IT项目风险管理分析

IT项目风险管理分析（精选12篇）

IT项目风险管理分析 第1篇

一、国内IT行业项目管理概况

我国早期项目管理意识欠缺, 执行项目过程中往往存在时间拖延, 费用超支, 人员冗杂等问题, 对我国的现代化建设极为不利。随着我国的改革开放, 国内市场面临着来自国外的产品和服务的强烈冲击, 项目管理才逐步的被企业和政府所重视, 其创新更是推动社会进步的巨大力量。

IT行业的迅猛发展吸纳了大量的投资, 但过速的生长导致了项目管理的粗放, 同时兼具IT技术和项目管理知识的专业人才匮乏也成为了IT行业项目管理建设的主要阻力。数据显示, 我国IT行业的投资项目成功率很低, 绝大多数会完全失败, 其原因之一就是项目管理工作不系统不完善, 项目管理五大基本过程和九个管理领域之间不能协调运作。IT项目仅仅通过技术的创新和使用是远远不够的, 项目组织的内部机制发挥着举足轻重的作用, 完善的项目管理会帮助企业甚至政府在实施项目过程中能够明确范围、控制进度、费用、质量在计划内实行, 最终推动项目成功。我国经济的迅猛发展和信息产业的逐步成熟使得IT行业项目管理专业人才需求看涨。

二、国内IT企业组织结构现状

现代化企业为应对多变的环境和市场, 纷纷进行组织结构的再造。目前, 企业组织结构正处于全面变革中, 合理的组织结构与管理模式比先进的技术更重要。在实际中仍存在诸多问题, 如企业融资渠道有限、行业的市场化程度低、激励制度不完善、中小企业居多等。适时变革组织结构使之与变化的内外部环境相适应, 这是IT企业全面发展所必须面对的一个问题。

目前国内IT企业的组织结构多为弱矩阵形式, 即传统的行政结构仍然处于主导地位, 在此基础上, 由不同部门的人员组建项目组。

弱矩阵项目组织的特点是:项目经理权力有限, 全职项目组工作人员比例不超过25%, 行政职位处于兼职状态。因为原有行政部门的影响, 各部门间的配合会不同程度受其左右, 而一个完整的项目必须是多部门配合完成的。如在产品立项时, 需要产品部门的调研;在需求分析时, 需要售后部门以及设计部门的配合;在开发过程中, 需要各项目小组之间的配合。长远来看, 弱矩阵组织形式必将向强矩阵模式转变, 但也要看到, 实施项目管理需要企业文化的更新, 企业必须情愿采纳新的管理模式并对项目管理理念有正确的认识和理解, 而这仍有很远的路要走。

三、IT企业项目经理素质现状

随着我国IT行业的发展, IT企业已相继引进并实施了“项目经理制"的管理模式, 即按照其各自的业务, 设立多个事业部并只负责其职责内的项目。事业部内部按不同的项目分设项目组和相应的项目经理来把控项目实施。

引入“项目经理制”本应对企业项目管理的标准化和生产效率和质量的提高有巨大帮助。但目前现状却不够理想, 主要由于项目经理缺乏项目管理经验, 不懂相应项目的技术, 没有足够的权力, 缺乏全局观念或关键性文件不能被及时的颁发, 而造成项目经理与项目脱节, 项目组不能统一目标和方针, 项目经理责大权小, 授权模糊或无授权, 公司未按照责任进行利益分配, 进而导致项目失控, 工作效率低下和项目经理对工作职权概念不清等问题。总之, 项目经理应对项目全面负责, 明确其责、权、利并落实, 是企业开发内部隐形实力、获得最大利润的有效方法;是项目成败及项目目标能否实现的关键。

四、国内IT项目管理新研究

(1) IT项目管理中的虚拟项目团队。企业需建立全球化战略, 使人力资源被充分利用, 建立分布式全球化虚拟项目团队, 用团队协作的形式对服务或产品进行设计、开发、测试及维护。

(2) IT项目管理的资源优化模型。项目管理的资源优化属于组合优化问题, 研究这类问题的新方法有随机搜索算法、遗传算法、神经网络算法等, 现尝试将处理组合优化问题研究中较领先的蚁群算法运用到IT项目管理中的资源优化中, 以解决实际项目中的具体问题, 探索新型算法在项目管理工作中的价值。

(3) IT项目管理办公室。建立企业的项目管理体系是IT企业的战略决策, 项目管理办公室 (PMO) 是企业项目管理体系中的重要环节, 其业务流程亦扮演着重要角色。在项目管理完善的大型跨国企业中, 都设有明确的项目管理办公室 (PMO) , 如惠普公司服务部门, IBM的全球服务部门等。

(4) IT项目管理中的量化管理。IT项目管理中实行量化管理的较成熟的理论是6σ管理体系。6σ量化管理是一项以数据为基础, 追求完美的质量管理方法。σ在统计学中表示标准偏差, 用来说明数据的离散程度。在可计量连续的质量特性中, 用σ表示其测量值在总体上对目标值的差异程度。几个单位σ值表征质量品质的计量尺度。

CMM, 即能力成熟度模型, 是更详尽的量化管理的工具盒方法论。起初CMM是对软件在定义、实施、度量、控制和改善其过程的各个阶段的描述, 后来被引用至IT行业。将软件开发看作一个过程是CMM的核心, 对软件开发项目过程量化进行管控和分析, 经由五个持续进化的层次来评审项目的发展进程。

IT行业项目管理前景广阔, 却又有着众多的挑战。要适时变革组织结构, 提高项目经理素质, 为IT行业的项目管理创造更广阔的未来。

参考文献

[1]吕菱.IT行业项目管理现状及发展趋势[J].西安:技术与创新管理.2004.04.

IT项目管理案例分析 第2篇

A、案例中的真正问题是由于Nick没有专注于项目的管理工作，高层管理对他并不满意。他从来没有为项目工作编制过准确的进度安排和详细计划，并向高层管理提交。他并没有做一个项目经理应该做的工作，而是成了一位软件集成者和问题解决者。Nick似乎忽略了DNA排序仪项目的一个重要干系人——他的上级领导。Nick和项目团队的其他人员配合得都很愉快，但他对项目经理这个新工作并不熟悉，对公司高层管理的需要也知之甚少。Nick还是在做协同软件开发的老工作，只不过又承担了软件集成员的角色。

B、案例中的情况在现实中是存在的，项目经理的职能不仅仅是需要能够解决问题，能与所有干系人形成良好的沟通。，对项目经理这个新工作并不熟悉，对公司高层管理的需要也知之甚少的人，是无法成为一个合格的项目经理的。

C、nick carson 不是一个好的项目经理，他错误地认为项目综合管理就是软件的集成管理，从而将精力集中在项目的技术工作上。他完全忽视了项目综合管理真正意味着什么——通过关注良好的沟通和关系管理，将参与项目的所有人的工作综合在一起。回忆一下，项目管理就是通过运用一定的知识、技能、工具和方法去满足项目需求，并同时满足或超越干系人的需求和期望。Nick并没有花时间思考高层管理到底希望从他这个项目经理身上得到什么，他还以为能够在预算范围内按时完成项目就足以让高层管理满意了。

除了不懂项目综合管理之外，Nick也没有运用整体和系统的方式思考问题。他一头扎在具体项目的技术细节中，而没有静下心好好考虑诸如项目经理意味着什么、该项目与组织中的其他项目有什么关系、或者上级对他和项目团队的期望是什么等问题。

Nick所在的公司正在与某家大公司就可能的并购进行谈判。因此，高层管理需要了解DNA排序仪到底什么时候能研制成功，该产品的市场到底有多大，并且只靠公司内部现有的这些人手将来是否能够承担类似的项目。他们需要看到一个项目管理计划和进度安排，帮助他们监控项目的进展，并让潜在的买方知道进展情况。当高层管理想与Nick沟通这些问题时，Nick总是很快转而讨论项目的技术细节。虽然Nick很聪明，但他并没有多少公司经营方面的经验公司运营业务真正的利益。项目经理必须总是将他们对项目的考虑，置于所在组织需求变动的环境之中，并对高层管理的需求做出响应。

D、nick想要做一个更好的项目管理，必须等够综合管理明确综合管理的定义，目综合管理指在项目生命周期内协调所有其他项目管理知识领域。它确保项目所有的组成要素在适当的时间结合在一起，以成功地完成项目。

Nick需要建立并维护组织接口间的沟通和关系。Nick还要与所有干系人，包括客户、项目团队成员、高层管理、其他项目经理以及项目的反对者进行沟通。

E、高层管理人员应该帮帮助nick做到以下方面：

1．制订项目章程：包括与干系人共同创建一个文档用于对项目进行正式的监管——即项目规章。

2．制订初步的项目范围说明书：包括与干系人，特别是项目产品、服务或结果的用户共同工作，开发一个高层次的需求范围。本过程的结果就是初步的项目范围说明书。

3．开发项目管理计划：包括整理所有计划的结果，将其整合为一个协调一致的文件——项目管理计划。

4．指挥并管理项目执行：通过执行项目管理计划所包含的有关活动，来实施项目管理计划。本过程的输出包括可交付成果、需要的变更、工作绩效信息、已实现的变更请求、纠正行为、预防措施以及对缺陷的修补。

5．监控项目工作：包括检查项目工作使之符合项目执行目标。本过程的输出包括纠正建议和预防措施、预测、缺陷修补建议以及需要变更。

6．实施综合变更控制：包括调整影响项目可交付成果以及组织过程资产的变更。本过程的输出包括被批准以及被驳回的变更请求、被批准的纠正和预防措施、被批准并被确认的缺陷修补、可交付成果以及对于项目管理计划和项目范围说明的更新。

IT项目范围管理和风险管理研究 第3篇

关键词：IT项目；范围管理；风险管理

一、前言

近年来，我国在积极进行IT项目开发的过程中，需要面对更多的风险因素，这些风险一旦发生，将导致项目成本增加、进度减缓同时项目质量严重降低。在这种情况下，积极提升IT项目范围管理和风险管理，对于我国IT项目未来的发展具有重要意义。本文首先对IT项目范围管理进行了简要介绍，并对系统工程方法在 IT 项目范围管理中的应用进行了详细分析，同时在对 IT 项目风险管理以及FMEA进行介绍的基础上对基于 FMEA 的项目风险管理流程展开了分析，希望对提升我国IT项目质量奠定良好的基础。

二、IT项目范围管理

（一）IT项目范围管理概述

近年来，我国在积极进行经济建设的过程中，IT产业的影响力不容忽视，然而我国在开发IT项目的过程中还存在很多缺陷。具有效数据显示，现阶段我国在开发IT项目的过程中，70%以上的项目不会在预定的期限内完成开发工作，而90%的项目拥有高出预算较高的成本。在总结造成IT项目失败因素的过程中可以发现，频繁的IT项目功能要求变化以及不断扩大的IT项目规模是影响IT项目质量的两大关键。这一现象导致IT项目的范围无法得到有效的确定，同时在开发过程中将会面对更大的风险[1]。在规模不断扩大以及功能需求变化不定的背景下，IT项目范围变更频繁，IT项目范围管理重要性凸现出来。

（二）系统工程方法

以下五个步骤能够对系统工程法进行有效解释：1、分析产品需求。这一环节不具备独立性，应同产品功能的分析进行紧密的结合，从而逐渐完善产品的设计以及功能；2、分析产品功能。在一个完整的系统当中，包含多个组件、子系统以及零部件，在进行产品功能分析的过程中，应对这些子系统以及组件等的功能进行充分的分析，并在此基础上进行有效的整合，从而构建整体功能。在对以上两个环节进行充分利用的基础上，可以形成完整的产品设计规范；3、设计综合。这一环节需要同产品功能分析进行紧密的结合，通过对产品各个环节功能的掌握，对子系统以及零部件展开精心的设计，并构成完整的产品；4、验证和确认。通常情况下，在以上三个环节以后，就可以构建出一个满足使用者需求的产品，然而产品系统中通常存在微小瑕疵，如噪声以及振动等，这些因素将严重限制系统的输出。因此应及时对产品的质量以及设计进行重新的验证，对产品功能进行完善；5、分析与控制系统。这一环节是对第四环节的辅助，通常情况下包含因果图分析法、层次分析法等工具[2]。

（三）系统工程方法在 IT 项目范围管理中的应用

系统工程方法在 IT 项目范围管理中的应用通过以下环节实现：1、项目范围规划建立在项目章程基础上，构建范围管理计划，为IT 项目开发人员提供核实、记载以及控制等多项工作的范围；2、在范围规划基础上定义范围，主要以说明书的形式进行范围说明；3、对IT 项目分解结构进行制作，也就是对WBS或WBS分解进行制作。WBS及其词汇表是分解过程中的重要成果。该环节可以对上一环节产生的说明书进行变更[3]。值得注意的是，这一过程中如果相关工作没有产生于WBS当中，项目开发人员应进行忽略。从而实现项目范围的可控性；4、对项目范围进行核实，这一过程中建立在项目范围基准以及可交付成果基础上；5、控制项目范围变更。在以上环节基础上，IT 项目开发过程中需要进行一定程度的范围变更，加强对这些变更的控制，并对工作内容进行详细的划分，这一过程中不可以存在任何遗漏环节，才能够提升整个项目的功能[3]。

三、IT 项目的风险管理

（一）IT项目风险管理概述

近年来，信息技术不断进步的过程中，IT项目的结构越来越复杂，这一过程中项目开发需要耗费更高的成本，并需要面对更高的技术难度挑战。与此同时，现代社会市场经济运行的过程中，市场环境不断发展变化，导致IT项目开发过程中，需要面对更加复杂的环境，因此更多的风险存在于IT项目性能、费用以及进度等多个方面[4]。在这种情况下，要想提升IT项目的质量，积极加强项目开发过程中的风险管理效率至关重要。

（二）FMEA 简介

辅助工具是系统化工程设计中的重要因素之一，上世纪美国最早应用的复杂工具为效应分析和失效模式，通过两种工具系统能够实现产品功能以及可靠性的提升。效应分析和失效模式共同构建了FMEA可靠性分析工具。在对FMEA 进行应用的过程中，能够全面而系统的分析各种可能发生的风险，相关工作人员可以通过采取有效措施及时的对这些风险进行消除，促使产品功能以及质量得以提升，并减少产品的后期修复成本[5]。现阶段，在对FMEA 进行应用的过程中，如果能够将其融入到项目启动阶段，能够极大的提升FMEA 的防御性功能，在有效判断各个风险严重性的基础上，工作人员可以对改进措施的先后顺序进行确定，从而有效的对项目风险进行控制和管理，在提升项目开发过程中规避风险能力的过程中，能够提升产品质量降低开发成本。

（三）基于 FMEA 的项目风险管理流程

基于 FMEA 的项目风险管理流程如下：首先，构建专门负责FMEA工作的团队。这是基础性环节，团队组建过程中，由项目经理负责从各个部门工作人员中进行挑选。值得注意的是，在应用FMEA的过程中，具有动态性特点，因此该团队也应当具有动态性特点，应能够根据工程需要对构成人员进行随时调整。其次，对项目范围进行确定，在分解项目WBS的过程中，对项目管理工具进行应用。再次，对风险识别结果进行充分的分析，并对每一个风险将造成的结果以及严重程度进行科学的判断，这一过程中，分级方法是罪常用的风险描述方法。第四，在了解风险发生可能导致的严重后果、风险发生的拼读和可探测度进行充分了解的基础上，可以通过相关计算公式掌握实现风险数：实现风险数=严重度×频度×可探测度[6]。最后，在采取有效措施对相关措施进行完善以后，还应当对以上公式中的相关系数进行重新计算和分析，不断重复这一工作，指导得到最低风险数为止。

四、结论

综上所述，近年来，信息技术以日新月异的速度飞快发展，IT项目的重要性逐渐凸现出来，我国在积极进行IT项目开发的过程中，必须具备较高的风险意识，在有效构建范围管理以及风险管理方法的基础上，采取有效措施提升IT项目质量。（作者单位：联通系统集成有限公司）

参考文献：

[1] 成奋华，金敏.基于敏捷过程的IT项目范围管理的研究与应用[J].计算机技术与发展，2014，10：232-236.

[2] 夏胜权.基于综合集成研讨厅的工程项目集成风险管理研究[J].科技信息，2015，25：434-435.

[3] 吕荣胜，王建，陈磊.基于模糊评价的EPC风险管理研究——以天津伟力公司天纺节电项目为例[J].云南财经大学学报，2014，02：153-160.

[4] 黄山，宗其俊，吴小节.从全面风险管理角度构建企业的项目管理体系[J].项目管理技术，2013，04：67-72.

[5] 乌云娜.工程建设全过程项目管理策划 第十讲 项目风险及项目风险管理[J].中国工程咨询，2015，10：54-57.

IT项目风险管理分析 第4篇

当前, IT服务管理 (IT Service Management, ITSM) 项目备受业界关注, ITSM领域的国际权威组织itSMF定义:ITSM是一种以流程为导向、以客户为中心的方法, 它通过整合IT服务与组织业务, 提高组织IT服务提供和服务能力及其水平[1]。Robert.N.Charette曾在《实施风险管理最佳实践》一文中写道:几乎有30%的IT项目在未完成前就被取消, 45%的IT项目超出了原始估算的175%或者更多, 仅仅有25%的IT项目能在预算内按时完成。IT项目通常很少执行正式的风险管理实践[2]。

1 风险因素识别

1.1 风险因素清单

通过阅读文献、案例剖析和企业访谈等方式, 本文提炼出了52种可能导致IT服务管理项目实施失败的风险因素, 形成了一张风险因素清单, 把风险因素分成人员、流程、技术、项目和组织层面等5个类别 (表1) 。

1.2 风险因素的重要程度排序

调查问卷主要以邮件的形式发放 (对象主要为华南地区IT公司项目经理及华南理工大学软件硕士) , 少数问卷采取了实地访谈方式。共回收有效问卷37份, 最后筛选出了平均值处于前20位的风险因素 (如表2) 。

2 解释结构模型构建

ISM方法的工作步骤[3]为: (1) 组织实施ISM的小组; (2) 设定问题; (3) 经过反复讨论, 最终提出一个较为合理的风险因素关系明细表; (4) 根据要素明细表作构思模型, 并建立邻接矩阵; (5) 对可达矩阵进行级间划分后建立重排序可达矩阵; (6) 根据重排序可达矩阵建立解释结构模型。

本研究问卷包括了20个关键风险因素, 并引入一个风险因素S0代表“IT服务管理项目实施失败”。经过多次讨论, 专家们逐渐统一了意见, 形成了一致的风险因素关系明细表, 并建立了构思模型 (如图1) 。经Matlab 7.0软件计算得到可达矩阵R。第1级的最高要素集合L1={S0}, 划去可达矩阵中S0所对应的行和列, 得到第2级的可达集合和先行集合。同理, 可得到第2级的最高因素集L2={S7, S10, S15};第3级的最高因素集L3={S4, S6, S13, S16, S17, S18, S19, S20};第4级的最高因素集L4={S2, S8, S9, S11};最底层的因素集L5={S1, S3, S5, S12, S14}。建立重排序的可达矩阵R′。

图2是一个5级递阶有向层次结构模型, 自下而上的箭头直线表明低一层风险因素影响高一层风险因素, 其中, S9和S11是相互影响关系。用实际的风险因素替换图中的风险因素编码, 即为IT服务管理项目实施的风险因素解释结构模型 (如图3) 。

3 解释结构模型分析

从图3中发现如下一些结论:

(1) 第L5层的风险因素就是位于模型最底层的风险因素, 具体包括:项目目标不明确;各方人员缺少足够、有效的沟通;实施企业中高层管理不重视;实施企业的组织业务战略不清晰;实施企业内人员流动严重。另外, 还有一个风险因素S19虽然位于L3层, 但它也是模型最底层的风险因素, 因为没有其它因素对它产生影响。

(2) 第L1层的风险因素是导致ITSM项目实施失败的直接原因, 具体包括:项目所需资源投入不充分;各方人员责任定义不明确, 相互推卸责任;外部IT公司与实施企业没有对流程达成共识。

(3) 实施企业的IT基础设施规划和设计不合理、实施企业出现部门割剧现象、外部IT公司人员无卓越的执行力、外部IT公司的项目经理或核心成员没有相关的实施经验、项目规模太大, 等等, 这些因素都将直接导致项目所需资源投入不充分。

(4) L3层的风险因素数量最多, 通过对L4层的风险因素进行控制, 可以有效地管理L3层的风险因素。L4层的风险因素是由根源风险因素直接产生的风险因素, 因此也要被重点关注。

(5) 实施企业中管理层决策失误将可能直接导致实施企业出现部门割据现象、外部IT公司人员无卓越的执行力、外部IT公司的项目经理或核心成员没有相关的实施经验、各流程的实施顺序不当和项目规模太大, 等等。

(6) 流程使命和目标不清晰将可能直接导致没有与客户就服务级别达成一致、各流程的实施顺序不当、没有根据业务需求来设计流程等。

(7) 对业务需求分析不到位与客户需求不断变更互为因果关系, 它们都将可能直接导致没有与客户就服务级别达成一致、项目规模太大和没有根据需求来设计流程等。

(8) 项目目标不明确、各方人员缺少足够或有效的沟通、实施企业中高层管理不重视、实施企业的组织业务战略不清晰和实施企业内人员流动严重将可能直接导致对业务需求分析不到位和客户需求不断变更。

4 结论

本文识别出导致IT服务管理项目实施失败的风险因素, 并根据风险的重要性程度对它们进行了排序, 得到了最关键的20个风险因素。然后, 应用ISM技术对这20个风险因素进行了因果关系判断, 建立了IT服务管理项目实施风险因素解释结构模型。其中, 根源风险因素是:项目目标不明确;各方人员缺少足够、有效的沟通;实施企业中高层管理不重视;实施企业的组织业务战略不清晰;实施企业内人员流动严重;实施企业的IT基础设施规划和设计不合理。如何有效地解决六个根源风险因素, 是IT服务管理项目实施必须首先要解决的关键问题。

参考文献

[1]孙强, 左天祖, 刘伟.IT服务管理——概念、理解与实施[M].北京:机械工业出版社, 2004.

[2]刘慧, 陈虔.IT执行力:IT项目管理实践[M].北京:电子工业出版社, 2004:230-271.

[3]J N WARFIELD.Societal systems:planning, policy, and complexity[M].New York:Wiley, 1976.

[4]JHARKHARIA S, SHANKAR R.IT enablement of supply chains:modeling the enablers[J].International Journal of Productivity andPerformance Management, 2004, 53 (8) :700-712.

[5]KLIEM, RALPH.Managing the risks of offshore it development pro-jects[J].Information Systems Management, 2004, 21 (3) :22-27.

[6]J P WAN, Y F WANG, C W ZHENG.Research on knowledge sup-port structure of IT service management[J].IEEE WiCom 2007, Shanghai, China, Septemher 21-25, 2007:6729-6733.

[7]P WEILL.IT governance:how top performers manage it decisionrights for superior results[M].Beijing:The Commercial Press, 2005.

it项目管理成功案例分析 第5篇

中国通信服务(中通服)上海邮电设计院有限公司是中国通信服务股份有限公司(国内通信行业第一家在香港上市的生产性服务类企业，证券代码0552)的下属专业公司，底荣登中国工程设计企业60强之列。专业从事信息技术应用的中大型甲级勘察设计院，主要承担各种规模通信工程设计任务和通信房屋建筑工程设计任务。

上海邮电院在通过了前期严格细致的全国各主要软件供应商的考察工作后，于20年底选择确定了上海金慧软件公司作为管理信息系统的软件供应商。本项目采用了重点解决核心业务管理的实施策略，首先快速实施了市场经营管理模块，随后就重点投入核心的设计项目管理子系统的建设。

本项目一期实施了企业应用门户、市场经营管理、设计项目管理、图文档管理及领导查询模块，其中最核心的设计项目管理系统于年年底全院正式上线运行;202月，应邮电院业主要求，又委托金慧公司实施了与上海电信公司外部协作管理信息系统的集成系统(是电信行业内唯一的与业主应用系统实现了高度自动化紧密集成的系统);年9月启动实施项目管理信息系统二期工程;于12月又补充实施了上海邮电科研项目管理系统。目前以上各模块均已全部投入正式使用，所有的生产项目均在系统中运行，真真实实做到了生产和信息系统的高度融合。

在2007年5月中国勘察设计协会与上海金慧软件有限公司联合举办的“全国工程勘察设计行业信息化工作(上海)峰会”期间，百余家单位代表现场观摩了该院的信息化建设成果，成为行业内又一个具有代表性的成功案例。

应用效果

目前系统运行情况十分顺畅，各部门对该系统的运行都很配合。运行期间，多次组织各部门使用人员进行座谈，讨论运行系统后给公司带来的效益，和哪些可以再优化的地方。使用过程中各部门提出了许多宝贵的意见，同时也对我们系统做出了高度的评价。具体表现以下几个方面：

1. 加强了管理，减少了差错：

由于邮电行业每年所立项目非常多，在以前项目管理人员不知道哪些项目目前在哪个阶段了?是否延期?立项时的设计编号承接部门是否分错?这些问题在没上系统时，都是很难解决的。现在上系统后，项目管理人员通过系统，可以对每个项目进行监控，实时地了解项目运行进度，及时调整。立项时出错情况也会很少，以前可能一直要到出图、出版时才知道项目设计编号分错，现在一旦立项，各评审人员及承接部门都会看到，如果有错可以马上收回重发。

2. 加强信息分析，为公司领导提供决策依据：

在我们系统中，我们可以统计年、月、周、天的全院及各部门承接项目的情况与进度，并可按项目类型及供应商等进行分类统计，为领导对后面一段时间工作的安排，以及公司今后的发展方向提供一份数据依据。没上系统前，要得到这些数据，可能需要一周，甚至半个月才能统计到，并且准确性还不能保证。上我们系统后，我们可以为公司领导实时的提供这些报表，领导只需按自己需求输入查询条件就可以了。

3. 加强了院部生产管理的控制权，加强项目执行力度，增加信息透明度：

没上系统前，项目分发到各部门过程中，对于不同类型、大小、产值的项目，各部门承接的态度与执行的力度都会有很大的反差。上系统后，项目的立项、分发都由生产管理部统一分配管理。这样，增强了项目执行的力度，也对各部门的工作实现了统一的管理。有权限的人员可以查看其它部门承接了哪些项目，增加了信息的透明度，减少了各部门间的矛盾。

4. 实现了邮电院与业主高度实时的资料交互和信息传递，其服务响应速度是传统方式所无法比拟的。

在实施了和上海电信外协系统的对接系统后，上海邮电的业主上海电信可以高度实时地掌握项目的人力资源配备情况，项目的计划情况，各类设计成果(设计说明、图纸、概预算表、勘测记录等)通过系统可以自动发送至上海电信的外协系统中，使业主以最快的速度获得设计成品，极大地避免了以前因为变更所发生的各种人为差错，提高了和业主的沟通效率。同时再次也证明了金慧公司系统的开放性，以及金慧公司与其它系统集成的技术能力。

5. 通过生产流程管理和质量贯标过程的融合, 真正地把ISO过程融入到了系统中。系统自动生成过程表单，解放了生产人员大量填写表单的工作。

6. 通过建立企业级项目管理体系，实现了人员资源的负荷管理。

7. 通过建立项目文档管理，解决了设计过程中大量过程文档、资料的动态管理,实现了资源的共享。

以上就是目前所体现出的一些好处，随着系统的不断运行，不断优化，管理信息系统的价值还会得到更深入的体现。

案例特点

该成功案例具有以下几方面的突出特点：

1. 系统采用了多种设计管理流程模式，既满足了管理规范性的要求，同时也使系统的应用具备了相当的灵活性与变通性：

上海邮电院项目的特点是项目数量很多、项目规模相对较小、设计周期较短、项目管理的变数较大，如果所有的项目均完全采用严格的流程控制，其实用性会比较弱，但是如果均采用简化的流程或只对项目结果进行管理，也不能达到提高管理水平的作用。

针对以上特点和管理要求，本系统采用了多种设计管理流程模式来解决这一问题。具体体现在：我们对企业的院管项目及部管项目定义了不同的管理流程，同时依据各种项目不同的重要程度及紧急程度定义了强控管理、弱控管理、应急项目管理等不同的管理流程及管理模式，系统同时实现了强大的变更管理功能。这种多种的设计管理路程模式既解决了重要项目规范化管理的要求，提升了管理水平，同时也适应了许多小型项目、项目变化情况频繁的项目、以及需要进行紧急处理项目的管理需要，以适应快速变化的客户需要。

2. 本系统同时还实现了与上海电信公司的管理信息系统(上海邮电院的主要业主)的紧密集成，帮助企业提升了设计院对业主的服务水平：

本系统不仅实现了企业内部设计管理的需要，同时通过与其业务的管理信息系统的集成，大大提高了设计院与业主间信息共享与传递的工作效率，特别是在图纸的传递方面，减少了大量的人工及直接成本费用，提高了工作效率，企业大大也提升了对业主的服务水平。同时也体现了金慧管理信息系统开放式体系架构的优势。

3. 在实施上，金慧公司与上海邮电院相互理解、精诚合作，采用了务实有效的实施模式：

组织模式：上海邮电院没有专门的计算机部门，该系统的建设采用了由主管院领导协调，企业发展部具体实施推进，生产部门配合的项目组织模式。项目组织结构包括项目领导小组和项目实施小组，在全院正式运行阶段，还专门成立的项目应急小组。

重点突出：本项目采用了重点解决核心业务管理的实施策略，首先快速实施了市场经营管理模块，随后就重点投入核心的设计项目管理子系统的建设。

逐步推进：项目的实施过程包括需求分析、系统用户化开发及上线运行三大阶段，其中上线运行阶段采用的是“由点到面”的逐步推进应用模式，经历了实施小组试运行，部门试运行，全院试运行，全院正式运行几个阶段，大大降低了项目实施的风险。

充分沟通：在实施期间项目组充分征求一线使用人员的意见，对用户提出的意见，直接用户、客户方项目组与金慧公司共同寻求最适合的解决方案，金慧公司开发实施人员积极配合，不断优化系统，调动了广大用户的积极性，用户逐渐从被动式的应用转变为积极主动的应用。

浅析IT项目管理中的风险问题 第6篇

关键词：风险监测；风险评估；风险识别；IT项目

中图分类号：TN915

IT项目管理也属于管理学科的一份范畴，因此也和其他的管理类型是一样的，在对IT项目进行立项及其他工作时也是一样的，实施项目、设计项目都是按照假定的立项状态来执行，在对未来情况的预测中无论是技术还是管理、组织等方面都是按照最理想的方式来预测的。但是在实际过程中，很多因素会发生不可预期的变化，这样的变化会对原本的目标产生干扰，这些因素实现不能确定，我们将这样的能够影响项目发展的因素称作风险。也就是说，项目中的不可靠因素就是IT项目的风险，必须要对所有的风险有足够的估计、预警和解决才能够保证项目的顺利完成。所以，在IT项目管理中对风险进行管理已经成为了非常重要的一个部分。

1 IT项目管理风险研究的意义

1.1 必要性

和各种信息技术联系紧密的各种IT类项目是IT项目管理的主要对象，诸如信息系统的集成、计算机网络的组件以及软件系统的开发等问题都是如此。在建设环境逐渐复杂的北京下，各种项目的建设规模不断增加，项目的投资也在不断增长，但是IT项目在建设过程中往往还有技术发展飞快、人员流动大、标准不完全统一等问题，这些都加剧了项目的风险问题，也使不同的项目具有了特殊性。出现各种的风险都会不同程度上产生成本上升、拖延进度以及丢失重要数据等恶性的后果，影响项目的进展。因此，在IT项目管理的过程中，对风险问题进行研究是非常重要的。

1.2 目标

将风险问题研究设置在IT项目的管理过程中主要是因为：研究这一问题可以提前预知在项目过程中产生影响的风险因素，通过对风险的评估和识别，运用适当的方法予以避免和减轻影响，再通过不断地检测和检查来应对风险产生的不良后果，以便与工程项目的顺利完成。

2 IT项目管理中存在的风险

对于IT项目风险管理的相关研究有很多，众多学者大部分都将其分为五个部分，下文将进行具体的阐述：

2.1 外部风险

IT项目中的外部风险主要指的是整个项目无法组织和控制的影响，对项目的成功有关键的影响的因素，通常包括如下几个方面：（1）政策和市场的不断变化。随着项目的不断推进，与其相关的政策有可能不断的推陈出新，为企业的发展添置了诸多的不利因素或束缚；再者，随着项目的进行，市场的不断变化也会对项目产生重大的影响，尤其是在关键环节上的变化有时可能导致整个项目为之所动。（2）发展迅速的IT产业。各种层出不穷的新技术新知识在IT行业内发展迅猛，IT项目的研究过程中不断面临新的趋势和标准，不断发展的IT技术也加速了行业内的合作和竞争，影响项目的发展。（3）出现各种自然灾害。各种各样的自然灾害的出现可以说是对IT项目的重大打击，无论是地震、洪水还是火灾都是需要重视的，不仅因为这些灾害难以预测更是因为这些灾难的破换力达到让人无法估量。（4）安全因素产生影响。对IT项目造成影响的还有一些安全因素，这些都会造成重大损失，诸如黑客攻击、安全漏斗或电力短缺等问题，这些也是无法实现预测到的。（5）法律因素的影响。很多项目的管理者经常容易忽视法律风险的问题，不注重项目的后期延续性维护、从业人员的职业道德以及项目成果的版权等问题。这些都是非常重要的。

2.2 成本风险

项目的成本风险是指项目成本控制上因项目组织过程中的失误或变化产生的风险，具体可以分为如下几个部分：（1）项目的运营成本溢出。针对这一问题主要值得是项目的运营或组织的人元在建设过程中引发的成本，加之从业人员的流动性较大，很多因素事先不可控，产生此类问题的可能性也就更大。（2）项目范围发生变化。由于业主或技术等其他因素的变化导致项目范围跟着发生了变化无疑会对项目的成本产生影响，有时这种影响还会很严重。（3）未估算的成本影响。在对项目进行规划时计算得到的成本是一种预测性的数据，不能完全代表实际执行中产生的费用。在项目的管理过程中往往会出现预算时未进行估算的成本问题导致整个成本上升。（4）项目预算不足。由于各种各样的因素影响，尽管IT项目管理过程中会对成本进行合理的控制，但是还是会受到项目工期、材料价格、设备环境等不同程度的影响产生预算不足或超支的情况。

2.3 进度风险

进度风险指项目产品或服务因延误工期而导致的失败可能性，具体包括如下方面：（1）对项目进度估计不准。项目进度的估计与项目成本的估计一样都是一种预测性的工作，不能代表实际情况，实际操作过程中，经常会受到其他因素影响而出现变动。（2）资源补给问题影响项目进度。为了保证项目的正常进度，为项目提供足够的后勤补给是必须的环节，如果这个部分出了问题就很容易影响项目的进度。不仅仅是物质资源，还包括人力、信息、时间等部分都会产生对项目进度的影响。（3）其他问题影响项目进程。IT项目的建设的过程中，还可能受到其他因素的影响而产生进度的拖延，如运营部分的故障和各种技术问题等。这些也需要给予足够的重视。

2.4 技术风险

通常的技术风险是说影响项目达到预期功能的因素，表现为：（1）技术不够熟度。在项目中引入不成熟的技术经常是项目失败的因素之一。（2）管理与开发工具选择不合适。IT项目的管理过程中对工具有着很高的要求，管理和开发工具对整个项目至关重要。（3）测试项目不严谨。未经严格测试的项目提早运行会造成很严重的损失，因此对项目的测试要落实到细节。

2.5 运营风险

阴影管理是指项目不能实现预计目标的可能性。可包括：（1）对项目冲突和优势的理解不充分。沟通充分是解决理解问题的重要手段。（2）未指派合理的权限。在整个IT项目管理的过程中要合理的设置权限，保证管理的秩序。（3）沟通不善。管理过程中要建立良好的沟通体系，保证各种信息渠道的畅通，消除因反馈不及时带来的隐患。

3 加强IT项目风险管理的思考

通过笔者的研究得出，加强IT项目的风险管理可以从以下几个方面着手：首先，应当加强对风险管理计划的指定，这是所有IT项目都必不可少的，它应该作为一个独立的部分纳入项目的整体计划；其次，识别IT项目潜在的风险是一项非常关键的任务，在识别了风险以后，可以从风险的可控程度、严重性和可能性三个方面来评估IT项目管理中的风险；再次整理和手机风险管理的资料有助于对项目风险的更好、更科学管理；最后，要设立风险管理应急预案，在出现风险问题时及时解决。

4 结语

风险管理问题在整个IT项目管理中至关重要，必须要投以足够的重视。作为业内的工作人士也应通过不断地实践和研究，寻求更多、更好的解决IT项目中风险问题的方法。

参考文献：

[1]吕斌.海洋工程项目的风险管理研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010，1.

[2]王琳.IT项目风险管理分析[J].现代商贸工业，2009，22.

[3]李瑛.IT项目管理中的风险认识[J].科技资讯，2009，31.

[4]李圣凤，李新碗.IT新产品研发项目中的风险管理[J].项目管理技术，2009，5.

[5]周瑞华.信息化项目中的风险管理[J].商场现代化，2009，9.

作者简介：杨亮（1982.12-），男，湖北省孝感市人，软件工程师，高级工程师，管理学学士，研究方向：管理科学与工程。

IT项目管理的岗位考核 第7篇

1.1 公司行业背景

PowerE2E公司成立于1999年, 在上海有60余名员工, 在北京和青岛设有分公司, 在印尼, 马来西亚有代表处。迄今, 已经有2500多个客户在使用公司的产品。包括多家世界500强企业。

公司通过提供ASP服务, 整合企业和其贸易合作伙伴之前的价值链, 带给企业利益点。IT系统功能范围覆盖供应商和工厂、分销商/工厂与零售商之间的电子订单管理、支付核对, 先进的仓库管理服务等。

1.2 公司组织结构介绍

高级管理层:公司高级管理层由首席执行官负责。销售总监, 技术总监, 财务总监直接向首席执行官汇报工作。

市场及销售部门:由销售总监负责, 负责销售、市场拓展以及客户培训。

财务部门由财务总监负责, 包括人事行政和财务工作。人事行政负责公司的人力资源方面的事务。财务负责各类项目的收付款和公司各类开支和收入。

技术部门由技术总监负责。主要部门包括系统支持部门、开发团队、项目管理部门以及技术外包团队。系统支持部门负责维护公司主要软件产品的正常运营。开发团队负责开发客制化功能及新产品。项目管理主要负责软件客制化项目的管理过程, 也是本文重点关注的部门。技术外包团队提供技术力量负责其他公司的网管的外包项目。

1.3 项目管理岗位介绍

岗位名称:项目经理, 项目助理以及项目管理团队负责人。岗位所属部门:项目管理部门 (PMO) 。此部门主要负责各类监督控制各类软件客制化项目, 包括需求分析, 项目计划, 测试和实施等。直接向公司副总兼技术总监汇报工作。

项目管理岗位工作内容包括:与销售部门合作负责部分产品的售前技术支持工作, 负责客户需求分析和项目管理计划的编制。与技术开发团队合作管理软件项目开发过程, 管理测试和项目协调人员, 负责项目的测试验收。与培训团队协调项目实施过程, 负责项目实施过程。与开发团队和系统支持部门协调管理项目的技术支持。与财务部门协调项目的各类收款和合同管理, 维护并发展客户关系, 负责部分软件的拓展工作。

工作考核难点:项目管理部门的工作内容涉及与多个部门的人员合作, 工作边界模糊, 很难区分是否属于工作范围内的工作。

2、绩效管理和考核

2.1 关于中小企业绩效的观点趋势

对当前国内IT企业绩效管理而言, 大部分还属于中小型企业, 有必要强调以下观点:

要在绩效管理的视角下审视绩效考核, 不能孤立地只看绩效考核。许多专家都指出, 小规模企业决不能没有绩效管理, 但没有必要进行复杂、太过正式的绩效考核。要结合公司的实际发展阶段做绩效管理的设计, 要突出现阶段的特点、主要矛盾和要求。

要科学设置绩效考核的主体。上级最了解下属的工作, 上级代表公司对下级考核, 上级是考核者, 这是公司在目前情况下最有效的制度设计, 也符合公司现阶段加强领导力和规范化建设的要求。因此, 决不能将考核主体复杂化。

2.2 绩效考核

当前关于员工绩效主流的观点主要有两种, 一种把绩效看作为一种结果;另一种则把绩效看作为个体的行为。这两种观点, 构成了“任务 (目标) 管理”思想和“过程 (工作) 管理”思想的分野。PowerE2E的绩效主要针对的是个体行为。

简单而言, 绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金) 等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。

PowerE2E属于中小型企业, 采用的绩效考核方式为主管述职评价。

述职评价是由岗位人员作述职报告, 把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行, 但重点是报告本人履行岗位职责的情况, 即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为, 本岗位所发挥作用状况。

述职评价以自我评价为基础, 体现了目标导向和一定的管理授权思想, 具有一定的自我管理作用, 运用得当还可以为工作分析提供参考。

这种方法操作简单, 可以有效贯彻“低投入”的原则。但是易受主观影响, 尤其是被考核人的主观影响, 考核指标、标准等都有可能发生扭曲, 有时难以客观反映实际绩效。

2.3 绩效管理

绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的。可以概括为组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程。在人员绩效管理的过程中, 经理人与员工在沟通的基础上, 帮助员工定立绩效发展目标, 然后通过过程的沟通, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标, 在此基础上, 作为一段时间绩效的总结, 经理人通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核, 确立员工的绩效等级, 找出员工绩效的不足, 进而制定相应的改进计划, 帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 并朝更高的绩效目标迈进, 从而实现员工和企业同步发展。

PowerE2E的员工考核周期为半年。由员工先填写评价表, 为自己的过去半年的表现打分并为将来作出规划, 然后由主管单独点评员工的每一项表现, 并在员工同意的情况下为其分数进行修正, 并给出总评。然后交流员工将来发展的需求, 并以此评价表作为员工的岗位调动和工资调整的依据。

3、考核控制内容

部门员工由各个部门的经理、部门员工代表进行考核, 经理以上人员由公司领导、员工代表进行考核。考核内容为团队协作性、工作作风、知识技能、创新能力、领导能力、理解能力和工作业绩等方面。其中每个部门工作业绩的考核内容是完全不同的, 考核分数以权重6 0%计入。

3.1 总体工作表现考评

首先按工作内容给予基础平均分, 总共为十项技能指标, 项目管理人员达到其中的3～4项为合格:系统维护、客户支持、编程、网页开发、数据库管理、系统设计、培训资料编写、用户培训、售前支持、项目管理。

3.2 工作表现及态度评估

在以下各个方面详细评价IT项目管理人员的工作表现:工作质量、工作数量、工作精确度、文档编写能力、完成任务的及时性、主动性、工作热情、学习其他新的方法和产品的能力、判断决定获取帮助的能力、获取客户信任的能、同事的合作情况、和非同事的合作情况、和主管合作能力、合作意愿和灵活性、抗压工作能力、问题解决能力、书写能力、领导能力、分析能力、目标明确性、理解工作目标、理解基础和过程、管理能力、所需最小管理、出勤、准时。

3.3 开放式评估

第三部分为开放式评估, 内容包括:描述员工能力、描述员工自我发展要求和其他培训建议、描述员工附加反馈。

这个评估由员工主管完成, 能促进了相互间的了解。针对IT项目管理人员, 内容涵盖了工作表现的各个方面。实践下来能促进员工工作积极性, 让员工今后的发展也能有一定预期, 对公司岗位调整也有很大帮助, 有效降低了IT行业的项目管理人才的流动性。

摘要：在互联网高速发展的今天, 越来越多的IT企业度过企业成长的最初阶段, 开始重视企业的管理控制。这篇文章以当前已有近十年历史的IT企业为背景, 阐述了针对项目管理岗位的绩效考核, 对相关中小IT企业的管理者有一定参考价值。

关键词：IT,管理控制,项目管理,绩效考核

参考文献

项目管理在IT项目规划中的运用 第8篇

1IT项目管理特点

想要提高项目管理在IT项目规划中的应用效果, 必须要了解并掌握IT项目管理所具有的特点,有针对性地采取措施,对现存的问题进行优化,将质量管理、风险管理以及变更管理等落实到位。IT项目管理主要特点即为不确定性,主要体现在三个方面: 首先,IT项目具有市场不确定性和技术复杂性的特点,导致在产品的研发、生产到最后的推广,都要对资金、人员和设备进行变更和扩充,使得项目风险管理控制难度增加;其次,IT项目的工作者多是脑力劳动为主,导致产出的弹性,要求工作者根据客户的需求不断改变技术研发等,因此员工的生产劳动率与心情、经验以及客户的合作程度都有关系, 这导致项目管理的人力资源管理的不可控性;最后, IT项目的生产周期短,市场变化很快,在产品的研发、 生产都会有较多的技术更新,要不断地采购新技术所需要的设备仪器,还要不断地进行成本的核算增加,这就导致成本管理和采购管理在IT项目中都有不确定性。

2IT项目管理所存问题分析

2.1IT项目的计划可行性低

(1) 在项目的具体完成时间上,项目经理缺乏同负责人以及客户的有效沟通,不能制定合理的项目完成时间;(2) 对项目的计划安排不能从大局出发, 对项目的综合管理不到位;(3) 项目的具体实施计划不能充分对技术难度和工作量准确预估。

2.2IT项目的整体管理不到位

IT项目的工程承建单位众多,供货商也很多, 工程的分项也多。但是每个分项又联系紧密,互相制约,这就导致一旦出现问题,部门之间、分项工程领导之间容易推诿责任,项目管理中的沟通管理应用出现难题,影响项目计划的有效执行。

2.3IT项目计划缺乏执行力

(1) 部分承建单位在接IT项目时错误地预估自身实力,导致在IT项目的执行中资源缺乏,项目不能如期进行;(2) 承建单位不能很好地和IT项目的负责人有效沟通,致使承建单位的阶段成果与用户的实际需求形成较大偏差,对偏差的修改影响项目管理中的成本管理等多项管理。

3项目管理在IT项目规划中的运用

3.1范围管理在IT项目规划中的应用

项目范围管理是项目管理最重要的部分,明确界定项目的范围是项目完成的前提,要以明确和熟悉的描述项目的逻辑为目的,使用信息整理对项目的范围制定有清晰显示的作用,详见图1。

3.2成本管理在IT项目规划中的应用

项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和,详见图2。影响IT项目成本的因素有:(1) 项目时间影响项目成本。多个项目并行和因为抢工期而让员工加班都会造成成本增加。对IT规划项目的进度进行精细化安排和达到对应人力资源的高性能运转都可以压低项目成本。(2) IT项目的成本会因为通货膨胀增加。(3) 质量成本是质量保证成本和质量不合格的成本的总和。为解决项目成果出现故障和问题而耗费的成本称为质量不合格的成本。IT项目的质量出现问题就会增加质量不合格的成本, 就会增加IT项目的总成本。

IT项目规划中的成本管理可以设置项目预算管理来实现资源分配,建立项目预算管理控制机制, 可以为资源的规划用途和实际使用情况划定标准基线,预算以及预算资源的使用在项目进展中作用重要,有利于项目管理者掌握实时的项目进度。

3.3风险管理在IT项目规划中的应用

项目风险管理是对整个IT项目开发过程中风险规避的管理措施。

风险识别: IT项目风险管理小组通过现场观察法、财务报表法、流程图法和相关部门配合法来识别IT项目中的风险。

风险评估:风险评估的任务是确定IT项目规划中风险发生概率和后果,并且确定处理这些风险的经济后果。

风险处理:发现IT项目规划中的风险后,要积极采取措施,规避风险、稀释风险、消除风险。

风险监控:IT项目的员工要贯彻落实IT项目中的风险管理,并监督项目实施过程中的技术和组织措施,对已经发生的风险进行严密监控,采取措施减小这些风险,并继续实时监控,以确定风险的状况。

3.4知识管理在IT项目规划中的应用

知识管理是通过管理知识来实现对项目中全部管理的管理艺术。IT项目的知识管理是建立在数据管理及信息管理技术的基础上。知识管理技术的核心是建立有效的知识体系。

筛选和识别知识。将IT项目中的开发代码方面、项目管理方面的知识进行筛选和识别,辨识知识的种类,把握核心知识,建立知识系统。

知识的获取和转移。通过组织学习培训的方式将隐性知识化为显性知识,然后建立规范化的知识管理制度,通过系统、回顾、文档的方式获取所有的显性知识。

创新知识。进行企业间的新科技交流,加工和分析其他IT类项目的项目实施经验,在此基础上进行知识创新,丰富知识系统的包容性和广泛性。

3.5变更管理在IT项目规划中的应用

变更是指在项目的实施过程中,项目计划进程受多方面因素的影响发生方向变化时,对这种状态的改变。IT项目一是容易根据客户的需求修改工作范围,二是修改和解决在测试阶段发现的错误和设计思路。这就要求项目管理人员要具备更改项目过程的能力,并根据更改进行项目其他管理的变更。

3.6质量管理在IT项目规划中的应用

项目的实施过程也是质量的交付过程,IT项目规划的质量管理可以分为质量规划、质量控制和质量保证三个主要过程。质量规划主要是确定哪一个质量标准与项目有关,并使用何种方法可以满足 ; 质量控制是质量监督特定的项目结果,用来确定相关质量标准,并确定消除不满意性能原因的方法;质量保证是在一个正规的基础上评价整个项目的性能, 并且提供项目的满足相关质量标准的信心。

质量保证管理的运用:(1) 要保证IT项目的质量管理就要在各个里程碑的时间点上准确召开评审会议,在会议通过上阶段的质量成果和下阶段的质量预测和计划以后才可以进行下阶段的项目发展。 IT项目整体质量保证会议的管理流程非常严密,可操作性好。(2) 项目质量保证的重要阶段包括业务解决方案,在本阶段,需要业务主管来提供业务场景、 解决办法等与项目相关的事宜。

根据不同的质量管理问题,可以进行不同处理: (1) 针对员工自身因素造成的质量问题:如果是因为员工心理行为和错误行为导致问题,项目经理需要及时与员工进行沟通,排除问题,保证项目质量; 如果问题属于员工技术水平问题,可以通过培训和指导的方式来增强员工技术水平;(2) 由于方法因素而导致的质量问题。不良的IT项目实施方案是直接影响项目的进度、质量控制、财务控制等方面。因此项目团队在制定和审核方案时,必须结合项目实际,从管理上、技术上等方面进行全面的分析,综合考虑确保方案在技术上的可行性;(3) 由于资源因素导致的问题。项目实施中所应用的软、硬件设备, 网络环境等外在资源因素而导致的质量问题。解决方法很简单,对于项目中的关键设备一定要有相应的灾备预案。

IT项目管理是项目管理学科典型应用领域之一, 但它在一般项目管理的基础上,又具备紧迫性、不确定性、人才高流动性等特殊的性质。因此在将项目管理理念应用到IT项目规划中时,需要在掌握基础理论基础上,积极进行大量实践活动,争取不断改善当前IT项目管理水平偏低、成功率不高、管理不规范的主要问题。同时 , 积极借鉴国内外IT项目成功实施的经验和改进技术,再紧密结合具体我国IT项目要求应用到实际活动中。选择运用最合适的项目管理手段是IT项目规划的最优的选择。对于项目管理方法涉及的所有知识体系、管理过程和专业工具中,作为IT项目的实践者尽量做到活学活用, 而不是盲目追求新技术、追求高产量。

摘要：通过分析IT项目规划整体规划不合理、管理方案可实施性低、项目达不到预期效果等不足,围绕项目管理所具有的特点,结合IT项目规划要求,从质量管理、成本管理、风险管理、知识管理和变更管理等方面提出了IT项目管理对策,并制定相应的优化方案,提升IT项目规划水平,保证项目实施达到理想的效果。

关键词：项目管理,IT项目规划,信息技术

参考文献

[1]吴敏.项目管理在IT项目规划中的应用研究[D].上海:上海交通大学,2009.

[2]霍晶.项目管理在IT业中的应用研究[D].北京:北京交通大学,2009.

[3]倪强.项目管理在IT项目规划中的应用策略研究[J].中国管理信息化,2015(04):99.

[4]张柯.大型IT项目整合中的项目管理体系研究[J].信息通信,2013(08):131-132.

[5]马凌.大型IT项目管理方法研究[D].北京:对外经济贸易大学,2006.

IT项目风险管理分析 第9篇

一、IT项目管理的计划

在IT项目管理中, 计划编制最为复杂, 将其运用于实际项目操作中才能起到一定作用, 但在计划编制过程中需要投入大量的人力物力和时间, 所以对于某些较复杂的IT项目管理而言, 应该编制一些有弹性的计划方法, 本文所介绍的是滚动渐进式计划法。滚动渐进式计划法 (Rolling Wave Planning) 可以实现对IT项目未来计划的定期修订, 它的基本原则是希望在较短时段内完成“近细远粗”计划制定, 并按照计划执行状况与环境变化来实施计划修订调整, 给出新计划方案。滚动渐进式计划主要依据项目环境变化来做出应对性调整措施及修正计划, 所它在一定程度上能充分体现某些复杂IT项目的动态适应特性。打个比方, 滚动式渐进计划就好比IT项目运行过程中的监督者, 其项目本身是伴随滚动渐进计划的实施推进而被限制于一定规划范围内的。所以该计划方法可以将复杂IT项目中的不确定性化繁为简, 起到降低风险的作用, 使IT项目管理更利于轻松应对[1]。

二、IT项目管理的风险控制

对IT项目管理进程来说, 风险控制就是有效调动项目资源用以应对各种可能存在的风险, 确保管理计划稳步实施。通常情况下, IT项目管理的风险控制包含4个基本要点:风险规避、风险减轻、风险转移与风险接受。

风险规避能够基于项目计划过程中所总结的原因来对所存在的风险事件实施清除;风险转移则主要以分散手段来最大限度削弱风险发生后可能带来的巨大损失;风险减轻则是通过减少风险事件来降低风险发生概率, 进而降低风险影响;风险接受则指IT项目可能会接受某些风险事件所带来的既定事实与所产生的后果。一般在风险发生后, 都会利用相应的应急资源储备或相关计划来缓解危机。基于上述理论, 本文介绍一种围绕关键链方法所展开的风险控制策略。关键链法 (CCM) 是围绕缓冲区设置所展开的项目管理内容。它的核心理念就在于设置缓冲区来应对IT项目过程中可能出现的各种不确定因素, 进而实现对项目风险的监控控制与处理。关键链法所设置的缓冲区管理通常采用最直观的“三色”管理方法, 该方法主要将缓冲区设置为3个不同色区, 在IT项目实施过程中对缓冲区使用状况进行实时监控。如果缓冲区IT项目内容使用量处于绿色区域就代表其风险级别是安全的, 可以不采取任何措施仅仅保持实时监控状态。如果缓冲区使用量处于黄色区域, 就证明风险级别已经进入注意状态, 此时就意味风险事件随时有可能发生或正在发生过程中。此时的IT项目是存在超支和延期可能的, 应该按照既定风险应对计划来实施相应处置, 使IT项目处于稳定的管理计划进程中。如果IT项目在缓冲区使用量已经进入红色区域, 则说明该项目已经处于危险级别, 已经发生风险事件, 此时就一定要对IT项目作出风险应对计划调整修订, 根据实际状况来决定是否马上启动应急资源和相关应急措施。

三、IT项目管理的变更控制

首先是变更申请, 在某些较为复杂的IT项目启动阶段, 会存在某些不可避免的项目变更, 此时应该以标准变更申请表来提出变更需求。在变更申请中必须要陈述变更会为IT项目所带来的可能存在的影响, 包括对任务工期、对成本、对项目推进计划所带来的影响等等, 然后等待审批人员参考审批。变更申请会在WBS所对应的工作子任务中记录标记并实现实际变更与变更申请表、WBS工作子任务能够相互对应。其次是变更审批, 变更审批有变更顾问委员坏来操作, 在IT项目中, 如果变更审批结果为接受, 则需要立刻修改WBS中所对应的内容, 更新变更影响范围和工作任务计划, 确定变更实施工期与相应的资源调配计划;如果审批结果为拒绝, 则必须要向IT项目变更者提出拒绝申请并同时说明原因, 同时在变更申请中提出后续变更管理工作内容, 将新的变更工作申请表存档管理。最后是变更实施, 当IT项目变更批准以后, 就要基于新修订的WBS工作任务、时间、资源计划与成本来实施IT项目新内容方案, 同时在变更实施过程中实时监测, 以做到对可能存在的意外状况报告, 特别要注意是否存在某些高风险事件的出现。如果变更实施过程中出现意外中断状况无法继续进行, 则要重新返回变更审批环节重新开始[3]。

总结:本文围绕IT项目管理的计划、变更与风险控制来试图解决这一难题, 规避高风险现象的出现, 规范风险管理方法及相应流程, 形成企业一套合格的内部项目管理标准, 从而为企业长期稳定运作降低风险, 提升IT项目管理水平。

摘要：IT项目由于其运作管理存在行业特殊性, 所以存在一定的计划变更频率与变更风险。本文将分别分析目前IT项目管理在计划、变更、风险控制方面的相关策略方法和技术要点。

关键词：IT项目,管理计划,变更,风险控制,技术策略

参考文献

[1]王蕴.复杂IT项目管理的计划、变更、风险控制[D].上海交通大学, 2013.38-41.

[2]谢彬.IT项目风险管理理论与实践[D].西南交通大学, 2013.22-23.

IT项目开发中的风险管理探析 第10篇

1 IT项目

电子商务、企业信息化等以电子技术为主要基础进行工作的项目被称作IT项目。IT项目作为项目工作的种类之一, 它具备了其他项目项目目标不确定、项目时间不确定和项目需求多变性等特征。IT项目在其前期运营发展中往往比较不成熟, 随着技术加强, 经验的累积, 项目逐渐熟, 这是项目的渐进性特征;此外, IT项目对人才的要求高, 是知识密集型的产业, 受人才资源的影响大, 是智力密集型的项目。IT项目的创新不是针对现阶段的状况进行发展的, 而是对假想未来的现状进行筹划实行的, 其风险比较高, 且不确定性比较强。目前, IT项目的成功概率比较低, 主要是由于客户需求不明确, 不能确定有力的实施方案、项目技术人员和开发人员的知识文化水平不能满足IT项目的发展, 新项目的技术还没有成熟、系统运行速度慢, 更新维修困难以及没有精英团队等多个方面造成的。为了提高IT项目的开发成功率, 就必须提前对项目开发中的所会或者可能会遇到的风险进行分析, 防止风险的产生, 并对产生的风险作出应对策略。

2 风险管理的过程

IT项目在实施之前都要制订开发计划, 计划具有预期性, 所以都是对未来的规划。项目计划会受到诸多因素的影响, 从而会造成项目的发展具有不确定性, 这些不确定性会导致风险的产生, 从而降低IT项目的成功率。IT项目的开发不是静止的, 而是动态的, 因此把握住IT项目的不确定性, 是十分必要的。换句话说, 就是对IT项目进行风险管理。项目风险管理包括对项目风险做好计划、识别和评估风险, 并对风险作出防止和规避的对策, 最后对所遇到风险做出评价分析等方面。项目风险管理不是在IT项目开发过程中才开始的, 它是贯穿IT项目开发的整个流程, 主要包括事前的风险管理规划、事中的风险管理方法以及事后的风险管理评估等三个方面。

2.1 事前的风险管理规划

事前的风险管理规划主要包括风险形式评估、风险识别和风险评价分析三个方面。所谓风险形式评估就是指立足于实际情况, 采用战略战术等手段, 依托项目目标、项目资金和项目周期为基础实现合理科学配置, 从而实现项目目标。要用风险评估的眼光, 从风险的角度出发对项目的建议书和策划书进行分析研究, 使得项目开发者在项目开发前就能意识到少数风险的存在, 形成风险意识。风险识别是指在IT项目的开发运行中, 对各种各样的风险进行识别, 并作出相关的对策来防止和规避风险。在对风险进行识别后, 要对风险进行评估。在对风险进行评估时, 要意识到风险的流动性, 要明确风险是多变的, 所以其一次评估结果并不是十分可靠的, 因此要采用多次评估的结果为基准。风险评估主要是为了防范风险造成严重后果, 并在风险产生时对其作出相应的举措, 给风险对策预留一些空间, 使风险给IT项目带来的损害降到最低甚至为零。

2.2 事中的风险管理方法

在IT项目开发过程中对项目风险进行有效的管理控制是项目风险管理的关键, 也是主要内容。风险管理也就是风险控制, 它具有连续性和反复性, 因为旧的风险消除后, 新的风险又会产生。风险规避是指在遇到风险时, 及时控制好风险, 通过改变风险的性质、发生条件等各个产生条件来阻碍风险。主要的风险规避方法有防止、回避、转移和应对等方法。防止风险是指通过对人力资源、项目技术和项目成本等各个方面的合理配置, 在每个操作流程中要求精益求精, 从源头减小风险的发生概率;回避风险是指对风险可能造成的巨大损失无法承受时, 通过改变项目的方式, 来逃避原来项目要面对的风险, 从而有效地规避风险, 减少损失;转移风险是指通过项目合伙人、项目外包等形式来规避风险, 它会损害部分人的利益, 容易引起项目负责人开脱责任, 导致利润的流失, 但它对规避风险起到了很好的效果;应对风险是指通过面对风险, 对风险造成的不良后果主动承担, 通过牺牲项目的成本来保全整体项目。

2.3 事后的风险管理评估

事后的风险管理评估不是指在IT项目结束后对项目的风险管理进行评估, 而是在项目进程中, 对项目的系风险、技术风险、成本风险、运营风险和进度风险等多个风险进行预防和规避, 并做好预防和规避政策记录, 对风险产生前的各个前兆, 以及风险产生后的数据、花费成本和应对方法的可行性进行系统全面地分析比较, 从而为项目的实施控制提供理论依据和科学指导, 从而推动项目的进展, 提高项目的成功概率。

3 IT项目中风险的种类与管理的对策

3.1 IT项目中风险的种类

(1) 技术系统风险。市场的发展速度快, IT项目为了适应市场需求, 其改革换代的速度也需要加快, 才能应对市场政策的需要, 跟上时代潮流。目前, 新开发的IT项目技术制度不成熟, 对开发所需要的工具也常常会选择不正确, 管理机制不够齐全, 项目内部设施造成冲突, 项目人员对项目的发展定位不准确, 这些给项目的发展都埋下了一定的风险。

(2) 成本风险。IT项目的开发不是立足当前的社会现实, 而是对未来的期望进行展开的, 其在发展运营的过程中容易导致对成本估价错误, 不能正确地估计出不可知成本导致成本具有不可预知性。在项目的开发过程中, 往往容易出现未知成本的支出, 或者由于项目的临时变更, 导致项目成本支出超出预期。

(3) 进度与运营风险。项目的进度会影响项目的发展。在IT项目的开发过程中, 常常由于资金不足、资源短缺或者是某个流程故障导致速度进程变慢, 拖延完成项目的时间。运营风险是指对项目不能充分地理解, 项目内部没有及时沟通导致沟通障碍, 多个项目进行管理造成资源资金短缺等方面带来的风险。

3.2 IT项目中风险管理的对策

3.2.1 建立技术精英团队

IT项目不能够缺少精英团队, 精英队伍的建立有利于对市场的政策和需求及时作出反馈, 并提供相应的技术指导。IT项目是一个知识密集型的项目, 所以它就需要高知识高技术的项目成员来参与项目的运行。选取项目经理来对整个项目进行管理负责是很有必要的, 他可以对项目进行系统地组织, 把工作分配到每个人员身上, 实行责任机制。对项目员要有知识、能力方面的要求, 一般要采用技术能力高, 知识水平高的人员来担当项目人员, 从而避免了项目技术人员对项目不熟悉造成的风险。在每个IT项目实施之前, 对项目技术人员进行项目培训是很有必要的, 这有利于项目技术人员增加对项目的了解, 进而建立技术精英团队。

3.2.2 建立风险管理计划

风险管理计划有利于对项目事前、事中对各中风险进行规划。通过对各式各样的风险进行识别分类, 并对未来可能发生的一些风险的种类、产生后果和来源等多个方面进行假设和猜想。在对具体风险进行识别前, 可依据前人留下的资料、数据和经验等进行分析研究, 然后召开集体会议对其进行讨论, 后将项目产生的情况、原因等记录归档。IT项目的风险评估可分为可承受风险和不可承受风险, 对于可承受风险, IT企业可以在项目开发过程中及时规避或者做好防范对策;对于不可承受风险, IT项目要依据自身的实际情况, 可采取改变项目或者防止风险, 甚至是终止项目的开发。有效的风险管理计划能够抑制或者减少风险的发生, 从而提高项目的成功率。

3.2.3 建立定期风险审查的审计计划和应急计划

风险管理也就是风险控制, 它具有连续性和反复性, 因为旧的风险消除后, 新的风险又会产生。事中的风险管理方法主要有风险监视、规避风险两种方法。风险监视贯穿IT项目的整个过程, 它包括度对项目进度的监视、项目环境的监视和项目质量技术的监视等各个方面, 通过监视的结果与计划进行分析对比, 及时发现项目存在的问题, 并对问题作出改善对策, 在源头上规避风险。要对进行定期的审计计划也就是风险监视, 它有利于及时观察到风险运用中存在的成本风险、因为项目问题产生的进度风险和运营风险等, 能够对这些风险及时采用应急计划, 从而在最大的幅度上减少这些风险带来的损失。

4 结论

我国目前对IT项目开发的风险管理方面的探究正处于起步阶段, 还没有全面系统地对其进行调查研究。IT项目在开发中其管理存在许多不确定性, 这也注定了其管理中会爆发各种各样的风险, 从而降低了IT项目的运用率和成功率。要对IT项目中的风险进行管理分析, 有利于防止和规避风险的产生, 从而提高IT项目开发中的管理效率, 提高IT项目的成功率。

参考文献

[1]郭鹏, 朱煜明.项目风险管理的一个理论框架——以高新技术为例[J].经济管理, 2013, 8 (3) 84-88.

[2]王寓辰, 张金隆, 丛国栋.基于粗糙集的IT项目风险评价方法研究[J].工业工程与管理, 2014, 9 (2) :88-91.

[3]方德英, 寇纪淞, 李萍, 等.IT项目风险管理保障体系设计[J].商业研究, 2012, 12 (10) :52-55.

项目管理在IT工程中的应用研究 第11篇

关键词IT工程；项目管理；问题与策略

(一)IT工程项目管理内涵

所谓IT工程项目管理，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的IT工程目标而进行的一系列项目管理活动。IT工程项目管理作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。一个IT工程项目最核心的制约因素就是这三个要素时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。

IT工程项目管理的过程包括项目经过的阶段项目的计划、实施和控制开发商对项目的管理用户对项目的管理项目的组织问题等。IT工程项目管理按时序划分成可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护等阶段。

(二)IT工程项目管理特点

IT工程项目管理有以下三个特点：第一，IT工程项目管理的目标不精确；IT工程项目管理往往具有复杂性，使得目标在动态中不断的变化而需要修改，因此需要设置可以灵活变动的管理机制，管理IT工程项目。第二，细小化项目用户的需求不断被激发；因为当前IT工程项目管理涉及的面比较广，当前细小化的项目比较多，需求量也比较大，因此在管理上应当有伸缩性，适应不同项目管理的需求。第三，项目团队决定IT工程项目管理的成败。IT工程项目管理人力资源的特点非常突出，必须给予足够的重视，必须将人力放到与进度、成本一样的高的地位上来对待。

另外，IT工程项目管理涉及到团队的管理，涉及到过程的变化与处理。与一般的项目管理相比，信息时代的项目管理具有以下特点：

从表1可以看出IT工程项目管理与一般的项目管理相比，有很大区别。一般项目管理是单纯的项目管理，它仅仅在一个项目范围内指导和管理，相当于一个策略或者一个战术问题，是具体的一个工作的管理；IT工程项目管理是基于项目管理，或者按项目进行管理。基于项目管理实际上就是把我们的工作按照项目进行分解。基于项目管理是一个多项目的集成，它的范围是整个企业。单纯的项目管理也作为一种战略问题，站在一个战略高度，但项目管理是要针对具体的每一项工作，把每一项工作成功地做完。基于项目管理范围更大，它是一个项目的组合。

二、IT工程项目管理的内容与步骤

IT工程项目管理的特点和一般流程使得IT工程项目管理具有固定的内容板块和实施步骤，从而保证IT工程项目的管理、开发与服务，提高IT工程项目管理的效率。

IT工程项目管理步骤及其内容可以被分为五块，每块有一个或多个程序组成：(1)起始程序块，用于确定一个IT工程项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。(2)计划程序块，用于进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现IT工程项目的既定技术和业务板块目标。(3)执行程序块，用于协调人力和其它资源，执行计划。(4)控制程序块，通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。(5)结束程序块，取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。

IEEE标准软件项目管理计划可以近似的看做IT工程项目的一个程序或者说步骤与内容，现将该项目管理计划列表如表2。

从表中可以看出，IT工程项目最关键的三个环节是组织、管理与技术，因此项目管理过程中要充分把握好这几个环节。

三、IT工程项目管理实施

根据IT工程的特点，现有IT工程项目建设过程一般划分为立项和可行性研究、工程设计、工程前期准备、工程配套设备安装、主要设备安装、联调及优化、验收结束等七个阶段。

(一)立项和可行性研究阶段

在该阶段的主要工作有立项、可行性、计划、组织等子阶段。

项目立项子阶段。对项目构思酝酿的过程，即对拟建设项目提出初步设想。该阶段的工作主要在企业高层管理人员或相关部门的主管等投资决策者之间进行，在该阶段，项目还只是一种呈现需求的表象，对于投资的规模、信息技术结构与业务要求、配置项目、技术要求等重要问题都不清楚。

可行性研究子阶段。当项目建议书被上级决策层正式批复确认立项成立后，正式转入项目的可行性研究阶段。

计划与组织是项目建设的重要阶段，它实质上就是一个策划的概念，即如何有效地组织，制定完善的计划，调动一切能调动的积极因素去完成建设项目，最终在工程正式启动时形成一个有形的项目管理手册或项目建设策划书。

(二)工程设计阶段

设计阶段是根据第一阶段制定的计划组织实施的第一个具体的工作步骤。仍属无形建设阶段。由于IT工程等特点决定，都要求必须进行设计才能进行施工，有的项目采用一阶段设计、有的采用二阶段设计。特大型项目还要求有三阶段设计。设计是保证项目建设实施顺利进行的根本。IT工程建设是否成功，能否达到预想的客户质量要求，控制在规定的投资成本内，关键在于设计。

在工程设计阶段，与前面各阶段工作相比较，项目实施的方法己十分明确，项目投资费用更加精确。在经过项目设计过程中，甲乙双方已就项目的实施方案进行反复的讨论，不再是探索性的工作，所编制的文件将是下阶段工作中技术经济的主要依据。

(三)工程前期准备阶段及设备安装阶段

工程前期准备、辅助配套设备安装、主要设备安装这三个阶段就是根据前面二个阶段制定的计划和详细的设计，思想方面已完全成熟。全面组织详细的物质设备采购、通信资源租赁、现场施工，进入有形建设期。在这个阶段，各方面大量的项目组织都要投入大量的精力，根据项目计划和设计的要求不断对项目进展状况进行追踪、监控和审计，并及时根据需要修改设计、调整计划、均衡资源，使实际作业情况保持在预定受控状态之内。该阶段的工作量最大。也是资金投入的主要时期，只有加强管理，才能在不突破预算的情况下，达到预定的项目目标。

(四)测试、优化和验收结束阶段

按照设计要求和项目的计划，完成设备安装后，必须进行信息技术优化，对设备、施工项目进行验收后，进入试运行期，试运行结束后终验，到此项目结束。这二个阶段也可称为项目后期工程。后期工程是烦琐的工作，一定要有该项工作的详尽计划。新的项目也许就要开始。如果有效地尽快结束，对管理者来说，更具有挑战性。

当然，项目建设过程决非如上述过程一样顺利，也决非如上述划分阶段这样明确。从描述中也可以看出，各阶段工作还有部分交叠，在工程实际过程中，可能比此更复杂，从中我们也是可以看出IT工程项目建设的复杂性和项目管理的重要性。

四、IT工程项目管理的主要问题与解决方法

(一)项目管理的意识问题及其解决

在IT工程实施过程中，项目管理意识薄弱的问题比较突出，表现在工程实施的全过程。

首先，项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑，阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。

其次，部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。

第三，在项目实施中一些重要信息没有得到充分和有效的沟通。相关人员在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面的沟通不足，各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失，有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。

第四，有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对风险防范起不到应有的指导作用。

(二)项目组织管理问题及其解决

项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象。

缺乏项目管理知识的系统培训。在信息技术企业中。几乎没有专门招收过项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。

项目的需求往往不够明确。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够的了解，以至于无法得到完整的项目用户完整的需求信息，项目实施过程中需求随意变化，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。

IT项目的企业人力资源管理 第12篇

经济的全球化和一体化, 使IT行业在中国蓬勃的发展。它不断地拉动着中国的内需, 促进经济的飞速进步, 对人才有着极大的需求。但是, IT行业在商业模式和运营管理方面都是需要自己去挖掘, 自己去探索的, 这就给IT人力资源的管理带来了很大的挑战。IT企业人力资源方面也是问题百出, 如何做好IT企业人力资源管理工作是摆在我们面前的一个重要研究课题

1. IT人力资源管理的特点

1.1 IT人是一群知识型但流动性极高的人。

IT人是一种创造性极强和自主能力较高的人, 他们喜欢在自由的空间里开展工作, 不喜欢受任何的限制。他们经常夜间工作, 有自己独特的衣着打扮。他们有丰富的创造力, 却不愿意终身只当一个程序员。所以他们有着自己的人生规划, 自我设计和自我管理的能力都较强, 却不愿永远在一个没有发展前景和待遇不高的地方停留过久, 有较强的成就动机, 积极追求个性张扬和自我价值的实现。IT行业日新月异, 所以IT人需要及时充电, 不断地学习, 不断地更新自己的知识体系以适应社会的发展。

1.2 IT企业人力资源管理不的复杂性。

人力资源是一种隐形的财富, 人所具有的知识和技能是一种特定的生产资本, 可以创造价值, IT企业人力资源大多是具有丰富专业知识的人员, 属于智力资本。但是, 如果管理不好或者没有把员工放在合适的位置上, 他的创造力就不能被激发出来。IT企业的发展和利润的源泉往往建立在员工的创造力的基础上。如果一个项目没有做好, 那么很可能给公司带来不小的损失。IT行业的人员流动性较大, 这对公司造成的隐形成本也是不可估量的。

1.3 IT企业人力资源管理不的独特性。

IT企业比别的企业更要求员工之间的团队合作。IT企业从事的是高科技、高信息化的技术, 需要的人力资源是高学历、高知识层次的人员。但是一个大的项目仅靠一个人完成是有难度的, 所以IT项目项目一般采取分工制。这就要求大家有统一的设计思路, 有密切的合作, 有良好的沟通和表达能力。而且, 这些人员往往高学历、高智商、有强烈的追求实现自我价值的心理、自我意识和自尊心很强。IT企业人员希望得到物质、精神、地位上的满足, 通过创造性、挑战性的工作体现自身价值。

2. IT项目人力资源管理现状及其存在的问题

2.1 人员流动性过大

据报道, 2008年, IT管理人员平均年龄为33.3岁;而2011年, IT行业员工平均年龄则为25.8岁, 平均任职时间不足2年, 离职率超过25%。由此开来, IT行业的人员流失率在不断地增长。有统计数据显示, IT企业的人力资源流失率在8%左右, 而其他行业一般只有4%。高流失率对企业的稳定性是很不利的, 极大程度的消损了企业的竞争力。人才流动率高也是导致IT企业支付高薪原因之一。这样的恶性循环对于企业是极其不利的。

2.2 培训不足

IT行业日新月异, 是一个知识更新速度非常快的一个行业。IT企业又是前沿技术企业, IT员工要不被淘汰, 就必须不断学习新知识;IT企业要不被淘汰, 就要留住人。这就要求企业要对员工进行定时的培训和教育, 提高人员的知识技能和竞争能力, 只有一个学习型的企业才能立于不败之地, 只有学习型的员工才能不断地创新, 创造, 为个人和企业带来收益。培训不足也是造成人员流动过高的一个原因。缺乏培训, 不仅使员工无法学习新的知识, 也在一定程度上降低了IT企业的竞争力, 使员工频繁的流动。

2.3 管理观念陈旧

IT行业不是不需要项目管理的企业, 相反, 它是与项目管理密不可分的。一个项目的执行计划, 执行步骤, 执行过程, 执行结果都是需要监督和管理的。但是据统计, 在中国的IT行业中有60%的企业没有实施项目管理, 有61%的企业没有设立监视小组。大多数项目管理观念淡薄, 管理模式陈旧, 只是一味的重视项目的最终结果, 却忽视了整个项目的规范化管理。一个好的项目管理既能使项目高效的进行, 又能大大减轻员工的工作负担。

2.4 薪酬管理。

据《2008年度薪酬状况白皮书》不完全显示:IT行业年度平均薪酬约达40000元, 高于房地产业的38000元及金融证券业的37000元。IT行业知识密集型的特点决定了人力成本是IT企业成本的最主要组成部分。但是, 员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别, 收入分配缺乏公平性和层次性, 没有科学合理的依据。IT行业需要高度的脑力劳动, 员工如果得到的报酬不够, 不能更好地实现自身的价值, 就会离开公司。

3. 改善IT企业人才问题的策略

3.1 建设人才梯队, 储备和再开发人才。

IT企业的专业技术工作一般都是一个萝卜一个坑, 岗位和技术都相对独立、固定, 如果这个岗位的员工离开, 内部就很难补充。因此, 在IT企业里人才梯队的建设, 做好人才的储备和再开发是相当重要的。人力资源管理部门要做好人才的对接, 做好人才储备。

3.2 加强教育培训

培训应根据IT企业的知识更新快、升级换代快的特点来进行, 不断增加培训投资, 不断促进IT人员知识和技能水平的提高, 使企业更具竞争力。只有增强员工的综合竞争能力, 才能不断挖掘员工的创造能力, 给企业和员工带来收益。可以说员工的知识程度是IT企业得以在同行业制胜的法宝, 所以人力资源管理部门切不可以因为培训费过高等问题, 忽视对员工的提高。

3.3 加强管理

公司的企业文化, 不仅是公司的一种财富, 更是公司的隐形竞争力。在IT企业, 员工的工作相对比较枯燥, 因此为员工营造快乐工作的氛围, 尤其是组织开展丰富的业余文化生活, 也是需要人力资源管理部门重视的。通过丰富的业余文化生活, 能够让员工的枯燥的工作同时得到愉快, 并提供平台让员工之间互相了解、合作, 团队的气氛更好, 工作效率也能得到提升。此外, 人力资源管理部门应该加强项目管理, 设置管理监视小组, 完善公司的管理模式, 使公司能高效的发展。

3.4 改产薪酬模式

随着时代的发展, 现代IT企业实践以及管理原则中更多需要的是团队合作, 一个项目的成功与否不是个人的能力有多强, 而是整个团队的团队效益。团队能给公司带来巨大的收益, 所以人力资源管理部门不仅需要建立基于个人的奖励, 更需要建立基于团队的奖励。同时需要指出, 仅仅靠物质奖励, 是没法满足与员工的需求的, 因为当物质刺激达到一定程度的时候, 人的满足感是会逐渐递减的。所以企业也要从精神上对员工予以激励和支持, 不仅要重视员工对公司的贡献, 更要对员工以及他们的家人做人文的关怀。

4. 总结

IT企业人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用, 让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。更要注意要使企业的薪酬有竞争性, 还要非常注重对员工的人文关怀, 不断推出新的激励措施, 使员工在本企业发挥自己的最大潜能, 是公司能够最大限度的提高自己的竞争力。

摘要：21世纪是一个激烈竞争的时代, 这对于现代企业来讲更是如此。而企业所拥有的人力资源是一个它的核心竞争力所在。企业人力资源管理部门是IT企业核心, 如何充分发挥“人才”的作用, 是项目成败的关键。本文从培训开发, 人员流动, 企业管理, 薪酬管理等问题出发, 深入地剖析了如何最大发挥IT人的创造性。

关键词：IT企业,人力资源,培训开发,薪酬管理,人员流动

参考文献

[1]孙庆福《IT企业人力资源管理的问题及对策》

[2]傅传锐《智力资本对企业竞争优势的影响》.

[3]康小青《宁夏IT企业技术人才流失原因及对策分析》