IT与业务匹配

IT与业务匹配（精选5篇）

IT与业务匹配 第1篇

在英国, 我们已经成功地节省了大量成本, 建立了大量通用的流程, 并且创建了很多一次成型且可广泛运用到多个品牌的新技术项目。今年早些时候, 我们决定为包括美国、加拿大、墨西哥、智利、阿根廷、哥伦比亚、委内瑞拉在内的美洲开发一个类似的机构。这正是我要做的。

让传统IT人员熟悉、精通业务

IT人员应能与业务共舞, 换句话说, 要掌握商业语言并予以配合, 帮助企业完成业绩目标。与让管理部门意识到主动地把IT融入到业务相比, 让传统IT人员熟悉、精通业务更有挑战性。我认为, IT人员需要稍微淡忘一下自己是做IT的, 而多考虑一些关于所在企业和行业的事情。三四十年前, 只有IT人员才知道如何插入、操作大机器, 但是现在大多数企业领导对技术的理解已经相当透彻, IT的魔力已经减弱。所以我认为这就要求技术人员要改变思维, 更多地参与业务, 更好地理解业务。如果你能用业务人员的语言和他们沟通, 那么你对他们就会更有价值。

几年前, 我们做过一件事, 就是和位于格拉斯哥的斯特莱斯克莱德大学合作创办理学硕士项目。斯特莱斯克莱德大学是一所以工程学为基础的大学, 但是我们一直在和他们讨论增加一些银行学内容到理学硕士项目中去的事宜。我们最终与该大学进行了合作, 并为他们的项目发展提供资金援助。所以现在所有想申请该学位的皇家银行职员都可以申请并在3年内完成学业, 我们每周都会为他们进修留一些时间。这是一个权威性的学位项目, 大约已经有30多个人获得了理学硕士学位。我认为这对很多行业, 比如医药业, 都是很宝贵的经验并且是可借鉴的。

IT人员的时间分配

和以项目为基础的被动响应相比, IT人员在已有技术责任的前提下应该如何分配时间, 提出业务创意?这个问题实际上涉及到企业内部文化。如果一个企业的文化是:“IT, 坐下写代码, 测试然后我们就可以推出产品了。”那么, 你得到的是一个制造业类型的IT, 不是吗?另一方面, 如果你的公司文化是小型企业常见的, 你会说:“我不管你的职称是什么, 无论是高级副总裁, 还是沏咖啡的, 在这里创新最大。”这里才是IT人员获得最大增值的地方。

事实是, 你不能搞制度化创新但是你能培养一种能让创新受各级员工欢迎、鼓励的文化。这就需要给你的员工们一些自由, 并且你还得去指导和支持他们。你必须像允许他们成功一样, 允许他们失败。所以我认为对他们来说企业文化是比培训和程序更重要的东西。

IT与业务共舞 谁来领舞

如果IT可以支持业务发展, 并一起发力, 如果他们一起共舞, 那么谁来领舞?我认为是他们两个。任何时候, 每一天, 每一个项目, 两个都要准备并且要具备领舞的能力。IT人员, 如果要和业务共舞, 就必须了解业务到底是要做什么, 并且必须能够和他们进行交流, 并分享最重要的东西。

现在, 如果你是技术人员, 你需要问一下自己, “嗨, 我在实施的方案和项目在预算内吗?我提供的是高质量的产品吗?我有损我的声誉吗?当客户需要产品的时候, 我提供了吗?”问题很简单, 但是很管用。每种生意都有竞争者, IT也不例外, 总会有外包商时刻想着取代你。开始要像做生意一样来运行IT, 不久你就能在重要业务中扮演重要角色。

如果技术革新的节奏保持甚至更快地发展下去, 将不可避免地带来一些新的经营方式, 这很有可能。拿银行业的安全工作来说, 已经从以往单纯的保障钱的安全到现在还要处理个人信息安全。在这个领域, 发展迅速, 而这是以技术为基础的。

IT变革节奏的加快已经使IT的部署越来越复杂。但是这些复杂的流程仍然主要还是物理意义上的。你可能还记得90年代早期, IT产品被卖掉, 用来支持流程重组设计, 这就是风靡一时的流程管理。虽然最终别的风潮将其取代, 但是在将来的某个时间, 它还可能会为满足一定的标准卷土重来, 提供几乎全自动的创新流程能力。你将能得到故障程序安装和员工急训, 这会让管理流程更有效率。

IT业务蓝图规划 第2篇

为什么要实施IT业务蓝图

【从中国企业信息化建设客观现实看系统实施成功率不高】  许多企业的信息化项目久拖不决，无法按期交付

 软件系统实现功能与企业实际管理需求脱节，客户对实施的满意度低 【企业信息化应用层次低】

 大多数企业信息化系统仍停留在经营业务操作层面的应用，企业高层决策所需要的信息却淹没在海量信息中，低层面的信息化应用无法吸引企业高层的参与，无法得到企业高层对信息化的长期支持

 许多企业只是上了进销存和财务，生产的深度应用，成本管理、SCM、CRM、BI都没有实现，信息化对管理体系优化，使企业真正成为学习型组织支持不大。【客户抱怨比较多】

 由于软件没有解决客户实际应用需求，客户抱怨多

 软件不能支持企业管理的持续进步，无法与客户形成长期合作的战略合作关系

IT业务蓝图规划做什么

IT业务蓝图规划是通过对实施过程中业务蓝图规划方法的提升，即运用业务流程优化找到客户关键问题，有针对性的明确信息化提高客户管理水平的内容，确定项目目标，规避项目风险，帮助实施顾问提高项目交付质量，是真正保证客户价值的有效工具。

运用价值链模版解析客户经营特点和关键问题，通过流程优化找到解决问题途径，对组织、流程、信息化实现提出建设性意见。

明确信息化系统支撑管理优化的关键点，确定客户需求，界定项目边界。评估信息化建设风险及系统上线充分必要条件，提出应对措施。

根据企业实际状况及管理基础工作水平，本着总体规划分步实施的原则，确定实施步骤，明确项目管理重点。

IT业务蓝图的核心是业务流程优化

影响企业的三股力量就是：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）, 简称为“3C”。

企业业务流程优化着力点一般集中在四个方面。第一，建立面向客户的流程，强化和提升与 客户满意度有关的业务流程，剔除对客户无价值的流程，以更低的成本、更快的速度提交客 户满意的产品和服务；第二，通过规范的业务流程降低企业的经营风险；第三，通过流程优 化优化企业资源配置，降低成本；第四，缩短工作完成时间，提高企业整体运作效率，提高 市场响应速度。业务流程优化的实施

【战略分析与确认】

市场生产经营环境分析、行业特点、竞争要素分析、竞争对手分析； 企业愿景和发展战略、为实现企业战略必备的能力、核心流程分析； 分析客户的抱怨、寻找企业管理的关键要素。【客户需求分析】

目前服务对顾客需求的满足程度、哪些顾客需求目前企业不能满足、哪些服务顾客认为是不需要的、与竞争对手相比，你的服务所处的位置； 流程的关键指标、指标的重要性；

客户需求到流程功能的转换、确定新流程要实现的功能。【流程设计】

现有流程描述、找出现有流程与客户需求的差异； 流程中各活动的时间、成本分析；

区分增值活动、非增值的必要活动和非增值活动；应用ESIA方法进行新流程设计、提出新流程实施方案、建立新流程。【流程重建】

按照新流程的要求设置组织和工作岗位、部门和岗位职责描述；

确定新流程执行过程的关键控制点、建立与流程配套的管理制度、建立规范的作业手册； 培训，评价和考核。【与信息系统衔接】

新流程对信息系统的要求、确定支持新流程的技术手段、信息系统需求分析； 确定信息系统实施前的准备、依赖于或不依赖于信息系统实施完成的流程功能的界定；与信息系统开发及项目实施的衔接。

IT与业务的融合之路 第3篇

伴随着中国经济几十年的快速发展, IT正成为推动社会发展变革的新的生产力。通过IT应用能够推动业务变革, 反过来业务变革又进一步促进IT应用, IT与业务的这种相互作用推进了IT的不断演变。在IT演变的不同阶段, IT的作用和角色也不同, 所以IT管理的目标、重点和任务也不同。IT管理体系就是在信息技术不断更新、IT与业务关系不断演变的背景下形成的 (如图1所示) 。

以技术为中心

在较早期的信息化建设中, 信息技术应用的基本特征是以技术为中心。在IT厂商的驱动下, 政府和企事业单位开始进行IT投资和建设。他们首先加强计算机硬件设备和网络基础设施的投入, 在IT硬件条件逐步改善后, 才开始重视软件应用投入。在这个阶段, IT投资巨大, IT部门是组织的成本中心。IT与业务的关联不紧密, 被看作是未必增值的、高成本的手段或工具。对于IT部门和IT管理者来说, 更为关注的是基础设施的技术性能。因此, IT管理的基本要求是控制IT基础设施和软件应用的投入成本, 运营和管理IT资产。其中, IT管理的主要内容是网络管理、设备管理和软件管理等。

以服务为中心

在现阶段信息化建设中, 信息技术应用的基本特征是以服务为中心。随着IT与业务的相互促进, IT成为落实业务战略、支撑业务和管理运营的重要解决方案, 成为组织的一个关键服务职能, IT能够为组织降低成本、提高业务运作效率作出贡献。

IT与业务之间的关系, 体现出一种服务关系, IT成为组织的一个共享服务中心。在这个阶段, IT管理的重点是理解业务, 改善IT资产、流程和IT组织的投资回报率, 管理IT应用和基础设施服务。

随着不同应用系统之间有效的整合, 为了能够无缝地连接起不同应用的服务需求, 要求组织以服务为中心来考虑IT系统的架构和服务, 发展一个创造服务、提供服务和管理服务的平台, IT中心将从原来软件和硬件管理中心转变成一个IT服务管理中心。

以业务为中心

在未来信息化建设中, 信息技术应用的基本特征是以业务为中心。在未来, IT与业务将进一步融合, IT成为推动业务转型、管理变革和战略落实的重要力量。IT融合为业务架构的一个集成部分, 信息资源成为组织重要的战略资源。

在这个阶段, IT成为业务运行的一个有机组成部分, IT管理成为业务管理的重要组成部分, 业务流程、应用组合和IT基础设施进一步简化和优化, IT中心将发展成为业务和创新中心。

IT管理体系的发展

伴随着IT的演变, IT管理的产生和发展也经历了一个相当长的过程。这个过程大致可以划分为初始期、粗放管理期、规范发展期、体系萌芽期和体系成熟期等几个阶段 (如图2所示) , 它反映了IT管理作为一个新兴的企业管理活动逐步成熟, 持续提升的过程。

初始期 (20世纪80年代前)

信息技术的应用从无到有, 业务部门开始研究和试用计算机软硬件系统, 计算机系统的管理被局限于固定资产采购和处置的范围, IT仍处于其他部门代管阶段。

粗放管理期 (20世纪80年代)

随着信息技术投入的不断增加, 计算机软硬件系统越来越多, 业务部门在应用信息系统的过程中不断提出新的需求, 组织成立了专门的IT部门或岗位。但IT管理仍很粗放, 尚未规范, 处于被动应付阶段, IT人员通常被称作计算机维护人员或者网管员, 基本任务是进行计算机软硬件或者网络维护。

规范管理期 (20世纪80年代中期至90年代)

信息技术与业务的关联越来越紧密, IT成为组织业务和管理效能提升的重要手段, IT部门开始主动收集业务部门需求、设计信息系统、实施信息化建设项目。

20世纪80年代中期, 在IT系统运维的过程中开始提出“IT服务”的概念, 人们开始一边总结以前在IT服务方面的经验和教训, 一边从质量可测评、成本可计量的原则出发, 摸索提供IT服务的规范化方法。同时, 国际标准化组织已经给出了网络管理的定义。在这个阶段, 网络管理是IT管理的重点, 包括5大功能, 即故障管理、配置管理、性能管理、安全管理和计费管理。组织对其IT部门的基本要求是减少设备故障, 保障IT基础设施的正常运行。

体系萌芽期 (20世纪90年代至21世纪)

IT服务的观念逐渐深入人心, 组织的IT服务流程逐步规范化、标准化, 在世界范围内逐步出现一系列IT管理的体系, 进入了IT管理体系的萌芽期。

20世纪80年代后期至90年代初期, 在世界上有关专家、组织和政府部门的共同努力下, 英国中央计算机与电信局 (CCTA) 陆续发布了IT服务管理最佳实践ITIL V1.0 (Information Technology Infrastructure Library, 简称ITIL) 。

至此, 人们确定了以流程为中心的IT服务管理方法, 标志着IT服务管理体系的形成。从20世纪90年代初开始, IT服务管理进入了发展期。围绕ITIL, 人们开发出各种各样的IT服务管理方法, 比如荷兰Virje大学软件工程研究中心 (SERC) 组织开发了IT Service CMM (IT服务能力成熟度模型) , 微软公司为所有微软产品开发了MOF (管理运营框架) , HP公司开发了该公司实施IT服务管理的方法论HP ITSM Reference Model (惠普IT服务管理参考模型) 。

世界范围内越来越多的组织认识到了IT服务管理的重要性, 并已经开始实践IT服务管理。这些组织实施IT服务管理的经验和教训有力地促进了IT服务管理方法的继续改进、提高和发展。英国政府商务部 (OGC, CCTA于2001年并入了该机构) 在2000年到2003年期间发布了ITIL的全新版本ITIL V2.0。

美国项目管理学院 (PMI) 早在20世纪70年代末就率先提出了项目管理的知识体系 (Project Management Body of Knowledge, 简称PMBOK) 。经过几次修订, 现在的PMBOK体系被公认为全球项目管理标准体系。

PRINCE是英国政府采用的项目管理标准, 是PRojects IN Controlled Environments (受控环境中的项目) 的首字母缩写, 是组织、管理和控制项目的方法。PRINCE最早应用在IT项目中, 后续许多非IT项目也采纳了该标准。

1993年, 英国商务部OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince 2的开发。通过整合现有用户的需求, 同时提升该方法成为面向所有类型的项目的、通用的、最佳实践 (best-practices) 的项目管理方法。在OGC的组织下, 大量项目管理的专家和学者组成设计和开发团队, 超过150家公共和私人组织参加评审委员会为开发工作提供有价值的输入和反馈意见。1996年3月开发工作正式结束, Prince 2体系基本形成并广泛应用。

在信息安全管理方面, BS 7799-1于1995年首次出版, 标准规定了一套适用于工商业组织使用的信息系统的信息安全管理体系 (ISMS) , 包括网络和通信中使用的信息处理技术, 并提供了一套综合的信息安全实施规则, 作为工商业组织的信息系统在大多数情况下所遵循的唯一参考基准, 标准的内容定期进行评定。BS 7799:1999是1995版本的一个修订和扩展版本, 它充分考虑了网络和通信领域应用的最新发展。2000年12月, BS 7799-1通过国际化标准组织认可, 正式成为国际标准ISO 17799。

COBIT在20世纪90年代早期由美国信息系统审计与控制协会 (ISACA) 提出, 是IT治理的控制框架, 被业界公认为标准的IT治理方法论体系。

这些标准和体系, 在组织中开始不断地应用和实践, 从而推进了IT管理体系的发展。

体系成熟期 (21世纪以后)

到目前为止, IT管理体系已经取得了很大的发展, 但它还远未成熟。信息技术应用的模式还在不断演变, 有关IT管理的各种标准和体系版本都还比较低, 大部分体系还处于开发应用中, 还没有经过组织大量的实践检验。

在IT逐渐向以服务为中心转变并不断体现IT业务价值的过程中, IT管理体系始终围绕两个核心主线不断完善:一个是针对IT服务构建的管理, 一个是针对IT服务的管理。1998年, PMI (美国项目管理学会) 开始启动的组织项目管理成熟度模型OPM3 (Organizational Project Man-agement Maturity Model) 在2003年12月问世, 掀起继CMM后的另一股组织追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮, 是在服务构建方面的里程碑。

另一方面, 2007年5月ITIL v3.0发布, 基于服务生命周期的ITIL v3.0整合了v1.0和v2.0的精华, 并融入了IT服务管理领域当前的最佳实践。5本书构成了ITIL v3.0的核心, 分别是《服务策略》、《服务设计》、《服务导入》、《服务运营》及《持续性服务改进》, 提供了整个IT服务生命周期的管理指南。在对整个IT服务体系管控的层面, 基于COBIT, ISO38500将成为IT治理体系标准化的里程碑。

进入21世纪, 人类社会将逐步从工业社会向信息社会迈进, 信息化与工业化将融合发展, IT与业务将更为紧密地融合, IT战略将成为业务战略的重要组成部分, IT将成为业务价值实现和业务创新的重要内容。如何充分地利用已有的IT资源并持续优化资源配置?如何实现IT和业务目标相统一, 持续推动业务发展, 创造商业价值?如何实现流程、信息和服务的有效整合这些已经成为众多组织的信息部门主管、CIO、高层管理人员们正在思考和解决的问题, 也将成为IT管理体系的新课题。未来, 随着IT逐渐向业务和创新中心的转变, 可以预计IT业务价值管理和IT创新管理将成为IT管理体系发展的新方向。

IT管理体系的框架

IT管理体系总共包括4个层次, 它的框架如图3所示。

治理层次

公司治理是股东对企业经营管理层的一种监督和制衡机制, 保证投资价值最大化、风险最小化。IT治理是公司治理的有机组成部分, 是企业投资主体对IT管理层的监督和制衡的机制。从股东、董事会或者上级领导机构的视角去看, IT治理是目标和结果导向, 它并不关注IT服务和IT管理的流程细节, 更关注企业目标和IT目标是否能够实现, IT绩效是否能够提高, IT风险是否可控。

股东、董事会或者上级领导机构要求业务目标落实到IT目标和流程, 通过业务对IT流程的基本信息要求, 建立起高级控制目标、详细控制目标、关键绩效指标、关键目标指标等一整套治理体系, 来监控IT流程运行的结果。

COBIT是IT治理体系的方法论, 有一套比较完整的流程体系, 分为规划与组织, 获取与实施, 交付和支持, 监控和评估四大类, 涵盖了IT服务管理、信息安全管理、IT项目管理等管理体系中一些相关流程, 但CO-BIT更关注流程的控制指标。在标准化方面, ISO38500是信息系统治理的最新国际标准。

战略层次

股东对业务和IT目标的要求将体现到企业高层管理者们对IT未来发展的目标、使命和远景的规划。IT战略规划的目标是建立与业务战略相一致的IT战略体系, 包括战略目标、战略原则、重点架构、主要项目、实施策略等。IT战略规划将进行细化, 分解为战术执行的计划和行动方案, 并不断地对战术计划进行滚动修编, 以适应不断变化的业务需求和技术革新。

IT战略规划的一个重要任务是规划企业的IT架构, IT战略规划的落实也要依赖于组织内完善的企业架构的建立和管理。建立起企业范围的业务架构、信息架构、应用架构和技术架构, 将为企业适应变革、提高敏捷性、可配置性和加强管理提供体系结构基础和操作规则。

管理层次

IT治理和IT战略目标的要求, 都要落实到管理主体, 管理主体的组织结构是至关重要的。

在企业综合管理层面, 涉及到IT组织结构的设计和形成, CIO领导力的建设, IT人力资源的优化配置、IT绩效考核和IT外包管理等方面。

对于IT绩效的合理考评, 需要引入一些关键的工具, 比如关键绩效指标 (KPI) 、平衡积分卡等, 建立起对IT服务绩效进行全面评价和考核的管理体系, 帮助组织从价值贡献、运营效率、客户服务、未来发展等几个方面评价IT服务的综合绩效水平。

对IT投资组合和项目投资组合管理, 要求在企业范围内评价IT投资和项目组合的优先级和资源配置, OPM3是一套综合的成熟度评价模型。

对于IT外包管理, 要从组织发展核心竞争能力的目标出发, 将一些非核心业务进行外包, 对于外包服务商要进行关键环节的管控, 达到节约成本, 提高效能的目标。

对于IT风险, 要从风险的识别、评估、管理和控制等方面建立IT风险管理体系。

服务层次

在构建服务方面, 一般的信息系统或服务构建的项目是按照分析业务需求、设计、选型、构建与测试、安装等阶段开展的, 要求对项目的立项、启动、执行、监控和收尾进行全程管理, PMBOOK或PRINCE2属于单项目管理程序和体系。

建立IT管理体系的意义

强化IT管理体系建设是新形势下组织业务发展的客观要求。我国信息化建设已取得了很大的成绩, 但是在信息化与工业化融合发展的新形势下, 我国信息化建设也暴露出了一些问题, 例如由于缺乏信息化战略规划, 导致信息化发展结构不均衡, 集中表现在“重硬件轻软件”、“重业务电子化轻管理信息化”、“重部门应用轻整合应用”、“重IT投入轻IT管理”等;由于信息化标准和规范不健全, 导致跨部门、跨组织的信息共享和交流成本高;由于缺乏信息化绩效的综合评价机制, 导致信息化投入和产出严重不均衡, 在组织管理层加强成本和绩效管理的压力下IT部门面临越来越多的挑战

IT与业务匹配 第4篇

而IT运维管理就类似于SITEVIEW ITOSS一体化IT运维管理解决方案, 是指单位IT部门采用相关的方法、手段、技术、制度、流程和文档等, 对IT如运行环境 (软硬件环境、网络环境等) 、日志、IT业务系统和IT运维人员进行的综合管理。

S I T E V I E W I T O S S (I T O p e r a t i o n Supporting System) 即IT运营支撑系统, 它面向业务的全面深度监测, 实现IT系统与业务应用到资产一体化运维管理, 是用户以业务高效益化为优势的运维解决方案, 其核心价值体现在预防并快速发现解决故障问题, 保障业务高可用的持续自运维、可管控、安全、可靠和稳定的运营。可即刻落地的FAB (业务效益优势运维解决方案) :

F (Feature) 运维平台:网络设备管理、服务器和应用监测、ITSM、资产管理、深度日志分析、作业自动化6大模块功能。

全面的IT监测

深度的IT运行状态参数指标

国内服务器非代理监测的鼻祖

网络流量分析

资产可溯管理

任何IT日志 (Syslog、SNMP Trap等日志)

作业自动化调度

标准流程工单流系统

精确定位IT设备与故障

精准触发规则与多方式报警

丰富的报表

可视化配置与操作

炫酷仪表盘、MR动态透视图展示

A (Advantage) 一体化:各大模块无缝集成, 共享同一数据库、业务逻辑和界面统一。

基于OSGi动态组件技术

功能模块无缝集成

共享同一数据库中心

用户界面与业务逻辑交融一体

一体化架构

流程对接流转

标准开放接口

透明技术简化IT管理

性能稳定, 资源占比少

自恢复、自运维、自管理等智能化程度非常高

扩展支持云平台、微信App、手机App、大数据运维

B (Benefit) 为核心业务保驾护航:预防故障发生、快速定位故障和解决故障。

定位中高端用户、一体化解决方案

保障关键业务高可用

A P M (A p p l i c a t i o n P e r f o r m a n c e Management) 基于业务应用性能能效分析管理

可预防故障、主动恢复故障、人工智能学习与模拟人为经验行为管控运维IT

部署非常简单, 三五分钟就可以完成

实施团队源代码级即时响应、主动巡检级服务

可定制化服务、易兼容整合其它应用业务

支持全面接入、准入、可审计安全化管理

超高性价比

经典案例用户:

中移动南方基地、电信爱音乐基地、北京中医医院、交通银行、华商基金、长城汽车、万达集团等。

产品试用下载:

1.前往官网下载 (超小文件1.85MB) , http://www.siteview.com/download

2.运行:start.bat (Windows) or start.sh (Linux, Mac)

3.浏览器打开http://localhost:8080

IT与业务匹配 第5篇

2006年, 中国人均GDP首次超过2000美元, 即将迎来经济变化最为剧烈的“震荡波”, 在这样的历史关口, 中国将会怎样?信息化又将在新的经济演变中扮演什么样的角色?

2007年, 党的十七大报告对信息化赋予了新的重任:将信息化作为与工业化、城镇化、市场化、国际化并举的重大形势和任务, 提出了信息化与工业化融合发展的崭新命题。从十六大提出的“以信息化带动工业化, 以工业化促进信息化”, 到信息化与工业化融合发展, 信息化将带给经济社会怎样的深刻变革?

在这样的历史背景下, 2007年CIO年会将大会主题定为“业务创新与科学发展”。全球化竞争的浪潮席卷而来, 越来越多的中国企业要直面强大的国际对手的挑战, 无论是业务创新还是竞争能力, 都离不开信息化来实现。信息化作为一种重要的生产力, 它的价值不在于技术本身, 而在于推动企业和政府和业务创新、管理创新的能力。

将其扩大到整个业务上下游, 有效地聚合资源。这也是信息主管在国家“科学发展、和谐社会”的大政方针下的信息化主题。

正当信息化以前所未有的深度参与工业结构转变的同时, 它也正急速地向社会各个层面扩散, 更加深刻地影响社会变革。在中国城镇人口加速的今天, 信息化如何弥合数字鸿沟, 缩小城乡、区域发展差距?在政府朝着服务型政府转变的今天, 信息化又如何改变条块分割的信息孤岛、促进政务融合?信息化所带来的转变远远超过了技术变革, 而是深刻的意识风暴。

在这样宏大的历史背景下, 在这样深刻的大会主题下, 来自全国各地顶级信息主管济济一堂, 深入剖析了国家宏观信息化政策和需求, 勾勒2007年国家信息化大势, 并预测信息化发展走向, 引领战略定位和决策思考。

作为每年CIO年会的亮点, 电子政务、平安城市、制造业信息化、农村信息化、医疗卫生信息化、信息安全、教育信息化、增值渠道、校园经济、交通物流信息化十大分论坛也于12月2日上午举行, 来自各地政府、企业的行业信息化主管围绕各论坛主题进行了深入交流和讨论。