海尔文化手册有感

海尔文化手册有感（精选6篇）

海尔文化手册有感 第1篇

1、海尔战略发展的三个阶段  名牌战略阶段（1984年——1992年）特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年——1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年——）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

三个方向的转移

1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。

在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。

3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移

扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。

信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。

依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。

3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移

认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。

扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。

名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。

3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移  通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。管理篇

一、海尔管理发展的四个阶段  由无序到有序（1984年——1988年）、由有序到体系（1988年——1990年）、由体系到高度（1990年——1992年） 由高度到延伸（1992年——）

二、海尔的管理理念

斜坡球体论

Haier创新——海尔发展的动力与源泉

企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

三、海尔管理模式

1、OEC管理法

“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。

“OEC”内容——

O——Overall全方位

E——Every每人

Everyday每天

Everything每件事

C——Control控制

Clear清理

“OEC”管理法也可表示为：

日事日毕日清日高

即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：

目标体系→日清体系→激励机制

首先确立目标；

日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

1.1一个核心

市场不变的法则是永远在变。

我们要根据永远在变动的市场不断提高目标

1.2三个基本原则  闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。1.3 PDCA

P——PLAN计划D——DO实施

C——CHECK检查A——ACTION总结

P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

2、管理提示

2.1 80/20原则

80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。

因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。

2.2问题解决三步法

紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。

过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。2.3九个控制要素5W3H1S

干什么工作都要考虑5W3H1S——

5W——why目的3H——how方法

what 标准how much数量

who责任人

when 进度IS——safety安全

.4 6S

整理：留下必要的，其他都清除掉

整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识

清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净

清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽

素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度

安全：一切工作均以安全为前提

6S大脚印

什么叫“6S大脚印”？

“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6S大脚印”在什么地方有？

“6S大脚印”的位置在生产现场。

“6S大脚印”怎么使用？

“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自

己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

理念篇

1、我们的企业文化

我们企业文化的核心价值观：创新

2、我们的海尔精神

敬业报国追求卓越

敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

能体现海尔精神的两句话：  把别人视为绝对办不到的事办成；  把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

1、我们的海尔作风

迅速反应马上行动

“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。

体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

4、我们的理念

4.1、生存理念

4.2、用人理念人人是人才赛马不相马

4.3质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的4.4营销理念先卖信誉后卖产品

4.5竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

4.6市场理念创造市场只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场

4.7售后服务理念用户永远是对的4.8出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。

4.9资本运营理念东方亮了再亮西方

4.10海尔技术改造理念先有市场再建工厂

4.11技术创新理念创造新市场创造新生活

4.12职能工作服务理念您的满意就是我们的工作标准

5我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”

6、我们的创新观念

6.1源头论

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。

小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调

动起来，成为喷涌的源头。6.2资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一

种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。6.3市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。

把企业内部目标转化为每个人的工作目标。

把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。

索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；

索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；

跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。6.5零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用

户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。6.6美誉度 海尔要的是市场美誉度

消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；

美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得；

美誉度必须不断超出用户的期望值。6.7吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。

当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市

场很快就能重新活起来。

7、我们的形象用语：真诚到永远 7.3各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想

海尔空调 永创新高

海尔冷柜 开创生活新标准

海尔洗衣机 专为您设计

海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限

海尔健康热水器 安全到家

海尔电工 家务轻松 8我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。

“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着

周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。

在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。

9、我们的吉祥物

1、时刻提醒  海尔人只有创业没有守业。 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

11、问题警示录  终端的问题就是领导的问题  看不出问题是最大的问题  重复出现的问题是作风上的问题  部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

2、思想警示录  小胜即骄傲大胜更骄傲一次又一次吃亏  实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ① 是

② 不是

③ 没有任何借口

④ 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）

以下都是借口  当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）

13、我们的个人修养 荣辱不惊自强不息

得意不忘形失意不失态

慎终如始则无败事

胜人者有力自胜者强

14、我们的思想政治原则 三心换一心——

解决疾苦要热心；

批评错误要诚心；

做思想工作要知心；

用三心换来职工对企业的铁心。

15、我们的思路 思路国际化行动本土化

国际化的海尔：是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。

16、我们企业运行模式 联合舰队

海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能各自为政。

海尔文化手册有感 第2篇

海尔企业文化手册 海尔企业文化中心

目录

海尔集团(概述)发展篇

1、海尔战略发展的三个阶段

2、海尔发展的历程

3、三个方向的转移 管理篇

1、海尔管理发展的四个阶段

2、海尔管理理念

3、海尔管理模式

1.OEC管理法 2.1一个核心

3.2三个基本原则 4.3 PDCA 2.管理提示

5.1 80/20原则 2.2问题解决三步法

2.3九个控制要素：5W3H1S 2.4 6S 理念篇

1、我们的企业文化

2、我们的海尔精神

3、我们的海尔作风

4、我们的海尔理念

4.1生存理念 4.2用人理念 4.3质量理念 4.4营销理念 4.5竞争理念 4.6市场理念 4.7售后服务理念 4.8出口理念 4.9资本运营理念

4.10海尔技术改造理念 4.11技术创新理念

4.12职能工作服务理念

5、我们对市场的两条原则

5.1紧盯市场创美誉

5.2绝不对市场说“不”

6、我们的创新观念

6.1源头论

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6.2资源论·整合力 6.3市场链 6.4 SST 6.5零距离销售 6.6美誉度

6.7吃“休克鱼”

7、我们的形象用语

7.1形象用语 7.2标准字体

7.3各类产品形象用语 7.4海尔中英文标准字体

8、我们的形象识别标志

9、我们的吉祥物

10、时刻提醒

11、问题警示录

12、思想警示录

13、我们的个人修养

14、我们的思想政治原则

15、我们的思路

16、我们的运行模式

我们的海尔集团

海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。

以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，海尔产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍。海尔还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。

1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国首批技术创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

海尔的目标是进入世界500强，创出中国世界名牌，为民族争光。

发展篇

海尔发展历程

1、海尔战略发展的三个阶段

 名牌战略阶段（1984年——1992年）

特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。

 多元化战略阶段（1992年——1998年）

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特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年——）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

2、海尔发展的历程

1984年，海尔前身——青岛市东风电机厂是一个濒临倒闭的集体小厂，有800多名员工，全厂只有一名中专生，生产电动葫芦等小的机电产品。1984年时已亏空147万元，企业已陷入发不出当月工资的困境。

1984年12月，上级派当时任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱厂，决定引进德国利勃海尔电冰箱的生产线。这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术。

在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出，1988年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。

1991年12月20日，青岛电冰箱总厂合并了原青岛空调器厂、得贝电冰柜厂，成立了海尔集团。成立集团后，海尔产品以资本运营的方式开始向白色家电领域里扩张；1997年9月，以推出“探路者”、“全数字”彩电为标志，进入黑色家电领域，而后又进入电脑、移动通讯领域。

1992年我集团在青岛市东部征地800亩、在海尔工业园西侧征地160亩建立了海尔开发区工业园、海尔信息产业园。1999年4月30日，在美国南卡州建立了美国海尔工业园。

我集团十五年来在不断发展、力为国家做贡献的同时，积极参与社会公益事业，先后投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《海尔兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业，建立了海尔科技馆，为社会奉献出海尔一片真诚，回报社会的关爱。

3、三个方向的转移

1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。

在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。

3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。

依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移  通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。

 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。

管理篇

一、海尔管理发展的四个阶段

 由无序到有序（1984年——1988年） 由有序到体系（1988年——1990年） 由体系到高度（1990年——1992年）

海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务。

 由高度到延伸（1992年——）

二、海尔的管理理念 斜坡球体论

Haier创新——海尔发展的动力与源泉

企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

三、海尔管理模式

1、OEC管理法

“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。“OEC”内容——

O——Overall

全方位 E——Every

每人 Everyday

每天 Everything 每件事 C——Control

控制 Clear

清理 “OEC”管理法也可表示为：

日事日毕 日清日高

即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；

日清是完成目标的基础工作；

日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

案例 A、美国海尔人：当日的工作决不往后拖！

1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？

金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔的焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。

他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，业余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上练习。同事们说：发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！

金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。1.1一个核心

市场不变的法则是永远在变。

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我们要根据永远在变动的市场不断提高目标

案例 打“飞靶”

50年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场。

60年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场。现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。1.2三个基本原则

 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。1.3 PDCA P——PLAN计划

D——DO实施

C——CHECK检查

A——ACTION总结

P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。

C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

2、管理提示 2.1 80/20原则

80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。

因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。

案例 这位员工的上级应负什么责任！

1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。

这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一品牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在先，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。

根据80/20原则，这位员工的上级——原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。

2.2问题解决三步法

紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。

过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务。

工作中发生问题的外部环境。2.3九个控制要素5W3H1S 干什么工作都要考虑5W3H1S——

5W——why 目的 3H——how 方法 what 标准

how much 数量 where地点

how much cost成本 who 责任人

IS——safety安全 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其他都清除掉

整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽

素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度 安全：一切工作均以安全为前提

6S大脚印

什么叫“6S大脚印”？

“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6S大脚印”在什么地方有？ “6S大脚印”的位置在生产现场。“6S大脚印”怎么使用？

“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

理念篇

1、我们的企业文化 海尔企业文化层次

我们企业文化的核心价值观：创新

2、我们的海尔精神

敬业报国 追求卓越

敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

能体现海尔精神的两句话：

 把别人视为绝对办不到的事办成；

 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

案例 A、三小时抢订单——

把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务。

年来的一种信念。

“嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。”

两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。

“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。

时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。

当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”

B、徐洪泰——

过迪斯尼乐园而不入的海尔人

故事背景：1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂的负责人，徐洪泰第一次去就给美国人留下了深刻的印象。

“我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人。

原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务，当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：“谢谢，但我的工作还没干完…….”R先生感动之余伸出了大拇指：“我接待了上百个代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短十几年发展过程中会产生这么多奇迹！”

1、我们的海尔作风

迅速反应 马上行动

“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。

体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

案例 辛波 京城“先行者”

1997年9月，海尔彩电在北京上市。8个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司对全国100家商场统计，1998年5月海尔彩电在北京市场销量第一且保持至今，有人说，这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足23岁的毛头小子——辛波。

1998年12月初，某品牌彩电负责人率领30人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利商场，欲同海尔争夺市场。而当时海尔彩电在三利商场只有3名直销员。在如此悬殊力量的对比下，海尔彩电销量依然雄居三利商场榜首。

冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应，马上行动”的海尔作风。一次，辛波在商场谈展台工作时，他婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置好了展台，令吃完饭回来的商场经理大吃一惊，之后商场便把黄金位置给了海尔彩电。

市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的市场上，一个分中心经理要全身心地扑在工作上，工作作风尤为重要。

4、我们的理念 4.1、生存理念 4.2、用人理念

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人人是人才 赛马不相马

案例 黄蔚：我珍惜海尔提供的舞台

98年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着气球在欢快地奔跑。包装箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是刚进厂的98届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板设计，投入生产已产生了经济效益。

是什么让黄蔚有如此作为呢？ 黄蔚说：“在海尔不论资排辈，企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢！”

白天黄蔚在车间实习，下班后她就来到科研所机房里，她大胆参与了健康型冰箱包装箱设计，利用休息时间，在机房里反复设计。包装箱图案设计获通过后，深受鼓舞的它，又自告奋勇承担了灶具面板的设计。

现在黄蔚又通过竞争到技术中心工作了。她感慨道：“我在与其他企业工作同时毕业的校友比较起来，我是幸运的，因为海尔公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我无憾此生！” 4.3质量理念

优秀的产品是优秀的人干出来的

案例 万点无虚焊 巾帼真“俊杰”

“了不得了，老王家的俊杰被海尔评为工人的自主管理劳模，海尔发大奖来送冰箱啦！” 1998年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。

家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很难让人相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。

已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺请教，曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨焊接技术。

1996年2月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。

一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身海尔人特有的坚毅，王俊杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成了新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。

灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“海尔是明天的世界名牌，要适应海尔的发展，唯有学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4营销理念

先卖信誉 后卖产品

案例 300公里的海尔情

创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使海尔产品走到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里，海尔最佳信誉就树到哪里。北京3C一开业就推出了“真诚、完美、舒心”的3C服务。

一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等都是海尔的，近期因为工作需要想购买一台微机，听说最近海尔3C店开业了，马上打电话跟海尔工作人员联系能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能，当得知其家是离北京300多公里外一个县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如此渴望海尔的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用户家，天已全黑了，但安装人员不顾一路的劳累，马上征海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务。

求用户的意见，按要求安装好电脑，并进行了调试后，又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经是晚上9点多了，看着海尔人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用户被深深地感动了。海尔3C店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品。4.5竞争理念

浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

案例 “小小神童”市场受宠

说到如今的市场，产品竞争的白热化已令人们很难看到市场购买热点，尤其在竞争激烈的洗衣机市场上，人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠及以旧换新的招牌。降价伊始，这些品牌的销量也随之增加，但时间一长，似乎也失去了效果。然而，海尔洗衣机事业部的科研人员却独辟蹊径，不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场热点，原因在哪里？

海尔洗衣机占领市场的秘诀在于：根据不同的区域特点和消费者的不同需求，开发差异化的产品，让高、新、全的产品满足不同层次消费者的要求。

比如，针对洗内衣、袜子等小件衣物，夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的现象，推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机，创造了小件衣物即时洗、内衣外衣分开洗、不同脏度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。4.6市场理念 创造市场

只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场

案例 “小小神童”畅销的启示

春夏之交，一般企业认为是洗衣机的淡季，但是，海尔人却认为，夏天本来应该是洗衣服最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。

用户的难题就是海尔开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。至今已开发出第九代产品，销量已达200万台以上。4.7售后服务理念 用户永远是对的

案例 用户酒醉夜出难题 海尔人通宵来释疑

一天夜里2点刚过，位于青岛利津路的海尔冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班小姐迅速拿起电话，那边传来一中年男子的声音，他要求海尔人马上上门服务。尽管外面寒风凌冽，且服务时间超过常规，服务中心主任仍然带着两个助手迅速上路了。

服务人员到达用户家时，敲了好长时间，主人才出来开门，他们这才发现这位用户饮酒过量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家中的冷柜说：“氟利昂泄漏，它放出一种怪味……”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。

面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质，且根本就没有什么怪味……”随之，对冷柜做了全面的检查，正在忙碌的时候，用户却坐在沙发上呼呼睡着了。

服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户还没有醒，服务人员又为其重新清擦了冷柜。

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天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的海尔师傅正在收拾工具，才回忆起夜里的那一幕，他看到焕然一新的冷柜，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服务人员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨光踏上了归程。4.8出口理念 先难后易

首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。案例

A、海尔冰箱挑战德国冰箱

海尔进入德国市场的冰箱，通过德国的认证，用了整整一年半的时间，通过认证之后，海尔要进入德国市场，德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。后来，海尔就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向25名德国经销商提出要求，把这4台冰箱的商标揭掉，在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好，他们挑了之后，没有看出有什么问题，海尔人再把这4台冰箱拿出来，告诉他们这4台就是青岛产的，你再来挑一挑有没有什么问题，他们又看，没有问题，最后德国人当场签订了2万台的合同，这就是海尔第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。

德国的《TEST》（检测）杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的检查，在1993年公布的抽检结果中，海尔冰箱获得8个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日本、意大利的冰箱评价还高。海尔终于靠着质优征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。B、海尔洗衣机 日本市场炼真金

素有“家电国”之称的日本，代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市场就等于站住了市场的最前沿，而进入了日本，首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公认的，也是海尔洗衣机出口日本感触最深的。

95年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家闻风而动，对日方的选择颇为关注。可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。于是他们做了一项有趣的洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，不贴商标，对来自各国不同品牌的洗衣机进行性能检测。

在中国，洗衣机无故障运行达到5000次已属不易，而这次测试须达到7918次才可放行。国内一根水管只需500次实验，而日本的检测室需要在0℃以下连续测试6300次方可通过，比中国的检测次数高出10余倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自中国的海尔洗衣机。

海尔洗衣机技压群芳，终于敲开日本的国门，长驱直入，海尔洗衣机成为首家也是出口日本最多的企业。

凭着过硬的质量，海尔洗衣机又大批量出口欧洲、韩国、美国等发达国家，也逐步进入了发展中国家。

4.9资本运营理念 东方亮了再亮西方

案例 东方亮了再亮西方

1997年9月5日，是我国发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔集团从1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入黑色家电领域，这意味着，我集团向着国际化打公司发展的步伐迈进了一大步。

既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济发挥咱规律的做法给予了高度的评价。

在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？

张瑞敏总裁在答记者问是对这一问题做了精辟的阐述——

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“第一，是否具备资产重组的首要田间是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即内部的管理模式是一留的并与世界接轨的；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。

第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”

这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这里有我们十五年来兼并了亏损总额在5.5亿元的十八个企业、盘活了15.5亿元资产的事实为证，而且，随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。4.10海尔技术改造理念

先有市场 再建工厂

案例 先有市场 再建工厂

赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业，有着丰富的家电经销经验。总经理D先生从1997年底开始经销海尔洗衣机。半年多的时间，海尔洗衣机即迅速抢占了原本几乎被日本、韩国产品垄断的伊朗市场，并成为当地的畅销品牌。海尔洗衣机当地化的设计、卓越的性能、可靠的质量和完善的服务给D先生留下了深刻的印象，海尔洗衣机在全球市场上的良好资信和公司先进的洗衣机生产制造技术，使D先生早就决定与海尔合作投资建厂。

海尔洗衣机通过大量市场调研，先针对当地消费者需求特点，设计开发出适合当地消费需求的产品并迅速投放市场。由于满足了当地消费者的要求，产品投放后深受当地消费者的欢迎和喜爱。海尔洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮，使得实现当地化生产日益提上日程。不久，海尔赛彼得（伊朗）公司的成立标志着海尔洗衣机在实现跨国经营方面又迈出了可喜的一大步。4.11技术创新理念

创造新市场 创造新生活

案例 海尔电热水器“浴”出生活新气象

随着人们生活水平的提高及居住条件的改善，热水器已成了热销的家用耐用消费品之一。海尔电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构，在消费者的呼唤中带来了“为您设计，送您健康”的新观念。

电热器具事业部的科研人员在设计电热水器新品时，针对百姓关注的水质问题（易结水垢）做了精细地研究，特派专人从长江、黄河取来水样，采用本地区的地下水，全面进行了化验、分析、设计开发了能防腐除垢、软化水质的电热水器，有效地呵护了人们的肌肤，封闭式水电隔离，一机多用，多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。

家住青岛市市北区曹县路的张家老两口，远在南方的女儿两年前特意给父母买了台燃气热水器，却不曾用过一次。为什么？他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题就吓出一身汗，而宁愿花钱去公共浴室洗澡，也不敢去冒这个险。

近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频听到、看到海尔电热水器的报道，对它的防漏电防超温防超压的多重自动保护产生了兴趣，老两口一连好几天到商场围着海尔电热水器转悠，直销员详细的讲解、热心的演示，老两口心里的疑虑打消了，乐呵呵地把一台“大海象”迎回了家。

4.12职能工作服务理念 您的满意就是我们的工作标准

案例 千里迢迢送“丽人”

夜深了，张虎山躺在床上辗转反侧，他脑海里涌来的是购买海尔“小丽人”洗衣机前前后后的事。事情是这样的，1998年1月的一天，家住咸阳市的张虎山因公到北京出差，一次，他在商场看到海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务。

海尔新一代超薄滚筒机“小丽人”，无论从款式还是到性能可谓“一见钟情”。本欲购买，但想到出差携带不便，就准备回咸阳后再买。回到咸阳后，心急的张虎山专程到西安几家大的商场购买“小丽人”，几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”，情急中，他拨通了海尔洗衣机陕西分中心的服务热线，才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北地区还未曾上市，张虎山好生失望……

这边，海尔洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人员马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望，专程发一台‘小丽人’”，同时，打电话通知远在咸阳的张虎山，海尔将一台‘小丽人’从青岛出发，千里迢迢运往西安。

当天晚上11点多，分中心人员敲开了张虎山的家门，张虎山被眼前发生的一切惊呆了，他不曾想到，海尔会为他一个平民百姓专程送机，这一切又让他深深感受到了“您的满意就是我们的工作标准”海尔服务理念的丰富内涵。5我们对市场的两条原则 5.1紧盯市场创美誉

案例 沙“魔”何所谓 赤胆海尔人

“小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”，海尔空调新疆售后中心服务人员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁滩，预感天气要变了。

两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于田煤矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击，沙暴被称为“沙老虎”，来势很凶。“不能让用户急，沙暴吓不倒咱海尔人！”同行服务的李晓军拍着胸脯给高晗壮胆。

“马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护！”天边忽然暗下来，远处“沙沙”的声音呼啸而来，既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李晓军互拉着手鼓励着：“咱海尔人真是和着沙‘魔’斗上了！”

半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户看到眼角研着沙泥的海尔人及时上门服务时，连连称“亚克西”。

海尔人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。5.2绝不对市场说“不”

案例 “就是背，我也要把空调背到用户家！”

1998年8月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路25号的阮桂民想要一套变频空调，于是他拨通了康定海尔空调营销中心的电话——

“天太热了，我急需一台海尔空调，明天能否安装上？”阮桂民深知海尔空调在康定正“火”，便试探着问。

“没问题，明天一定送货到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。

“天气预报说，明天康定有暴雨……”身旁的海尔工作人员张成栋提醒道。“就是有特大暴雨也要想办法送货安装！”郑明友重复着。

第二天，货送到离石棉市还有20里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山洪飞似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背，我也要把空调背到用户家！”郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不会湿水后，与小张一起把空调送到了20里外的用户家。

6、我们的创新观念 6.1源头论

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（http://www.china-study.net）专注于提供优质的管理培训课程与服务。

而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。

计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。6.2资源论·整合力

不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。6.3市场链

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。 实行市场链的三个转化：

把外部市场目标转化成企业内部目标。

把企业内部目标转化为每个人的工作目标。把市场链完成的效果转化为个人的收入。 市场链的目标：

创市场美誉，赢得用户的心。6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；

索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；

跳闸，就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。6.5零距离销售

市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。6.6美誉度

海尔要的是市场美誉度

消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。

美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；

美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。6.7吃“休克鱼”

吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。

从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

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7、我们的形象用语

7.1形象用语：真诚到永远 7.2标准字体

7.3各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 开创生活新标准 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔健康热水器 安全到家 海尔电工 家务轻松 7.4海尔中英文标准字样 8我们的形象识别标志

图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。

“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。

在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。

9、我们的吉祥物

10、时刻提醒

 海尔人只有创业没有守业。

 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 管理的关键不在于知而在于行。 盘活资产首先要盘活人。

 在别人否定自己之前先自我否定。 监控就是爱护，委任就是信任。

 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

 干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。

 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。 干部怎样对待管理？悟性和韧性。

 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

11、问题警示录

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 终端的问题就是领导的问题  看不出问题是最大的问题

 重复出现的问题是作风上的问题

 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

11、思想警示录

 小胜即骄傲

大胜更骄傲

一次又一次吃亏

 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ①是 ②不是

③没有任何借口

④不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）以下都是借口

 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）

 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）

 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）

13、我们的个人修养 荣辱不惊

自强不息 得意不忘形

失意不失态 慎终如始

则无败事 胜人者有力

自胜者强

14、我们的思想政治原则

三心换一心—— 解决疾苦要热心； 批评错误要诚心； 做思想工作要知心；

用三心换来职工对企业的铁心。

15、我们的思路

思路国际化 行动本土化 国际化的海尔：

是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。

16、我们企业运行模式

联合舰队

海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能各自为政。Haier 我们的目标：

海尔中国的世界名牌

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管理培训

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从海尔看中国特色企业文化的构建 第3篇

文化, 按新韦氏学院字典的定义, 是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式, 并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。到了20世纪70年代初, 随着日本企业的崛起, 人们注意到了文化差异对企业管理的影响, 进而发现了社会文化与企业管理的融合企业文化,

企业文化的内容极其广泛, 不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理, 还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是研究企业文化的基础, 如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。但是, 现在研究企业文化是主要遵循着两个主要理论基础:人类学基础和管理学基础。

文化人类学是广义的人类学的一个分支, 是研究人本身的发展和人所创造的文化的科学, 是多种相关学科的集合。文化人类学对企业文化研究最大贡献在于其分析范式, 尤其是在方法论方面。企业文化的另一理论基础是管理学。19世纪末到20世纪初, 西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段, 泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践, 出现了“经济人”的假设。1920年代, 霍桑实验发现了工人的心理和社会性层面对提高生产率起重要作用, 提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。此后, 研究者们关心的重点不在局限于工作场所的“硬性”物质环境, 而是转而注重“软性”心理环境。

2 发达国家的企业文化特征分析

企业文化既与一国经济发展的水平有关, 更与该国的文化传统有着密切的关系。民族文化一旦形成, 就将对该地区人们的思维方式、行为方式产生深刻的影响, 从而影响到了这一地区的管理方式和方法。世界各国在长期的经济发展过程中, 形成了各自富有民族特色的文化传统, 因而造就了各国各具特色的企业文化。

2.1 日本企业文化的特征

日本属于典型的东方文化传统的国家, 其企业文化重视经营理念和发挥团队精神。首先, 他们强调经营理念在企业文化建设中的重要性。经营理念实质上也就是企业的管理哲学、经营思想及企业精神, 体现着共同的价值观, 它对外可以树立企业形象, 对内可以激励员工士气。

其次, 日本的企业文化非常注重团队精神。日本的家族主义传统使得企业文化中与生俱来就有一种团队精神。员工与企业之间保持着较深厚的“血缘关系”, 人们对企业坚守忠诚, 信奉规矩, 对企业有着很强的归属感。日本团队主义文化具有发挥整体力量, 强化雇员集体意识的作用。但是, 这也在一定程度上压制了个人的创造力和自由精神。

最后, 该企业文化还重视柔性管理和吸收他国的先进管理理念。所谓柔性管理就是强调以人为中心, 重视感情投资与道德风化, 充分发挥人、价值观、作风、技能、有机结合的“软管理”作用。同时, 日本在企业管理中积极引进和传播西方的管理理念和方法, 重视推崇中国的传统文化, 努力发掘和创造日本民族管理思想和方法。

2.2 美国企业文化的特征

美国一向重视突出个人的作用, 提倡个人主义, 英雄主义和理性主义。这种民族文化成为美国管理文化的基础, 并造就了企业文化的两个主要特征:强调个人能力和理性管理。突出个人的作用确实对调动个人的主观能动性起到一定的积极作用, 刺激了人们的竞争、创新和冒险精神, 减少了人际摩擦和能量内耗。但也带来了两个问题。一是雇员的合作意识较差, 影响整体力量的发挥;二是企业雇员的流动性较强, 缺乏“从一而终”、献身企业的归属意识和集体荣誉感。而理性管理追求明确、直接和效率, 生产经营活动以是否符合实际, 是否合理, 是否符合逻辑为标准。这种重视合理的组织系统、管理程序、职责分工、科学的管理手段等的企业文化说明, 美国企业更加重视硬性管理。

2.3 德国企业文化的特征

欧洲在近现代以来一直都是世界经济中不可忽视的一极, 而一直处于欧洲核心国家地理的德国, 其民族特点、民族文化以及宗教信仰在整个西欧具有一定的代表性。对德国组织文化产生重大影响的是欧洲文艺复兴和法国资产阶级大革命带来的民主、自由的价值观;强调依法治国, 具有较为完备的法律体系和完善的市场经济体制, 具有欧洲普遍的精神性与人文色彩较浓的特点。

与美国和日本相比较, 德国人非常强调约束权力的平等, 人与人之间相互信任, 改变社会制度的办法是将权力重新分配。合作的基石是团结而不是权力。德国文化要求具有一定的自我意识, 但并不十分强烈, 对组织采取有限度的忠诚。德国人的理性思维一流, 热爱自由和轻松工作, 关注职位保障。德国企业重视各个季度和年度的利润, 考核周期短, 做事快捷, 重视眼前利益, 尊重传统, 注重承担社会责任。

3 构建有中国特色的企业文化以海尔集团为例

数千年所形成的带有强烈儒家文化影响和明显封建社会统治思想痕迹的文化价值观, 使得中华民族的这些文化特色反映在管理模式和管理行为上, 印上了不同于西方的显著印记, 形成了具有东方传统特点的中国企业文化。中国企业文化强调集权式管理和企业的社会责任, 同时还具有突出的政治特色和意识形态色彩。通过前面的分析, 我们希望在吸取国外优秀经验的基础上, 结合海尔集团的案例, 提出构建我国企业文化的一些建议。

3.1 学习经验, 大胆创新

众所周知, 海尔的超速发展与壮大, 得益于具有典型特色的企业文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化, 通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造, 不断进行观念创新、管理创新, 建立起具有典型中国文化特色的中国式管理模式。

①学习德国的质量意识。

20世纪80年代初期, 中国引进全面质量管理, 并不成功, 主要原因是只注重全面质量管理的形式, 而忽视它所包含的思想观念。1985年7月, 海尔集团接到用户对冰箱质量的投诉, 立即突击检查仓库, 将76台不合格的冰箱全部砸毁。通过这次砸冰箱事件, 海尔将“有缺陷的产品就是废品”的思想在员工中牢固树立起来, 为随后的严格质量管理提供了契机。

②吸收日本的基础管理。

“5S”是日本向全世界输出的重要的管理技术及文化, 为各企业改善环境及减少以外事故的发生起到了有益的帮助。“5S”是指整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seikeetsu) 和素养 (Shitsuke) 这5个词的缩写。海尔在“5S”的基础上将“安全”生产加上, 成为“6S”, 并针对国民文化心理, 以负激励的方式固化现场管理制度。

③借鉴美国的管理思想。

海尔集团在不断的超常规发展的过程中, 发现其企业文化中存在着严重的问题, 即上级对下级的过度管理。事实上, 这种过度管理在很大程度上压制了员工的主观能动性和自由度。而美国的管理思想恰恰是强调个人的创造力和冒险精神。因此, 海尔集团借鉴美国的这种管理思想, 注重以人为本, 不仅要求集权, 还适当的分权, 使每个人都成为决策经营单位, 从而大大地激发了员工的创新能力, 同时也解决了员工的流失问题。

3.2 发挥企业的“个性”

如果说民族文化突出的是中国企业特色的话, 那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。在发展“个性”方面, 海尔密切关注社会变迁, 注重创新、发展核心理念。以人为本, 就是海尔创新理念得以发扬的核心。

①人才竞争理念。

市场竞争说到底是人才的竞争。海尔集团的思路是, 企业不应像伯乐那样去发现人才, 而是去建立一个可以出人才的机制, 并维持这个机制健康持久的运行。海尔营造一种全员竞争的氛围和机会, 择优上岗, 而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。

②合理的人力资源管理制度。

按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念, 海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施, 全面实施“人才战略”。在人的优化组合中, 优胜劣汰机制起了关键作用, 增强了员工的危机感和进取精神, 使企业不断激发出新的活力。

③奖励制度与设备、发明命名制。

《海尔企业文化手册》中明确规定了海尔的奖励制度, 并且规定凡本集团内员工发明、改革的工具, 如果明显提高了劳动生产率, 可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过, 以发明者或改革者的名字命名, 公开表彰宣传。这大大改善了海尔的文化气氛, 提高了员工的工作积极性, 营造了良好的工作氛围, 增强了员工的归属感。

总体上来说, 在建设具有中国特色企业文化时必须将价值观的确立与调整, 建立在民族文化基础之上。惟有如此, 才能避免“制度与文化两张皮”的现象, 有效实现管理制度效能;才能使企业文化成为强式文化。民族文化是中国式管理模式的核心, 因为无论你承认也好, 否定也罢, 民族文化心理都是任何一个民族的文化基因, 理性的态度与做法是:批判、吸收、借鉴、发扬。简言之, 就是“中学为体, 西学为用”加上“扬弃”。

摘要：企业文化是社会文化和企业管理融合的产物。在人类文化学和管理学的基础上, 对美日德和中国的企业文化的特征进行了剖析。通过对海尔集团的案例分析, 试图对构建具有中国特色的企业文化提出一些新思路。

关键词：企业文化,传统文化,海尔集团

参考文献

[1]Denison, Daniel R.Corporate Culture And Organizational Effec-tiveness[M].New York:wiley, 2001.

[2]郭纪金.企业文化[M].山东济南:人民出版社, 2001.

[3]刘洪儒.海尔集团的激励机制与组织文化[J].中外管理, 2004, (2) :10-11.

海尔文化手册有感 第4篇

我是捣蛋鬼

以往我们恶搞朋友，通常会发送“的念着倒是猪”之类的短信来消遣。而如今手机已具备拍摄功能，时尚达人的整蛊方式是时候与时俱进了。只需安装《透视Nude It》，海尔N6E就能拥有“透视”的特异功能，悄悄地给好友拍一张，当她看到自己的“私房照”时，肯定会大吃一惊。海尔N6E的拍摄设置平时是隐藏的，当你需要设置参数时，可以在拍摄界面中轻点屏幕，屏幕上方就会出现4个设置选项，非常方便。

我是音乐家

音乐，可以敲开封闭的心灵，缓解忧郁苦闷的心情，让人的身心得到舒缓。不懂音乐的手机，怎能时尚?海尔N6E不仅可以通过自带的播放器来聆听天籁，还可以自己创作乐曲哦。安装《全键盘模拟钢琴Piano Full》后，我们就能通过其内置的14首琴谱，轻击按键，美妙的音律随之而起。需要注意的是，由于海尔N6E的屏幕较小，全键盘的琴键容易误按，在“弹奏”时要放缓速度，否则别人可能会误认为你在唱《忐忑》呢。

我是吝啬鬼

如今物价水平越来越高，房价也越卖越贵，大多数80后的米饭每个月都会为还房贷而头疼。房奴伤不起，柴米油盐样样都忧心。拒走“贵族”路线的海尔N6E显然更加贴近我们的心，老人家常说货比三家，有了海尔N6E，我们要购买日常生活用品，只需要使用《我查查》扫描一下商品条形码，立即可以知道同样的商品，哪家商店更实惠。当然，米饭别忘了考虑路程问题，不要为了一元钱的优惠“虐待”两条腿。

我爱晒心情

QQ，已经习惯于沉默；人人，很多好友都没开通；如今最火的交流方式，当然非微博莫属了。除了内置的手机QQ和人人网应用外，想要足够潮，海尔N6E当然不能不戴起“围脖”。如果你想同时玩转新浪微博、搜狐微博、网易微博，MI推荐你使用《YiBo微博》，多账户间的切换十分方便。不过目前许多热门应用有可能成为“有心人”的工具，出现扣费陷阱，所以在下载微博手机客户端时，米饭最好选择《安卓市场》等安全通道。除此之外，LBS应用也是目前深受米饭喜爱的，美食、玩乐、分享，潮人一个也不能落下。

海尔集团的企业文化员工服务手册 第5篇

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二 服务标准及相关案例篇

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三 星级服务规范篇

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4.4服装仪容检查标准

4.5服务人员的十大基本用语

?您好，给您添麻烦了 ?请您稍候

?对不起，让您久等了 ?真对不起 ?是的，我知道了

?能让我听一下您的意见吗? ?请您原谅 ?谢谢您

?您看这样可以吗? ?再见

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四 服务技巧及相关法律法规篇

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五 服务创新篇

海尔星级服务的每次升级和创新都走在了同行业的前列。我们认为服务也是营销，只有通过持续性推出亲情化的、能够满足用户潜在需求的服务新举措，才能拉开与竞争对手的.距离，形成差异化的服务，提升海尔服务形象，最终创造用户感动，实现与用户的零距离海尔集团的企业文化员工服务手册。

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读《企业文化手册》有感 第6篇

企业文化的内涵极其丰富，意义重大而深远。企业是拥有良好文化的组织，以多种形式来鼓舞人的情感、平衡人的心理、维系人的忠诚、激发人的智慧、调动人的积极性、挖掘人的内在潜力和培育企业精神，使之成为企业员工的共识，引导和规范员工的行为，增强企业的向心力和亲和力，让企业更快、更稳地发展。

这是一个在行业内一直被我敬仰的企业，很荣幸的能加入到这个团队当中来，我感到特别自豪。虽然我入职时间不是很长，自从阅读了《企业文化手册》，中铁人这种“特别能吃苦，特别能战斗”的革命精神已经深深的在我心中扎根了。

从1979年走到今天，中铁建设30多年历经沧桑，艰苦奋斗，30多年的成就为人瞩目。中铁建设几代人传承铁道兵“风餐露宿、沐浴栉风”的精神，他们有着对理想的追求、他们有着对信念的坚守。中铁建设的企业文化无处不体现了“登高精神”，从战火纷飞的年代直至现在跻身全球500强，中铁建设人的血液里无时无刻不流淌“不畏艰险、勇攀高峰”的精神，事实上，我们讲铁道兵精神在部队时期是战斗力、在当下是生产力，实质就是要铭记传承铁道兵不畏艰险、奋勇登高的精神，他们用汗水铸就了中铁建设的辉煌发展之路，它以鲜活的真人真事时刻激励着我们新人不断前行。

企业在发展中都是倡导“以人为本”，在中铁建设，人的价值高于物质价值。人是发展的根本目的，也是发展的根本动力，一切为了人，一切依靠人，二者的统一构成以人为本的完整内容。企业正是秉持则合格理念，坚持以员工利益为根本出发点，思员工所想，急员工所需，增强员工的幸福感和归属感，带动我们员工和公司共同成长，让我们成为公司发展以及享受劳动果实的受益者。既然我们选择了在中铁建设工作，就没有理由不把它做好。一个人一生中除去休息的时间以及不具备劳动能力的时间，剩下的大部分时间都是在劳动中度过的，可以说，工作等于一个人一生的价值。如果一个员工不能站在理想的高度上去看待自己的工作，不能满腔热情的去工作，那么他成功的机会就非常渺茫。对于绝大多数具有上进心的员工来讲，工作绝对不仅仅是为了生存，工作更应该是天职，是神圣的使命。