管理业绩范文

管理业绩范文（精选12篇）

管理业绩 第1篇

1 工作业绩考核的创新点

1.1 确定员工月度业绩考核指标体系

根据供电所专业化岗位设置、日常管理、运行维护等特点,确定员工月度工作业绩考核指标体系总积分为100分,分安全生产管理、优质服务、基础管理、工作质量等四大模块,使考核评比具有真实性、针对性和可操作性。

1.2 业绩考核预期目标值

(1)基础管理。员工每月劳动考勤符合国家规定,供电所每天工作有派工单、派车单,“窗口”人员做到人要精神、物要整洁,员工精神面貌整体明显提高。

(2)安全管理。通过考核,让每位员工充分认识安全工作的重要性和紧迫性,实现供电所安全管理工作零缺陷、零事故、零伤害目标。

(3)生产管理。依据规程、标准和有关电力法律法规,做好依法治企和电力设施保护,积极开展农配网标准化作业和严格的计划管理。

(4)优质服务。提升服务质量,规范服务流程,深化服务内涵,让用户真正享受到最真诚的服务。

(5)工作质量。售电能量和售电电价逐年递增,线损率平稳下降,全面实现基础管理、人员管理、安全生产、营销服务等各项工作标准化和规范化。

1.3 业绩考核实施过程

一是精心找“基”。确定好员工工作业绩考核的内容和基础,可以起到事半功倍的效果。二是全力搭“架”。根据供电所运行维护工作的特点,搭建业绩考核项目骨架,达到“经验共享、提升自我”的目的。三是奋力达“标”。考核结果同个人工资效益挂钩,进一步调动员工工作积极性,进而奋力达“标”。

1.4 业绩考核流程

供电所成立业绩考核领导小组,所长为组长,成员由专业班组组长、专职电工组成。设业绩考核员一名,对全体员工按照考核项目、内容进行打分。考核结果经供电所所长、公司部室主管和公司分管领导审核签字后留存备案。

(1)月度考核。包括安全生产、优质服务、基础管理、工作质量4个方面。考核指标主要针对供电所培训考试、教育学习、安全专项检查、安全工器具管理、反违章、标准化作业、“两票”考核、计划管理、员工遵守“三个十条”等日常必须要执行的工作内容和标准。基础管理考核主要针对员工精神面貌、遵守劳动纪律和“窗口”形象等设置考核指标;工作质量主要考核台区单价、售电能量、线损率等经营项目和完成临时性工作任务的情况。

(2)年终考核。主要包括有月平均业绩考核分(45%)、供电所打分(25%)、部室领导打分(20%)、公司领导打分(10%)等组成。年终绩效总分实行综合排名和末位淘汰制,对综合成绩排名靠前的员工予以奖励,对综合成绩排名倒数的员工予以考核。供电所成员不足10人的,奖励(处罚)综合排名前(倒数)1—2人,奖励(考核)金额为300—800元,受到处罚的员工取消年度评先资格;供电所成员在10人以上的,奖励(处罚)综合排名前(倒数)1—3人,奖励(考核)金额为500—1 000元,受到处罚的员工取消年度评先资格。

2 取得的成效

2.1 员工工作积极性有效提升

业绩考核找准了激励基点,员工工作中实现了“三多三少”:员工谈愿景的多了,主动抓管理的多了,想干事能干事的多了;不良习气少了,违章行为少了,不团结和不干事的人少了。

2.2 劳动成果得到最大化体现

业绩考核和年终绩效测评机制,充分发挥了薪酬分配的激励和约束机制,不断强化了员工的安全意识、服务意识、职业意识和作风纪律意识。考核的全方位、多角度,一方面可以掌控员工的整体工作业绩,另一方面还可以鼓励员工提高学习的热情和积极性。

2.3 提升了工作执行力

业绩考核和年终绩效测评机制,增强了团队的凝聚力,营造了员工之间“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。员工要求参加培训、提升自我的多了;员工宿舍被褥叠放整齐,脸盆毛巾定置摆放;业扩报装和施工作业都能按照标准化作业卡步骤和流程进行;辖区没有发生触电伤亡和重大设备损坏事故。

2.4 团队意识增强

管理业绩 第2篇

人力资源部门几乎所有的工作都是跨部门的，因此是一个杠杆部门，卓越的人力资源工作，绝不是人力资源部门内的工作，卓越的人力资源工作可以撬动整个公司管理水平的提高，可以搭建公司每一个成员锻炼、发挥与成长的舞台即先进的现代人力资源平台。可想而知，将一个撬动全公司业绩体系设计指望一个月薪不足4000元的小主管级的人来牵头设计，是一件多么冒险的事。

当然，业绩管理难见业绩的原因有很多，如指标设计是否科学、是否有指标内涵界定、权重设计是否科学、目标值是否科学、评分标准是否科学、资料来源是否明确、业绩管理流程是否明确、业绩管理操作责任与分工是否明确、是否按照业绩管理“四大环节”（业绩计划、日常指导、业绩考核、结果应用）进行操作，最后就是每个环节的执行是否认真、到位等九大环节，这九大环节的任一环节做的不好，都直接影响到业绩操作的效果。根据笔者多年业绩管理咨询经验对上述九大环节逐一进行阐述，又加了个认真篇，共分为十大篇，本节阐述第二篇即指标定义篇。

为何指标内涵需要界定（或叫定义），因为绩效考核需要明确、无歧义，试想如果对同一个指标，张三这样理解，李四那样理解的话，这个考核没法做了。原因就这么简单，但现实中，很多企业在设计绩效管理体系时却忽视这些，这就给操作带来了麻烦。有一些企业注意到了指标定义的重要性，故编制了指标词典，试图通过词典来说明与解释，根据笔者的亲身体会，这种虽然比没有体现一定的进步，但实际也效果也不是很好，因为当人们发生分歧时，也没有谁喜欢拿指标词典来查询，嫌它麻烦。根据笔者的操作经验，指标定义直接做在评分卡上，这样被考核人与其上级都能很直接看到，无需单独查询，具有简单直观的好处，在实操上效果良好。

一、如何对指标内涵进行定义？

在上一篇即指标篇里，笔者根据指标的数据统计方式将指标分为两类，一类是数值型，另一类是比例型，

对指标的内涵的界定就是明确指标所包含的范围，什么时点、指标是怎么算出来的、分子与分母分别是什么、分子分母是从哪里来的等，下面以具体的例子说明。

1、销售额，我们的定义是：当月销售额减去当月的销售退货后净值，即为当月销售额。如果不定义的话财务与销售会就此产生分歧。

2、销售费用率 首先写出销售费用率公式，即销售费用率＝当期销售费用/当期净销售额×100%，这里又要界定分子即当期销售费用包括哪些项目？例如：包括业务系统车旅费（各类交通、住宿、伙食）、招待费、电话费、客户关键人员公关费、业务人员提成、奖金等，分母当期净销售额，界定同“1”。

3、成品库存周转率 对于这个指标本身就有两个定义，一个定义是统计以销售价计量库存、另一个以成本价计量库存，导致了两个计算公式，公式写法＝销售额/平均库存价值，这两种在现实中都得到很广泛的应用。在做绩效考核时必须界定清楚，究竟采用哪一种标准来计算平均库存。

4、员工离职率 对于这个指标，这是个比例型指标，必须明确计算公式与分子分母，员工离职率＝当期离职员工数/当期平均总员工数×100%，分母当期平均总员工数＝（起初总员工数＋期末总员工数）/2，对于分子当期离职员工数内涵要界定，在不同的公司内涵不同，有的公司规定公司主动辞退的员工不计算在内，有的公司甚至只对关键人员的离职统计离职率等。哪种情况不重要关键界定清楚即可。

5、＊＊工作完成率 对于这样的指标，首先界定什么叫完成？即完成是什么概念？有的公司规定为方案提交即为完成，而另一些公司则不这样，它们规定方案提交，并被上级通过或认可即此工作完成，所以工作完成率指标也要界定。

6、＊＊合格率 合格率首先要写出公式＝1-不合格数/加工总数×100%，首先定义什么是不合格数，要明确规定以某环节检验，检出认定不合格为准等。

二、游戏规则原理

绩效考核从某种程度上讲是一种管理游戏，玩游戏之前都要约定游戏规则，既然是游戏规则，本身不存在对错之分，只要事前约定好，大家都按照这一规则或标准去玩，这样游戏可以高效进行，否则会吵吵嚷嚷，玩不下去。考核指标的定义就是这部考核游戏的规则的一部分，评分标准是游戏的另一部分，评分标准在以后的文章中详述。

同时，指标定义或界定也是为考核精确而设定，因为指标的内涵界定不清楚，会导致统计数据的口径出现偏差，会造成考核的“信度”降低。

树管理楷模　创一流业绩 第3篇

杨春思维敏捷超前，工作求真务实、率先垂范，深受社会各界好评。杨春总经理告诉记 者，近年来，公司主要抓了以下工作。

——完善规章制度及考核办法。全面系统地制定了公司各职能部室、二级生产经营机构、派出乡镇供电所及班组职责范围、岗位规范、工作标准、管理流程等一系列规章制度。其中，制定、修改及完善了规章制度、岗位规范、考核办法等46种，岗位职责、管理规定、标 准范围等174种，确保基础管理合格考核工作流程科学、规范、合理，并符合上级有关规程 、规章制度，具有较强的可操作性。同时，公司抽调有关人员分成三个专业考核组，分别由 公司领导带队，在公司基础管理合格考核领导小组及专业验收组的领导下，定期到机关各职 能部门、二级生产经营机构、派出乡镇供电所及班组采取听取汇报、查验资料、逐项考评等 措施，严格检查，认真评比。

——强化队伍建设。一是坚持公司领导班子成员行为制度化、规范化、目标化，并严格 执行领导班子建设规定与制度，认真做到党政工作年度有计划、有检查、有总结。坚持中心 组学习、民主生活会制度和每周召开一次总经理办公会议，确保学习有计划、活动有内容、 行动有效果、考核有标准、奖惩有依据，使政令畅通。二是充分发挥党、团组织作用，做到党、政、工、团齐抓共管，形成合力。坚持密切联系群众，企业政务公开，并做到民主监督 、民主管理和团青工作有制度，企业管理和双方明创建有考核和奖惩办法，每年至少召开一 次公司职工代表大会和每季度做到一次群团工作汇报。企务公开的内容包括职工调资、民主 评议干部、住房、招待费、通讯费、物资采购、职称评定、网改资金使用、养老统筹、医疗 保险、劳动用工、岗位招聘等一系列与职工工作、生活息息相关的内容与规定。对“三重一 大”与干部年度工作考核等重大问题和事项及时公开并实行民主监督、决策与管理，并由公 司领导与各职能部门负责人签订党风廉政责任书。

——深化农电体制改革。全省农电体制改革以来，公司全面系统严格按照省公司的改革 方案和机构设置、定员、定编标准等，打破体制、统一进行机构设置、重组和人员三定，合 理划分各个部门职责范围，制定各类岗位标准，实行公开、公平、公正、竞聘上岗、择优录 用，并确保劳动定员有制度，减人增效有方案，超编人员分流有措施。同时，实行全员劳动 考核，确保全员增效和改制方案的稳步实施。在农电管理工作中，公司制定了乡(镇)供电所 农电职工人员的聘用、考核、辞退办法，并对所聘用的农电职工实行量化管理，将线损、电 费回收、优质服务等实绩指标与经济收入分配挂钩，有效提高了农电职工队伍的工作责任心 和积极性。

——坚持优质服务。认真坚持“人民电业为人民”服务宗旨和“尽心服务、尽力先行” 优质服务工作理念，通过广播、电视、报刊等媒体大力开展优质服务宣传活动，向社会公开 供电承诺服务，公开收费项目与收费标准，广泛接受群众与电力客户监督，并设立投诉、举 报和报装业务、故事抢修电话和95598特服电话，向社会提供快节奏、高效率的24小时服务 ，做到县城不超过45分钟，农村不超过90分钟。在优质服务具体工作中，公司营销部门和18 个乡镇供电所始终坚持业务报装、客户报修一条龙和一口对外服务，并建成乡镇示范供电营 业厅13个，努力为用户提供“优质、方便、规范、真诚”的服务，同时，将这一服务延伸到 行政村与村民小组，在全县设立优质服务便民点400个，让农民足不出村即可获得报装、入 户等便捷服务。

——安全生产和设备管理。一是建立健全安全生产网络，层层签定安全生产责任状，实 行安全生产一级对一级负责，切实杜绝各种事故隐患。同时，实行“周期”安全考核与安全 经济责任制考核，严格奖惩，严格执行“两票三制”。二是在设备管理上，通过加大技术改 造资金投入和“两网”建设改造，目前我公司输、变、配电设备完好率大幅度提高，输、变 、配电网布局和设施进一步合理与优化。特别是县调度自动化实用化系统的投运和农村低压 电网建设改造工程的完成，严格安装农村低压电网二级或三级漏电保护等，使我县电力调度 、生产管理现代化水平等大大提高，有效地改善了我县城乡供电质量。

浅析预算管理业绩评价体系 第4篇

业绩评价包括两方面内容, 即对企业财务进行评价, 同时也对企业的管理进行评价, 在评价过程中会运用运筹学方法和数理统计方法, 按照特定的指标体系, 统一的评价标准及程序来进行定性或定量的对比分析, 从而对企业的经营效益和经营业绩做出客观和公平的综合评价。而且在社会生产力快速发展下, 业绩评价也随之不断的深入, 在理论研究和社会实践中发挥着重要的作用。

在传统的业绩评价体系当中, 更注重于财务指标, 目前企业业绩评价体系则更注重非财务指标的作用, 但在具体的操作过程中还存在着一些不成熟的地方, 如过分的重视结果和内部评价, 而对于动因及外部环境则较为忽视, 这就不能更好地对企业业绩提高或下降变动的深层次原因进行分析, 无法找出企业自身的优劣势, 不利于于企业战略规划作用的发挥, 所以需要健全当前企业预算管理业绩评价体系。

二、预算管理业绩评价体系的构建

在现代化企业发展过程中, 预算管理体系是管理和控制企业的关键环节, 也是企业健康发展的重要的组成部分, 可以为企业领导者决策的正确性及办事效率的提高起到积极的促进作用, 是企业得以整体发展的基础。

1. 设计预算管理业绩评价目标。

在预算管理业绩评价目标设计时, 需要确保目标的完整性, 需要将评价目标与企业的战略决策和战略规划有效的结合在一起, 将其看作是一个完整的整体, 实现对企业管理业绩体系的控制, 确保企业评价指标选择正确的方向, 确定科学合理的企业评价标准和评价方法。

当前在企业快速的发展过程中, 要想确保其竞争中的有效优势, 则需要从企业自身的优势出发, 确保所制定的竞争战略的正确性, 而评价目标的选择则需要以战略资源、战略目标和战略规划的形成为其前提条件。而在企业发展过程中, 则需要对企业评价目标进行量化, 以财务、客户、内部业务流程和员工学习四个方面进行具体的细分, 将这四个方面的企业职能和作用有效的结合在一起, 从而为企业的发展提供良好的服务。企业业绩评价目标的设计还需要注重企业管理、发展战略及技术上的创新, 从而加强企业自身的优势, 使其在激烈的市场竞争中能够占据优势。同时还要对合作的客户和股东进行关注, 对企业内部业务流程进行统筹和优化, 使业务之间具有更好的协调性, 确保企业能够正常、稳定地运转, 提升企业的核心竞争力。

2. 设计预算管理业绩评价指标。

企业预算管理业绩的核心即是企业评价指标, 其不仅包括企业的发展能力、运营状况, 而且资产运营、企业效益和偿债能力等都包括在内, 这些内容如果不能很好地掌握, 则极易导致企业面临倒闭的风险。所以作为企业的管理者, 需要时刻对企业的运营状况、投资方向及发展进行掌握。但在实际发展过程中, 每个企业都有自身的特点, 所以需要建立适合自身发展状况的评价指标体系, 这样才能确保评价指标体系的科学性和合理性, 确保企业评价的客观性。而且企业业绩评价指标的设计还与企业的战略目标和战略资源具有直接的联系, 所以需要确保企业设计的预算管理业绩评价指标的科学性, 使企业充满可持续发展的动力。

3. 设计预算管理业绩评价标准。

企业的发展离不开企业和员工的共同价值取向, 即企业的价值观, 只有企业和大多数员工的价值取向相同时, 才能确保企业价值观的形成, 企业价值观是企业在发展过程中的重要指引, 是企业生存和发展的内在动力, 而企业价值观的核心组成要素即是评价标准。在业绩评价系统中, 通常有以下几种评价体系的标准:

首先是经验标准, 这是企业在长期发展过程中通过摸索和实践形成的核心价值观, 通过经验标准企业可以有效地对经营水平进行全面的掌控, 企业经营者可以在企业经验标准的准确性和适用性基础上, 与自身对市场的反应度和行动力所形成的敏感度, 在二者之间进行权衡。

其次是历史标准, 历史标准是从企业发展之初直至企业不断扩大的整个过程中都在使用的标准, 其不仅具有较高的可靠性和可用性, 而且还具有较强的可比性。历史标准是是对企业之间达到的水平的反映, 对于企业内部进行调整和改善具有极其重要的作用。但历史标准是企业自身发展过程中形成的, 所以其不具有共性, 只适用于企业内部, 对企业之间的比较不适用, 对企业目前的经营状况也不能及时进行反映, 也不能对不同企业在同行业中的地位和水平进行正确的评价。

再次是行业标准, 这是一种动态的标准, 是对整个行业财务状况和经营业绩水平的反映, 对于同行企业之间的比较具有非常好的适用性, 通过行业标准可以及时发现企业竞争中存在的差距, 有利于对企业在行业中的水平和地位进行决断。

最后是预测标准, 这是将企业的自身的发展状况, 将行业标准和历史标准有效结合而制定的评价标准, 在目前企业的业绩评价标准中具有广泛的应用性, 其不仅适合企业内部业绩评价的本质要求, 而且更符合内部管理业绩评价的目前的, 但在确定过程中需要尽量避免受到人为因素的影响。

三、结束语

企业想要在当前激烈的竞争中立于不败之地, 需要建立合理科学的预算管理体系, 需要时刻掌握现代企业的发展步伐, 随时调整战略布属, 整合战略资源, 调整业务流程, 确保实现利益的最大化, 这样才能使预算管理业绩评价体系得以不断完善, 提升企业的核心竞争力。

摘要：现代化企业在管理工作中, 其中预算管理体系是管理制度中非常重要的一部分, 在企业的发展过程中作为非常关键的环节, 不仅为企业制定合理的激励机制提供了依据, 而且对企业战略目标的实现也发挥了积极的作用, 所以在企业在当前激烈的市场竞争者中, 建立健全企业预算管理业绩评价体系具有必要性和迫切性。

关键词：预算管理,业绩评价,评价目标,评价指标,评价标准

参考文献

[1]刘英军.财务预算管理的作.价值工程.2011.30 (6) .

[2]迈扎尼, 阿瓦古丽·阿不都拉.企业预算管理寻租的成因及对策分析[J].财会通讯.2010年23期

怎样善用业绩管理流程 第5篇

的员工业绩管理分析报告终于完成了，明天可以向总经理汇报了。抬起头，看一下墙上的挂钟，已经晚上九点十五分了，又年的业绩管理流程结束了!

这种场景想必对于许多人力资源的管理者都不陌生，但问题是，我们可以休息了吗7答案可能让大家伤心，不可以!

业绩管理流程的重点不是在终点，而在起点。就是说，对于的业绩管理流程，现在正是开始的时候，我们应该把我们的重心向前移。

业绩管理流程的重点之一是希望通沙塞个流程确保每个员工能够达到公司期望的业绩水平，而不是想通过这个流程知道哪个员工业绩不好。就如工厂生产线上的质量管理系统，我们希望通过系统能够确保生产出质量符合要求的产品，而不是只想知道哪个产品是次品。不一样的目的就会带来不一样的操作，如果公司侧重于想通过流程知道“哪个员工业绩不好”，那么，重点就放在评估工具上，放在评估的公平性、客观性上，放在随后的奖与罚上。

如果大家对于业绩管理的重点达成共识，即通过这个流程确保每个员工能够达到公司期望的业绩水平。那么第一步就很重要，也就是明确“公司期望的业绩水平”。其通常有两个方面的要求，其一是“做什么”，其二是“怎么做”。“做什么”比较容易理解，很多企业在这个方面下了许多功夫，包括制订严格的工作计划，使用有效的计划管理工具，工作计划落实到人。

相对于“做什么”，“怎么做”的描述、执行、衡量则比较困难。“怎么做”是指员工完成“做什么”时的态度、方法、手段等。比如，对待顾客的态度、与同事的合作关系、创新的思维方式、对不同意见的处理、道德的底线、公司纪律的执行、培养与发展下属、更高的目标等。通常“怎么做”是与公司的企业文化、道德规范、纪律等相联系的，是企业文化的具体表现，是确保公司所有员工有统一的行为方式，从而形成一个整体，同时，确保公司能够持续不断地发展。如果说“做什么”是体现员工的硬能力，那么“怎么做”则是体现员工的软能力，而当所有员工能拥有这种软能力时，就自然转化成公司的软能力。

“怎么做”需要长时间地与员工沟通、影响员工、规范员工，最后成为企业文化的一部分。“怎么做”通常是企业高层管理者高屋建瓴地定义企业的文化，而人力资源部门的工作就是把这些文化理念加工为员工可以理解的语言。举个例子，很多企业把“创新”作为企业文化的一部分，也就是希望员工能够在日常的工作中体现“创新”，这就是所谓的“怎么做”。但很多员工无法理解，我不是工程师，不可能有什么工艺方面的改进：我也不是经理，也不可能有什么工作流程方面的改进。那么“创新”对于一个普通的员工意味着什么?“创新”就是指能接受不同的观点、对于不同的意见不轻易说不、经常问为什么、鼓励他人用不同方法、接受失败等，

还可以举更多的例子，大家可以发现，以上的这些行为更容易理解，也更容易做，这种翻译工作，就是我们人力资源部的工作。

“做什么”与“怎么做”都明确了，接下来需要与员工进行充分的沟通，确保双方的理解是一致的，否则到年底又会变成公说公有理，婆说婆有理。

好了，我们在起点花了大量的精力明确“公司期望的业绩水平”，这下可以休息了吧?很遗憾，答案还是不。

业绩管理流程的另一个重点是帮助员工持续地改进业绩。也就是说，我们需要找出那些需要改进的地方，但目的不是为了“处罚”，或是年底 “算总帐”，而是通过这个机会，帮助员工提高工作绩效、改进工作质量。

如何持续改进是业绩管理流程的另一个重点。对工作绩效与质量的改进，经理与员工不仅需要在年底，而且需要更加频繁的日常沟通，每月一次或每季度一次，或是每次项目完成后；且沟通不是为了批评，而是提出一些建设性建议，指出不足是为了有效地帮助员工改进。

接下来，人力资源部的工作重心就需要放在“如何保证持续改进”的实施上。这就包括，确保经理与员工的定期沟通，以及沟通的质量。为什么要定期沟通?许多经理都强调，其实他们天天与员工在一起，有什么就说什么了，为什么还要有这么正式的沟通形式。的确，经理是天天与员工在一起，但这并不意味着经理天天与员工进行业绩沟通。业绩沟通应该包括，在一个具体的情况下或任务中，员工的某一行为或动作，所导致的后果；如果想要避免这种后果，员工需要有怎样不同的行为或动作，而这些不同的行为或动作需要员工怎样不同的知识、技能、态度等。接下来，就要讨论经理可以如何帮助员工获得这些知识、技能、态度等。

我们可以很快发现，通常经理与员工的沟通与我们的期望相差很大。这种沟通需要经理有大量的前期准备工作，并不是所有的经理都愿意花这些时间。这就需要人力资源部提供工具与手段来保证，定期沟通就是第一步。同时，我们需要提高经理与员工的沟通质量，如上所讨论的。如果每次沟通都能达到以上的要求，就可以有效地帮助员工提高“做什么”与“怎么做”，那么经理就需要更多的管理技能与领导能力，包括沟通能力、教练能力、反馈能力、培训能力、指导能力，甚至包括心理分析能力、职业辅导能力等。

当我们明确了这些经理的要求后，人力资源该做好充分准备，提供各种培训、讲座、工具等，努力提高经理们的业绩沟通能力。不同的公司有不同的高招：有些公司针对业绩管理流程的不同特点，提供相应的培训，即年初提供“有效制定工作计划”的培训，年中提供“如何有效地跟进工作计划”的培训，而年末提供“如何有效地提供反馈”的培训；也有的公司，在每一位经理的工作计划中，统一加上“定期与员工进行业绩沟通”，或“定期帮助下属提高，提出改进意见”等。

当这一切都做到了，可能又接近年底了，我们又要像文章开始时的那位人事经理一样为业绩管理忙了?我的答案可能让你意外，或许有些价值借鉴。

管理业绩 第6篇

【关键词】绩效考核；问题；措施

1. 前言

（1）绩效考核作为现代企业制度下人力资源管理活动中的一项核心职能，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。强化绩效考核管理，明晰考核机制，对于企业来讲，其重要性和必要性日益显现。

（2）随着我国市场经济体制改革的不断深入，企业要想在激烈的市场竞争中赢得先机，保持企业活力，就要“外部市场竞争内部化、内部激励机制市场化”，建立科学的绩效考核机制，推动企业管理层次由传统管理向现代管理的蜕变，并使之在人力资源决策中发挥重要作用。随着管理科学化水平的不断提高，我单位将先进的管理理念引入企业的管理实践中，为进一步推进员工激励体系建设，丰富员工激励措施，充分调动员工的积极性，努力提升员工的幸福感，综合考虑激励的有效性和公平性，需要进一步完善企业人力资源绩效考核。

2. 当前人力资源绩效考核存在的问题

2.1缺乏健全完善的绩效考评体系。绩效考评在企业尤其是众多电力企业管理人员看来，无非就是填填表，走走过场。以为完成了年末公司人资部组织填写的考评表、企管部门按指标体系表和标准化文件进行的检查、计划部门按业绩考核指标进行的年度经济责任制考核，就等于完成了绩效考评整个工作。实际上，这些活动仅是绩效考评工作中的一部分而已。

2.2缺乏科学合理的绩效测评方法。关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法、主管述职评价法等都是人力资源管理学里常见的绩效测评方法。目前，国内大部分电力企业大多采用以上几种测评方法。但盲目地照搬理论，而忽视了这些方法内在的优劣势、以及实际应用中的操作不当，使测评工作在员工中造成了一定的负效应。

2.3以人为本在绩效考评活动中严重缺位。传统的绩效考评目标体系，过分强调惩罚和约束机制，员工完不成目标就“照单扣奖”，而忽视了对员工的激励和工作积极性、创造性的充分调动。绩效考评只是作为一个惩罚性的工具而存在，员工对绩效考核往往采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义，而看不到自己日常工作与公司远景的依存关系。导致人力资源管理只是一汪死水，毫无创新性、区分性可言。

3. 人力资源绩效考核的完善措施

3.1完善绩效考核体系的设计工作。第一，完善现有绩效考核体系。由人力资源管理部门负责，按照公司远期战略、公司各项流程制度、岗位职责等将考核指标细化，完善并做出方案后由公司高层管理机构审阅；第二，高层管理机构就是否需要体系调整完善作出决策；第三，人力资源管理机构牵头，召集公司各部门主管、分管人力资源的公司高层管理人员，建立起覆盖广泛的绩效考核委员会；第四，正式启动绩效考核体系的完善项目，核心工作责任到人，分工明确；第五，将关系企业战略目标实现的关键要素，列为关键绩效考核项（KPI）；第六，进一步审核并明确考核主体、部门和岗位绩效系数等辅助要素；第七，绩效考核委员会组织召开专题会议，就部门和岗位关键绩效指标的修改向各部门征集意见；第八，根据汇总后的修改意见，绩效考核委员会最终确定关键绩效指标；第九，形成绩效考核落实制度，编制推广执行草案；第十，草案提交高层管理机构审核；第十一，高层管理机构指导下完成草案的修改完善工作；第十二，绩效考核体系最终形成。

3.2完善薪酬方案的设计工作。一方面，由人力资源主管部门，依据企业发展远景规划、人力资源建设储备目标，在战略分析和市场调查基础上，结合企业现有岗位设置、工作性质流程、各部门提出的完善建议等内容，确定合理的职级划分原则，并据此向公司高层建议和与员工沟通，明确与职级划分相对应的薪资结构标准。另一方面，人力资源部将职级划分原则和相应的薪资结构标准汇总形成薪酬方案草案后，分别报送高层管理机构和各部门征求调整建议，调整建议应当是综合了高层管理机构、部门分管领导、以及一般员工的建议。并由人力资源部根据调整建议，最终确定不同岗位、不同工种相应的薪资结构。据此作为向员工发放薪水、考核激励的依据。

3.3加强绩效实施过程及结果评定管理力度。第一，绩效计划实施。绩效计划确定后，被考核人应按计划开展工作，根据实际工作情况主动向考核人寻求帮助和支持。在工作过程中，考核人应定期与被考核人进行沟通及提供辅导，跟踪被考核人绩效完成情况，提供所需资源支持，促进被考核人绩效的提升。第二，考核结果分析。考核结果确定后，各层级组织应对绩效考核结果进行分析，重点分析员工绩效完成情况、存在问题和改进措施等，并以此作为员工考核结果应用和下一考核周期绩效计划制定的重要依据，形成良好的绩效提升循环。第三，考核结果反馈。直接上级在考核结果确定后5个工作日内必须向被考核人进行反馈，并以事实为基础，与被考核人进行交流，内容包括考核周期内工作亮点和不足之处、提升建议和计划、培训学习及其它需求等。第四，考核结果申诉。如考核双方对考核结果不能达成一致意见，被考核人可在结果反馈后5个工作日内向所在单位提出申诉，填写并提交绩效申诉表。部门应在员工提交绩效申诉表后5个工作日内进行处理，并将处理结果向申诉人反馈。申诉人如对申诉处理结果不满意，可通过书面形式提出对初次处理结果的不同意见和理由，向局综合部提出二次申诉。局综合部通过调查得出最终处理结果后，应在5个工作日内向申诉人反馈。

3.4员工激励提升措施。第一，薪酬激励。按“分级管理”原则，优化月（季）度绩效考核模式和月度绩效工资分配方式，赋予各单位更灵活的绩效管理与激励自主权，充分发挥薪酬激励的作用。第二，关怀激励。主要激励方式包括年休假激励、特享假期激励、疗养补贴激励等。第三，认可激励。建立员工家属感谢信机制，对于取得优秀业绩的员工，局向其家属发送感谢信，向员工家属表示感谢。建立重要会议和活动参与机制。建立局领导与员工代表座谈机制，人力资源部每季度安排局领导与优秀员工代表，开展座谈，听取员工对企业发展和个人职业发展的意见和建议。第四，发展激励。主要激励方式包括申请挂职锻炼、购书学习经费等。

3.5员工绩效考核结果的应用。

（1）员工绩效考核结果纳入员工个人绩效档案管理，作为岗位调整、培养、选拔任用、职业发展、教育培训、人才评价、工资晋升等的重要依据。

（2）员工绩效考核结果应与员工退出机制挂钩。对于年度绩效等级没有达到标准的员工，安排3个月的离岗培训，对离岗培训后经考核仍不合格的员工再安排3个月的转岗培训；离岗、转岗培训期间的工资原则上按佛山市最低工资标准发放；员工经离岗或转岗培训后考核合格的安排重新上岗；员工经转岗培训后考核不合格的或者重新上岗后一年内业绩考核仍无法达到标准的，视为仍不能胜任工作，解除劳动合同。

企业单位管理业绩评价体系研究 第7篇

关键词：企业单位,管理评价体系,问题,对策

管理业绩评价体系始终伴随现代企业管理制度的发展和完善, 19世纪, 古典企业开始向现代企业转变, 20世纪后, 资本市场和股份制体制不断趋于成熟, 现代企业管理制度的不断发展完善, 管理业绩评价体系在现代企业管理中成为一个越来越重要的环节。管理业绩评价体系利用数理统计将企业制定的评价指标形成数据形式, 根据评价标准, 统筹分析最终得到结果, 由此来检验企业战略各个环节的实施绩效, 业绩考核是企业管理必须实施的奖惩机制, 贯穿于企业管理之中, 必须要重视管理业绩评价体系的发展和完善, 将管理评价体系的建设提高到战略水平。

一、企业单位管理业绩评价体系中存在的问题

(一) 管理业绩评价体系评价指标单一

利润作为企业追求的第一目标, 决定了财务指标的重要地位, 从而更加导致的一个普遍现象:现代众多企业把财务指标当作管理业绩评价的主要依据, 从而忽视了其他对于企业也同等重要的因素, 这种策略容易使企业涸泽而渔, 各部门被逼迫利用一切手段去追求当前利益的最大化, 失去了可持续发展的动力和市场竞争力, 在于众多企业竞争当中被市场淘汰, 成为昙花一现。

台湾家具业曾在1990年之前闻名于世界, 此前本土厂商在业绩评价体系之中最看重财务指标, 对于非财务性的指标抛掷一边。但随着经济环境的变化, 越来越多的外国家具企业如IKEA、HOLA、特力屋等涌入台湾, 台湾本土的家具生产商不断减少不足之前的30%, 外销每年也仅仅15亿元左右, 诸多的家具企业陷入困境, 而现在很多企业才开始引入业绩评价平衡记分卡制度, 希望帮助其走出困境, 管理业绩评价体系的评价指标的定位作用可见一斑。

(二) 管理者在业绩评价上具有很高的主观性和片面性

目前, 企业管理业绩评价主要有人力资源部门来负责, 对各级管理者来评分的。但是现在某些企业的打分流程缺乏科学的依据和操作流程, 结果直接受到打分者的主观片面的思维影响, 欠缺客观公正性, 导致业绩评价结果的正确性和有效性受到质疑, 对于各级管理人员和员工之后的工作的改进调整参考性较低。

再者, 各级管理人员同手下员工的沟通不畅通, 或者是各级管理部门的反馈不及时, 在对于员工的评价上, 很多时候凭借自己的主观印象向上层反馈员工评价, 或是在反馈时限太长, 没能把员工的导致对于员工的业绩评价上存在偏差或降低。

最后, 我国长期存在“人治”的观念, 强调各级管理人员的授权和分权, 因此, 各级管理人员对管理业绩评价体系认识不足, 认为这只是人力资源部门的任务, 与自己部门毫无关系, 导致各级管理人员对此不积极参与, 在参与评价时, 不认真思考评价, 导致在业绩评价活动中存在一定程度的片面性和主观性。

(三) 企业管理业绩评价体系影响力低

所谓的影响力低, 是指企业管理评价体系在整个企业中的地位低下, 不能正确的发挥出其具有的作用, 存在的作用只是一个表面的形式, 即不能对企业的战略决策起到一定的推进作用, 也不能够对员工的工作和积极性起到促进作用。

首先这是企业管理层对企业管理业绩评价体系认识存在误区, 认为这只是管理过程中必须要走的一个程序环节, 而对业绩评价环节的实质作用不甚了解, 甚至把定期根据员工的绩效对其进行奖金奖励作为业绩评价工作, 缩小了业绩评价工作的范畴。当管理层对某项规章制度认识存在误区或有忽视的行为时, 则这项规章便欠缺一种威严和强制执行力, 便成为了空口白话, 这便对基层员工的约束力更加微小, 这便是企业管理业绩评价体系发挥不出应有作用的主要原因。

二、企业单位管理业绩评价体系问题的解决对策

(一) 加强对非财务评价指标的重视

随着经济市场竞争越来越激烈, 企业不能只把管理业绩评价局限在企业内部的财务指标上, 应该重视更多随经济发展而产生越来越重要的因素。在21世纪的知识经济时代, 企业的核心利润的侧重也在发生转变, 由实体资产更多的转向无形资产上, 这些无形的资产便是人力资本如知识、人才等, 知识、人才是企业资本的可持续发展动力, 虽然在近些年来大部分企业已经很重视人力资本的发展, 但是在对于人力资本的评价指标上还是相对匮乏, 而知识、人才在人力资本的评价体系中处于主要地位, 必须重视知识和人才方面的作用。

同时在经济全球化的发展加剧, 所有企业都面临一个长期生存和发展的挑战, 必须在技术和产品上有所创新, 加快产品的生产速度, 提高产品的生产效益, 扩大产品的生产规模, 才能在激烈竞争中立于不败之地。创新使企业具有长期竞争优势, 创新成为企业长期发展的重要因素, 必须重视创新业绩的评价。

(二) 管理者应提高自身认识, 加强管理业绩评价工作

管理业绩评价体系在对企业所有人员在物质上具有一定的约束力, 从人性的角度出发, 是否促及个人关切利益, 这个每个人最为关注的, 从而说明管理业绩评价在某种程度上是最有作用的调控措施, 能够极大的调动员工的积极性, 并约束员工的行为, 对于企业的形象和发展具有极大的推动作用。管理者作为企业的最高执行力, 在企业的管理制度的建设中发挥着“一锤定音”的作用, 管理者必须对管理业绩评价体系提升认识, 深刻理解管理业绩评价是一个完整的PDCA循环, 明确管理业绩评价在整个企业管理中的重要意义, 把管理业绩评价体系的建设放在战略的高度, 牵头组织该项工作, 并对相关的评价指标、评价操作流程、评价方案等亲自对此“敲板”, 并对各级管理人员的相应任务和职责做出明确要求, 使企业管理业绩评价这项工作得以贯彻落实。

(三) 提高各部门管理业绩评价的协同性和评价方法的科学性、人性化

管理业绩评价工作并不仅仅是人力资源部门的工作, 而是需要整个企业的各个部门协作才能够完成, 这是一向长期的工程, 对于整个企业的生存和发展具有里程碑的意义。各个部门必须在思想上把管理业绩评价工作统一成为各自部门的必要任务, 积极的、认真的参加管理业绩评价工作, 把管理业绩评价工作落在实处, 积极不断的完善管理业绩评价体系。

在开展管理业绩评价体系的建设过程中, 要有一套科学性较高的评价指标、评价流程、评价方案, 避免评价工作中出现主观性、片面性比较强的无效工作。如果仅仅是根据分数来判断的话, 很难说明一分之差到底孰优孰劣。人类在认识和改造客观世界时, 从来都是客观和主观双重作用的产物, 因此, 在评价方法秉承科学性的同时, 也不能排除人性化的评价因素, 但是要避免主观性极强的错误评价。

三、结论

企业单位管理业绩评价在现代管理中拥有贯穿全程的地位, 在企业的生存和发展的过程中发挥着无形的力量, 帮助管理者更好的对企业的发展方向做出决策, 并且在企业的内部管理中潜移默化的管理着企业员工, 作用是巨大的。由于企业的复杂性和层次性, 企业单位管理业绩评价的管理方式也是多样化, 对于企业单位管理业绩评价体系的研究对企业的管理和发展都有促进作用, 企业要根据自身的情况和特点, 采取科学的、有效的管理业绩评价体制, 提高企业的竞争力和发展潜力。

参考文献

[1]丁锡俊.管理业绩评价体系研究[J].行政事业资产与财务, 2013 (06) .

科研业绩管理系统设计与开发 第8篇

(1) 因统计一般是年中和年末集中处理, 因此不能实时反映员工当前的科研业绩情况。

(2) 每次都要进行大量的手工填报, 可能造成计算的人为错误。

(3) 对多时段的统计必须重复计算, 因此劳动强度大, 且速度慢。

在信息技术高度发达的今天, 使用联网的计算机, 通过数据的网上传递, 可以方便地实现数据共享, 既避免了大量的重复劳动, 同时又可规范管理, 提高了管理效率和水平。

以ASP.NET (Microsoft Visual Studio 2005) 为开发工具, 结合SQL Server (SQL Server 2000) 数据库系统, 详细介绍设计开发一个Web数据库应用系统-科研业绩管理系统所需要的方法、完整的步骤和使用技巧。由于设计开发科研业绩管理系统需要较多的篇幅, 将通过4个专题来加以说明。

1 需求分析

一个数据库应用程序的开发过程大致包括6个阶段:需求分析阶段、概念设计阶段、逻辑设计阶段、物理设计阶段、代码实现阶段和运行维护阶段。

许多初学程序的设计者认为数据库应用程序的设计就是通过编程将功能简单地实现就可以了, 因此就自然地将精力过早地放在系统的编程实现上, 不注重对系统进行详细的需求分析, 导致在编程中后期因分析不够而出现各种意想不到的困难, 造成系统发生这样或那样的错误, 不得不从头开始进行重新设计, 造成了大量的返工, 不仅影响了进度, 同时造成了大量人力物力的浪费。因此在系统编码前必须重视对用户需求分析、数据字典的定义、应用程序的总体设计和详细设计等进行详细的规划。

科研业绩管理系统一般包含以下需求:

(1) 基础数据 (部门、员工、期刊、出版社) 的添加、修改、删除和查询。为方便员工上报, 一般员工可授予期刊、出版社的添加权限, 但没有修改、删除的权限。

(2) 员工按表1格式上报、修改自己发表的论文信息, 也可以删除已上报但还没有审核或审核未通过的论文。不同期刊级别对应的科研业绩如表2所示。

(3) 员工按表3格式上报、修改自己出版的著作信息, 也可以删除已上报但还没有审核或审核没有通过的著作。不同著作类别对应的科研业绩如表4所示。

(4) 员工按表5格式上报、修改自己申报成功的课题信息, 也可以删除已上报但还没有审核或审核没有通过的课题。不同课题级别对应的科研业绩如表6所示。

(5) 员工按表7格式上报、修改自己的获奖信息, 也可以删除已上报但还没有审核或审核没有通过的获奖。不同获奖等级对应的科研业绩如表8所示。

(6) 员工按表9格式上报、修改自己取得的知识产权信息, 也可以删除已上报但还没有审核或审核没有通过的知识产权。不同产权类别对应的科研业绩如表10所示。

(7) 课题、论文、专著、教材、获奖及专利一般由多人合作完成, 因此需按表11的排位系统计算参与人员的业绩分。

(8) 部门审核员对所在部门员工申报的科研信息进行逐一审查, 审核通过的设置统一的审核通过标志。

(9) 查询部门所有员工或某员工在某一时间段内的科研情况, 并提供导出到Excel文件的功能。

(10) 对部门所有员工或某员工在某一时间段内的科研业绩进行统计, 并提供导出到Excel文件的功能。

2 数据库

ASP.NET内集成了强大的访问SQL Server数据库能力, 为方便用户使用, 本系统中采用SQL Server2000数据库系统。

根据上节中用户需求的分析, 需要在SQL Server2000中创建一个科研业绩库 (数据库名设计为SRAchievement) 。数据库中需要创建以下信息表: (1) 部门 (表12) 、员工 (表13) 、期刊 (表14) 、出版社 (表15) 等4个基础信息表和1个审核标志信息表 (表16) 。 (2) 为存放员工的论文、著作、课题、获奖和产权信息, 还需要创建论文信息表 (表17) 、著作信息表 (表18) 、课题信息表 (表19) 、获奖信息表 (表20) 和知识产权信息表 (表21) 等5个科研信息表。 (3) 根据科研项目 (论文、著作、课题、获奖和产权信息) 的不同, 其对应的科研业绩分值也是不相同的, 因此还需要创建论文业绩分值表 (表22) 、著作业绩分值表 (表23) 、课题业绩分值表 (表24) 、获奖业绩分值表 (表25) 、产权业绩分值表 (表26) 等5个业绩分值信息表。 (4) 在计算业绩时根据排名 (即名次) 的不同还需要使用到一个排位系数表 (表27) 。

为表中数据的安全和消除数据冗余, 表的设计满足3NF规范化要求。以下是本系统中各表的详细定义。

3 总体框架

科研业绩管理系统由用户登录、基础数据管理、科研信息申报、科研信息查询、信息审核等5大模块组成。其中后4个模块下还有相应的子模块, 用于完成不同的功能, 其总体结构如图1所示。

因系统中所有的模块都需要对数据库进行操作, 因此在一个Web数据库应用程序中最好创建一个系统公用的数据操作类, 在上述各个模块中根据需要通过调用这个类中定义的函数或过程从数据库中取得所需数据或将用户数据存入数据库。

4 Web应用程序

4.1 应用程序

启动Microsoft Visual Studio 2005 (以下简称VS 2005) , 选择“文件”→“新建”→“网站”菜单命令, 创建ASP.NET Web应用程序。在“新建网站”对话框中, 单击“模板”下的“ASP.NET网站”, 在“语言”列表中选择“Visual C#”, 选择网站文件的存放位置和Web站点的名称 (这里假定为SRMIS) 后, 单击“确定”按钮, VS 2005就创建了一个名为SRMIS的网站, 并在该网站中自动创建了一个名为Default.aspx的主页文件, 如图2所示。

4.2 配置Web.config

在VS 2005中创建Web应用程序后, 第一次运行该网站时, 将出现如图3所示的“未启用调试”对话框, 要求确认该网站是否启用调试。一般都应启用调试, 因此选择“添加新的启用了调试的Web.config文件”项, 单击“确定”按钮。VS2005将自动为当前网站创建一个Web.Config文件, 用于设置调试信息。

打开图2右边的“解决方案资源管理器”, 就可看到Web Config文件。双击Web.Config文件, 系统将在编辑区打开该文件, 该文件是系统设置的默认调试信息。因网站的每个页面都需要访问数据库, 故需要在connection Strings节中设置连接数据库的连接串, 本系统假设SQL Server安装在本地机上, 并已在SQL Server中设置好使用“stu”用户名, 密码“88297142”访问科研业绩库 (SRAchievement) 。因此将Web.Config文件中的connection Strings节修改为:

若SQL Server没有安装在本地机上, 则只需将连接串中server后的“.”修改为该SQL Server安装计算机的IP地址即可。

4.3 添加相关子目录

因网站中的网页需要使用图片、Css文件、菜单文件和存放动态生成的文件, 故还需要在网站的根目录中依次添加名为Images、Css、Menu和temp的子目录, 用于存放相关的文件。

5 系统公用数据操作类的设计

使用ASP.NET编制Web数据库应用程序时, 为使系统中各个模块共用一些与数据库操作有关的公用函数或显示提示信息, 最好的方法是在Web站点中创建一个系统公用类, 用于定义一些数据库操作的方法并附带定义一些常用的小函数。

(1) 选择“网站”→“添加新项”菜单项, 出现如图4所示的“添加新项”对话框。

(2) 在“模板”列表框中选择“类”, 在“名称”输入框中输入需创建的类名, 这里输入“DBAccess.cs”, 如图4所示。

(3) 单击“添加”按钮, 出现如图5所示的“类存放位置”确认框。

(4) 单击“是”按钮, 系统就在当前网站根目录上创建一个名为App_Code的文件夹, 并在该文件夹中创建了一个名为DBAccess.cs的文件, 用户可以打开图2右边的“解决方案资源管理器”, 展开“App_Code”文件夹就可找到该文件。

(5) 按下列程序清单修改DBAccess.cs文件内容:

6 结语

企业加强预算管理与业绩评价研究 第9篇

早在一个世纪以前, 国外的各个大企业就已经开始运用预算管理体系来管理资金流动、协调部门间关系、控制生产成本等, 为企业的发展提供了良好的空间。我国企业虽然在20世纪八九十年代开始建立起自身的预算管理体系, 但因为体系不健全、管理人员不专业等问题, 使得预算管理体系没有发挥应有作用。其次, 企业的业绩评价体系也已经在各个企业建立起来, 但是参差不齐的专业水准使得大多数业绩评价体系都没有如想象般得到运用, 所以更谈不上与预算管理体系的相互帮衬。现今, 要想让企业得到全方位的平衡发展, 必须想办法提高预算管理与业绩评价的能力, 并把二者结合起来。只有这样, 才能提高企业的综合竞争力, 使企业在残酷的市场竞争中立于不败之地。

2 当前企业预算管理与业绩评价体系存在的问题

2.1 预算管理意识不够

当前, 虽然很多企业都建立起了一套完整的预算管理体系, 但是仍有一部分企业不重视预算管理, 也没有合格的预算管理体系, 许多涉及资金流动的事项都是由领导层临时决定, 缺乏科学性和可行性, 有些时候还会导致企业错过了良好的发展时机。其次, 预算意识不强烈导致一些企业的预算管理部门规模过小, 往往是同样的工作人员完成计算、统计和计划、监督工作, 失去了分工机制和监督机制的运行模式会促成预算管理工作的低效能, 也可能会产生一些错误和纰漏, 反而阻碍了企业的正常发展。再次, 预算意识的不够也可能导致领导层不关心预算管理体系和模式的更新换代, 最后出现落后于经济发展水平的情况。这些状况都会使得预算管理体系形同虚设, 甚至起到阻碍发展的反作用, 所以企业必须提高自身的预算管理意识, 真正处理好、运用好预算管理体系。

2.2 预算执行过程太粗糙

许多中小型企业在预算管理工作上都有一个通病, 就是格外重视编制工作。为了完成上级任务与吸引客户, 往往把预算计划编制得五花八门, 其实都是些不可能实现的计划和数据。这种重视编制而轻视执行的毛病会给企业预算管理工作带来许多麻烦。这种现象导致企业的预算管理并没有具体的执行计划和执行规则, 再加上企业领导对预算编制的不重视, 使得预算在执行时有很大的随意性, 底层员工也经常不按计划行事或者随意更改计划数据。与此同时, 很多中小企业的员工并不具备应有的预算管理知识, 即使有完善的预算计划, 也不懂得如何实施, 更不懂得根据实际情况对预算进行总结和调整, 工作过程缺乏能动性, 也给预算执行带来较大的困难。很多企业都是想当然地根据以往预算执行的实际情况来制定下一步的预算计划, 经常忽视对现有数据的整理和总结, 也不根据经济状况的变化对计划进行调整, 使得制订出来的计划不能满足企业发展的需要, 执行起来也会出现一系列问题。

2.3 业绩评价体系过于单一, 缺乏灵活性

目前虽然我国不少企业都建立起了自己的业绩评价体系, 但很多企业为了免去麻烦在企业上下都实行一套相同的评价体系, 难免会出现一些问题。众所周知, 一个企业内部必然有销售、生产、管理等多个部门, 每个部门的工作内容都不一样, 工作性质也迥异, 如果对待每一个部门都实行同一套评价标准, 就会出现该严惩时不严惩, 该奖励时又不奖励的情况, 这种不公平现象必定会导致员工怨声载道, 各项工作都无法正常进行。其次, 不少企业都只以生产销售额为标准来进行业绩评价, 其实是有失偏颇的。因为一个企业的发展潜力不能光靠生产销售额来评价, 还要看其是否具备良好的管理能力、创新能力、风险应对能力等等, 所以这些因素也应当体现在业绩评价当中, 成为衡量员工能力的标准之一。所以, 企业应当建立起完善的、全面的、灵活的业绩评价体系, 只有这样业绩评价体系才能真正发挥其作用, 提升员工的工作积极性和企业的综合竞争力。

2.4 预算管理与业绩评价体系缺乏监督机制

不论是预算管理体系还是业绩评价体系, 即使设计得再完美, 也必须有完善的监督体系作为支撑才能正常运行。在实践中, 很多企业或出于企业形象或出于企业发展需要而建立了预算管理和业绩评价体系, 但是在实际运行当中却没有专门的监督机制进行控制和监督, 导致管理人员随意更改数据或者出于自身利益而逃避监督检查, 那么即使再完善的预算管理和业绩评价体系也形同无物。同时, 缺乏监督机制的预算管理体系和评价体系会导致最后数据的不真实和不完整, 又会影响下一步预算和评价内容的编制, 这样循环往复下去, 必定会严重影响企业的正常发展。而且, 监督机制的缺乏也会促使员工消极应对自己的工作, 失去爱岗敬业的企业精神, 也会损害公司的利益。很多企业为了应付上级企业的检查, 采用临时抽样的方式检查预算管理或者员工评价, 这种方法并不能使各项工作得到全面监督, 反而有以偏概全之嫌疑。

3 完善企业预算管理体系的措施

3.1 严格把关会计人员的专业素质

大多数企业在任命财政工作人员时要严格审核工作人员的专业素质, 对于不符合岗位要求的人员进行调离或除名, 除此之外, 对于素质达标的人员也要经常进行业务考核或者讲座培训等, 在每个季度结束时还可以通过考试的方式考察工作人员的业务素质, 对于成绩不合格的员工进行教育和批评, 对于成绩优秀的员工要进行奖励和宣传。有需求的企业还可以招聘优秀的专业会计人才进行预算管理工作, 吸引各大高校的优秀毕业生成为自己的一员。有条件的企业还可以组织会计骨干人才定期到国内外各大企业进行学习交流, 不仅把员工培养成综合素质的人才, 也促使员工把先进的预算管理经验带回自己的企业, 并在结合自身实际的情况下形成具有特色的预算管理体系。

3.2 建立完善的预算编制体系

预算编制是预算执行与实施的基础, 只有做好预算编制工作, 才能确保整个预算管理的顺利进行。而且, 预算的编制涉及许多的数据和案例, 需要公司全体员工的一同努力。所以, 首先应当引进先进的预算编制方式, 摈弃工作效率低下、错误频出的传统手工编制方法, 运用现代化科学技术为预算编制进行服务。其次, 要使全体员工认识到预算管理的重要性, 在进行预算编制时每个部门都应当参与进来, 提供真实的案例数据、进行可行性的分析讨论, 然后预算管理部门在整合各方的意见和数据后进行预算的编制工作, 只有这样, 才能保证预算编制的科学性和准确性。再次, 要加强对于预算编制过程的监督和管理, 只有依靠监督和管理, 才能确保预算编制过程不会因为人为原因而出现错漏, 也可以在出现问题时及时发现原因和解决问题。最重要的是, 企业从上到下都要提高自身的预算意识, 严肃对待预算编制和执行, 积极配合预算管理人员的工作。

3.3 建立完善的预算管理机制

要使预算编制和预算执行都有理有节, 则必须要有一套完善的、全面的预算管理机制来统筹各个环节的开展。要建立起良好的管理机制, 首先, 可以在企业中成立专门的全面预算管理委员会, 由企业领导层直接进行管理和领导, 全体董事会成员都是委员会的一员, 有关预算管理的事项都上报委员会, 由全体委员进行表决后多数通过, 这样可以提升预算管理在企业内部的地位, 也可以促使预算管理的每项决定都得到讨论和表决。再次, 预算管理委员会应当定期召开大会, 总结前一时期的工作情况, 安排下一时期各个部门的工作内容和工作职责, 同时对于现阶段的工作情况进行评价和奖惩。与此同时, 预算管理委员会应当时时关注预算管理的工作过程, 充当好监督者和管理者的角色, 及时发现在预算执行过程当中的问题并及时作出应对措施, 并把监督情况记入员工个人的年终考核记录当中, 促使员工积极参加与配合预算执行和管理工作, 提高员工的主人翁意识和工作积极性。例如, 近年来, 民乐县供电公司高度重视全面预算管理工作, 以“三集五大”体系建设为契机, 根据公司经营目标, 加强对收入, 资本性项目及可控成本预算的测算, 切实做好预算的编制、执行与考核工作, 使预算管理从单纯的财务预算向全员、全方位、全过程的全面预算管理转变, 实现预算的可控、在控。一是严格预算编制工作。二是实时关注预算执行与监控。三是建立预算预警和考核机制。

4 完善业绩评价体系的措施

4.1 使用新型的业绩评价方法

传统的评价方式只注重生产销售的结果却忽视了整个工作的过程, 现今的经济竞争是多元化的、综合性质的, 这种老旧的评价方式已经不能满足企业发展的需要, 企业要结合自身实际, 创设有特点的、全面化的评价方式和评价体系。例如, 企业可以采用一些非财务指标, 如市场占有率、客户满意程度、客户反馈情况等进行业绩评价, 这些数据虽然没能直接反映销售业绩和生产率, 但从客观上反映了产品的发展前景和工作人员的服务水平。这些事项其实更能反应工作人员的工作态度和企业的综合竞争能力。其次也可以利用诸如污染率等数据来评估企业的健康程度, 因为一个企业的环保水平也在一定程度上反映了生产技术的高低, 促使企业改进生产技术、减少环境污染, 提升企业的社会形象。

例如, 2015年11月17日至18日, 绕城公司第八届员工技能达标、等级考核评定活动在太湖服务区举办, 共有来自各收费站、服务区、排障队的860余名员工参与了此次技能达标、等级考核评定活动, 考核岗位覆盖了高速公路收费系列、排障系列、服务系列的数十个工种。市交通运输局副局长严蔚峰出席了活动, 并观摩了考核现场。绕城公司员工技能达标、等级考核评定活动通过多年来的发展与完善, 实现了考核评定活动的实用性日渐增强、评价标准日趋严格、交流切磋作用日渐显现等特点。

4.2 加强业绩评价体系与预算管理体系的结合

业绩评价体系与预算管理体系并不是独立的个体, 两者可以相互结合, 更好地为企业的发展发挥作用。首先, 业绩评价体系中的每个指标都可以成为预算管理中运用的数据, 预算编制也必须运用到业绩评价体系的评价结果。其次, 业绩评价体系也在反映着预算管理工作的成果, 并成为预算执行的监督者, 反过来预算管理工作的进行也会推动评价体系的更新换代。所以, 二者是相互依存的, 离开了评价体系的预算管理就失去了编制的基础和执行时的监督, 离开了预算管理体系的评价体系也同样失去了进步的动力。所以, 企业的领导层应当重视两个体系间的融会贯通, 确保两部门的资源共享和经验交流。

5 结语

企业的预算管理体系与业绩评价体系还存在着许多问题, 但只要进行体系的更新换代, 注重人才的引进和培养, 这些问题一定会得到缓解甚至解决。只有拥有了完善的预算管理体系和业绩评价体系, 才会为企业的发展增加新的筹码和动力, 促使企业在日渐激烈的商海竞争中夺得一席之地。

摘要：预算管理关系到企业以往财务状况的总结和对未来财务状况的预测, 并且涉及下一步的财务预算计划, 应当得到领导层足够的重视。与此同时, 业绩评价是对企业业绩和员工表现的全方位评价, 从侧面影响了企业的预算管理, 两者相互支持, 一起为企业的发展做出贡献。所以, 企业应当想办法把二者有效地结合起来, 形成全方位的发展策略, 以抵抗来自国内外的经济竞争压力。

关键词：企业,预算管理,业绩评价,问题,解决对策

参考文献

[1]王淑武.探究企业加强预算管理与业绩评价[J].财经界, 2015 (29) .

[2]何碧琴.对加强企业预算管理与业绩评价体系的探析[J].新财经:理论版, 2013 (02) .

加强全面预算管理提升企业经营业绩 第10篇

优化石油企业资源和企业成本的控制, 都需在起步阶段开始, 而预算是最佳的一种实现方式。由于石油企业所拥有的资源是属于不再生资源, 因此, 随着石油价格的上涨, 资金成为石油企业向前发展的动力。对石油企业的资金进行控制, 以最小的投入获得最大的利润, 实现节约运营成本的目的, 成为现阶段石油企业最关注的问题。石油企业实施全面预算的管理模式, 可以实现对企业的预算实施计划、执行及反馈, 并对其内部的资源实施规划、分配及监督, 在节约石油企业的运营成本基础上, 实现其经营目标。本文给出最佳的全面预算管理模式, 即建立全面预算管理制度, 主要内容包括建立责任中心、编制和执行责任预算、对预算执行的结果进行分析及反馈, 构成一套全面的预算管理体系, 将其应用于石油企业中, 实现资源的有效利用, 成本的有效控制。

二、全面预算管理的简述

预算管理指的是以企业预算为中心, 所开展的管理活动, 预算管理的主要内容涉及预算的编制、执行、分析、调控、考评等方面内容。全面预算管理指的是由诸多预算项目构成的预算体系, 可将其分为三大类:经营预算、决策预算、财务预算。全面预算管理是以预算管理为基础的, 且由预算管理是为了适应企业的发展而出现的管理方式。全面预算管理比预算管理更加全面, 注重全员参与, 是对企业运营的全过程实施的预算管理。全面预算管理的实现方法包括划分责任中心、分解目标任务、分阶段的资金收支及预测财务状况等。全面预算管理可实现对企业的人力、财力和物力等资源的合理分配, 并通过绩效管理的配合, 达到企业既定的总目标, 实现控制企业经营成本, 提高企业资金的使用效率。

三、全面预算管理在石油企业经营中的作用

全面预算管理完成了方案设计、预算体系建设、定额编制、全员培训、系统上线实施等重要阶段性工作, 实现成本全流程控制和生产作业、成本费用和销售过程监控, 进一步优化了资源分配途径, 有效发挥出预算管理的引导、平衡、控制作用, 进一步提高了公司整体管理水平, 合理规划经营活动, 优化资源配置, 提高资金使用效率, 促进经营目标的完成, 突出了全面预算管理在公司发展战略、绩效考核中的重要作用。全面预算管理在石油企业经营中的作用具体包括以下几个方面:

(一) 管理导向作用

石油企业在经营发展的过程中, 都会制定长期的战略目标, 而科学、全面的预算管理, 不但能体现出企业的发展思路和经营目标, 反映企业的总决策方向, 而且能明确企业的投资成本, 利润的收益及市场的资金信息等, 因此, 对企业经营者的管理目标给出一定的导向, 使企业能打开更大的利润空间。

(二) 提高会计信息质量

预算项目主要是对各业务的项目进行预算, 同时和会计科目对应, 达到财务与业务统一化, 以满足各项预算平衡, 使预算更加规范化, 并对会计核算和业务的关系进行协调, 提高会计的工作质量和效率, 确保会计信息的准确性和可靠性。

(三) 防范企业风险

内部控制属于防范企业风险的最佳手段, 目前石油企业业务不断拓展, 并逐渐涉及到国际风险勘探和高风险金融投资等业务领域, 企业运营风险、财务风险等都会成倍增加, 因此, 加强对企业的全面预算, 可为内部控制管理中的风险评估提供依据, 对企业经营的薄弱环节进行控制, 增加企业的各成员的风险防范意识。

(四) 激励企业员工

全面预算管理成为石油企业进行自我约束、控制的有效措施。企业经预算管理, 能实现对企业内部各部门的精细化管理, 实施预算指标与物质鼓励完美结合的激励制度, 激发全体员工的工作热情, 从而提高企业的经济效益。

(五) 提高企业经营管理水平

根据企业所处的发展时期不同, 在不同的市场环境和企业内部的前提下, 选择相适应的全面预算管理模式 (五大预算管理模式:资本支出预算管理模式、销售为主预算管理模式、成本控制预算管理模式、现金流量预算管理模式和目标利润预算管理模式) , 在现阶段的经营管理体制内融入规范、全面的内部控制体系, 以业务、资金和信息的整合, 明确、适度的分权和授权, 战略驱动业绩评价等手段, 实现企业战略的有效贯彻、经营的持续改善和价值的稳步增加, 从而提高企业经营管理水平。

四、加强全面预算管理, 提升企业经营业绩

(一) 构建科学的预算指标体系

确定预算编制的起点比较困难, 这是由于石油企业的社会贡献、公司治理和战略目标等方面与其他企业不同, 其要求较严, 负担较重。石油企业想要提高自身的预算管理水平, 就需确定一个比较科学的预算编制起点, 按照石油企业的实际情况, 对石油企业的经营管理矛盾与目标进行详细分析, 再决定预算工作的实施方法。影响预算的因素包括市场需求的状况、石油企业销售能力、生产能力等。在确定预算编制的起点后, 还需对预算的目标实施分解, 建立合理的预算目标体系, 从而对预算编制进行指导, 强化预算的执行力度。

(二) 加强全面预算管理在石油企业的信息化应用

石油企业的全面预算管理需与企业的环境结合, 以提升石油企业的工作效率和管理水平。全面预算管理还需要信息化作支撑, 以解决内部复杂的预算工作内容。预算管理还与数据管理有关, 要求预算的编制、调整和执行及考核等工作的要求都比较严格。因此, 对预算管理工作实施人工处理, 不但会消耗诸多的人力和物力, 而且会滞后全面预算管理中的各种信息统计工作, 无法及时将预算信息向管理者反馈, 进而影响企业的全面预算管理效果。石油企业依靠网络来对全面预算的管理信息系统进行完善, 开发出全面预算管理的软件, 可把预算执行的情况迅速向管理者提供, 以确保预算编制、执行和调控等工作的实时性。网上报销软件的应用贯穿了全面预算管理信息化上下游之间的动态链, 满足了企业快速的、专业的全面预算管理的全周期服务。

(三) 健全全面预算管理制度

石油企业需成立全面预算管理的委员会, 对企业进行全面预算管理。委员会的主任由企业的管理者担任, 副主任由各部门领导一起担任, 而企业的全体员工则是委员会的成员。企业的预算管理委员会则是企业预算管理中的最高权力部门。预算管理委员会之下, 可设置预算编制和考核的办公室, 其预算编制办公室主任由财务管理科的负责人担任, 办公室工作人员则由各部门中负责编制部门的责任预算员工组成。为了更好地落实部门的责任预算, 各部门需设定一位兼职预算员, 对本部门的责任预算中内容进行编制和研究。预算考核办公室的主任由纪检监察室的领导担任, 副主任由人力资源部、财务管理部、审计部等的领导担任, 各部门的负责人为其成员。全面预算管理不但可以推动石油企业的各级管理者的制定计划, 而且能鼓励各部门进行交流合作, 同时通过业绩的考核, 激励员工节约资源, 控制企业的投资成本。

五、结束语

全面预算管理是维持企业经营运作的主要方法, 是公司成本控制体系中的关键环节, 并与企业其它管理体系相互作用, 支撑起企业发展和运营工作。经实施全面预算管理, 能整合石油企业的价值流向, 明确企业的经营目标, 规范企业管理控制, 并明确企业业绩的考核目标, 为企业的进一步发展做出巨大贡献。

参考文献

[1]赵如军.对我国石油企业加强内部控制的思考[J].知识经济, 2011 (08) .

[2]刘琼.浅议全面预算管理在石油企业成本控制中的应用[J].经济视野, 2014 (18) .

管理层权力、在职消费与公司业绩 第11篇

摘要：文章利用沪深两市 2010年～2013年的上市公司数据对管理层权力对在职消费的影响进行了实证检验，研究发现，上市公司管理层权力越大，其管理层的在职消费水平就越高，但在职消费水平越高，公司业绩却在下降，说明了管理层权力提升了在职消费水平，却没能相应的提升公司业绩。

关键词：管理层权力；在职消费；公司业绩

一、 引言

在职消费是指企业管理层在经营企业行使职权时所发生的各种货币消费，这些消费由企业公费支出，如装修办公场地、专车使用、出国考察、公款宴请、娱乐消费、请客送礼等等。当前中国的市场化改革方向就是政府在不断的下放权利，那么企业的实际控制权就会由委托人政府转移给代理人经营者手中，所以，我国企业特别是国有企业，其管理层掌握的权利资源范围越来越大，其私利欲望会日益膨胀，如果管理层薪酬契约不完善，不能发挥其对管理层的激励积极影响，那么就可能会导致管理层为了使自己的人力资本价值得到比较高的补偿，就会选择在职消费的方式来提升自己的私人利益。

在发达国家中，职业经理人市场发展完善，在上市公司中，货币薪酬始终是最主要的管理层激励方式，这属于合法的显性激励方式，在职消费作为隐形的激励方式较少发生，在职消费受关注的程度较低，但在我国，在职消费问题也很突出，其往往与管理层权力大小相联系，很多国有企业极容易存在严重的“内部人控制”问题，管理層的在职消费问题也具有一定的社会敏感性，在职消费水平与企业的实际经营现状和业绩并不配比，很多在职消费项目本身难以分辨其公私属性，管理层消费容易变成表面是为公服务，其实为私获利，另外，管理层成员职位越高，其权利越大，那么可享用的公司资源越多，在职消费数量和档次就越高越多，有的消费接近于奢侈的程度。因此，对管理层在职消费问题进行深入研究具有一定的理论和现实意义。

二、 文献回顾与研究假设

相对于货币薪酬来说，国内外关于在职消费的研究要少很多，Beale和Means（1932）研究发现如果股东分散不能有效监督管理层，那么管理层很可能会为自己谋取私利而占有公司资产，包括额外津贴和补助等。Jensen和Meckling（1976）也研究发现，管理层很有可能会权力寻租，缺少监督就会增加自身的非货币福利，持股比例越低，越会增加自己的非货币福利。何浚（1998）研究认为，国有企业形成了“内部人控制”局面，使得管理层可以追求较高在职消费。夏冬林和李晓强（2004）研究发现第一大股东持股比例越高，管理层在职消费水平越低，国有企业的管理层在职消费与货币薪酬成负向的“替代”关系，而在非国有企业中，二者成正向的“互补”关系。卢锐等（2008）发现，在管理层权力较大的企业中，在职消费是成为管理层重要的寻租手段。

究其原因，一方面主要是因为公司治理不完善，尤其是国有企业，事实上的“所有者缺位”，使得国有企业的高管不能取得市场化的激励保障。在缺乏有效监督的情况下，不可避免会出现代理问题，在企业谁拥有控制权力，谁就有机会在职消费。另一方面，国有企业高管薪酬仍然带有明显的平均主义的烙印，显性薪酬激励作用可能被弱化，那么高管就会优先选择增加在职消费等控制权收益。在职消费成为国有企业管理人员的替代性选择（陈冬华，2005），因此，管理层只要存在权力，其在职消费现象就不会消除。在管理层权力较大的企业中，管理层有更大动机和能力提高自身的在职消费水平。基于以上分析，本文提出假设1：

假设1：上市公司的管理层权力越大，管理层的在职消费水平就会越高。

对一个正常经营的企业来说，在职消费的存在本身具有一定的合理性，Hirsch（1976）研究发现在职消费可以提高管理层的声誉和名望。Rajan和Wulf（2006）研究发现在职消费并不都是无效的，在一定程度上可以提高管理层的工作效率。陈克江和王博（2009）认为在职消费可以促进管理层对公司运营的经营效率。李焰等（2010）研究发现在职消费在国有控股上市公司中具有特殊的激励作用。但是由于当前我国公司治理不太完善，内部人控制现象还依然存在，在职消费行为不可避免会得到一定程度的扩张，进而会增加代理成本，陈冬华等（2005）发现，在职消费显著降低了国有企业经营业绩；卢锐（2008）研究认为在职消费水平高的上市公司，其经营绩效并不强。由此可见，这种过滥的自我激励行为极大地侵蚀了企业的利润和其他相关者的利益，其代价足以抵消其对公司业绩带来的正面作用，最终可能会降低公司绩效。基于以上分析，提出假设2：

假设2：管理层在职消费水平越高，上市公司的经营业绩就越低。

三、 研究设计

1. 样本选择及数据来源。本文选取中国沪深两市2010年～2013年的所有A股上市公司为初始研究样本，为了研究需要并对以下几类上市公司进行剔除：（l）金融类上市公司；（2）同时发行B股或H股的上市公司；（3）当年管理层发生变更的上市公司；（4）相关财务数据不全的上市公司。最终得到了2 764个公司样本。研究中使用的数据主要来源于国泰安和Wind数据库，其中在职消费数据和管理层任职年限等数据由手工查阅上市公司年报取得。本文利用STATA10.0软件数据进行处理。

2. 变量选择与含义。针对管理层权力，本文选取以下三个指标来代替：两职兼任（POWER1）、第一大股东持股比例（POWER2）、总经理任职年限（POWER3）等；针对管理层在职消费，本文通过手工查阅年报附注中“支付的其他与经营活动有关的现金流量”项目，然后将上市公司的差旅费、办公费、通讯费、业务招待费、董事会费、出国培训费、会议费和小车费等八项费用项目加总，然后取其对数作为在职消费替代变量（PC1）；针对上市公司经营业绩，本文采用总资产收益率（ROA）作为替代变量。另外，其它变量的选取及定义详见表1。

3. 研究模型。

四、 实证结果

1. 描述性统计分析。表2是主要变量描述性统计结果，从表2可以看出，2010年～2013年间，上市公司管理层的在职消费总额均值为1 716.04万元，最大值甚至可以达到10 473.62万元，可以看出，管理层的在职消费金额比较大，标准差为1 887.31万元，说明不同上市公司的在职消费金额差异比较大。而企业经营绩效平均达到4%，有的公司处在亏损状态。从管理层权力指标来看，19.15%的上市公司二职兼任，第一大股东持股比例平均高达53.74%。

2. 多元回归分析。

（1）在职消费与管理层权力。表3为在职消费与管理层权力回归结果，从中可以看出，代表管理层权利大小的两职兼任（POWER1）和总经理任职年限（POWER3）与在职消费的回归系数都显著为正，说明了管理层权力越大，在职消费水平就会越高，这验证了假设1。值得说明的是，第一大股东持股比例（POWER2）与在职消费显著负相关，说明第一大股东持股比例越高，管理层利益与公司利益开始一致起来，高管的在职消费反而可能减少。也有一种可能是第一大股东持股比例不能够真正代表管理层权力的大小。从控制变量来看，公司规模（SIZE）与在职消费显著正相关，说明上市公司规模越大，管理层在职消费水平就越高。控股权性质（CONTROL）与在职消费负相关，说明非国有控股上市公司中其管理层所受股东的监督比较少，在职消费水平更高。财务杠杆（LEVER）与在职消费显著负相关，表明上市公司财务风险越高，现金流出会越多，使得管理层用于在职消费的现金支出就越少。

（2）在职消费与公司业绩。表4给出了在职消费与公司业绩的回归结果，从中可以看出，代表在职消费水平的PC1与业绩的系数显著为负，说明管理层的在职消费显著降低了公司业绩，在职消费水平越高，公司业绩就会越低，验证了假设2；管理层权力（POWER1）的系数不显著，说明管理层权力在影响在职消费水平的同时，并不会促使公司业绩上升；从控制变量来看，公司规模的系数显著为正，说明规模越大，公司业绩越强，控制权性质的系数显著为正，说明国有控股上市公司业绩比较好，财务杠杆系数显著为负，说明财务风险越大，公司业绩反而更低。

3. 稳健性检验。为了验证上述研究结论的可靠性，本文利用以下替代变量进行稳健性检验：（1）用年报附注“支付的其他与经营活动有关的现金流量”中差旅费、业务招待费、通讯费、出国培训费和小车费五项费用之和取对数（PC2）作为PC的替代变量；（2）利用企业市场业绩的TOBIN'SQ作为会计业绩ROA的替代变量。稳健性检验结果与前面研究结论基本一致。

五、 研究結论

本文利用沪深两市2010年～2013年的所有A股上市公司为样本对管理层权力对在职消费的影响进行了实证检验，研究发现，与其它企业相比，管理层权力大的上市公司，其管理层的在职消费水平就越高，而在职消费水平并不能提升公司业绩，反而导致上市公司的经营业绩下降，在职消费的“代理问题”依然存在。因此，上市公司在不断完善内部治理的同时，必须警惕上市公司管理层的在职消费水平对公司的影响，有效控制在职消费金额，积极发挥货币薪酬激励的良性作用。

参考文献：

[1] 何浚.上市公司治理结构的实证分析[J].经济研究，1998，（5）：50-57.

[2] 卢锐、魏明海、黎文靖.管理层权力、在职消费与产权效率——来自中国上市公司的证据[J].南开管理评论，2008，（5）：85-92.

[3] 夏冬林、李晓强.在职消费与公司治理机制[C].中国会计学会第六届理事会第二次会议暨2004年学术年会论文集，2004，（7）：361-369.

[4] 陈冬华、陈信元、万华林.国有企业中的薪酬管制与在职消费[J].经济研究，2005，（2）：92-101.

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[7] Firth，M.，P.Fung，and O.Rui.Corporate Performance and CEO Compensation in China， Journal of Corporate Finance[J]，2006，（12）：693-714.

[8] 石恒贵.抵制与认同：国企高管薪酬政策的市场反应[J].商业研究，2012，（4）.

[9] 童卫华，石美娟，刘冬，吴佩旆.中国上市公司高管人员报酬信息披露研究[J].重庆大学学报（社会科学版），2006，（5）.

[10] 蒋涛.产权性质、会计信息与高管薪酬[J].重庆大学学报（社会科学版），2011，（4）.

[11] 彭晓露.我国国有企业中高管的行政激励综述[J].中国城市经济，2010，（7）.

[12] 胡少华.国有企业管理层收购的经济学分析[J].财经科学，2005，（5）.

[13] 林钟高，刘捷先.研发支出资本化与管理层薪酬契约——来自中国证券市场的经验证据[J].财经论丛，2012，（2）.

[14] 宋晶，孟德芳.国有企业高管薪酬制度改革的几个问题[J].财经问题研究，2012，（6）.

基金项目：国家社会科学基金重点项目“国家治理、国家审计制度与预防惩治腐败体系创新研究”（项目号：13AZD002）；河南工业大学高层次人才基金项目（项目号：2012BS026）。

作者简介：叶陈刚（1962-），男，汉族，湖北省蕲春市人，对外经济贸易大学国际商学院教授、博士生导师，研究方向为企业伦理、社会责任与审计；马德芳（1978-），男，汉族，河南省邓州市人，河南工业大学管理学院副教授，对外经济贸易大学国际商学院博士后，研究方向为财务会计。

浅谈疾控机构业绩档案的管理 第12篇

一、疾控机构业绩档案的内容

本中心根据业务人员的特点, 将业绩档案内容分为以下几类:1.基本信息材料。包括个人业绩档案履历表、学历、学位、计算机、外语、执业医师等证书材料;2.职务、职称变动情况及证明材料;3.在职学习、培训、进修深造材料, 参加各类培训、继续医学教育、获得的资格、内审员、上岗证书等材料;4.论文及其SCI等收录情况、著作、科研立项、成果、获奖等情况的材料;5.社会兼职、参加社会各类学会、协会、学术团体及任职情况的材料。

二、疾控机构业绩档案的特点

专业技术人员业绩档案除具有档案的基本特征外, 还具有鲜明的特点:1.材料分散, 收集难度大。业绩档案材料内容是多方面、多层次的, 有上级颁发的, 也有部门评议的, 还有自己撰写的, 来源分散、范围广, 不利收集。只有靠平时的点滴积累、及时收集才能为形成完整有价值的专业技术业绩档案。2.内容丰富, 变动频繁。业绩档案反映的是每位专业技术人员延续性的动态的程, 形成的材料是不断补充、增加与完善的过程。由于专业技术人员业务活动、工作业绩的累积处于不断变化中, 因此, 业绩档案材料内容变动频繁。档案管理人员只有及时了解这些变化, 并将其真实地记录在案, 才能保证业绩档案的准确性和完整性。3.利用率高, 意义重大。业绩档案是领导、组织、人事部门和专业技术人员最经常利用的。无论是专业技术职务评聘、参加在职学历教育、申报各种奖项, 还是选优评模、人才提拔、考核干部、工资改革以及绩效奖金分配等方面都发挥着重要依据和凭证作用。

三、疾控机构业绩档案的作用

1. 科学评价专业技术人员的能力和水平。

业绩档案记录了专业技术人员业务发展全过程, 是个人业绩的真实写照。建立业绩档案体现了尊重知识、尊重人才和对专业技术人员努力的认可, 能增强专业技术人员的荣誉感。

2. 可供单位人才利用状况分析使用。

业绩档案客观上反映一个单位的整体人才状况、科研实力、技术水平以及发展潜力是单位专业技术实力的凭证和单位重要的无形资产。业绩档案有利于单位全面客观地考察、了解、管理和使用专业技术人员。

3. 为人才流动、职称晋升和聘用等提供完整、客观的依据。

业绩档案的建立, 为科学拔尖人才和学科带头人的选择以及政府特殊津贴发放对象的确定、职称评定、工资、奖金等级发放等提供客观依据, 也为本单位工作成果统计分析提供了基础资料。

4. 业绩档案的建立是国家实验室认可和疾控绩效考核的重要内容。

业绩档案的建立和管理是否完善, 反映了单位的卫生防病管理水平, 也是质量管理体系及实验室认可/认证工作及疾控绩效考核的重要内容。专业技术人员在卫生防病、科研实践中创造出的成果、经验和教训记录, 也为疾病预防控制事业提供了强有力的保障。

四、疾控业绩档案的管理

近些年来, 中心充分认识专业技术人员业绩档案的重要性, 进一步健全完善管理制度, 加强档案队伍建设, 全体人员积极配合, 大大提高了业绩档案的应用和管理水平。主要做法是:

1. 健全业绩档案工作制度。

我中心建有较完善的档案工作网络, 每个科室都确定了兼职档案员, 业绩档案的日常收集都由各科室兼职档案员来承担。各科室兼职档案员根据办公室确定的收集内容和范围将所在科室的专业技术人员的相关材料积累起来, 于每年年底集中交于办公室汇总, 由业绩档案管理员负责对各科室上交的个人业绩档案材料进行审核, 对档案资料数量、质量进行严格把关, 以保证归档材料符合案卷的质量要求。凡符合审核要求的存入其个人业绩档案卷宗;不符合要求的, 则提出意见并退回本人补充与完善或由其自行处理。近年来, 我中心还将业绩档案这项工作纳入单位年度工作综合任务目标中, 实行中心对科室、科所对个人的两级考核, 大大增强了相关人员的责任意识, 确保了中心专业技术人员业绩档案的完整和齐全, 发挥展现了业绩档案应有的作用,

2. 加强业绩档案材料的收集工作。

近年来, 中心通过加大宣传和指导力度, 提高了专业技术人员对业绩档案的认识, 促使个人主动上交与组织收集相结合, 确保业绩档案的全面、完整。档案部门加强与专业技术人员的联系, 及时收集当年形成的各种业绩材料。对调入的专业技术人员, 尽量让原单位把档案转至新单位;对新毕业的学生, 要求将其个人简历、学历、学位证书等按规定时间上交建档。

3. 加强业绩档案材料的立卷归档。

档案部门对收集到的材料要认真建档, 针对档案的内容不同, 细心归纳整理、编目、著录, 妥善保存。材料形成后, 既遵循档案管理的基本原则, 又要根据业绩档案的特点, 以个人建档, 按一人一案卷形式, 案卷次序编排先按科所, 后按职称从高到低;卷内次序编排先按类别, 后按形成时间顺序;每卷有卷内目录, 每份材料有顺序号, 一旦生成, 即使调离科室也不再变动, 以个人为单位分类汇总后盒装形式上架存放, 案卷盒背脊处注明标签, 建立统一的检索工具便于查阅。专业技术人员退休后, 档案要抽出来另架存放。保管期限的原则划分为长期。由于每年都有人员的变动, 因此应每年更换一次档案目录。同时要配备标准的库房, 落实硬件设施, 为档案存放创造一个良好的保管环境。

4. 加强业绩档案的开发利用。

要充分利用计算机在业绩档案中的作用, 建立和完善专业技术人员业绩档案数据库, 及时更新数据, 保证档案资料的完整、系统和延续, 动态化管理业绩档案信息, 保证业绩档案信息的真实性和准确性。要注重工作实效, 在严格执行保密制度的前提下, 坚持热情服务, 尽最大努力用足用好业绩档案资料, 努力提高业绩档案的使用效率。近年来, 为配合实验室国家认可、资质认定的需要, 我中心根据实验室国家认可评审准则和中心质量体系等相关文件的规定, 以业绩档案的相关资料为依据, 重新组建了包括技术人员的相关能力、继续教育和专业资格、培训、技能以及授权等内容的个人技术档案, 为中心顺利通过资质评审和绩效考核工作提供了有利的依据。

参考文献

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[2]张旭春, 李东悦.专业技术人员考绩档案管理浅议[J].华南预防医学.2008, (05) .

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[4]颜海英.疾控机构考绩档案的管理与应用探讨[J].江苏卫生保健.2009, (05) .

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[7]李娜.医院个人业绩档案管理探索[J].山东档案, 2009, (04) .