海底捞成功的案例分析

海底捞成功的案例分析（精选9篇）

海底捞成功的案例分析 第1篇

海底捞作为一个成功的商业案例，正在受到越来越多的关注，包括拥有肯德基、必胜客的百胜餐饮公司都开借鉴学习，海底捞被做成范例在MBA的课程上一再讲起，业界对海底捞竞相模仿的同行更是不计其数。但是有人你学不会”，海底捞究竟有何偷不走的诀窍？海底捞的制胜秘诀是不是只有服务这一招？海底捞的管理模式究竟创，还是和无数成功企业如出一辙？海底捞的成功究竟有何秘诀，海底捞的员工为何成为众议焦点？海底捞的成复制？近百个商业案例为您一一破解海底捞的终极奥秘、剥茧抽丝、逐一探讨。

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图书目录

海底捞凭什么？感动的力量

第一章 雇手雇脑，都不如雇人心

想让顾客幸福，先让员工幸福

是员工养活企业，不是企业养活员工

员工的亲人就是企业的亲人

给他信任，他会还你奇迹

海底捞的家访

感动的力量

挖不走的服务员

海底捞凭什么？让上帝满意

第二章? “变态服务”成就海底捞

想当“上帝”，那就去海底捞吧

海底捞的忠实“等客”

海底捞的秘密

八颗牙的微笑，要不要？

服务创造奇迹

看到就做，服务不分你我敢为天下先，火锅也能送外卖

海底捞凭什么？年轻的梦想

第三章 海底捞人是怎样炼成的海底捞如何选拔员工

百苦熬成“状元堂” 把“麻将精神”带到工作中来 让员工心里有数，有奔头 用人就不轻易换人

海底捞的“嫁妆钱”

海底捞凭什么？第三种人

第四章 海底捞的用人之道——找人才不如造人才

人才在企业中诞生

在自己的公司里“跳槽”

给员工薪水不如给他们希望

人才永远比钱重要 人性化的管理从尊重开始 大胆用人，委以重任 用人不当损失难以估量

不但要看能力，还要看个性

知人善任，用人所长

敢于使用强者

海底捞凭什么？信任的宽度

第五章 海底捞做大的秘诀——大胆授权

诸葛亮不及格

事不必躬亲，权不必抱死

权力越大，责任也就越大

大权独揽，小权分散

用他就要相信他，否则就是不相信你自己授权之后如何防止滥用私权

六个有关授权的世界级经验

海底捞凭什么？细节与关键

第六章 与海底捞息息相关的管理理念

海底捞与潘石屹的“无为而治”

海底捞与蒙牛的“大胜靠德”

小制度也能有大成效 将正确的事情做正确 领导者不可或缺的四大情商 海底捞的简单管理理念

锯掉所有经理的椅子靠背

海底捞凭什么？我们是一家人

第七章 不一样的团队力量——海底捞的“非正规军”“非正规军”也能打天下

海底捞里的亲人团队

千万不要逼急老实人

火锅店里的MBA

海底捞凭什么？就地思考

第八章 海底捞的难题与困境

海底捞的师徒制危机

火锅店到底该不该标准化

口味与服务到底孰轻孰重

过度授权的副作用

为什么总是留不住人

不在其位，也谋其政

管理是打“温情牌”还是“严厉牌”

停下来嗅嗅自己的奶酪

海底捞凭什么？道阻且长

第九章 海底捞还能走多远

“十年内，成为中国火锅第一品牌！”

明确的远景规划是企业前进的方向 靠创新还可以走多久 慢下来，才能走稳每一步 “海底捞现象”

海底捞的企业文化

不想在安乐中灭亡，就要在危机中求生站在危险与机遇的岔路口

海底捞成功的案例分析 第2篇

海底捞创造了哪些客户价值?这个就可以让你眼花缭乱。

你等餐的时候，提供免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌，免费手机充电，免费电动车充电，免费擦鞋，免费上厕所。厕所里有很多免费的服务，比如刷牙，补妆。吃饭时送头发皮筋、套袖、围裙、手机套、热毛巾。价钱公道，分量足，还能点半分菜，没吃没动的还可以退。

不管你的服务多好，如果客户觉得比较贵，客户的总成本高了，这个客户价值就少了，所以价格公道是基础和前提。当然这是对我等普罗大众而言。

还能点半分菜?去其他火锅店吃饭都是只能点一份的，我说我们吃不完，点半份。服务员说，不行，没有半份的。吃饱了，还有一份菜没动，我说退了吧。服务员说不行，拿出来了就不能退的。当时，心里只有一个字：郁闷。

海底捞就是敢于突破常规，为客户创造价值。

出去吃饭等位的现象很常见，但大都是干巴巴滴在那里等。为什么海底捞弄出这么一个情况，把等待变成一种享受?因为海底捞改变了餐饮业的一些游戏规则，也就是为客户提供更多的价值。

这就让我想起可爱的马云同志。淘宝当时在易趣面前完全是一个刚刚诞生的婴儿。易趣是一家全球最大的、正处在巅峰时刻的行业领跑者，在中国市场上已经获得了90%以上的市场份额，而淘宝仅仅用了两年时间就夺取了超过70%的份额，并迫使前者进行战略重组。这也是奇迹，商业史上的伟大奇迹。因为淘宝改变了游戏规则，为客户提供了更多的价值。易趣是向卖家收费的，可淘宝宣布免费，Free，既然免费那肯定要来的。我们最喜欢免费，所以，海底捞这么多免费项目一定不可以错过。

这些免费的贴心的服务还是容易模仿的，可有些东西真的不容易模仿。

一家人带着残疾孩子来吃饭。服务员看着家长边刷火锅边喂孩子忙不过来，就主动帮他们喂孩子。餐后，家长一定要让服务员去家里做客。

小孩子不吃火锅，要吃混沌。服务员就去外面买来混沌，送给小孩吃，小孩吃完混沌，接着吃火锅。一家人高兴得不得了。要是别的店，可能会想，你吃混沌关我什么事，有这么好的火锅不吃却要吃混沌，我看就是混蛋。

服务员发现客人是给一位孕妇过生日，马上按照家乡的传统准备一个生日礼物：苹果，莲子，花生，大枣，还有宝宝图。客户感动得一塌糊涂。

这就让我们想起了乔吉拉德的经典案例。一次一个女客户来买车，交谈中得知这个女性客户是想送给自己一个生日礼物。老乔马上叫人准备一束玫瑰，祝女客户生日快乐。客户当时感动得要死。当然车子肯定是买了。这叫感动客户，就是客户价值。

这样的故事太多，很多让你看了不禁泪牛满面。

很多人问海底捞的老板，你这么做成本增加很多，能赚到钱吗?海底捞老板说，第一波客人只够保本，我们是赚后面等待客户的钱。

看来还是一句老话：吃亏是福啊。

表面上是吃亏了，但是不要只看到眼前。马云当时如果只看到眼前利益，跟着收费，那就没有今天的淘宝。如果海底捞面对等待的客户，还是让他们干巴巴滴等，也不会有今天的海底捞。

海底捞的成功之道 第3篇

一、海底捞的管理实践描述

四川海底捞餐饮股份有限公司经过20年发展, 现已发展成餐饮界的佼佼者。它历经市场和顾客的检验, 成功的打造出信誉度高, 颇具四川火锅特色的火锅品牌。海底捞火锅的成功与其制度化与个性化兼容的管理制度息息相关。

“用兵之道, 攻心为上”是海底捞管理员工的核心准则。海底捞火锅店服务之好世人皆知。如:顾客排队等候期间, 服务员会送上免费的饮料、水果和点心, 顾客还可以享受免费擦皮鞋、上网和美甲服务, 也可以玩玩扑克下下棋。顾客点餐用餐期间, 菜可以点半份、饮料可以免费续杯;戴眼镜的人眼镜容易起雾, 服务员马上递上绒布;长发女生低头吃火锅不便, 皮筋立刻就来;手机放在桌上吃火锅容易脏, 还会专门准备保护手机的塑料套;就连上洗手间都会有专人服务, 递洗手液、纸巾, 还会亲切地提醒你“天气干燥, 可以擦点儿润手霜”。

在海底捞店员对顾客近乎宠爱的服务的背后, 是海底捞对员工无微不至的关怀和激励。海底捞实行权力下放。海底捞的服务员都有免单权。即在必要条件下, 可以给客人免费送一些菜, 甚至免掉一餐的费用。海底捞200万元以下的开支均由副总负责, 大区经理的审批权为100万元, 30万元以下各店店长就可以签字。此外, 海底捞员工福利尤为丰厚。在达到一定级别和工作年限后, 公司会根据员工级别的不同给员工的父母发放相应金额的“父母补贴”;门店经理可享受每年1.2万元的子女教育补助。在平均流动率28.6%的中国餐饮行业, 海底捞员工年流动率不到8%。

人性化的服务离不开严格的制度化管理。员工制度方面, 晋升制度 (所有员工都有三条规定的晋升途径可以选择) 是海底捞服务差异化战略的核心保障。制定明确的工资发放制度:员工工资以固定工资和浮动工资组成, 浮动工资根据以工作积极性和顾客满意度为衡量标准的员工工作情况来发放。生产运输方面, 海底捞现有四个大型现代化物流配送基地, 以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨, 形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系;食品安全方面, 海底捞始终坚持“无公害, 一次性”的选料和底料原则, 严把原料关, 配料关。另外, 为了保证公司的服务质量和品牌信誉, 海底捞火锅全为直营店, 不设加盟店。

二、简析海底捞的成功之道

有效的管理无疑是确保一个企业正常运行的首要因素, 也是支撑其飞速发展的重要支柱。海底捞火锅就以其独特的人性化、制度化兼备的组织管理模式, 形成了“海底捞式”的战略管理特色, 并赢得了人气, 塑造了良好的品牌形象。

1. 优秀的人力资源管理

海底捞的人性化、制度化兼备的管理特点主要体现在其人力资源管理方面。人力资源作为企业的重要资产, 是企业竞争优势的来源之一, 同时, 也起到了改进组织业绩的作用。海底捞就是看中了这一点, 在人力资源管理上下功夫。

首先, 海底捞对顾客细致入微的服务主要归功于严格的入职培训。入职培训是人力资源中的重要步骤之一, 它使海底捞的员工有了统一的服务准则, 保证了服务质量。其次, 海底捞制定了明确的工资发放规则 (固定工资+浮动工资) , 用绩效管理系统评估员工的工作情况, 以工作积极性和顾客满意度为衡量标准, 而并非单纯的完成服务的单数作为标准。这种制度的制定可谓是一举多得。它不仅能激励员工, 尤其是一线的服务生, 使他们能真心实意地投入工作, 同时, 也有效地避免了员工间由利益驱动的恶性竞争。最重要的是, 保证了顾客能享受到最好的服务, 从而使公司在短期内就能有了很好的口碑, 吸引了大量顾客前来消费, 提高公司业绩。接着, 海底捞通过制定明确的晋升制度, 使员工了解公司中员工的发展趋势, 并能就此决定自己未来的职业发展方向, 给了员工自由选择的空间。

有了制度化的管理打基础, 自由度更高的人性化管理就有了保障。海底捞运用科学管理理论中的“用钱鼓励员工”的方法, 通过为功勋员工等员工提供一定金额的父母补贴、子女教育补贴来提高员工积极性, 同时也挽留住了许多优秀的员工, 使公司的人力资源逐渐强大 (陈文娟, 2009) 。然后, 海底捞大胆地将权利下放至一线服务生, 也就是组织结构设计中的分权, 例如:使他们拥有免单权, 还大幅度提高各管理层资金审批上限等。这大大提高了工作的自由度, 还使几乎每个员工都成为了公司的“管理者”。于是, 在遵守制度规范做业的同时, 员工的头脑也起了作用。作为顾客, 他们得到了细致热情的服务, 体会到了犹如家人般的温暖;作为员工, 获得更多权力, 会使他们自发地为公司服务, 工作更积极, 对公司更忠诚, 办事能力更强。对他们来说, 工作也渐渐从负担转变为了乐趣。

从战略管理的角度来看, 海底捞的这些制度的制定囊括了顾客、生存成长获利、服务、员工利益、企业形象、市场等众多战略计划制定的基本宗旨。海底捞将工作重心从提高产品质量方面转向易被忽略的服务方面, 从而抓住商机, 取得成功。从战略管理的类型来看, 海底捞在服务方面的差异化战略模式是它成功的关键。

2. 严格的制度化管理

如果说优质的服务是海底捞致胜的关键, 那么, 海底捞对火锅原材料严格的制度化、专门化管理则是其有力的支柱。海底捞的食材从生产到包装, 从安检到运输都有明确的规章制度。专门化提高了工作效率, 制度化保证了产品的质量。于是, 顾客在享受优质服务的同时, 也能安心享受海底捞火锅的美味了。

三、探讨该管理实践的适用性

从近年来海底捞的蓬勃发展来看, 公司的人性化与制度化相结合的管理实践是成功的, 那么海底捞的成功是否意味着其他组织和企业也能成功运用这些管理方式呢?

1. 制度化管理在其他企业的适应性广

在笔者看来, 海底捞的制度化管理在其他企业的适应性还是很广的。每个企业都能建立与其自身相适应的制度管理体系, 有效地管理员工的行为, 提高员工办事效率。

2. 人性化管理在其他企业的适应性较差

然而, 人性化管理就没这么容易了。这与企业的领导者的性格魅力有着密切的关系。中国的企业, 有很大一部分属于劳动密集型的中小企业, 员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出经常为人诟病。与之相反的, 海底捞的创始人张勇却将很大一部分精力放在为员工考虑上, 而并非完全只考虑公司业绩。福列特曾说过:“最优秀的领导者并不要求别人为他服务, 而是为共同目标服务。”领导者的性格特点在其领导力上有着重大的作用, 张勇为员工考虑的领导理念会让员工从内心感到温暖, 再加上公司里各种激励制度, 从而创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队。由于每个企业的领导者都有其不同的领导风格, 所以, 在人性化管理这一方面, 它在其他企业的适用性就远不如制度化管理来的广泛了。

四、结论

面对如今竞争异常激烈的餐饮市场, 海底捞以其独特的人性化与制度化兼备的管理模式独树一帜, 成为佳话。用制度化保证产品质量, 用人性化感化员工、服务顾客。在海底捞, 员工的价值早已和公司的价值融为一体。管理要以人为本。海底捞不仅仅是一个公司, 它更是一个团结欢乐的大家庭。因此, 每个企业都可以试着学习海底捞的管理模式, 使企业不仅仅有冰冷的条条框框, 还能洋溢幸福的温暖。

摘要：如今, 制度化管理作为能使企业正常运营的基础, 在各个大、中、小企业都被广泛运用。然而人性化管理, 作为企业的一种软实力, 却渐渐被忽略。本文从海底捞餐饮火锅有限公司的人性化与制度化兼备的管理模式和管理实践入手, 分析了海底捞餐饮火锅有限公司是如何采用制度化管理和人性化管理来管理企业的, 并对这两种管理模式的适用性进行讨论, 总结出了海底捞在管理企业过程中的特点和我们从中能够得到的启发。

关键词：管理模式,制度化管理,人性化管理

参考文献

[1]Robbins S P, Coulter M.Management:The New Competitive Landscape[J].Mcgraw, 2004.

[2]陈文娟.向海底捞学习餐饮企业的留人机制[J].大众文艺:理论, 2009, (13) :31~31.

[3]福列特, 吴晓波等.福列特论管理[M].北京:机械工业出版社, 2007.

海底捞成功密码 第4篇

显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数。这家人均消费六七十元的中国连锁餐饮民营企业，其被广泛称道的是细致新颖的服务——它甚至让跨国巨头也放下姿态，以谦虚的学生身份观摩请教。2006年，200名百胜中国的区域经理到海底捞参观取经，他们的目的是“参观和学习，提升管理水平”，事实上，百胜旗下的必胜客和肯德基已经是业界管理的典范。

从四川街头的麻辣小摊，到今天全国的二十多家店，海底捞用了十五年的时间。也许，一个简单的例子可以看出海底捞的价值标准：海底捞考核一个店长或区域经理的主要标准只有两个，顾客满意度和员工满意度。出乎意料，被很多企业视为最高指标的营业额和利润居然没有入围。用他们的话说：“超越顾客期望为海底捞赢得了名声，而让为顾客创造感觉的员工过得舒适才是海底捞的安身立命之道。”

为服务疯狂

擦皮鞋、美甲、发圈、眼镜布……众多看似微不足道的创新赢来了顾客心甘情愿的等待。

作为海底捞的常客，小Y用“刘姥姥进大观园”来形容自己初次去海底捞用餐的感受。

通常而言，就餐排队是一个极其枯燥的过程，但海底捞却反其道而行之。小Y说，当她在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员立即为她送上炸虾片、水果以及豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料。此外，还提醒她可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。但是更令她意想不到的是，在这里可以享受免费修指甲的服务。

更多带给她的感动还在后面，“任何时候我们的需要都能轻易在附近找到他们的目光。”小Y说，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，你都能够感受到这种细微的服务。“当你吃饭的时候，服务员会帮你把手机装到小塑料袋以防进水，会给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹；为戴眼镜的朋友送来擦镜布”，小Y说她家里现在已经有四五块海底捞的擦镜布。 “如果要说吸引我来这里的原因，那么人家的特色就是把功夫下在服务细节上，让客人有宾至如归的感觉。”小Y说。

像小Y这样的老顾客，已经占据了海底捞的很大比例。他们都有自己熟悉的服务员，这些服务员不仅熟悉他们的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日。

把功夫下在服务上的理念，来源于张勇的创业经历。海底捞的前身是四川路边并不起眼的小摊位。15年前，下岗工人张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。那时的他对饮食业一窃不通，按照他的话来说，“店址和东西都不好，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”

这个经历让海底捞获益非浅。张勇发现，在低附加值的餐饮服务业，已经被倡导了无数年的顾客至上并不像想象中那样被大多数同行所重视。这让他确定了海底捞的宗旨：服务为王。

把服务作为海底捞的招牌，需要的是海底捞人的共同努力。在海底捞，你会经常看见员工端着菜盆跑步前进，用极快的速度抹桌子、铺桌布。

很多人都在问同一个问题：这些海底捞人的笑容和激情是如何培训出来的？

他们给出的答案发人深思：无法培训，只需要提供他们想要的。

海底捞的平等主义

现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。副总袁华强几乎干过海底捞所有的职务：门童、厨师、洗碗工……至今他还记得刚进入海底捞时，曾连续三个月吃菜花的经历，这让他到现在对这种寻常蔬菜留有阴影，同时，这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心。在最近一次的公司高层会议上，员工早餐被重新提到议事日程上。“希望能够尽量让员工每天都可以品尝到不同的饭菜，如果某日员工不吃饭，我们会反省，是不是你给他提供的不够好？”袁华强说，“太多人往高处走的时候，都忘记自己原本的样子了，其实对员工的尊重不过是人的本能”。

“在整个餐饮行业，海底捞的工资只能算中上。”一位业内人士说，但是隐性的福利比较多。在人们的理解中，餐饮服务业的员工往往住在潮湿的地下室里，油头垢面。但是海底捞的员工都住在公司附近正式的公寓楼里，可以享受到二十四小时的热水和空调。为了减少员工外出上网可能带来的危险，去年公司为每套房子都安装了可以上网的电脑。一位住在精装公寓的白领女士不久前惊讶地发现，住在她隔壁的是海底捞的普通员工。

在很多人眼中，餐饮业的普通员工总是被人认为缺乏素养，但如果企业只是让他们住在地下室里，每日为工作辛苦奔波，同最下层的人打交道，他们如何才能够培养起自己的自信，更好去生活？袁华强认为，要想让员工在工作中充满激情和自信去面对顾客，首先要给他们提供良好的生活环境。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。在刚刚过去的春节，海底捞北京地区的两千多名员工坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区享受温泉浴。

这让海底捞的运营成本相对较高。海底捞一年中单店仅仅给员工租房的费用就得花费五十万。这么高的成本费用，必须靠高营业额才能支撑。据袁华强介绍，海底捞较出色的店一天翻台的次数是七次，而最差的不会小于四次。因为按照餐饮业的一般规律，除去高端饭店外，一天三轮的利用率是要亏本的。“在这么大众化的消费群体里，要尽可能地多翻台。”

“按照这么高强度的工作量，我们给员工所提供的仍然是不够的”，在他看来，员工和企业之间这种相辅相存的关系，可以让员工感觉到物有所值。企业为员工考虑得更多一些，他就会增加对企业的责任感。

在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。他也因此谢绝了向他抛来橄榄枝的几家风投。“以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润”，但他不愿意为了资金改变自己的节奏，“储备足够的管理人才，等到合适的时机。”

开放平台

鼓励创新，允许犯错，给员工成长的平台……但与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。张勇也在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。

海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。“因为相对于高层管理人员，每天与顾客直接打交道的只能是普通员工。顾客愿意来海底捞，并不是因为创始人，也不是我，而是和他们面对面接触的那些员工”，袁华强说，这样做的优点还在于，避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。

关于海底捞被人广为称道的细节服务，发圈、眼镜布等，最初只是一个自发的想法。袁华强说：“员工提出新建议，大家讨论后觉得可行就会去实施。”在袁华强看来，管理者一个人的智慧是不够的，在海底捞很多富有创意的服务都是由员工创意出来的，因为他们离顾客最近。

当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红黄蓝榜机制。在海底捞总部的办公室墙上，每月以店为单位进行创意统计。每个月九号，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。“如果一个店这个月是蓝榜，那代表无创新，黄榜则代表本店应用，红榜则代表全国可以推广。”

除了发放推广奖金和以命名的方式带给员工自豪感外，海底捞也在根据时间的变化关注推广的后续情况。“如果在使用的过程中发现效果更好，我们会给员工发奖金，希望给员工制造一个创新的氛围。”目前海底捞的创新机制并没有具体的评定标准，对袁华强来说，只要是能够为顾客带来方便的，或者可以改善工作的建议，都在这个创新的范围之内。

海底捞这种开放的平台还体现在培养员工的兴趣爱好上。一名员工在和外国顾客交流时，说起了流利的英语，随后公司为此举行了一次英语竞赛，并为优胜者请来了外语老师。“让员工能够发挥自己的特长，从而在工作中获得乐趣，使工作变得更有价值”。

“在这里我很踏实”，来自四川的小伙子说这句话的时候，笑容单纯。今年十九岁的他在海底捞生活了将近一年的时间，现在他已经是另外两个年轻男孩子的“师傅”。服务的闲暇时，他也会向徒弟们分享他的经验，讨论如何让顾客获得更好的体验。

管理挑战

“跟着感觉走”为海底捞创造了一个理想王国，未来它需要从“摸着石头过河”过渡到清晰规划的阶段。

但是，海底捞的成长和扩张，也为其赖以生存的企业和价值观的延续带来了挑战。张勇曾经表示：“海底捞的企业目标一共有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境；第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实；第三个目标才是把海底捞开到全国。”到今天为止，海底捞全国的店面加起来也不过二十多家，每年的扩张不超过五家，这离张勇理想中的“把海底捞开到全国去”的愿望还很远。

这种稳打稳扎式的扩张速度很大一部分出自于张勇所说的时机未到。在他看来，没能拥有足够满足扩张需要的合格员工之前，拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。

储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工是海底捞目前必须面对的一大难题。现在的海底捞有四千名员工，最常采用的培训方式是核心员工的言传身教。很难想象，当员工人数增加到四万名后，海底捞还能采用这样的方式而不走样。海底捞显然认识到了问题的严重性，为此，海底捞特别成立了一个培训学校。在培训学校里，袁华强们请来教授把自己的多年经验变成统一的教材，避免了培训内容不一致的情况，在此基础上对优秀员工进行培训。这种新的尝试能否达到预期目标，还有待观察。

同时，在个性化消费的今天，海底捞引以为傲的服务，也渐渐显露出来一些隐忧。一位在海底捞用过餐的客人在论坛上说，他承认海底捞的确有着非常周到的服务，但他其实更想拥有自己的空间，“屡次被服务生插话和打扰的感觉并不好”。能感受到这个问题的不仅是顾客。在海底捞最近一期的内刊上，一位员工以锐利的笔墨指出了海底捞面临的问题。他这样发问：有些老员工尽和客人高谈阔论、争辩、手舞足蹈，言谈举止更胜一位演说家……我们并不是反对服务员跟客人打成一片，而是做什么事情都应该适中，把握好一个度。

将海底捞这种独特的文化机制传承下去，为这种自发的服务制定一个统一的标准，海底捞目前还没有找到比较合适的方式。“海底捞这种员工自发形成的创新服务很难标准化，制定相应的规章反而会扼杀他的热情。”袁华强说，“因为员工服务的本意是好的。”但海底捞毕竟是一个连锁企业，标准化是一个绕不过的坎，何去何从，海底捞仍在摸索之中。

海底捞成功的秘密 第5篇

在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食;如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间;或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页;还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免费服务，海底捞一样不含糊。一名食客曾讲述：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。

海底捞待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里;戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片;服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油污

服务员会主动更换你面前的热毛巾;如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏;为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷;甚至护肤品;过生日的客人，还会意外得到一些小礼物如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃;随行的人数较少，他们还会建议你点半份。

海底捞的成功奥秘 第6篇

海底捞的核心价值观“双手改变命运”，是怎么样形成和确立的?

张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。

这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。

海底捞招人是什么样的标准?海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的?

张勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。

一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。从我创业到现在，我们只走了两个干部。

这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。

一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。我们确实在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代，我们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢?他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢?这个其实挺难的。

张勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。

除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，我们会给他一些人性化的东西。在这种情况下，其实给他一点他就会很感激。我觉得我们其实可以做得更好，这里面有一个执行的问题。因为每一个新员工接触的是领班，而领班对公司企业文化的理解是有差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象，这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系，毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻，十九岁或者二十岁出头，让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易。

现在90后的人都开始进入社会工作了，你如何管理好这部分员工?

张勇：我们店里面很多员工都是90后，还是有很多很勤奋的。我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。比如，我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。比如对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母发200块钱他就很感激了，觉得有面子。但是对于90后，再给他发200块钱可能就不适合他了。他可能希望在宿舍里面安一台电脑，下班之后打打游戏，跟他外地的女朋友在网上聊聊天。我们就得根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。

人力资源体系或成就核心竞争力

员工、顾客、股东，这三者如果要排一个顺序的话，你怎么排?

张勇：做生意还是要赚钱的，我觉得三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。所以在我看来，这三个是同等重要。

对于员工的关怀，我一直希望我们能做的更多，做得更好。我们的员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社会最底层。十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。我们给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，外界就觉得我们把员工摆在第一位了。其实我觉得这些还是不够的，和欧美国家相比也还是有差距的。我希望未来在这方面我们能够做的更好。

海底捞的成本在同行业里是不是高一些?你认为员工不是第一重要，那你的核心竞争力到底是什么?

张勇：我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质?我想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

关于成本，对于我们来说，主要是两类成本开支比较大。一个是食品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。食品安全方面，我们现在已经基本上做到机械化清洗、机械化切割，包括洗菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准在建，这个成本一定会高一些。至于劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，我们可以保证员工的收入有较大的增长空间。你的售价可能会比其他对手高一点，但你是品牌，一切问题就解决了。

海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度，这个自由度大了，你可能就会面临亏钱。这方面你是怎么管理和控制的?

张勇：这个问题，其实可以回到我刚才提到的在员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。

我们不能总是站在自己的角度上考虑问题，我们一定要站在别人的角度考虑问题。比如一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有，一点小吃也没有，人家一定就不等了，而不等的结果就是我们没有收入。所以，我们必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。还比如给客户退菜，对于我们来说，食材成本是很低的，所以一定不要因为这么一点成本跟客人发生冲突。一些人都只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所以合作者只会越来越少。

做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱。比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的。

现在媒体都在宣传你不考核利润。利润到底考不考?如果不考核利润，店长如何去奖励?绩效跟他的报酬有什么关系?

张勇：利润一定是要考核的。我们对利润的看法，不看短期，而是要看长期。这个月赚不到钱，我一定考虑的是在未来赚更多的钱。但对一个优秀店长我确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。我们考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。

苦练内功，做高端品牌

把海底捞这个品牌开到全中国的每一个角落，是你说的吗?未来，你对上市有没有考虑?

张勇：我是这样提的，把海底捞开到全中国。这是一个比较笼统的说法。我还是想把海底捞做成一个高端品牌，火锅本身就是一个大众化的东西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底捞在火锅里面是一个比较高端的。换句话说，收费还想贵一点，但这一定受限于当地的消费水平，所以有些地方还是不合适开。

一年多前完成了股改工作之后，我们就把融资停掉了。关于上市，我理解其首要任务还是融资，一定是想融资之后投资一些硬件和软件，改善企业的一些架构。我们很早以前就重视人力和物流，这是我们一直在做的事情，海底捞的效益完全可以保证做这些事情。而且中国的资本市场还不够规范，我目前不太愿意加入进去，或许实在缺钱了我可能才想进去。目前，我还是想靠自己的力量稳步发展。

浅析海底捞成功的原因 第7篇

一、从管理者的角度看海底捞

1、看重每一个岗位上的员工

2、严格的晋升模式

3、权力充分下放

4、经营理念：双收改变命运

5、充分发挥员工的主观能动性

6、疑人不用，用人不疑

7、把每个海底捞人当宝看待，不断培养提升员工素质

二、从员工的角度看海底捞

1、从心里上喜欢自己的岗位，自我价值得到实现

2、有家的感觉

3、优越的福利待遇

4、可以学到很多东西

5、对未来充满信息与希望

6、爱，感动着每一个海底捞人

三、从客户的角度看海底捞

1、服务比较独特

2、服务人员总是面带微笑，很有感染力

3、时不时会有很多意想不到的惊喜

4、环境很干净，可以跟五星级酒店相媲美

海底捞成功的案例分析 第8篇

深入体察顾客心理

餐饮味道是非常重要的, 如果产品味道很难吃, 其他产品做得再重要, 客户也不会再来。海底捞联合创始人施永宏回忆说, 在创业的时候, 由于对火锅餐饮一窍不通, 就买了一本四川的烹饪杂志学习。左手一本书, 右手炒料。客户消费来对于味道的追求永远是极致的。我们在之后的工作中不断地去找师傅学习, 请好的炒料师傅到我们这炒料, 寻找更好的更适合客户口味的配方, 我们在那个时代是请师傅来代我们做的。到后来企业开店开多了发现, 靠人工炒料是不稳定的, 一定要用机械化来代替人工炒料。机械化炒料的好处是味道稳定, 所以我们决定用机械化炒料。

后来用机械化炒料发现了新的问题, 所有的味道都是一样的, 但是每个人的口味需求又是不同的, 于是我们就追求了一个更个性化的服务, 客人在点菜点锅底的时候, 他是可以设定自己的味道的, 而厨房可以根据他设定的味道, 去现场进行调节。所以整个味道的变迁是在不断地创新, 不断地换。

对于食品安全问题, 海底捞关注得也很早。施永宏说, 从最开始的时候, 我们就意识到了这个问题。最开始我们在四川创业的时候, 客人主要是吃三道菜———毛肚、鸭肠、黄喉。这三道菜在市场上卖基本上都是用碱泡过的。而新鲜的毛肚、鸭肠、黄喉味道胜过碱泡过的, 因为碱泡过的口感是比较脆的, 但吃不出原味。新鲜的可以吃到原味, 口感又不够脆。所以我们对每个产品都要去寻找它的特性。比如说毛肚, 我们选择用新鲜的毛肚, 然后加上葱汁、姜汁、蒜汁去掉异味, 再加上一些很少的食用碱, 就能够保持原味, 又实现了口感上的一个脆度。

价格同样也是餐饮里非常重要的因素。每一家餐饮企业都要先定位好自己的消费群体, 并要在这个群体中找到他们能接受的价格, 因此所有价格的制定不是根据产品成本来定的, 而是根据目标消费群体心理所能接受的价位来定的。所以在定价上也运用了一些的技巧。

此外, 很多顾客在吃火锅的时候喜欢吃不同的品种, 但一份分量大, 吃不完, 我们就推出了半份, 让客户有更多的选择。除了能让顾客尝试更多的品种, 也不会造成浪费。而且我们特制的四宫格的锅底能让不同的顾客吃到不同的口味。四宫格格子更小, 投入每一格的火锅成本更低。假如两个人来吃可以只点两个锅底格, 剩余两个可以用来装清水, 且装清水的宫格是免费的, 四个格子的价格等于一个大锅底的价格, 这种只选一到两宫格的, 相对起来价格更划算, 更加吸引人数少且年轻的消费群体。

互联网时代的转型

施永宏坦言, 伴随着企业的发展壮大和互联网时代的到来, 公司出现了一些问题, 并针对这些问题做了变革。

首先是用精益创业的模式裂变出新公司, 揭开阻碍员工发展的天花板。现在很多部门独立出来成为新的公司, 解决了结构臃肿, 效率低下的问题。也给高层管理者揭开了天花板, 给他们更好的发展空间。这些公司主要有:

Hi捞送———把火锅送到家的业务。随着现代社会懒人经济的兴起, 针对不愿意到店里消费, 或者不想等位想在家里吃的顾客群体, 提供外卖服务。

U鼎冒菜———U鼎冒菜就是做好的火锅菜, 切入现代人快节奏的生活, 又想吃火锅但是没时间的人群。U鼎冒菜特点是他们可以到门店吃, 也可以点外卖, 送到公司, 解决工作餐问题。

颐海调味品公司———这是以前生产火锅底料与调料的部门, 由于除了海底捞需求外, 还有很多的餐厅、超市的需求, 有一定的市场分量, 所以分出去单独成立为公司, 除了满足海底捞需求以外, 还给其他餐厅等提供火锅底料及调味品。

蜀海供应链公司———前身是海底捞的物流公司, 集采购、仓储、加工和运输为一体的中央厨房, 是一个餐厅前端供应链公司。这个业务前身只为海底捞服务, 现在独立出来, 也可以给其他餐厅提供供应链管理服务。因为现在餐厅的食品安全, 采购是痛点, 建立仓储, 物流投注成本大, 如果能节省这部分的费用, 对餐厅的发展比较好。

完善的供应链管理

可以说, 海底捞能有今天的成绩, 不断完善的供应链运营体系功不可没。据了解, 海底捞旗下的蜀海投资是海底捞供应链的核心运营机构, 2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务、集中化采购、集中化中央厨房处理, 在传统餐饮领域供应链独树一帜。具体模式有几个方面。

采购与库存管理:海底捞末端门店几乎是零库存 (库存仅供当天消费) , 每天由各个门店报送需求后, 后台系统全程可视, 汇总后下达采购及生产任务, 整个供应链系统实现了快速响应机制。

时蔬基地直供:海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地, 基地的种植计划与前端门店的计划完全协同, 基地的每种蔬菜的播种、采摘都有严格的时间计划, 也就是基地种植的菜什么时候上餐桌都有严格的计划。

物流:海底捞在全国建立了多个物流中心+中央厨房, 集中统一的冷链物流配送是其核心, 值得注意的是为了保障冷链不断链, 海底捞的物流配送门店是亲自到楼下取货, 而不是物流企业送进店, 这样可有效保障食品安全。

海底捞的供应链内涵:尽量向供应链的后端移动, 实现规模化管理和效益;将生产与服务剥离, 分别实现标准化和人性化管理, 从而有可能达到各自的最优。这也许是海底捞的商业逻辑。

破解海底捞的成功秘诀 第9篇

海底捞就是敢于突破常规，为客户创造价值。

出去吃饭等位的现象很常见，但大都是干巴巴滴在那里等。为什么海底捞弄出这么一个情况，把等待变成一种享受?因为海底捞改变了餐饮业的一些游戏规则，也就是为客户提供更多的价值。

这就让我想起可爱的马云同志。淘宝当时在易趣面前完全是一个刚刚诞生的婴儿。易趣是一家全球最大的、正处在巅峰时刻的行业领跑者，在中国市场上已经获得了90%以上的市场份额，而淘宝仅仅用了两年时间就夺取了超过70%的份额，并迫使前者进行战略重组。这也是奇迹，商业史上的伟大奇迹。因为淘宝改变了游戏规则，为客户提供了更多的价值。易趣是向卖家收费的，可淘宝宣布免费，Free，既然免费那肯定要来的。我们最喜欢免费，所以，海底捞这么多免费项目一定不可以错过。

这些免费的贴心的服务还是容易模仿的，可有些东西真的不容易模仿。

一家人带着残疾孩子来吃饭。服务员看着家长边刷火锅边喂孩子忙不过来，就主动帮他们喂孩子。餐后，家长一定要让服务员去家里做客。小孩子不吃火锅，要吃混沌。服务员就去外面买来混沌，送给小孩吃，小孩吃完混沌，接着吃火锅。一家人高兴得不得了。要是别的店，可能会想，你吃混沌关我什么事，有这么好的火锅不吃却要吃混沌，我看就是混蛋。

服务员发现客人是给一位孕妇过生日，马上按照家乡的传统准备一个生日礼物：苹果，莲子，花生，大枣，还有宝宝图。客户感动得一塌糊涂。

这就让我们想起了乔•吉拉德的经典案例。一次一个女客户来买车，交谈中得知这个女性客户是想送给自己一个生日礼物。老乔马上叫人准备一束玫瑰，祝女客户生日快乐。客户当时感动得要死。当然车子肯定是买了。这叫感动客户，就是客户价值。

这样的故事太多，很多让你看了不禁泪牛满面。

很多人问海底捞的老板，你这么做成本增加很多，能赚到钱吗?海底捞老板说，第一波客人只够保本，我们是赚后面等待客户的钱。

看来还是一句老话：吃亏是福啊。

表面上是吃亏了，但是不要只看到眼前。马云当时如果只看到眼前利益，跟着收费，那就没有今天的淘宝。如果海底捞面对等待的客户，还是让他们干巴巴滴等，也不会有今天的海底捞。

这就是客户价值，海底捞的客户价值还有很多。客户价值是企业的核心，谁要是把这个做好了，谁就能成就百年老店。

员工价值

客户价值都是员工创造的，员工只有用心工作，才会有更好的客户价值创造出来。这就要一个基本条件你得给你的员工创造价值。

海底捞的老板后来感悟到，其实员工也是“客户”，是公司的“客户”。要让客户满意，就要先让员工满意。

那些把员工当机器人的经济人假设理论都统统见鬼去吧。你给员工创造多少价值，员工就会给客户创造多少价值。把员工也看作“客户”，那么员工价值是什么。现在很多人认为，员工价值就是看员工给企业做了多少有价值的事情。这完全是以企业为中心的立场。这是不厚道的。

同样，我们可以这样认为，员工价值是员工的总价值和总成本之差。员工总成本就是付出的全部劳动，包括体力劳动和脑力劳动，包括时间，体力，精神、情感等。总价值是货币工资、福利、情感、信任感、个人成长、成就感等。当然，成就感、成长、福利、情感、信任感等是有交集的，具体怎么交，懒得管它。

海底捞的货币工资比同行的平均水平要高不少，更重要的是海底捞从福利、情感、信任和成长上不断创造出员工价值。员工觉得价值高了，自然很满意，很忠诚，很用心工作，于是客户价值就创造出来了。

我们看看海底捞为员工提供的衣食住行。国家最关注的是国计民生衣食住行，这些方面搞好了，国家就稳定了。我们现在吃的行的穿的都没有什么问题，就是住的问题太严重，房子让我等老百姓深感生活鸭梨巨大。

海底捞非常重视员工的衣食住行，关注好每个细节。比如在员工穿的方面，海底捞让员工穿得体面，穿出快乐和荣誉感。

海底捞工装不是几十块钱的衣服，都是100多的。你不要以为100多很便宜，高定基老师作为知名的资深讲师，穿的衬衫也是100多的。据说，海底捞员工的鞋子都是名牌运动鞋，具体什么名牌我没有调查，不过给员工买鞋的确实很少。

海底捞有个谢大姐说，当时去海底捞是因为喜欢那里的工服，那是在四川简阳的时候。当时是最好看的工服，像空姐一样，很漂亮，走到马路上回头率很高。有些海底捞的员工还穿着工服回家相亲。后来才知道，海底捞的工服都是请当地最好的裁缝，按照时装画报上的款式，给员工量身定做的。

有几个老板会这样做?

我们经常去消费，去购物，去一些装修很高档的地方，本来是很好的一个环境，可一进去员工穿的衣服很随意，很难看，连买东西的心思都受到影响。

比如住的，更让员工舒服和感动。

海底捞把员工当成兄弟姐妹，不给员工租地下室，租的都是城里人住的正规住宅，空调、暖气、电视、上网一个都不少，而且离公司的步行时间不超过20分钟。

员工宿舍专门有人服务，打扫卫生，换洗被单，简直就是星级酒店的服务水准。当北京的暖气没有来的时候，公司给每人配发暖气袋，晚上专门有人把热水装进去，提前放到被窝里。在家里，是不是只有妈妈才会这样做?家的温暖，员工感动不已，只好用心工作来报答公司。