合作伙伴关系管理

合作伙伴关系管理（精选11篇）

合作伙伴关系管理 第1篇

科学技术是在人类的共同努力、相互交流中发展起来的。在经济科技全球化趋势下, 科学技术的发展已经超越了国家的界限, 使世界上不同国家联合起来进行合作研究的现象越来越普遍。科学合作已成为推进科技进步最有效的途径之一, 也是解决全球问题的一种主要方式。

科学合作的许多问题已经引起学者们关注, 纷纷就合作模式[1][2]、资助政策[3][4]、各部门协调机制[5][6]、合作中的知识产权保护[7][8]和法律法规[9]等进行了研究。伙伴关系问题也是研究中很重要的内容, 它会影响合作的开展、实施以及取得的成效, 与其他各方面是相互影响、密切联系的。

现有关于科学合作中伙伴关系的研究多是关注于如何建立伙伴关系即如何选择合作伙伴, 对此提出了伙伴的选择标准, 认为选择合作伙伴要考虑:文化和战略目标的兼容[10][11]、能够达成资源互补[12]、应具有强烈的合作意愿[13]、兼具一定的竞争实力和信誉[14]等, 但对选择之后如何管理好伙伴关系缺少深入的探讨。选择合作伙伴只是完成了合作的第一步, 更为重要的是如何对已建立的伙伴关系进行管理, 使之更好的为科学合作的各方面服务, 从而促进合作的顺利开展和深入进行。正是基于这一点, 本文期望从伙伴关系管理的相关理论出发, 对科学合作中如何管理伙伴关系进行分析, 提出相应的对策和建议, 希望对完善科学合作管理机制能够提供一些借鉴。

1 伙伴关系

1.1 伙伴关系涵义

“组织之间较长期团结合作、共同谋求发展、合力创造价值的合作关系被称为伙伴关系 (Partnering) , 它已成为竞争优势的新来源[15]”。美国建筑业协会认为:伙伴关系是两个或两个以上的组织为了获取特定利益, 充分利用各方资源而做出的一种相互承诺。英国国家经济发展委员会认为:伙伴关系是双方或者更多的组织之间, 通过所有参与方最大的努力, 为了达到特定目标的一种长期的义务和承诺[16]。

通过伙伴关系建立的合作超出了正常的交易关系, 又没达到合并的程度, 这种合作关系体现为一种建立在系统观基础上的管理创新。建立了伙伴关系的总体系统的各分系统, 各自具有特定的功能和目标, 通过相互分工协作, 达到系统整体效益最大化, 体现出新总体系统的系统整体性优势[17]。

1.2 伙伴关系分类

根据合作项目目标和实施方式的差异, 伙伴关系可以分为项目型和战略型两类[18]。

伙伴关系

$\{\begin{array}{l}\text{项}\text{目}\text{型}\{\begin{array}{l}\text{合}\text{同}\text{化}\\ \text{非}\text{合}\text{同}\text{化}\end{array}\\ \text{战}\text{略}\text{型}\{\begin{array}{l}\text{合}\text{同}\text{化}\\ \text{非}\text{合}\text{同}\text{化}\end{array}\end{array}$

图1伙伴关系分类

项目型的伙伴关系是针对某个具体项目的, 其持续的时期相对较短, 即一个项目的持续时间。战略型的伙伴关系侧重建立长久和多项目的合作关系, 其主要特点在于持续时期长, 多是建立长久的战略合作关系, 具有长期性和稳定性的要求。

应该注意的是, 项目型的伙伴关系往往会带来战略型伙伴关系的建立, 换言之, 战略型伙伴关系通常是建立在项目合作基础之上的。双方通过某一项目的成功合作, 彼此建立了良好的联系并对对方进一步有所了解, 基于长期合作的意愿, 加深伙伴关系, 从而建立起战略伙伴关系。

根据实施方式不同, 每一类型伙伴关系又可分为“合同化”和“非合同化”两种。前者指直接采用根据伙伴关系理念编制的伙伴关系合同来管理, 后者指在现有的项目管理模式中引入伙伴关系的理念和管理方法。

1.3 伙伴关系模式

按伙伴之间的实力对比将伙伴关系分为强强型、互补型、强弱型 (或称援助型) 等伙伴关系模式[19]。强强型主要指在双方科技发展的共同优势领域中进行, 如中国国家航天局和欧洲空间局共同支持的“地球空间双星探测计划”, 是我国第一次以自己的先进空间探测项目同发达国家从技术到应用的高层次、实质性的对等合作。

互补型主要指双方各自具有一定的资源, 如一方拥有资金和技术, 另一方具备人力资源或相关特殊资源 (品种、环境、自然条件) 等, 双方通过取长补短达到“双赢”的合作。

强弱型即援助型主要是指通过项目合作使一方达到跟踪最新科学技术、培养科技人才的目的, 属于一方扶持另一方开展科技合作。往往实力较弱的一方, 愿意寻求强大的合作伙伴, 以增强自己的技能。

麦肯锡公司的研究表明, 强弱型伙伴关系的成功率一般有30%左右, 强强型的成功率则高达67%[20]。麦肯锡公司据此得出结论:实力相当, 资源互补是伙伴关系成功的必要保障。因此, 选择合作伙伴时, 实力相当的联盟伙伴亦是一种较佳的选择, 关键在于能否产生优势互补或优势相长的效应。

2 伙伴关系管理的动因

伙伴关系直接影响合作的成功与否, 有资料显示, 在那些导致合作失败的原因中有70%涉及伙伴关系问题[21]。

可见, 完成伙伴关系的建立是远远不够的, 更为重要的是如何对其进行管理, 形成良好的伙伴关系从而促进合作的进行。科学合作需要管理好伙伴关系, 主要是出于以下几方面原因:

2.1 稳固科学合作的需要

进行科学合作, 是因为组织通过合作可以获取其他组织的知识并在合作中产生新的知识, 提高组织的核心竞争力。进行科学合作, 建立合作伙伴关系, 双方都必然投入了大量的人力、物力、技术等资源。虽然合作建立的是一个动态的松散型组织, 但在合作完成之前, 双方都希望获得预期的收益, 中途中止必将使合作伙伴双方都承担巨大的损失。因而, 维系好伙伴关系有利于合作的稳定, 延长合作的周期。

2.2 降低合作伙伴保护意识的需要

科学合作可以降低信息交易成本, 进行资源互补。但合作的伙伴都是独立的组织或个体, 有其自己的核心利益和核心技术, 对此具有保护意识, 完全的资源共享是很难实现的。良好的伙伴关系有利于消除或减弱这种保护意识, 降低协调成本, 消减信息交换的时滞和不对称。

2.3 组织规避风险的需要

在激烈的竞争当中, 组织不仅要承受外在的竞争风险, 也要承受合作组织内部的信任风险。良好的伙伴关系管理有利于规范合作伙伴的行为, 达成风险分担和利益共享, 增加合作的稳定性, 对合作的双方都是大有益处的。

2.4 克服机会主义的需要

由于国际环境的日益复杂化, 使得科学合作组织内部和外部环境也会随之发生变化, 如果合作伙伴抱着机会主义的态度参与合作, 那么合作的稳定性就会受到威胁, 合作组织对环境变化的应对能力就会降低。合作不应该是短期行为, 只有通过良好的伙伴关系管理, 提高伙伴间的信任度, 才能克服合作双方的短期机会主义行为, 保证合作的长效进行。

3 伙伴关系管理的难点

科学合作的伙伴可以是单独个体或其他科研组织, 但无论是个体还是组织都是由人组成的, 而对人的管理是复杂的, 这就给伙伴关系管理带来了更多的难点。伙伴关系管理不当, 最直接的表现是引发伙伴冲突。

3.1 各伙伴目标的不一致

合作伙伴在总体目标上应该是一致的, 即让各方所拥有的有限资源发挥互补和协同效应, 实现预期总体目标。当各方所处的立场与利益不同, 对总体目标认识就会不一致。同时, 各方自身的目标也要通过合作所带来的资源互补和协同效应, 最大限度地发挥自身经营资源的作用与贡献。进而, 在一致的总体目标之下, 伙伴之间在许多具体的目标上, 仍然会存在不一致。这些不一致的目标有合作性的、独立性的, 往往也会存在竞争性的, 因而必然会存在分歧, 可能导致伙伴冲突。

3.2 伙伴之间依赖程度的高低

相互依赖性是指两个主体之间的一种相互作用, 其中一方任务的完成依赖于另一方任务的成功进行。它的存在使得合作伙伴中的一方对另一方拥有一定的权利, 如正式的职权、对资源的控制权、某方面的专业知识等, 利用这种权利一方可以对另一方进行制约。当一方认为另一方权利使用不当时, 伙伴间的冲突就可能形成。尤其当合作伙伴之间的力量和提供的资源不对等的情况下, 相互依赖程度也就不对等, 较弱的一方就容易认为较强方权利利用不当或缺乏尊敬, 而较强方也容易认为较弱方存在机会主义行为如窃取技术机密等, 这时冲突就会产生, 其结果就有可能破坏合作伙伴之间的信任和和睦关系。

可供选择合作伙伴的范围从侧面反映了一方相对于另一方的依赖程度[23]。如果有很多伙伴可供选择, 那么任何一方对伙伴的依赖都会降低。如果可选择的合作伙伴较少, 那么离开这种伙伴关系的可能性就会降低[24]。

3.3 伙伴之间的信息和认识上的差异

由于信息来源的渠道不同、信息不对称与信息传递失真等原因会导致合作伙伴之间的信息差异。伙伴双方各自的立场、背景、处理方式与思考习惯等也会造成不同程度的认识差异, 即使是从相同的信息中也会得出不同的结论。由于合作涉及多个独立主体, 其决策往往需要经过讨论协商才能形成, 因而各合作伙伴的信息掌握状况, 及对信息的认识是否一致, 就会影响到决策, 从而可能引发争论和冲突。

3.4 伙伴之间缺乏有效沟通

沟通是合作伙伴之间达成意见一致的必要前提。有效的沟通能够让合作伙伴了解彼此所掌握的信息、所持有的观点等, 从而选择和调整各自的行为, 使得合作更为有效、协调地运作。反之, 则会引起伙伴之间的误解, 引发不必要的冲突。造成沟通缺乏或无效的原因主要有缺乏正式的沟通渠道或程序、信息接收者的选择性注意、沟通者职位的差异、语言文化上的障碍等。

3.5 组织文化差异

所谓文化融合, 即要让具有不同文化背景的科研组织之间、科研人员之间, 相互尊重对方的文化, 求同存异, 最终形成一个与合作联盟相适应的新的联盟文化, 即知识共享、组织学习的文化。文化背景差异, 会使合作伙伴之间产生对知识的态度和对事物的不同观点。由文化差异产生冲突的主要原因有: (1) 不同国家的社会文化存在差异, 合作伙伴各自采用“自我参照标准”来进行思考, 从而导致伙伴间缺乏了解, 引发冲突; (2) 由于语言、方言、习惯上的障碍和信息理解上的障碍导致沟通不畅, 引发文化冲突等。每个组织可视为知识的集合体, 它拥有特定的机构继承、组织文化, 这种组织差异更加放大了知识的模糊性。组织自身的价值观、目标、道德标准等方面存在差异, 也会引起联盟伙伴的冲突。此外, 由于对合作中组织文化差异的认识不足, 或合作伙伴态度不正确会导致冲突范围和频率的增大。

3.6 贡献评价与补偿机制不合理

对合作各方来说, 合作是为了双赢, 因而如何评价各方对合作的贡献, 分配合作所带来的收益是一个非常敏感而棘手的问题。如果处理不好, 就有可能引发冲突, 降低合作的效率和收益, 甚至可能导致合作组织的解体。因此, 在合作伙伴关系建立之后, 应该就如何评价、补偿和分享收益通过协商达成共识, 并根据环境变化进行适时修正, 保持其合理性。

4 伙伴关系退出机制

合作并非都是成功的, 也不是永远持续的, 有许多情况可能导致伙伴关系的破裂。当伙伴冲突发展到一定程度, 就有可能导致合作的失败。若双方维系原有关系的努力均告失败之后, 双方出自各自利益的考虑, 可能会中止原有的合作, 因而制定一个有效的退出机制是必要的。它能够对合作终止所涉及的一系列问题进行事先的协议规定, 从而在事件发生时, 有一个能够遵照执行的规范。

现有关于伙伴关系退出机制的研究比较有限, 并且不够深入, 这方面的理论还需要进一步的加强和完善。本文仅以相关文献研究和实例为基础, 对这一退出机制进行阐述。

伙伴关系建立之后, 一般会设立一个“合作伙伴委员会”或具有类似功能的机构。该机构成立后, 将会确定有关伙伴的退出流程。当想要退出合作时, 利益相关方应向该机构递交一个辞呈, 并说明退出伙伴关系的原因, 并按准则规定是否承担一定的责任和义务。例如在中国生物多样性伙伴关系框架伙伴关系声明的伙伴关系原则中规定了“无捆绑机制”, 即“任何一个成员都可以随时退出, 并且在该伙伴关系下没有法律义务”。

5 对科学合作中伙伴关系管理的策略建议

根据以上阐述的伙伴关系相关理论, 本文对完善科学合作中的伙伴关系管理, 以促进科技知识在不同组织之间的转移, 达到合作的最终目标, 提出一些策略建议。

5.1 努力促成文化融合

文化组织差异的大小是影响伙伴关系建立、管理的重要调节力量。由于这种差异的存在, 就要求伙伴双方要进行文化的相互沟通, 相互协同, 消减不同组织间的文化差异。为了实现文化融合, 组织中各层次的科研人员间的相互交流是十分重要的。为此不仅要重视合作内的正式组织, 通过非正式组织进行文化融合也非常重要, 很多情况下, 往往正是由于忽视了非正式组织的作用, 造成了文化融合的失败。

5.2 建立合理的利益分配制度

合作是为了双赢, 为了共同的利益目标, 因而建立合理的利益分配机制和正确的利益驱动机制, 能够保障各合作伙伴的合法收益, 形成“利益共享、风险共担”的紧密关系, 促进伙伴关系。可以与合作伙伴通过讨论协商等方式, 并借鉴其他合作项目的成功经验, 建立一套统一、规范的利益分配制度, 从而调动各方面的积极性, 稳固伙伴关系, 促进合作的发展, 最终实现提高总体合作效益的目标。在合作项目建立后, 伙伴双方应对成果共享、利益分配等通过讨论协商制定出一个方案, 使得成果收益的分配能够规范化, 保持公正性。

5.3 促进伙伴间的相互信任

社会科学家科尔曼认为, 许多社会交换不是在相互竞争的市场结构中进行的, 而是在各种信任结构和权威结构中进行的。信任具有多个层次, 包括个人层面的信任和组织层面的信任。个人层面的信任有助于沟通, 组织层面的信任则以一定的准则、价值观和日常活动等方式表现出来。组织之间的信任关系可以超脱个人信任层面, 不会因为某些个人之间的因素而破坏整体信任关系。

在科学合作的知识转移过程中, 知识源一方的合作伙伴作为知识提供者, 其转移意向的强弱直接关系到所转移知识的数量和质量, 转移意向越弱, 越不愿意把知识转移出去, 尤其是核心知识。当合作中存在着较高水平的信任时, 伙伴之间表现出对他人的意图和行为的高度信心, 就会引致自愿合作行为。因此, 合作伙伴必须具有较为长期的合作视角, 建立基于相互充分信任基础之上的科学合作, 才有更大的意愿来分享科研方法、相关技术和科研成果等, 合作才会收到更显著的成效。

5.4 建立有效的激励机制

合理的激励机制有利于促进伙伴关系, 从而推动合作的顺利开展, 也是有效预防伙伴冲突的手段。个人和组织都期望能够获得自己期望的收益, 否则就没有动力从事知识的生产和传播活动。较为成功的激励机制包括: (1) 将科研人员的知识成果与其收益相结合; (2) 以科研人员或组织名字命名其知识成果; (3) 给予职位、级别上的提升; (4) 将科研人员的知识贡献作为其绩效考核的指标之一。有效的激励系统会使合作伙伴更乐意进行知识转移, 因为他们知道知识转移与自己的利益是相一致的。利益分配上的程序公平也将促使组织内部的成员行为更为有效地进行隐性知识的转移。

5.5 做好合作项目的评审监督

项目评估不仅在立项时是十分重要的, 在整个项目期间都起着监督的作用。可以建立“评审委员会”, 邀请国内外该领域的资深专家组成, 定期对合作小组进行评审, 听取小组负责人等介绍工作进展情况、取得的重要研究成果以及今后几年的工作设想、小组整体运作情况和研究设备等需求。

同时评委会要注意改进评估体系, 运用科学的方法进行评审, 制定相应的制度, 对评审合格的项目给予大力支持, 包括经费以及研究设备等资源需求, 对评审不合格的项目, 及时改进或叫停, 以便将资源转向更为需要的项目当中。

5.6 完善伙伴反馈系统, 实行动态化管理

建立适时合作伙伴反馈系统, 以了解合作伙伴行为的改变, 识别其对合作的满意度和忠诚度变化, 以便就此展开有针对性的管理措施。伙伴关系管理不是一成不变的, 必须动态地适应内外合作环境的演变, 加强应对合作关系演化的动态策略。从伙伴选择到合作中的利益分配制度、项目评审监督等都要根据战略目标的演变等宏观、竞争环境变化, 做出动态的调整, 选择更加合适的合作模式、进一步优化合作治理结构等。

5.7 完善退出机制

在伙伴关系建立之后, 设立一个专门机构, 确定有关退出流程。当想要退出联盟时, 利益相关方应向该机构递交相关申请, 并说明退出原因。除了流程的之外, 双方应通过商讨, 对退出伙伴关系后的利益和技术成果分配等进行详细的规定, 以免造成纠纷。同时, 认真总结经验, 研究伙伴退出原因, 为今后的合作顺利开展和长期进行提供借鉴。对于正常终止的合作项目, 做好总结报告和终期评估工作。

需要注意的是, 虽然建立完善的退出机制是有必要的, 但多数联盟的组建都是期望建立长期稳定的战略伙伴关系。如果是由于项目正常终止而退出伙伴关系则属于正常退出, 但若在项目期间终止合作, 对联盟伙伴双方来说都会造成或多或少的损失。因而要注意减少伙伴之间的矛盾, 加强双方的信任, 提高联盟伙伴的退出壁垒, 这样才有利于形成长期稳定的合作伙伴关系。只要哪一方终止与对方的伙伴关系, 就会导致其投资的专用性资产价值遭受损失。双方为了保护自己的投资就会力图在矛盾中求共存, 积极预防和化解双方的矛盾冲突, 共同努力维持整个合作的良好运转, 使各方获得更多收益和稳定合作关系, 这样就会形成一个良性循环, 同时增进彼此之间的信任, 促使彼此进行更多的投资, 启动新一轮合作。

6 结 语

知识经济时代, 以知识转换为主要目的的科学合作正发挥越来越重要的作用, 已经成为科研机构提升科技水平和核心竞争力的有力途径。伙伴关系管理涉及很多方面, 其各部分不是孤立的, 也不能简单地以“1+1=2”来解决, 不同层次、不同侧面必须互相呼应、相互补充, 这样整合起来才能发挥作用。

理论要在实践中进行检验, 希望本文提出的政策建议能对科学合作发挥一定的实际参考作用, 从而进一步促进科学合作管理理论的完善。

摘要：随着经济科技一体化和全球化的发展, 科学合作越演越烈, 已成为各国政府和科研机构提升自身科研水平和核心竞争力的有力途径。科学合作中的伙伴关系问题会影响科学合作的建立、顺利开展和深入进行, 也引起了学者们的广泛关注。但现有研究重伙伴选择, 轻伙伴关系管理。基于这一点, 本文在探析相关理论的基础上, 对科学合作的伙伴关系管理问题提出一些对策与建议。

与家长建立合作伙伴关系 第2篇

旬阳一幼 刘忠锋

建立良好的家园关系是幼儿园工作的重要环节，是影响幼儿教师顺利开展保教工作的客观条件，也是促进幼儿健康成长的重要因素。让孩子沐浴爱的阳光茁壮成长是家长和老师的共同愿望，老师和家长只有在充分建立合作互信的关系基础上，才能使家园共育工作取得事半功倍的成效。

俗话说：父母是孩子的第一任教师。足以说明家长对孩子教育所起的重要作用。现实生活中，很多年轻的家长和祖辈们非常缺乏科学的育儿方法，对孩子的教育等同于满足孩子的需要，从而进入对孩子过分溺爱，越俎代庖，急于求成，揠苗助长等等育儿误区。

《纲要》指出“家庭是幼儿园重要的合作伙伴。应本着尊重、平等、合作的原则，争取家长的理解、支持和主动参与，并积极支持、帮助家长提高教育能力。”进一步明确了幼儿教师开展家长工作的目的和任务在于清楚了解家长的需求，争取家长的配合，全心全意服务好家长，与家长建立合作伙伴关系，实现科学高效的家园共育目的。

一、以诚待人，取得家长的信任

《大学》“大学之道在明明德，在亲民，在止于至善。”意念真诚是自古以来做人的原则。教师要取得家长的信任，必须让家长能从你的身上感受到诚信的所在，要用具体的事例取信于家长，科学的方法指导家长，深刻的道理说服家长，真诚的情感打动家长，让家长从你的一言一行中感受到你的真心和善良，你的坦诚和包容。让他们从你的一举一动中透视出孩子在你的悉心呵护下是多么的快乐和阳光。

诚信不是靠嘴上说的，是要用实际行动来证明的，首先要有值得家长信赖的地方，老教师可以靠多年来积累的经验做家长的顾问，通过家长之间口口相传的口碑赢得家长的赞誉，很多教师已经成为了家长的知心朋友。新教师就要靠自己的实际行动和耐心细致的工作取得家长的认可，把自己的位置放低一些，从做家长的听众开始做起，进而努力去做家长的参谋，最终赢得家长的好评。

一个优秀的幼儿教师不能把眼光停留在好评和赞誉上，应该让家长成为你的“粉丝”，让你的工作得到家长的追捧和向往，让自己成为家长育儿方面的偶像，这样以来这些“粉丝”就会成为“铁丝”，甚至是“钢丝”，在这种条件下的家园工作就一定会成效丰硕。

二、有效沟通，开启家长的心扉

沟通时交流的主要形式，开展家长工作也是从沟通开始的，沟通就是说话，但是与家长的沟通就不仅仅是简单的说话，教师要能通过说话体现自己有没有知识，有没有水平，没有水平的沟通即使是说的天花乱坠最终给人的印象也不过是信口开河、胡言乱语而已。

古往今来，沟通作为家长工作最方便的手段被广大教师充分利用，幼儿教师在与家长沟通中首先应该做到语言亲切，语调柔和，通过沟通让家长向你敞开心扉，教师自然就能了解到家长的需求和困惑。其次，教师的语言要对自己的语言进行充分思考，该说的话巧说，不该说的话一句也不能说，这也是做人修为的一个根本所在。在家长面前要客观的表达自己对孩子的关爱，不要献媚家长，也不要埋怨家长，让他们感受到你是一个有责任心和使命感的老师。切忌向家长说一些模棱两可的事情，让家长觉得你没有关注自己的孩子，降低你在家长心目中的位置。

受工作条件的限制，幼儿教师与家长沟通大都在幼儿离园时进行，无论是家长找老师交流还是老师找家长交流，老师都应心平气和地对待家长，不能因为耽误了下班时间而显得急躁或思维散乱，这样不仅会大煞教师专业形象，而且不利于建立互信关系。

三、冷静处事，合作解决矛盾问题

幼儿园里孩子发生磕碰和互相之间抓咬的现象时有发生，这种情况最容易引起家长的不良情绪，难免有些无礼行为，如果教师不能采取切实有效的方式进行处理就会使事态恶化。所以，教师要牢记“冲动是魔鬼”这句话，冷静面对家长，合理化解矛盾。

当出现矛盾和问题时，首先要给家长表达的话语权，不能轻而易举的提出解决问题的方案，应该在充分听取家长的意见后再协商处理。哪怕是家长出的怨气也要心平气和地听他说完，不能随意打断家长话语，让家长感到心里不畅。

有时也会遇到找上门的家长，这种情况往往教师没有发现的事情，此时教师要积极面对，弄清事情发生的缘由，并且要亲自要去梳理和核实。认真反思自己的过失，清楚认识到自己的问题，并要及时将事件告知本班其他老师，一起老师进行商讨正确的解决方法，利用一切可以利用的资源来解决矛盾。

在家园工作中，教师除了要用职业道德规范和法律法规来约束自己的行为外，也要学会用法律来维护自己的权益。面对个别无理取闹，故意滋事生非的家长，教师要采取果断措施，用法律来捍卫自己的合法权益。

四、因人而异，做好家长的育儿向导

现实生活中，由于孩子所处的家庭不同，生长环境不同，家长和幼儿的情况形色各异，需要教师做到具体情况具体分析，因人而异，科学处理，根据不同情况采用不同的方法。对主动配合工作的家长，要给予赞赏，积极鼓励；对高傲苛刻的家长，要不是姿态，自信从容；对孩子放任自流的家长，要耐心细致，悉心指导；对被动依赖的家长，要积极引导，晓之以理；对无暇顾及孩子的家长，要微笑静听，开拓思想。

合作伙伴关系管理 第3篇

关键词：代理合作 客户关系管理 价值增殖

自1996年第一家专业的媒介代理公司实力传播在中国成立，至今中国大陆广告媒介代理制度已经走过了十几年的发展历程。与国际4A级媒介代理公司热衷于服务大品牌和代理强势媒体的情景不同，广播在传统广告媒介中，一直被看做“弱势媒体”，虽然就整体而言，广播广告经营近几年来取得了平均年增长幅度15%左右的成果，但由于“盘子”太小，仍一直难以得到资本雄厚、服务专业的大媒介代理公司的青睐，只能与一些中小代理公司合作，因而广播和下属频率的广告专业服务和资源开发都很欠缺，与目前主要由汽车受众构成的听众群对于广告信息的需求很不匹配。换言之，广播及其下属频率的广告服务还有很大的拓展空间。

现实也是如此。近几年，与大环境的经济紧缩相对应的是，广播广告的经营整体向好，但是由于经营基础尚显薄弱，若想在传媒广告市场中求得长远发展，就必须脚踏实地地与愿意合作的代理公司同舟共济，精诚合作，优势互补，精耕细作，为共同服务的客户提供尽可能满意的专业服务，实现客户的价值增殖。

一、精诚合作，建立利益共同体

“建立利益共同体”，这是媒介广告经营提升客户服务和客户价值增殖的经营理念。从客户关系管理的视角来看，“媒体和广告代理公司就是一个利益共同体，当媒体确信自身的效益达标的同时，就应当容许、鼓励乃至协助代理公司盈利，也就是奉行互惠共赢的原则”。代理模式的合作，可以说媒介和代理公司双方互为客户，互为合作伙伴，同时也共同承担了最终为企业广告主和消费者提供品牌传播和营销传播的职责。在“以客户为中心”的基础上，广播及其下属频率与代理公司之间建立了一对一的关系，成为了一个利益共同体。因此，广播及其下属频率与代理公司需要遵循商业合作的平等，保持决策一致，落实过程中相互监督，解决问题时充分协商互动，实现地位对等、信息共享、互惠共赢，这样才能保持双方的长久合作，持续发展。

在全国众多电台的代理经营中，北京电台与其代理公司的合作关系，为其他电台提供了范本。北京电台实行的分行业代理制，同时面对十几家代理公司，与他们形成利益共同体，同时又打破行业代理，试行项目代理，在同一行业可根据品牌、客户群等分为多个项目号，交给其他公司代理，从而调动了更多代理公司的积极性。同时他们采取标版和品牌节目的广告经营权招商，模式是招标与预售结合，招标后即作预售，将各频率的广告资源横向切块进行销售。这种模式使得合作双方在双边平等关系的基础上，实现了良性互动。

二、专业管理，建构科学的分层管理模式

客户关系管理理论有一个基本原则，就是对合作客户进行科学分类，实行分层管理。

从效果看，现行的分行业合作管理模式比较奏效，北京电台、上海电台、江苏电台、天津电台等都已经尝到甜头。分行业管理可能会有“油水大”或“油水少”的情况，也可能出现“没油水”的情况，这就需要对合作公司进行分层管理，对于长期合作的优质代理公司，也就是所谓的“金牛”代理，给予更多的合作机会和利益优惠，同时也要提高招投标门槛，实行优质资源优势价格，让代理公司对电台有优质的利益回报，建立一种利益捆绑、互促互进的战略伙伴关系。

对于所谓“问题少年”，要具体分析问题出在哪里，如果公司的专业代理能力强，而频率弱，就应当邀请代理公司参与到节目改版、节目经营和广告经营中来，积极邀约他们共同参与频率的品牌化建设，提升合作层次，参与栏目、节目和活动的合作策划制作，充分发挥代理公司的专长和能力，继而实现双赢。

对于一些优质的频率资源和节目资源，由于历史原因，广告经营处于没有竞争压力，但是也没有让优质资源产生合理的利益回报的阶段，这就需要管理层痛下决心，引入竞争机制，实施黄牌红牌制度，对没有竞争力和创利能力的“阿斗”代理公司，进行末位淘汰，不让这些不能给电台经营带来效益的合作者拖了电台经营的后腿。因为电台经营管理部门毕竟受人力、物力、财力等方面的限制，不可能平均用力，因而战线不能拉得过长，摊子不能铺得过大，要集中力量，精心建构好能够带来效益的客户服务合作关系。

三、优势互补，节目与经营协同运作

从2008年开始，文化事业单位的“转企”改革进入到实质性的实施阶段。从宏观上看，广播电视系统的转制改革重点，是围绕广电内部资源的整合，实现宣传和经营的分离及相关资源的重新配置，围绕确保事业、产业的携手合作、相互支持、良性互动为核心价值。从微观的操作层面看事业板块和产业板块，宣传和经营体制分开、产权清晰，是为社会化运作合作开发节目资源和经营性资源铺平了道路。

频率与广告公司的代理合作模式可以因地制宜，但是节目与经营的协同运营却是广播市场持续稳定发展的必然趋势。节目与经营两张皮的情况不利于掌握收听市场需求，不利于开发收听市场，相反频率、节目与代理公司合作，却能开发出更能满足目标听众需求的节目和满足广告主有针对性地进行广告投放的需求。

合作伙伴关系管理 第4篇

1.1 铁路运输现状及其在现代供应链中的角色和作用

长期以来, 铁路作为大众化的首选交通工具既是国家重要的基础设施又是国民经济发展的大动脉, 在现代物流体系中担纲举足轻重的角色, 并且一直保持着其强劲的物流优势。截止到2012年全国铁路营业里程9.8万公里, 居世界第二复线率、电化率、路网规模和质量大幅提升。铁路运输的客货运量也大幅度增加①。从2006到2010年, 全国铁路货物发送量由26.8亿吨增长到36.3亿吨, 增长35.3%;总换算周转量由26, 788亿吨公里增长到36, 406亿吨公里, 增长35.9%②。

1.2 铁路运输的特点

铁路运输具有公路、水运、航空等运输方式所无法比拟的特性, 尤其表现在安全、运量大、成本低、距离远、速度快、污染小, 且不受天气条件影响的等优势。

此外, 我国铁路运输企业所拥有大量专用运输工具、交通干线, 大面积, 散点式仓储空间、大量的专业仓储管理设备及从事人员共同构建了铁路运输企业立足物流行业的实力和资本。

1.3 铁路运输目前所存在的问题

进入90年代中期, 随着公路网的完善, 民航运输业的快速发展, 打破了铁路运输一统天下的局面, 铁路运输面临着来自公路、航空和水路运输的激烈竞争。中国铁路运输行业的突出矛盾集中表现为从运能与运量不适应向运输供给与运输需求的不相适应的趋势, 导致高附加值货物由原来依赖铁路运输转变为寻求其他更为快捷、准时的交通方式的呈现。据统计资料观察, 自2012年始, 铁路运输行业总周转量及货运量份额纷纷呈线出下降趋势, 具体情况见图1和图2③。

注:2013年为1~6月累计数据.数据来源:国家统计局, 中经网整理.

从图1、2可以看出:铁路货运量和货运周转量在综合运输体系中所占比重下降, 我国铁路物流长期以来拥有的优势开始慢慢地衰减。究其原因, 主要包括以下5个方面④。

①管理体制僵化, 物流过程分隔, 无法适应现代供应链合作模式对于快速、灵活、准确响应市场和客户需要的要求;②设施布局不尽合理, 缺少物流基地和配送服务中心进一步削弱铁路竞争实力;③缺乏竞争和服务意识, 设备专业化程度低, 物资储备管理机制落后造成铁路运力短缺。④网络运作水平低, 信息化程度不均衡, 使铁路在获取管理利润和降低管理成本等方面错失良机。⑤组织结构设置不足以支持运营和业务的发展, 缺乏物流专业人才是造成铁路运输企业无法与在现代供应链合作伙伴对接和有效合作的又一重要原因。

注:2013年为1~6月累计数据.数据来源:国家统计局, 中经网整理.

2 供应链合作伙伴关系及铁路运输企业建立供应链合作伙伴关系的意义

供应链合作伙伴关系 (Supply Chain Partnership, SCP) , 又称战略联盟, 可以定义为供应链各联结点企业之间, 在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系⑤。

在供应链合作伙伴关系中, 供应商、制造商、分销商、零售商旨在通过信息和资源的高度共享达到降低库存、成本, 减小不确定因素, 快速响应市场, 提高客户满意度和企业核心竞争力的目的。美国著名的供应链管理专家克里斯多夫说:“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争⑥。”

铁路运输要想走出如今的困境, 只有改变传统经营和思维模式, 从由原来仅仅只是孤立于整个供应链上的一个点, 转变为整体供应链上的一个连接点。根据供应链运营特性的要求, 建立与上下游企业间的战略合作关系;通过运输、物流服务, 深入到客户的生产领域和销售渠道中;在充分考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响情况下, 了解客户的信息和服务需求, 通过分析客户与物流密切相关的因素, 发现与供应链合作伙伴在生产制造、物流、仓储和运输配送等需求方面的切入点, 实现与供应链合作伙伴间的供应链全链条、系统化融合, 从而达到形成企业核心竞争力和重塑企业形象的目的。

3 铁路运输企业供应链合作伙伴关系管理措施和建议

3.1 供应链合作伙伴合作过程中可能出现的问题

①供应链节点企业之间存在信任危机, 不完全公开的信息交流可能导致整体或局部供应链合作伙伴运营成本的上升。在目前缺乏有效监督和约束机制的市场环境下, 由于企业在合作过程中出于对知识产权或保护自身利益的考虑, 不完全相信上、下游合作企业, 普遍存在于供应链合作伙伴间的信任危机直接导致企业由于信息不准确和波动而引发的交易成本上升和供应链整体运作效率的提高。

②长期、深入、全方位的供应链合作伙伴关系有可能导致供应链上各节点企业过分依赖供应链而导致的核心竞争力削弱或流失。过分地依赖于供应链而没有相应的危机管理措施将使供应链个别环节上的企业面临更严峻的经营风险。过度依赖供应链合作伙伴, 可能会导致供应商优势过大, 出现由于订单不及时交付而导致全供应链停产或引发供应商从内部抢占制造商的市场份额。因此, 对关键技术或零部件供应商的选择更为慎重, 并做好应急措施的备用方案。

③合作企业间的文化不相容, 导致难以实现供应链运作优势。不同国家的不同企业由于在价值观、企业目标、道德标准, 甚至语言, 沟通方式, 信息理解等方面的差异可能引发文化冲突;企业间文化差异导致对供应链理念在理解、接受和应用方式方面的不同, 而导致难以实现供应链整体运作优势。

3.2 铁路运输企业与其供应链合作伙伴合作过程中的管理措施和建议

铁路运输作为我国最主要的运输方式之一, 由于其所具备的不受气候影响、运距长、运价低、安全环保等具有其它运输方式无可比拟的运量优势, 在现代物流和国际多式联运体系中占据着无可替代的重要地位。目前, 为适应市场变化, 满足客户的多样化需求, 铁路运输应就以下几个方面进行改进, 向精益化运输的目标发展。

①建立并完善铁路信息系统, 实现铁路物流网络一体化经营, 充分发掘物流业务可视化系统的重要作用。传统的铁路信息系统均以优化铁路内部资源为目标, 没有实现与外部系统的对接, 无法支撑现代供应链合作企业间的信息共享目标。铁路系统信息网络的不断完善只有在各路局物流企业相互合作的情况下才能很好地完成, 单靠某一路局物流企业很难实现铁路运输“一次委托, 一次收费, 全过程服务”的目标。随着物流信息技术应用的不断升级, 地理信息技术、条码技术、射频技术和可视化技术的应用及系统开发将推动实现铁路运输企业对产品的实时跟踪, 使其成为铁路运输物流企业赢得未来市场竞争的一项重要手段。

②建立企业联盟, 实现多式联运, 全方位、全过程参与供应链竞争和服务客户。铁路运输企业与上下游供应链合作企业建立松散型合作联盟的举措, 可提高铁路运输企业的经营灵活性, 借助水路、公路、航空等运输方式的灵活性为客户提供全程物流解决方案, 实现各供应链合作企业间经济效益共赢。

③改变传统经营理念, 主动了解客户需求, 树立市场品牌意识, 大力开展运输代理工作。传统的铁路运输企业与客户的合作关系往往局限于委托合作关系。在运输市场兴盛时期被动、不积极响应客户需求;而面临运输市场竞争激烈的情况下, 往往缺乏应对风险的有效反应机制, 难以取得客户的信任。铁路运输企业需要秉承供应链合作伙伴关系管理理念通过大力开展运输代理服务的方式, 主动了解客户需求, 通过提升服务质量和服务意识, 树立积极、良好的行业口碑和企业形象, 从而获取更广阔的业务发展空间和市场份额。

④提升物流专业化水准, 大力倡导和发展铁路集装箱运输业务全球性的第三方专业物流公司是未来物流业发展的主力军。随着铁路行业内部体制改革的深入和管理水平的提高, 铁路运输企业的发展方向必然要以建设成为国际化、专业化的第三方物流企业为目标。随着全球化合作的不断深入, 中国参与全球化分工、合作程度的加深将大力提升大宗货物和制成品的进出口量并促进集装箱运输模式的广泛应用和货物适箱率的提升, 为铁路集装箱运输模式的发展带来前所未有的发展契机。据预测, 2015年将达到3.1亿吨。铁路集装箱运输模式的应用和推广将是提升铁路运输物流能力和效率的重要举措。同时, 铁路集装箱运输需加快发展速度、完善信息交互平台、改善服务水平, 提升从业人员专业技能才能在集装箱运输市场中发挥应有的作用。

⑤提高员工素质, 引进专业人才。铁路运输企业需要通过贯彻执行新的供应链管理模式和理念担负起其在运输行业中所起的流砥柱的重要作用, 通过提升从业人员的专业理论和技能水平, 全面提高员工的素质, 为供应链管理的实施打下坚实的基础。

综上所述, 以供应链管理思想发展铁路运输企业, 使铁路运输企业通过实施供应链合作伙伴关系模式融入到当代供应链体系。铁路运输企业可以充分发挥长期积累的, 在硬件、基础设施和大批量专业从业人员等传统优势的基础上向物流专业化、信息化、系统化、集装箱和多式联合运输方向发展, 在激烈的物流业市场竞争环境中重新打造核心竞争力, 重现铁路运输行业的生机与活力。

参考文献

[1]中华人民共和国铁道部关于印发《铁路“十二五“发展规划的通知》铁计 (2011) 80号[Z], 2011-07-01.

[2]中商情报网《“十一五”期间中国物流业发展回顾》, http://www.askci.com/freereports/2011/07/298384025776.shtml, 2012.

[3]2013中国铁路行业发展报告 (年度版) .

[4]江素薇, 李倩, 蒋媚.我国铁路物流优势衰减的原因分析及对策[D].中国科技论文在线, 2012.

战略合作伙伴关系协议书 第5篇

______省境内工程战略合作书

甲方： _________________________

乙方：

为建立和巩固甲、乙双方互惠双赢的长期战略合作关系，经协商一致，特订立本长期战略合作意向。

一、合作项目地区

就甲方在省境内（不仅限于）直接投资开发或参与投资开发的建设工程项目中的________________________工程项目，结合工程特点，甲方将与乙方采取不同的合作方式，签署工程承包合同。

二、合作原则、方式

甲方在______省内直接投资开发或参与投资开发的建设工程项目，有权需对外分包或承包的工程，涉及到乙方承接工程范围内的，双方一致同意在同等条件下，乙方为工程唯一优先承包单位。除非乙方放弃工程承接，甲方方可对第三方发包。

合作方式根据具体工程项目要求，由双方另行协商，以签署的具体合同为准。

三、工程承包方式

工程项目采用（________________________）或总价包干方式，乙方以包设计(如有)及通过有关部门的设计审查、包竣工验收及为完成该项工程所需的全部费用等方式承包本工程。

四、工程项目计价方式

按工程项目开工时(具体按工程开工报告所标示的最近日期)现行定额文件下浮_____%范围内，甲乙双方协商定价（包括变更工程数量）。

如果人工，机械，材料在施工期内出现5%以上变化（以政府公布的信息价为准），单价或总包干价按定额作相应调整。

五、工程款支付

乙方工程款支付方式具体按单项合同约定执行。

六、工期要求

工程的阶段工期、总工期均按甲方具体工程要求。

七、战略合作期限/

2*******房地产开发有限公司战略合作文件

本协议期限约定如下：

战略合作期限从年月日至年月日止； 1.在合作期限内具体项目均需签订施工承包合同或合作协议。2.八、份数及生效

不作为工程款支付及结算1.本协议作为双方日后签订具体工程合同的原则条款依据，的依据。未明确之处，参照双方签订的具体工程合同或合作协议。

2.本协议书正本叁份，甲、乙双方各执贰份，副本陆份，甲方执肆份，乙方执贰份。

甲方：__________________________乙方：

法定代表人：____________________法定代表人：

签约代表人：签约代表人：

地址：______________________________地址：

水合作：建立合作关系 第6篇

斯德哥尔摩国际水研究所高级科学顾问法尔肯马克女士在对本届会议进行总结时说，水资源的重要性已经得到了普遍认可。在利用水资源的问题上，各方都应该加强合作。“气候变化使我们认识到，水资源在我们星球的生态支持系统中处于中心地位，这也解释了我们为什么需要在水资源问题上进行合作。这是一个行业间关联密切的现象，有如此众多的不同因素同时发生作用。我们得到基础性的结论是，在管理水资源这种有着如此多因素同时发挥作用的资源时，进行密切合作以及结成工作伙伴绝对是非常关键的。”

联合国秘书长“人人享有可持续能源倡议”的特别代表和首席执行官尤姆凯拉表示，联合国能源倡议与“世界水周”的目标是一致的，希望能加强与水资源专家的合作，实现能源与水资源的共同可持续发展。“我们想要做到的是把能源与水、能源与食品、能源与妇女结合起来，目标非常明确。我们必须要迫使政治家们、外交家们仔细斟酌。水资源专家要为水问题而斗争，能源专家要为能源而斗争，卫生专家要为健康而斗争。我们需要考虑加强合力，不能再各自为战了。”

合作伙伴关系管理 第7篇

面对当前激烈的市场竞争,常州亚邦医药物流公司作为药厂、各类药店、医疗机构之间商品传递的桥梁,在合作伙伴的信息整合,协调,利益共享和分配,风险防范等方面,越来越需要对合作伙伴关系进行有效管理[1,2]。通过计算机辅助管理等现金信息化等技术手段,采用合作伙伴管理对企业内外部资源进行有效整合,提高了伙伴企业的运作效率,节省物流成本,增加利润,提高了顾客服务水平,进而增强企业自身的竞争力[3]。

1 常州亚邦医药物流的现状及问题分析

1.1 现状

常州亚邦医药物流服务主体为医药生产企业、医药批发企业、医药零售企业、医疗机构(医院),主要从事医药商品的仓储管理、货物搬运、区域配送、商品拣选、包装和信息处理等。2010年公司服务医药制造厂家1000多家、专业配送服务医院和药店达1万多家,年物流经营总额达58亿元,年纯物流服务总额约8亿元[4]。

医药物流与一般物流有其特殊性。首先,药品品类繁多(目前已有9000多种),按性质可分化学药、中药、原料药、医疗器械、化学试剂、仪器等;按存放温度分常温、低温、冷冻类;按危险品分易燃易爆、麻醉药、精神药等。其次,按GSP规定,医药商品的物流操作需进行严格质量控制、批号管理、有效期管理等。

1.2 常州亚邦医药物流在合作伙伴管理方面的主要问题

1.2.1 合作伙伴管理手段落后

物流运作手段和管理手段较为落后,基本是以车辆加人员堆积为主,物流成本较高。虽然公司也建立了电子商务网站,和一些专业型、孤立运作的系统,无法从公司整体上提高信息处理速度和效率。由于数量众多的合作伙伴和药品种类,难免存在商品良莠不齐,药品、医疗器械等质量瑕疵,在遇到质量问题时,难以及时追溯,也没有闭环反馈的机制。另外,药品的物料编码缺乏规范,不统一。各个企业都制定了自己的编码规则,妨碍了物流系统的有效实施,势必会造成互不兼容,或处理效率低下。

1.2.2 合作伙伴作业流程不合理

合作伙伴的分级制度、评价制度仅仅作为公司内部的一项管理制度,没有向合作者通过正式的形式承诺。另外战略合作者承诺的质量、成本保证、促销优惠等也没有正式的渠道可以明确表达,这就降低了对亚邦医药物流的信任感。定期的沟通,比如每年一次的医药客户联谊会,往往也是走过场,没有实质性地为合作伙伴解决问题,没有形成指导性的文件,促进合作伙伴关系的进一步发展。

1.2.3 合作伙伴激励机制难以落实

公司制定了合作伙伴分级制度,对重要的合作伙伴提供支付优先、业务优先、返利优先等措施,但这些措施由于各种原因却很难兑现。其中,重要原因是缺乏合理的评价基准,比如时常出现同一合作伙伴在不同项目中评价不一现象。另外,治疗药品医疗器械生产经营领域不正当交易行为,商业贿赂活动,虽然经过多次自查自纠工作检查,但仍然存在一定程度的暗箱操作。

2 常州亚邦医药物流合作伙伴关系的细分

根据信息共享程度和交易金额两个维度,将常州亚邦医药物流合作伙伴分为四个类型,分别如下(详见表1):(1)战略合作伙伴。其特点是:交易额大,占主营业务收入5%以上,对公司当期利润会产生重大影响,一般为区域型医药公司、医药厂家为主。这种合作伙伴数量少,要求的服务质量高。必须致力于与合作伙伴建立一种长期的、战略伙伴式的关系。同时,加强战略合作伙伴的风险管理,在必要时进行相应的风险评估。(2)重要合作伙伴。管理较复杂,但是交易额大。亚邦医药物流所在的区域内,直接面对大量的医院、连锁零售药店、乡村卫生院等,这种类型的合作伙伴数量多,应该根据药品特点采取灵活的策略,例如,依靠医药物流系统平台,与合作伙伴商量合作的业务流程,进行信息系统的整合等。(3)普通合作伙伴。关系管理难度低,交易额相对于战略和重要伙伴较小,如小额的零售药店、诊所等。

3 亚邦医药物流合作伙伴关系管理的提升策略

3.1 战略合作伙伴的个性化服务

根据公司的实际情况,对于战略性合作伙伴需要建立项目经理一站式负责制,提供全面个性化服务。由项目经理全权负责战略合作伙伴货运发货管理、突发情况、异常情况的处理,客户只需和项目经理联系。其次,推广派驻制度,选派优秀的营销经理,长期驻点合作伙伴公司内,实行面对面与客户的交流。做到出现问题及时处理,新的变化及时调整,新的需求及时满足。再次,重视项目运行监控和信息反馈。比如,项目组每天可将物流信息平台内有关该客户的发货量、目的地、货物的交货运输情况以及签收信息等及时通报给客户。甚至可以做到物流信息平台直接与客户的ERP系统对接。提出先赔付后处理的承诺,合作伙伴的商品无论在哪个环节出现破损,一律先赔付,提高该公司对亚邦医药物流的信任感。最后是建立定期拜访制度,要求分管负责人定期查看驻地现场,亲自协调解决出现的问题,同时和该企业的高层进行面对面的交流,征询意见。

3.2 重要合作伙伴的大规模集中服务

普通合作伙伴采购特点是批量少,品种多,十分频繁。某些药品又受到疾病突发性、季节性和当地用药习惯的影响,需求不稳定和被动性。因此,物流系统可从以下四个方面来构建:一是网络设计:网络设计要确定完成物流工作所需的各类设施的数量和地点,同时还要确定每一设施内应储备存货的种类、数量以及安排何处出货等。二是信息:依赖信息的工作主要是物流预测与订单管理。物流预测要估计未来的需求,才能预留足够的处理能力;订单管理部门的工作是处理具体客户的需求,是物流活动中的一项主要交易活动。订单处理过程又涉及到运输、装卸、包装、仓储、加工、拆并、配送等各个环节中产生的各种信息。三是运输:在考虑影响运输的3大因素:成本、速度及一致性的前提下,选择采用自有车队运输、合同运输以及公共运输。四是仓储、搬运、挑拣和包装。该过程中药品分类、排序、仓储药品质量、订单分拣、联合运输等都离不开仓储管理信息系统,并且辅以相关自动化设备,比如高速出、入库自动分拣机、高速复核分拣机、电子标签拣选系统、手持扫描终端设备、周转箱输送线、双层托盘输送线、自动化堆垛机、和移载小车等自动化设备。

3.3 普通合作伙伴的终端营销策略

药店是药品最终实现销售的重要场所,随着营销渠道的变革和医药企业拓展第三终端的需要,“深度分销”或“渠道下沉”已成为医药保健品企业渠道营销中的一大课题。以药店为主角的终端营销已经成为医药企业营销中的一个支撑点。在推动终端销售过程中,亚邦物流可从两个方面出发,一是采用精细化营销策略,将更多的资源直接投向医药二批,或药店,进行全面的清查、分类,建立终端资料档案、实时跟踪分析,在此基础上确定资源的投向,强调铺货率,并制定相应的渠道促销策略。二是不断创新销售手段。建立终端维护人员团队,负责跟踪铺货,帮助搞好药品的堆头和陈列等。

4 结束语

良好的合作伙伴关系对于物流企业获取竞争优势具有重要的作用。常州亚邦医药物流与各合作伙伴的沟通加强,业务往来更加频繁,合作伙伴共同制定计划、共同构建方案,以快速响应,准时采购,合理化库存,质量控制及客户满意为目标,通过强大的信息处理能力和物流配送效率服务于大量上下游的合作伙伴,直接提升了常州亚邦医药物流的竞争力。

未来的医改形势发展趋势是农村乡镇卫生院县级卫生部门权利加大,医药商业下沉。政府举办的县乡镇卫生机构,“收支两条线”,实行基本药物的政府定价、集中采购、统一配送、强制使用,具体运作将更加复杂。常州亚邦医药物流作为苏南地区的重要物流配送企业,需要密切关注国家医改新政即各地医改新举措,密切保持和各省级政府部门的关系,密切关注各地即将开始的招标政策和新的招标方法,这将导致第三方医药物流企业的运作模式不同以往的操作模式,需要进一步研究。

摘要：通过分析常州亚邦医药物流公司合作伙伴关系管理的现状,从合作伙伴的交易额与信息共享深度两个维度对常州亚邦医药物流合作伙伴细分成三种类型,针对不同类型合作伙伴提出了对应的关系管理策略,策略的实施重在提升企业的竞争力。

关键词：合作伙伴关系,供应链管理,物流管理

参考文献

[1]莫馨.供应链中的供应商合作伙伴关系研究[D].天津大学硕士学位论文,2005,2.

[2]刘昌祺,徐正林等.物流配送中心管理技术[M].北京:机械工业出版社,2006.

[3]张学,谢明.我国医药物流的现状及发展建议[J].物流技术,2008(06):46-47.

合作伙伴关系管理 第8篇

关键词：供应商,竞争,合作,管理,双赢

供应商是企业外部影响本企业运行的直接的因素, 也是保证企业产品的价格、质量、服务和交货期的关键因素。因此, 现代的很多企业都认识到了供应商对企业重要作用, 并把建立和发展与供应商的关系作为整个经营战略的一部分。

一、应与供应商建立怎样的关系

较为传统的企业和供应商的关系是一种松散的、短期的关系, 两者之间作为竞争对手的关系。在这种基本关系之下, 企业和供应商的如同对手的交易, 一方的盈利则是另一方的损失。企业总是试图将价格压到最低, 而供应商总是以特殊的质量要求、特殊服务、和订单量的变化等为由尽量提高价格, 哪一方能取胜主要取决于哪一方在交易中占据上风。例如:企业在采购量较大且较为普通的材料时, 企业处于较优势的地位, 具有较大话语权。但采购量较小, 供货期短且较为冷门的物资时, 供应商将占据上风, 企业只有任人宰割的份了。这样的关系, 使企业和供应商作为对手共存, 难以互信, 也难以双赢。这样一种关系浪费企业大量资源用于与供应商的讨价还价, 最终最多也就是一个合理的价格, 其实很是得不偿失。

笔者认为:企业与供应商的关系应该是一种互利共赢的关系。双方应尽量在合作中建立一种战略伙伴关系, 形成一种较紧密的整体, 俱荣俱损, 互利共赢。供应商成为企业的战略伙伴及原材料供应基地, 并以“准时制供应的要求”为企业提供质优量足的产品和优质服务;企业优先保证供应商全年的供货数量, 签订长期合同, 并对货款优先考虑。建立战略合作伙伴关系, 使企业不仅能够获得稳定、可靠的供应渠道, 保证采购量, 而且可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用, 并在一定程度上回避市场风险。对于供应商来说, 拥有长期和固定的销售渠道, 既有利于组织生产, 提高营运预见性, 还可以通过不断完善供货质量、降低成本、提高经济效益。最终实现整个产业链的逐步优化。

二、如何与供应商进行具体合作

在与供应商的战略合作伙伴关系确立后, 除进行动态管理以外, 双方应保持较长时期相对紧密的关系。企业与供应商应在以下几个方面进行有效的合作。

1、分层管理

企业按产品结构将供应商分层, 供应总成的供应商为第一层供应商, 供应零部件的为下一层供应商。尽可能地将部件 (例如产品部件或总成等) 甚至设计打包给第一层供应商。这样, 企业的零部件设计就会大大减少, 有利于缩短新产品的开发周期。这样还使企业可以与数量较少的第一层供应商发生关系 (第二层和第三层甚至更下级供应商由供应总成的供应商来管理) , 从而降低了采购管理费用。

2、信息共享

企业积极主动地向供应商提供自己的技术、管理方面信息和经验, 以便帮助供应商提高技术和管理水平。供应商的成本信息也不再对企业保密。除此之外, 供应商还可以随时了解企业的生产计划、未来的长期发展计划及供货计划。

3、双方共同降低成本

企业与供应商在一种确定的目标价格下, 共同分析成本、共享利润。目标价格是根据对市场的分析获得的。目标价格确定后, 企业与供应商共同研究如何在这样的价格下生产, 并能使双方都获得合理利润。企业还应充分利用自己在技术、管理、专业人员等方面的优势, 帮助供应商降低成本。由于通过降低成本, 供应商也能获利, 因此, 调动了供应商不断改进生产过程的积极性, 从而有可能使产品价格不断下降, 在市场上的竞争力不断提高。

4、共同保证和提高产品质量

因为买卖双方意识到不良产品会给双方都带来较大损失, 因此能共同的为提高产品质量而努力。只要产品质量出现问题, 企业与供应商就会一起通过种种方式解决问题。由于双方建立了一种互信关系, 互相沟通产品质量情况。因此, 有时企业可以放心供应商供应的物资, 甚至可以免检使用。也使企业节约了检验成本。

三、如何防范与供应商之间的风险

1、如果一种材料只有1-2家供应商, 那么物料中断供应的风险就会增加

为了防止可能发生的不利状况, 企业在保持较为固定的战略供应商的同时, 也可以有意识地发展、培养1-2家准战略供应商。它们每年也能时不时地接到企业的订单, 为企业供应物料, 但数量和金额要远小于战略供应商。只有企业意识到特别状况时, 它们才有可能转变为战略供应商。

2、保持长期合同关系的供应商缺乏竞争压力, 从而有可能缺乏不断创新的动力

对于此种状况, 企业应对供应商队伍进行动态管理。同样是战略供应商, 如果今年的业绩 (质量、价格、供货期、售后服务等) 优秀, 那么, 明年它将得到更大比例的订单, 反之则不能。也可对供应商按业绩进行排序, 对于排名末位的供应商暂停订货。以调动供应商提高质量、服务、降低成本、保证供货期的积极性。

合作伙伴关系管理 第9篇

1中小企业劳资绩效合作现状

在劳资绩效合作中,最重要的问题便是当下中小企业的劳资绩效考核问题。劳资绩效考核是对员工工作进行的一种考核,员工的劳动与工资挂钩,员工为公司创造的财富越多,所得的工资也就越多。但是在现实操作中,部分中小企业的人力资源部门往往没有理解劳资绩效考核的真正含义,导致在考核的操作中出现问题,对绩效指标的设置也不合理。绩效考核的本质是为了提高员工的工作积极性,但有的公司在设置绩效考核时,给员工设定任务量,没有达标便要扣除工资,使得公司员工缺少工作的积极性,并出现公司留不住人才的现象。除此之外,部分企业的劳资绩效合作模式单一, 考核标准模糊,导致这一模式难以得到实际应用。

2中小企业劳动关系管理中存在的问题

目前,我国中小企业劳动关系管理中存在很多问题。首先,部分企业的劳动合同制度不够完善,甚至有部分企业没有与员工签订劳动合同,导致劳资纠纷现象比较普遍;很多中小企业的工作强度较大而劳动报酬偏低,员工的付出与收入不成正比;再次,很多企业没有相应的员工福利如五险一金等,福利待遇相较于公务员、国企的待遇差了很多,并且,由于企业规模的局限性,员工晋升渠道比较小。这几个问题是当下中小企业劳动关系管理中最常见也是最需要解决的问题。

3基于劳资绩效合作视角的中小企业劳动关系管理新模式

3.1建立以劳资双方互信为前提的以人为本的劳资合作管理模式

劳资关系是企业间的最基本也是最重要的关系,一个企业内部劳资关系和谐与否,关系着这个企业能否有序发展。但是部分企业的管理者思想过于守旧,与员工的关系不和谐,导致公司劳资关系紧张,从而出现公司留不住人的现象。要改变这些现象,中小企业必须要从自身实际出发,创新劳动关系管理模式,建立和谐互信的劳资关系,并增加企业内部的人文情怀,坚持以人为本,促进劳资合作,从而达到双赢的局面。

3.2建立以全面薪酬为主要内容的激励性报酬制度

报酬管理是企业劳动关系管理的重中之重。一个企业的报酬制度,很大程度上决定着企业的发展和员工的去留。我国目前的分配方式是以按劳分配为主,多种分配方式并存,把按劳分配方式与按需分配结合起来。而中小企业要改变自身的劳动关系管理方式, 就必须要改变自己的分配制度,企业管理者在保证自身利益的前提下,应当充分重视公司员工的福利待遇,尽可能进行按劳分配,并充分重视员工的知识技术等对企业的作用。比如,公司制定分配制度时,要分层管理,实行奖金激励制度,同时,可以对生活困难但能力优秀的员工给予一定的补贴,这样才能让员工切切实实感受到公司的关怀,从而诚心为公司服务。

3.3建立灵活的用工制度

中小企业相对来说规模不大,劳动关系管理制度可能不够完善,在劳动关系的管理方面也有一定的欠缺。甚至有的小型企业人力资源与行政部门合二为一,一人身兼数职,这导致企业的员工压力比较大。其次,很多中小企业存在不与劳动者签订劳动合同的现象,员工相对自由,但也没有相应的社会保障。企业要改革劳动管理模式,必须要从企业的用工制度入手,建立新型的劳资合作模式,必须要在用工中与公司的核心层签订劳动合同,保证员工多劳多得,并保证他们能够分享到公司的发展成果,这样才能真正促进劳资合作关系的建立。

3.4建立以科学考核为基础的内部竞争机制

科学考核为基础的内部竞争机制是企业劳动关系管理中重要的环节,也是激励员工的重要手段。要建立科学合理的内部竞争机制,必须要保证考核制度的科学性。当下部分企业对员工的考核侧重于任务量的达标,比如有的公司对于员工的考核,往往用接单数量来衡量,但是却不考虑员工接单的质量以及实际履行程度。这种考核方式就是不科学的,部分员工为了追求奖金,便可能签订虚假订单,或者不考虑对方的实际情况,签订合同时不够谨慎,从而给公司造成严重的损失。因此,公司必须建立科学的考核机制,保证真正优秀的员工能够得到相应的报酬,从而建立劳资合作的劳动关系管理模式。

4结语

当下中小企业的劳动关系管理中还存在很多问题,要解决这些问题,必须要改变企业管理者的管理理念,建立以劳资双方互信为前提的以人为本的劳资合作管理模式,建立以全面薪酬为主要内容的激励性报酬制度,建立灵活的用工制度,建立以科学考核为基础的内部竞争机制。只有这样,才能真正建立起劳资合作的劳动关系管理新模式,从而推动企业的长远发展。

摘要：目前,中小企业在我国经济发展中的作用越来越大,其发展前景也不容小觑,但是在发展的过程中,也出现了很多问题,尤其是在劳动关系管理中,中小企业的管理还有很多不足之处,严重制约了企业的发展。本文主要对中小企业劳资绩效合作的现状以及当下企业劳动关系管理中存在的问题进行分析,提出基于劳资绩效合作视角的中小企业的劳动关系管理模式的创新方法。

合作伙伴关系管理 第10篇

伙伴关系项目管理模式的出发点是将项目作为一个完整的系统来考虑项目参建各方的利益,使项目资源利用效率最大化,最终实现参建各方共赢的目标。它是:“两个或多个组织间一种长期的合作关系,旨在为实现特定目标尽可能有效利用所有参与方的资源;这要求参与方改变传统关系,打破组织间壁垒,发展共同文化;参与方间的合作关系应基于信任、致力于共同目标[4]”。伙伴关系平台中包含多个要素,包括共同目标、信守承诺、公平、信任、开放、团队合作、有效沟通、问题处理方法和及时反馈。这些要素的实施程度可显示企业与相关单位间的合作程度[5]。建立良好的伙伴关系要求企业选择适合的合作伙伴、建立信任关系并且合理地分配利益,这就需要进一步建立激励机制来维系合作伙伴关系。

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。建设业中传统的业主和承包商间关系正在向着伙伴关系模式发展,激励机制在该模式下对维持友好的合作关系起着重要作用[6]。目前在水电行业各组织间常用的激励方式有:参与激励、物质激励和荣誉激励等[7]。建立合适的激励机制,能够有效调动所有利益相关者的积极性,减少和克服机会主义行为,在促进相互信任的同时提高合作效率[6]。唐文哲等[1]验证了激励机制对于伙伴关系具有影响作用,将激励机制引入合作过程有助于将项目收益公平地分配到参与者中,它包含着双赢的思想。

现有研究从不同角度分析了伙伴关系和激励机制的作用,但是在水电项目开发中它们之间相互作用的机理尚缺乏系统的实证研究。为此需要通过对我国水电开发现状进行调研,研究以下问题:水电开发企业与不同组织间建立合作伙伴关系的重要程度及合作表现;伙伴关系为企业带来的效益;在项目开发过程中对相关组织进行绩效评价与激励的有效性及其对于合作伙伴关系的作用机理。

1 实证研究

1.1 调研对象

基于以上分析设计出本文研究主要涉及的问题,采用问卷调查的形式请不同的从业人员对问题打分,然后进行统计分析。主要调研对象是中国长江三峡集团公司(简称三峡总公司)、二滩水电开发责任有限公司(简称二滩公司)和华能澜沧江水电有限公司等业主单位,以及这些企业所开发项目中涉及设计、施工和监理方的管理人员。问卷调查对象具有一定代表性,其中开发商和承包商是项目风险的主要承担者,是本次调研的主体,分别占总人数的44%和29%,设计人员占7%,监理约占20%。被访者根据自身经验给所提问题打分,评价不同因素的重要程度和合作表现程度。总共收回有效问卷268份。

1.2 调研结果分析

1.2.1 伙伴关系部分

调研结果中承包商和开发商分别与各项目参与组织建立合作关系的重要程度如图2所示,打分分值为整数,范围为1～5,重要程度递增:1表示不重要,5表示很重要。承包商与开发商分别与不同合作单位间的合作表现对比如图2所示,分值情况为:1为表现很差,5为表现很好。其中开发商和承包商间只考虑对对方的合作意向和合作表现程度。

图1显示了我国水电企业与外部单位进行合作的重要程度,均分为4.05。其中对于承包商最为重要的合作单位分别是开发商、监理单位、设计院和涉及安全的相关单位;对于开发商最重要的合作单位是设计院、中央政府、当地政府、开发商和涉及安全的相关单位。开发商和承包商产生的合作重要程度上的差异主要是由于不同组织在项目中分工不同造成的。承包商的主要任务是组织施工,按照业主要求及工程师的设计要求实施和完成工程。而开发商的主要职责是对工程进行整体把握和控制,需要和众多上下游单位沟通、协调,以保证项目的顺利进行。所以开发商和银、财、税企以及中央、地方政府等单位的接触要比承包商多且深入,工作关联性较强,与之合作也更为重要。从结果中可知,安全因素对于开发商和承包商均很重要,这说明双方的安全目标具有一致性。图2所示的合作表现程度的均分为3.98,与开发商合作表现较好的相关单位则分别是银、财、税企、规划设计院和监理单位;与承包商合作表现较好的分别是监理、开发商和涉及安全的相关单位。统计结果显示我国水电企业对于项目相关组织的合作表现程度与合作重要性具有一致性。

从上面的结果可以看出,合作伙伴关系已在我国的水电开发行业中存在一定程度的应用,而真正要通过合作达到共赢则涉及多个伙伴关系要素在实际建设过程中的表现情况。笔者对各个要素的实现程度的调研结果如表1所示。表1第二行列出了不同要素实现程度得分均值,1为实现程度最弱,5为实现程度最好。不同伙伴关系要素与水电开发企业与相关单位合作表现程度间的相关性在表1第三行中列出。

从表1可以看出,水电开发企业对双方守信和拥有共同目标这两个因素的表现程度最高,而在解决问题的能力和信息技术水平方面则有待提高。对伙伴关系表现程度和不同要素的实现程度进行相关性分析的结果(表1中第三列得分)表明,企业对各个要素的实现程度同伙伴关系表现程度呈显著相关关系,说明这些要素都是伙伴关系建立的重要基础。为了更好地理解伙伴关系要素间的关系,对伙伴关系要素及逆行聚类分析,结果如图3所示。

注:**表示在置信度(双侧)为 0.01 时,相关性是显著的。

从聚类分析结果中可知,在实际应用中这些要素可以根据其相关性划分为两个层面,即行为层面和技术层面。其中行为层面强调企业对于合作本身的重视程度,它包括相互信任、公正、信守承诺、有效沟通、开放、共同目标。技术层面则强调涉及交流沟通,解决问题的技术和方法,它包括完善的问题处理方法、高效的信息技术和及时反馈的能力。结合表1的得分情况可以看出,水电企业对于行为层面的因素实施得比较到位,而对于技术层面的3个要素的实现水平则有待提高。其中建立组织间高效的沟通信息平台和提高问题解决效率是我国水电企业亟待解决的问题。

对伙伴关系为项目各参与组织带来的效益进行调研,结果如图4所示(其中1为效益最不明显,5为效益最为显著)。

图4表明,建立伙伴关系能够带来的最为显著的效益是为企业创造适宜的生存环境和可持续发展空间。这源于建立合作伙伴关系能够通过帮助企业充分整合各方资源,从而为企业带来资源优势与更多机会,以获得更广阔的发展空间。建立伙伴关系也有助于企业更好地处理复杂的关系,减少冲突,进而树立企业良好社会形象。同时由于合作促进了组织间的沟通交流,不仅能够加强组织间学习能力、降低监控成本、促进组织革新,还能够帮助企业实现资源优化配置,提高决策价值从而降低决策风险。此外,伙伴关系对于提高市场占有率也有一定作用。

1.2.2 组织激励

为了了解在企业与外部单位正式建立合作伙伴关系后,如何通过合理激励来维持和加强伙伴关系的实现程度,笔者调研了开发商对项目参与各方进行激励的方式和效果。其中在项目施工过程中开发商对各组织进行绩效评价和激励的程度如表2所示,其中1为从不激励,5为经常进行激励。

由表2可知,开发商对于承包商的激励程度最高,达到了3.81,监理排在第二位,得分3.67,其次分别是设计单位和材料设备供应商,这说明激励机制在我国水电企业中已有一定程度的应用。其中排在后两位的分别是设计单位和材料设备供应商,这主要是由于开发商对这两者进行激励不易操作和不好控制造成的。虽然从投资者的角度,开发商非常需要设计方提出优化的方案,来为项目节约成本、节省工期,但在实际操作中仅通过激励很难达到这个目的。一是因为设计单位内部常常多个项目同时进行,而开发商给出的设计时间又非常紧迫,这致使设计方往往没有充分的动力对项目进行优化;再一个原因是开发商一旦提出激励的制度,便不能控制设计方是否会为了得到更多激励而降低初始设计水准,所以开发商倾向于将更多地激励给予和项目接触更为紧密的监理和承包商。而材料设备供应商由于生产、制造过程相对独立,业主与其交集较少,在激励方面业主更倾向于使用增加订单或长期合作的方式激励材料设备供应商提供保质保量的材料、设备,而其他形式的激励则较少使用。

为了验证评价及激励机制能够为水电开发项目实施带来的效益,对激励效果进行评价,得分结果如图5所示。其中1为不明显;5为非常明显。

由图5可见,激励对于承包商的绩效提升最为显著,得分为3.44;其次是监理,得分3.34;而对于材料设备供应商和设计单位进行激励而产生的效果则要小于承包商和监理,得分分别是3.18和3.16。这也可以解释开发商在项目中更倾向于对承包商和监理实施激励的现象。结果表明,激励机制能够加强组织间合作关系,同时促进项目参与各方提出优化方案,进而实现促进项目总体实施绩效水平提升的效果。从调研结果中还发现,企业实施激励措施主要采取的是结果评价和过程评价、学习评价相结合的方式。这种各种评价过程相结合的评价方法能够有效地跟踪正在进行的活动,并由此提供早期预警以及时修正项目实施过程中出现的偏差。这种评价方式的使用让激励的实施从只重视结果延伸到项目实施全过程,以加强企业对于项目的控制力,提升项目实施绩效。

1.2.3 激励机制作用机理

为了进一步了解激励机制的作用机理,以下对开发商对外部相关单位的激励程度与合作表现程度做相关性分析,结果如表3所示。

注:**表示在置信度(双侧)为 0.01 时,相关性是显著的。

由表3可以看出,开发商对外部相关利益组织进行激励的程度和与其伙伴关系表现呈显著正相关,说明实施激励机制对于维持和促进伙伴关系有很好的效果。对激励与共同目标的相关性分析中发现,企业激励程度与共同目标的表现程度相关性显著(r=0.363,p=0.000),这说明激励机制能够让项目参与各方拥有与项目整体实施目标相关的自身目标,让各方能公平地享受项目成功实施带来的利益,对于目标一致性有着显著的促进作用。

已有研究普遍认为信任是伙伴关系建立的前提,但要达到双方或多方相互信任需要有长期的合作基础,如同博弈中无限期合作下实现的帕累托最优,若某一期合作一方有所欺骗,则该种信任则会瓦解,从而合作关系难以维系[9]。而本研究显示的激励对共同目标的促进作用能够让项目相关组织从信任以外的途径对合作伙伴关系进行维系。基于以上分析可以得到激励机制的作用机理如图6所示(图中“**”表示在置信度为 0.01 时相关性显著)。

图6中的模型显示了激励机制对于伙伴关系的作用过程。激励通过协调项目参与各方的目标差异性达到合作共赢的目的。这就说明水电企业采用合适的激励机制能够有效地使得未能通过长期合作成功建立信任关系的项目参与各方打打破组织间壁垒,减少目标差异性,从而达到相互合作的目的。这样项目参与各方就能够通过两个通道建立合作伙伴关系并获得由于合作带来的一系列好处,即使没有足够的信任作为前提,组织间也可以通过激励的作用提高伙伴关系表现程度。

2 案例分析

2.1 二滩公司

在二滩水电站建设过程中,二滩公司广泛开展国内、国际技术合作。项目汇聚了意大利、德国、法国等40多个国家600多名专家和工程技术人员[10]。为使项目顺利实施,确保建设目标实现,二滩公司不仅与由中国电力企业联合会牵头,成都勘测设计研究院、四川省电力调度局、清华大学等参加的联合课题组进行合作,同时还和澳大利亚雪山工程咨询公司签订了合作协议,以便更好地研究并掌握水库优化的理论和方法[11]。二滩公司还积极建设和各大科研机构及各类资源提供者间的长期伙伴关系网络,与世界银行、多家国内银行、水电设计院、水电规划总院、国家自然科学基金委员会及众多研究机构建立合作伙伴关系,例如建立了虚拟研究中心作为与研究机构的合作交流平台,设立了多项基金以鼓励科研创新,并根据研究成果建立了不同的奖励等级。同时二滩公司在项目实施过程中也注重对材料供应商进行分级激励,以加强对高品质材料设备的保障。可以说,伙伴关系网络建设是二滩公司目前快速发展的重要基础。

2.2 三峡总公司

三峡总公司非常注重从合作中提升技术水平,在学习中提升自身实力。为提高电站机组性能,三峡总公司通过引进先进技术、联合设计并合作制造,最终实现自主开发并使得机组关键技术指标达到国际领先水平,同时培养了大批技术人才。同时三峡总公司还注重加强信息技术管理能力,成功地开发了三峡工程信息管理系统(TGPMS),以此为依托加强了不同部门间的沟通、交流。三峡总公司从项目二期施工开始就建立了建设绩效考评及激励制度,对工程从质量、进度、安全、协调配合和信息管理等方面进行综合考核并给予相应的激励,调动了全体建设者的积极性和创造性。以上措施都对三峡工程建设的顺利实施并达到质量、成本、进度等目标起到了重要作用。

3 结 论

笔者对我国水电开发企业中伙伴关系和激励机制的作用机理和所产生的效益进行了研究。通过实地调研并对调研数据进行对比分析与相关性分析,分别验证了对于承包商及开发商最为重要的合作单位。结果表明,不同单位的合作重要程度和工作联系紧密程度呈正相关,且合作表现与合作重要程度具有一致性。研究通过聚类分析将归纳的10个伙伴关系要素划分为行为和技术两个层面,其中行为层面要素包括相互信任、公正、信守承诺、有效沟通、开放和共同目标;技术层面的要素包括完善的问题处理办法、高效的信息技术和及时反馈的能力。调研结果显示我国水电企业普遍对于行为层面得分较高,而对于技术层面各要素分值较低,这说明水电企业在主观思想上已认识到建立伙伴关系的重要性,但信息技术沟通水平仍有待提高,应该在组织间建立高效的沟通信息平台和提高问题解决效率。研究还验证了伙伴关系能够为企业带来的一系列效益,其中包括带来可持续发展空间、帮助企业树立良好形象、整合产业链资源等,这进一步直观地解释了建立伙伴关系对于水电开发企业的重要性。

激励机制的研究结果显示我国水电企业对于激励已经有一定程度的应用,其中开发商对于承包商和监理的激励最为常用;激励对于承包商的绩效提升最为显著。同时调研结果验证了激励对于组织间合作的促进作用,它能够促使各方提出优化方案,提升项目总体实施绩效,说明合适的激励制度是帮助企业提升自身能力的重要条件。对激励机制的作用机理进行研究,发现通过合理的利益分配机制能够减少项目参与组织间的目标差异性,从而使得伙伴关系得以建立和维系,这表明激励能够成为继信任之外另一个维持伙伴关系的重要手段,进一步验证了激励对于项目乃至企业的重要性。所以在没有足够的信任时,我国水电开发企业可以通过提高信息沟通效率和信息解决能力,同时建立合理的激励机制,以帮助其与他方组织建立和维系良好的伙伴关系,从而更好地实现项目目标与企业目标。

合作伙伴关系管理 第11篇

1 新型供应商合作关系的定义和存在的现实意义

新型供应商合作关系可以定义为核心制造企业与供应商之间, 在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这种合作关系形成于扩展企业外部信息集成的技术环境下, 形成于企业应对不断激烈的全球化竞争压力下, 形成于供应双方为了特定的目标和利益的企业之间的一致认识上。其形成原因通常是为了降低供应链上总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流, 保持双方相互之间操作的一贯性, 形成更大的竞争优势, 来实现供应双方企业的财务状况、质量、产量、交货期业绩服务等的改善和提高满足新的经营战略的根本需要。

这种合作关系不再仅仅限于传统供应关系中所考虑的价格、物流两方面, 而更注重于选择能够提供优质产品、技术创新、产品设计、数据与信息集成化水平、质量保证等方面进行良好合作的供应商, 以此作为核心制造企业“虚拟生产”的一部分。因此, 供应商为制造商提供零配件而进行生产和经营的各种生产要素 (如:原料、机器设备、技术和产品设计等) 都成为直接影响制造企业产品质量的优劣、成本的高低、生产好坏的因素, 建立这种合作关系对供应双方来讲意义也是明显的。

1.1 供应商意义

1) 增加对未来需求的可预见性和可控能力, 长期的合同订单使供应计划更加稳定, 降低了开发客户资源的成本;

2) 增加对整个供应链业务活动的共同责任感, 整体效率的提高、总成本的降低带来利益的分享;

3) 优秀的客户及其在技术、质量和管理上的协助支持, 有助于供应商的提高;

4) 追求客户高质量的产品要求, 将增强供应商的竞争力;

5) 在开放性和动态信息集成环境下, 供应商也将能够面对市场需求和最终客户, 调整自己的准时生产战略, 增加快速反应能力, 提高了供应商的应变能力。

1.2 制造商意义

1) 实施准时采购, 管理水平得到提高, 库存减少, 成本降低, 制造的敏捷性和柔性增加, 保证准时化生产的有效进行, 更能快速适应市场变化;

2) 增加对采购业务的控制能力, 降低了不确定因素的干扰

3) 减少和消除了供应环节中不必要、不增值的一些活动 (如:来料检验等) ;

4) 通过长期的、有信任保证的订货合同, 保证了满足采购的要求;

5) 通过信赖、协作的团队活动能有效监控供应商的生产过程, 增加预测能力, 降低如断货、缺货等责任风险, 并“将质量问题消灭在别人的工厂中”;

6) 善于使用供应商的创新能力, “借力而发”, 可提升制造商产品的附加价值。

2 新型战略合作关系的三要素

合作关系的建立从根本上说是一种自发的市场行为, 利益、亲密关系和目标是核心制造企业与供应商之间合作关系是否成功、有效的三个基本要素。

2.1 利益

新的合作关系是以利益为基点, 通过彼此建立起伙伴关系来改善互相的合作方式, 在可能的合作领域协作, 扩大共同的利益, 同时也增进了各自的利益。利益来源于合作双方有目的的改变上, 主要产生于三个方面。

1) 减少重复和浪费。通过合作伙伴关系是两个企业相关部门整合成“虚拟一体化”的系统, 减少企业之间重复和运作中多余和不增值的活动, 使成本更低, 效率更高。

2) 利用彼此的核心能力。制造企业将非核心优势的业务外包给专业生产的供应商, 而将精力、资金运用在核心优势上, 同时利用供应商的专业生产优势, 提高物料的品质, 而供应商也将会获得制造商多方面的协助和支持。

3) 创新的契机。合作双方通过共同开发可能创造出无法各自完成的产品创新、技术创新和管理流程创新的机会, 将会为合作双方带来“开源节流”的利润收获。

制造商的产品是供应商产品的组合, 产品的价值蕴含在它的各个组成部分的价值之中, 如果组成部分的价值增加, 产品的价值就自然得到增加, 而且这种增加在大多数的情况下要远远大于部分价值的增加, 即“1+1>2”效果。供应链看作是围绕核心制造企业为中心的巨大网络结构, 而这个网络有可能被其它核心企业所共有, 即相同行业各个供应链的重复度很高, 尤其在上游供应商环节。

2.2 亲密关系

亲密关系是指合作双方的互相深层次的信赖以及专注于共同利益的双方的密切合作。在新的合作关系下, 合作双方亲密关系的注意力将集中于非交易性的、任务导向方面的长期密切合作关系的培养和维护上, 强调共同努力实现共有的计划和解决共同的问题, 强调相互之间的信任与合作。见表1。

资料来源:马士华等, 《供应链管理》, P132。

这种新的亲密关系体现一种“动态”关系, 即:一方面当顾客需求发生根本性改变时, 企业察觉此变化及时做出战略性调整, 而原来的供应商无法适应这种战略调整, 可能会解除原来关系, 或退出或只想保持短期合同关系;另一方面是当顾客需求动态改变时企业和供应商均有条件有意愿同步调整战略来适应这种变化, 可能会长期合作。

合作双方亲密关系主要表现在相互信赖、信息共享、合作团队三个方面的培养上, 供需双方只有建立在相互信赖基础上的合作关系, 才能从对方的利益和立场来考虑合作方案的可行性。例如:供应商主动深入去了解制造商的产品需求质量要求生产和采购计划等, 同时积极努力使物料达到制造商的要求, 这样做将会赢得制造商的信赖和尊重, 保证采购关系的长期性和稳定性。

供需双方相互信息开放的程度决定了双方达到何种程度的亲密关系。信息作为供需双方有效沟通的载体, 对建立虚拟一体化的供应商管理模式起着必不可少的作用。只有合作双方在生产计划、采购计划、质量数据、产品设计开发以及物流走向等等方面实现信息共享, 将合作提升到战略的层次上, 才能真正发挥由合作所带来的整体优势和利益。

合作团队意识是连接双方亲密关系的纽带, 双方建立联合小组, 共同解决供应过程和信息流动中存在的问题, 以及共同关心的问题, 但这种观念决不限于联合小组内部人员, 而是要贯彻到环节中的每一个员工。这是关系到整个供应链能否有效、整体利益能否实现的必不可少的条件。否则, 将放任机会丧失、利益期望落空, 难以有效解决双方联络中存在的症结, 日积月累, 会破坏合作伙伴关系。即使存在, 也是形同虚设。

2.3 合作目标

建立与供应商之间的战略合作关系, 应该清楚地明确双方实现的目标, 便于采取共同的步骤协调一致, 这是合作关系保持有效的必要条件。表2列出双方达到的目标。

资料来源:根据马士华《供应链管理》内容整理。

建立一种新的供应商管理模式, 不仅要关注具体业务的流程优化, 而且要强调整体优化;不仅要建供应双方的合作关系, 而且要分析合作关系的有效性, 只有这样, 才能保证供应链管理的有效执行, 才能通过对供应商管理达到企业节省成本、提高效率、增值产品价值、提高企业竞争力的根本目的。

摘要：随着供应链管理的普及, 企业与供应商之间的合作越来越紧密, 但从目前实践了解到, 企业在具体的运作中效果并不理想, 一个很重要的原因是对双方合作关系的认识不够准确, 以此探讨这种合作关系存在的现实意义和有效运行的三个基本要素 (利益、亲密关系和目标) 。

关键词：供应链,供应商,管理,战略合作,伙伴关系

参考文献

[1]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000.

[2]童利中, 张优德.供应商的竞争和发展策略[J].管理世界, 2000 (1) .

[3]宋立荣.宁波波导股份有限公司供应商管理的创新研究[D].兰州大学硕士论文, 2002-05.

[4]伍华, 吴晓波.外协创新运行模式[J].企业管理, 2001 (3) .