IT与企业管理创新

IT与企业管理创新（精选12篇）

IT与企业管理创新 第1篇

企业要想在激烈的市场中立足, 必须更加专注其核心业务, IT环境对任何一家企业来说, 并不是其专注的内容。但随着IT技术的迅猛发展, 它越来越渗透到企业的核心业务中去, 从而对企业IT技术的可靠性、可用性、快速适应性提出了越来越高的要求。这与企业要求较低的IT运营成本、高效的工作效率、专业的技术支持能力存在着巨大的矛盾。于是IT服务外包应运而生。

IT外包指用户公司通过合同或协议, 将全部或部分信息技术业务外包给承包商。IT外包服务是一项企业用户提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。目前已经成为企业管理的一项重要手段, 而且随着市场竞争的加剧, 使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。

IT外包的管理创新, 一直是企业管理创新的难点。IT外包管理创新是单点的, 更是系统性的, 涉及技术、业务、营销、管理模式等方方面面。IT产品和服务的提供需要多项工作、多个外包商的配合才能完成, 由于各自特点的不同, 其需要的创新思路也各有差异。在移动互联时代, IT外包商向企业提供的产品和贴身服务更为重要。如何因“人”制宜地提高他们的满意度?如何激发他们的创新活力创建和谐创新的环境氛围?如何将这些创新源进行整合管理并进行成果转化和知识沉淀?如何引导外包商的创新血液的流淌方向、将创新厂商的优秀“基因”嫁接到企业的血液之中?为深入研究这些问题, 本文将以创新能力提升为导向, 根据外包厂家的差异化情况, 构建IT外包创新管理体系, 最大化激发外包商的自主创新与成果产出能力, 更高效地吸收外包商的优秀创新基因, 为企业发展提供驱动力。

IT外包具有一般项目的一切属性, 同样具有一般项目风险规模大、周期长、投入资金大等风险。另外, 项目外包还具有其他风险:诸如客户对供应商较大的路径依赖风险;在信息不对称条件下供应商的机会主义行为难以监控;信息安全和知识产权受到侵犯的风险;企业战略、经营目标、经营理念和文化等潜在风险。随着IT外包的迅速发展, 现有的外包管理系统亟需与时俱进。

一、外包管理常用的三种模式

目前常见的IT服务外包模式主要分为完全外包模式、部分外包模式和组建融合团队共同合作模式三种模式。

(一) 完全外包模式

发包方为了提高竞争力, 降低运营成本, 巩固已有市场份额和弥补自身的不足, 利用专业化分工的优势, 把一些业务和工作交给相应的专业公司支撑和运作, 充分利用其它企业的专业技能和设施弥补企业当前的不足之处。对于全外包服务模式, 发包方无需进行过程干预, 只需要得到最后的交付结果, 同时判断是否能达到最终目标即可。

(二) 部分外包模式

采用资源外包方式, 外包公司可提供相关资源给企业, 并且提供人员承担企业部分专业性的工作 (包括设计、开发、测试、运维等) 。但总的支配权和管理权是由发包方进行管控, 同时外包人员需要服从现有发包方企业的管理模式和规范, 按要求执行。这种方式主要应用在由于自身人手不足而导致的资源短缺的场景。

(三) 组建融合团队共同支撑业务

发包方与外包方双方达成协议 (包括合作各方的义务、知识产权的分配、保密协定、债权的比例、风险的分担、责任界定、预算分配、协调人产生与角色定位等) , 相互协作组建统一的团队, 双方可对于目前运营商的技术咨询、新业务开发、运营维护、账务结算等业务进行全力支撑。团队中包含的需求、专家、开发、测试、运维等人员, 发包方与外包方统一进行管理。

二、外包管理涉及的三类工作

外包管理涉及战略、策略、操作等三个层面的管理工作。战略主要是解决企业层面的外包决策问题;策略主要是解决IT组织级别的外包管理问题;操作主要是解决具体外包流程标准的问题。

(一) 外包战略

外包战略包括外包决策标准、企业层面外包风险管理、人才团队建设、知识技术体系、外包合作关系管理等。IT外包战略指企业层面的IT外包目标, 以及外包管理基本要求、能力规划、度量体系, 以更好地指导外包工作顺利开展, 保证IT外包目标的成功达成。缺少清晰的外包战略, 将导致外包目标不清晰, 并最终带来外包失败的风险增加。

外包决策标准决定哪些可以外包、哪些不可以外包, 类似“两包七不包”, 但是需要更具体、完备。通过外包决策标准, 一方面识别新的可以进行外包的机会, 另一方面识别那些不适合外包但实际上进行外包的内容。外包决策标准也定义了外包改进的整体目标, 为外包改进提供高层次的方向指导。

企业层面的外包风险管理包括核心竞争力掌控风险、财务风险、服务水平风险等。需要制定战略层面的风险管理的机制, 并明确各项风险的控制手段与目标, 并对具体的管理细节提出明确要求。

人才团队建设战略需要结合企业外包决策标准以及核心竞争力掌控要求, 明确未来一段时间的团队的数量和质量的改进需求, 形成三化人才梯队;并通过完善专家团队、技术带头人等方式, 发挥核心技术专家的作用。

知识技术体系战略同样结合企业外包决策标准以及核心竞争力掌控要求, 制定核心技术知识体系建设内容, 配合人才团队建设, 具备对核心技术、核心知识的掌控要求, 完成新技术引入、学习, 以及与外包商的知识转移。

外包合作关系战略指与外包商的关系管理, 通过战略层面的准入、推出措施以及常态化的退出演练, 防范厂商的锁定问题, 保障与厂商之间的良性合作关系。

(二) 外包制度

外包制度呼应外包战略, 制定IT组织层面的具体管理制度。IT外包策略指组织、项目层面的IT外包管理制度、管理模板、最佳实践等, 体现外包过程中的合作商管理、合同管理、风险管理、财务管理、审计管理与各类实施指南等, 以实现对外包工作的闭环管控与指导。制度作为管理策略的体现形式, 需要明确外包管理相关的组织机构以及权责划分, 在此基础上进行外包管理制度的横向层级设计、纵向分类设计、制度编写规范设计等, 从以上三方面进行外包制度体系建设, 在具体制度中体现外包管理的监管要求。

IT外包总体规范包括IT管理的基本制度, 规范IT外包的基本工作要求。IT外包管理细则针对总体规范中的各个部分, 制定详细的管理规范以及支撑各个管理规范的数据库。IT外包实施指南提供具体的外包过程操作方法与指南。实施模板和工具提供外包过程中的各类管理模板, 规范外包过程要素。

(三) 外包流程

IT外包操作规范指对IT外包具体活动提供指导与参考依据的操作流程建议, 覆盖IT外包全生命周期, 支撑IT外包战略的达成, 支撑管理策略的落地。外包工作流程是IT外包操作规范的实际承载体。流程操作规范应能支持IT外包战略的达成;流程及其规范应与外包管理策略相结合, 并通过流程形式实现外包策略的控制要求;流程需要具备全面性, 要能够覆盖外包管理的全生命周期, 覆盖外包工作所有方面。

三、构建新型的IT外包管理创新模式

本文参照软件开发的成熟度模式提出一个全面评估外包能力现状的外包成熟度模式, 评估成熟度的指标包括IT能力指标、服务水平指标、财务提升指标三项。

(一) IT能力指标

IT能力指标指外包商的能力以及自身的能力成熟度, 需要有相关的管理制度和办法, 对外包商能力与自身能力进行管理与提升。如人才团队建设、培训管理、知识管理、合作商管理、对标管理等措施, 提升外包商能力、自身能力成熟度。

(二) 服务水平指标

服务水平指标指IT的服务水平, 包括需求响应周期、应用MTBF、系统性能、系统MTBF、网络MTBF等指标, 需要建立流程规范、考核管理办法、合作商退出管理办法, 促使外包的服务水平, 屏蔽锁定风险。

(三) 财务提升指标

财务提升指标是指评价IT的总体投入。指标包括每用户的IT投入、每万元收入的IT投入等指标, 不断改进IT财务效益。为此, 需要建立一系列的管理措施, 如工作量评估管理措施、外包效率提升措施、以及财务改进战略等, 提高IT的财务效益。

IT外包成熟度模型三个指标的数据来源于各类数据, 其中包括业务数据、流程数据、市场数据、行业数据、财务数据等, 通过对上述数据的分析, 获得各类指标水平。在获得指标水平后, 再将各指标进行细化, 并对各指标设置相应的权重值, 定期参照指标对企业的IT外包成熟度进行打分并转化为百分制, 每次评分的结果就是当前IT外包管理的成熟度。我们将大于90分认定为成熟度优秀、80-90分为优良、70-80分为良好、60-70分为一般、低于60分为待改进。当IT外包管理的成熟度评价为优秀或者优良, 则表示该企业需要保持现有状态;当成熟度评价为良好和一般, 则表示企业可以对IT外包管理进行优化;当成熟度评价为待改进, 则表示企业亟需对IT外包管理进行改进或考虑直接更换外包商。通过对IT外包成熟度模型, 可以对IT外包情况进行定量的评价, 作为IT外包管理改进的重要依据。

四、构建基于IT外包成熟度的激励模式

以往的IT外包考核通常是以SLA考核为主。SLA是Service Level Agreement的英文简称, 中文即服务级别协议, 就是将IT服务要求变成可量化的、可控制的、可评估的、可管理的、可改进的。企业可通过SLA, 为IT部门规范一套服务等级协议和要求, 以衡量、确认其提供的IT服务是否达标。因此通俗的讲, SLA就是在一定开销下 (成本) , 为保障IT服务的性能和可靠性, 服务提供商与客户间定义的一种双方认可的协定。SLA有三个重要特征:可量化、可测量、可操作性。但是传统的SLA由于缺少具体落地的抓手, 在进行考核时并不能做到准确到位。当有了前述的IT外包成熟度模型后, 对于外包过程中的考核点, 就有了准确的定位。通过外包成熟度模型的考核点, 可以构建对IT外包考核的KPI指标。KPI是Key Performance Indication的英文简称, 中文即关键业绩指标, 是通过对企业内部某一流程的输入端 (服务开始) 、输出端 (服务结束) 等关键参数进行设置、取样、计算、分析, 以衡量整个流程绩效的一种目标式量化管理指标。

基于IT外包成熟度的考核具体操作步骤是根据IT外包成熟度模型的三个指标进行细化成多个KPI考核点, 将KPI指标落实到岗位/人。基于IT外包成熟度的打分, KPI考核点可控制、可达到, 并且简单明了, 量化后易操作和执行。通过对KPI的打分, 结合SLA, 完成对外包方的考核打分。

众所周知, IT外包方的员工对发包方企业的忠诚度很低, 因此外包方所提供服务的创造力和创新力会出现下降的情况。为最大程度的激发外包方的创新服务能力, 借助外包实现发包方企业的持续高增长, 可以通过IT外包成熟度模型对外包方进行激励, 将提升IT外包成熟度的打分作为激励的标准。例如可以从产品、营销、服务、技术、管理、预期效益规模、成本预估、市场契合度、专利、专业期刊、论文、科技项目计划等多个纬度建立起一套量化的激励机制。在外包工作中的各关键环节通过奖惩机制的引入, 为创新的挖掘、萌生、孵化、并最终转化为成果提供保障。

目前我国的IT外包还处于初级阶段, 市场广阔但同时风险也很大。IT发包方企业的外包管理能力还不是很强, 希望本文能够为IT外包管理模式提供一种新的思路, 为企业外包决策提供帮助。

摘要：文章以IT服务外包作为研究对象, 在分析了原有IT外包管理的实际情况和存在问题的基础上, 依据软件成熟度模型创新地提出了以IT能力指标、服务水平指标、财务提升指标三项指标为基础的IT外包成熟度模型;并在IT外包成熟度模型的基础上提出了新型的激励模式。研究结果可以对提高企业的IT外包管理能力提供一定借鉴。

IT与企业管理创新 第2篇

时间： 1月9日全天 北京新世纪饭店 主论坛：1月9日上午 9：00至12：00 主持人：IT168总编 耿英英 日程安排：

9：00至9：05 嘉宾致辞（5分钟）澳信传媒CEO 王超 9：05至9：35 主题演讲（30分钟）IBM全球副总裁麦特王博士 9：35至10：05 IT技术趋势与产品创新分析报告（30分钟）

IT168评测中心主任 李琪

10：05至10：45 技术卓越奖颁奖（40分钟）10：45至11：35 年度热点话题对话（50分钟）对话主题：融合与创新

对话主持人：IT168总编 耿英英 对话嘉宾：

中国惠普有限公司信息产品集团副总裁 杨伟奇

前微软大中华区副总裁、前阿尔卡特中国公司首席运营总裁 廖庆丰 英特尔(中国)研究中心总经理 杜江凌（拟邀）UCweb董事长 雷军 爱帮网CEO 刘建国 双汇集团CIO 刘小兵 中化集团CIO 彭劲松 分论坛：1月9日下午 13：30至17：30 分论坛一：核心技术发展变局

13:30至15:30 未来显卡的发展、CPU与GPU的通用计算之争 主讲：NVIDIA中国区技术经理 邓培智

15:50至17:00 整合新时代，AMD FUSION与整合平台的发展 主讲：AMD中国区台式产品经理 刘越先生 AMD 中国区移动产品经理 廖金宁先生

分论坛二：企业IT环境面临的虚拟化挑战 主持人: IT168服务器存储频道主管 洪钊峰

13：30至14：00 企业虚拟化实战经验与案例分析 河北经贸大学信息技术学院实验中心实验师 王春海

14：00至14：30 Fedora平台虚拟化实战 红帽中国GSS技术支持工程师 张浙

14：30至15：10 微软虚拟化的部署、应用和管理演示及经验分享

凯德公司资讯科技部高级主任，IXPUB社区Windows版块资深版主 方建国 北京汉众信息科技有限责任公司资深讲师 岳雷

15：10至15：40 虚拟代入现实：企业虚拟化建设成功案例分享 浪潮集团资深技术顾问 武文广

15：40至16：10 微软虚拟化解决方案与实例剖析

微软TechED 2008 Top10讲师，中国惠普全球软件服务中心顾问 林麟

16：10至16：40 利用虚拟化技术搭建安全的研发中心 北京乐金系统集成有限公司(LG CNS China)QA 经理 李国政

分论坛三：数码单反及消费类DC的特性转换及发展前景 主持人：数码影像频道主管 张凡

13：30至14：30 未来数码单反相机的技术发展趋势

数码影像频道主管 张凡、索尼公关公司 张羽

14：30至15：30 高端紧凑型DC面对DSLR的冲击将何去何从？

数码影像频道主管 张凡、富士技术开发部 陆铮刚、索尼公关公司 张羽

15：30至16：30 Micro 4/3——革命前奏还是昙花一现？

数码影像频道主管 张凡、富士技术开发部 陆铮刚、索尼公关公司 张羽 分论坛四：开源新时代

13:30-13:40 主持人介绍嘉宾（主持人:陈绪 Chinaunix社区linux版主 Intel中国Linux和开源战略经理）

13:40-14:00 主题演讲 ：《开源软件对中国的意义》 倪光南院士

14:00-15:00 圆桌会议讨论：中国开源商业化

参与圆桌讨论嘉宾：中科院院士倪光南、中科红旗总裁贾栋、中标软件副总裁秦勇、红旗2000总经理胡才勇、Discuz创始人及总裁戴志康

15：00-15：45 大型关键性业务与开源数据库

演讲题目：Sina如何利用MySql架构大型应用

邵宗文 新浪资深数据库专家

15：45-16：30 如何利用开源构建高可用性的企业级应用

演讲题目：基于Terracotta和Continuent的可扩展集群架构

内容概要:

1)关键应用架构待解决的集群问题

2)基于JVM的透明数据复制技术

3)Oracle RAC 的开源数据库替代技术

灰狐开源社区的共同创始人程勇

16：30-17：30 互动论坛，回答网友提问

分论坛五：云计算是趋势还是噱头

主持人：陈益强 中国科学院计算机技术研究所普适计算研究中心副主任

13：30-14：00 云计算时代下的企业IT运维变迁

谭瑞忠 IBM 大中华区Tivoli开发部总经理，中国开发中心云计算及绿色工程总监

14：00-14：30 你的企业也可在云中漫步 谷歌（Google）公司

14：30-15：00 在云之上构建企业数据中心 侯继涛 思杰网络大中华区技术总监

15：30-16：00 利用云计算技术提升企业服务水平钟玮 瑞星系统架构师

16：00-16：30 云计算的前端应用值得关注

陈益强 中国科学院计算机技术研究所普适计算研究中心副主任

分论坛六：面向关键业务的企业网络管理

主持人：Yahoo网络部运维经理 赵永明 CU资深会员

13：30-14：15 门户网站系统运维架构规划设计实战

某著名电子商务企业网站 系统架构师，MEG核心成员 曹刚

14：15-15：15 谁更适合构建集群负载均衡网络(构建实战，以及两者性能对比)

某企业网站资深运维工程师，高级Mysql DBA 吴炳锡（Coolriver）

15：15-16：00 如何对网络数据库进行优化、数据库负载分衡？

某大型互联网企业高级MySQL DBA，CU数据库版主，MEG核心成员 Yejr叶金荣：

16：00-16：45 负载均衡硬件解决方案：应对网络流量峰值瓶颈

Radware北方区技术经理

梁世鹏

16：45-17：15 CDN架构设计及实现技术精讲

某企业运维中心IT经理，资深系统管理员 田逸

分论坛七：多变环境下低成本信息化 主持人

郝静，IT168信息化频道

13：30－13：35 主持人介绍来宾，介绍会议互动规则

13：35－14：15 创造价值：跨越技术与业务鸿沟 独立CIO、CIO发展中心理事赵春雨

14：15－14：40 “五个一”工程在双汇集团的应用

双汇集团CIO、双汇软件CEO刘小兵

14：40－15：05 东经控股平台软件选型的经验与教训 温州东经控股有限公司总裁助理，张西振

15：05－15：10

第一轮抽奖

15：10－15：30

温州企业应对金融危机的IT之道

浙江旺圣鞋业有限公司CIO、温州企业CIO联盟主管，郑国超

15：30－15：50 ISO认证在ERP项目实施中的应用实践 itpub论坛ERP产品与实践版主，牟砚逵

15：50－16：10 制造业如何真正成功应用ERP系统 ITPUB论坛资深版主，醉猫

16：10－16：20 第二轮抽奖

16：20－17：25 互动论坛，回答网友提问 参加嘉宾：赵春雨、牟砚逵、醉猫、张西振、郑国超、刘小兵

17：25－17：30 会议结束

分论坛八：2009年你需要什么样的上网本 主持人：张伟 IT168笔记本频道

13：30至13：4 0 Netbook未来发展的新趋势、新亮点。IT168笔记本频道主编 项欧

13：40至14：10

netbook相关处理器以及芯片组的研发进展 上游厂商代表演讲+互动提问

14：10至14：40 Netbook最新产品研发进程，新产品特性以及新品计划 OEM厂商代表一+互动提问

14：40至15：10 Netbook最新产品研发进程，新产品特性以及新品计划。OEM厂商代表二+互动提问

15:10至15：30 试用获奖Netbook产品

15：30至15：50 厂商问，网友答互动环节

IT与企业管理创新 第3篇

摘要：文章先界定了当前我国商业银行构建客户服务与管理创新的IT支持体系的原则与重点，得出当前我国商业银行IT支持体系处于单项应用到跨部门整合的阶段。通过从制度建设、组织建设和信息技术建设三方面论述现代银行业的IT支持框架，对现代银行业IT支持构成系统性的分析，最后提出了我国商业银行实现客户服务与管理创新IT支持体系的实现路径。

关键词：商业银行；客户服务与管理；IT支持体系

一、 构建IT支持体系的原则与重点

當前，我国商业银行的客户主要分为三类：集团及战略客户、一般机构客户、中小企业及零售客户。其中，集团及战略客户属于我国商业银行的重点客户。当前，受到信息科技部门资源有限的约束，在IT资源不足的条件下，应按照客户的贡献度、重要程度等指标进行客户分类管理，为不同类别的客户提供不同的信息，以满足不同客户的需求。客观上，信息科技部门的发展通常会经历单项应用阶段、跨部门整合阶段和战略规划阶段。在不同阶段，IT支持体系的原则也有所不同。

1. 单项应用阶段。在单项应用阶段，商业银行对信息科技部门的要求集中于技术层面，包括软件系统、硬件系统的运行与维护，软件系统、硬件系统故障的排除，即“消防队员”的角色。此时，商业银行信息科技部门创新的原则为：（1）保障全行业务安全平稳运行与发展；（2）优先保障重点客户的需求。

2. 跨部门整合阶段。在跨部门整合阶段，在保证数据库安全与稳定的同时，信息科技部门还需要满足用户对高级技术支持和信息及时到位的需求，信息科技部门的目标逐渐转向管理职能。此时IT支持体系创新的原则为：（1）在力所能及的情况下，根据成本和效益相匹配的原则，尽力解决自身和内部其他部门的新的IT需求；（2）在满足重点客户的需求下，解决绝大多数客户普遍的需求。

3. 在战略规划阶段，信息科技部门从技术服务部门转变为跨信息技术和业务的管理部门，并逐渐从支持保障部门过渡到战略部门。此时信息科技部门已经能够满足绝大多数客户的需求，并以IT支持驱动业务的发展。（1）保障所有客户提出的合理需求。（2）能够根据信息科技的最新发展，主动提升对客服的IT服务与支持，提升内部管理的效率，增加业务的附加价值、延长业务价值链。

我国银行业正处于从单项应用到跨部门整合的过渡阶段，兼具两个阶段的特点，此时的客户管理与服务创新的重点应该是提升信息部门的效率，以保证信息科技部门能够在保障全行业务安全平稳运行的基础上解决客户的普遍需求。

二、 IT支持体系的基本框架及主要内容

根据现代银行业的实践，在上述IT支持体系构建原则的指导下，我国商业银行应该从制度建设、组织建设与信息科技建设等几方面构建客户服务与管理创新的IT支持体系。具体地，在制度建设方面建立和完善人力资源管理、首席信息官制度；在组织建设方面能够准确定位并且提供高质量、高效信息服务的信息科技部门；在信息技术建设方面建立能够提高客户满意度的客户关系管理系统。

1. 制度建设。

（1）人力资源管理。①明确人力资源计划目标。科学制定与信息规划相适应的人力资源计划，有利于改变IT部门人力分配不合理，知识结构性矛盾突出的问题，为银行业务信息化建设提供人力保证。②合理的人才需求结构。合理的、相互匹配的人才需求结构有利于互不专业人才群体的形成，同时高度细化分工的信息科技团队可以实现商业银行经营信息化的目标。③持续的复合型人才培养。信息人才的素质和能力需要企业管理层与信息部门有计划地进行开发与培养，，我国商业银行可使专业人员通过实践，通过持续学习培养信息科技人才。

（2）首席信息官制度。首席信息官制度，即在高级管理层设立首席信息官一职，直接对行长负责，领导信息科技工作，并制定和实现商业银行的信息化战略，使信息科技因素能够成为各项相关业务的决策依据，从管理的角度提升信息科技的重要性。首席信息官的具体职责主要包括以下方面：①制定企业信息化战略、规划和技术方案；②实施企业信息化战略、规划和技术方案；③开展企业信息化管理与服务

2. 组织建设。从组织建设来讲，科学的IT支持体系的核心是商业银行合理定位IT部门。对于现代银行业来说，IT部门终将成为战略部门。因此，IT部门与业务部门是“鱼和水”的关系。在未来的发展中，IT部门不应仅仅充当“消防员”的角色，而是应当围绕建设客户中心型的信息化银行这个目标做出变革。

在“互联网+”时代，全社会的经商环境更加信息化，这就要求必须尽快建成全面信息化的银行。也就是，IT部门除了要负责领导银行的信息化和系统运维之外，还要拟定信息科技发展战略，将商业银行信息科技的发展作为全行发展的战略任务。同时当好银行的“智囊”，承担传统信息科技技术职能和决策支持部门的职能。

IT部门的职能应当符合目前金融信息化的战略目标，科学划分各职能之间的界限，缩小部门间由于信息传递损失导致的沟通不畅。按照信息科技部门作为我国商业银行决策支持部门的定位，应当将承担传统信息科技技术职能和决策支持部门的职能划分为：（1）IT系统基础设施的运营与维护；（2）维护IT系统数据库；（3）规划IT系统总体功能结构；（4）为企业决策提供IT支持；（5）规范与标准化相关技术标准；（6）企业职员信息化培训；（7）制定、完成企业信息化战略；（8）领导企业信息化工作，再造企业工作流程，推动企业变革。

3. 信息技术建设。“以客户为中心”是银行开展业务的出发点和归宿。我国商业银行要想从日益加剧的市场竞争中获得比较优势，营销理念就必须从传统的关系营销向现代的服务营销转变。随着金融服务业的外延不短扩展，金融机构内部的界限也逐渐模糊，银行业金融机构也逐渐向横管银行、证券、保险行业的综合性金融服务机构发展。在传统金融业面临着具有较低成本优势的的互联网金融的冲击，金融业日益开放的背景下，完善客户关系管理系统，运用大数据技术，拓宽客户服务渠道，必将成为IT部门信息技术建设的重点。

（1）建设科学高效的客户关系管理系统。客户是银行最重要的资源，在日益激烈的市场环境中，商业银行越发重视市场拓展与维护，相应的，识别客户贡献度、吸引有价值的客户并维护好客户管理就成为银行利润最大化的必由之路。因此，开发包括分析型客户关系管理（ACRM）系统和分析型客户关系管理系统（OCRM）在内的客户关系管理系统，利用现代信息技术的手段对客户数据整理、分析并用其做出响应的决策，开展相关业务就势在必行。一个具有完备功能的客户关系管理系统通常在以下几方面能够帮助商业银行进行客户关系管理：①促进银行产品创新、再造工作流程、提升营销服务水平；②批量处理、分析客户相关信息；③根据不同需要从数据库中提取数据进行分析；④整合分散在各独立系统中的数据资源，实现数据共享；⑤通过多渠道综合比对分析形成统一客户视图。

①客户关系管理系统与数据整合。客户关系管理系统将各独立交易系统中的数据以合意的方式整理、加工、保存、更新，使得各个信息系统的协同运作成为可能。

②客户关系管理系统与流程再造。CRM的理念就是要以“客户为中心”，客户关系管理系统从运营、决策等多方面再造流程，对工作方式产生了根本性变革。

③客户关系管理系统与服务创新。客户关系管理系统使得企业可以根据客户的行为习惯、偏好、运营特点等有针对性的提供差异化服务。

（2）充分运用大数据技术。大数据、云计算等新技术有利于银行更好地服务客户，进一步拓展银行业务的价值链。不少著名的跨国银行已经将大数据技术应用至风险评估、产品创新、决策支持、差异化营销等多个领域。①风险评估。银行可以利用大数据增加信用风险输入维度，提高信用风险管理水平，动态管理客户的信用风险，降低违约概率，同时预防信用欺诈。②差异化营销。银行可以依据大数据分析，预知企业客户未来资金需求，提前进行预约，提高客户体验。可以依据大数据分析报告，进行差异化营销，提高客户满意度。③需求分析和服务创新。可以利用整体样本数据，如从客户行业，收入，所在地，行业，资产，信用等各个方面对客户进行分类，依据其他的数据输入维度来确定客户的需求来定制产品。④运营效率提升。大数据可以展现不同产品线的实际收入和成本，帮助银行进行产品管理。还可以帮助市场部门有效监测营销方案和市场推广情况，提高营销精度，降低营销费用。⑤决策支持。大数据可以帮助商业银行为即将实施的决策提供数据支撑，同时也可以依据大数据分析归纳出规律，进一步演绎出新的决策。

（3）增加客户服务的渠道。对于银行业来说，电子银行服务能够在提升服务效率的同时，提升客户体验，有效降低服务单位客户的成本，是实现多渠道客户服务的重要手段。

电子银行业务较之于传统柜面业务有如下特点：①互联网技术的广泛应用。电子银行突破了物理条件对银行服务时间、服务地点和服务能力的限制，使得大量银行业务的办理脱离了银行网点，从面对面的服务方式改为用户通过事先获得的电子证书获得更为便捷、高效的金融服务。②用户的便捷自助操作。电子银行业务将商业银行从大量的固定资产与人力成本中解放出来，降低了商业银行提供金融服务的成本。从客户角度来看，电子银行业务优化了业务办理流程，通过电子渠道，客户可以自主办理金融业务，提升了金融服务的便捷性。同时，电子银行服务使得客户摆脱了时间和空间对办理业务的限制，解决了全球一体化下金融交易可以全天进行，而金融机构还处在8小时工作制下的茅盾。③科技含量的投入使得边际成本低。对于电子银行来说，所能提供的服务种类和服务功能越多，所提供的服务越安全和便捷，客户黏性就越大，所能吸引到的客户就越多，因而为单个客户提供服务的成本随着客户规模的扩大也逐渐趋于零，形成正反馈。④电子银行的发展提升了对复合型人才的需求。互联网时代，商业银行之间竞争的关键在于人才，而电子银行是信息科技与银行业务结合的产物，因而随着电子银行业务的发展，更加需要既懂金融业务，又懂IT业务的复合型人才。

三、 我国商业银行客户服务与管理创新IT支持体系的实现路径

当前，根据我国商业银行的实际情况，构建科学高效的客户服务与管理创新的IT支持体系，应该通过以下路径来实现：

1. 建设一支高素质、复合型IT人员队伍。（1）培养一支高素质、懂银行业务、IT技术能力强的复合型人才队伍，在前台业务部门、风险控制部门以及一些关键岗位配置信息科技部门人员。（2）完善信息科技人员业绩激励机制，拓宽信息科技人员发展空间。建立职务、职级与职称并行的薪酬体系，打破信息科技人员晋升的“天花板”。（3）明确核心能力发展要求，完善人才培养机制。基于信息科技发展战略明确信息科技人员核心能力要求，科学制定信息科技人才培养方案。做好需求管理，加强专家级领军人才的内部培养与外部引进。（4）针对不同岗位的需求，制定更为细分和差异化的培训目标，建立涵盖入职与履职全方位、立体的培训体系。并结合业界最新变化调整培训方案与培训目标。

2. 向首席信息官制度過渡，提高我国商业银行信息化水平。当前，我国商业银行信息科技部门已经可以满足内部客户和外部客户的绝大多数需求，正处于从“单项应用”阶段到“跨部门整合”阶段的过渡期。为了提升我国商业银行的信息化水平，实现银行业务向信息驱动模式转换，适应“互联网+”时代的客户需求新变化，继续保持在国内外金融市场的优势，应当考虑建立起首席信息官制度，负责领导IT部门制定、完成企业的信息化战略。

增设一名高层管理人员涉及很多需要考虑的因素，同时还要履行相关的组织程序和法律程序，审批流程所需时间较长。因此，可采取渐进式方式向首席信息官制度过渡：例如，设立银行信息科技委员会（领导小组），由商业银行主要负责人或分管领导任委员会（领导小组）主任（组长），由委员会（领导小组）领导信息科技工作。

3. 明确IT部门的定位，构建能够动态满足客户主要需求的组织架构。本质上来说，企业信息化的程度要与企业信息科技部门的定位相匹配。企业信息化程度与信息科技部门的不匹配会造成企业资源的错配，降低了企业资金运用效率与企业的工作效率，对企业信息化发展无益，因此应合理调整IT部门在银行业务与经营中的定位。在信息技术飞速发展的今天，IT部门的定位不应当只是“救火队员”的角色。IT部门在加强管理信息系统建设的同时，必须更多地了解业务部门的状况，积极疏通业务部门进行信息化整合后的业务流程，为各个业务部门提供一个共享的数据与信息平台。除了保障基本业务正常运行外，银行业务流程和客户关系管理再造也应该作为IT部门的一个重要任务。同时还应优化信息科技组织定位，根据银行业务部门的发展需要明确信息科技发展策略，依据内部控制与合规性的要求，建立涵盖IT风险管理、IT审计、IT专业技术的职能部门。提升信息科技的业务支持和决策支持功能。

4. 全面建立分析型客户关系管理系统。当前，我国商业银行以使用操作型客户关系管理系统为主，多个系统间的数据形成了信息孤岛，数据价值没有得到充分挖掘。因此，应当全面使用能够对数据价值深度挖掘的分析型客户关系管理系统（ACRM），为业务运营和决策提供支持。

在统一的系统下建立相互联系的子系统模块，模块之间既有相对的独立性，又在统一系统下共享数据相互联系。建立数据仓库，为识别客户贡献度，细分客户类型，管理层决策储备相关数据。同时参照国际通行模型开发符合本行情况的客户贡献度模型，综合考虑与收入成本相关的多个因子，为提升决策水平、开展营销服务提供依据。

5. 运用大数据技术强化我国商业银行的IT服务能力。利用大数据技术提升营销服务水平。一是拓展客户资源。通过对大数据的获取与处理，我国商业银行可有效扩展客户信息接触面，获得更多市场机会；二是获取全面的客户画像，真实呈现客户身份、资产、喜好、情绪、行为、社会关系等“立体视图”。三是开展精准营销。

利用大数据技术强化风险管理能力，通过对大量数据信息的深度挖掘，可以有效识别授信人风险，提升整体的风险防控能力。利用大数据技术优化运营管理模式，可以利用大数据提高决策效率、优化处理流程、提高对市场的反应速度。

6. 强化电子银行渠道，为客户提供更好的安全便捷服务。（1）提高呼叫响应系统的服务质量。在未来我国商业银行电话呼叫中心和网络平台咨询服务体系应拓展为跨多种终端设备的交互系统，能够向电话、PC和移动端等多种终端设备提供咨询投诉等服务；（2）提升电子银行的客户吸引力。随着客户对全能银行服务的要求提升，银行业金融机构所能提供服务数量和质量都会影响资金的沉淀量。因此，银行信息科技部门需要与业务部门共同努力丰富网上银行所能提供的产品和服务，使商业银行能够提供更多元的电子金融服务。

参考文献：

[1] 雷陈光，陈运娟.大数据时代下商业银行客户关系管理思维变革[J].金融与经济，2015，（4）.

[2] 侯敬文，程功勛.大数据时代我国金融数据的服务创新.财经科学，2015，（10）.

[3] 周林洁.金融集团信息科技机构组织设计与管理模式研究——以平安集团、花旗银行和汇丰银行为例.南方金融，2014，（9）.

[4] 骆鹏.成都银行IT治理研究[D].成都：西南财经大学学位论文，2010.

[5] 严盖.我国商业银行服务管理问题研究[D].成都：西南财经大学学位论文，2012.

作者简介：陈梓元（1987-），男，满族，宁夏回族自治区银川市人，中国人民大学财政金融学院金融学博士生，研究方向为国际金融、商业银行管理；王晟先（1991-），男，汉族，山东省滕州市人，中国人民大学财政金融学院金融学博士生，研究方向为国际金融、农村金融；冯志静（1988-），女，汉族，宁夏回族自治区银川市人，西南财经大学财务管理学硕士，中国人民银行银川中心支行中级会计师，研究方向为公司金融。

IT与企业管理创新 第4篇

按照经验曲线的逻辑, 企业拥有的合作经验越多, 合作绩效越好。一些学者从组织学习视角检验了合作经验对创新绩效的影响, 认为随着与其他企业合作经验的积累, 企业随后合作的绩效会得以提升。如Sampson (2005) 通过对电信设备行业的R&D活动分析发现先前积累的合作经验有利于企业更稳定的管理合作流程[2]。也有学者提出合作经验与创新绩效是一种曲线线性关系。如Rothaermel&Deed (2006) 通过研究生物技术企业的合作经验与创新绩效的关系时发现存在一种倒U型关系[3]。尽管大多数研究已经发现这种线性关系, 但有部分学者的实证结果却得出相互矛盾的结论。Zollo (2002) 等通过对生物制药产业中99个企业间合作项目进行的实证研究也表明合作经验对企业创新绩效的影响并不显著[4]。从国外文献上看, 目前关于合作经验与创新绩效的研究结论尚不统一, 研究还存在一定的局限性:首先, 以往的实证研究大多将合作经验简单的作为一个一维变量, 很少对合作经验的不同维度进行深入研究;其次, 现有实证文献主要检验合作经验与企业创新绩效之间的直接联系, 很少考虑两者之间的间接性关系以及中介变量的存在, 对合作经验如何影响创新绩效的过程机制缺乏分析;最后, 现有研究也均是基于国外企业的调研样本而得出的结论, 缺乏针对中国企业的实证结论。

根据组织学习理论的观点, 组织为了实现其愿景或适应环境的变化, 获得相关的信息、知识和技能, 经转化与融合使企业的认知和行为发生改变。Simonin (1997) 提出由于合作经验在合作过程中作为知识的一种来源, 从而有利于提高企业的合作能力[5]。那么可以认为拥有合作经验的企业可以更适应合作管理, 使企业通过重复学习来提高合作管理活动水平。

基于此, 本文认为企业只有利用合作经验提升网络能力才能真正提高企业创新绩效, 即网络能力在合作经验与创新绩效之间起着重要的中介作用。针对这些联系进行实证检验, 将有助于我们剖析合作经验对创新绩效影响作用的过程机制。

1 相关理论与研究假设

1.1 合作经验对创新绩效的影响研究

合作经验被认为是企业通过参与过去合作中产生的合作诀窍。已有的理论研究表明, 企业的合作经验积极地影响企业专利产生的速度、新产品开发和股票市场的价值创造。但有一些学者认为合作经验与创新绩效存在倒U型关系, 甚至也有学者认为他们之间没有显著的关系。针对目前研究结论的不一致, 通过文献梳理发现大部分学者都是将合作经验当作一维概念来处理, 用单指标的合作时间或合作次数来代表[9]。我们认为一维概念不能充分体现合作经验对企业学习机制的影响。因此, 本文采用Luo&Peng (1999) 的观点[6], 将合作经验分为经验的深度和经验的广度, 并从这两个维度分别探讨合作经验对创新绩效的影响作用。合作经验深度是指企业针对一些特殊合作项目愿意花费较长时间与合作伙伴进行合作时所获得的更深层次的经验, 如企业运用合作经验的深度更易于企业选择合作伙伴与合作项目、控制合作活动过程、降低合作风险。而合作经验广度是指企业与不同的合作伙伴进行不同项目合作时所获得的合作经验。由于合作伙伴拥有的异质性知识是企业间合作的关键资源, 运用经验的广度可以提高企业多样化的实践和思想, 产生更广泛的知识基础和较强的技术能力。结合中国实际国情, 我们认为, 在中国这样以关系为导向的显著文化背景下, 企业愿意花费更多地时间与主要合作伙伴建立良好关系。这种合作经验的深度不仅可以使企业选择更合适的合作伙伴, 也可以使企业更好地了解合作活动中的关键过程和问题, 更有效的管理合作过程。但是随着合作经验深度的增加, 企业在现有合作活动过程中发现新突破点的可能性也会相应降低。Levitt&March (1988) 也指出合作经验的深度会使企业在处理合作活动中出现的问题时形成路径依赖[7]。当合作环境发生变化时, 由于企业积累的合作经验深度会使企业产生一定的惯例, 致使企业将无法适应环境改变时合作中产生的新问题, 最终导致企业的创新绩效降低。因此我们认为合作经验的深度对企业的合作活动产生倒U型影响关系。同时, 组织学习理论认为合作经验的广度同样重要。在中国转型经济背景下合作活动越来越复杂, 所涉及的知识与资源越来越广泛, 合作经验的广度可以提高企业全面吸收合作伙伴的创新实践和思想, 使企业具有更多的机会进行探索。通过学习不同合作伙伴的经营方式也促进了企业创新性和生产率, 促使企业更有效的吸收新知识, 进而提高企业创新绩效。根据前面的论述, 我们提出以下假设:

H1a:企业合作经验的深度对创新绩效具有倒U型相关关系。

H1b:企业合作经验的广度对创新绩效具有正相关关系。

1.2 合作经验对网络能力的影响研究

近期学者们的研究普遍更关注于研究企业如何利用这些合作经验提高自身能力。Eisenhardt and Martin (2001) 通过实践研究发现反复实践作为企业的学习经验, 将通过知识转移和惯例机制, 增强合作能力[8]。Kale (2002) 等认为过去的合作行为可以培养企业有效的处理冲突能力以及管理能力, 同时企业积累的合作经验可以使其创造一种管理未来企业间关系的能力, 企业从这种网络能力中更容易获得成功[9]。Simonin (1999) 也指出合作经验可以促进合作技能的提高, 从而有利于合作冲突的处理、增加伙伴间的信任和公平感[10]。谢洪明等研究结果也表明, 以学习为导向的组织必须通过知识和经验能量的积累才能促进能力的提升并最终提高组织的绩效[11]。总之, 这些观点表明在企业的整个合作创新活动中, 已有的合作经验可以增加他们处理冲突情况的能力, 也更具有减少经营的不确定性和金融风险的能力。更具体地说, 合作经验的深度和广度可以使企业明确了解哪些潜在的伙伴拥有自己所要学习的知识以及能够预先判断出其中哪些潜在的伙伴愿意与其分享这些知识;选择便于自己学习的合作形式和治理机制;便于构建伙伴之间的信任, 建立起关系资本, 便于组织学习。因此, 我们认为合作经验会对企业的网络能力产生更积极地影响作用。基于此, 本文提出如下假设:

H2a:企业合作经验的深度对网络能力有正相关关系。

H2b:企业合作经验的广度对网络能力有正相关关系。

1.3 网络能力与企业创新绩效

企业的网络能力为创新绩效来源提供了一个独特的视角。随着产品的复杂性与日俱增, 企业开始依赖于企业间的伙伴关系, 企业构建并灵活运用网络能力将为企业带来良好的创新绩效。资源依赖观点表明独特的和有价值的企业网络能力对企业绩效起着至关重要的作用。Baum&Silverman (2000) 通过对加拿大生物技术创新公司的业绩分析, 发现新创企业的业绩与它们构建的联盟网络相关, 包括有效地构建联盟, 培育联盟管理能力, 这些能够显著改善新创公司的业绩[12]。Walter&Ritter (2006) 通过对149个全球跨国公司进行分析, 实证结果发现, 网络能力不仅正向影响跨国公司绩效, 同时网络能力调节了创业导向和组织绩效的关系[13]。在Ritter的研究基础上, 国内部分学者如任胜刚研究结论表明网络能力对企业创新绩效具有明显促进作用[14]。方刚等实证研究表明网络能力对企业创新绩效具有显著的正向影响, 知识转移在其中起到部分中介作用[15]。以上研究都表明, 网络能力对企业创新绩效具有正向影响作用。基于此, 本文提出如下假设:

H3:企业网络能力对创新绩效有正相关关系。

1.4 网络能力的中介作用分析

近年来学者关于战略联盟的一些研究表明, 影响战略合作的重要因素是先前经验。Sorenson (2003) 认为虽然企业间的学习效率有非常大的区别, 但是不可否认的是企业可以通过经验提升能力的有效性[16]。Anand&Khanna (2000) 提出企业间建立交流经验的桥梁, 可以使企业更有效的总结合作中的问题。每个合作经验都可以使组织更有效的与合作伙伴交换信息, 这种办法要比用惯例来管理复杂活动所产生的不确定性带来的结果更好[17]。Hoang&Rothaermel (2005) 认为经验也有利于企业网络能力的发展, 并且可以有效促进组织间沟通以及选择合适的未来合作伙伴[18]。

总体来说, 企业从合作中获取的经验可以用来更有效的管理未来伙伴, 从而产生更多的合作能力, 这样可以最终导致更高的绩效。基于此, 本文提出以下假设:

H4a:网络能力在合作经验深度与创新绩效关系中起中介作用。

H4b:网络能力在合作经验广度与创新绩效关系中起中介作用。

综合上述分析, 我们提出下述概念模型 (见图1) 。

2 研究方法

2.1 研究样本和数据的收集

本研究选取我国IT企业作为研究对象, 将被调查者定位为样本企业或事业部的总经理或其他负责日常运营的中高层管理者。处于这些职位上的管理者通常对于企业的整体运营状况以及与企业外部关系状况有比较充分的了解。问卷调研在2012年3月至7月间进行。问卷通过两种途径发放, 一部分通过向相关产业集群地区企业直接发放并当场填写及回收, 共获得47家IT生产企业的相关数据;另一部分则面向国内三所知名高校EMBA学员中具有相关产业管理工作经验者发放并回收, 共获得105家IT企业的相关数据。最终共回收139份有效问卷。

2.2 变量的测量

为了保证测量工具的效度和信度, 本研究采用的量表全部是国内外成熟量表, 并根据研究的目的进行了适当的修改。在问卷设计方面, 除基本资料以外, 本研究所有变量的测量均均采用Likert 5点量表形式, 0分代表“完全不同意”, 4分代表“完全同意”。合作经验的量表将借鉴Luo&Peng (1999) [6]原文翻译, 修订后共形成6个相关问项;网络能力量表采用了Walter (2006) [13]研究中测量网络能力的四个方面:协作能力、关系技能、伙伴知识、内部沟通, 包含19个题项;创新绩效量表借鉴Gopal&Gosain (2010) [19]的多维度主观指标衡量方法, 采用5个题项来测量企业的创新绩效;控制变量采用企业年龄和企业规模。

2.3 信度与效度检验

本研究利用SPSS16.0和Lisrel8.8对数据进行了信度与效度分析。分析结果显示, 首先, 各测量因子载荷在0.70-0.78之间, 表明了因子的有效性 (一般应大于0.5) 。各研究变量的值均高于0.7, 说明各研究变量信度较高。除了少数测量项外, 绝大多数的标准化载荷均高于0.6, 并在统计上显著 (t>6.50) , 表明各测量项在其所有测量的变量上具有较高的会聚有效性。其次, 验证性因子分析结果显示, RMSEA在0.8左右, 各因子负荷均大于0.5, GFI, CFI, NNFI等指标均高于0.9, 说明假设的模型因子结构与实际数据的拟合较好。所有模型的统计结构均显著, 说明研究变量之间存在较高的判别效度。从相关系数矩阵表中, 我们可以发现, 合作经验、网络能力与创新绩效之间存在显著的相关关系。并且, 合作经验与网络能力、网络能力与创新绩效之间都呈正相关关系。

3 假设检验

对于假设的检验, 运用回归分析分别就合作经验、网络能力、创新绩效做两两分析, 然后我们对合作经验、网络能力、创新绩效这三个变量间整体模型的相互影响关系进行回归分析。

3.1 变量中主要因素之间的影响关系

3.1.1 合作经验与网络能力之间关系的回归分析。

首先将控制变量企业年龄、企业规模作为自变量, 网络能力作为因变量进行回归分析。接着合作经验作为自变量分别加入回归模型中引入多元回归方程进行验证, 其结果如表1。

注:*p<0.05;**p<0.01;a标准化回归系数, 下同。

表1中的数据显示, 在控制了企业规模与企业年龄以后, 合作经验深度与网络能力之间的回归系数是0.312;合作经验广度与网络能力之间回归系数是0.323。说明合作经验与网络能力之间具有正相关关系。因此假设H2a与H2b均通过了验证。

3.1.2 网络能力与创新绩效之间关系的回归分析。

类似地, 分别以企业年龄、企业规模以及网络能力为自变量, 以创新绩效为因变量做回归分析得到表2。

表2中数据表明, 在控制了企业规模和企业年龄两个变量以后, 网络能力与创新绩效之间存在显著的相关关系, 其中标准化回归系数为0.365, p﹤0.01。本研究的假设3得到了支持。

(3) 合作经验对创新绩效的影响

类似地, 分别以企业年龄、企业规模以及合作经验的两个维度为自变量, 以创新绩效为因变量做回归分析得到表3。

表3中的数据表明, 合作经验深度与创新绩效之间的一次回归系数为-0.172, p﹤0.01。而二次项回归系数为0.235, p﹤0.01。从数据结果上说明合作经验深度与创新绩效之间具有倒U型相关关系。而合作经验广度与创新绩效之间的回归系数是0.431, p﹤0.01。说明合作经验广度与企业创新绩效之间具有正相关关系。本研究的假设H1a和H1b均得到验证。

3.2 合作经验、网络能力与企业创新绩效的回归结果分析

为了检验网络能力对于合作经验和企业创新绩效之间的中介效应, 本研究运用了中介效应检验。根据Baron&Kenny提出的中介变量检验标准, 依次检验了回归系数, 结果如表4、表5所示。从表4中可以看出在没有引入中介变量网络能力之前, 合作经验深度与企业创新绩效之间的回归系数为-.235 (二次项系数) ;引入中介变量网络能力之后合作经验的深度与创新绩效之间的回归系数变成了-.059 (二次项系数) , 说明网络能力对于合作经验深度与企业创新绩效之间具有显著的中介作用。以此类推, 可得到未引入中介变量之前合作经验广度与企业创新绩效之间的回归系数为0.336;引入中介变量之后的合作经验广度与企业创新绩效之间的回归系数变成了.274, 如表5中所示, 说明网络能力对合作经验广度与企业创新绩效之间皆有显著的中介效应。本研究的假设H4a和H4b均得到验证。

注:*p<0.05;**p<0.01, 下表同。

4 研究结论与讨论

本研究在中国情境下, 探索性地从合作经验和网络能力这两个视角, 探究如何提升企业创新绩效这一基本问题。不仅丰富了研究合作经验、网络能力、创新绩效之间关系的文献, 也能够为管理实践提供一些有价值的启示。首先, 相对于先前的相关研究, 本文最主要的创新点在于首次在国内提出合作经验与创新绩效的关系, 拓展了合作经验与创新绩效相关研究的范围, 由于目前学术界对于相关领域的研究还非常少, 本研究对于相关研究进一步发展的方向具有一定的指导意义。其次, 针对以往国外学者对合作经验与创新绩效之间的关系研究结论的不一致, 本研究从中国实际国情出发, 深入分析了合作经验的不同维度对创新绩效的影响。其中部分结果可能说明了基于我国特定经济环境的一些特点, 对现有相关理论进行一些有益的扩充。最后, 本研究以网络能力为视角, 证实了网络能力在合作经验与创新绩效关系中的显著中介作用。这可以帮助管理实践着深入理解提高企业创新绩效的路径和方法。如前所述, 在动态复杂的环境中, 如何有效实现组织绩效的提升是管理实践者面临的重要议题。作为全球市场上的“后来者”, 这一点不仅对于中国IT企业很重要, 对于绝大多数中国企业而言, 都具有重要意义。作为管理者而言, 有意识的将企业通过前期合作获取的合作经验通过学习机制转化为网络能力, 是提高创新绩效的重要途径。企业管理者应该充分重视合作经验在高技术企业中的作用, 促进网络能力, 并进一步提高企业的创新绩效。这为相关研究进一步发展提供了依据与一些有益的基础。

摘要：通过以我国IT企业为研究对象, 将网络能力引入到合作经验与创新绩效的关系之中, 构建并验证“合作经验→网络能力→创新绩效”作用机制模型, 打开合作经验对创新绩效的影响机制这一“黑箱”。以期为后续研究提供良好的研究视角和基础。

浅谈it项目管理发展与分析 第5篇

现在，许多组织和个人都对项目管理有了新的兴趣。在20世纪80年代之前，项目管理仅在军队，计算机和建筑行业中使用，而且主要是在高层管理者制定时间安排和资源安排时使用。如今的项目管理包含的内容比以前的多得多。当今，每一个国家，每一个产业的人们都在管理项目。在许多商业活动中，新技术已经成为一个重要的因素。计算机硬件，软件，网络，交叉学科和全球工作团队的运用，正显著改变着我们的工作环境。

如今的企业，政府和非营利性组织都渐渐认识到，要想获得成功，就必须熟悉并运用现代项目管理技术。个人也逐渐意识到，要在工作中保持竞争优势，就必须通过技能的培养成为项目团队成员或者项目经理。他们同样意识到，就像他们平时工作时每天都要与技术和人打交道一样，项目管理的许多概念也能够在日常生活中帮助他们。

项目管理主要包含项目集成管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目风险管理，项目残垢管理这九个部分，接下来我们通过对不同的项目管理进行案例分析或了解其重要性或得到的启示来简要介绍下它们。

1项目集成管理

1.1什么是项目集成管理

项目集成管理涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功地完成项目。根据《项目管理知识体系指南》（第四版），项目集成管理包括六个主要过程。

制定项目章程。它是指与项目利益相关者一起合作，制定正式批准项目的文件——章程。制定项目管理计划。这个阶段涉及协调所有计划要付出的努力，创建一份一致，连贯的文件----项目管理计划

指导和管理项目实施。这涉及通过实施项目管理计划中的活动，来执行项目管理计划。监督项目工作。这涉及项目工作是否符合项目的绩效目标。

整体变更控制。它涉及对所有影响项目交付物和组织运营资产的所有变更做好协调工作。项目收尾。它涉及完成所有的项目活动。

1.2具体分析

空客A380超大型喷气式飞机实际交货日期落后两年，因为集成化崩溃。它是一家在好几个国家经营航空航天业务的分散财团。当公司想将所有的业务整合在一起，不幸的是，集成化说起来容易做起来难，因为不同公司使用不同版本的设计软件工具。设计说明书无法在两个系统之间顺畅流通。这个例子中，所有的部门应该优先使用最新软件，才能避免如此大的损失。2项目范围管理

2.1什么是项目范围管理

项目范围管理是指界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程。这个过程确保了项目团队和项目的利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作达成共识。

2.2项目范围管理包含五个主要阶段：范围规划，范围定义，创建工作分解结构，范围验证或范围核实，范围控制。

3项目时间管理

3.1什么是项目时间管理

项目时间管理，简单的定义就是确保项目按时完成所需的过程。然而，要想按时完成项目绝不是一件容易的事。

3.2项目时间管理设计以下6个主要过程：

活动定义：是指识别项目成员和利益相关者为完成项目所必须开展的具体活动。

动排序：是指识别并验证项目活动之间存在的关系。

活动资源估计：指估计项目团队为完成项目活动需要使用多少资源。

活动工期估计：是指估算完成单个活动需要多长时间。

进度安排：指通过活动顺序分析，活动资源估计和活动工期估计，从而制定出项目进度。进度控制：指控制盒管理项目进度的变更。

4项目成本管理

4.1什么是项目成本管理

涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。这个定义中注意有两个重要短语：“一个项目”和“允许的预算”。

4.2它一共有三个项目成本管理过程

成本估计：涉及找出完成项目所需资源的成本的近似值或估计值。

成本预算：涉及将总体成本分配给各个工作包，以建立衡量绩效的基线。

成本控制：涉及对项目预算变更的控制。

5项目质量管理

5.1项目质量管理的目的项目质量管理的目的是确保项目满足它所承载的需要。项目管理是要满足或超越利益相关者的需要及其期望的。项目团队必须与关键的利益相关者，特别是项目的主要客户建立良好的关系，以了解质量对于他们的意义。毕竟是客户最终决定质量是否能被接受。

5.2项目质量管理包括三个主要过程

质量规划是指确定与项目相关的质量标准及实现这些标准的方式。

质量保证是指定期评估所有的项目绩效以确保项目符合相关的质量标准，以确保项目符合相关的质量标准。

质量控制是指监控具体的项目结果，确保他们符合相关的质量标准，识别提高总体质量的方法。6项目人力资源管理

6.1人力资源管理的重要性

许多公司主管都认为，“人才是企业最重要的财富”。组织和项目成功与否就取决于人。大部分项目经理也都一致赞同。如何有效地进行人力资源管理是他们面临的最困难的挑战之一。项目人力资源管理是项目管理的一个重要组成部分，特别是在难以发掘和留住优秀人才的IT领域当中。正确理解当前全球IT职业的状况及其对未来的影响是很关键的。

6.2对未来IT人力资源管理的启示

对于企业来说，它们如何宣传自身的人力资源政策是至关重要的。具有战略眼光的企业正在讨论目前和未来的人力资源需求，如提高福利，重新制定工作时间和激励机制以及招聘新员工。此外，公司也可以建立基于工作绩效而非而非工作时间的基本奖励制度。

7项目沟通管理

7.1目标

项目沟通管理的主要目标是确保适时而恰当地产生，手机，发布，储存和处置项目信息。

7.2在项目沟通管理中有四个主要过程：

沟通规划：包括确定项目利益相关者所需的信息和沟通的需要。

信息发布：包括使项目利益相关者能通过适当的方式获得所需的信息。

绩效报告：包括收集和发布绩效信息，包括状态报告，进度测量，预测等。

项目利益相关者管理：包括对沟通进行管理，来满足项目利益相关者的需求和预期并解决问题。

8项目风险管理

8.1目的在最小化潜在的负风险的同时最大化潜在的正风险。

8.2风险管理共包含六个主要的过程：

风险管理规划，它决定怎样看待和计划一个项目的风险管理活动。

风险识别，它包括识别最容易影响项目的风险，并对各个风险的特点形成文档。定性风险分析，它包括按发生的可能性和影响程度对风险进行优先排序。

定量风险分析，它包括量化风险对项目目标的影响程度估计。

风险应对计划，它包括采取措施来增加实现项目目标的几率，降低风险对项目目标的威胁。风险监控，它包括在项目生命周期中，监控已知的风险，识别新的风险，降低风险发生的几率，并评估风险降低措施的效果。

9项目采购管理

9.1什么是项目采购管理

项目采购管理包括为项目从项目执行组织的外部获取货物或者服务的过程。在某种合同条件下，某个组织既可以是某项产品或者服务的买方，也可以是卖方。

9.2项目采购管理的重要性

采购意味着从外界来源获得商品或者服务。“采购”一词广泛用于政府。许多私人企业使用如下词语“外购”和“外包”。那些提供采购服务的组织和个人通常被称为供货商，供应商，承包人，分包人或者销售商，其中“供应商是应用最多的一个词语”。许多信息项目往往涉及外部商品和服务的使用。在过去的几年里，外包成为研究领域争论的一个热点话题，尤其是跨边境外包，通常称为离岸外包。因为外包属于发展中的领域，因而对于项目经理而言，理解项目采购的重要性是十分重要的。许多组织通过外包以达到如下目的。

降低固定成本和经常性费用。外包服务提供商往往可以利用规模经济，但这种优势对于单个的客户而言往往无法获得，特别是在硬件设备和软件设备方面。同时，通过境内或者境外外包还可以降低人力成本。企业同样可以在以下方面节省人力成本：雇用，解雇，派遣员工，或者当员工处于两个项目的时候另付薪水。

可以使客户公司能够专心于其核心业务。大部分组织并没有提供信息技术服务的业务，但是当企业专注于他们的核心竞争力，比如营销，客户服务，新产品涉及的时候，他们需要花费金钱和精力来提升他们的信息技术功能。通过将信息技术业务外包，他们的员工就可以专注于自己擅长的工作，这对于企业的成功是至关重要的。

获得技术和技能。通过外包，组织可以获得所需的特殊的技能和技术。

提供灵活性。外包可以在项目处于工作压力高峰的时候提供额外的员工，相比之下，如果全部项目员工来源于内部就不那么经济了。许多公司通过外包获得更高的员工灵活性。

IT与企业管理创新 第6篇

随着市场环境的不断变化，从产品销售转向方案销售进而实现业务创新与转型已成为当下渠道商家最为关注的热点话题。如何摆脱低利润价格战以寻求新的增长点，如何贴近行业用户并为之打造整体解决方案，如何重塑业务体系以建立长期可持续发展模式……这些，尤其对于在技术、市场、人才等各方资源均不占优势的区域市场的rr商家，业已成为一个个迫在眉睫的严峻挑战。

在这一过程中，从翰林汇力到金冠同利，从鑫长得到星汉信息，一些行动迅速的区域IT商找到了各自的发展方向并成功实现转型与业务价值提升。在他们转型的背后，是否有共同的成长轨迹可寻？

方案销售打通新机会

从经销商到分销商，再到今天的整合解决方案提供商，翰林汇力（福建）信息技术有限公司在从产品销售到方案销售的转型道路上越走越快，越走越远。

在公司总经理龙伟成看来，公司真正意义上的转型是从2009年开始的。在此之前的十多年，公司主要做IBM笔记本及服务器的硬件销售。

“2009年，国内IT市场越来越细分，我们因此碰到销售上的瓶颈：公司既有商用产品，也有消费类产品，多条产品线同时发展给我们人员、资金方面都带来了不小的压力。“龙伟成开始静心思考公司未来的发展规划。在这一关键时刻，IBM的建议坚定了他的选择方向。”结合我们公司特点，IBM希望我们能够专注于商用市场，特别是专注于地市级中小企业的发展。”

实际上，在当时的福建地区，中小企业正处于发展高峰期，对于信息化应用有着广泛的市场需求，尤其在地市一级市场，市场空间更为巨大。为配合公司全面拓展中小企业的业务方向，在IBM帮助下，翰林汇力在福州设立了全市最早的一家云演示中心，结合当地ISV的应用软件，形成了面向不同行业的解决方案，为客户提供现场演示与体验。

与翰林汇力类似，沈阳鑫长得科技发展有限公司同样经历了从分销业务到高价值业务的转型。以Thinkpad起家，到IBMSystemx系列服务器，2010年，鑫长得又将IBM海量产品纳入到公司主营业务体系。仅一年多时间，公司就跻身IBM海量产品钻石级伙伴之列。

“除硬件产品外，我们还在服务外包与BI两个方面与IBM展开了具体的业务合作。”鑫长得总经理潘宇表示，“尤其近一两年来，公司在业务规模以及业务领域拓展上都获得了不小的进展，赢得了很多新客户，尤其在政府行业建立了自身的行业优势，这些成就与IBM给予的整体支持密不可分。”

作为IBM“纯蓝”渠道伙伴一员，成都金冠同利系统集成有限公司自2003年代理IBM的服务器起即以客户为导向，其业务也以系统集成为主，当时并没有太多投入到渠道和分销领域。

两年前，金冠同利开始加入IBM海量产品线，大力拓展小机与存储市场。“原来我们做了将近十年客户，发现自己公司的成长各方面有一些问题，最重要的一点就是做不到真正意义上的集成商，拿不出自己针对某个行业特别突出的解决方案。同时，我们自己做的这些用户的核心竞争力也比较脆弱。这两年来，IBM帮助我们培养了一大批优秀的销售和售后服务人员，这些在针对客户的项目当中都有一些比较明显的体现。”公司副总经理朱雪飞表示。

值得注意的是，在上述几家区域IT商家业务转型的背后，有着一个共同的市场推手，这就是IBM海量产品及其针对渠道伙伴五大支持策略的全面落地。自2009年IBM重整海量产品的销售渠道结构，到2011年建立起成熟、高效的CFT（终端经销商）生态系统，在三年时间内，从市场渗透到区域拓展，IBM在为合作伙伴提供更全面，更细化、更有力的支持体系的同时，也给更多渠道伙伴打开了新的机会之门与成长之门。

转型创新构建差异化竞争力

今年年初，IBM海量产品提出了2012年对于渠道伙伴的五大支持策略，从培训、产品管理、行业和区域拓展等各方面大力推进合作伙伴从产品销售向解决方案销售转型。该五大支持策略的落脚点实际上也是正处在转型期的诸多区域IT商家的痛点所在。

此前不久，朱雪飞和他的同事参与了当地一家汽车制造企业的二次招投标。该企业三个月前第一次招标因为硬件架构与应用不匹配，为公司带来不小损失，此次招标主要为了弥补第一次出现的问题，其不仅对参与投标的公司提出了新的要求，还要对投标公司进行实地考察和验证。

当该企业的几位参观代表来到金冠同利时。即刻被公司Demo中心的现场演示吸引。“我们的工程师帮他们分析了以前系统出现问题的原因，展示了我们的方案如何解决他们的问题，以及如何帮助他们降低整个系统的风险等问题，客户非常赞同我们的方案，现场拍板与我们签了合同。”在朱雪飞看来，通过这样一个案例，可以很深地感受到IBM的渠道政策，包括鼓励渠道伙伴考取不同级别的认证工程师等，都在和用户打交道的关键时候派上用场，这其实也是IBM对渠道伙伴在赢单上的一个很大的支持。

在渠道与区域拓展层面，IBM今年新推出了“扬帆计划”，鑫长得也是其中的受益者之一。潘宇介绍说，扬帆计划在辽宁推出以来，公司与IBM联手展开了针对当地渠道伙伴的一系列市场推广与技术培训，使得以前没有接触过IBM海量产品的中小渠道商逐渐转向UNIX服务器与存储产品，帮助他们扩大业务拓展潜力。“我们的推广活动覆盖了包括营口在内的辽宁多个四，五级地市，尤其是当地一些有一定行业能力的中小集成商，他们都非常看好与我们的合作，希望与我们一起进入一些高价值领域。”

伴随IBM海量业务的全面铺开，其在区域市场的影响力日渐显著。其中，福建地区通过创新的可复制模式，成功帮助合作伙伴从产品销售向解决方案销售转型，为其它地区的合作伙伴带来了明显的示范效应。

在龙伟成看来，这一市场成就主要得益于IBM从上到下对于海量产品与海量市场的重视。“IBM专门指派了和我们对口的业务人员，以形成结对子的方案，从如何做客户、如何赢单子，每个月都做当季的分析和回顾，包括对我们的人员在技术销售方面也做了一些细分。”

除了市场层面的支持，对于以技术起家且一直专注于存储备份与系统集成的浙江星汉信息技术有限公司来说，IBM的技术支持也为其公司带来了巨大影响。

“在与IBM海量产品一年多的合作中，我们在原有的集成上又拓展了一些新的集成。”星汉信息营销中心大区总监蔡利华介绍说，公司在IBM产品的基础上，研发出一套新的运维管理与档案登记系统，计划今年的10月份推向全国市场。“这对于我们来说，相当于又开拓了一个新的行业和新的市场。”

同时，借助IBM技术支持，星汉信息实现了在集成领域的差异化竞争。“比如，IBM会给我们做一些简易云，同时投入很多的精力帮助我们一起培育这个市场，一起面对这个客户。我们今年下半年的目标是，希望在简易云和PureSystems一体机上有一个突破性的发展，在浙江省能够做到领头羊位置。”

IT与企业管理创新 第7篇

随着经济全球化的快速发展, 世界各国企业集团快速扩张, 并购频繁, 很多企业摇身一变成为全国性乃至全球性企业集团。随着集团经营地域和管理跨度的拓展及企业集团经营全球化和信心技术的迅猛发展, 企业集团日益呈现出资产规模大、资本链条长, 管理跨度宽、地域分布广的态势;另一方面, 集团财务管理日趋复杂, 财务管理问题不断增多, 特别是如何实现“财务集中管理”成为企业集团管理的重要课题。据调查, 世界前500强的企业, 实现财务集中管理的达80%以上。而在我国, 我国集团公司发展历史不足20年, 在管理上还处于起步和发展阶段, 财务管理水平低下, 加强和改善财务管理已成为当前我国集团公司的一项紧迫任务, 是集团公司必须重点推进的一项管理工作。很多企业集团采取的是传统的财务管理模式, 在传统财务管理模式下, 企业财务机构臃肿, 财务管理松弛, 财权分散, 监督乏力, 财务信息严重滞后和不完整, 在经营决策和投资决策上就难免做出错误判断, 严重影响了财务管理水平的提高, 这种财务管理模式已经无法适应现代企业管理的需要。现代企业所要求的是实现企业财务、业务协同化, 企业财务管理信息动态化、实时化, 使企业管理者可以随时随地了解企业财务状况。在信息技术的支持下, 结合先进管理思想, 通过财务流程重组, 整合各个信息系统, 消除“信息孤岛”, 使财务集中管理模式成为可能。

二、集团价值链分析与信息集成策略财务集中管理新视角

1.价值链 (2) 思想对财务管理的影响

价值链管理思想的产生带来了管理的变革, 给企业财务管理理论提供了更广阔的研究空间。以企业价值链分析为基础的财务管理活动, 是一种以顾客价值最大化为目的, 围绕企业竞争优势, 以培育和发展企业核心竞争力为宗旨, 服务于企业竞争战略目标的财务管理, 是一种更灵活、更有效的财务管理方式。

从集团财务管理角度看, 企业集团以各个法人实体为中心的分散财务管理就形成了一个个信息孤岛, 集团的财务管理就是建立在这样一个个信息孤岛上。从纵向价值链看, 集团总部下达统一财务制度和政策是很难保证在分、子公司有效贯彻执行的。从价值链分析视角看, 由于信息不透明、不及时等原因, 集团财务管理者获取信息的渠道不通畅, 监控的基础不具备, 财务资源无法合理配置, 整个企业集团的财务集中管理无法保证有效实施监控, 最终影响了竞争力的提升。从虚拟价值链、信息价值链视角分析, 集团总部与成员单位之间的财务信息下达、收集、组织、分配等活动也建立在企业集团成员之间的一个个信息孤岛上, 财务集中管理无法实现。因此, 解决企业集团财务管理问题可以从集团财务管理的价值链分析出发, 通过信息化集成策略实现集团财务集中管理。

价值链管理强调一种集成的管理思想和方法, 通过对组织机构、业务流程、资金流程等方面的再造, 借助于价值链各个环节的有机结合, 实现资金流、信息流和业务流的整合, 提高价值链整体运作效率和财务管理效率, 实现财务协同效应。因此, 价值链管理在财务管理中起着极其重要的作用。

2.集团财务集中管理信息孤岛治理树立信息集成观

信息资源集成是贯穿企业战略管理全过程的一种主导思维, 信息资源集成思维的成熟与否和应用程度在很大程度上决定着企业战略管理的质量和效果。因此, 实现集团财务集中管理首先要树立信息集成观, 优化集团财务价值链。信息集成是指建立整个集团财务管理的网络环境, 使得集团总部能够将财务战略动态直接下达给每个成员单位;每个成员单位财务信息能够动态传递到集团的数据库中, 实现集团与成员单位之间的财务信息集成和共享。按照价值链理论, 优化价值链就是要消除不增值活动, 通过价值链分析集团财务管理中存在的信息孤岛组织的价值链和导致价值链运作效率低下, 运行成本增加以及制约集团财务战略执行力和控制力的不增值活动。因此, 应利用信息集成技术建立集成的信息环境, 将集团财务管理的价值链建立在信息集成的环境中, 使得价值链在IT环境下被优化, 为财务集中管理奠定基础, 保证集团财务战略得以有效贯彻落实。

三、IT环境下财务集中管理模式优化集团价值链的信息集成策略

在信息时代, 没有信息技术的支撑将无法实现企业集团的财务集中管控目标, 要提升集团财务管控水平, 应将信息技术与先进的管理方法有机融合, 在实现价值链联盟价值最大化的同时实现企业集团价值最大化, 培植企业核心竞争力, 通过业务流程和资金流程的再造优化价值链, 利用现代信息技术, 实现财务管理事前、事中和事后控制相结合的集中管理活动。

财务集中管控模式就是面向价值链, 以“流程”中的财务活动为对象, 通过对企业内外部价值链进行分析, 进行业务流程和财务流程的再造, 消除不增值的流程, 对增值“流程”进行改进, 减少流程耗费, 并在此基础上, 优化集团财务管控的纵向价值链和进行财务信息孤岛治理, 依托IT集成环境合理规划财务集中核算的软件资源, 将企业集团的组织机构、核算政策、内控机制、核算流程与软件资源有机结合, 在集团统一财务制度和政策的指导下, 实现整个价值链的增值, 实现企业财务管理的整体效用最大化。

(一) 财务集中管理的IT资源配置

企业集团的特点是跨地域、跨行业、经营多元化, 在非网络环境下, 要实现信息资源的集中几乎是不可能的, 集中管理也成为空中楼阁。信息技术的快速发展为企业集团进行资金集中管理提供了强大的技术支持, 企业必须充分利用成熟的信息化工具和手段实现资金的高效运作和管理。以网络技术为代表的信息技术的迅猛发展, 能够使信息打破空时的界限, 为企业集团从根本上实现集中管理提供保障。因此, 要实现财务集中管理模式, 必须有效配置IT资源。

1.网络技术信息传递与共享

计算机网络是计算机技术和通信技术相结合的产物, 是指通过数据通信系统, 把地理位置分散且具有独立功能的多个计算机系统连接起来, 以实现数据通信和资源共享的一类计算机系统。主要应用3种网络技术:一是国际互联网 (Internet) , 是将以往相互独立的, 散落在各个地方的单独的计算机或是相对独立的计算机局域网, 借助各种的通信网络, 通过一定的通讯协议而实现全球计算机和计算机网络的互联;二是企业内部网 (Intranet) , 指采用Internet技术建立的企业内部专用网络。它以TCP/IP协议作为基础, 以Web为核心应用, 构成统一和便利的信息交换平台;三是企业外部网 (Extranet) , 是将Internet技术应用于组织外部的信息管理和组织对外的信息交换平台。网络技术的应用为地域分散的企业集团集成和共享资金信息提供了技术实现的基础。

2.数据库技术数据的存储与管理

数据库是指存放在计算机内、有组织的、可共享的数据集合, 对数据库的管理是通过数据库管理系统 (DBMS) 实现的, 数据库技术使准确、批量、高效地管理数据成为可能。随着管理需求的提高, 数据库技术也得到了飞速发展, 应用较为广泛的是分布式数据库和数据仓库技术。分布式数据库系统是集中式数据库技术与计算机网络技术相结合的产物, 是分布在计算机网络上的多个逻辑相关的数据库的集合。数据仓库技术是基于信息系统业务发展的需要基于数据库系统技术发展而来, 并逐步独立的一系列新的应用技术, 建立以资金流量为主题的多维数据结构, 为用户提供了多维分析、数据钻取等先进的处理工具, 可以灵活方便地从多角度、全方位地对集团资金流量进行数据分析。

3.IT环境的技术构架支持资金集中管理的平台

信息环境的架构技术是指对网络、数据库、管理软件等进行有机集成, 建立满足管理需求的应用体系结构。目前, 浏览器/服务器系统 (B/S) 已成为主流。B/S架构较好地克服了C/S架构的缺点, 将管理软件完全集中在服务器端, 数据统一集中在少数的大型数据库服务器上, 客户端只存放与管理软件无关的浏览器应用程序。B/S技术架构支持国际互联网 (Internet) 、企业内部网络 (Intranet) 、企业间网络 (Extranet) , 支持点对点的通信, 并将企业的全部数据集中存放在总部的数据库服务器中, 做到“数出一门, 信息集中”, 有力地支持了事中实时控制对数据共享的需求。

(二) 优化价值链的信息集成策略

企业集团财务管理的价值链是由企业集团各成员单位的信息活动形成的, 当价值链上的信息活动在一个个信息孤岛上进行时, 将会导致集团运作效率低下, 价值链成本增加, 制约集团财务战略的执行力, 集团无法实现协同管理。因此, 必须应用价值链理论, 利用信息技术进行价值链的重组与优化, 实现整个集团财务信息的集成。对于集团企业而言, 必须根据集团组织特点、管理需求等因素确定信息集成策略, 并在此基础上通过配置管理软件资源, 最终保证各类企业集团的财务信息质量。目前, IT环境下财务集中管理信息化策略可以划分为3种:实时集中、定期集中和混合集中。

1.实时集中策略

实时集中策略指的是采用B/S技术构建财务集中管理平台, 在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源, 并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部, 即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。通过实时集中, 企业集团各成员不需要层层汇总报表, 却能实时掌握整个集团的信息, 大大缩短了价值链环节, 最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。

2.定期集中策略

定期集中策略指的是采用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台, 在集团和各成员配置相应的软件资源, 各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团, 实现集中管理。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量, 其纵向虚拟价值链按照分级集中策略进行优化。

3.混合集中策略

混合集中策略指的是采用C/S或者B/S技术支持, 企业集团每个成员的数据和管理软件都存放在本地, 然后定期通过网络将报表或重要指标报送到集团。一个企业集团在同一层级有不同的管理和控制需求, 将实时集中和定期集中有效结合可以实现虚拟价值链的优化。对于管理型集团而言, 往往会出现不同子公司管理方式不同的现象, 部分子公司需要集中管理、强化控制力度, 其他子公司需要分散管理。因此, 这类企业集团宜采用混合集中模式, 即对于一些成员采用实时集中模式, 对于另一些成员采用定期集中模式, 在满足管理需求的同时, 最大限度地保证信息质量。

(三) 财务集中管理模式的解决方案

财务集中管理模式是将信息技术与先进的管理思想、管理方法有机融合, 提高集团财务和业务的综合管理水平, 对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化, 从而实现集团企业价值最大化的一种财务管理新模式。其框架主要包括: (1) 会计集中核算与控制解决方案:以核算为基础, 构建财务业务一体化的核算平台, 为管理和监控提供实时数据。 (2) 全面预算解决方案:以预算管理为核心, 建立全面预算管理和控制体系。 (3) 资金动态管理解决方案:通过对资金的集中管理, 实现对资金有效控制。 (4) 全面成本管理解决方案:建立一套完整而有效的标准成本管理体制。制定标准严格的消耗定额, 实行内部核算价格市场化, 并且分解和落实目标成本到车间和工作中心, 核算和控制标准成本与时间成本的差异, 严格考核, 奖惩相应的责任者。 (5) 绩效评价与决策支持解决方案:通过绩效测评, 把脉企业经营业绩, 支持企业决策。

参考文献

[1]〔美〕迈克尔.波特.竞争优势[M].陈小悦, 译.北京:华夏出版社, 1998.

[2]张瑞君.财务管理信息化[M].北京:中信出版社, 2008.

[3]张瑞君.企业集团财务集中管理模式——e化财务集中管理模式的基本框架[J].管理世界, 2004 (4) .

[4]陈智.网络环境下企业集团财务集中管理模式选择与构建[J].中国管理信息化:会计版, 2007 (9) .

[5]王海林.企业价值链管理信息技术平台控制方案研究[J].中国管理信息化, 2008 (10) .

IT与企业管理创新 第8篇

进入信息经济时代以来,我国许多企业都收到信息环境的影响,发展成为了全球网络供应链中的重要节点,企业的销售收款、采购付款等一系列经济活动都能够借助网络来快速实现,不仅改变了企业的交易模式与结算方式,也为企业的财务管理带来了新的契机与挑战。保安服务企业是通过省级人民政府公安机关审核、由市级人民政府公安机关进行监督管理、为机关团体企业事业单位提供服务的一种公司类型,保安服务企业有偿为机关团体企事业单位派出保安员,为其提供随身护卫、守护、巡逻、门卫、安全检查、安全风险评估、安全技术防范等多种服务。面对IT环境所带来的机遇和挑战,我国保安服务企业也应在IT环境中加强财务管理模式创新,以适应新环境的要求。

二、IT环境对保安服务企业财务管理的主要影响

(一)IT环境对传统财务管理模式产生了冲击

传统财务管理模式下,企业的采购管理工作与企业的采购、生产等环节之间都没有一个统一的数据交流平台与信息支持平台,这就导致企业决策的准确性与实效性大打折扣,即企业内部业务的发生与财务会计处理往往不是同步进行。但是在IT环境下,借助现代化的网络系统,保安服务企业可以对企业的业务活动与财务管理活动进行协同处理,通过财务管理活动来消除企业在业务活动与财务活动上存在的运作时间差,改变了过去企业在业务与财务上存在的不均衡、不对称问题,优化了保安服务企业对财务资源的配置,确保其能够与业务运作之间同步协调进行。所以,在这种环境下,保安服务企业要意识到网络财务的巨大优势,加快实现保安服务企业在业务与财务上的协调处理,实现企业各项业务活动与财务管理活动的一体化发展。在IT环境中,保安服务企业的采购、销售等经济活动可以在最短的时间内完成,大大减少了企业经营所需要的时间。而且通过网络财务系统,企业能够以最快最直接的方式获取到经济业务活动中的数据,有利于对数据信息进行共享与统一管理。保安服务企业的财务管理人员也能够对所有分支保安服务公司的生产、库存等情况做到随时掌握,可以对本企业与客户、供应商等之间的资金交易情况进行有效的监督,为企业的集中式财务管理提供了良好的环境。所以,为了能与保安服务企业财务管理环境的变化相适应,保安服务企业就必须建立起一个与IT环境相符合的集中财务管理模式。

(二)IT环境加大了企业财务风险的风险敞口

在传统的经营环境中,保安服务企业在进行财务管理时,主要是以物质变化活动为特征来进行实体运动管理。但是在IT环境下,保安服务企业的财务管理活动并不是一种具体的实物形态,比如在合同签订、货款支付等经济活动中,IT的交易双方都是在网络环境中快速、高效地完成的,整个交易过程都表现出了一种虚拟化、实时化与远程化的特点。这就对保安服务企业财务管理方法的弹性、适应性与及时性提出了更高的要求,同时也加大了保安服务企业的网络安全、网络信用、网络操作等方面风险,进而加大了保安服务企业在财务管理方面的风险敞口与难度。因此,保安服务企业必须要对IT环境中的不同业务过程中风险的表现形式与内容进行更加准确的识别,准确评估企业面临着的或者可能面临的财务风险,通过建立一个合理的风险预警机制,对企业存在的财务风险做到更加准确的规避。

(三)IT环境拓展了企业的财务管理职能边界

IT环境下的保安服务企业的财务管理工作出现了很多变化,与传统的保安服务企业财务管理相比,其与互联网技术之间的联系更紧密,已逐渐从企业的总部深入到企业的全部、从企业的内部深入到企业的外部,而且会计核算也开始由事后核算发展为实时核算,财务管理也从过去的静态管理发展成为了动态管理,这不仅让反映企业财务状况与经营状况的相关会计信息内容更加丰富,同时还大大提升了企业会计信息在时间上的价值与意义,进一步提高了保安服务企业财务管理的水平与质量。IT环境打破了保安服务企业财务管理上传统的时空界限,它要求企业财务管理:(1)在时间上实现财务的在线控制、资金的在线调配等在线管理。(2)在空间上实现报账、查账、报表、审计等工作的远程处理。因此IT环境大大消除了传统财务管理模式下保安服务企业。财务管理人员在工作时所受到的时间与空间的限制,从而能够更加快速地获取到相关的企业财务信息以及企业业务经营活动数据,然后在最短的时间内得到动态的报表。这样一来,保安服务企业的管理者便能够对瞬息万变的市场做到快速、及时、全面的掌握,也就可以对企业的财务活动做出最合理的安排。

三、基于IT环境的建议与对策

(一)建立健全一个基于IT环境并与保安服务企业相适应的网络财务系统

在网络财务中,其基础就是网络技术,具有支持电子货币与电子单据的功能,改变了过去财务信息的利用与获取方式,有效解决了IT运行过程中遇到的相关财务问题。在此网络系统中,主要包括三个部分内容:(1)对需求进行分析。保安服务企业要站在技术可行性、经济可行性、环境可行性等角度上,对网络采取系统的工作内容、工作要求、工作目标加以分析并确定。(2)对软件进行合理评价与选择。保安服务企业使用的软件具有一定特殊性,因此保安服务企业必须对软件的操作性、适用性、扩展性、稳定性以及售后服务等因素进行全面考虑,保证软件的各项功能都能够在实际工作中充分发挥出来。(3)对方案进行认真设计并真正实施。保安服务企业要结合网络财务体系结构的特点,选择最合适的服务器操作系统、网型结构、数据库系统、工作站操作系统等软件硬件平台。在网络财务系统建立起之后,还要对其各种功能进行测试,确保其能够进行正常稳定的运行。

(二)建立健全一个基于IT环境的财务风险预警机制

IT环境中包含着大量的电子货币、电子单据等重要信息,而网络财务依托的是Internet体系,使用的是开放式的协议,因此就会使保安服务企业的网络财务会面临着许多的安全威胁。保安服务企业要借助IT环境的优势,建立一个配套的网络财务安全保障体系。在企业建立起网络财务系统之后,企业的业务管理、财务管理等各项重要活动几乎是完全依赖网络系统来进行,一旦企业的内部控制或监督出现了问题,就会使企业的整体运作受到严重的影响,进而就会造成网络系统出现瘫痪,此时一些重要数据信息极有可能会被破坏或者泄露,给企业带来了严重损失。因此,在IT环境中,要想加强保安服务企业财务管理的质量,就必须要保证网络财务的安全性。所以,保安服务企业就必须要建立一个严密的网络财务安全保障体系,避免给企业造成不必要的经济损失:首先,要对企业的内部控制加以完善,将企业的内部控制工作与企业的风险管理活动结合起来,确保保安服务企业中的风险管理机制真正执行。在IT环境下,企业的风险评估、控制环境、信息沟通、风险评估、监督管理等都出现了很大的变化。为了能够在企业中真正落实风险管理机制,保安服务企业就必须要结合IT的风险来源及特点,不断对企业的内部控制体系加以完善。其次,建立起有效的企业财务风险预警机制,这是保安服务企业对财务风险进行预防与化解的重要载体,同时也是解决保安服务企业财务风险的关键所在,会对企业的财务管理工作以及企业的财务状况产生重要的影响。保安服务企业要找到自身在IT环境中的位置与特点,建立一个与IT环境相适应的企业财务风险预警机制,对保安服务企业内部的财务状况展开动态监测,然后再结合预警指标将经营策略进行适时调整,不断优化企业的资源配置,将财务风险控制在最小范围内,降低财务风险对企业发展带来的不良影响。而在财务风险预警机制中,首先要对现金流量预算表进行合理编制,预警企业短期存在的财务风险。然后要建立财务指标体系并加以完善,对企业面临的长期财务风险进行预警。两者共同作用,就能够及时发现企业财务管理中存在的风险,进而才能够采取措施来应对风险。

(三)基于IT环境优化企业的结构组织

随着IT的迅猛发展,各大企业的财务管理开始由桌面财务转变成为网络财务,从技术上为企业的集中式财务管理提供了保障。因此,保安服务企业也必须改变传统的分散化、局部化财务管理模式,向集中式与远程处理转变。而通过集中式的财务管理,保安服务企业便能够借助网络的优势对其子公司的数据与财务资源进行集中式管理,从而实现资金的集中调配、权力的集中监控以及信息的集中共享,进一步优化企业的资源配置,为保安服务企业的财务管理工作创造了一个良好的环境。为此,保安服务企业首先要对自身的结构组织进行重构与优化。在IT环境中,很多企业都建立了集中式的财务管理模式,这不仅能够实现企业业务与财务的协调发展与管理,同时还能够提高企业信息的共享度,信息交流与传递的效率大大提高。而且企业的内部组织结构功能的划分也出现了很大的变化,不论是财务决策还是预算制定,不论是业务审批还是授权执行,不论是内部控制还是内部审计,这些组织结构的功能都出现了根本性的变化,而且相互之间的分工界限不断模糊,各业务部门与财务部门的功能不断开始融合。因此,保安服务企业必须也与这种大趋势相适应,通过对企业内部组织结构的重构,减少组织结构中间的层次,加大财务管理的幅度,将过去的部门管理转变为节点管理,实现对企业财务的有效管理。另外,在IT环境下,保安服务企业要将价值链作为核心,不断优化保安服务企业的业务流程。企业要深入分析保安服务行业的价值链,站在行业的角度上,科学看待企业与经销商、供应商之间的关系,通过保安服务行业的价值链,找到能够控制并降低企业运行成本的有效方法;同时对同行竞争对手的价值链也要进行分析,保安服务企业要对竞争对手的价值链信息进行调查和分析,并对自身的成本高低及原因进行客观分析,结合IT环境的影响制定出合理的竞争策略来改善自身的价值链。

四、结语

综上所述可知,IT环境为保安服务企业的财务管理工作提出了更高要求,为了能够与越来越深入的IT环境相适应,保安服务企业就必须要从网络财务系统、风险预警机制、财务管理模式等角度出发,采取有针对性的策略,增强保安服务企业的财务管理质量,实现保安服务企业更好的发展。

摘要：文章以保安服务企业为研究对象,首先分析了当前IT环境对保安服务企业财务管理产生的影响,然后就如何在IT环境下构建一个科学的保安服务企业财务管理模式提出了一些对策建议,以期能够不断促进我国保安服务企业财务管理水平的提高。

关键词：IT环境,保安服务企业,财务管理,模式创新

参考文献

[1]王宸,王树文.我国保安服务市场化改革拷问——由《保安服务管理条例》实施引发的思考[J].北京人民警察学院学报,2010,(03).

[2]王玺,傅志方.创新体制务实工作实现保安服务业在社会维稳方面的特殊作用——专访浙江省公安厅副厅长凌秋来[J].中国保安,2009,(04).

[3]谢琴.子公司型金融控股集团财务管理发展新趋势[J].商业会计,2016,(13).

[4]卢德湖.信息化环境下中小企业内部控制研究[J].商业会计,2015,(9).

IT与企业管理创新 第9篇

近日 , 以 “ 架构未来致胜互联网+ ” 为主题的I BM (NYSE: IBM) 中国产业技术创新峰会在北京隆重举行 。 会上 , IBM向现场近千名客户 、 合作伙伴和媒体阐述了IBM系统集团在 “ 互联网+ ” 时代下 , 凭借领先的信息技术帮助传统客户构筑未来I T架构的核心能力 。 此外 , 来自银行 、 保险 、 交通 、 医疗等多名行业客户也向现场嘉宾分享了基于I BM技术实现的在新时代下的转型经验 。

IBM大中华区总经理王天義表示 : “ 作为行业客户创新 、 转型过程中有价值 、 有能力 、 值得信赖的业务伙伴 , IBM在 ‘ 互联网+ ’ 时代下不断推出新的行业解决方案 , 有针对性地满足各行业客户在新时代的新需求 。 一个面向未来的基础架构对于传统行业转型升级至关重要 , IBM也希望扮演 ‘ 加号 ’ 的角色 , 成为连接传统行业和互联网的桥梁 , 从帮助客户奠定良 好的技术 架构做起 , 加速传统行业客户 ‘ 互联网+ ’ 转型 。”

上海华瑞银行股份有限公司 ( 以下简称 : 上海华瑞银行 ) 首席信息官孙中东 , 华夏快线 ( 北京 ) 技术发展有限公司 ( 以下简称 : 华夏快线 ) CEO陈双 , 思创医惠科技股份有限公司总经理 、 医惠科技有限公司 ( 以下简称 : 医惠科技 ) 董事长章笠中等客户与合作伙伴 , 在会上分享了各自所属的不同行业在 “ 互联网+ ” 时代的转型案例 。

IT与企业管理创新 第10篇

2006年, 中国人均GDP首次超过2000美元, 即将迎来经济变化最为剧烈的“震荡波”, 在这样的历史关口, 中国将会怎样?信息化又将在新的经济演变中扮演什么样的角色?

2007年, 党的十七大报告对信息化赋予了新的重任:将信息化作为与工业化、城镇化、市场化、国际化并举的重大形势和任务, 提出了信息化与工业化融合发展的崭新命题。从十六大提出的“以信息化带动工业化, 以工业化促进信息化”, 到信息化与工业化融合发展, 信息化将带给经济社会怎样的深刻变革?

在这样的历史背景下, 2007年CIO年会将大会主题定为“业务创新与科学发展”。全球化竞争的浪潮席卷而来, 越来越多的中国企业要直面强大的国际对手的挑战, 无论是业务创新还是竞争能力, 都离不开信息化来实现。信息化作为一种重要的生产力, 它的价值不在于技术本身, 而在于推动企业和政府和业务创新、管理创新的能力。

将其扩大到整个业务上下游, 有效地聚合资源。这也是信息主管在国家“科学发展、和谐社会”的大政方针下的信息化主题。

正当信息化以前所未有的深度参与工业结构转变的同时, 它也正急速地向社会各个层面扩散, 更加深刻地影响社会变革。在中国城镇人口加速的今天, 信息化如何弥合数字鸿沟, 缩小城乡、区域发展差距?在政府朝着服务型政府转变的今天, 信息化又如何改变条块分割的信息孤岛、促进政务融合?信息化所带来的转变远远超过了技术变革, 而是深刻的意识风暴。

在这样宏大的历史背景下, 在这样深刻的大会主题下, 来自全国各地顶级信息主管济济一堂, 深入剖析了国家宏观信息化政策和需求, 勾勒2007年国家信息化大势, 并预测信息化发展走向, 引领战略定位和决策思考。

作为每年CIO年会的亮点, 电子政务、平安城市、制造业信息化、农村信息化、医疗卫生信息化、信息安全、教育信息化、增值渠道、校园经济、交通物流信息化十大分论坛也于12月2日上午举行, 来自各地政府、企业的行业信息化主管围绕各论坛主题进行了深入交流和讨论。

IT与企业管理创新 第11篇

作为企业的IT部门，如何应对这些挑战呢？必须看到的是，IT促进了企业的发展。时至今日，企业发展已经离不开IT。因此，我认为，当前IT部门需要做的，就是充分发挥现有信息系统的潜力，全面实现标准化和规范化的管理，做到以规范应万变，使IT更好地为企业服务。

执行标准 管理有序

对于任何一家企业在发展过程中，其组织结构和业务流程，为了适应外部环境的变化，不得不随之改变。在这个时候，企业的IT部门如何能适应这些变化，现在设计的方案在将来发生变化的时候，如何还能用得上，对于IT部门是一个严峻的考验。为了能够适应这种变化，企业需要把自己IT的结构都很清楚地罗列下来，从全球的角度制定标准和规范，使得将来在任何一个事业部也好，任何一个国家也好，所开发的应用和基础设施都符合标准。

惠普和康柏合并后，我们制定了新的IT基础架构标准，我们把它叫做Enterprise Architecture，规范了整个IT架构。它一共分为6个层面：（1）业务目标；（2）业务流程；（3）信息本身；（4）具体应用；（5）架构标准；（6）核心基础设施。基于这6个层面，惠普把IT系统所有的内容一一映射到这些层面，例如，业务流程里面就包括采购流程、产品的生产、产品的市场推广、定单流程、如何支持客户系统等，内部有员工绩效评估系统、财务系统、人事系统等，还有就是物流系统、客户关系系统，以及办公系统等，所有这些都是包括在业务流程之内，都有一一对应的描述。在其他方面，包括最常见的客户端的个人电脑、网络架构、灾难备份和信息安全等等，这些基本的内容都被细化为具体的子层次，在六个层面下对应着200多个具体的子层次，每个子层次都要制定相应的标准、规范和政策等。

例如，在上面的核心基础设施层面中，其中有一个部分是应用基础平台。最典型的应用基础平台就是数据库。这里有很多问题需要解决，如选择什么样的数据库产品？数据库的规范是什么？对于不同的应用，分配多大的空间？采用什么的脚本做编辑工作？等等。所有这些，一般企业的做法是，需要上某个业务的应用的时候，开发人员和业务人员进行充分的交流，把需求清楚地表示出来，然后开发人员着手实现，自己建库和表，按照自己认为可用的方法划定存储空间，进行脚本编辑。这样，形成每一个用户有自己一套东西。如果一个公司只有一个业务部门的话，这样做没有什么影响。但是，大企业可能有十几个、甚至几十个业务部门，有很多产品线，每个产品线一般都会有自己的应用。从市场调研、物流、销售，到配送、支持系统和客户服务等等，全都有自己的应用。如果每一个应用都这样去建数据库的话，最后每一个部门有一套自己的方法。这样管理起来就十分复杂，也很难建立相互之间的联系。

所以我们合并后在设计数据库时，作了充分的整合。根据两家公司最好的经验，进行了统一设计，制定了统一的规范，用统一的脚本编辑，建立统一的存储空间分配策略，什么应用采用什么数据库，每个数据库用多大的空间。对于不同的需求和访问量，采用合适的方法去读取。这样做的好处首先是，在保证应用的条件下，使数据库的性能最大化。此外，由于采取了标准化的方式，不同的应用采用相同标准处理，使得维护的成本很低，故障排除的速度很快。

在惠普，所有IT系统的开发、维护、将来的变迁，都必须基于这些标准、规范和政策演进。

科学管理 对应突变

ITSM（IT Service Management）是IT部门用来计划、研发、实施和运维高质量服务的准则。它源于英国的CCTA组织开发的ITIL（Information Technology Infrastructure Library）这一业界标准。ITIL把很多观点和做法都变成可查询的。但是，它在实际应用的过程中很不方便。因此，惠普根据自己的实践，创造了ITSM，它具有很好的可操作性。

ITSM 包括5个大的模块：业务和IT战略整合、服务运营和维护、服务规划和管理、服务开发和实施，还有业务持续管理。我们在日常的IT管理工作中把ITSM作为指南。我们的一切工作都根据ITSM来做。

在ITSM中的业务持续管理模块，是ITSM重点强调的新内容。一个企业再发展过程中，会受到许多意外情况的影响，如灾害、疾病、电力短缺等。业务持续管理模块就是为解决这些问题制定的。突如其来的非典给我们提供了演练的机会。从2003年4月下旬起，北京的非典疫情变得非常严峻。惠普早在3月底就开始做相关的准备工作。我们信息服务部在4月初制定了应急计划。当时，中国惠普公司总裁孙振耀布置给我们的任务很简单，要解决两个问题：（1）如果有一半的员工回家办公，能不能做到？（2）如果办公室必须关门，IT能怎么继续保持业务持续运转？

根据领导的要求和ITSM的原则，从IT管理者的角度，我把公司的员工当作客户对待。我根据公司的特点，需要考虑的重点问题有如何扩大带宽、如何继续800号支持，以及怎样组织大家对非典的应急工作，包括第二办公室的建设和其他基础设施的设置等，提出有关的建议和对策。这时，更加体现出IT部门的价值。根据ITSM，我们很快制定了应急计划，其方针是要实实在在地保障IT基础设施的基本运营。我们主要做了以下具体的实施工作。

1．可用性管理

非典时期的可用性管理的重点就是如何最大限度地实现让员工远程联网。我们为了保证可用性，首先检查，网络的接入网关是否是冗余的？如果不冗余怎么办？如果公司被关门怎么办？我们把所有的措施都写在IT手册里面，发给每个员工。万一北京不行，可以拨号到上海或新加坡。做到即使某个单点系统不可用了，但是用户可以改拨另外的端口和惠普联系。

2．扩展管理

在正常情况下，公司网关的接入能力是按允许同时有50人登录设计的。但是在非典高峰时期，平均每个时刻有500人登录，比平常多了10倍。当时的带宽有冗余，但仍差得很远。我们根据ITSM执行扩展计划，除了在内部增加接入能力外，还要和电信部门协商提高带宽。在最短的时间内，我们把带宽扩展了5倍，加上原来的冗余，使得带宽容量可以满足500～800人同时登录，基本满足了2/3员工在家办公的需求。

再有，我们的电子邮件服务器配置成双备份的，一个在北京的其他地方（离惠普大厦较远），另一个在上海。

3．服务级别管理

每天有多少员工，以什么样的速度、多长时间、可用性接入到公司网络，这些都涉及服务级别管理。这时的要求肯定比平时低了，因为这毕竟是一个突发的情况。平时可能要保证100%的拨通率，现在只能达到90%。我们当时和各个业务部门协商好，员工轮流联网。根据员工号码的尾数决定联网时间，奇数号在奇数时段联网，偶数号在偶数时段联网。每个人登录2小时后，就要下线，再过2个小时才能重新登录。

4．运营管理

在这方面，我们每天都出一个报告，其中最主要的数据有2个，一个是IT的帮助台接了多少电话，比平时多了多少。第二是远程接入端口，每天有多少人联网。这些数字代表有多少员工的工作状态发生变化。因为员工回家办公，有很多配置要改变。具体操作可能有问题，就要打电话询问。员工接入数量代表真正有多少员工在家办公。这些数字也为公司的管理层提供了信息。

在业务持续管理里面，还有许多模块，如成本控制、质量管理等等。在实施的时候，我们部门员工都积极参与。我体会到，只有当IT部门的每一个小组、每一个工程师对ITSM有统一的认识时，IT管理的沟通效率和执行效率才会极大地提高。而且仅仅使用一个模块是不够的。每一个模块都是相互关联的。如果大家的理解都不一样，那就困难了。只有整个部门都理解和掌握ITSM，大家有统一的认识，效率才能最大化。

IT与企业管理创新 第12篇

2008年11月19日IBM公司在北京隆重举行了以“开启企业基础架构创新之旅，体验全新企业级数据中心”为主题的IBM 2008企业基础架构创新峰会。围绕全新企业级数据中心，IBM同与会的近百位国内企业CIO及重要合作伙伴探讨了IT基础架构发展的前景，分享了IBM自身在数据中心转型方面的丰富经验。会上，IBM宣布亚太地区第一家全新企业级数据中心领导力中心(New Enterprise Data Center Leadership Center)正式在IBM中国系统中心落成。该中心将成为IT基础架构的创新实践基地，推进全新企业级数据中心落地中国。同时，迁入中关村软件园环宇大厦新址的IBM中国系统中心和IBM中国系统与科技研发中心也首次对外亮相。

不久前，为进一步了解中国客户数据中心的建设状况，IBM对超过1 000家不同行业、不同规模的中国客户进行了调查。通过对收集到的第一手资料进行分析和研究发现，中国客户渴望应用新技术，数据中心建设正处在从“系统简化”向“资源共享”阶段发展;同时，很多企业已经开始调整对数据中心的定位，使数据中心从单纯的IT设备管理职能，转变为推动业务发展提供高效IT服务的创新中心。

此次在北京落成的全新企业级数据中心领导力中心，是继美国和欧洲新建的领导力中心之后，在亚太地区成立的第一家领导力中心。该中心将针对全新企业级数据中心五大领域为客户演示多项解决方案，包括：资源高度虚拟化、高效绿色的能源利用、业务安全性和连续性的保障、完善的企业信息架构及整合的服务管理流程等，帮助客户亲身体验，从而进行具有前瞻性的IT投资决策。