IT项目成本控制

IT项目成本控制（精选12篇）

IT项目成本控制 第1篇

1.1 概况

2006年中国服务外包产业收入总额达118亿美元, 其中IT服务外包产业规模为75.6亿美元, 业务流程外包产业规模达42.7亿美元。中国承接商所承接的离岸服务外包收入约占整体产业的12.2%, 其他为国内服务外包的收入。据毕博咨询公司预测, 2010年中国服务外包产业总收入将达262亿美元, 其中IT服务外包受离岸服务外包带动, 仍占更大的份额, 约65%;业务流程外包市场增长较快, 离岸业务流程外包业务四年间将增长约2.5倍, 但由于基数较小, 至2010年对该产业的带动不大, 约占35%左右。

1.2 中国BPO市场现状及预测

IDC对中国包括人力资源、客户服务、财务会计、采购和培训业务流程外包服务的业务流程服务外包市场进行了预测。如表1所示。

中国业务流程外包服务市场细分市场如图1所示。

尽管中国IT外包与一些国家相比, 经验还很缺乏, 适合中国企业和现实的IT外包理论和模式还有待进一步研究总结, 但随着中国企业信息化道路的进一步推进, IT外包产业的广阔发展前景是毋庸置疑的。

2 国外现状

从目前的情况看, 国际软件外包发展十分迅猛, 每年以30%左右的速度增长。跨国公司作为软件外包的主体, 出于技术控制的考虑, 软件研发外包的内部化越来越明显发包的项目中, 软件服务项目已经超过软件产品所占比重, 而且比重有越来越大的趋势。软件外包市场集中在美国、欧盟和日本等少数发包国和印度、中国、俄罗斯等少数承接国。

3 IT项目外包服务管理与风险控制的研究目的

随着市场的扩张, IT外包服务提供商已经形成了一个很大的群体承接国外的外包业务也是中国IT产业迈向国际化的途径之一。在IT外包成为一种重要的商业现象的同时, 理论界也给与了相当的关注, 出现了大量的研究文献, 研究话题涉及外包的理论基础、外包的收益、风险、外包决策、外包过程管理等诸多方面, 甚至有学者从政治的角度研究外包对国家安全的威胁。不过, 迄今为止绝大多数与其相关的研究都是从客户的视角进行的, 只有少数研究考虑到了服务商的问题, 这少数研究又有三种类型: (1) 同时从客户和服务商的角度研究完整的IT外包活动; (2) 从服务商的角度研究应用服务提供 (Application Service Providor, ASP) 这样一种特定的IT外包服务形态; (3) 研究离岸外包 (Offshore Outsourcing) 这样一种特定的IT外包服务形态。还未见到文献系统地研究过IT外包服务和IT外包服务提供商的决策、风险等问题。

图2显示了IT外包与IT外包服务的区别和联系, 从整体上看, 它们共同构成了完整的IT外包活动;分别站在客户和服务商的角度来考察时, 它们又是不同主体的独立的活动。

任何IT外包活动都同时涉及到供需双方, 而客户和服务商所关注的问题并不是简单的对称关系, 所以目前对IT外包服务的研究在理论上是不完备的。本文目的在于提出研究服务执行过程风险控制这样一个具体的问题, 对指导IT外包服务商的经营决策, 促进IT外包服务业的发展也有现实的价值。

4 IT项目外包服务管理与风险控制研究的必要性

有些企业把IT业务外包给一家较大的IT服务商, 然后由该服务商全权负责。可是事实证明, 这种策略缺乏竞争机制。而当出现巨大损失时, 服务商通常都是不承担责任。另一些企业在内部建立了IT事业部承担大部分的IT业务工作, 希望让IT项目更能贴近企业真实业务。但这同样没有竞争压力, 并且容易与业界同业标准脱钩。而普遍采用的先进做法是企业内部IT职能部门与业界服务商合作推进项目, 但是这在服务商选择和管理上的效率非常低。虽然通过招标加强了竞争度, 但是当新项目推出的时候又要重新招标造成了极大的浪费, 而当选择新服务商的时候, 就等于丢掉了以前累积经验, 从头开始。

现在有一种以管理服务商表现为核心的IT外包策略供参考:在细分业务中选定合适的一小群服务商, 设定好衡量IT服务商表现的标准, 把服务商的每个项目表现都记录在案, 然后把这些成绩表向业界公开。这样一来就形成了一个良好的循环, 这不但有效管理服务商的表现, 而且通过帮助良好的服务商同时获得供货商的良好信用而得到多方的支持。其实, 由外部实体来提供企业的部分或全部IT业务已经是一种常见的商业现象, 理论界对此相当关注并从客户的视角进行了大量研究。IT外包和IT外包服务有着密切的联系, 但前者是客户的需求而后者是服务商提供的服务, 两者有根本的区别。

摘要：有些企业把IT业务外包给一家较大的IT服务商, 然后由该服务商全权负责。另一些企业在内部建立了IT事业部承担大部分的IT业务工作, 希望让IT项目更能贴近企业真实业务。其实, 由外部实体来提供企业的部分或全部IT业务已经是一种常见的商业现象。

关键词：IT项目,外包服务,风险控制

参考文献

[1]计世资讯.IT服务市场预期乐观[N].计算机世界, 2004, 12:8～11.

IT项目管理大作业-成本管理 第2篇

班级：学号：

姓名：成绩：

某软件公司决定开发一个信息管理系统，该项目技术任务繁重，进度要求紧并且成本要求尽可能地节省。该公司有着丰富的信息系统开发经验，项目主管工程师做好系统分析后，预计软件规模在二十万行左右，计划在160天内完成，预计平均每天完成代码1250行，每天花费成本2000元。

项目组在对系统的 设计开发过程中，花了10天时间进行了部分系统的开发，平均完成代码设计1300行，按项目组的设计成本，平均每天花费2100元。

请回答以下问题：

1）求项目组在前十天的PV、AC、EV，并判断该项目能否在计划时间内完工？是否会超出原先成本预算？

2）根据前十天的开工情况（假设后面的开发仍旧按此进度与花费），求出项目完工时的总成本估算和工期估算。

3）针对这种情况，请用200字左右的文字描述应该采取何种措施既能保证时间预算又能保证成本预算。

1）已完成工作的计划费用PV= 2000*10=20000(元)

已完成工作的实际费用AC =10*2100=21000(元)

已完成工作的预算费用EV=1300*10*2000/1250=20800（元）

成本偏差cost variance：CV=EV-AC=20800-21000=-200

为负表示超支，为正表示未超支

进度偏差schedule variance：SV= EV-PV=20800-20000=800

为负表示慢于计划进度，为正表示快于计划进度

成本绩效指数cost performance index：CPI =EV/AC=20800/21000=0.99

进度绩效指数schedule completion index：SCI =EV/PV=20800/20000=1.04

SPI>1，项目快于计划进度；CPI〉1,表示项目超出预算。

2）EAC=21000+(2000*200000/1250-20800)*(21000/20800)=323076.92（元）

根据题目可得，当前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表未来偏差

论IT项目团队激励设计 第3篇

一、IT项目三阶段生命周期观

（一）IT项目的含义和特点

一般地，IT项目即为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、信息服务等一系列与信息技术相关的项目[2]。例如：为大学校园信息基础设施升级以使其能够提供无线上网服务、一个公司为增加销售而开发一个新系统、汽车工业开发一个Web站点等都属于IT项目[3]。一个典型的IT项目具临时性、紧迫性、独特性、智力密集性和不确定性等特点。

（二）IT项目生命周期的三个阶段

IT项目的生命周期描述了IT项目从开始到结束整个过程，这个过程一般包括可行性分析、业务重组、系统规划、系统需求分析、系统设计实现、系统测试、系统实施、系统验收等几个阶段。在项目实际中，根据项目自身特点对这些阶段可以有不同程度的裁剪。在这里，笔者将IT项目划分为初始阶段、中间阶段和最后阶段三个阶段（图1）。

初始阶段的主要工作是组织好可行性论证，组织好开工前的人、财、物准备。中间阶段的主要工作是保证项目的质量、成本和进度。最后阶段主要是评审、鉴定、交付和总结工作。IT项目生命周期内，项目耗费在初始阶段较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降；项目的不确定性和风险在初始阶段较大，随着项目的进行，不确定性和风险性随之减少，成功率随之提高，直至最后完成验收，项目结束。

二、项目团队激励相关理论

激励来自个体内部和外部，是一个由能够对个体行为产生影响的动力和关系构成的系统，它使人们按照一定的方式做事[4]　。IT项目经理通过运用各种激励因素，刺激团队成员的需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标前进。常见的激励理论主要有维克托·弗鲁姆（V.H.vroom）的期望理论、伯尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳（B.F.Skinner）的强化理论以及约翰·斯塔希·亚当斯（J.S.Adams）的公平理论等。

期望理论又称作“效价—手段—期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家弗鲁姆（V.H.vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。维克托·弗鲁姆围绕目标和需要提出基于“个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要”的激励模型，指出要激励员工，就必须让员工明确：（1）工作能提供他们需要的东西；（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳（B.F.Skinner）等人提出的一种理论，也叫“行为修正理论”。强化理论认为，可以通过运用“正强化”或“负强化”的办法来影响员工行为的后果，从而修正其行为。正强化又称积极强化，是用于加强所期望的个人行为，如奖金、晋级、表扬等；负强化又称消极强化，是为了减少和消除不期望发生的行为，如批评、行政处分、经济处罚等。公平理论又称“社会比较理论”，由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，在报酬（薪酬、奖金、晋升、荣誉等）的分配上，团队成员更注重自己和别人的横向比较，以及自己目前与过去的纵向比较。

三、IT项目生命周期各阶段的团队激励设计

（一）基于期望理论的初始阶段团队激励设计

初始阶段是团队的组建与形成阶段，许多规范和制度在这一时期被定义，项目经理和团队成员需要就项目目标达成共识。在共识的基础上，IT项目经理必须让团队成员认识到通过努力可以实现自己的各种需要，并就共同的IT目标对自己的工作做出承诺。在IT目标的导向下，团队成员为目标的达成而努力工作，往往会沉浸在对未来的美好期待中。在IT项目的初始阶段，项目经理一方面应当提高员工对报酬的偏好程度，提高效价；另一方面，项目经理必须帮助员工达成绩效，以便提高员工的激勵力。基于期望理论的激励设计如图2所示。

项目经理该阶段的主要工作是掌握团队个人的真实需要、确定满足个人需要的途径、为成员指定关键指标、确立鼓励或抑制其行为的原则等。为此，项目经理要与团队成员充分沟通，项目经理应了解到团队成员的需求期望是什么（奖金、福利、职位、职业培训等），从而找到团队成员的驱动点，使团队成员知道如果达到某一绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬，而这一绩效是完全可以通过努力工作实现的。

（二）基于强化理论的中间阶段团队激励设计

中间阶段是团队磨合、规范的阶段。团队成员执行初始阶段分配的任务，期间一般会遇到各种未预料的困难，项目经理和成员矛盾显露，成员个体之间也可能相互指责，并可能导致团队成员对项目经理和项目未来产生怀疑。保障项目的有效执行，确保项目的质量、成本和进度是摆在项目经理面前的首要任务。在IT项目执行过程中，项目经理应承担起领导者和资源提供者的角色，对项目的有利行为（配合默契、bug的减少等）及时奖励，对不符合项目利益的行为（进度拖延、投诉的增加等）及时修正，引导其完成预定的IT目标。基于强化理论的激励设计如图3所示。

IT项目团队成员属于知识型员工的范畴，一般都比较年轻，具有较强的自主意识、成就动机和创造性和流动意愿[5]。项目经理一方面需要尊重员工的个性与创造力，赋予员工更多的权限，更加人性化的管理；另一方面，项目经理还需做好一个重要但也是常被忽视的工作：记录团队成员的绩效表现。对团队的激励不仅是基于结果的激励，更是基于过程的激励，不仅要看最终的工作成果，还需要综合考虑团队成员的行为能力、工作态度、合作情绪，并且把这些记录下来，为强化实施提供事实依据，使奖惩更加公平、公正，更加具有说服力。

（三）基于公平理论的最后阶段团队激励设计

IT项目具有临时性，但团队成员往往不会随着项目的结束而从公司解散。做好项目后期的团队激励管理，能够避免在项目攻坚时期关键成员的流失，或为后续项目的开展埋下不利的种子，有利于项目的胜利验收和下一项目的顺利开展。公平理论认为，当一个人察觉到自己的工作与所得到的报酬之比同其他人的工作与报酬之比相等时就公平，否则就不公平。员工能否得到激励，不仅是他得到了什么样的报酬，更重要的是与别人相比，这样的报酬是否公平。

因此，项目经理在用报酬（薪酬、奖金、赏识、晋升、荣誉、休假、培训机会等）来激励员工时，要使员工感到在团队内部是公平的，在本项目组与其他项目组的外部比较中是平衡的。项目经理除了设计科学合理的绩效评估体系外，还应采用灵活的激励形式，如以薪资发放为例，良好的薪资发放形式能增强激励效果。目前薪酬发放形式主要有两种，公开发放和秘密发放。公开发薪可以减少薪资发放的暗箱行为，并能够及时从IT開发人员的反馈中得到建议，进而进行修正；秘密发薪则可以避免团队内成员互相攀比，消除某种程度上的不公平感，使高薪者不被非正式群体歧视，使低薪者不感到自卑。另一方面，公平理论表明，人们在心理上往往会低估他人的工作成绩，而高估他人的得益，由于这种感觉上的错误，就会产生心态的不平衡。所以项目经理应有敏锐的洞察力来体察员工的心情，如有不公，应尽快解决；如纯属个人主观上的认识偏差，也有必要及时进行解释说明，做好思想工作。

四、小结

IT项目涉及的因素很多，其中人是最重要的因素，如何设计有效的激励机制以提高项目团队的工作积极性一直是项目经理们追求的目标。项目生命周期理论已经引起了众多学者的注意，目前基于项目生命周期的激励尚未有成熟的行之有效的模型。把握IT项目生命周期固有的特点，针对IT项目生命周期的不同阶段应用激励理论分别进行激励设计，有利于提高项目经理激励管理效率。

参考文献：

[1] 谭武梁，等.　IT项目管理[M].北京：中国铁道出版社，2007.8

[2] 舒华英.　IT项目管理[M].北京：北京邮电大学出版社，2006.

[3] Kathy　Schwalbe　.　IT项目管理（英文版.第4版）.[M].北京：机械工业出版社，2006

[4] David　I.Cleland，Lewis　R.Ireland.项目经理便携手册[M].北京：机械工业出版　社，2007

[5] 张招存.如何激励知识型员工[J].社科　纵横，2006，21（3）：44-51

作者简介：曹立明（1982-），男，湖南湘潭人，讲师，工程师。从事管理信息化研究。

（湘潭职业技术学院）

IT项目成本控制 第4篇

一、IT项目管理的计划

在IT项目管理中, 计划编制最为复杂, 将其运用于实际项目操作中才能起到一定作用, 但在计划编制过程中需要投入大量的人力物力和时间, 所以对于某些较复杂的IT项目管理而言, 应该编制一些有弹性的计划方法, 本文所介绍的是滚动渐进式计划法。滚动渐进式计划法 (Rolling Wave Planning) 可以实现对IT项目未来计划的定期修订, 它的基本原则是希望在较短时段内完成“近细远粗”计划制定, 并按照计划执行状况与环境变化来实施计划修订调整, 给出新计划方案。滚动渐进式计划主要依据项目环境变化来做出应对性调整措施及修正计划, 所它在一定程度上能充分体现某些复杂IT项目的动态适应特性。打个比方, 滚动式渐进计划就好比IT项目运行过程中的监督者, 其项目本身是伴随滚动渐进计划的实施推进而被限制于一定规划范围内的。所以该计划方法可以将复杂IT项目中的不确定性化繁为简, 起到降低风险的作用, 使IT项目管理更利于轻松应对[1]。

二、IT项目管理的风险控制

对IT项目管理进程来说, 风险控制就是有效调动项目资源用以应对各种可能存在的风险, 确保管理计划稳步实施。通常情况下, IT项目管理的风险控制包含4个基本要点:风险规避、风险减轻、风险转移与风险接受。

风险规避能够基于项目计划过程中所总结的原因来对所存在的风险事件实施清除;风险转移则主要以分散手段来最大限度削弱风险发生后可能带来的巨大损失;风险减轻则是通过减少风险事件来降低风险发生概率, 进而降低风险影响;风险接受则指IT项目可能会接受某些风险事件所带来的既定事实与所产生的后果。一般在风险发生后, 都会利用相应的应急资源储备或相关计划来缓解危机。基于上述理论, 本文介绍一种围绕关键链方法所展开的风险控制策略。关键链法 (CCM) 是围绕缓冲区设置所展开的项目管理内容。它的核心理念就在于设置缓冲区来应对IT项目过程中可能出现的各种不确定因素, 进而实现对项目风险的监控控制与处理。关键链法所设置的缓冲区管理通常采用最直观的“三色”管理方法, 该方法主要将缓冲区设置为3个不同色区, 在IT项目实施过程中对缓冲区使用状况进行实时监控。如果缓冲区IT项目内容使用量处于绿色区域就代表其风险级别是安全的, 可以不采取任何措施仅仅保持实时监控状态。如果缓冲区使用量处于黄色区域, 就证明风险级别已经进入注意状态, 此时就意味风险事件随时有可能发生或正在发生过程中。此时的IT项目是存在超支和延期可能的, 应该按照既定风险应对计划来实施相应处置, 使IT项目处于稳定的管理计划进程中。如果IT项目在缓冲区使用量已经进入红色区域, 则说明该项目已经处于危险级别, 已经发生风险事件, 此时就一定要对IT项目作出风险应对计划调整修订, 根据实际状况来决定是否马上启动应急资源和相关应急措施。

三、IT项目管理的变更控制

首先是变更申请, 在某些较为复杂的IT项目启动阶段, 会存在某些不可避免的项目变更, 此时应该以标准变更申请表来提出变更需求。在变更申请中必须要陈述变更会为IT项目所带来的可能存在的影响, 包括对任务工期、对成本、对项目推进计划所带来的影响等等, 然后等待审批人员参考审批。变更申请会在WBS所对应的工作子任务中记录标记并实现实际变更与变更申请表、WBS工作子任务能够相互对应。其次是变更审批, 变更审批有变更顾问委员坏来操作, 在IT项目中, 如果变更审批结果为接受, 则需要立刻修改WBS中所对应的内容, 更新变更影响范围和工作任务计划, 确定变更实施工期与相应的资源调配计划;如果审批结果为拒绝, 则必须要向IT项目变更者提出拒绝申请并同时说明原因, 同时在变更申请中提出后续变更管理工作内容, 将新的变更工作申请表存档管理。最后是变更实施, 当IT项目变更批准以后, 就要基于新修订的WBS工作任务、时间、资源计划与成本来实施IT项目新内容方案, 同时在变更实施过程中实时监测, 以做到对可能存在的意外状况报告, 特别要注意是否存在某些高风险事件的出现。如果变更实施过程中出现意外中断状况无法继续进行, 则要重新返回变更审批环节重新开始[3]。

总结:本文围绕IT项目管理的计划、变更与风险控制来试图解决这一难题, 规避高风险现象的出现, 规范风险管理方法及相应流程, 形成企业一套合格的内部项目管理标准, 从而为企业长期稳定运作降低风险, 提升IT项目管理水平。

摘要：IT项目由于其运作管理存在行业特殊性, 所以存在一定的计划变更频率与变更风险。本文将分别分析目前IT项目管理在计划、变更、风险控制方面的相关策略方法和技术要点。

关键词：IT项目,管理计划,变更,风险控制,技术策略

参考文献

[1]王蕴.复杂IT项目管理的计划、变更、风险控制[D].上海交通大学, 2013.38-41.

[2]谢彬.IT项目风险管理理论与实践[D].西南交通大学, 2013.22-23.

成功it项目案例 第5篇

根据某部队需求，为用户提供服务器、磁盘阵列、交换机、工作终端、操作系统软硬件为一体的系统硬件平台集成。

随着国内网络建设逐渐成熟，基于云计算架构的网络监控主要以“私有云”方式进行，通过建立专网可实现内部的业务的自动、资源自动化、移动办公等。

本次为某部队提供的软硬件为一体的系统硬件平台集成方便用户未来实施云计算奠定很好的基础。

二、系统高可用解决方案

根据某部队业务需求，为了避免业务系统发生故障而导致整个服务器和应用系统的瘫痪。因此采用高可用集群解决方案以保障系统连续性和高可用性。

高可用性系统的功能 ：

①软件故障监测与排除 ;

②备份和数据保护 ;

③管理站能够监视各站点的运行情况，能随时或定时报告系统运行状况，故障能及时报告和告警，并有必要的控制手段 ;

④实现错误隔离以及主、备份服务器间的服务切换 ;

三、桌面虚拟化解决方案

根据某武警题库系统业务需求，考试题库需要经常更新，每次更新，管理人员必须逐个电脑更新，工作量巨大，工作效率低。考试电脑终端维护繁琐。且无法有效的保证考试的公平性。

桌面虚拟化解决方案 ：

①管理维护简单方便，通过采用虚拟桌面模板克隆和浮动桌面，减轻了IT管理人员的工作强度，管理维护更加简单方便。

②考试官兵采用浮动桌面登录考试系统，考试过程中的任何操作记录不做保留，省去管理员清除遗留文档的麻烦。

IT企业项目知识转移障碍因素分析 第6篇

关键词IT项目 知识管理 知识转移 障碍因素

在项目日益普及化的今天，IT项目是高新技术企业开展组织活动最重要的形式，越来越多的IT企业主要通过一个个项目目标的实现完成组织目标。

项目一次性和独特性特点，使得项目本身充满风险，项目的失败率是非常高的。美国Standish集团1994年对8400余个项目的调研表明：只有16%的项目实现了其项目目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。IT项目的成功率更低，据20世纪90年代美国软件工程实施现状的调查，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。因此，如何提高项目的成功率是IT企业共同关注的问题。

项目管理是在不断实践的基础上发展起来的一门学科，在项目管理中引入知识管理理论与方法将促进该学科的发展。国内外一些研究与实践也表明，在项目管理活动中加强其知识管理是提高企业项目管理整体水平的重要方式和有效方式。然而，总体而言，目前IT企业项目知识管理状况不尽人意，就项目知识转移而言存在诸多问题，影响项目知识价值的实现和作用的发挥。

一、IT项目知识转移概述

知识转移既是知识管理的一个重要研究领域，也是知识管理的一个重要实践领域。知识转移的主要涵义是：（1）知识转移是一个活动过程，包括知识主体双方——知识转让者和知识接收者；知识客体——转让的知识内容及形式；知识转让的方式——显性知识的交接或隐性知识的传授。（2）知识转移强调知识的有用性，即转让者让渡给接收者的知识应具有价值和使用价值。接收者能将知识运用到工作中，通过获得的知识节省时间、降低成本、改善管理等；不同于知识共享的无偿性，知识转移过程中转让者也应获得相应回报。

项目是解决革新和跨学科任务问题，因而项目被认为是集中学习的组织形式，项目的开发过程就是项目知识的形成过程。IT项目中产生的知识和经验可以通过很多现象来描述：

在项目分析和需求设计过程中被识别和记录的与业务进程及属性有关的知识和洞察力；

公司新开发的软件或软件升级版本研制过程中产生的特定知识和开发经验，如对被注释的运行代码、软件尖端的设置内容、项目研发过程说明文档、可重复使用的模板和对软件的评估内容等；

项目管理计划与实践成果内容比照形成的知识。如预定目标的完成状况说明，项目计划总体情况说明，包括按计划实施的内容和出现变更的内容；

项目活动过程中与外部伙伴（供应商、客户、转包者、研发伙伴）的合作知识和经验，以及关于合作企业的详细信息；

项目完成后对项目的总结回顾和评价。即IT项目完成过程中主要成功经验，失败教训，开发小技巧；等等。

毋庸置疑，IT项目的成功开发在很大程度上取决于已有项目显性知识和项目成员开发经验等隐性知识的联合运用。因此，项目知识和经验是未来项目的重要知识资源，如果能有效转移给企业未来项目，可避免企业在后续项目中“轮子重造”和错误重犯，节省项目开发时间和资源，提高后续项目的成功率。所以现有项目知识和经验能否有效转移，对后续项目的成功开发非常关键。

项目知识能否有效转移，主要取决于三个方面：一是项目知识内容能否运用于未来项目；二是转移的方式与途径是否通畅有效；三是知识接收者对转移知识接受能力。可以看出，项目知识转移最便捷的方式，是项目团队成员把项目开发过程中形成的知识和经验直接运用于未来项目（也就是所谓的知识连续转移）。然而，项目是一种临时性活动，项目组织是一种临时型组织，项目任务完成后项目组织就被遣散，原有项目组织把项目知识和经验直接带入后续项目的机会很小，因此，企业需要承担起知识转移的任务：项目组织将项目开发过程中形成的知识及时形成项目文档（转化为显性知识）或标识出成果责任人（不能转化为显性知识的经验技巧），在项目组织遣散前及时移交给企业，后续项目开发时由企业负责提供知识复用。IT项目知识转移过程如图1所示：

IT项目知识转移涉及知识转让者让渡其知识使用价值，作用是促进后续项目组织降低风险、提高效率，为体现知识的等价性或有偿性，知识转让者在知识转移过程中需要获得相应回报，且这种回报企业要从程序上或制度上确立下来，如预留部分项目资金用于办理知识移交手续；建立奖励制度用于知识转移促进后续项目成功等等。这样，知识转让者在项目开发过程中将注重知识的积累与沉淀，并形成可移交的项目知识文档，从而在源头上确保转移知识的有用性和系统性。因此，知识转移是实现知识价值非常关键的一步。

事实上，IT企业项目知识转移现状不尽人意。姑且不论转移的方式途径和接收者的接受水平，就知识内容而言，IT企业很少能从项目中系统识别、管理和转移有价值的项目知识，方便项目组织之外的企业成员能在今后的项目任务中查询和运用。很多项目开发完成后，企业组织仅保留一份用户手册，很多对后续项目开发有指导意义的知识未能得到有效保存，致使所转移的内容没有很多利用价值。另外，IT企业很少组织开展项目总结评估活动，绝大多数IT企业不能从项目总结评估中学习，造成很多有价值的经验教训未能有效传承。

为什么项目知识转移这种能提高项目成功率的有效方式未能让IT企业充分重视？其根源是很多IT企业尚未能有效克服项目知识转移的障碍。IT企业项目知识转移障碍既有客观上的原因，又有主观上的原因。

二、IT项目知识转移障碍的客观因素

IT项目知识转移障碍客观方面的原因，归因于项目自身特征。IT项目的知识集约性和项目组织形式的临时性等特点，造成项目中容易产生大量知识但又不易于进行系统管理；亟需运用已有项目知识和经验却又无法有效转移知识和经验为后续项目所用的客观状况。

1.项目一次性特点使知识积累与传承存在先天不足

项目被定义为一次临时性活动，需要运用有限资源在规定的时间内完成任务。为保证项目在计划内达到预定目标，项目管理注重计划、组织、指导和控制资源。虽然大多数软件开发要求采用特殊的工作补丁，以获取相应知识和经验，然而由于时间和经费预算的限制，这些步骤在项目计划里很少建立和定义，即项目计划里很少留存时间和资源用于项目知识的积累和沉淀。临时性项目组织由于过于强调项目成果的一次性，项目组织成员因而很少关注企业的可持续发展，致使项目组织在项目知识的积累和传承方面关注不够，项目开发中产生的很多有用知识未能沉淀下来形成可移交的项目文档给企业组织，导致项目知识未能得到有效传承。

2.项目临时性特点容易导致知识分散，形成知识碎片

尽管IT项目开发过程中形成的知识和经验非常多，但是项目组织和项目团队的运用客观上导致项目知识分散，形成知识碎片。项目组织作为一种临时性组织，大部分项目在软件移交后项目任务就算完成。项目结束后，项目团队成员或分散于公司的各个部门，或者很快进入到下一个项目中。项目成员没有机会系统修改和记录项目开发过程中形成的知识和经验，而最多将知识和经验保留作为他们的个人知识，而不能有效传递他们的知识和经验给企业，致使知识和经验的保存与转移因错过了时机而被忽略。企业如果没有系统保存这些对后续项目有用的项目知识，将冒着一些有用知识和经验随着项目结束而丢失的风险。

三、IT项目知识转移障碍的主观因素

项目的一次性和临时性特征是客观存在的，因此有效的项目知识转移在很大程度上需要企业承担组织责任。IT企业应认识到项目知识集约型和临时性的客观状况，采取积极措施促进项目知识向组织知识的转移。然而很多IT企业目前在此方面仍关注不够，企业现有的组织结构及项目管理方式不能满足IT项目知识有效转移的需要。

1.企业现有的组织结构不能满足项目知识转移的需要

IT企业的常规组织结构一般是按职能设置的，如市场部、开发部、销售部、服务部、后勤部等。这些常设机构形成的知识，无论是文件、档案、能干员工或者隐藏在工作进程中的知识，都容易被获取、存储和转移。如知识被请求快速提供和直接获得帮助的最简单的情形：“谁知道关于ABC的材料?”“去问市场部的同事。”“谁知道日常计划系统？”“开发部的同事知道。”“东部分厂有文件。”“执行部知道。”“工作程序中必定有一些信息。”

然而，这些解决方式不再适合在项目和项目组织背景下产生的知识和经验。项目组织被定义为有特定目的、详细任务和时间和预算限制的临时性组织。项目结束后，项目组织就解散不复存在。当一个项目完成后，不像常设机构有知识存储的集合点，一般情况下没有机构或资料库集中存储项目知识提供利用。大多数情况下，即使一个特定项目被存储的资料地点都不知道，更难查明哪些员工在近期完工的项目中工作过，谁对特定的任务负责，这些员工现在企业的哪个部门等等。因此，项目知识随着项目组织的解散而分散在各处，并随着时间的推移而逐渐遗失。

2.企业现有的项目管理方式不能满足项目知识转移的需要

传统的项目管理方法注重计划、组织和控制项目活动以达到预定目标，重点在单个项目的有效性和高效上，对如何积累项目知识提高后续项目的成功率上做得不够，致使项目知识未能得到有效传承。列举两个例子来描述现有项目管理方式不当引起项目知识丢失的细节。

比如公司以项目的形式研发一个新的应用系统，该系统以一项非常新的技术为基础。项目开发期间团队成员与某大学研究所取得联系。项目团队与该研究所进行了大量合作，交流合作通道非常畅通，这种合作对项目的完成是非常有价值的。然而，在传统的项目管理方式下，除了一些项目开发过程中的用户操作指南、最终程序设计等项目文档得到保存外，项目结束后，关于这次接触、成功的研究合作，接触伙伴，交流通道等知识，以及有关外部的合作伙伴、人员、专家，他们的技术设备，交流方式和相似细节都丢失了。且一起工作的经验、响应时间、工作质量等知识隐藏在项目团队相关成员的头脑中，没有用系统的方法进行评估和确认。

又如公司开发了一个软件新版本，该版本与老版本的开发内容有很大不同，因此企业有必要掌握这个新版本的开发工具手册。这个工具手册时仅显示一些新特色是不够的，如果显示一些项目开发小技巧的话，就非常有价值。在软件研发工作期间，如果项目成员用日志或模板来记录如何处理软件开发疑点和难点，这样，与软件开发有关的一些知识和经验就得到沉淀，这些小经验和技巧对其他项目非常有用。但传统的项目管理方法没有采取有效措施沉淀这些知识和经验，项目文档没有包含这种非常有价值的知识内容。一般情况下，文档的典型目标群体与未来项目成员不同，软件开发项目文档记录的内容重视用户和管理者的需要，如软件操作指导、手册、插图等，却没有记录项目团队成员的开发过程及开发技巧。除非一个熟悉项目软件开发的团队成员恰好又成为下一个项目的成员，带来必要的技能处理技巧，从而实现一些项目知识的有效转移，否则这些知识和经验消失在解散的项目组织中。目前移交的项目文档很少包含对以后项目开发有价值的知识，未来项目团队成员不能从已有项目文档中得到任何好处。

事实上，知识价值的实现有一定的时滞性，即与项目知识产生是不同步的，项目知识价值在后续项目中才能体现。显然，随着开展项目数目的增加，各种问题也逐步增多，项目知识和经验在企业多项目管理中更加重要。然而，企业现有的项目管理方式不能满足项目知识获取与转移，致使项目活动进程中不断出现知识丢失和重复生产的恶性循环之中。

3.企业缺乏一种开放和建设性的氛围来表达和分析错误和教训，造成一些重要项目知识缺失

IT企业如果要立于不败之地，必须依靠不断的项目知识学习和项目经验教训总结，这不仅仅是为了某个项目，更是为了企业的可持续发展。尤其是一些失败和错误的程序设计和分析非常有价值，因为成功的项目仅仅能证明运用的方法恰巧满足那次特定任务，而失败的项目能发现更多的不确定和不可行的方式和方法，通过学习可帮助后续项目少走弯路。事后经验和教训总结如同一个失败的球队在回放那场比赛，将让人感到很不自在，但如果球队能注意到自己的错误，下次比赛时将会表现更好。然而，大多数IT企业很重视创新项目的投资，对项目评估和项目学习方面关注不够，组织缺乏一种表达和记录个人经验和教训的氛围和环境。这种状况下，很多职员因担心负面影响揭开伤疤而逃避承认错误，致使这些非常有价值的知识和经验丢失，从而不能有效转移给企业组织。

四、结语

在竞争日益激励的今天， IT企业如果能通过知识管理方法和技巧项目知识和经验充分运用到后续项目中，无疑能降低项目风险，提高开发效率，提供更多时间和精力投入给未知领域，这对提高企业的竞争力无疑有积极作用。通过对IT企业项目知识转移的主客观因素分析，促使企业充分认识IT项目组织的知识开发优势、临时性项目组织知识积累的客观劣势，并运用全新的管理方法发挥项目组织的优势，规避劣势，使项目知识转移首先在内容上保障其转移效果。这是企业项目知识有效转移的第一步，也是关键性一步。

参考文献

[1] 左美云. 知识转移与企业信息化.北京：科学出版社，2006.

IT项目成本控制 第7篇

随着计算机与网络的发展,IT产业发展非常迅速。IT项目一般都涉及软件、硬件等多方面的因素,是一项综合性的系统工程,需要统筹考虑各方面的因素,才能保证项目的成功。由于IT项目建设内容复杂、时间要求紧迫、不确定性大,因此要求规范化的项目管理。目前很多IT项目在成本和进度的管理中反映不出成本和进度的绩效水平,更不能进行信息的集成控制,而利用挣值分析法可以很好地解决这一问题。该方法通过确定IT项目的成本和进度是否符合原计划要求,将成本分析与进度分析结合在一起,有助于对整个项目实施有效的控制。

1 挣值法原理

1.1 挣值法的基本思路

挣值(已完成工作预算成本)法,又叫偏差分析法。在考虑项目执行的综合绩效时,将项目在某个检查点的计划工作预算成本(BCWS)、已完成工作实际成本(ACWP)和挣值(BCWP)三个参数有机地结合起来考虑问题,然后通过评价指标的计算进行项目的绩效分析。主要分析以下几个方面的问题:

(1) 成本偏差:CV=BCWP - ACWP

(2) 进度偏差::SV=BCWP - BCWS

(3) 成本绩效指标:CPI=BCWP / ACWP

(4) 进度绩效指标:SPI=BCWP / BCWS

若CV<0,说明成本超支,反之,成本节余;若SV<0,说明进度拖延,反之,进度超前。CPI 和SPI分别反映项目的成本绩效和进度绩效,若CPI<1或SPI<1,说明项目的成本或进度预期不佳,反之,说明项目的成本或进度绩效不错。

1.2 项目预期完工成本的预测

挣值法除了能进行成本和进度的集成管理外,还可预测项目完工时的总成本EAC,若项目将来的情况不会与目前情况有很大的出入,则

EAC=实际成本+按已完工效率预算的剩余工作成本=总预算成本(BAC)/ CPI

当预测项目的完工成本时,在某个指定报告期的一个微小差异就可能演变成一个巨大的超支,EAC可以发出需要采取纠正措施的信号[2]。若EAC > BAC ,说明预测成本超支,反之,说明预测成本节约。

2利用MS Project进行IT项目成本与进度集成控制实例分析

2.1 实 例

某软件开发项目总预算成本为470万元,预计时间为24周,并对项目主要任务的工期、逻辑关系、任务间的搭接关系及搭接时间做了估计,见表1。假设在项目的实施过程中,第13周时项目经理检查了该项目的进展状态,在状态报告中项目经理列出了第13周 (包含第13周)的项目状态数据,该项目的预算成本、实际成本及实际完成百分比如表1所示。根据对项目检查的信息,对该软件开发项目的成本与进度的偏差及绩效进行分析。

表1 项目的预算成本、实际成本及实际完成百分比

2.2 利用MS Project进行项目绩效分析

(1) 设置项目计划

项目的预计工期为24周,开始的时间为2006年7月10日,预计完工的时间为2006年12月22日。

(2) 建立挣值基线

项目各主要任务的预算成本见表1,总计为470万元,将其保存为项目的比较基准成本。

(3) 确定检查时间

设定实际检查项目的时间为第13周(含第13周),即2006年10月08日,以便进行项目计划进度和实际进度的比较。

(4) 调整实际成本

项目第13周(含第13周)检查时的实际成本和实际完成百分比见表1。

经过MS Project相关功能的设置和调整,第13周(含13周)项目进度跟踪甘特图如图1所示。

(5) 进行项目挣值分析

项目第13周(含第13周)的成本及进度的偏差及绩效分析最终结果见图2所示。

从图2中可知,该项目的BCWS为205万元,ACWP为200万元,BCWP(挣值)为188.9万元;从该项目成本偏差和进度偏差分析,CV和SV分别为-11.1万元和-16.1万元,均小于0,说明该项目的实际成本支出超前,与实际完成工作量相比成本超支,项目实际完成工作量与计划相比出现了拖延;从成本绩效和进度绩效综合分析可以看出,CPI和SPI分别为0.94和0.92,均小于1,说明其综合绩效稍有不足;对该项目完工总成本EAC的预测为497.62万元,说明该项目如按目前的绩效水平进行,项目完工时的总成本将会超支27.62万元。如果对该软件开发项目不同的报告期进行绩效分析,就可以发现项目不同阶段造成成本和进度发生偏差的原因,并及时给出需要采取的措施。同时针对不同报告期的绩效水平,还可以判断该软件开发项目的绩效是趋向于改善还是趋向于恶化,进而对项目的成败作出判断。

3 结 语

挣值分析是一种非常有用的项目绩效分析方法,利用MS Project提供的项目时间、进度、资源管理以及图表等功能,通过项目管理过程中成本和进度的变更控制和动态跟踪以及各评价指标的计算,不仅能够分析项目的成本和进度发生的偏差,还能够对项目的动态绩效进行集成分析、综合控制和评估。我国的IT项目管理中经常会出现项目成本和进度的失控,这就要求建立一个适合IT项目特点的、规范的、有利于成本和进度控制的挣值管理体系,把工作分解成小的和容易管理的单元,并通过计算机辅助方法的设计和实施,协助项目管理者进行有效的管理,使项目能够按时、按预算实现其目标。

摘要：以挣值法为基础,分析了项目成本与进度绩效分析的评价指标,说明了利用MSProject进行IT项目成本与进度集成控制的思路和方法。

关键词：项目,挣值管理,集成控制,MS Project

参考文献

[1]孙慧.项目成本管理[M].北京:机械工业出版社,2005.

IT项目成本控制 第8篇

IT项目成本估算分类。项目成本估算一直是信息系统开发项目的重大困扰。某些企业利用信息不对称虚报软件规模和成本, 使业主蒙受巨大的经济损失;个别企业压低价格, 恶性竞争, 扰乱市场秩序;大量项目预算不足, 带来成本风险, 甚至造成项目失败……

为此, IT项目的成本估算一直是企业、学术界、用户、政府、第三方等各方重点关注的问题, 研究并提出了众多的估算方法, 基本可以分为模型驱动、数据驱动和经验驱动三类。

赛迪监理通过多年IT项目管理实践, 总结出基于良好的估算方法, 有效地进行软件成本估算, 可以为项目工作量[1]以及人工成本的管理和控制提供理论依据, 有效应对成本风险。

区间估算方法具有重要意义。模型驱动的方法依据少量标准数据, 方法以计算为主, 典型的方法如IBM模型、COCOMO模型、中国SPI协会的软件度量规范;数据驱动方法依据历史数据, 方法以推演为主, 典型的方法如回归分析法、人工神经网络法;经验驱动方法依据专家经验进行取数, 方法以估计为主, 典型的方法如WBS估算法、Delphi估算法。

这些估算方法中, 多数给出了进行点估计的方法, 进行区间估计的模型较少。如李明树等在研究中介绍了COCOMO模型、专家估算等点估计方法[2], 张俊光等等也利用回归分析进行了工作量的点估计[3], 吴登生等采用多种方法优化了基于案例推理的点估计方法[4,5,6]。

但是软件成本估算具有较大的复杂性。项目范围的随时变更, 意外Bug导致的进度延误, 人员流动导致的质量问题……从立项起, 项目便时刻面临着成本风险。在这样的背景下, 对软件成本进行点估计, 必然会造成一定的估算误差, 使成本管理面临较大的风险。而给出合理的成本区间, 使实际成本以较大的概率落在估算区间内, 则可以提高估算的准确性, 规避和降低可能的成本风险。

因此, 中国SPI协会基于行业生产率数据提出了区间估计方法, 并在《软件研发成本度量规范》中明确规定:软件工作量、工期、费用的测算宜为一个范围, 而不是单一值[7]。北京市地方标准也采用了这一方法[8]。

但是, 该方法所给出的成本区间太大, 对预算和价格谈判等投资决策的参考意义不大。

主要研究特色。本文介绍了基于PERT的WBS区间估计方法, 对WBS方法进行了改进, 可以给出对预算和价格谈判等投资决策更有参考价值的估计区间。

二、经验驱动的区间估计

经验驱动的IT项目成本估算方法是最简单高效的方法, 它可以依靠专家经验, 给出合理的区间, 但是该方法容易受到专家个人偏好和能力的限制。

为此, 学者提出了很多工具和方法来辅助和调整专家判断, 如WBS估算法[9]为单个专家进行判断提供了良好的分解工具, Delphi法[10]为专家集体判断提供了较好的调整思路。

采用计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique,  PERT) 技术可以较好地进行区间估计, 本文采用PERT技术对WBS估算法进行了改进, 可以辅助单个专家进行IT项目成本的区间估计。

2.1 PERT技术简介。计划评审技术 (Program Evaluation and Review Technique, PERT) 源于1958年美国军队的北极星火箭系统计划, 主要目的是针对不确定较高的工作项目, 以网络图规划整个专案, 以排定期望的专案时程。

PERT的理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的, 并且服从某种概率分布。PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率[11]。

2.2 PERT-WBS区间估算案例。A公司拟开发一套信息系统, 项目分为项目启动、需求调研、解决方案详细设计、系统配置与开发、系统培训和用户体验测试、系统上线及培训六个阶段, 需要由业务顾问和开发人员合作完成。

根据行业经验, 业务顾问的人日成本为1200元, 开发人员的人日成本为1000元。专家根据WBS估算法, 对项目各阶段所需的工作量进行了估算, 详见表2-1。

数据来源:上表中的数据为A公司的项目数据, 经调研获取。

根据正态分布规律, 完成整个项目所需的实际工作量落在一标准差区间的概率为68.26%, 落在二标准差区间的概率为95.46%, 落在三标准差区间的概率为99.73%。

由于业务顾问的人日成本为0.12万元, 开发人员的人日成本为0.10万元, 则计算出业务顾问所需成本的期望值为4.42万元, 开发人员所需成本的期望值为3.13万元, 成本合计7.55万元, 成本合计的区间在6.93元~8.18元之间。详见表2-3。

由于完成项目的实际成本有95.46%的概率落在区间内, 可以认为成本值高于8.18万元或低于6.93万元的情况几乎不会出现。

所以, 本项目的成本在6.93~8.18万元之间, 最有可能为7.55万元。

三、结语

IT项目成本估算是关系到IT行业健康发展的重要活动, 具有很大的研究意义。在经验驱动的方法方面, 将PERT技术与WBS估算法相结合, 可以较好地给出成本区间。

赛迪监理认为, 经验驱动的成本估算方法具有很好的方便性, 但是标准化和可靠性较弱。从估算过程的方便性而言, 经验驱动的方法要求评估人员具有长期的经验积累, 并且需要根据专家经验进行一定的信息搜集和整理, 但是估算过程非常快;从估算过程的标准化而言, 经验驱动的方法的标准化程度最低、最难以复制, 不同的专家对同一项目估算结果常常会有偏差, 同一专家在不同时间估算同一项目也可能会有不同结果;从估算结果的可靠性而言, 经验驱动的方法可靠性最差, 估算结果常受到专家偏好的影响。

参考文献

[1]张俊光, 杨芳芳, 杨双.基于重大偏差标准的软件项目工作量管理方法研究[J].中国管理科学, 2013, 21 (2) :161-167.

[2]李明树, 何梅, 杨达, 舒风笛, 王青.软件成本估算方法及应用[J].软件学报, 2007, 18 (4) :775-795.

[3]张俊光, 吕廷杰.基于规模的软件工作量估计方法研究[J].中国管理科学, 2008, 16 (5) :118-122.

[4]吴登生, 李建平, 蔡晨.软件成本估算的粒子群算法类比模型及自助法推断[J].管理科学, 2010, 23 (3) :113-120.

[5]吴登生, 宋浩, 李建平, 蔡晨.带优化参数的SVR模型及在软件成本估算中的应用[J].运筹与管理, 2011, 20 (1) :143-149.

[6]吴登生.基于广义模糊数的软件成本加权CBR估算研究[J].中国管理科学, 2013, 21 (4) :178-186.

[7]SJ/T 11463-2013, 软件研发成本度量规范[S].

[8]DB11/T~1010-2013, 信息化项目软件开发费用测算规范[S].

[9]Baird B F.Managerial Decisions under Uncertainty[M].John Wiley&Sons, 1989.

[10]Boehm B, Clark B, Horowitz E, Westland C.Cost models for future software life cycle processes:COCOMO 2.0[J].Annals of Software Engineering, 1995, 1 (1) :57-94.

项目管理在IT项目规划中的运用 第9篇

1IT项目管理特点

想要提高项目管理在IT项目规划中的应用效果, 必须要了解并掌握IT项目管理所具有的特点,有针对性地采取措施,对现存的问题进行优化,将质量管理、风险管理以及变更管理等落实到位。IT项目管理主要特点即为不确定性,主要体现在三个方面: 首先,IT项目具有市场不确定性和技术复杂性的特点,导致在产品的研发、生产到最后的推广,都要对资金、人员和设备进行变更和扩充,使得项目风险管理控制难度增加;其次,IT项目的工作者多是脑力劳动为主,导致产出的弹性,要求工作者根据客户的需求不断改变技术研发等,因此员工的生产劳动率与心情、经验以及客户的合作程度都有关系, 这导致项目管理的人力资源管理的不可控性;最后, IT项目的生产周期短,市场变化很快,在产品的研发、 生产都会有较多的技术更新,要不断地采购新技术所需要的设备仪器,还要不断地进行成本的核算增加,这就导致成本管理和采购管理在IT项目中都有不确定性。

2IT项目管理所存问题分析

2.1IT项目的计划可行性低

(1) 在项目的具体完成时间上,项目经理缺乏同负责人以及客户的有效沟通,不能制定合理的项目完成时间;(2) 对项目的计划安排不能从大局出发, 对项目的综合管理不到位;(3) 项目的具体实施计划不能充分对技术难度和工作量准确预估。

2.2IT项目的整体管理不到位

IT项目的工程承建单位众多,供货商也很多, 工程的分项也多。但是每个分项又联系紧密,互相制约,这就导致一旦出现问题,部门之间、分项工程领导之间容易推诿责任,项目管理中的沟通管理应用出现难题,影响项目计划的有效执行。

2.3IT项目计划缺乏执行力

(1) 部分承建单位在接IT项目时错误地预估自身实力,导致在IT项目的执行中资源缺乏,项目不能如期进行;(2) 承建单位不能很好地和IT项目的负责人有效沟通,致使承建单位的阶段成果与用户的实际需求形成较大偏差,对偏差的修改影响项目管理中的成本管理等多项管理。

3项目管理在IT项目规划中的运用

3.1范围管理在IT项目规划中的应用

项目范围管理是项目管理最重要的部分,明确界定项目的范围是项目完成的前提,要以明确和熟悉的描述项目的逻辑为目的,使用信息整理对项目的范围制定有清晰显示的作用,详见图1。

3.2成本管理在IT项目规划中的应用

项目成本是指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和,详见图2。影响IT项目成本的因素有:(1) 项目时间影响项目成本。多个项目并行和因为抢工期而让员工加班都会造成成本增加。对IT规划项目的进度进行精细化安排和达到对应人力资源的高性能运转都可以压低项目成本。(2) IT项目的成本会因为通货膨胀增加。(3) 质量成本是质量保证成本和质量不合格的成本的总和。为解决项目成果出现故障和问题而耗费的成本称为质量不合格的成本。IT项目的质量出现问题就会增加质量不合格的成本, 就会增加IT项目的总成本。

IT项目规划中的成本管理可以设置项目预算管理来实现资源分配,建立项目预算管理控制机制, 可以为资源的规划用途和实际使用情况划定标准基线,预算以及预算资源的使用在项目进展中作用重要,有利于项目管理者掌握实时的项目进度。

3.3风险管理在IT项目规划中的应用

项目风险管理是对整个IT项目开发过程中风险规避的管理措施。

风险识别: IT项目风险管理小组通过现场观察法、财务报表法、流程图法和相关部门配合法来识别IT项目中的风险。

风险评估:风险评估的任务是确定IT项目规划中风险发生概率和后果,并且确定处理这些风险的经济后果。

风险处理:发现IT项目规划中的风险后,要积极采取措施,规避风险、稀释风险、消除风险。

风险监控:IT项目的员工要贯彻落实IT项目中的风险管理,并监督项目实施过程中的技术和组织措施,对已经发生的风险进行严密监控,采取措施减小这些风险,并继续实时监控,以确定风险的状况。

3.4知识管理在IT项目规划中的应用

知识管理是通过管理知识来实现对项目中全部管理的管理艺术。IT项目的知识管理是建立在数据管理及信息管理技术的基础上。知识管理技术的核心是建立有效的知识体系。

筛选和识别知识。将IT项目中的开发代码方面、项目管理方面的知识进行筛选和识别,辨识知识的种类,把握核心知识,建立知识系统。

知识的获取和转移。通过组织学习培训的方式将隐性知识化为显性知识,然后建立规范化的知识管理制度,通过系统、回顾、文档的方式获取所有的显性知识。

创新知识。进行企业间的新科技交流,加工和分析其他IT类项目的项目实施经验,在此基础上进行知识创新,丰富知识系统的包容性和广泛性。

3.5变更管理在IT项目规划中的应用

变更是指在项目的实施过程中,项目计划进程受多方面因素的影响发生方向变化时,对这种状态的改变。IT项目一是容易根据客户的需求修改工作范围,二是修改和解决在测试阶段发现的错误和设计思路。这就要求项目管理人员要具备更改项目过程的能力,并根据更改进行项目其他管理的变更。

3.6质量管理在IT项目规划中的应用

项目的实施过程也是质量的交付过程,IT项目规划的质量管理可以分为质量规划、质量控制和质量保证三个主要过程。质量规划主要是确定哪一个质量标准与项目有关,并使用何种方法可以满足 ; 质量控制是质量监督特定的项目结果,用来确定相关质量标准,并确定消除不满意性能原因的方法;质量保证是在一个正规的基础上评价整个项目的性能, 并且提供项目的满足相关质量标准的信心。

质量保证管理的运用:(1) 要保证IT项目的质量管理就要在各个里程碑的时间点上准确召开评审会议,在会议通过上阶段的质量成果和下阶段的质量预测和计划以后才可以进行下阶段的项目发展。 IT项目整体质量保证会议的管理流程非常严密,可操作性好。(2) 项目质量保证的重要阶段包括业务解决方案,在本阶段,需要业务主管来提供业务场景、 解决办法等与项目相关的事宜。

根据不同的质量管理问题,可以进行不同处理: (1) 针对员工自身因素造成的质量问题:如果是因为员工心理行为和错误行为导致问题,项目经理需要及时与员工进行沟通,排除问题,保证项目质量; 如果问题属于员工技术水平问题,可以通过培训和指导的方式来增强员工技术水平;(2) 由于方法因素而导致的质量问题。不良的IT项目实施方案是直接影响项目的进度、质量控制、财务控制等方面。因此项目团队在制定和审核方案时,必须结合项目实际,从管理上、技术上等方面进行全面的分析,综合考虑确保方案在技术上的可行性;(3) 由于资源因素导致的问题。项目实施中所应用的软、硬件设备, 网络环境等外在资源因素而导致的质量问题。解决方法很简单,对于项目中的关键设备一定要有相应的灾备预案。

IT项目管理是项目管理学科典型应用领域之一, 但它在一般项目管理的基础上,又具备紧迫性、不确定性、人才高流动性等特殊的性质。因此在将项目管理理念应用到IT项目规划中时,需要在掌握基础理论基础上,积极进行大量实践活动,争取不断改善当前IT项目管理水平偏低、成功率不高、管理不规范的主要问题。同时 , 积极借鉴国内外IT项目成功实施的经验和改进技术,再紧密结合具体我国IT项目要求应用到实际活动中。选择运用最合适的项目管理手段是IT项目规划的最优的选择。对于项目管理方法涉及的所有知识体系、管理过程和专业工具中,作为IT项目的实践者尽量做到活学活用, 而不是盲目追求新技术、追求高产量。

摘要：通过分析IT项目规划整体规划不合理、管理方案可实施性低、项目达不到预期效果等不足,围绕项目管理所具有的特点,结合IT项目规划要求,从质量管理、成本管理、风险管理、知识管理和变更管理等方面提出了IT项目管理对策,并制定相应的优化方案,提升IT项目规划水平,保证项目实施达到理想的效果。

关键词：项目管理,IT项目规划,信息技术

参考文献

[1]吴敏.项目管理在IT项目规划中的应用研究[D].上海:上海交通大学,2009.

[2]霍晶.项目管理在IT业中的应用研究[D].北京:北京交通大学,2009.

[3]倪强.项目管理在IT项目规划中的应用策略研究[J].中国管理信息化,2015(04):99.

[4]张柯.大型IT项目整合中的项目管理体系研究[J].信息通信,2013(08):131-132.

[5]马凌.大型IT项目管理方法研究[D].北京:对外经济贸易大学,2006.

IT项目管理的岗位考核 第10篇

1.1 公司行业背景

PowerE2E公司成立于1999年, 在上海有60余名员工, 在北京和青岛设有分公司, 在印尼, 马来西亚有代表处。迄今, 已经有2500多个客户在使用公司的产品。包括多家世界500强企业。

公司通过提供ASP服务, 整合企业和其贸易合作伙伴之前的价值链, 带给企业利益点。IT系统功能范围覆盖供应商和工厂、分销商/工厂与零售商之间的电子订单管理、支付核对, 先进的仓库管理服务等。

1.2 公司组织结构介绍

高级管理层:公司高级管理层由首席执行官负责。销售总监, 技术总监, 财务总监直接向首席执行官汇报工作。

市场及销售部门:由销售总监负责, 负责销售、市场拓展以及客户培训。

财务部门由财务总监负责, 包括人事行政和财务工作。人事行政负责公司的人力资源方面的事务。财务负责各类项目的收付款和公司各类开支和收入。

技术部门由技术总监负责。主要部门包括系统支持部门、开发团队、项目管理部门以及技术外包团队。系统支持部门负责维护公司主要软件产品的正常运营。开发团队负责开发客制化功能及新产品。项目管理主要负责软件客制化项目的管理过程, 也是本文重点关注的部门。技术外包团队提供技术力量负责其他公司的网管的外包项目。

1.3 项目管理岗位介绍

岗位名称:项目经理, 项目助理以及项目管理团队负责人。岗位所属部门:项目管理部门 (PMO) 。此部门主要负责各类监督控制各类软件客制化项目, 包括需求分析, 项目计划, 测试和实施等。直接向公司副总兼技术总监汇报工作。

项目管理岗位工作内容包括:与销售部门合作负责部分产品的售前技术支持工作, 负责客户需求分析和项目管理计划的编制。与技术开发团队合作管理软件项目开发过程, 管理测试和项目协调人员, 负责项目的测试验收。与培训团队协调项目实施过程, 负责项目实施过程。与开发团队和系统支持部门协调管理项目的技术支持。与财务部门协调项目的各类收款和合同管理, 维护并发展客户关系, 负责部分软件的拓展工作。

工作考核难点:项目管理部门的工作内容涉及与多个部门的人员合作, 工作边界模糊, 很难区分是否属于工作范围内的工作。

2、绩效管理和考核

2.1 关于中小企业绩效的观点趋势

对当前国内IT企业绩效管理而言, 大部分还属于中小型企业, 有必要强调以下观点:

要在绩效管理的视角下审视绩效考核, 不能孤立地只看绩效考核。许多专家都指出, 小规模企业决不能没有绩效管理, 但没有必要进行复杂、太过正式的绩效考核。要结合公司的实际发展阶段做绩效管理的设计, 要突出现阶段的特点、主要矛盾和要求。

要科学设置绩效考核的主体。上级最了解下属的工作, 上级代表公司对下级考核, 上级是考核者, 这是公司在目前情况下最有效的制度设计, 也符合公司现阶段加强领导力和规范化建设的要求。因此, 决不能将考核主体复杂化。

2.2 绩效考核

当前关于员工绩效主流的观点主要有两种, 一种把绩效看作为一种结果;另一种则把绩效看作为个体的行为。这两种观点, 构成了“任务 (目标) 管理”思想和“过程 (工作) 管理”思想的分野。PowerE2E的绩效主要针对的是个体行为。

简单而言, 绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核, 是前段时间的工作总结, 同时考核结果为相关人事决策 (晋升、解雇、加薪、奖金) 等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。

PowerE2E属于中小型企业, 采用的绩效考核方式为主管述职评价。

述职评价是由岗位人员作述职报告, 把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行, 但重点是报告本人履行岗位职责的情况, 即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为, 本岗位所发挥作用状况。

述职评价以自我评价为基础, 体现了目标导向和一定的管理授权思想, 具有一定的自我管理作用, 运用得当还可以为工作分析提供参考。

这种方法操作简单, 可以有效贯彻“低投入”的原则。但是易受主观影响, 尤其是被考核人的主观影响, 考核指标、标准等都有可能发生扭曲, 有时难以客观反映实际绩效。

2.3 绩效管理

绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的。可以概括为组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程。在人员绩效管理的过程中, 经理人与员工在沟通的基础上, 帮助员工定立绩效发展目标, 然后通过过程的沟通, 对员工的绩效能力进行辅导, 帮助员工不断实现绩效目标, 在此基础上, 作为一段时间绩效的总结, 经理人通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核, 确立员工的绩效等级, 找出员工绩效的不足, 进而制定相应的改进计划, 帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足, 使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致, 并朝更高的绩效目标迈进, 从而实现员工和企业同步发展。

PowerE2E的员工考核周期为半年。由员工先填写评价表, 为自己的过去半年的表现打分并为将来作出规划, 然后由主管单独点评员工的每一项表现, 并在员工同意的情况下为其分数进行修正, 并给出总评。然后交流员工将来发展的需求, 并以此评价表作为员工的岗位调动和工资调整的依据。

3、考核控制内容

部门员工由各个部门的经理、部门员工代表进行考核, 经理以上人员由公司领导、员工代表进行考核。考核内容为团队协作性、工作作风、知识技能、创新能力、领导能力、理解能力和工作业绩等方面。其中每个部门工作业绩的考核内容是完全不同的, 考核分数以权重6 0%计入。

3.1 总体工作表现考评

首先按工作内容给予基础平均分, 总共为十项技能指标, 项目管理人员达到其中的3～4项为合格:系统维护、客户支持、编程、网页开发、数据库管理、系统设计、培训资料编写、用户培训、售前支持、项目管理。

3.2 工作表现及态度评估

在以下各个方面详细评价IT项目管理人员的工作表现:工作质量、工作数量、工作精确度、文档编写能力、完成任务的及时性、主动性、工作热情、学习其他新的方法和产品的能力、判断决定获取帮助的能力、获取客户信任的能、同事的合作情况、和非同事的合作情况、和主管合作能力、合作意愿和灵活性、抗压工作能力、问题解决能力、书写能力、领导能力、分析能力、目标明确性、理解工作目标、理解基础和过程、管理能力、所需最小管理、出勤、准时。

3.3 开放式评估

第三部分为开放式评估, 内容包括:描述员工能力、描述员工自我发展要求和其他培训建议、描述员工附加反馈。

这个评估由员工主管完成, 能促进了相互间的了解。针对IT项目管理人员, 内容涵盖了工作表现的各个方面。实践下来能促进员工工作积极性, 让员工今后的发展也能有一定预期, 对公司岗位调整也有很大帮助, 有效降低了IT行业的项目管理人才的流动性。

摘要：在互联网高速发展的今天, 越来越多的IT企业度过企业成长的最初阶段, 开始重视企业的管理控制。这篇文章以当前已有近十年历史的IT企业为背景, 阐述了针对项目管理岗位的绩效考核, 对相关中小IT企业的管理者有一定参考价值。

关键词：IT,管理控制,项目管理,绩效考核

参考文献

《IT项目管理》课程教与学研究 第11篇

【关键词】IT项目管理；教师；教材；教学；学生

基金支持：湖南省教育科学“十二五”规划课题：“高校教师专业学习共同体的构建策略与运行机制研究”（XJK015BGD051）；湖南中医药大学优秀青年教师培养对象（青苗计划）资助

一、课程对教师的要求

《IT项目管理》既是一门科学，又是一门艺术，更是一种实践。做为教师，应当在充分实践的基础上，掌握管理基本的理论和方法，以此来指导IT项目管理的实践活动，并在实践的过程中提升计划、组织、领导、控制的方法的艺术性。

1.科学是对客观世界的本质与规律的反映。教师要充分掌握管理的基本理论和方法，应该对IT项目管理的本质与规律有深刻的理解，使学生认识到遵循和不遵循科学的管理规律会是工作产生两种截然不同的结果。

2.艺术是对客观世界的形象性反映。因为项目管理是一门艺术，所以在教学过程中如何形象的解析项目管理的规律以及如何来应用这些规律是教师应该具备的基本功。

二、课程对教材的要求

教材與课程的关系，就于战士与武器的关系。没有一本好的教材，就不可能教好这门课程，特别是《IT项目管理》这类理论与实践紧密联系在一起的课程，表现得尤为突出。

然而，现在有一种令人非常困惑和担忧的现象，有许多教师对教材的了解不全面，分析不深入，掌握不透彻。

以至选择的《IT项目管理》课程的教材与所要完成的教学任务不能有机的结合在一起，课堂上的授课内容不能真正指导学生IT项目开发与管理实践的要求。

甚至有的老师授课时和指导学生实践时，经常游离在教学计划和教材之外，找不到教材与教学的切入点。许多学生上课不带课本，下课不看教材，教材根本没有起到支撑和指导的作用。

因此，在教学过程中，教师要对教材的内容进行充分的理解，将教材中的理论转变为指导实践的方法，指导学生学习和理解教材的知识体系及内容，使教材在教学过程中发挥最佳的功能。

三、课程对教学的要求

1.教学的含义。当“教（jiāo）学”的“教”读作第一声（阴平）的时候，“教学”是动词，意思是教书，即：教学生学习功课。这里的“教”是动词，强调结果；当“教（jiào）学”的“教”读作第四声（去声）的时候，“教学”是名词，意思是教师把知识、技能传授给学生的过程。强调过程。

2.IT项目管理课程教学中的重点、难点、关键点。IT项目管理课程教学中的重点：反应的是IT项目管理的本质与规律，具有普适性。教学过程中对IT项目管理之科学、艺术和实践的特点要围绕重点来反复解析。教学任务的80%要在重点中体现。

四、课程对学生的要求

1.通过多年的教学实践表明，按照IT项目管理中团队管理的方法来要求学生是一种非常有效的教学方法。

明确教师是该课程的项目经理，每个同学都是项目团队的成员；明确项目团队成员的素质和责任要求，使学生认识到用项目团队角色管理的方法来要求每个同学参与课程学习和实践的重要性与必要性；要求每个同学在课程学习的过程中掌握团队建设、团队管理、团队沟通的方法和技巧。

2.实践证明，没有好的学习习惯，没有充分的学习准备，就不可能有好的学习效果。

项目管理属于管理类课程，因此，在教学环节中更应当体现管理思想和理念：

（一）课堂学习准备要求：老师和学生都要提前到达教室，带教材、带笔、带记录本。

（二）课堂互动要求：标记教材中的重点、难点、关键点；精心设计问题，有选择的点名让同学进行回答；对热点、焦点问题，形成感想和体会之警句和短语，并指导学生记录下来，提高学生的学习兴趣和参与度。

3.对于《IT项目管理》的学习，如何强调“会做”都不过分。应该明确“知道而做不到，就是不知道”。

会做的前提是要明白为什么要这样做，这不但需要理论的支撑，更需要经验的积累。使用实际案例，用场景再现和谈感想的方式使学生身临其境，是让学生“会做”的有效方法。IT项目管理课程最要紧的是让学生掌握软件开发和IT项目管理的标准、流程，学会使用项目管理模板和工具。国家标准化委员会颁布的《信息技术软件生存周期过程（GB/T 8566-2007）》和《计算机软件文档编制规范（GB/T 8567-2006）》是软件开发和文档编制工作的准则和规程。因此在教学过程中，帮助学生掌握规范，是教会学生做得基础。

五、结语

《IT项目管理》是一门实践性较强，强调软技能的课程，更注重培养理工科学生的管理技能，即计划、组织、领导、控制，及沟通、协调等能力，因此，在整个授课过程中应当更为强调管理理论及方法的应用，使用管理的方法提升技术型人才的软实力，做到理论与实践的相互促进与提升。

IT项目监理的思路及对策探讨 第12篇

1 IT项目监理

很多人在对监理的认识上存在误区, 简单地认为监理就是进行监督管理, 这样的认识是不都全面的, 监理作为独立于业主方和承包方的第三方, 必须根据国家的法律法规, 相关的监理规范和法则, 在业主方的授权下对工程进行协调和控制, 以保证工程的质量, 实现建设目标。IT项目监理是指IT产业的建设单位授权监理单位, 监理单位按照国家批准的信息技术建设文件, 信息技术建设所依据的相关法律法规, 以及建设相关合同, 对信息技术的建设方进行协调和控制, 防止建设过程出现的不合理, 不科学的行为, 减少信息技术建设中产生的风险, 把好建设中投资, 质量和进度关, 促进IT项目建设的稳定发展[2]。

2 目前IT监理存在的问题和现状分析

虽然我国引进了项目监理制度, 在IT产业建设方面起到了一定的作用, 但对IT产业的监理还远远不够, 监理所达到的效果甚微, 项目监理的缺陷性对信息技术的建设造成了不小的影响。

2.1 没有准确认识到监理的工作范围, 与咨询和审计相混淆

IT项目的监理主要是在信息技术的建设过程中, 对投资、质量和进度进行控制协调。项目咨询贯穿于项目建设的始终, 信息技术项目的建设开始就可以进行项目咨询。而IT项目的审计主要是为了协调信息技术的建设方和业主方之见的矛盾。但是在现在的IT监理中, 混淆了三者之间的关系, 信息技术的项目监理作为独立的第三方, 并不需要对业主方和建设方之间的纠纷进行协调。没有对监理的工作职责和工作范围进行清晰准确的定位, 将不利于建设项目工作的推进和开展。

2.2 IT监理的立场不确定, 在项目建设中显失公平

监理的工作中要求具有服务性, 科学性, 公平公正性以及独立性, 在这些特点中, 尤其强调监理的公平公正性和独立性, 但是监理所处的立场不同, 将直接导致项目建设中公平性的去缺失。监理作为与业主方和建设方有着平等地位的一个主体, 应该独立于业主方和IT建设方进行项目监督与控制, 但是在实际生活中, 对项目监理的认识存在分歧。一是IT项目监理站在业主方立场, 二是独立的第三方, 虽然两者有所区别, 但是究其本质来看, 项目监理都是为业主方服务的[3]。这样就造成了项目建设中对IT建设方的不公平, 更多的是维护业主方的利益。

2.3 IT项目监理方的综合素质不够

虽然监理在我国的引进时间较长, 但在实际开展监理的工作中仍然存在着监理人员综合素质不够的现象。首先是监理人员自身的业务素质有待加强, 近些年, 许多高校毕业生加入到了监理队伍中, 监理队伍得到不断壮大, 但是在实际项目建设的监理中, 却存在着对IT行业的工作认识不够, IT相关知识不够了解, 业务能力不熟的情况, 不能有效地达到监理效果。其次是监理人员对国家出台的相关法律法规的认识不到位, 在实际应用存在问题, 阻碍了监理工作的进行。因此, IT项目监理机构应该注重对监理人员业务素质和法律意识的培养, 保证在IT产业项目监理中更加合理和科学。

3 促进IT项目监理更有效的对策研究

要实现项目监理的更科学有效, 就应该采取积极对策, 改善项目监理中存在的问题, 努力创新理念, 对监理工作法范围进行准确的认识, 在今后的监理工作中, 摆正自己的位置, 更加注重公平和公正, 同时加强对监理人员素质的提高。

3.1 明确IT项目监理的工作内容和工作职责

不同于IT咨询和IT审计, IT项目监理个主要职责是对项目建设的质量, 进度和投资进行控制和协调。因此业主方和建设方都应该对项目监理的工作有一个清晰准确的认识。监理机构严格把好质量关, 对质量的控制是整个监理的核心工作, 在对质量的控制中要积极对信息技术的建设方进行严格的资质审查, 为保证IT建设的质量打好坚实的基础, 确保建设方能够保质保量地完成任务[4]。除了对质量进行监理外, 还要控制好建设进度, 使项目建设能够按照计划进行, 在时间安排、人力、物力和财力上都能够充分使用。另外在投资控制上也要有所加强, 实现质量, 进度, 投资的协调, 促进监理工作的顺利展开。

3.2 重新定位监理的立场, 实现监理工作的更加公平公正

尽管目前我国的监理是由业主方出资, 雇请他们对建设方和业主方自身进行监督管理, 但是有碍于人情世故, 监理方仍更多地为业主方考虑, 更多地维护他们的利益。这对于建设方来说显得不公平。因此, IT项目监理机构应该真正实现完全独立于业主方和建设方, 成为独立的第三方, 不对任何一方偏私, 对IT产业建设中业主方和建设方出现的问题作及时反馈, 及时解决, 避免影响项目建设进度。

3.3 提高监理机构的综合素质

鉴于IT监理人员在项目监理中出现的业务水平不足, 法律知识欠缺的情况, 其所在监理机构应该进行反思, 做出改变。既然是对IT行业建设进行监理, 那么监理人员就必须掌握好IT方面的知识, 监理机构应该开展不同形式的教育, 强化监理人员在IT方面的技能, 使他们在监理工作中能细致入微地发现问题, 保证项目建设的顺利进行[5]。在强化专业知识的同时还应该加强对监理人员法律知识的普及, IT监理的相关法律法规会随着时代发展而作出调整, 因此, 监理人员必须要熟知最新的法律法规, 实现在项目监理中的“有法可依”。

4 结语

综合上述, 本文理解了IT项目监理的概念, 分析了目前我国在IT监理上存在的不足, 并提出了相应的解决对策, 希望对IT项目监理有所帮助。

摘要：随着科学技术的进步, IT产业在我国的发展势头越来越猛烈, 而且对信息技术进行了不断的完善和加强, 随着IT产业发展速度的加快, 所获得的利润加大, 更多的人投入到这个行业中, 使信息技术行业的队伍不断壮大。但在发展中也信息产业所具有的风险高, 技术要求严格, 资金投入大的特点, 使得对IT产业进行项目监理显得十分重要。本文将从理解项目监理的概念入手, 提出目前IT产业中项目监理存在的问题和局限性, 并对推进IT项目监理更有效发挥的对策进行探讨。

关键词：IT建设,项目监理,对策

参考文献

[1]谢卫蓉.软件项目监理探讨[J].电子信息技术与软件工程, 2014.

[2]符长青.IT监理的责任界定[J].计算机工程, 2008.

[3]陈明亮, 马庆国.IT项目监理的局限性及其解决方法[J].专项管理, 2010.

[4]钟汉华.工程建设监理存在的问题及处理对策[J].湖北水利水电职业职业技术学院学报, 2011.