牌劲旅,在多年的IT外包服务中积累了丰富的经验,并逐渐形成关于IT外包服务较为完善的理论体系;另一方面,国外银行完善的业务流程、做法和先进的理念,都蕴含和固化在系统里面,通过引进国外系统,不仅能给银行带来技术手段的自动化和现代化,而且可以推进内部的管理,加速银行业务跟国际业务的接轨。

3.2 建立完善的外包商资格审查制度

银行IT外包,选准供应商是关键。银行的决策层首先要建立外包事务管理机构,至少涵盖信息、法律、人事和财务等部门,应由外包咨询专家、银行战略规划专家、各部门熟悉业务信息流的人员、IT专业人员、费用预算人员、法律顾问、实施管理和协调人员等组成。

在具体选择上,需要对外包商的技术实力、经营状况、社会信誉等因素进行综合评定,以测定外包商资质等级:(1)因客户需求涵盖了技术、业务、流程、理念和设计等诸多方面,所以首先应确定外包商是否具有信息技术方面的资格认证,提供的信息技术产品是否拥有较高的市场占有率;是否能够提供足够的安全防范措施,具有对偶发事件的应对能力。(2)了解外包商自身的经营状况,分析外包商提供的已审计的财务报告、年度报告和其他各项财务指标,了解其盈利能力;考察外包商从事外包业务的时间、市场份额以及波动因素;评估外包服务商的技术费用支出等。(3)通过咨询机构和实地考察了解外包商的信誉和服务水平等信息。能否为银行业务创造附加价值,已渐渐成为衡量外包服务商的重要依据,包括是否具有良好的业界口碑,其品牌知名度是否通过了CMM认证或ISO认证;是否有丰富的IT外包服务经验及成功案例;是否具备规模的服务体系和专业团队;是否能够与用户签订服务品质协议等。

3.3 签订详实、明确、全面的外包合同

外包合同的签订是银行IT外包战略性计划成功实施的关键环节。首先,外包合同内容尽量详实、明确,必须清晰地指出外包服务的范围与职责,特别强调外包商对外包资源的安全性、保密性以及对数据备份和交易记录保护的责任。

此外,合同应当详细描述基础服务的费用及其计算,并明确任何与合同规定条件不符的费用变化,做出对增加费用的限制;要规定外包的价格和评测性能的尺度,还要规定服务的级别、惩罚外包商未能提供约定服务的条款及解决双方争端的程序等。

3.4 对外包业务承包商实施风险监控

项目外包后,银行需要有一个非常有经验的团队来专门管理外包服务商和外包合同,还需依据与外包商合作关系的成熟度及满意度等因素决定外包实施中的风险监控级别。新的外包业务需要高级别的控制:按合同规定的条款,银行要保持对项目开发进度、成本、性能的随时监测和评定;评估外包商运行的信息系统和相应的控制措施;定期审查外包商相关的内部控制、系统开发和维护以及应急计划措施;识别外包商欠缺的、需要银行提供补充的领域,监督并审议通过外包商的技术决策;定期审查有关外包商履行合同情况的报告,评估服务的质量;建立或完善科学的外包商年度考核体系;定期评估外包商的财务状况等。随着合作的日趋成熟,风险控制级别应相应降低,留下足够进行阶段性审计的能力即可。如国家开发银行每个季度都会对惠普公司进行一次考评,还有一个动态的、经常性的考评。在实施过程中一旦发生问题,就予以及时的解决。

3.5 建立健全的外包商激励机制

服务成本的降低是银行客户十分关注的事情。如果将成本节约(由外包商实现)在客户和外包商之间平均分享,则外包商可能因得不到合理的补偿而不会再进行类似的技术研发创新。因此,商业银行既应建立必要的成本节约分享机制,又应制订对外包商的激励机制。若外包商在技术方面的创新能够使银行实现某些业务盈利,则应给予一定的奖励作为对其承担风险的补偿,这样可以鼓励外包商采用新技术、持续改进服务质量。

4 结语

2007年是中国成为WTO世贸组织正式成员的第一年,外资银行在中国市场的拓展也进入了全新时期,其从业方法与规范将给中国银行业带来从概念到实践的全面冲击。我国银行业整体信息化相对国际先进水平来说,还有一定距离,特别是在国际银行业中普遍采用的IT外包手法,目前仅处于起步阶段。因此必须逐步解决IT外包中存在的实际问题,特别是外包商的选择、管理方面不完善的地方,规避风险,加快外包步伐,从而在整体上提升我国银行产业的竞争力。

参考文献

[1] 中国IT决胜外包战的诀窍.http://news.xinhuanet.com.

[2] 2008年中国IT外包服务市场分析.http://data.chinabyte.com/165/2696665.shtml.

[3] 杨农. 信息系统外包的决策和风险分析.学术界,2003(6).

[4] 商业银行IT服务需求分析报告.http://news.chinabyte.com.Reports: Bank Outsourcing Risks.Electronic Payments Week,2004(1).

[5] Kannan Ramachandram. A Bank Shouldn't Limit Itself to Just One BPO Partner.Bank Technology News,2005 (18).

深圳成全国IT最大服务外包基地 第12篇

软件、服务外包,近年来高速增长,“外包”规模超1000亿美元。发展软件外包,已被视为印度、爱尔兰及中国软件业的发展“捷径”。记者从深圳市科工贸信委和深圳软件园管理中心获悉,深圳作为全球IT重镇和软件产业大市,近年来高度重视推进产业升级和打造抢占现代服务产业“高地”,IT服务外包产业发展十分迅速,并已被列为国家首批服务外包产业“示范”城市之一。

“深圳软件和高新技术产业发达,目前在发展服务外包领域已处于全国领先位置。”深圳软件园管理中心主任徐绍禹昨日如是说。受国际金融危机影响,去年深圳高新技术产业产值为8507.81亿元,仅实现同比增长3.6%。但非常引人注目的是,全市服务外包“蛋糕”却超快“膨胀”,一举刷新了深圳及全国服务外包的新纪录。

据统计,目前,全市共有服务外包企业200余家,从业人员6万多人;根据上报的最新数据,2009年深圳企业承接的离岸服务外包业务合同额,总计超过50亿美元。其中,仅中兴、华为两家公司的系统集成执行额,即达38亿美元。