it企业的知识管理重点

it企业的知识管理重点（精选10篇）

it企业的知识管理重点 第1篇

1.项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。

2.项目是在一定的资源约束下完成的既定目标的一次性任务。

项目三关键要素：时间、资源（最终体现是成本）、目标（最终体现是绩效）

3.项目管理的四要素：范围、时间、成本、质量。

 范围，也称工作范围。

 时间，也称为项目进度。

 成本，也称为项目费用。

 质量，指项目满足明确或隐含需求的程度，与绩效和满意度相关。

4.IT项目的一般特征：

项目目标的明确界定性、项目执行任务的相互关联性、项目寿命的有限性、项目需要资源的多样性、项目的一次性、项目具有很强的针对性、项目具有不确定性

5.IT项目的特殊性：

（1）项目目标的不准确性

（2）项目需求的多变性

（3）项目功能的渐进性

（4）项目时间的不准确性

（5）项目风险的不确定性

（6）智力劳动的密集性

6.IT项目管理在这个体系框架中，分为立项、计划、实施、评估、推广和维护六个阶段。

7.IT项目生命周期四个阶段：识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目

8.项目五大过程是指“启动、计划、实施、控制、收尾”。

9.一般将IT项目管理过程分为八个部分，即：协商范围、确定任务、估计任务周期、说明任

务之间的依赖关系、分配资源、指导团队工作、监督和控制进展、评估项目结果和经验

10.项目开发周期估算目的：

估算的任务就是使预计的时间尽可能的接近实际所需要的时间，以便于项目的正常实施，避免项目失去控制而造成延期和迟滞。

11.项目开发周期估算方法：

① 甘特图（Gantt）特点：简单、直观，易于控制。十分普及。

② 网络图即彼特图（PERT）：

箭线式:箭线式箭头代表项目活动，节点代表活动的开始或结束

点线式:点线法节点代表活动，箭头代表顺序。

③ 关键路径方法（CPM）：

关键路径的两种寻找方法：

在一条路径中，每个工作的时间之和等于工程工期，这条路径就是关键路径。

若在一条路径中，每个工作的时差都是零，这条路径就是关键路径。

12.关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。

13.项目开发周期估算方法选择---方法选择考虑的因素分析：

项目的规模大小、项目的复杂程度、项目的紧急性、对项目细节掌握的程度

总进度是否由一两项关键事项所决定、有无相应的技术力量和设备

14.影响项目开发周期内、外因素：

① 参与人员的熟练程度②工作效率③突发事件④误解和错误⑤在大多数项目中，时间管理

是一个软约束，项目晚几天完成只会减少收益，不会是项目完全失败

15.项目利益相关者可以分为五种类型：项目组成员、公司现有业务现有项目的成员、资源提供者、用户、潜在利益相关者

16.市场预测是指以市场调研所获得的信息资料为基础，运用科学的方法对未来一定时期内市场发展的状况和发展趋势做出估计和判断。

17.工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是面向提交成果对项目进行结构分解。模拟估算法和参数模型法是两种自顶向下的估算方法。

18.制定项目计划是项目经理的一项重要职责，是项目管理的核心。

19.项目计划的编制主要包括以下内容：项目分解、综合计划编制、范围计划编制、进度计划编制、资源计划编制、成本计划编制等。

20.工作分解结构(Work Breakdown StructureWBS)是一种以结果为导向的任务分析方法，用于分析所涉及的工作。

WBS的三个基本要素：WBS的结构、WBS的代码和WBS的报告

WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”

21.工作包是WBS结构底层，它包含了管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。在这一层次，应能够满足用户对交流或监控的需要。工作包是短期任务。

22.工作包的特点：

① 与上一层相应单元关联，与同组其他工作包有关系

② 责任可以落实到具体单位或个人

③ 能够确定工期，时间跨度最短

④ 能够确定实际预算、人员和资源的需要

23.基于可交付成果划分WBS分解类型：上层一般为可交付成果的导向，下层一般为可交付成果的工作内容。

基于工作过程划分WBS分解类型：上层按照工作的流程分解，下层按照工作的内容划分。

WBS的表示形式：分级的树型结构、列表形式

WBS设计原则：功能或技术的原则、组织结构、地理位置、系统或子系统原则

24.WBS设计方法主要有：类比法、自上而下法、自下而上法。

工作分解后的任务应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的和独立的。

25.项目综合计划的交付物可以是文件形式也可以是表格形式。

26.制定项目综合计划内容：项目介绍、管理介绍、组织介绍、预算介绍、技术介绍

27.项目进度计划方法：甘特图法、里程碑法（里程碑法是最简单的一种进度计划方法，仅表示主要可交付成果的计划开始时间和完成时间及关键的外部界面）

28.项目进度计划编制：①项目描述②项目分解③工作描述④制定工作责任分配表⑤确定工作先后关系⑥绘制网络图⑦工作时间估计⑧进度安排

工作代码：用计算机管理工作时间的唯一标志符，可看出工作之间的父子关系。

29.项目资源按用途分：人力资源、原材料设备资源、工具与场地资源。

30.质量计划的内容应以系列标准的要求或组织的质量体系文件为依据，并随项目的进展而随时更新，应经正是评审并得到与项目执行相关的组织同意。

31.项目进度计划的编制过程：①项目描述②项目分解③工作描述④制定工作责任分配表⑤

确定工作先后关系⑥绘制网络图⑦工作时间估计⑧进度安排

32.IT项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大

33.项目质量计划包括的内容：①质量计划的目的②领导职能③合同评审④采购⑤设计控制⑥过程控制⑦不合格品处理⑧培训⑨质量审核

34.项目质量计划编制：

① 效益/成本分析：质量成本应是适宜的质量成本包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本

② 基本水平标准

③ 流程图

④ 因果图

⑤ 试验设计

35.质量计划的输出包括：质量管理计划、操作性定义、检验单

36.项目风险类型7种：信用风险、完工风险、生产风险、市场风险、金融风险、政治风险、环境风险

37.关于软件开发项目，按SEI将风险分类：项目风险、技术风险、过程风险、商业风险、外

部风险

38.范围核实（scopevertification）：指利益相关者对项目范围的正式接收，包括项目最终产

品和评估程序，以及这些产品的满意程度和评估的正确性。

范围核实的实质是验收可交付成果的过程。

39.基线：指已经正式通过复审和批准的某规约或产品，它因此可作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变化控制过程改变。

基线是软件生存期各开发阶段末尾的特定点、里程碑。

功能基线、分配基线和产品基线是比较常用的三种基线。

40.配置管理过程---基本活动：配置管理计划、配置项标志、配置项控制、状态状况报告、配置项审核

41.IT项目测试方法：

白盒测试：（结构测试或逻辑驱动测试）主要方法—逻辑驱动、基路测试，主要用于软件测试

黑盒测试：（功能测试或数据驱动测试）主要方法—等价类划分、边值分析、因果图、错误推断等，主要用于软件确认测试

42.测试类型：功能测试、性能测试、算法测试、正向测试、逆向测试、边界测试、配置测

试、负载测试

43.IT项目控制阶段，经理的作用---解决的真正问题是确定偏差的可接受范围。

44.范围变更是必然的、可控的、有益的。

45.项目进度偏差是项目进度控制的重要依据。

46.IT项目成本控制方法：

① 分析表法：利用表格的形式调查、分析、研究实施成本的一种方法。

② 挣钱分析法：

3个基本参数：计划值、实际成本、挣值

4个评价指标：成本偏差、进度偏差、成本执行指数和进度执行指数

it企业的知识管理重点 第2篇

关键词：企业 知识管理 信息 知识经济

管理大师彼得杜拉克认为，基本的经济资源将不再是资本(Capital)、自然资源(Natural Resources)或劳力(Labor)，而将是知识(Knowledge);知识员工将成为其中的主角。现实也印证了知识密集型产业的成长率最高，并且它的价值与产值也最大。

企业知识管理的概念

用知识管理来形容企业的知识活动过程，初始于美国的管理大师彼得?杜拉克，他在20世纪60年代提出了知识经济的萌芽阶段;20世纪90年代初期，美国的一些公司，例如麦肯锡、埃森哲开展了卓有成效的内部知识管理活动，是知识管理实践领域的引领者。目前，许多组织都愿意积极地投入，也都有各自期望的目标，有些公司(惠普、麦肯锡等)还设立了首席知识官(CKO)的职位。可以说，知识管理是人类管理史上的一次伟大而深刻的革命。

不同的学者及企业家对知识管理有着不同的理解，笔者认为，应从知识管理的内容、主要活动及目的三方面对其全面定义：知识管理就是通过对存在于组织内、外部的个人、群体或团队中有价值的知识进行系统地定义、获取、存储、分享、转移和利用等一系列活动，以达到其帮助人们进行知识交流、提高组织生存能力及竞争优势的目的。

it企业的知识管理重点 第3篇

一、跨项目知识转移的含义

跨项目知识转移在学术界属于比较前沿的研究主题, 现有的相关研究很少, 也较少有文献对跨项目知识转移提供相对完整的定义。Zhao等人借鉴知识转移的定义, 认为跨项目知识转移是指从知识源项目到知识接收方项目的基于项目实施相关知识的沟通活动, 这一活动能使这些知识在知识接收方项目得到再用。与个人之间或组织之间的知识转移相比, 跨项目知识转移活动跨越项目边界, 转移主体是两个相对独立项目的实施团队。Nobeoka (1995) 根据项目之间是否存在时间间隔, 将跨项目知识转移细分为并行项目知识转移和串行项目知识转移, 前者是指在一个“基项目” (base project) 还没结束之前, 另一个新项目的实施团队从中转移和获取知识的过程, 后者是指一个“基项目”已经结束之后, 另一个新项目的实施团队从中获取和借鉴经验知识的过程。为了较全面地了解IT企业跨项目知识转移存在的管理问题和探索相关的对策, 本文的分析对象涵盖这两类跨项目知识转移。

二、IT企业跨项目知识转移存在的管理问题

在对四家不同规模IT企业进行调查的基础上, 结合文献研究结果, 分析得出IT企业开展跨项目知识转移活动存在的如下管理问题。

(一) 项目管理的制约

Schindler和Eppler (2003) 的研究显示, 项目成员和团队为了在有限的时间内完成既定的任务目标, 为了提高项目质量, 往往难以有时间总结项目经验知识并与其他项目团队分享。Disterer (2002) 也指出, 在IT企业, 项目一旦结束, 项目成员就马上开始新的项目, 根本没时间开展项目经验回顾与跨项目转移的工作。因此, 跨项目知识转移都很容易受到项目期限的限制。而这正好说明, IT企业的项目管理工作并未将项目经验知识的总结与跨项目转移活动纳入范围之内。

(二) 缺乏合适的组织结构

从对IT企业的访谈中了解到, 规模较小的企业一般没有设置专门的机构负责项目相关知识的梳理和积累, 更谈不上开展跨项目知识转移工作。另外, 企业内部也会存在等级关系, 比如, 有些经验分享的会议, 只有项目经理才能参加。而知识创新一般需要有扁平化的组织结构。也就说是, 总体上看, 目前多数IT企业缺乏合适的组织结构以促进跨项目知识转移。

(三) 缺乏有效的正式制度

正式制度是企业开展跨项目知识转移活动的重要保障。在IT项目工作实践中, 项目成员往往不愿意向其它项目团队获取所需的知识, 而是倾向于自己探索新方案, 他们也不愿意向其它项目团队转移和分享经验。其中一个重要的原因是缺乏正式制度的推动。比如, 缺乏激励制度, 导致IT项目成员只顾忙自己的工作, 缺乏与他人共享经验的积极性。

(四) 拒绝犯错的企业文化

Disterer (2002) 指出, 拒绝犯错的企业文化是IT企业开展跨项目知识转移的一个阻碍因素。通过调研发现, 这种企业文化产生的典型负面影响是, IT项目成员在跨项目转移知识和分享项目工作经验时, 倾向于分享成功的经验, 同时会尽可能避谈失败的教训。一个原因是, 他们担心因公开失败的项目经历而受到惩罚。因此, 拒绝犯错的企业文化会明显影响IT企业跨项目知识转移的有效性。

(五) 未有效发挥知识管理技术的作用

知识管理技术的一个重要功能在于存储、分类和查询项目经验和知识, 它将有助于编码化知识的跨项目转移。但目前大多数IT企业利用信息通讯技术进行项目经验交流, 较少利用知识管理技术将交流的经验和知识及时转化并存储在知识库, 以备其它项目团队查询和再用。显然, 这会限制跨项目知识转移的效果。

三、IT企业跨项目知识转移的管理对策

针对上述的管理问题, IT企业可采取以下对策促进跨项目知识转移。

(一) 将跨项目知识转移纳入项目管理工作范围

针对项目期限、质量要求等方面的限制, IT企业有必要将跨项目知识转移纳入项目管理工作安排中。具体的措施是, 将跨项目知识转移与项目工作任务放在一起, 安排在工作日程中, 以便留出较为充足的时间进行项目经验和知识的跨项目分享。同时, 也可将跨项目知识转移结果纳入项目工作考核的范围内, 用以调动IT项目成员的工作积极性。

(二) 建立有效的组织结构保障

在组织结构方面, IT企业可建立等级结构与项目型结构相结合的组织结构。这种组织结构既有较强的动态灵活性, 又有等级结构的适当保障, 可避免纯等级结构所具有的明显弊端, 因而能为跨项目知识转移提供有效的组织结构支持。此外, IT企业还应设置专职人员或专门部门, 主要负责项目经验的总结与跨项目提取、再用的工作, 这在一定程度上可避免项目期限和项目工作压力对跨项目转移和分享知识转移的限制。

(三) 建立正式的管理制度

一个有效的措施是将跨项目知识转移制度化。只有这样, 才能更好地促使IT项目成员参与到跨项目知识转移活动中。同时, IT企业应建立明确的激励制度。比如, 在开展跨项目知识转移活动中, 当有项目成员主动与其他项目团队分享项目经验、传递项目经验总结文档等的时候, IT企业应及时给予适当的激励。由于有效的激励措施能够激发个人的内在积极性, 不管是物质激励还是精神激励, 必然会对跨项目知识转移活动有促进作用。

(四) 营造宽容的企业文化

IT企业应着力构建宽容的、信任型的文化氛围。这样的文化氛围倾向于鼓励大胆试错的行为, 适合IT项目成员的知识型员工特点, 因而将有助于激发他们共同探索问题解决方案和跨项目分享经验的内在动机, 也有利于激发他们进行知识创新的灵感。相反, 带有惩罚色彩的文化氛围则会抑制IT项目成员进行跨项目知识转移的意愿。

(五) 充分发挥知识管理技术的作用

充分发挥知识管理技术的功能作用, 将对跨项目知识转移带来很大的益处。比如, 分类技术有助于梳理杂乱的项目经验知识, 对它们进行分门别类, 方便查询和跨项目转移;存储技术如知识库, 有助于存储编码化的项目经验知识, 以备其它项目使用;查询技术方便IT项目成员查找所需的其它项目的经验知识;等等。所以, IT企业应重视知识管理技术对于有效开展跨项目知识转移的重要性。

参考文献

[1]Zhao, D.L., Zuo, M.Y., and Deng X.F. (Nancy) “Examining the Influencing Factors of Cross-Project Knowledge Transfer:An Empirical Study of IT Service Firms”.ICIS2011Proceedings, Paper 9, 2011.http://aisel.aisnet.org/icis2011/proceedings/knowledge/9

[2]Nobeoka, K.“Inter-Project Learning in New Product Development”, Academy of Management Journal, 38 (4) , 1995, 432-436.

[3]Schindler M., Eppler M.J.Harvesting project knowledge:a review of project learning methods and success factors[J].International Journal of Project Management, 2003, 21:219!228.

IT企业知识型员工的管理 第4篇

IT企业中的知识管理 第5篇

一、企业营销知识管理的含义

知识作为一种资源以及信息，对获得的信息进行仔细的总结以及分析，使其能成为一个动态的资源。知识管理作为对信息以及资源的管理，主要是整理以及整其中所涵盖的信息。而开展企业知识管理是对人类潜能进行不断开发，应用人类所获得的知识给企业创造更大的经济效益。在企业营销管理中正确的引进知识管理，也就是收集以及整理企业中与营销有关的所有信息，有效提高企业中市场营销的业绩。使企业能从中获取更多的经济效益。在此企业营销知识管理基本是使用知识管理在企业的营销管理当中，通过营销管理等相关的活动，使用知识管理有效的提高企业营销组织当中的创新以及应变的能力，以此能使提高营销业绩的目的很好达到。还可以将现代科技产品的平台应用到知识管理当中，使信息的收集以及管理工作能很好的实现。

二、知识管理在企业营销的应用

上文已经了解了企业营销中知识管理的内涵，下面我们来重点探讨一下如何将知识管理有效的应用到企业营销中。

（一）采集营销知识

作为企业营销知识管理当中第一个实施阶段，营销知识的采集，其采集过程一般会需要高新信息手段的协助，不断扩大采集信息的范围，在最大程度上大力提高采集速度，与此同时还要将采集成本适当的降低。第一，可以使用计算机技术在其企业的内部当中，以此建立知识采集的系统，这样能很好的管理客户的资料以及数据，包括一些企业的内部资料库也需要管理好。第二，能与利益相对来说有所关联的集团开展合作，在一定程度上构成共享知识的友好关系，可以让企业内部对其它企业营销的能力进行吸收，还可以在共享知识的过程中，有一套创新的管理模式形成，有效将企业发展进行推动。比如像一些企业和市场调研机构共享营销知识，可以及时获取到目前市场上最新的消息，并且还能因此协助企业进行避免风险，不仅如此还需要与供应商共同进行知识的分享，使采购原材料的成本能很好的降低，在企业竞争中会有绝对的优势。在采集信息之后，必须要将其信息进行整理以及详细的分析，将一些未含有实质性意义的信息进行剔除，整理以及分类价值含量较高的信息，这样就构成了知识管理的体系。而进行信息处理时，也可适当应用计算机技术，将企业相关信息紧密的进行联合，以此形成知识网络。应用计算机技术，在处理数据的时候速度就会更加快，因此所形成的知识网络也会越发的清晰。

（二）存储营销知识

在储存营销知识时，不单单知识将获取到的信息进行相应的保存，而是将其知识依照不同类型进行相应的结合，员工在对知识进行利用时也较方便，而这种存储知识的意义就很有了非常大的价值。而对企业来看，在营销管理当中建立一个存储信息的网络，对这个网络很好的进行应用，尤其在各个部门中，像财务部等部门能以此获得有效信息。在企业中参与营销活动的不仅是市场部门，每一个企业员工都需要对企业的发展做出一定的贡献，可应用自身丰富的知识以及经验有效的协助企业，在一定程度上员工的市场意识也能相应的提高，还能让企业发展很好的推动。而关于储存营销知识，可借助一些较为先进的信息技术，应用数据库的数据共享、数据结构化以及独立的优点，实现存储信息的安全性，要保证数据能进行清晰的分类，也使企业员工在进行信息交流的时候便利性大幅度提升。在进行营销知识的存储时，还要将老旧的知识立即删除。还可以以此建立一个有效的数据库，这样既能将有价值的知识有效储备，还能将过时知识删除，形成价值含量较高的知识仓库。

（三）共享营销知识

对比其他资源来说，知识资源并非不会改变的，在进行交流互动时，还能不断的将其创新以及丰富，就企业的角度来看，知识的共享能让知识库进行持续的增值。在企业中对营销知识的共享基本可以分成两方面，第一，共享外部知识，其中包含了竞争对手以及顾客所需求的信息。通过共享这些知识，企业能对市场上所变动名的信息及时的获取到，使企业应变能力能有效的提高。第二，共享隐形以及显性知识，隐形知识主要在企业成长中慢慢形成的，是一种极难应用语言来进行表达的知识，而显性知识是能够应用语言来进行表达的知识，像企业中营销策略以及产品信息等。因此，企业需要将营销知识进行共享，将其知识很好的进行转化，最后形成生产力，以此创造更多的效益给企业。

结束语

企业IT人员的管理之道 第6篇

在企业未来的发展中，如何将现有IT人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发成为IT部门的重要工作。在IT人力资源的规划中最重要的是把人看作IT部门的重要战略性资源，按照IT战略的要求，对IT部门现有的人员进行分层分类的管理。下面笔者主要从IT激励机制、IT人员的职业发展、培训体系、绩效考核、薪酬体系几个方面论述，如何科学地进行IT人员的管理。

一、IT激励机制

对IT人员的激励以动机激励作为基本出发点，激励IT人员做事情的动机，激励方式包括：

合作

当IT人员受到合作的鼓舞或有机会互相帮助彼此成功时，会受到激励更加努力工作。IT经理必须很好地定义自己和员工的绩效合作伙伴关系，成为帮助员工提高绩效水平的教练和伙伴，并在这一点上积极与员工沟通，与之达成认识上的共识。

通过绩效伙伴关系的建立和发展，IT经理很好地满足了IT员工协作的需求，激发了IT员工参与的欲望，使IT员工的才能能够在最大程度上得到施展，潜能能够在最大程度上得到发挥。

满意

IT经理的工作主要是将员工的工作表现反馈给员工，及时对员工的工作给予正面表扬和评价，让员工感觉到被尊重、被赏识，持续强化正面的行为，使之带来的影响产生倍数效应，不断挖掘员工的潜能。

将员工的表现反馈给员工不仅能帮助员工更加明确自己的努力方向，更能激励员工的士气，提高员工的工作效率。当IT员工意识到他们的工作对组织的重要性的时候，当员工能理解他们的工作对组织的贡献的时候，员工会受到激励；

决策

如果IT员工在自己的工作中被授权进行决策时，会受到激励更加努力的工作。授权是对员工信任的表现，必须建立在对员工信任的基础上，做到用人不疑，对员工任何的不放心与怀疑都会影响授权的技巧和效果。

授权的依据是IT员工的职务说明书，根据员工的职责要求而做，职责要求什么就授受什么样的权限。授权应根据职务说明书的变动进行相应的变动以保证员工的职责和权限相一致。

授权是根据员工的能力水平而做，先是业务层面，再职能层面，逐步开展，逐步深入，让授权成为员工激励的权仗。

总之，对IT员工进行动机激励是IT员工激励机制的根本点和基本点。

二、IT职业发展

只有当员工感觉到在企业中个人有发展空间才会对企业忠诚，因此在设计和建立IT组织机构时应该考虑到为每个员工提供合适的职业发展路径。

职称与人员岗位的对应关系如下：

IT战略规划───战略分析员；

业务需求───业务调研员、业务分析员、高级业务分析员、首席业务分析师；

开发与部署───程序员、高级程序员、系统分析员、首席业务/应用设计师；

支持与维护───系统操作员、系统管理员、高级系统管理员、首席架构设计师；

项目管理办公室───项目经理。

三、培训体系

依据IT人员的职业发展计划，为了促进IT人员向不同的方向发展，企业需要为IT人员提供培训环境。在IT部门中树立人力资本投资观，加强IT人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型组织”，将教育培训制度化。

加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外IT行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时，依据管理要求和员工职业发展方向，对不同的层次和不同的职业发展方向进行适合自身的培训体系，逐步建设高素质的IT员工队伍。

四、绩效考核

建立符合IT人力资源管理要求的员工绩效考核系统，是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。

五、薪酬体系

有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质IT人才的必要条件。薪酬体系的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中分层分类的设计原则是薪酬体系的设计原则，即不同级别和层次的IT人员所采用的薪酬体系是不同的。

企业知识门户的IT实现层层递进 第7篇

企业知识门户(EKP)系统的IT实现包括 3个层次。

第一，企业知识门户(EKP)系统的核心是企业知识管理(RM)系统和其他信息系统。KM系统提供 EKP系统所需的基本服务，包括企业知识资源管理、知识管理过程的实现(知识识别、搜集、组织、共享、推进、应用和创新的动态过程)、知识管理的战略环境(战略规划、组织、文化和评测等)。RM 系统需要通过企业应用集成(EAf)和知识发掘功能与其他 IT 系统进行数据共享，以实现应用和数据集成。

知识门户的基本服务包括：

(1)经验知识管理，包括案例管理、知识文档、工作总结、专家网络、培训系统、考试系统；

(2)事务协作管理，包括规范制度、审批流程、公文流转、个人工作台、团队协作(TeamRoom)；

(3)组织文化管理，包括内部论坛、网上调查、贺卡系统、电子期刊、员工活动、文化窗口；

(4)信息发布管理，包括主页管理、新闻系统、电子邮件；

(5)系统维护管理，包括系统配置库、催办系统、登录配置库、网络域搜索、帮助系统；

(6)可选扩展模块，包括人事档案管理、ISO文控管理、合同管理、图书管理、技术支持；

(7)知识管理工具，包括 CKO(Chief Knowledge Officer，首席知识官)工具箱、知识推进、知识地图、知识评测、知识审计；

(8)扩展的Portlet：利用DBM平台白带的Portlet和蓝凌扩展的 Portlet，可以轻易扩展企业应用，包括与Microsoft Exchange Server的集成、与Lotus协作组件的集成，以及股票、天气预报、航班信息等常用资料的实时、快速定制。

第二，企业知识门户(EKP)系统的基础是EKP中间件的技术平台。EKP和 EIP的技术平台是一致的，就是门户系统中间件。

第三，企业知识门户(EKP)系统的应用是以门户平台为基础的知识管理系统的集成，包括知识表现(统一入口和个性化定制)、系统管理(账户统一和单点登录入知识集成与共享、协作流程的集成。

企业知识门户的功能多样化

企业知识门户具有信息集成、知识分类、个性化展示和系统资源管理等功能。应用与数据集成

由于企业信息可能以多种数据格式保存，所以知识门户必须提供足够的信息检索和信息共享能力。

EKP使用Web浏览器界面，既简单又实用、有效，所有的用户都可以通过单一的界面(即企业的主页)访问他们需要的信息。对于企业应用系统来说，这是一种瘦客户端的应用模式，系统维护只需在后台服务器上进行，并可以快速升级，既降低了维护费用，又方便了用户使用。

知识分类与内容管理

信息的抽取和分类意味着从门户内的各种信息源中自动取出元数据，并能帮助用户识别各种信息之间的关系。信息只有通过抽取和分类，才能进行共享和传播。

EKP通过对已有应用系统的集成，使用户能够通过单一的渠道访问所有的信息。这种集成不是简单地在页面上增加网页链接，而是通过集成化的方法把原有的应用通过一个核心组件服务器集成在一起，来获取其他应用系统中的相关数据和信息。

个性化

通过EKP接口展示的信息可加以定制(即个性化)，为不同角色的用户提供个性化服务。这种个性化特点节省了用户的时间，并提供了安全保证，因为用户只能看到那些他们感兴趣的或有权访问的信息。例如，经理可以快速地处理当天的紧急信息，而商业分析者们在进行例如详细的财务或供应链优化分析时可以挖掘不同层次的信息。

系统管理集成

门户系统使用统一的账户管理系统，借助目录服务系统(如MSAD和 LDAP)，使用户可以采用一致的账户和密码一次登录企业所有的信息系统，也包括知识管理系统。

门户系统利用对权限的控制和个性化的知识展示，使得企业面向内部员工、合作伙伴、客户采用一致的信息门户和登录场所，提供集成化的信息服务。

规划和实施知识门户系统是企业信息化建设中的一

个现实问题

如何规划和实施知识门户系统是企业信息化建设中的一个现实问题。根据上述知识门户的IT实现和模型可以得出，实施知识门户的前提是相应的知识管理系统和其他信息系统在基础上的整合。所谓“门户”，就是“集大成者”。实施知识门户的方法和步骤如下。

第一，建立门户系统的框架体系。

知识门户的统一性在于系统拥有统一的系统标准、规范和体系架构。用户可以通过统一的浏览器和移动设备访问企业知识门户，因为它能够以任何类型的标记语言编制门户页面(包括 HWWW、、JSP、Portlet等)。通过基于J2EE的标准技术(当然很快就会有.NET技术可供选择)实现多层体系结构下的企业应用模式，为统一编程、统一系统接口和数据访问模式建立企业信息系统的标准框架。通过把从不同业务系统中发掘出的知识以最恰当的方式表示出来，为企业决策者和业务经理提供决策依据。具体在哪个层次上实现企业集成，要结合企业的实际情况和应用的具体需求确定。

第二，界面的集成和个性化定制。

企业知识门户的主要目标之一是定制终端用户的门户体验。为此，可以利用门户平台(WebSphere Portal Server，WPS)为终端用户和管理员提供定制内容、页面外观和版式的表现形式，还可以利用相应的工具使主题专家可以编制个性化的内容，以满足知识门户系统的各访问者的需求和兴趣。在这个阶段，通过对知识的分类和权限的规划，按照规则将基于浏览器的应用界面入口统一，并实现企业门户、部门门户和个人门户的多级需求，建立统一的访问界面规则和风格。

第三，系统管理的集成。

统一入口和界面个性化的前提是使用统一账户管理和认证授权系统。一般来说，知识门户系统利用目录服务将 KM 系统与内部信息系统的账户和密码统一，并实现一次登录。一般的企业信息系统使用 LDAP服务器、微软 AD 和关系数据库来管理用户的账户信息，而知识门户系统则通过目录映射和单点登录(Single Sign On，SSO)来实现集中的账户管理。

第四，数据集成与知识表现。

数据集成是最基本的信息集成，即实现不同企业系统之间的数据共享、数据同步和数据传输。例如，通过浏览器查询关系数据库系统中的企业数据，或查看事务处理系统中的交易信息，都是数据集成的例子。数据集成和知识表现是界面个性化的自然延伸，目前已经有比较成熟的数据集成以及知识发掘的技术和方法来实现深层次的整合，如EAf和 XML规范等。

第五，工作流程集成。

与数据集成相比，工作流程的集成是更高层次的集成，是应用逻辑的集成。通过实现工作流程的集成，把不同业务系统的应用逻辑和流程有机结合起来，有效消除“信息孤岛”，就可以把企业流程的操作扩展到其他不同的系统和整个企业。

IT企业的人力资源管理策略 第8篇

一、IT企业发展特征

1. IT企业发展突出的特征

(1)知识员工密集。现阶段很多企业的中高层管理者都是知识型人才,从工作性质上,他们主要从事的是脑力劳动而不是物质生产,且他们的思想具有一定的深度。知识员工是一批追求自主化、个性化、多样化和具有很强创新精神的员工。IT企业的发展具有密集的知识型员工。

(2)知识更新速度快。现今世界科技发展快速,知识的更新速度较快,IT企业的发展则是更加注重知识的更新以及知识含量的提高。

2. IT企业发展人力资源管理类型

(1)创造性人才。知识经济发展在某种角度上是一种创新经济,经济的创新发展需要高素质的人才。在信息技术的快速发展下,计算机得到了广泛的应用,电脑的使用代替了很多机械化的脑力劳动。在计算机的应用下,要求IT企业人才具有综合分析、推理和判断能力,要在工作中充分显示出自身的创造能力而非单纯的记忆能力。

(2)个性化人才。知识经济时代实现了非标准化的生产发展,在这种环境下,能够设计出具有个性化,满足不同消费者需要的人具有良好的市场竞争力,IT企业知识更新换代迅速对个性化人才需求量大增。

(3)合作人才。知识经济时代,IT企业发展实行的是链状供应,企业内部的信息能够在网上共享,网络之间的有效协作需要进行创新。知识经济社会是一种对人际关系高度重视的社会,想要实现企业的发展需要加强企业和各个部门之间的联系合作。为此,IT企业发展所需要的人才也是一种合作型人才。

二、人力资源概述

1. 内涵。

从广义的角度上看,智力正常的人都能被称作是人力资源。人们常说的人力资源主要是指能够促进经济社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人的总和,具体包含质量和数量两个发展指标,体现在体质、智力、知识和技能四个方面。

2. 构成。

人力资源包括质量和数量两个指标,人力资源的总量是人力资源数量和人力资源质量的乘积。其中,人力资源数量是指某个国家地区具有的劳动能力、从事社会劳动人口的总体数量。人力资源质量是指人力资源本身具备的体质、智力、知识和技能发展水平,劳动人员的劳动梯度。

3. 特征。

第一,生物性特征。人力资源在人体之中,和人体一样是拥有生命的资源,且和人的自然生理特征存在密切的关联。在进行人力资源管理的同时需要对人的独特性进行充分的关注。第二,能动性特征。人本身是具备思想、情感、思维的,能够主动地认识和改造世界,能够意识到自己采取的行为,因此在人力资源管理中需要能够充分发挥出人的主观能动性。第三,双重性。人力资源是生产者和消费者的结合体,是物质财富的创造者和享受者。

三、人力资源管理基本内容

人力资源管理是对人力资源的有效开发、充分利用和科学管理。即应用现代化的科学方式,对具有一定物力的人力进行合理的培训、组织、调配等,并对人的思想、思维和行为等进行诱导,是人力资源获取、整合、激励和调控的过程总称,具体包含以下几点内容:第一,制定人力资源发展计划。根据企业发展战略在分析企业近几年人力资源发展情况的基础上,对企业人力资源在未来发展情况进行综合分析,制定出合理的人力资源开发计划。第二,做好人力资本核算。人力资源管理部门需要做好企业的资源投入和产出核算工作,为企业发展提供有效的量化依据。第三,做好工作分析和设计。要根据企业性质对企业工作岗位科学分析。

四、IT企业人力资源管理存在的问题

1. 缺乏现代化人力资源管理理念

(1)IT企业人力资源管理意识淡薄。IT企业对人力资源管理的重要性认识不够,表现在一些处于创业阶段的IT企业管理决策者,将企业的发展目标确定为实现企业生存和资金积累的高利润化,且在实际发展中没有健全完善企业的人力资源管理。还有一些IT企业从表面上重视了自身的人力资源,设置了相关的人力资源管理部门,但是企业决策者往往把自己的发展精力应用在企业经营管理上,人力资源管理形同虚设。

(2)缺乏人才意识。一些IT企业管理人员的人才意识缺乏,在实际管理中没有认识到企业人才管理的重要意义,不具备当今社会人才意识的理念,即不具备责任意识、大局发展意识和创新意识。IT企业的员工在理论上都是知识型员工,但是企业的发展没有对这些员工发展需求以及个人价值实现进行分析,而是应用传统的人才发展理念来培养知识型人才。

2. 缺乏科学合理的人力资源规划

人力资源规划是指对人力资源发展供求问题进行平衡协调,规划的目标是保证企业发展在合适的时间能够拥有合适的人才,实现对企业人才的合理优化配置,在开发人才的同时促进企业发展。但受IT企业人力资源管理意识淡薄、缺乏人才意识的前提下,企业的人力资源管理也缺乏相应的科学规划,无法对企业资源充分利用,不利于企业发展。

3. IT企业人力资源培训体系存在问题

(1)缺乏人力资源培训意识。IT企业的发展将更多的精力投注在了产品的研究和开发上,没有注重对人力资源的培训,对人才的管理意识也不足够,突出体现下IT企业认识不到人力资源培训管理对企业发展的意义,将企业员工的学习看作是一项资本的投入,没有认识到员工学习对企业良好发展的深刻意义。

(2)人力资源培训体系不够系统化。第一,人力资源培训缺乏必要的战略思考,没有在企业内部形成科学有效的知识管理体系。IT企业的人力资源管理培训往往在为了培训而进行培训,没有对培训进行规划,无法发挥出人力资源培训的作用。另外,IT企业的人力资源培训没有根据企业发展和员工自身发展需要来开展,无法解决企业发展的实际问题。第二,人力资源培训体系不完善。IT企业对人才的吸引一般集中在薪资待遇角度,企业员工入职也没有对自身工作的发展潜力进行深刻的认识,因此无法促进企业可持续发展。

4. IT企业绩效管理体系存在问题

(1)IT企业的绩效管理系统较为孤立。第一,企业的绩效管理体系没有和企业战略发展目标充分结合。第二,企业绩效管理体系没有和企业人力资源的其他方面内容进行结合,无法在真正意义上改进员工的绩效,提升员工对企业的归属感和认同感。

(2)IT企业的绩效管理缺乏必要的沟通交流。第一,绩效管理考核标准的指定没有和员工进行沟通。绩效管理考核标准和员工进行沟通能够让企业组织和员工个人之间达成某种承诺,从而实现企业和个人的发展目标,实现双赢。但是,IT企业的绩效管理则是由决策者单方面制定。第二,绩效考核结果没有及时反馈给企业员工。

5. 薪酬激励体系存在问题

(1)薪酬激励体系缺乏公平性和竞争性。IT企业的薪酬激励体系没有对市场薪酬进行调查分析,只是凭借高层管理者的意识来进行指定,导致企业薪酬水平和其他行业之间差距大,无法激励企业员工的工作。

(2)薪酬激励体系较为单一。IT企业的薪酬体系不具备科学性和合理性,无法发挥出自身的薪酬体系作用,导致企业内部的人力资源流动性较大,无法为企业的良好发展打造一支高素质的人才队伍。

五、IT企业人力资源管理策略

1. 完善IT企业人力资源管理建设,制定科学的人力资源发展战略规划

(1)坚持以人为本,将人力资源管理融入到企业的战略发展中。第一,IT企业管理者需要形成一种科学的人才管理观,坚持以人为本,将人才作为企业发展竞争的重要资源力量。在IT企业内部,老板和员工之间不应该只是管理和被管理的关系,而应还是合作伙伴的关系。第二,要将企业的人力资源管理部门发展成为企业的战略合作伙伴,将企业人力资源管理融入到企业的整体发展规划中。IT企业发展战略规划的指定往往需要人力资源部门的支持,为此,需要做好企业战略规划发展和人力资源部门之间的协调。

(2)形成科学的人力资源发展规划。企业的发展战略是企业领导者对企业未来发展目标的一种愿景,而这些目标的实现需要人力资源发展规划的有效支撑。IT企业发展的主要资本是技术和人才,如果人力资源的发展规划没有和企业的发展经营战略相适应,企业的管理发展目标是很难实现的。IT企业的发展战略需要根据企业业务发展需要,制定出合适的人力资源发展计划,提升企业的竞争力。

2. 实现IT企业人力资源的合理配置

(1)做好相应的分析工作。IT企业人力资源管理部门需要对自身发展的业务流程、具体工作内容进行仔细的分析,之后根据分析结果果来确定企业需要设定的工作岗位,并为不同的岗位配备不同的人才才。IT企业的发展具有多边形,为此,企业的人力资源管理也需要根据据时代发展步伐。

(2)做好人力资源管理的各个时期的规划。企业人力资源的合理配配置需要制定出长远的人力资源规划,保证企业在发展过程中各项工工作都有合适的人员担任。IT企业人力资源计划分为短期计划、中期期计划和长期计划,这些计划的制定和实现都需要考虑企业的经营发发展目标。

(3)坚持适才适能的原则。IT企业发展任何项目的完成和实现都需需要团队力量的支持,但是企业内部成员的职能、角色、地位是不同同,人才的素质存在差异,为此,IT企业的发展需要对人才能力进行充充分的分析,保障企业人才的扬长避短、适才适能发展,安排合适的人人担任合适的工作,从而在最大程度上促进企业的发展。

3. 形成科学合理的绩效考核管理体系

(1)选择适合IT企业人力资源管理的绩效考核方法。现阶段企业业适用的绩效考核方法主要有行为观察法、总体汇报法、强制分布法法、关键事件法等。IT企业人才的绩效考核需要考虑企业工作人员工工作性质,针对高科技的发展要求采用量化指标的形式来进行绩效考考核评价,辅助创新能力、问题的分析解决能力等标准。

(2)IT企业人力资源绩效考核方法需要注意的问题。第一,对考核核结果进行灵活应用。考核的最终目的是指导企业人力资源管理培训训工作,为此,IT企业需要对绩效考核结果进行谨慎、全面的分析,并并将其充分应用到企业发展中。第二,加强和员工的沟通。考核标准指指定之前需要和企业员工进行交流沟通。

4. 完善IT企业人力资源薪酬体系

(1)薪酬体系要体现竞争性和公平性。第一,做到外部公平。对于于市场紧缺人才需要采用高于正常水平的薪酬,从而避免企业高素质质人才的流失。做到这点需要通过市场来获得有关信息,把握IT人才才发展需要,制定出符合他们需要,能够促进企业发展的薪酬体系。第第二,做到内部公平。一方面IT企业的薪酬体系需要充分保证同等贡贡献值的员工获得平等薪酬,另一方面,要保证不同贡献度获得应有有的薪酬待遇。

(2)薪酬体系要能够发挥激励的作用。IT企业的薪酬体系可以根根据企业发展实际,在经济能力范围内对企业的骨干人才和关键人才才采取某种正向鼓励,将企业发展成效和员工个人利益进行挂钩,激激发员工工作积极性。

六、结束语

综上所述,IT企业的人力资源管理需要根据企业自身发展的特性性,应用符合企业发展实际的方法制定出科学的人力资源管理策略略,体现企业薪酬竞争性的同时也要注重对企业员工的人文关怀,从从而更好地促进IT企业的发展。

参考文献

[1]林肇宏,张锐.中国跨国企业人力资源管理模式及实践研究——基于深圳5家高科技企业的案例分析[J].宏观经济研究,2013,02:97-104.

[2]李玉蕾,袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究,2013,10:92-96.

IT企业的全面预算管理 第9篇

在工业经济时代，公司的组织架构、管理控制系统都是根据工业经济时代的竞争特点而设计的。这个时代的特点是变化是缓慢的，逐步积累的，价值的创造主要靠资本与机器设备，因此管理者可以运用一些反应缓慢的战术性的管理控制系统来进行管理，例如预算管理。这些系统已不适应今天的动态、快速变化、人才才是创造价值的最大资本的环境。越来越多的公司无法忍受预算行为对公司员工创造力和主动性带来的危害。而知识经济时代员工创造力和主动性却是企业价值创造的主力军和决定性力量，这就对预算管理的改进提出了迫切的需求。

全面预算管理是战术层面的管理系统，目前众多的全面预算管理书籍都说预算编制的基础是基于企业的战略，但战略目标和战略具有很强的概括性，预算这种战术性的管理系统是不能直接以战略为依据的,从战略到预算需要一套系统来链接。平衡记分卡体系（包括战略地图）能清晰的描述战略、并通过具体的目标值与指标来衡量战略的执行情况；平衡计分卡有将战略与管理系统进行衔接的能力，全面预算管理作为战术层面的管理系统只有建立在平衡计分卡的基础上才能与战略紧密的链接起来并把战略在财务系统上体现和落实下来。预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。

基于平衡计分卡的预算管理相比传统预算管理有以下优势：

1、过程管理与目标管理并重。平衡计分卡既注重对经营目标完成程度的管理，又注重对经营目标实现过程、驱动因素的管理。基于平衡计分卡的预算管理系统能使过程管理和目标管理并重，使我们既能监控企业财务目标完成情况，更能关注内部经营过程、学习与成长这两个驱动因素和顾客与市场的结果指标来全面地掌控财务目标的实现过程、差异与变动原因，从而实现了企业的过程管理与目标管理相结合。

2、财务指标与非财务指标并存。单一的财务目标容易助长短期思维，阻碍公司对能力发展和价值定位所需要的中长期投资。如果我们的预算管理（从编制到测量分析）是从客户、内部经营过程、学习与成长等非财务指标出发，就能使我们的管理者更系统更全面地考虑问题。

3、短期目标与长期目标平衡。由于平衡计分卡使用非财务指标和因果关系链，囊括了几乎能够影响企业业绩的所有重要指标，各指标间存在紧密的因果关系，因此它能够帮助企业寻找其成功的关键因素和相应的关键绩效指标，通过这种因果关系链，企业可以将其长期目标层层分解为短期目标，在此基础上确定企业付诸行动的长期战略目标，使其不脱离实际，具有可行性。这样当企业实现了经过自上而下分解的短期目标时，实质上在向长期战略目标靠近。从而预防了管理人员可能出现牺牲企业的战略利益以实现某些方面的短期目标的行为。

基于平衡计分卡的预算编制流程：首先将企业的战略分解为一系列战略主题，画出战略地图并形成不同层面的战略目标；确定股东价值差距（财务层面）,调整客户价值主张，确定关键成功因素，运用平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值；最后，为实现特定指标的目标值，制定行动方案和工作计划，就能据此编制出紧紧围绕战略执行的预算了。

参考文献：

[1]刘俊勇.化战略为预算——基于战略地图的预算编制.中国总会计师.2006.

[2]高晨.企业预算管理——以战略为导向.北京:中国财政经济出版社.

[3]卡普兰,诺顿.平衡计分卡:化战略为行动.广东经济出版社.2004.

[4]卡普兰,诺顿.战略地图:化无形资产为有形成果.广东经济出版社.2005.

[5]卡普兰,诺顿.平衡计分卡战略实践.中国人民大学出版社.2009.

it企业的知识管理重点 第10篇

课堂上，教授在桌上放了一个罐子，然后拿出一个拳头大小、正好可以从罐口放进罐子的鹅卵石，放入其中。“罐子满了吗？”教授问。“满了。”学生们回答。教授微笑着，接着从桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子从罐口倒下去摇一摇，碎石钻过鹅卵石与罐子之间的缝隙落入罐底。学生们诧异的张大了眼睛。随后，教授又从桌下拿出一袋沙子和一大瓶水，依次倒在看起来已经被鹅卵石、小碎石填满了的罐子„„

这是个与时间管理相关的实验。我们可以从中得出怎样的结论呢？我想告诉各位的讯息是：如果你不先将大的鹅卵石放进罐子去，也许以后永远没机会把它们再放进去了。那么，当一大堆信息系统问题一股脑抛于您的面前时，哪个才是那首先要放置罐中的鹅卵石呢?

被大量的IT问题同时困扰，是企业日常最头疼的IT管理问题。任何企业，只要它的人员组织、信息系统发展到一定的规模，就不可避免地会面临这样的难题。然而这仅仅是一个表象，在这个让IT人员分身乏术的问题背后隐藏着众多的挑战。譬如在金融行业，各家银行实施了数据大集中后，如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥IT系统的效率，降低运行风险？经常遇到因各种原因导致系统故障而造成服务延误的情况，IT部门的员工如何才能摆脱被动的服务状态，哪里有问题就扑向哪里呢？在现有松散的管理体制下，关键人员的流动甚至会造成核心系统的瘫痪，怎么办？等等。这些问题并不是孤立存在的，它需要一个整体的IT服务管理方案。

信息系统正变得越来越难管理，原因在哪里呢？我认为有如下几个方面：

·庞大的网络系统：从LAN到WAN和Internet，企业正面临着日益复杂的信息网络； ·多平台系统：譬如S/390、Unix、Linux、Windows之间的融合变得越来越困难； ·格式不同的数据库：Oracle、DB2、MS SQL；

·复杂的应用程序：ERP、CRM、SCM等不断涌现的新应用使得信息化的需求更加多变和复杂； ·日新月异的技术：Web Service、Wireless、SAN。

们在信息系统上投入巨资，安装了世界上最先进的业务管理软件。我们希望在这些昂贵的代价之后，展现在面前的是这样一幅情景：

·减少重复工作和冗余工作，有效利用人力资源。

·提高IT员工的专业素质，提高员工的服务能力和工作效率。

·规范IT部门的服务水平，规范工作流程，降低由人事变动导致的风险。·提高IT服务的可用性、可靠性和安全性，为业务用户提供高质量的服务。·有效控制IT部门的开支，降低IT运营成本，减少运营风险。

·总体上提高企业IT投资的回报，给企业带来巨大的经济价值，提升企业的综合竞争力。

然而，对于绝大多数企业来说，都是事与愿违。他们不吝惜巨额投入，却不知道如何更有效地让信息化系统发挥应有的作用。信息化部门的人员仍旧忙得不可开交，来自不同部门的投诉接二连三，让他们应接不暇。企业经常陷于一片“火海”之中：

·花大力气管好了服务器，可是对应用好像没什么直接效果，业务部门还是经常投诉； ·业务部门经常抱怨应用太慢，可是才刚刚对服务器的内存升过级； ·手头有一笔预算，可是我不知道对哪部分设备升级才最有效；

·众多业务系统在不同部门之间互相交叉（采购、分销、物流、制造、库存、财务等），IT部门如何对这些业务系统分别进行有针对性地管理、开发、维护才能满足业务部门的需求？

·当业务系统出现问题的时候，如何快速定位责任人？如何最快速的恢复业务部门的应用而减少损失？ ·多个业务系统出现问题的时候，如何判断应该首先解决那个部门的问题？ ·如何避免同类的业务系统问题总是重复出现？

尽管IT人员觉得自己做了很多事情，可是问题还是经常出现，客户还是不满意，复杂庞大的IT系统要求我们使用更规范的模式来解决问题。为了表述更为清晰，我们把上文涉及到的问题归纳为四个方面：如何及时响应客户需求？如何处理优先级？如何降低服务成本？如何形成可积累并可复用的经验？

要通过面向人（而不光是技术），面向业务全程（而不光是局部），使IT发挥效能。提高对业务的支持力度，同时把IT部门从救火队的角色中解脱出来，升级成为保健医生。让IT管理迈向高效节能的新境界。

-如何及时响应客户需求？

任何问题的提出者都渴望自己的问题在第一时间得到回应和解决，以便将因此所产生的损失降到最低。如何及时响应客户的需求就成为IT服务管理首要解决的问题。

建立完善的流程是第一步。建立流程的核心并不仅仅是以实施了某种软件为标志，而是IT部门如何定位自身的角色，同时采取何种方式来实现这种角色，建立完整的运维流程体系，尤其是从可持续发展的角度，来建立信息技术管理部门的运维管理架构，真正达到科技运行维护工作可规划和标准化，需要建立科学的IT服务管理流程，并在运维管理上形成有效的链接和闭环。IT服务管理中运维流程的主要目标就是能够采用一种及时、有效和高效率的方式处理服务请求，从而实现服务级别协议的承诺。

这些服务流程必须都是可衡量的。如果流程得不到衡量，那么它们就不能得到改进。衡量一个经过良好定义的流程包括输入和输出，能使组织具备预测流程绩效或性能的能力。这个能力对任何持续的流程改进来说都是基本的和不可缺少的。通过正确的指标，IT能衡量流程的性能并主动做出一些必要的调整—在服务中断之前(由趋势分析指示)—而不是被动地在失去了可能的业务机会后再调整。做到防患于未然。

没有一个流程是独立存在的。这意味着必须在更大的环境中去定义和衡量任何独立的流程；也就是理解和定义目标流程和IT环境中的其他相关流程之间的相互联系和相互依赖关系。如果流程之间关系不清晰或没有定义，很可能导致IT管理领域的错误和失败。例如，刚解决的一个流程问题可能导致其他流程的失败—就像堵塞堤坝上的一个漏洞，而在其他地方又出现了新的漏洞。许多IT部门在过去几年进行重组以努力解决它们所面临的资源和效率问题，同时他们也努力吸收、运用新的服务所需的新技术。在未来几年由于电子化服务的因素，这方面技术将会增加。然而，如果没有很好的定义可衡量化的IT流程，任何单个行为或即便结合起来都不能提供在电子化服务的市场中取得竞争优势所需的基础设施的稳定性和服务级别管理。

流程必须与人、制度相结合。建立IT服务流程之后，还必须明确责任人，只有责任到人才能真正提高响应效率。IT主管应当对服务工程师制定明确分工，排除接了电话乱找人的情况；并通过定义首问负责制，即哪位工程师最先接到业务部门的电话，就成为该项任务的责任人，他需要自己或者协调相关人员解决并关闭这个“CASE”。这就解决了工程师间互相推委的现象。服务流程建立起来后，并非万事大吉。可能员工们还是觉得电话方便，随叫随到。这就需要高层领导的支持，把IT部门新的电子服务流程方式固化成制度，让大家逐渐养成习惯。

建立应急方案。IT系统遇到灾难时，如果准备好紧急预案，根据此预案采取与IT服务相关的预防灾难发生的措施，对技术、财务和管理资源需求做好计划和协调，就能确保灾难发生后可持续提供服务，达成客户满意。这样的整体方案需要结合3P：即流程（Process）、人员(Person)和技术(Product)三大要素，标准流程负责监控IT服务的运行状况，人员素质关系到服务质量的高低，技术则保证服务的质量和效率。

-如何处理优先级？

在确定突发事件管理流程以后，还必须通过区分突发事件的优先级来确保流程的有效执行，这一点非常重要。就像在盛满罐子之前，必须清楚鹅卵石是首选，之后依次是碎石、沙子和水。当IT服务部门必须同时处理数个突发事件时，由于受时间、资源和人力等的限制而无法实现时，首先，要排定处理的先后次序，针对不同的优先级处理。另外，每个人都会认为自己故障是最紧急的，所以理清各种问题的紧迫性并建立统一公开的标准是平衡各方的利益的前提，只有这样才可能使大多数用户

那么服务优先级应当如何设置呢？按照什么原则进行划分？

确定突发事件处理优先级，需要综合考虑突发事件的影响、紧迫性、大小、范围、复杂程度和当前可供资源等多种因素。具体来说，IT服务的优先级设置原则有：

·针对不同的用户划分，譬如总裁一级的领导，他的优先级需要适当往前排，因为他们的时间要比员工宝贵，为他们节省时间就是为全公司在获取最有利资源；

·根据不同业务部门的系统划分，譬如财务系统等关键系统的优先级比较高；又譬如生产系统要比一般管理人员的优先级要高；

·根据不同事件的影响范围划分，譬如服务器、数据库等后台问题要比PC、打印机等前台问题的影响范围要大，那么其优先级就高；

·根据当前可用的资源条件划分，譬如解决一个问题的资源目前齐备时，它的优先级就可以设置较高；而对于一些资源条件不具备的问题，就应适当推后解决的时间，这符合资源的优化利用原则。

比如说，网络中心有一台出故障的交换机上连接着公司的销售部邮件服务器、库存数据库服务器、人力资源服务器，那么这一事故将直接影响到公司内关键部门的正常生产，应该属于紧急一级，如果不尽快处理将发生一级生产事故。-如何降低服务成本？

始终困扰企业的问题是IT服务成本，企业投入大量的资金采购IT软硬件，同时也为这些系统的维护支付着高昂的成本，如何切实降低这些成本呢？

借助专业技术，IT部门能够有效控制服务成本，提高服务水平和客户满意度。日常管理数据的统计分析能够为网络、系统的运维提供有力的数据支持。例如：通过分析设备的日常运维状况，对系统备份方案重新进行了评估，并在原有方案基础上有效降低了投资成本，同时各项业务的正常开展提供了有效的技术支持，降低了运营成本。

通过服务级别管理来降低成本。服务级别管理（Service Level Management）的目标是理清IT部门与客户之间有关IT服务级别协议(Service Level Agreement – SLA)，使其可优化IT服务成本，为用户所接受并付诸实施。

通过服务级别管理，收集客户需求、IT服务组织可提供的设施、以及可用的财务资源等各种信息，针对提供给客户的特定需求，以客户为中心定制最合理的服务方案。服务级别管理是基于客户需求建立服务，是需求拉动的，而非单纯基于现有技术供应驱动的。由于服务级别管理通过服务内容定位和管理，服务的实施和开展以及服务运作的管理等几方面将企业业务和IT服务密切的结合起来，使得IT系统最大程度满足业务的需要，从而避免了重复投资和资源浪费，降低了IT系统的维护成本。

SLM是服务支持和服务交付的关键，由于它依赖于其它流程的存在性，有效性及运行效率，它不可孤立存在，一个缺乏基础支持流程的SLA是没有意义的，缺乏支持的SLA就失去了承认其内容的基础。因此它的实现是建立在前面基础流程完善的基础之上。

-如何形成可积累并可复用的经验？

突发事件管理可以帮助IT部门更加系统、快速地处理突发事件，但是只是规范处理过程，以尽快恢复故障。好比是急诊抢救，治标不治本。要使突发事件管理有质的提高，治标也治本，就必须实现问题的统一管理，经验的共同分享。

利用配置参数，加强基础数据的统一管理。以往，各类信息数据分散管理，没有统一标准。从机构信息到设备、合同情况；从网络、主机、网点配置到二级行各项信息，这些资料散而不全，人们常常无法很快地在第一时间找到自己所要的数据，不仅影响问题处理，还直接影响了管理水平；同时，网点打电话时，每次还要反复提供自己机构的主要信息，维护效率也同时降低。对于一项信息多处记录，在信息变更时，也会造成信息错误，影响甚大。运用ITSM中提供的配置项管理后，对各类信息进行整合录入，摸清了家底，同时加强了基础设施的管理，从系统、网络、设备、机构、合同、软件等，各类信息一应俱全，为有关领导对信息的查阅提供了一个较为全面及时的途径，也方便了有关人员对信息的及时掌握。维护人员也能在接到电话的第一时间，对该网点的机构编码、电话、设备配置、所属机构、地址等各类信息及时掌握，便于问题及时处理。

通过专人分析整理问题知识库，迅速沉淀经验和知识。坚持每天记录发生的问题，隔段时间再进行归纳总结和分类，确实工作量很大，但是从长远来看，一个优秀的知识库才是一劳永逸的方法，把以前发生的众多问题进行归纳总结，找出规律对号入座，同时总结经验不断丰富。其实无论什么公司，员工对IT的需求都有一定的共性。只处理不分析、不总结、不改进的IT永远只能是重复劳动。而如果通过引入问题管理，建立一个知识库，将众多问题归纳总结，重要的是找出深层次的原因，包括现实的原因和潜在的原因。当发现更好的或新的应急措施时，及时记录更新在系统之中。这样不仅提高了效率，而且当经验积累到一定程度以后，将大大减少日常的工作量，IT服务人员的工作将变得越来越轻松。这时的“救火队”，就演变成“消防队”，从而做到主动预防，而不再是被动应付。

加强公司各部门之间知识管理，提高运维效率。企业IT运行维护工作中经常有这样一种现象，同样的问题出现多次，若不注意沟通，每个人都会化很多时间来处理同样的问题，知识与技能可能只停留在每个人的头脑中，达不到知识共享；技术人员对于出现的问题忙于解决，而无暇去分析故障及问题产生的原因、或进一步优化的方法，只是被动地进行维护。随着业务发展，应用系统增多，工作量加剧，维护质量呈下降趋势。更严重的是，遇到晚上进行日终处理，值班人员碰到无法解决的问题时，会在深更半夜四处打电话寻找其他技术人员支持。技术人员的辛苦与怨言可想而知。

通过知识管理降低人员流动带来的损失。另外，人员流动对运行维护工作也带来了很大的难题，产生巨大的压力。通过配置项管理中的知识库管理，为我们解决了以上的难题，技术人员将工作中碰到的问题进行归纳整理，录入到知识库中，通过知识的积累与共享，使得值班人员能很方便地找到一些共性问题的处理方法，不但加快了解决问题的时间，而且减少了二线人员的工作量。根据系统中提供的事件管理与问题管理，IT部门定期对ITSM中出现的呼叫问题进行归纳整理，提出优化解决的方案，从而从根本上消灭问题，大大地提高了维护质量，响应速度进一步加快，实施后，连部内岗位轮换也变得较为容易。