管理内控体系范文

管理内控体系范文（精选11篇）

管理内控体系 第1篇

关键词：内部控制,核电,体系,融合

1 内部控制概述

1.1 内部控制的必要性

财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会于2008年5月22日印发了《企业内部控制基本规范》 (以下简称《规范》) , 《规范》中明确, 该规范适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。2010年10月, 五部委印发了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》, 要求自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市公司施行, 鼓励非上市大中型企业提前执行。此外, 国资委、财政部于2012年5月发布了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》, 要求各央企在2013年建立起覆盖全集团的内部控制体系。

鉴于我国核电企业均为央企或其子企业, 基于上述要求, 核电企业特别是上市集团下属核电企业均需建立内部控制体系。

1.2 内部控制的定义和目标

《规范》明确了内部控制的定义, 即:由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。

1.3 内部控制的原则

内部控制原则是企业建立和实施内部控制管理程序的基本标准, 应遵循如下原则:

1.3.1 全面性原则

内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程, 覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。

1.3.2 重要性原则

内部控制应当在全面控制的基础上, 关注重要业务事项和高风险领域。

1.3.3 制衡性原则

内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督, 同时兼顾运营效率。

1.3.4 适应性原则

内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应, 并随着情况的变化及时加以调整。

1.3.5 成本效益原则

内部控制应当权衡实施成本与预期效益, 以适当的成本实现有效控制。

1.4 内部控制的要素

企业建立与实施有效的内部控制应当包括下列要素:

1.4.1 内部环境

内部环境是企业实施内部控制的基础, 一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

1.4.2 风险评估

风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险, 合理确定风险应对策略。

1.4.3 控制活动

控制活动是企业根据风险评估结果, 采用相应的控制措施, 将风险控制在可承受度之内。

1.4.4 信息与沟通

信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息, 确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

1.4.5 内部监督

内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查, 评价内部控制的有效性, 发现内部控制缺陷, 应当及时加以改进。

2 体系融合的基础

核电管理体系存在与内部控制要求不一致的情况, 通过融合的方式建立核电内部控制体系是必要的、可行的。

2.1 核电管理体系与内部控制要求的差异

核电企业的管理体系最初来源于核设施质量保证体系, 该体系建立的基本依据为国家核安全局颁布的核安全法规HAF003《核电厂质量保证安全规定》 (以下简称《质保规定》) , 后又加入了安全和环境相关的管理规定。此法规提出了核电企业的质量保证必须满足的基本要求, 即为确保核电企业的物项和活动的质量而必须采取的一整套保证质量的措施。此法规是国务院授权国家核安全局颁布的强制性执行的法规, 核电企业必须遵照执行。该法规所规定的核设施质量保证体系, 旨在使物项或服务与规定的质量要求相符合。

《企业内部控制基本规范》及其配套指引, 是指导企业具体开展内控工作的技术性文件。因两套体系建立的出发点不同, 其管理要求存在一定差异。对比《质保规定》及《企业内部控制基本规范》可发现, 两者涵盖的管理要素既有交叉、又各有特殊要求, 即核电管理体系存在不符合内控管理要求的缺陷、有待完善。

2.2 体系融合的必要性

核电管理体系与内控体系融合是必要的。因管理提升的需要, 基于不同的标准建立多个体系已比较常见。多体系融合、统一运作, 有利于可提高体系运作效率, 避免了多个文件对同一工作要求不一致导致无法执行的问题, 减少了文件编写及产生记录的工作量, 同时降低了管理体系评审给企业带来的工作负荷。

2.3 体系融合的可行性

核电管理体系与内控体系融合是可行的。一是两套管理体系都应用了流程管理方法, 且部分业务流程一致;二是都通过评审、审计等方式进行体系改进与维护;三是两体系文件的格式要求基本一致;四是两套体系的管理要求虽有差异, 但无矛盾之处。

3 体系融合方案

3.1 体系构架

核电管理体系满足部分内部控制管理要求, 内部控制一直存在于管理活动中, 文件体系中体现了内部控制的相关思想。内控体系与核电管理体系的融合, 是把内控规范的要求注入到已有的制度流程体系中, 使其符合内控规范的要求, 即对现有管理体系中不符合内控要求或缺失的文件进行修改或增补, 并通过定期评价、审计推动持续改进, 如图1所示。

融合后的内控体系文件形式上为核电管理体系文件的一部分, 包括顶层文件《内部控制手册》及内部控制相关的“管理政策程序”和“工作执行层文件”。两体系关系如图2所示。

《内部控制手册》分为《总则分册》、《控制活动分册》及《评价分册》, 是内控体系建设、评价的纲领性文件。《总则分册》根据《规范》中提出的五个内控要素, 明确内控体系的建设要求。《活动分册》确定了风险矩阵及其对应的下游程序名称, 是内控体系建设的指导性文件。《评价分册》明确了评价的分工、内容、方法、缺陷的认定等, 是内控体系评价的指导性文件。

3.2 建立风险控制矩阵

根据《规范》及其配套指引, 结合核电企业的具体情况, 梳理建立风险控制矩阵, 其中包括风险描述、控制措施、对应下游程序情况等信息, 如表1所示。下游程序梳理的结果, 可能有对应的程序, 也可能程序缺失或者有缺陷。风险控制矩阵是《控制活动分册》的核心内容。

3.3 完善内控体系文件

根据风险控制矩阵梳理的下游程序情况, 对于程序缺失的, 补充新编;对于有缺陷的, 修改升版。涉及《控制活动分册》中风险及控制措施的程序, 应补充“内控风险及控制措施”小节, 承接《控制活动分册》中的风险矩阵, 并在流程图中标注风险点R及控制措施KC, 如图3所示。如此, 《内部控制手册》及所有有“内控风险及控制措施”小节的程序, 即构成了内部控制管理体系文件。

3.4 体系运行与监督

内控体系的运行与监督通过程序审查、评价及审计等方式实现。

第一, 在程序审批环节中, 增加内控审查环节, 由职责部门结合内控规范及《控制活动分册》的要求, 对程序进行内控审查, 确保内控文件落实了内控风险控制措施, 符合内控管理要求。

第二, 按照《评价分册》的要求, 审计部门每年组织一次内控体系评价, 并针对评价结果编制《内控自评价报告》及《内控缺陷评价汇总表》, 对缺陷提出改进建议及责任部门, 明确整改计划并跟踪落实。《内控自评价报告》经董事会审批后提交国资委。

第三, 每年委托会计师事务所对特定基准日内部控制设计与运行的有效性进行审计, 编制《内部控制审计报告》。

4 结束语

内部控制体系建设是公司治理的重要环节, 是企业风险管理的重要内容, 也是提升企业管理水平的重要举措。本文从内部控制概念出发, 分析了核电管理体系与内控管理要求的差异, 设计了核电管理体系与内部控制体系的融合方案。文中所述方案有待在实践中进一步探索与完善。

参考文献

[1]《企业内部控制基本规范》编写组.企业内部控制基本规范[M].上海∶立信会计出版社, 2008∶1-42.

管理内控体系 第2篇

刘新立

发布时间:2010-09-16

近日，各大保险公司都在积极开展对保监会颁布的《保险公司内部控制基本准则》的贯彻，构建本公司的内部控制体系，有的公司起步更早，已经积累了一定的经验。对于尚处于发展初期的中国保险业来说，建立内部控制体系标志着保险公司走向规范稳健发展，也意味着科学可行的全面风险管理具备了实施的基础。

早在1987年，美国COSO委员会整合了各种内部控制的概念和定义，于1992年推出《内部控制——整合框架》，至20世纪90年代后期，随着亚洲金融危机、巴林银行倒闭等一系列事件的出现，人们逐渐意识到，传统的分散的风险管理模式已不能适应现代企业的需要，金融界率先做出反应，2001年，《新巴塞尔协议》颁布，之后，COSO于2004年发布了《全面风险管理——整合框架》，它曾被哈佛商业评论列为2004年最有突破性和影响力的思想之一。

全面风险管理只是中文的一种译法，曾经也听到有人对这种翻译提出疑问，为什么不直接按英文的字面意思翻译为企业风险管理？说到全面风险管理，难道还有不全面的风险管理吗？可能最初提出这种译法的人，希望能够籍此强调这种风险管理的理念与传统风险管理理念的不同吧。

在传统风险管理时代，对风险的管理是“竖井”式的，即不同风险之间互相割裂，例如，市场风险由交易员用金融衍生品对冲，违约风险由信贷专家专门评估，法律风险由法律专家解决，纯粹风险则通过购买保险来处理。这一做法并没有以一种组合的方式把不同风险类型结合起来，虽然常常导致过度对冲和保险范围过大，但在过去各种风险之间相关性较弱的时期，这样的管理方法也还是可行的。但随着时代的发展，社会经济关系日趋复杂，各种风险之间开始相互依赖和交叉，企业不能再将风险分割成单独的各个部分来独立地管理。于是，许多学者通过与过去的传统风险管理的对比，提出了新的企业风险管理的思想，即应利用风险单元之间的不完全相关性节约风险管理费用，从而增加企业价值；另一方面，全面衡量各个风险单元，将风险资本在不同的风险单元中进行有效地配置。这被称为狭义的全面风险管理，更广义的概念包括COSO的定义，即全面风险管理是一个过程，它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于企业战略制定并贯穿于企业各种经营活动之中，目的是识别可能会影响企业价值的潜在事项，管理风险于企业的风险容量之内，并为企业目标的实现提供保证。在COSO颁布的《全面风险管理——整合框架》中，还对全面风险管理的三个维度的框架进行了描述，虽然它还是沿用了自1963年就出现的风险管理流程，但是在风险识别、风险整合、风险优化和风险报告中，仍然与传统的风险管理模式有所差别。

COSO的全面风险管理框架是建立在内部控制框架基础上的，二者在目标和要素上都有区别。内部控制的目标是：经营的效果和效率、财务报告的可靠性、合规性，而全面风险管理的目标包括战略目标、经营目标、报告目标和合规目标四个方面。在要素方面，全面风险管理新增了目标设定、事件识别、风险对策三个环节。

因为国内最初所引进的风险管理思想主要是COSO的思想，所以它的这一概念有点先入为主的优势，但我们还是应该意识到，全面风险管理的内涵有狭义与广义之分，狭义内涵更偏重技术，广义内涵更偏重架构。实际上，除了COSO之外，美国的非寿险精算学会、标准普尔等都提出了全面风险管理的广义内涵。而COSO提出的这一框架是和之前的内部控制框架一脉相承的，所以它强调了企业中高层领导的参与和推动对全面风险管理的重要性，以及内部控制和基层组织对执行风险管理过程的重要性。但在被广泛接受的同时，COSO的定义也因为过于偏重内部控制和审计而受到批评。

在实践中，除了全面地看待这一以“全面”为特点的管理思想之外，我们也要注意一些问题。首先，保险公司应了解国内目前所引进的COSO的内部控制与全面风险管理思想之间的继承关系，为建立切实有效的全面风险管理体系打好基础；其次，美国所提出的这些理念和框架所针对的是发展了上百年的市场和企业，很多技术性的细节，对于尚处于发展初期的我国保险公司以及发展得还不是很完善的消费市场来说，可能还难以实施。例如，在COSO框架提出之后，英国的保险公司开始尝试建立类似巴塞尔II三大支柱结构的框架，美国的保险公司则强调保险企业全面风险评估，无论是哪种尝试，数据库及相关技术的支持都是必不可少的。美国保险公司所积累的大量数据虽然有自身的长期努力，但也有消费市场的功劳，如个人消费者的信息，尤其是信用信息，就是保险公司评估业务风险的重要元素。信息充分是费率细化的前提，而费率细化又是承保风险的管理方式之一，信息不充分，就很难做到费率的等级化，而费率过于粗糙将会给道德风险和逆选择可乘之机。例如车险，除了性别、驾驶记录等信息之外，美国的保险公司还会根据消费者的信用记录、消费习惯、生活习惯等多方面进行综合评价，甚至如果是学生的话，是否是留学生，是否是有奖学金的留学生等条件的不同，都会导致费率不同。因此，我国保险公司建立内控体系，应结合我国保险公司的发展阶段特点进行。

总体而言，内控体系的建设将会成为我国保险公司走上可持续发展之路的重要条件，也将成为保险公司构建全面风险管理体系的基石。

基于风险管理的内控制度体系建设 第3篇

因此,建立基于全面风险管理的内部控制体系成为了企业管理方面一个新的研究课题,被一些企业管理者探讨和研究。本文就如何将风险管理融入到内控制度体系的设计层面提出一些见解和认识。

1 实施内部控制体系的现实意义

内部控制体系是企业自我调节和自我约束的内在机制,其实质就是要防范在企业生产经营活动中各种风险的发生,最终保障企业经营活动的正常运转,实现企业健康、平稳运营和持续性发展。所以,实施基于风险管理的内控控制体系可以将风险逐步由“事后处理”向“事前防范、事中控制”方向过渡,更好地将风险控制在前端,防止风险的发生,保障企业健康发展,最终确保经营目标和战略目标的实现。

同时,通过找准关键风险点,有针对性地实施内部控制,可以更好地做到有的放矢,做好重点和关键风险的防控,保护企业资产的安全、完整与有效运用,以达到内部控制的目的。

另外,将风险点嵌入到内部控制,可以对风险控制点一目了然,有利于加强和实施对风险过程中的控制,也有利于内部控制的检查、评价和监督。

2 将风险管理理念融入到内控制度体系

笔者认为,将风险管理的管理理念融入到内控制度体系设计层面可以从以下几个主要方面考虑。

2.1 结合风险完善内控制度

结合国内出现风险事件的实例来看,许多企业内控制度体系在完备性、严谨性和缜密行等方面还存在一些纰漏。会计信息失真、国有资产流失以及一些知名企业的倒闭,无不与内控制度有着密切的关系。所以,基于全面风险管理的内控制度体系建设,必须注意到内控制度体系只是为了达到特定目标提供合理保证而并非完全保证的体系。因此,制订完善的内部控制体系,无论从成本效益原则来讲,还是从体系本身特有的刚性来讲,都是难以实现的。构建内控制度体系最终的目的其实就是要控制风险,避免企业遭受损失,因此在构建内控制度的过程中,应该以风险管理理念为导向。

图1为以风险为导向的内控制度体系建设及管理流程。如图1所示,以风险管理为导向的内控制度体系建设,首先应当结合企业长期发展战略、近期经营目标,制订风险管理计划,开展风险点的识别和评估工作。然后对风险进行分类处理,对于低可控的风险,可以通过建立重大风险解决方案来对风险进行防范、跟踪和应对,而对于高可控的风险,则需系统审视和梳理现有制度,明确制度需补充、修改和完善的地方,再有针对性地进行制度完善。过程中,通过不断梳理与完善流程,不断落实控制目标,同时,通过实施风险管理流程的报告机制进行跟踪,通过检查和评价机制提升风险管理水平。另外,通过规范制度文件来规范相应管理行为,并使风险得以控制,最终实现企业的终极战略目标。

另外,内控制度体系的制订要针对特定企业的业务模式、组织机构、规模大小、企业文化、管理者要素等因素而分别研究,以减少内控制度体系框架落到企业时呈现的诸多不适应症状。

2.2 在内控制度中设置风险章节

通过制度反映风险点及带来的影响,一方面便于在制度执行时及时关注风险,另一方面便于管理者对风险进行控制和监督。对此,可以在制度文件中设置专门的风险章节,分析相关业务可能涉及的风险以及风险可能带来的影响。这一章节主要描述制订本制度主要为了控制和防范哪些风险,写风险发生可能造成的不利影响。编写时,每一条风险点都包含2个方面的内容:①行为,即在管理上有什么动作;②可能产生的影响,即由于前面的动作,带来哪些不利影响。

2.3 针对关键风险点制订应对措施

通过内控制度的各种规范和要求来约束企业运行和管理行为本身就是对风险的一种风险和防范,所以在内控制度中,要特别针对关键风险点明确职责和权限划分、明确工作程序和流程,细化和深化对管理要求的设置和描述,以此加强对关键风险点的控制。针对分析出的风险,在内控制度文件的“管理要求”章节中,详细描述为防范风险而采取的管理措施、控制流程,将风险应对措施纳入内控制度体系,以达到预防风险的目的。在这里还要特别提醒注意,相关管理程序、权限以及管理要求的设置一定要明确、具体,符合实际且具备可操作性。

2.4 内控制度中嵌入流程图

通过在内控制度中嵌入Visio流程图并附内控活动列表的方式,可以更加直接地体现业务主要风险控制点。比如通过流程图上控制点的标注,使执行者更加清楚地看到需要控制的关键风险点和一般风险点;通过内控活动列表对控制点的描述,可以让管理者对相关业务所涉及的风险更加容易掌握和控制。

2.5 建立考核奖惩等问责机制

在制度体系明确了责任单位和责任人的基础上,必须建立严格的问责机制。问责机制是企业内控制度得以贯彻执行的根本保证。如果没有严格的问责制度,就会使各项合理的管理要求和规章制度形同虚设。问责制度最好和奖惩制度配合执行,惩罚制度既是治理不规范行为、弄虚作假的直接手段,也是打击歪风邪气的有力武器。问责制度有利于提高内控制度的权威性,确保风险控制制度得到有效执行。

2.6 设置交叉审核环节

很多管理业务涉及多个部门的协调配合,也有一些业务涉及到职责重复和交叉,所以为了协调各职能部门工作,制度文件出台前的交叉审核和体系审核十分必要,这也是为了避免了产生涉及同类业务的相关规定存在衔接不畅、存在歧义等问题。为了增强交叉审核的效率,在交叉审核时可就制度中设计职责、流程、权限等相关的责任部门进行审核即可,对于单纯执行的制度文件,无需交叉审核。

2.7 实施流程和权限的梳理和优简化

风险管理的目的是促进企业发展。如果过分强调风险管控,可能会失去发展机遇,使效益和效率下降。只有在敢为、善为的同时,积极采取稳健的风险防控措施,才能实现企业效益和效率的最大和最优。所以在内控制度体系建设中,应尽可能优化流程和权限,合理减少冗余控制环节,降低管理成本,从而实现风险控制与效益、效率的最佳平衡。

以上是笔者认为能够将风险管理理念融入到制度设计层面比较容易切入的一些方法。此外,还需要制度编制者自身能够对基于风险管理的内控制度体系建设有一定的认知,才能更好地做好内控制度体系建设,规范公司生产、运营能各方面管理,最终达到防范风险的目的。

摘要：随着国内外一些知名企业相继出现震惊世界的财务丑闻后,企业开始投入大量的资源改造和完善内部控制的设计、流程再造、跟踪和监督、检查与执行。此时,基于风险管理的内部控制应运而生,成为了企业管理方面一个新的研究课题。结合自身的管理经验,阐述了基于风险管理内部控制的现实意义,重点从内控制度体系的设计层面论述了如何将风险管理融入到内控制度,希望能够给一些企业管理者一定的启发和帮助。

关键词：风险管理,内部控制,内控制度,设计层面

参考文献

[1]中央企业管理提升活动领导小组.企业全面风险管理辅导手册[M].北京:北京教育出版社,2012.

管理内控体系 第4篇

近些年，随着市场经济的发展以及经济贸易全球化的影响，各类企业都面临着严峻的市场竞争压力，要想提高竞争优势，企业必须积极更新管理模式。所谓以全面预算管理为核心的内控体系就是指在企业的各项经济活动中贯彻风险评估与风险防控的理念与管理，首先，管控企业的风险对象，包括市场需求风险以及客户信用风险等；其次，规避企业运作的整个生产流程中风险，即在事发的前、中、后由相关的部门进行监督管理；最后，将企业各主要部门联系的统一有机整体的管控，主要是有效整合企业的人、财资源，并实现有效信息资源的共享。市场竞争日益激烈的最终结果是企业价格优势的竞争，而完善的内控体系有助于减少不必要的浪费，因此构建以全面预算管理为核心的内控体系是现代企业提升竞争优势与长期发展的必然选择。

二、构建以全面预算管理为核心的内控体系的必要性

（一）实施全面预算管理的必要性

全面预算主要是对企业的经营计划、业务目标以及客户群体等进行合理编制，并以编制为基础进行管理和控制，与内控相结合可提升企业项目预算的执行力，从而有助于降低企业经营的财务风险。因为预算的编制工作是由专业的财务以及审计编制人员完成的，因此会充分考虑到市场前景以及供求关系等各方面的因素，从而避免了企业盲目开展经济活动而蒙受不必要的经济损失和资源损失。其次有预算必然有绩效评价，完善的绩效评价机制一方面有利于提升员工的积极性，以创造更大的价值，另一方面可及时对各项预算及规定进行成果反馈，便于企业管理者了解运作状况，并进行合理调整，也增强了内控的可操作性与有效性。

（二）构建企业内控体系的意义

内部控制不仅是对企业内部环境的控制，对于市场需求、企业经济活动等方方面面也有重要意义，因此完善的内控体系有助于企业充分发挥企业内部的人、财资源，从而提高企业在市场中的竞争优势。有效的内部控制可保证企业流通资产以及固定资产的相对平衡，并运用一定的经济约束手段使各项经济活动合法、有序地进行。再次内部控制能够有效地将企业各部门、各环节联系起来，从而提高资源的整合效力，便于预算管理的执行，因此内控与预算是相辅相成的，构建内控体系必须以全面预算管理为核心。

三、企业内控体系所面临的问题

在企业市场经济的严峻局面下，我国各级政府都积极强调和强烈要求各地大中小企业积极改进固有管理模式，不断学习和效仿内控管理模式，以增强内控在企业管理与运营中的效力。目前大多数企业已经改革了管理模式，在其内部开始实施内控管理，但由于旧管理模式积重难返，导致具体转变过程中必然面临许多历史遗留问题。

（一）企业管理者对内控认识不足

由于不能正确认识到内控的重要意义，企业部分管理者从根本上不支持管理模式的更新，实施内控管理只是流于形式。在内控环境基础整体薄弱的基础上，管理者不正确引导，就会助长企业员工的不能遵守内控要求，使得各项经济活动不能被有效监督和管理。

（二）企业全面预算的执行力低下

造成预算执行力低下的原因一方面是企业尚未形成良好的预算管理模式，另一方面是企业预算与内控不相适应，二者在管理上可能上发生偏差。1.预算编制不到位阻碍了预算的执行预算的编制工作是决定预算能否顺利执行的重要因素，也就是说编制的合理与否严重影响预算的执行。现阶段绝大多数的事业单位都是依据财务报表的数据进行汇总整理，从而制定出预算编制，由于汇总量数据庞大，难度系数高，再加上监督部门未能对所有数据逐一核查，其次由于预算编制人员的经验不足以及时间不足，很可能出现经验推断而造成编制不力，而阻碍预算的正常执行，降低了预算的`执行率。2.预算调整过度灵活，约束力不足在经济市场主导下，市场环境变化日新月异，为适应市场环境变化以及满足政府要求，企业的预算编制不得不随时调整，这可能造成预算调整过于灵活，而缺乏科学性以及合理性，不仅会大预算的风险，同时也会使预算失去原有的约束力。3.内控制度下的预算监督机制不完善现代企业本身内控制度不健全，不能实现对预算执行的有效监督，还有的单位虽有完整的配套制度，但都流于形式，未能保证企业预算编制的有效贯彻。

（三）信息交流机制不健全

高效的信息交流机制对于企业内部控制体系的构建十分必要，因为实时的信息共享有助于整合企业的人、财资源，从而能够充分发挥企业的有形与无形资源；其次有效的信息网络还有助于联系企业各个部门，从而实现各个环节的无缝隙链接，可以减少很多企业生产运营中的漏洞。但目前大多数企业内控管理的基本情况是，尚未形成良好的信息交流平台，即不能实现有效的信息共享。信息系统也处理外部的活动、环境等相关信息，外部信息获取不力就会大大增加企业的财务风险和经营风险。

四、构建企业以全面预算管理为核心的内控体系的策略

（一）提高企业管理者对内控管理的正确认识

企业要实现内部控制，首先企业管理者应对内控机制做出正确认识，平衡好个人利益与集体利益，正确认识到内控机制对于权利的约束，从企业集体的利益出发，带头加强内控管理，倡导并监督内控彻底贯彻到企业活动的各个环节与流程。此外，企业的管理者必须将内控与全面预算结合起来一把抓，全面预算既涵盖经济指标又包括非经济指标，是一个复杂的管理体系，必须建立在内控的基础上。

（二）结合内控要求，完善并严格执行财务预算制度

1.制定科学全面的预算编制流程科学合理的预算编制是预算执行的重要保障，首先，全体员工都要积极参与到预算编制中来，积极出谋划策，降低编程人员的工作负担，并及时纠正预算编制上的不足。其次，财务内控要加强对财务数据的监督管理，保证财务汇总的真实性与可靠性。2.增强预算执行的约束力针对国家在政策制度方面的调整以及内控制度的相关要求，企业应积极修改和调整现存的财务制度，形成对单位日常运行及具体活动的强有力约束，并为预算执行及调整提供制度保障。此外，企业内部由上而下都要严格按照制度办事，杜绝预算滥调及经费滥用现象，违规者应予以一定的惩罚。3.完善预算的内控监督机制构建企业内控体系有效的监督机制必不可少，首先应形成对企业预算的动态监控，增强内控制度的监督职能；其次在企业内部形成自我监督以及相互监督，再次注重对预算执行人员、流程、收支等的全面监督。对于影响预算执行的各类事件，注意权责划分，并纳入预算绩效评价制度，避免流于形式的监管。

（三）健全信息交流机制

为保证信息畅通与共享，企业应积极更新信息系统，从而以先进的信息手段保证企业运作的高效化和透明化。首先企业管理者要利用信息网络确保财务信息的可靠性，加强企业各部门信息交流与沟通，以整合内部人、财资源，从而提高内控的执行效力，再次增强外部信息的获取能力，便于管理者及时调整项目计划。五、结语当前企业内控普遍存在效力低下的问题，除了管理者以及环境因素的影响，企业内部在制度上必须借助于全面预算管理手段增强内控的可操作性与落实程度。内控体系与预算管理虽为两大体系，但是二者只有结合起来才能发挥出“1+1>2”的效果，任何一方缺失都会导致另一方也无法顺利执行。

参考文献：

[1]蒋瑞贞.论以全面预算管理为核心的企业内部控制体系构建[J].中国市场,2014(43).

[2]傅洪峰.以全面预算管理为核心构建企业内控体系漫谈[J].中外企业家,2015(06).

[3]陈俊.以全面预算管理有效构建企业的内部控制体系[J].商场现代化,2013(15).

[4]张红雁.试论如何合理通过全面预算管理构建企业内部控制体系[J].经营管理者,2013(12X).

★ 高校投资管理新模式的建构论文

★ 管理会计人才能力框架构建模式论文

★ 社会主义核心价值体系论文

★ 生态林业的建构思索论文

★ 小学生数学核心素养论文

★ 困难学生的教育管理与资助体系建设论文

★ 风险管理视域下企业内部控制体系优化的论文

★ 旅游管理专业实习教学质量评价体系的构建论文

★ 绩效管理与薪酬体系的探讨

管理内控体系 第5篇

关键词 事业单位 价值创新型 财务管理

一、价值创新型财务管理概述

1.企业价值及其衡量方法

企业价值指的是现代企业全部资产的市场价值，它和企业利润存在差异，其中，企业价值是指企业新创造的价值以及企业潜在或者预期的获利能力，企业利润则仅仅是企业新创造价值的一部分。具体到事业单位，价值是指事业单位在一定时期内所获取的、以净现金流量表示的报酬，与获得该报酬相适应的风险报酬率当做贴现率而计算所得的现值。由此，价值和预期风险存在反比关系，和预期报酬存在正比关系。

根据现代财务管理理论，报酬和风险保持正比关系变动，当事业单位取得较大的报酬时，该事业单位必将遇到较大的风险，如果事业单位经营风险增加，则其生存状况及获利能力又将随之受影响。基于此，只有在报酬和风险之间达到较好的均衡状态情况下，事业单位才能获取最大的价值，而现代财务管理目标即在于价值最大化，所以，现代管理制度和新型管理体系下，事业单位的着眼点应从以往简单的会计利润，转变为事业单位价值的增加和提升。

2.价值创新型财务管理的基本思想

在事业单位管理过程中，价值创新型财务管理以事业单位本身整体发展计划的动态分析为基础，有机结合单位内部财务活动与单位竞争长期目标，进而实施事业单位价值管理。在实际管理过程中，则要求事业单位加强单位财务和单位长期目标之间的联系，由两个角度入手，推进事业单位的价值链管理。而事业单位选择和实施价值创新型财务管理时，主要从单位财务长期目标、长期目标价值管理、价值型管理会计和价值型财务会计等四大领域切入，强化财务管理对事业单位长远目标的关注。

对现代事业单位来说，财务长期目标要求事业单位紧密结合资本市场与竞争长期计划，实现单位外部金融资源与单位自身发展长期目标之间的相互匹配，这和单位财务发生极大的差异；长期目标价值管理以事业单位内外部价值驱动因素为主要对象进行分析，比如单位成本控制、变革管理、价值创造管理、机构投资与并购等，显然，长期目标价值管理有机融合了事业单位价值管理、管理控制过程与长期目标管理；价值型管理会计立足于事业单位财务表现及其所遇竞争对手的外部信息，并将二者相连，为单位发展争取最大的竞争优势；价值型财务会计是从事业单位长期目标实施控制和长期目标决策的角度出发，妥善处理单位内部财务数据，并从数据中获取更有用的财务信息，实现事业单位价值的增加和拓展。

二、加强财务管理在事业单位内控中的重要作用

1.规范会计基础工作

加强财务管理有利于事业单位实施内部控制、规避风险，一套内部控制体系的构建和实践也需要财务管理的良好运作和不断完善。对事业单位而言，规范会计基础工作应成为单位内部财务部门开展内部控制、加强财务管理的前提条件，建立健全规范的会计管理模式是事业单位实现内部控制的基础所在，以实现事业单位业务经营信息及财务会计资料的完整性与真实性，提高事业单位财务管理水平和效率。

2.践行会计监督职能

根据国家相关法律法规和规章制度，尤其是《会计法》相关内容，比如，“各单位的会计机构、会计人员对本单位实行会计监督。”、“会计机构、会计人员对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项，有权拒绝办理或者按照职权予以纠正”。会计的监督职能使得财务管理在事业单位内部控制过程中作用巨大，财务管理逐渐从以往那种附属的、局部的职能向相对独立的、全局的职能转变，会计人员应能够在财务科目处理中肩负起会计监督的主体任务，将会计监督职责履行于事业单位日常经营的全过程。同时，事业单位还应构建相应的内部控制体系和财务管理制度，从制度上确保会计监督职能的有效落实和实施，实现财务管理在事业单位内部控制全过程的监管作用。

3.注重过程管理

传统财务管理多以事中管理或者事后管理为主，这使一些财务风险很难及时发现、及时解决，甚至有些财务问题在发现时就已经难以解决。现代财务管理模式要求财务管理前移，加强过程管理，事业单位财务管理更要推行过程管理方式，以尽早发现财务问题、财务风险，进而积极采取措施，有效化解风险、解决问题。

4.提高财务分析准确性

财务分析越准确，事业单位财务管理进展越顺畅，其自身抗风险能力、发现问题和解决问题的能力越强。特别是有些事业单位还必须承担起一部分自我经营的任务，其更要提高财务分析准确性，以便为单位管理决策提供真实、可靠、有用、科学的依据，最大程度上减少乃至有效规避因财务分析失准而导致的经营决策失误和风险。

5.推行全面预算管理

全面预算管理之于现代企业尤为重要，其对于事业单位同样重要。通过全面预算管理及合同过程管理的实施，事业单位将得以量化财务指标，构建内控体系，对于该体系存在的问题和缺陷能够及时发现和解决，从而将内部控制贯穿于事业单位经营全过程，并在不断地风险评估和量化风险指标过程中，进一步完善内部控制体系。

三、构建事业单位价值创新型财务管理内控体系

1.建立价值创新型财务管理体系

事业单位应积极建立一套价值创新型财务管理体系，并在该体系下，设定单位内部财务长期目标，使事业单位能够以价值增加为基础，向其长期计划管理提供相应的财务决策支持和相关的资本需求。同时，事业单位要开展长期目标管理会计，借助于单位内部财务信息与非财务信息指标，对单位长期计划的运行状况实施长期目标控制。由此，事业单位能够将价值创造、管理控制活动及长期目标管理均设定同一目标下进行，实现单位经济价值和社会效益的持续提升，这也意味着事业单位价值创新型财务管理本质上是事业单位所实践的周期价值增加的变革管理模式。

2.增加财务管理的内部控制作用

财务管理本身具备了一定的内部控制作用，在价值创新型财务管理内控体系下，事业单位财务部门应具有更加完善的内部控制机制和更加强大的内部控制作用。一方面，财务部门须建立完善的《财务管理制度》，使财务管理工作有章可循，确保管理秩序井然、会计信息真实可靠；另一方面，事业单位还应严格遵守我国关于会计方面的法律法规，并将会计工作职责落实到事业单位决策、执行、监督和反馈等各个阶段。此外，事业单位还须看到以人为本的重要性，本着“德才兼备、以德为先”的原则，建立一支业务能力和职业道德都过硬的财会队伍，有效控制事业单位所遭遇各种风险。

3.加强事业单位新型内控体系建设

新形势下，事业单位应注重自身内控体系的革新和完善。事业单位应从现有的法律法规及内控基本规范和内控制度出发，将内控的具体要求融入单位日常管理中，为财务部门的管理和监督培养群众基础；提高内控体系实施人员的职业道德和责任感，对于单位内部任何问题和缺陷，能够及时发现、敢于解决，提高内控作用和效果；加强价值创新型财务管理中会计监督职责，确保财务制度的有效落实和执行，提高事业单位财务管理能力；建立反舞弊机制，在开展反舞弊工作中，建立健全内部控制体系；加强事业单位内部控制管理信息的顺畅沟通，使相关信息能够在单位内部各个层级之间及时传递和良性沟通，为价值创新型财务管理内部控制体系的建立和实践奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]刘峰.浅谈事业单位财务管理内控制度的创新.财经界（学术版）.2012（02） .

[2]赵霞.新形势下事业单位财务管理的创新.财经界（学术版）.2012（06） .

[3]王娟.事业单位改革进程中的财务管理优化初探.湖南商学院学报.2012（03）.

[4]张顺梁，金奕敏.事业单位财务管理存在的问题及对策.技术与市场.2012（08） .

[5]许春玲.浅谈事业单位财务管理内控制度的创新.企业导报.2012（09） .

管理内控体系 第6篇

一、企业财务内控管理概述

企业生产经营活动中, 由于受到市场以及内部管理等各种客观因素影响,财务活动可能会出现一系列问题,造成资金的配置不合理, 影响企业内部流动资金安全。 构建企业财务内控管理体系, 主要是对内部财务结构进行优化, 确保企业内部财务活动能够有序开展,遵循企业既定战略目标。此外, 对于企业内部资源配置的合理性有着较为深远的影响。 通过构建企业财务内控管理体系, 财务管理人员能够更为客观清晰地落实职责, 提升财务内控管理工作水平, 全面增强企业内部管理人员以及下属员工对财务内控管理工作的认知和重视, 提升企业财务内控管理成效。

企业的经营目标是为了谋求更大的利益和长远的发展, 在这个过程中首要的是保证资金链的安全, 构建企业财务内控管理体系, 不仅可以完善企业财务内控制度, 实现科学化的财务管理, 还可以实现企业内部各个部门之间的相互制约、相互促进和协同,调动员工工作积极性, 营造良好的工作氛围。所以,企业为了谋求长远的发展,只有构建财务内部控制管理体系,才能最大程度上降低财务风险, 管理工作朝着更加严密科学的方向发展,提升财务报表等信息的真实准确性。

二、构建财务内控管理体系的目的

企业谋求健康长远的发展, 不仅需要依靠管理者的科学化管理, 同时需要健全和完善相应的内部管理制度, 确保企业内部管理活动能够有章可循。而建立财务内控管理体系,一方面有助于为企业管理者决策提供依据, 另一方面有助于提升企业经营效益, 促使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出,占据更大的市场份额。由此看来构建企业财务内控管理体系, 主要目的是促使企业谋求更大的经济效益,来支持企业长远发展。

首先, 构建企业财务内控管理体系,促使国家法律和政策有效落实。企业在经营和发展过程中, 遵循国家制定的政策和法规, 需要通过财务内控管理体系得以实现,所以,企业应加强企业政策法规的落实, 从实际情况出发, 健全和完善相应的财务内控管理体系,保证国家法律政策的有效落实。

其次,保证企业内部财产安全。企业在构建财务内控管理体系过程中,首先应确保这一体系在实际应用中能够对财务活动进行监督和管理, 各个部门之间协同合作,合理配置资源,规避企业财务活动造成的资金浪费。 与此同时,财务内控管理体系的构建,在一定程度上降低企业内部管理者以权谋私、贪污腐败的现象,更好地保证企业财产安全。

再次,提升财务信息质量。企业财务内控管理体系构建, 确保企业财务信息质量真实准确, 能够为企业管理者决策提供合理的财务会计信息,提升决策科学性,增强企业经营效益。其次,在构建财务内控管理体系时,应结合企业实际经营状况,遵循相应规范,防止错误的产生, 最大程度提升财务会计信息质量, 为管理者决策提供科学合理的依据。

最后,对会计信息的实时监督。对企业会计的监督主要是指对财务活动开展情况进行监督, 实现企业会计监督需要在财务内控管理体系上开展。由此, 为了保证对会计信息的实时监督,应构建企业财务内控管理体系,使监督活动有章可循, 最大程度保证会计监督管理工作有效开展, 对于财务活动中存在的问题及时发现和处理,规避潜在的安全风险。

三、企业财务内控管理现状

(一)企业财务内控管理理论基础薄弱

由于我国财务内控管理体系构建理论基础薄弱, 大多是借鉴西方欧美等国家的企业财务内控管理体系,以致于未能充分结合我国企业实际经营情况,缺乏有效的创新,促使企业财务内控管理理论本土化, 由此导致西方的财务内控管理理论和经验无法在我国取得同样的效果。与此同时,我国的大多数企业管理者对于财务内控管理的认知水平较低,重视程度低,更加侧重在生产经营方面, 以致于企业在经营过程中, 误认为财务内控属于财务部门的日常管理工作, 后续工作未能有序开展。

(二)财务内控管理中风险防范意识匮乏

企业财务内控管理体系的构建,主要工作内容是对财务活动进行控制,规避财务风险,提升财务会计信息质量, 为企业管理者决策提供科学合理的依据, 但是从我国企业财务内控管理工作开展现状看, 难以有效防范企业财务风险以及落实财务风险控制措施。 在对企业财务经济活动策划过程中,难以结合市场实际情况,准确预估其中潜在的财务风险, 进而制定合理的财务风险防范措施, 确保企业经营决策的有效执行。

(三)企业财务内控体系不科学

目前, 很多企业财务内控体系构建不科学, 致使财务内控管理体系缺乏系统性,内容过于片面,难以充分满足企业内部财务活动的管理需求,同时对于企业内部各个部门之间的协同合作存在着不同程度的阻碍, 缺乏对企业经营活动有序开展起到辅助的作用,财务内控工作的全面性难以体现。

四、构建企业财务内控管理体系的策略

(一)提升财务队伍专业素质

提升企业财务队伍整体专业素质, 首先需要提升内部管理人员以及基层工作者对内控管理的认知水平,强化工作人员的知识储备, 为企业财务内控管理体系构建奠定基础。 企业在内部开展财务内控管理内容的宣传以及培训,加强员工之间的交流,使员工在工作过程中不断提升自身专业素质, 更全面地了解企业财务内控管理的重要性, 积极承担在构建企业财务内控管理体系过程中的自身职责。 对相关财务内控管理人员进行定期的培训和素质考核, 结合财务人员自身认知水平,有针对性地开展职业教育,进而促进财务工作人员综合素质全面发展,不断提升自身专业水平,适应财务内部管理的职责需求。此外,可以制定相应的惩处制度, 调动财务工作人员的工作积极性,提升工作效率。

(二)健全和完善企业内部管理制度

企业内部管理制度是保证财务内控管理体系的前提条件, 为了更好地执行每一项财务管理措施,首先,应保证部门之间职务的独立性, 确保财务工作合理分工配置,落实岗位职责,财务管理工作有序开展。 诸如在收集和整理财务会计信息时, 不仅需要填制相应单据, 同时需要由专门的审核人员再次检查, 最后才可以交给财务管理人员。对于企业财务资金管理业务,由不同部门的工作人员进行管理,能够实现部门之间相互制约、 相互协作的目的, 最大程度规避财务风险的发生。而在财务管理人员选拔时,需要严格遵循选拔流程和标准, 选择专业素质更强的会计人员, 无论是专业能力还是思想状态, 均符合企业财务管理需求,并定期开展培训和考核,提高财务人员的工作积极性, 提升财务管理质量。

(三)加强企业财务内部监督力度

加强企业财务内部监督力度,主要是对财务内控管理体系构建是否科学、合理进行监督,结合企业既定战略目标, 健全和完善相应的财务内部控制管理制度, 企业在日常经营活动开展中,实时进行监督,能够及时发现其中存在的问题,予以解决,同时能够充分调动员工积极性, 进一步提升企业财务内控管理工作有序开展。

五、结论

企业财务内控管理工作关乎企业资金安全, 对未来发展有着深远的影响,无论是企业管理者还是基层员工,都要积极参与其中, 提升对财务内控管理体系构建的认知水平。 构建企业财务内控管理体系, 首先需要提升企业决策人员对财务管理的重视程度,确保财务管理人员的工作职责得到广泛认同, 并充分发挥财务内控监督的作用, 调动员工工作积极性, 参与其中;其次,企业应健全和完善财务管理制度, 确保财务管理体系构建工作有章可循, 财务工作人员在进行相应会计信息核算后, 严格遵循财务管理标准和流程, 由专门的工作人员进行再次检查, 核对会计信息真实、 准确程度。由此,才能保证企业日常经营活动有序开展,谋求更长远的利益。

摘要：随着我国经济的快速发展,各个行业呈现良好的发展前景,但是企业在经营生产过程中,仍然存在一系列问题,严重制约着企业健康稳定发展,具体表现在财务风险以及内部控制管理方面上。为了进一步改善当前企业财务管理问题,确保内部控制工作能够有序开展,推动企业健康发展,本文主要就企业财务内控管理体系的构建进行分析,结合实际情况,客观阐述企业财务内控管理体系构建的目的,提出相应的构建策略,以求更好地完善我国企业财务内控管理体系,提升内控管理能力。

关键词：财务管理,内控管理体系,构建策略

参考文献

[1]吴海忠.基于企业财务管理的会计内控策略分析[J].财经界(学术版),2014,(06).

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[3]高敬.基于企业财务管理的会计内控策略分析[J].经营管理者,2014,(21).

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[5]李凤云.基于企业财务管理的会计内控策略分析[J].中国外资,2013,(21).

[6]梁红.关于房地产企业财务内控制度的几点思考[J].中国乡镇企业会计,2010,(12):128-129.

[7]乔宗利.论房地产企业财务内控体系的有效构建[J].现代商贸工业,2012,(10):168-169.

[8]王磊.论电力企业财务内部控制体系的构建——基于风险管理视角的分析[J].企业导报,2014,(20):8-9.

对石油企业内控管理体系建设的思考 第7篇

1 优化业务流程, 明确控制程序

首先, 必须要针对企业内部的管理章程进行完善、强化。一直以来, 我国石油企业的业务经营范围都极为广泛, 不但经营着刚需性极高的油气业务, 还兼顾着工程、建设、制造、金融、管道等多个不同的方面业务。正是由于石油企业的经营范围过大, 才必须要针对各个不同的部分进行严格的管理, 不同部分按照不同的专业来进行相应的调查, 针对企业运行过程中的多方面章程进行整理, 严格分析总结, 以此来建立起一个比以往制度更加严密、周到的企业制度, 通过这一制度来使得企业管理过程中所存在的不足和缺陷能够得到填补, 从而帮助我国的石油企业占有更大的市场份额。

其次, 针对石油企业运行过程中的业务流程进行良好的评估、优化。依据企业当前的经营状态, 针对其中多个重要的部门进行现有工作评估, 确保部门自身所具有的有效性。依据对于不同部门的评价结果, 来全面的找出企业经营过程中各个方面所存在的风险。同时, 对于风险因素按照类型的不同来进行划分, 部分对于企业运行有着高度危险的风险, 必须要进行上报, 使得企业能够在这一过程中明确的了解到企业运行过程中所存在的风险因素。严格按照相应的要求来对企业经营的过程中的内部效益进行控制。在这样的情况下, 才够充分的满足各个方面的需求, 从而达到对资金和人物进行控制的目的, 例如涉及到资金安全方面的问题, 务必要严格的加以避免。只有对于各个不同的方面进行了完善的评价之后, 才能够确保业务流程的优化模式在一个安全的范围之内, 从而对控制环节进行简化, 最大限度的提升工作效率, 同时还切实有效的减少了石油企业对于各个方面所需要投入的大量成本。

2 严明监管机制, 保障执行有效

一是实现内部控制系统运转有效, 必须建立健全内部监督体系。严格按照相应的法律体系, 以及国外在这方面的先进性经验, 来使得石油企业的内部管理制度能够进行相应的优化, 最大限度的对制度之中所涉及到的各个方面进行秩序制定, 并且对整个管理体系之中的监控模式进行强化, 使得企业运行的过程中, 相应的监督机构能够发挥出极其重要的作用, 切实有效的对各个部门进行审计、监察, 让企业的内部处在一个良好的监管体系之下, 同时, 针对其中各个方面监督成本进行控制, 防止监督成本过高, 而导致经济效益受到影响。各个不同的生产领域如果发现问题, 就必须要第一时间采取措施加以制止和强化, 完善监督的质量。

二是加大现场和非现场监督力度, 提高防范和抗拒风险的能力。企业应当对各项业务制定全面、系统、成文的政策、制度和程序, 并在全局范围内保持统一的业务标准和操作要求, 保证政策、制度连续性和稳定性, 在接受监管部门全方位监管的同时, 内部控制制度的制定必须以各项法律法规为依据, 依照有效性、审慎性、全面性、及时性和独立性等原则, 将所借鉴的国内外先进经验细化为符合石油企业特点的有自己公司特色的规章制度。

三是将内控执行纳入考核指标体系。内控作为石油企业规范化管理的重要内容, 首先是一个企业在激烈竞争的市场环境中, 不断提高核心竞争力, 提高运行效率, 提高经营效益的重要管理手段, 备受重视。其次, 内控的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力, 部门是资源库、信息库, 强调一项任务、一个项目是通过流程来完成的。

3 提高人员素质, 创造运行环境

一是创新用人机制, 研究制定中国石油科学发展和谐发展所需关键人才管理办法。石油企业现有用工总量偏大、结构性缺员矛盾突出、潜在用工风险较大, 如何控制用工规模, 盘活用工存量, 依法规范用工管理是创新用人机制的关键。研究制定中国石油科学发展和谐发展所需关键人才管理办法, 必须把控制用工规模与调整产业结构结合起来, 按照“有所为、有所不为”的原则, 对与主营业务关联度不大、效益不好的业务, 该退出的退出, 该淘汰的淘汰, 减少企业实际用工数量。

二是要加强人工成本管理, 制定科学的薪酬考核政策。组织开展人工成本分析, 从人工成本构成项目、各类附加费用提取比例控制等多个方面, 进一步加强人工成本管理。同时严格规范工资总额调控范围和调控对象, 着力完善工效挂钩机制, 充分体现岗位靠竞争、收入凭贡献的原则, 强化工资总额分配的激励约束作用。一个科学的薪酬考核政策包括两个方面, 一方面以目标考核为基准, 注重实效, 便于管理人员有充分发挥潜能的空间。

三是要多层次组织管理人员和操作人员的培训教育工作。要提高员工队伍的整体素质, 关键在培训。杜邦公司的调查结果显示, 导致各类安全事故发生的原因中85%与人有关, 或缘于人无“知”的蛮干, 或缘于人不“知”的忙乱。所以, 如何让人“知”就成了解决这类问题的关键。培训工作就是让员工“知”的工作, 通过多层次组织管理人员和操作人员的培训教育, 发挥管理人员的创新能力, 提高员工的政治和业务素质, 自觉地遵守和执行各项内部制度。

4 结语

综上所述, 在现代企业飞速发展的过程中, 务必要针对石油企业经营过程中的内控管理体系进行完善, 从而使得各个环节都能够处在石油企业的控制下, 只有石油企业自身完全掌握了多个方面的运行, 才能够最大限度的提升石油企业的经营效益。在这其中, 尤其要注意对于企业的掌控, 只有完全掌控了企业自身, 才能够保证各个方面在这一过程中处在良好的运行模式之下。

摘要：进入二十一世纪以来, 我国的开始针对石油企业的内部进行了全面的管理, 并且严格要求企业对内部控制体系进行建立, 同时, 各个不同的国有企业以及企业自身都必须要针对这项工作进行陆续的展开。本篇文章主要针对石油企业内控管理体系的建设进行了深入的思考, 以期为我国的石油企业内部控制工作提供参考。

关键词：石油企业,内控,管理体系,建设

参考文献

[1]廖宗来“.两个思考”下的企业文化建设[J].中国邮政.2009 (01)

[2]陈叙.浅析内控制度理论的发展对我国企业建立健全内控制度的启示[J].中国科技信息.2007 (15)

管理内控体系 第8篇

一、电网企业进行财务内控的重要性

实行财务内控政策是企业发展的必然要求。财务管理是企业各项经营活动的基础和核心, 它分别以风向管理和价值管理为导向和主线, 只有不断完善财务评价管理体系才能使企业得到健康快速的发展[1]。

完善企业财务内控政策对供电企业至关重要。财务内控政策对供电企业的重要性主要体现在以下三个方面:一是因为供电企业受传统观念的影响较深, 甚至已经到了根深蒂固的程度, 所以仍有一部分企业仍然延续传统的内控体系和政策, 致使经常发生一些违规操作, 不利于企业的进一步发展;二是因为电网企业是垄断企业, 在经济转型和企业改革的当口下, 电网企业应该不断创新内控体系, 为其他企业提供相应的典范, 所以内控体系对电网企业的要求更为严格;三是因为民众的监督和关注, 电网企业作为垄断企业, 应该严格遵守相关的规章制度, 提高企业管理的水平, 以自觉接受政府和社会的监督, 尤其是近年来民众对垄断企业的关注越来越高, 为了维护企业的形象和信誉, 电网企业只有不断完善财务内控体系, 才能接受住公众的考验, 赢得公众的信任。

二、财务内控评价管理体系的探索

如上所述, 财务内控政策是企业发展的必然要求, 对电网企业的经营和发展起着至关重要的作用, 所以只有有效地开展企业的财务评价管理工作, 才能提高企业的经营管理水平, 实现企业的财务集约化管理。企业的财务内控评价管理工作主要包括以下三点:优化机构设置、建立评价体系, 建设指标体系、健全制度体系和开展评价工作, 加大管控力度等。

(一) 优化机构设置, 建立评价体系

根据企业的经营环境和发展战略, 对企业的机构进行相应的优化配置。依据企业的业务活动, 对企业的业务流程进行优化重组;依据财务集约化管理的要求, 完善企业的财务会计政策, 改善企业的财务业务活动, 并建立相应的评价管理体系。同时要注意结合信息技术和互联网+的应用, 将ER P引入企业的办公、经营和财务等管理活动中, 提高企业的办公效率、经营水平和财务内控能力, 实现企业业务和流程的协调化以及财务集约化管理的标准化[2]。

(二) 建设指标体系, 健全制度体系

只有建立完善的指标体系才能使得管理工作更加的规范化和精细化, 所以要建立指标体系并健全制度体系必须做到以下两点:首先, 要明确企业的组织机构、岗位职责和工作目标, 同时根据集约化管理和内控评价体系的要求, 对相应的职责和目标进行更加明确的划分, 做到管理的具体化和细致化。其次, 要打破原有的管理理念和模式, 将职能管理转变为流程管理, 当前的财务和会计管理更多的是实行职能管理, 但是该种管理方式打破了进行业务处理的原有流程, 使得各职能部门比较分散和独立, 不利于信息的共享和传达, 降低了会计处理和财务管理的效率, 不利于工作的进行, 所以应该借鉴国外管理的先进理念和经验, 打破职能之间的界限, 将岗位之间的主线链接起来, 总结出适合自己企业的财务制度和内控政策。

(三) 开展评价工作, 加大管控力度

开展财务评价工作对企业的管理经营有着非常重要的作用, 所以不断加大财务管控工作的力度。首先, 要严格落实各项政策和制度, 将财务管控工作落实到每一个环节中去, 同时通过内控评价工作来发现制度的弊端, 并提出相应的优化和改善措施。其次, 要善于发现制度的薄弱环节, 并加强风险防控, 从而避免各种风险的发生。最后, 要对各项财务工作实行实时防控, 及时发现每项工作中存在的问题并找出问题的根源所在, 针对问题的根源提出相应的整改措施, 做到防患于未然[3]。

三、财务内控评价管理体系的实践

(一) 建设财务评价指标体系

建设财务评价指标体系时要同时遵循准确性和真实性的原则, 主要内容包括以下两点, 一是建立会计报表和会计报告的评价体系, 二是建立预算指标和同行指标的评价体系。在建立会计报表和会计报告的指标评价体系时, 要保证能够通过评价系统对数据的准确性和报表的完整性进行相应地检测, 同时可以保证能够利用财务指标对评价工作、企业的财务状况和经营工作作出相应的分析, 利用建立的指标体系即可掌握企业的整体概况。在建立预算指标和同业指标的评价体系时, 要保证能够对每个岗位的职责进行细分并配有专门的负责人, 同时能够保证利用指标可对预算情况和同行情况进行相应的评价。

(二) 开展财务稽核, 降低财务风险

财务稽查工作是一项综合性较强的财务检查工作, 它的开展有利于提高企业的财务管理水平, 改善企业的经营利润, 在企业的经营活动中起着至关重要的作用。要降低企业的财务风险, 保证企业各项经营活动的有序进行, 就必须开展财务稽查工作, 主要包括以下几点:

1. 要将制度建设作为首要工作。

健全的制度使得财务稽查工作变得有章可循, 为稽查工作提供了相应的保障, 使得稽查工作可以顺利的进行下去。同时, 健全的制度可起到完善企业资产管理和核算管理的作用, 可大大提高工作的效率。

2. 要把财务检查作为核心工作。

首先要制定详细的财务检查计划, 并明确财务检查的内容和重点, 定期进行财务检查工作。在组织相关人员进行财务检查时, 要及时发现工作中存在的问题和错误, 并提出相应的解决办法和整改措施, 对于检查工作中发现的优秀事迹要要做到及时表扬, 以提高员工的工作积极性。

3. 要把财务重点作为基础工作。

在开展稽查工作时, 必须要依法进行, 做到对稽查对象严格要求, 科学合理地对企业的各项经营活动进行检查, 及时发现问题并整改, 从而不断提高企业的竞争力。

四、结语

财务内控评价工作是企业发展的必然需求, 对于电网企业来说, 也是工作中的重中之重, 必须予以高度的重视。电网企业在开展财务内控工作时, 要打破职能之间的界限, 转职能管理为流程管理, 实现企业的财务集约化管理, 同时要定期开展财务稽查工作, 及时发现问题并解决, 不断提高企业的财务管理水平和管理经营水平, 实现企业收益的最大化。

摘要：开展财务内控工作对电网企业的发展起着至关重要的作用, 它能够提高企业的财务管理水平和管理经营水平, 降低企业的财务风险, 便于企业各项经营活动的开展。本文首先分析了财务内控工作对于企业和电网企业的重要性, 然后着重探讨了企业探索财务内控评价管理体系的主要内容, 以供参考。

关键词：财务内控,评价管理体系,电网企业

参考文献

[1]杨华.财务内控制度在企业发展中的重要作用[J].价值工程, 2011, 30 (11) :129-130.

[2]陈小娟.浅析财务内控制度的建立及其与信息化的结合[J].中国经贸, 2014, (23) :169-170.

管理内控体系 第9篇

一、行政事业单位预算绩效管理和内控管理的共同特点

(1) 所要达到的管理目标相同。预算绩效管理和内控管理之间在管理目标上具有一致性。预算绩效管理通过优化管理资源、控制成本费用、加强公共服务质量等方法来开展工作, 而内控管理的最终目标也是为了提高事业单位开展公共服务的水平, 达到更好地服务人民、服务社会的目的。可以说, 内控管理和预算绩效管理具有明确的同一管理目标。

(2) 具有全程化管理的特点。预算绩效管理和内控管理都要求在实际工作中, 以全过程为基础, 开展管理工作。其中, 预算绩效管理工作要求事业单位工作流程的各个环节都要开展预算绩效管理。而内控管理工作中的全面性原则要求开展内控管理时, 事业单位要在经济活动的全过程开展内控管理, 对关键节点的工作引起重视。可见, 无论是预算绩效管理, 还是内控管理, 都要求做好事前预防、事中管理以及事后监管, 从而保证管理工作的整体性。

(3) 具有全员化参与的特性。预算绩效管理和内控管理工作都要求开展全员管理, 其中包括事业单位的领导人员、财务人员、具体执行人员等。如果参与管理的人员较少, 那么会造成相应管理工作的缺失, 导致内控和预算绩效管理达不到应有的效果。

二、内控视角下事业单位预算绩效管理存在的问题

(1) 对于预算绩效管理方式的转变认识不足。当前, 在内控视角下, 事业单位对于预算绩效管理方式的认识不够。有的事业单位仍然将预算绩效管理工作纳入到内控管理中, 有的事业单位甚至完全割裂内控管理和预算绩效管理之间的关系, 这些管理方式都不利于预算绩效管理工作的展开。另外, 有的事业单位对于预算执行后需要评价的情况不够理解, 认为预算管理工作的工作量较大, 因此在实际工作中采取消极应付的态度, 忽视了管理工作的展开。

(2) 绩效评价体系不能完全地反映内控规范。对于内部控制工作来说, 对事业单位的各个业务层面都提出了规范性的要求, 因此在预算绩效管理中也应该在各环节尽可能体现内控管理的规范。目前, 我国开展的预算绩效管理工作对绩效指标进行了具体的规定, 并要求在预算管理的各个环节都要开展绩效管理。但从实际效果来看, 绩效管理的指标还并不具体, 有的管理指标不能很好地反映内控规范的要求。例如, 对于项目决策来说, 事业单位只要根据相关规定履行绩效管理办法, 就能够符合预算绩效管理的要求, 但实际上不能对风险绩效有效管理, 进而影响了绩效评价管理的可靠性。

(3) 预算绩效管理和风险管理间缺乏有效的连接。对于事业单位来说, 行政事业单位的内部控制规范要求我国事业单位要建立完善的风险评估机制, 对事业单位的营运活动进行全面的风险评估工作。而事业单位进行预算绩效管理时, 要对绩效目标和数据进行分析, 并检查绩效目标的落实情况, 进而从中及时发现关键的风险点, 从而开展进一步的风险识别和评估工作。但是目前, 我国很多事业单位开展的预算绩效管理工作都是为了满足财政部的要求, 并且通常都进行事后评价工作, 这不仅导致预算管理的全面性受到影响, 也造成预算绩效管理对于风险的识别和控制出现问题。

(4) 预算绩效管理的信息化水平不够。当前, 我国事业单位预算绩效管理的信息化手段比较落后。例如, 有的事业单位在进行预算绩效管理时, 仍然以传统的复印原始信息资料或者单据为主, 很少通过信息化技术来解决预算中的决策、管理问题。另外, 有的事业单位虽然应用了信息系统进行项目的申报、编制预算表、编制绩效申报表等, 但在基础数据的可靠性方面无法做到可靠保证。最后, 有的事业单位虽然引进了先进的预算管理信息系统, 但管理人员自身的信息化能力不符合预算管理信息系统的要求, 造成预算绩效管理工作开展不力。

三、内控视角下加强事业单位预算绩效管理的措施

(1) 积极转变预算绩效管理开展的方式。在内控视角下, 事业单位要积极转变预算绩效管理开展的方式, 认识预算绩效管理中存在的疏漏。首先, 事业单位要对预算绩效管理的重要性展开分析, 单位领导要明确概念, 如果事业单位的活动涉及资金的运转, 就要开展对应的预算绩效管理工作。其次, 事业单位在进行预算绩效管理时, 要以财务部门为主, 其他部门为辅, 开展全员管理工作, 达到预算绩效管理全覆盖的目的。事业单位要积极加强财务人员的职业素质, 同时要提高其他工作人员对预算绩效管理的基本认识, 通过积极配合、全员参与的方式来加强预算绩效管理工作。最后, 事业单外要对预算绩效管理和内控管理之间的关系进行认识, 要明确内控管理不是独立的管理工作, 要在进行预算绩效管理时, 主动融入内控管理的理念, 进而从整体角度开展全面和独立的预算绩效管理工作。

(2) 制定针对性的指标评价体系。在预算绩效管理中, 绩效评价是核心概念, 也是改革工作的重点。预算评价指标的合理性和有效性直接决定预算绩效管理的质量。事业单位要根据自身单位的实际情况来制定针对性的绩效评价指标, 同时, 在内部控制的视角下, 绩效评价指标中还要加入对风险管理的考量, 要能够对事业单位可能发生的内外部风险进行评价和识别。在实际工作中, 事业单位首先要建立良好的项目决策机制, 对于新增加的项目要通过单位集体分析、权威专家有效认定以及和相关单位进行技术咨询等三段流程, 最终达到立项评审的要求。其次, 在进行项目管理时, 要建立符合事业单位采购要求的机制, 并对预算的落实情况开展量化分析。

(3) 加强对单位风险的控制力度。事业单位在进行预算绩效管理工作时, 要加强对风险的管控工作。首先, 事业单位要完善预算执行的追踪机制, 并建立对应的执行通报规范, 通过对预算执行的情况进行分析, 进而更好的识别事业单位发生的风险。其次, 事业单位要加入风险管理内容, 对预算执行过程中识别的风险进行纠正和管理。

(4) 创新预算绩效的信息化管理方法。事业单位要建设符合自身实际水平的信息化管理系统。在信息化管理系统中, 要包含预算绩效管理字系统, 该子系统要能够对预算的编制、执行情况进行分析, 并能够递交预算执行的评价报告, 进而提高预算绩效管理的效率。

摘要：在内控视角下的预算绩效管理工作是当前事业单位预算改革中的关键内容。本文将从内控管理角度出发, 对事业单位的预算绩效管理工作进行思考, 希望为我国事业单位预算管理改革的深入展开提供帮助

关键词：内控视角,事业单位,预算绩效管理

参考文献

[1].侯建云.内控层面下对行政事业单位预算绩效管理的一些思考.会计师, 2014 (24) .

[2] .刘春英.内控视角下行政事业单位预算绩效管理探析.中国市场, 2015 (22) .

浅析企业财务内控体系工作 第10篇

【关键词】财务管理；风险；控制

企业对内部控制工作的要求随着企业国际化进程的日益推出，要求变得更高、更细化，其重要性也更加突显。加强企业内部控制的建设将有利于企业财务管理水平的提升。企业所建立的企业财务内控体系有其依据条件，必须以《会计法》《公司法》《经济法》《财务准则》等法律法规作为依据，并且结合本企业的具体情况，在本企业的规章制度指引下，这样的体系才能更加有效的增强企业内部管理，防范经营风险，对资产进行保值增值工作。

一、内控体系建立原则

1.合法性原则，就是必须以国家法律法规为依据，在这个框架内匹配本企业的财务内控制度。不可为适应企业需要，而违反国家法律法规，造成财务风险。

2.适应性原则，对于企业内控体系的适应。这里有外部和内部的区别，一方面外部是指根据国家会计准则或者制度的变动，企业要适当的调整内控体系，否则容易出现风险和漏洞；另一方面内部是指适应本企业实际情况，照本宣章的“搬运”规章制度，造成企业内部的消耗。

3.一贯性原则，已经制定执行的财务内控体系不能朝令夕改，必须具有连续性和一致性。否则无法贯彻执行，甚至让员工无法引起重视，对于保证会计工作的严谨性得不到体现。

4.整体性原则，财务涉及企业方方面面，对于各个方面的控制必须整体考虑，可以制定长期和短期的控制目标，及时完善，但不能局限于某一个领域。并且需要与各部门的规章制度能衔接和适用，不得造成相互抵触的情况出现。

5.经济性原则，企业财务内控体系是为了企业更健康的发展，但是必须已数据体现，必须能在运用过程中，从经济方面体现出合理性和有效性，最终落实于为控制企业的财务活动或经营活动，能提高企业管理水平或增加企业效益。

6.重视度原则，企业忽视管理会计作用。管理会计是现代会计的重要分支，主要是财务会计，为企业提供集资、投资、项目决策等信息帮助领导层分析和决策。而许多企业忽视了管理会计，仅依靠财务会计难以为企业提供明智有效的决策投资分析信息，是企业的资金运作面临风险。

二、内控体系的目标

企业财务内控体系的目标是实现企业的经营目标，在这个基础上，制定的财务内控体系必须能满足几个要求：

1.业务的授权与责任分清，必须能保证业务的正常开展，并且从活动过程中给予授权和责任要求。

2.提供的财务数据必须形成活动链条，保证所有交易事项的准确性。

3.对于资产、账簿、凭证等各种形式的接触必须有授权要求。

4.对于基础工作例如账实相符、账证相符、资产盘点等工作必须保证。

5.会计监督的体现应保证及时性和准确性。

三、内控体系的管理机构及职责

1.管理机构应是按公司统一设置，分级核算的。并且配备相应的财务人员，按岗位责任制从事财务工作。

2.应设有主管负责人，并且负责向企业汇报财务工作，负责审核财务会计机构的设置和会计人员岗位的安排，协调财务会计机构与其他部门的关系等。

3.财务主管负责人的法律地位，应是公司章程所约定的提名方式，并且有规定的雇佣和解聘流程。

4.对于部门的財务监督职能应体现在体系管理中，不仅是对财务活动的关注，还应包括经营管理活动的关注。

5.岗位设置及职责应适应企业财务人员配置，例如财务部经理岗位、部门副经理岗位、管理会计岗位、投资及预算岗位、出纳员岗位、资金管理岗位、往来核算岗位、材料会计岗位、成本核算岗位、税务管理岗位、固定资产核算岗位等。

6.人员培训及风险意识培养，对于财务内控体系的建立基础上，必须使全体员工意识到内控体系的重要性，加大宣传力度，并且对于风险意识进行常规性的培养学习，才能对风险人人知晓把控。内控建设必须是自上而下贯彻，从公司高管到基层的每一位员工。可以寻求外部机构的专业帮助，同时也需要所有员工的配合推动。

四、内控体系的搭建

按照以上的原则、目标和管理部门的前提下可以搭建财务内控体系，具体的可搭建五个方面的内容。

1.针对会计和财务的制度：（1）会计核算的体系；（2）会计政策；（3）会计科目名称和编制号；（4）会计科目使用说明；（5）会计报表格式种类及其格式；（6）会计报表编制说明；（7）企业内部财务管理制度；（8）货币资金管理制度；（9）往来结算管理制度；（10）存货管理；（11）短期、长期投资管理；（12）固定资产管理；（13）在建工程管理；（14）无形资产管理；（15）其他资产管理；（16）销售收入管理；（17）成本费用管理；（18）盈亏管理；（19）财务报告及业务评价管理；（20）融资借款管理；（21）担保管理。

2.流程管理制度：（1）账务处理程序制度；（2）预算管理制度；（3）会计稽核管理制度；（4）财产清查制度；（5）财务分析制度；（6）会计档案管理制度；（7）会计电算化管理制度；（8）对于控股公司、参股公司、分公司的财务会计管理制度。

3.收支审批管理：（1）收支审批管理；（2）重大性资本决策审批；（3）重大投资收益决策审批；（4）重大费用类支出审批；（5）财务重大事项报告制度。

4.成本费用管理：（1）成本核算管理；（2）成本计划管理；（3）成本控制管理；（4）成本分析管理；（5）成本费用考核。

五、内控体系的评价

财务内控体系是为了评价内控的安全实施，体系科学的制定，才能作为评价的基础。在财务内控体系正式开展之后，企业与此同时也必须依靠一套完整的评价系统来对内控活动做出较为科学合理的评价，从评价结果中对员工工作做出激励性鼓励，借此以提高企业的内部管理效率。由于市场经济环境下，企业经济发展随时处于变化之中，因而必须借助财务评价制度为企业管理者设立保障线，当科学的财务评价指标显示企业需做出发展战略变化之时，管理者便应当从中获取信息，作出相应改变。科学的财务评价制度不仅仅对于企业发展本身的保障，也是为了企业员工创造合理可靠的发展平台。

六、结论

建立企业财务内部控制体系是企业财务负责人的职责之一，现代意义上的财务负责人是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已经不能满足企业的发展和市场的变化。为了企业能实现经营管理目标的基本保障，针对性地制定具体措施来解决企业财务内部控制中存在的问题，控制风险的发生，降低风险程度，就必须要求建设企业财务内部控制体系。只有这样才能为提高企业的竞争力和经济效益，使企业在激烈的市场竞争环境中持续、健康、稳定的发展提供助力。

参考文献：

[1]曹志德.企业财务内控管理体系的构建策略探析[J].财经界：学术版， 2015（36）：240-240.

[2]王晓满.浅析企业财务内控制度的重要性[J].科学与财富， 2015（28）：394-395.

[3]雷小明.企业财务内控制度体系的建立[J].消费导刊， 2014（11）：85-86.

[4]王栋梁.试论如何构建集团公司财务管理系统框架[J].决策探索月刊， 2007（13）：60-61.

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管理内控体系 第11篇

一、内控体系内容分析

内控工作的内容集中体现为以下几方面:①资金活动控制:由于企业领导者制定的决策并不合理, 从而导致投资决策出现失误, 进而影响企业的资金活动。②采购业务控制:采购业务控制中出现的风险首先主要集中在采购计划不合理, 不能根据市场形势做出调整, 从而造成库存品的短缺或积压, 进而影响到企业的发展。其次, 在供应商的选择上, 没有达到质优价优的标准, 导致企业资源的浪费;采购环节中, 并未按照规范的采购方式进行采购, 从而造成经济损失。③销售业务控制:销售业务的风险主要集中在销售政策、销售策略不当, 以及对市场预测不准, 销售渠道管理不当, 造成企业产品销售不畅, 库存积压, 难以实现企业的可持续经营。最后, 客户信用不高, 借款方式不当, 账款收回不力都有可能导致销售款项不能收回。④财务报告编制:财务报告的编制, 要严格按照会计法律法规和会计准则制度进行制定, 确保财务报告合法合规, 真实完整和有效利用。⑤预算管理:全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排, 是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式, 是促进实现企业发展战略的重要助手。因此, 企业设置全面预算管理体制, 一般具备全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。⑥内部评价与审计:内部控制有效性是指企业建立与实施内部控制对实现控制目标提供合理保证的程度, 包括内部控制设计的有效性和内部控制运行的有效性。企业应当围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素, 确定内部控制评价的具体内容, 并建立内部控制评价的核心指标体系, 对内部控制设计与运行情况进行全面评价。

二、促进企业内控体系有效应用的措施

1.以全面预算管理为核心构建企业内控体系基本框架

以全面预算管理为核心构建企业内控体系基本框架主要涉及三个层次:其一, 以企业全局作为出发点, 明确限定企业内控目标、内控原则、内控依据、实施策略、适用范围以及具体内容等, 从而达到统驭内控系统之功效。其二, 第二层即在上述内容的基础上进行细化, 主要包括以下方面:内控调整管理、构建内部环境、内控执行管理以及内控检查监督、内部预算管理等。第二层在企业内控体系内起着承上启下之效。其中, 全面预算管理实践过程中的基础与前提为构建内部环境;内部预算管理主要为企业内控体系中的主体, 受预算目标统领, 以全面预算管理为主要实践策略, 从而对整个预算环节进行全方位管理;内控执行管理旨在督促各项管理体系得以真正落实, 确保内控系统能够发挥其功效;内控检查监督对象为内控制度实际执行状况, 通过发现其中的问题, 督促相关部门及时解决问题, 有助于内控系统得以有效完善;内控调整管理旨在规范企业内控体系, 通过对其进行适当调整, 确保内控体系能够体现其价值。其三, 第三层即为操作层, 以具体部门、具体流程、具体经营环节作为出发点, 制定针对性、全面性内控体系。

2.以全面预算管理为核心构建企业内控相关评价指标

结合企业内部结构, 其内控相关评价体系主要涉及三个方面:第一, 评价资产拥有者的目标实现状况;第二, 评价本控制对象的实际经营业绩;第三, 评价资产经营对象的经营业绩。针对拥有分公司的企业, 其分公司隶属于费用中心与成本中心, 通过在其内部对市场经济运行模式、财务核算操作进行模拟, 从而使之成为企业内部的利润重心。结合企业管理特点、生产特点以及经营特点, 以企业内部预算作为主要对象, 制定出针对性评价指标。同时, 针对企业财务指标, 包括发展能力、财务效益以及资产经营等, 同样需要建立内部预算评价指标, 内容应包括经营现金流量、流动资产占有额、资本性支出预算金额、资本性支出金额以及内部利润等。除此之外, 结合考核激励、科学管理、调整控制等指标, 在对差旅费、修理费以及办公费等费用进行编制时, 应该制定出评价指标, 明确限定预算调整频度与幅度、定额依据、执行结果和激励政策之间的关联性等。

3.以全面预算管理为核心构建企业内控风险评估体系

为了提升企业内控管理整体水平, 首先需要企业结合市场现状树立准确的风险理念。通过合理应用SWOT模型, 对企业生存现状及所处环境的优势、劣势等情况进行深入分析, 在此基础上加强对于风险的识别性, 以全面预算管理为核心, 创建出具有针对性的内控机制。其次, 对于企业内部风险评估机制和风险评估程序进行深化改革。在此环节, 企业须结合自身财务状态与预算情况, 建立风评模型与预警机制, 强调对外部风险的管理, 同时不断提升防范事前风险与事中风险的能力。再次, 企业须创建内控防范机制, 并不断丰富和完善其内容。企业内控体系必须明确内控的主体, 强调和重视职工的价值, 以提升其综合素质作为全面预算管理实践活动中的主要目标。最后, 企业还须建立健全的管理机制, 对其所有权和经营权进行分离处理, 并且明确限定管理层和董事会的具体权利及应当承担的职责, 使其相互激励和相互约束, 从而确保企业内控体系愈加完善。

4.以全面预算管理为核心构建企业内控监管体系

随着市场经济快速发展, 企业的经营模式朝着多样化方向发展, 投资主体呈现出多元化状态, 而管理层次则朝着多极化方向转变。在此发展模式下, 企业领导人无法实现对日常经营状况的全方位管理与监督, 而预算管理和日常监督属于企业内控体系当中较为重要的组成要素之一, 已经成为企业财务管理实践工作中的核心内容, 同时还是衡量企业管理水平的根本性指标。对于企业而言, 建议其将审计部门归入内部预算管理体系中, 赋予审计部门执行预算管理监管的职责, 以此方式提升预算操作的精准性。对于审计部门而言, 需要定期检查预算工作具体实施程序, 查看预算调整是否满足既定要求、调整批示中是否存在着越权或滥权等行为。同时, 审计部门还应当核实预算编制口径及依据, 对预算管理操作进行严格审核, 促使内控监督只能得以有效发挥, 以此方式规范企业预算管理操作行为, 真正落实管理职责, 从而提升预算管理整体水平。除此之外, 通过严格执行审计程序, 深入分析计划实施、方案落实、决策执行等方面的情况, 宏观评价工作效果、经济效益及企业经营状况, 找出其中存在的漏洞与问题, 再制定出针对性防御措施, 从而实现对企业经营活动的全方面管理目标。

三、结束语

综上所述, 由于中国长期处在计划经济的影响下, 多数企业对企业风险管理比较陌生, 没有足够的经验和应对策略, 部分企业虽然制定了相应的内控机制制度, 但是, 由于企业人员的执行力度比较差, 监管不到位, 造成内部控制如同虚设。因此, 企业应进一步加强对员工风险意识的培养, 使全体员工以及企业的管理人员时刻提高警惕。同时, 企业管理人员在进行企业决策时要切实做到有理有据。此外, 企业应强化内部控制监督, 增强员工的责任意识, 提高内部控制的参与力度, 确保企业内控机制执行力的规范合理, 加强企业内控机制的管理力度, 从而开展科学有效的企业内控机制管理。

摘要：随着我国经济体制的不断完善, 我国各领域都呈现出了新的发展趋势, 对于企业而言, 促进其发展的关键在于经济效益的增长。众所周知, 企业发展通常会受到各种因素的影响, 如经济、政治或者其他因素。这些因素具有一定风险, 在一定程度上阻碍企业发展, 使企业的管理面临着一定的挑战性。本文基于风险管理中集团公司内控体系的构建及有效应用进行分析研究, 对内控体系的应用提出相关策略, 为企业今后的全面发展指明方向。

关键词：风险管理,内控体系,应用研究

参考文献

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[3]王团现.基于财务风险的内部控制框架探究[J].经济研究导刊, 2013, (3) :110-112, 168.

[4]于颖, 郑圆.风险管理方法在内部控制体系中的应用[J].中国注册会计师, 2008, (7) :73-76.