公司加油管理制度

公司加油管理制度（精选11篇）

公司加油管理制度 第1篇

公司车辆加油管理（试行）办法

目 的

严格管控公司车辆油量使用，做到充值有记录，使用有记录，信息真实、完整、准确，为公司车辆消耗核算提供依据，特实行定点和非现金加油制度，规范如下：

一、所有公务车辆均实行非现金加油。

由财务部为每车配备一张加油卡，统一充值，财务部保管。加油 前驾驶员到财务部借用加油卡，加油完毕后由驾驶员在当天内交还财务部，并做好相关记录

二、指定加油地点：

中国石油加油站（潍县中路健康街）

三、驾驶员职责：

1、驾驶员出车前车辆的油量，根据路线安排加油地点和加油时间确保车辆正常行驶；

2、每辆车配备加油卡只限本车使用，不得转借或私用，不得带其他容器加油，否则处每次罚款1000元；

3、每次持加油卡加油完毕后，驾驶员必须向加油站索取机打加油小票，无小票的不予认可，并处罚款200元；

4、驾驶员应将当天加油小票交到财务部，并在小票上注明加油车号，加油里程数，驾驶员签字确认，否则处罚50元。

5、长途出差派车的，出车时驾驶员凭借《出差申请单》领取该车加油卡，出差途中优先考虑中国石油加油。出差回归后，驾驶员将加油卡及加油小票交于财务部。

三、监督

1、财务部每月将加油小票汇总，并与加油卡网上使用记录进行核对，如出现核对不一致，要查询当日《用车申请单》及《车辆使用登记表》查实原因，落实责任；

2、加油时应有用车人在场，禁止驾驶员单独加油，用车人应在加油小票上签字证明；

3、财务部每月统计驾驶员的行驶里程，根据用油情况进行对比核算监督。

4、如有特殊情况，如行驶途中油量不足，出差途中无中石油加油站或油量不足以到中石油站，以就近正规加油站加油，索取加油发票，并做记录。

公司加油管理制度 第2篇

机动车辆定点加油管理规定

一、目的：

为进一步加强公司公用车辆费用开支规范管理，减少浪费，堵塞漏洞，根据有关规定，结合实际，制定本规定。

二、实施办法：

1、所有车辆实行定点凭加油卡加油。由综合办与中国石油前柳塔加油站办理加油卡充值、管理等业务。

2、榆林地区内，司机持《加油卡》加油到中国石油前柳塔加油站加油。加油时需填写实际加油时间、数量、里程表里程。

3、榆林地区内，禁止在非定点加油站加油，请驾驶员出车前注意检查车箱油量，确保到定点加油站加油。

4、离开榆林地区出差期间或其他特殊情况需现金加油时，需由同行人员在加油登记单及发票中签字确认，司机填写相关内容后领导审批报销。

5、司机每月上交一次加油登记表。综合办根据加油登记表核算本月耗油及百公里耗油并与加油卡使用明细进行核对。

三、处罚细则：

1、综合办核对中，加油登记表中填写内容与加油卡使用明细及地区外报销油款不一致时，第一次警告，第二次由司机承担不一致油款。

2、如经查证因驾驶员私自使用加油卡对非指定车辆加油或套取现金，给予加油费用两倍罚款，并警告处理。情节严重追究其法律责任。

3、禁止使用加油卡购买便利店商品，如经查证罚款200元每次。

4、司机如果遗失加油卡请12小时内通知综合办办理挂失，否则造成的经济损失由司机承担。

四、本规定自发文之日起执行。

五、本办法解释权归综合办。

陕西延长石油精原煤化工有限公司

加油登记

公司加油管理制度 第3篇

中国石油内蒙古销售公司是中国石油销售总公司下设的31家销售分公司之一,主要从事车用天然气、石油液化气、日用百货、柴油、润滑油、汽油、食品、农用物资以及烟酒等销售业务,是内蒙古地区最大的成品油供应商,拥有1485座加油站,976座便利店,28座油库,总资产87.4亿元,市场占有率达到70%。

(一)资产

截至2 0 1 6年3月末,运营加油站1 4 6 9座,其中:万吨以上加油站2 4座,占比1.6%;5 0 0 0-1 0 0 0 0吨加油站1 8 2座,占比12.4%;3000-5000吨加油站248座,占比16.9%;1000-3000吨加油站566座,占比38.5%;1000吨以下加油站449座,占比30.6%。977座便利店,375座优质店,其中67座百万元店,145座50万元店;在用油库27座,库容102.15万方,万吨级以上油库20座。

(二)市场

2011年销售量710万吨,达到历史最高。2012年以后,受自治区经济下行,成品油需求下滑,煤炭相关产业不景气等因素影响,销售总量逐年下降,从2012年的664万吨下滑到2015年550万吨(含销售给中石化14.4万吨),年均降幅6.2%;零售量从2012年的562万吨下滑到2015年的443万吨,年均降幅7.6%;人均销售量339吨,人均纯枪量272吨;2015年公司首次出现亏损,实现利润-2.12亿元,非油利润5301万元。“十二五”期间投资31亿元,建设加油站199座,投运164座,新增零售能力88万吨,完成油库新改扩建项目6个,提高了市场保障能力。

(三)组织与人力资源

公司本部设有职能处室14个,下辖分公司12个、控股公司3个、零售片区100个,所属分公司机关全部整合为“五部两中心”。截至2016年3月末,员工总量17267人,其中合同化员工5714人,市场化员工8330人,业务外包人员1723人,有偿解除劳动关系再就业人员1500人。另有离退休人员3559人。

二、绩效考核现状

现阶段中石油内蒙古销售分公司加油站绩效管理分为加油站经理和加油站员工两个层面,在加油站经理层面推行加油站经理年薪制,在加油站员工层面推行升油含量工资制。

(一)加油站经理年薪制。

主要包括考核目标制定、薪酬标准制定、考核内容及权重、薪酬考核兑现四个部分组成。

考核目标根据分公司年度销售目标分解确定。年薪标准根据加油站销量及星级水平确定,薪酬从本单位合同化员工年平均工资的1.2倍到1.7倍不等。考核内容及权重为销售量(油枪销售量+加油站小额配送量)(75%);非油品(润滑油)收入(20%);费用控制在规定的范围内(5%)。

绩效考核兑现为月度考核,年度兑现,发生安全事故实行一票否决。月度预发按不高于年薪月标准的75%按月发放,加油站经理年薪=年薪标准x(实际销量/计划销量x75%+非油实际收入/计划收入x20%+费用计划/实际费用x5%)。

(二)升油含量工资。

加油站员工升油含量工资主要内容有收入构成、升油奖金标准、考核兑现几项内容组成。

加油站员工收入推行“底薪+奖金”的管理模式,底薪部分由保底工资+补帖组成。合同化员工保底工资部分为岗位基薪工资,市场化用工保底工资按照加油站星级和岗位确定相应标准,补贴部分包括工资津贴、星级加油员津贴、一线岗位上岗津贴等。奖金部分实行升油挂钩,原则上市场化用工奖金部分不低于月收入的50%。

各单位结合本年度工资总额和销售目标,计算出每加一升油所挂钩的奖励标准。升油工资计算公式为:加油岗位升油挂钩工资=汽油升油挂钩工资标准×汽油销售量+柴油升油挂钩工资标准×柴油销售量。

加油站员工绩效奖金由加油站经理按月考核兑现,当资源波动较大时,对挂钩工资可做适当调整。

(三)加油站管理三级考核。

在公司层面推行的还有加油站管理三级考核,其中零售片区对加油站层面每月进行考核,考核结果进行通报,作为年度评先评优的依据。

考核内容是1000分的基础检查表,主要内容包括如下方面:经营管理、现场管理、客户服务与管理、油品管理、HSE管理、设备管理、财务管理、非油品管理、信息管理、文化建设等方面。

三、绩效考核中存在的问题

(一)考核者对绩效考核缺乏认识

公司各部门经理大都是依据销售业绩从普通销售人员直接提拔上来的,这些员工知识素养参差不齐,大部分没有系统地学习过人力资源管理内容,更缺乏绩效考核的技能,普遍存在着对绩效考核认识不足的问题,在实际考核过程中常常不能给出充分客观、全面的评价。

(二)绩效考核执行效果不理想

公司拥有加油站1485座,油库28座,便利店976座。由于所管辖加油站的数量众多且散布于内蒙古12盟市102旗县,在实际操作过程中对各个加油站的考核工作很难定期进行,执行效果并不理想。

(三)考核指标过度注重销售结果

现行绩效管理体系在对普通员工进行考核评估时,过分地偏重于销售结果,其中油枪销售量+加油站小额配送量在考核过程中权重竟然高达75%,而员工在实际销售工作中的工作态度是否积极努力、代表公司给客户的印象是否良好、员工道德素质如何则全然不在公司绩效考核考评的范围之内。这种只注重业绩结果,不考虑员工道德素质、价值观念的考评机制,虽然在一定程度上刺激了员工的销售欲望提高了公司的效率但是往往也导致员工为了实现销售目标不遗余力地不择手段,同行间恶性竞争,给公司形象带来负面影响。

(四)缺乏绩效反馈与沟通

绩效反馈是绩效考核工作中最后也是最关键的环节,其实施结果直接关系到绩效评估工作能否实现预期效果。然而,绩效反馈沟通在各加油站现行的考核过程中并没有得到充分的重视。大多是员工在收到绩效考核结果时,不是将其束之高阁就是把问题归结问为市场方面的问题,很少有员工会认真反思自身有哪些不足、今后应该怎样更好地发展。而各加油站经理也很少就绩效考核结果与员工进行一对一面谈,即使有也是在年正式场合随意地说几句。长此以往,员工不能正确认识到自身的缺陷不足,考核者在考核过程中的错误得不到及时的纠正,员工的消极情绪得不到正确疏导,可能导致整个绩效管理考核评价对日后的工作起不到任何作用,公司的效率也不会有很大的提升。

四、建议对策

(一)加强绩效管理培训

中石油内蒙古分公司绩效管理培训工作分为对普通员工的培训与对考核者的培训两个方面。一方面,加强对普通员工的培训工作,让员工能明确考核目标、考核细则,充分重视考评工作的重要性。只有在员工充分理解的基础上才能更好地开展与落实绩效考核管理。另一方面,加强对绩效考核的培训工作,重点对考核技巧、考核方案进行培训,通过培训使考核者更好地掌握考核尺度,避免产生不公正考核现象。

(二)引入信息管理技术

目前大多数公司都以引进和开发了科学的绩效管理系统,它是可以辅助公司开展绩效管理的IT平台。需要充分发挥该平台的高效能作用,从绩效计划制定、绩效考核实施到最后的绩效反馈等多个环节进行全面管理,用系统来管理员工的绩效。为了实现绩效管理系统的更加科学化和合理化,公司应该在引进高科技管理的基础上结合自身公司的产品特性和销售人员的工作特点,适时地开发覆盖全公司的统一绩效管理APP,体现人性化及科学性,利用移动终端等设备对分公司人员开展管理。

(三)科学制定绩效考核指标

在加油站绩效考核体系设计中,合理设置评价内容和标准明确,尽可能用事实来说话,用绩效考核指标并结合员工的行为表现来评价员工,而不是由考核者主观性地通过不同员工间的比较给出考核结果。考核指标设定时,严格依照总公司发展目标设立,并且选取操作性较强的可量化指标。通过指标的科学设置,是员工更好地理解工作要求与方向,以便更好地投身于工作中。

(四)加强绩效反馈管理

绩效反馈实质将绩效考核结果反馈给被评定者。绩效反馈关乎着被评定者能否接收和接收考核结果,能否影响评定者行为,能否实现企业的预期目标,因此绩效反馈是绩效考核过程中最关键的环节。如果绩效反馈失效,那么就不能对员工起到激励作用。因此企业管理者必须注重绩效反馈,定期与员工进行绩效沟通和面谈,对员工的心理进行激励和疏导。此外,需要依据反馈的结果,对激励制度以及下一阶段的激励目标进行调整和安排。

参考文献

[1]陈伯民.航空加油站绩效考核与数据库管理实现[J].黑龙江科技信息,2012,02:156.

[2]许桃荣,余晓钟,黄飞云.加油站营销绩效的模糊综合评价[J].内蒙古石油化工,2007,12:258-260.

[3]管慧东.加油站薪酬分配机制探索[J].企业技术开发,2014,27:137-138.

[4]刘志强,龙开放.加油站员工激励模式探究[J].中国石油企业,2013,03:86-87.

为联想迈向“伟大的公司”加油 第4篇

没曾料想，联想“要做一家伟大公司”的战略目标，引来了“恶评如潮”。

网络上，反对声比比皆是，有的还十分尖刻：“还是效仿一下比尔-盖茨吧，以技术为主的企业却做房地产，联想离完蛋不远了”“支持联想的多元化扩张，今年计划生产锅碗瓢盆明年搞一些绿色农副产品，后年再生产化肥农药。烟摊、地摊也在规划之中”等等。

笔者以为，一些网友在看待联想时存有很大的误解：一是技术类企业就不能多元化发展?二是多元化之路必定是死路一条?环视世界，技术类企业成功走向多元化的典例并不鲜见。不过，本文的目的，不是解答这些误解，而是想为联想迈向“伟大的公司”加把油。

中国改革开放30年来的高速发展，创造了令世人瞩目的经济奇迹。但毋须讳言，大而不强是成千上万个中国企业的通病，而能够称得上是世界“伟大的公司”者，则似乎来见。

何以见得?“伟大的公司”可以有很多条件，例如以创新为己任，经营管理出色，社会责任意识强烈，管理团队卓尔不凡，如此等等。但窃以为，还有以下一条是万万不能欠缺的：它必须是在市场经济大潮中搏风击浪的民营企业。环顾中国500强企业，名列前茅的大公司都为“国”字头，它们靠垄断或政策所赐，攫取资源或暴利，无论如何也不够“伟大”。

联想控股是中国科技型企业成长的一面旗帜。但联想控股过去也是一家国有控股公司。9月8日，联想控股宣布正式引入民营企业，中国泛海成为其第三大股东。具有非官方背景的第二大和第三大股东联合所占股份已高达64％。联想控股成为一家由民营资本主导的公司，它终于有机会站在了迈向“伟大的公司”的起跑线上。

现在，联想迈向“伟大的公司”可谓“天时、地利、人和”。

天时者，在这场百年不遇的金融危机中，弱者将因经受不住冲击而沉沦，强者必将危中取机，应时崛起。金融海啸令发达国家企业生存环境急剧恶化，大批精英人才下岗，优质资产缩水，这给联想一类实力较强的我国企业开展跨国并购、技术和人才引进提供了绝佳机会。联想应能在这一轮难得的产业结构大调整中一展拳脚，实施多元化发展构想。

地利者，联想经过近年来的运筹帷幄，以联想投资和弘毅投资为主力军的多元化投资棋局已经浮出水面。联想将自己未来的投资方向定在了清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务以及与内需相关的行业这5大领域，希望从中发掘出第二家“联想”集团。

人和者，柳传志重披战袍，再任联想集团董事长，其为联想集团设计的管理三要素：建班子、定战略、带队伍，成为他们再出发的定盘指针。不仅妥善解决了联想集团班子问题(撤换CEO阿梅里奥)，也引进了大批精英(如空降海归、投资高手吴亦兵)。

柳传志不久前说：“我们对瑞典银瑞达集团(Investor㈣、沃伦·巴菲特(warren Buf-fett)和李嘉诚的发展方式进行了研究。我们的方式将与李嘉诚有些类似。”

李嘉诚是什么发展模式呢?一言以蔽之，即通过并购进行多元化扩张。李嘉诚凭借塑料制品起家，逐步将业务成功地拓展到房地产、港口、能源和电信等54个市场，成为经商巨子。

柳传志还表示，联想的战略也将与李嘉诚类似。联想控股的目标是将手中的100亿元投资于技术、房地产和基金管理以外的领域。联想控股会尝试将旗下的各个部门单独分拆上市，为母公司提供支持。在柳传志的心目中，联想能够成长为像通用电气、长江实业那样伟大的公司，他们也做投资，但更在兢兢业业地做实业，同时在多个行业中占据世界一流的位置。

现在，联想控股成功的投资扩张已初见端倪。由联想投资主投的科大讯飞(SZ，002230)成功登陆深圳中小企业板。在当时大盘江河日下的情况下，科大讯飞凭借优良的业务和出色的高成长性获得了投资者的青睐，股价持续攀升。以目前的价位计算，联想投资的投资回报超过了20倍。最近联想对被投企业做了个盘点，20多家企业中有30％的业绩是逆势增长，50％以上维持住了同期的水平。高成长性投资的不菲收益使联想快速成长为年营收1152亿元(截至2008年12月31日)的世界级企业，有效地弥补了联想集团PC的巨亏重挫使联想在去年的全球IT特别是PC制造大滑坡中有惊无险。有了这张成绩单，再讨论联想的多元化扩张是对是错，是利或弊，就一目了然了。

关于公司车辆加油卡使用管理规定 第5篇

为规范公司车辆管理，降低车辆使用成本，提高车辆使用效率，特制定本规定：

一、公司所有车辆实行统一油卡加油，实行一车一卡制度，由综合办公室负责统一充值。

二、由综合办公室把油卡发放给车辆管理人。同时负责所有车辆用油情况进行不定期抽查，监督和控制。每月标准如下：

周总车辆：3000元/月。苏总车辆：1000元/月。陈萍车辆：500元/月 98136车辆：500元/月。

99973车辆： 1000元/月。（办公室用车）09C90车辆：500元/月。（调换货）

三、综合办公室设专人管理油卡，首次领取油卡时，应在综合办公室填写《油卡信息登记表》进行备案。油卡一经备案，如非特殊情况，不得随意更改。如油卡临时损坏或因其他原因不能正常进行加油时，请交回综合办公室行进处理。

四、使用油卡时保持卡面清洁，不得折弯，用卡人员须对油卡妥善保管，如果遗失应及时到办卡油站办理挂失并承担由此造成的损失。

五、公司所有车辆禁止现金加油，发生的本市区内的加油发票一律不予以报销。因车辆驶出路途较远时，可进行异地加油，开具发票。返回后向综合办公室说明情况，并做好加油记录。

六、因特殊情况须现金加油时，必须提前申请综合办公室同意后

方可加油。

七、加油责任到每车每个人，每辆车配备加油卡只限本车使用。不得转用或私用，加油量单次200元，加油完毕后设备会自动打印加油小票，或驾驶员索要加油小票，在小票上注明本次车辆行驶的里程数，并由驾驶员签字确认。以月为单位报给综合办公室。

八、综合办公室每月将加油小票汇总，并与加油卡使用记录进行核对，如出现核对不一致时，第一次予以警告，第二次加油费由本人承担。

本规定从2016年12月1日起开始执行。

沪成公司综合办公室

关于公司车辆加油卡使用管理规定 第6篇

关于公司车辆加油卡使用管理规定

每车配备加油卡二张，由综合部负责定期统一充值。为了规范管理，严格控制成本，便于查询，现对使用加油卡加油进行如下规定：

一．公司车辆加油指定地点

中国石化加油站，中国石油加油站，请驾驶员出车前注意检查车箱油量

二．加油责任到每车每人

1.每辆车配备加油卡只限本车使用，不得转用或私用；

2.加油卡加油完毕后设备自主打印加油小票，驾驶员必须索要小票；

3.当天加油当天将加油小票交到综合部司机处，在小票上写明加油车号，并由驾驶员签字确认；

三．核准

1.综合部每月将加油小票汇总，并与加油卡网上使用记录进行核对；如出现核对不一致时，要查询当日《用车申请单》及《车辆使用记录单》落实当日驾驶员进行当面核准；

2.如经查证因驾驶员疏忽未能提供加油小票造成信息核对不一致，第一次予以警告，第二次加油费由本人承担；

3.如经查证因驾驶员私自使用加油卡，给予加油费用两倍罚款，并警告处理。

四．特殊情况

1.因加油站系统故障无法打印小票时，当日须向综合部说明，由司机做好加油记录；

2.因疏忽将加油小票丢失者，当日须写文字说明由本部门负责人签字递交综合部，司机做好加油记录；

3.因行驶路途较远无法到指定地点加油（指北京市、廊坊市外），可进行异到加油，返回后向综合部说明，由司机做好加油记录；

4.因特殊情况须现金加油时，必须提前申请经综合部同意后方可加油。

xxxxxxxxx有限公司

公司加油管理制度 第7篇

（修订）

为了进一步适应企业发展的需要和当前成品油市场日趋激烈的竞争环境，提升我系统加油站科学化、规范化、标准化管理水平，激励并促进加油站站长做好加油站各项经营管理工作，特制定本办法。

一、加油站站长的选聘原则

加油站站长实行聘任制，目的是要由静态管理转变为动态管理。真正做到能者上、平者让、庸者下，增强加油站站长的危机感，通过竞争机制评选出德才兼备的经营管理人才，选拔和培养出一支年轻化、知识化、专业化的加油站站长队伍。

加油站站长的选聘坚持公开、透明、自愿、平等、竞争、择优的原则；打破正式工、临时工的身份界限；坚持充分宣传、加强领导、严格评审、认真考核、广泛监督、规范操作的原则，确保优秀人才不断涌现。

二、加油站站长聘任条件

1．具备高中以上学历，45周岁以下。加油站工作经验丰富且特别优秀的，学历和年龄可适当放宽；

2．掌握一定的财务、管理、安全、设备知识； 3．具有较强的协调沟通能力，善于和各方面人打交道，排除各种纠纷；

4．具有较强的管理能力，有领导指挥才能，能充分调动员工积极性；

5．遇事沉着冷静，应变能力强，能敏捷觉察危机的出现，并迅速予以有效处理；

6．身体健康，能吃苦耐劳，责任心强，为人公正廉洁； 7．有赌博和同业经营行为的不得担任站长职务。

三、加油站站长岗位职责

1．在上级领导下，负责组织和领导全站员工开展各项经营管理和服务工作；

2．负责本站经营业务，组织好经营商品的进、销、调、存工作；了解市场，建立健全客户档案；开拓经营，保障供应；确保质量，提高销量；

3．加强核算，分解落实各项经营指标，控制费用支出，努力降本压费，降低商品损耗，提高效益；

4．落实安全生产责任制，开展健康、安全、环保教育，完善各项设施，落实各项措施；

5．熟悉各项经营管理环节和操作规程，合理调配人力，坚持每日指导、检查、监督各岗位员工的工作；

6．组织员工开展“加油站达标创星”和“争先创优”活动，不断提高服务质量；

7．负责站内员工思想政治教育工作，带领全体员工遵 章守纪，保持良好站风和站容站貌；

8．管理好站内设备、设施、组织人员经常维护保养，使之处于良好状态；

9．坚持秉公办事，站务公开，做好站内员工的考核分配工作，充分调动每一位员工的积极性；

10．积极开展润滑油经营，组织好润滑油的销售、推广工作；开展便利店经营，组织好非油品的进、销、存工作；

11．组织制订消防灭火预案、治安防范预案、防汛预案等，做好预案的演练，正确处理突发事件；

12．认真填写《站长工作日志》，在职权范围内，认真处理站内外日常事务，重大事项要及时上报片区经理及市公司零售管理部；

13．关系员工，安排好员工生活； 14．处理好站内的其他临时性工作。

四、加油站站长工作标准

1．早上在加油员交接班前10分钟到岗并换好工作服； 2．8点开始参加当班员工的岗前训导，传达上级的各项指示并布置当天的工作；

3．8点30分前会同计量员、记账员审核本站库存，对可能发生的脱销断档、超安全容积等问题及时协调反馈，妥善处理；

4．8点30分开始检查加油机、油罐和各种设备是否运 转正常，有无安全隐患，消防器材是否摆放合理，有无短缺。对发现问题能整改的要立即组织加油站相关人员进行整改，不能整改的要及时书面向主管片区报告，并采取必要的防范措施，在《站长日志》、《设备管理台帐》及《安全管理台帐》上进行相应登记；

5．9点30分前完成《站长日志》的填写。站内发生的重要事项、上级指示要及时填写（夜间停业站要求在当天下午下班前填写）；

6．每天对客户档案进行维护更新，客户消费量变动较大的要及时安排进行电话回访；

7．处理站内其他日常事务：卫生状况、审核账目、站内物品的清点和所缺物品领取；

8．在岗期间遇有进货时要监督卸油操作规程是否到位，验收数据是否完整，损耗是否正常。发生超耗要详细记录，要求驾驶员签字确认方可卸车。如有质量问题，要将情况立即上报主管片区，片区通过零售管理部与物流、数质量部门联系协商处理，待明确答复后再执行接卸工作；

9．抓好员工教育及在岗培训，提高员工素质。组织员工学习上级文件和规定，随时抽查员工对《二十五不准》的掌握情况。按规定进行安全教育和预案的演练；

10．每月月底报表前由计量员协同，准确无误的对站内油品进行清库盘点，并写明详细的损溢分析，超出定耗部分 必须做具体的原因分析；

11．每月25日前在片区经理的监督下完成加油机自检工作，并认真填写加油机试机记录单、加油机自检记录，各项签名必须属实，以保证加油机流量准确。如发生超规定范围计量误差，必须协助片区经理及时联系技术监督部门对加油机流量进行校正，准确后再行使用；

12．夜间停业站站长要对加油站夜间值班情况进行夜查，夜查次数每月不少于4次，检查记录必须有分管片区经理签字；

13．及时了解市场变化，填写竞争对手档案。按月度写明站内增量、减量的详细市场分析，并制定下一个月的工作计划，向主管片区提出市场营销建议，同时每月对加油站工作进行具体回顾和总结；

14．年终要写出加油站工作总结和述职报告，制定明年工作计划。

五、站长值班制度

1．加油站站长是加油站各项工作的第一责任人，是上级公司各项制度、规定等在加油站落实的具体组织者。加油站站长在没有特殊情况的前提下，白天均要在岗值班，除夜查外，夜间值班每月不少于10天（月底前将下月值班表上报片区及零管部）；

2．白天加油站站长不在站内时，记账员必须在岗； 3．遇有报账日，加油站站长到片区报账，需在《站长日志》中标明。遇有其他事情不能在岗，要向主管片区经理请假，得到允许后方可离岗，回站后按时销假；

4．加油站站长、记账员值班时，要分别填写在《站长日志》上，并签署本人姓名。

六、加油站站长的考核

1．加油站站长薪酬按照考核办法考核发放； 2．加油站费用按核定标准据实报销。定额指标（电话费、办公费、卫生费、交通费）节余部分转入下月，滚动考核，月度超出部分不予报销；控制指标（维修费、水费、电费、取暖费）超出部分按一定比例从站长薪酬中扣除；

3．加油站库存损耗按核定的损耗标准每月考核。损耗超出核定标准、责任清楚的，由责任人全额赔偿；责任不清且无合理原因的，站长按超损部分的70%予以赔偿；

4．加油站货款回收按规定的标准每月考核，年终兑现。货款回收不及时造成损失且责任清楚的，由责任人全额赔偿，责任不清的由加油站长按损失额的80%赔偿；

5．加油站管理经理和助理将定期、不定期对加油站站长等人在岗值班情况进行检查，有权对坚持制度较好的站长提出表扬，对表现不好的提出批评处罚，情节恶劣的提出解聘建议。市公司零售管理部、督查队在对加油站督查期间，要认真检查加油站站长在岗及值班记录情况，并汇总有关情 况在全系统通报，好的表扬、差的批评、处罚，情节恶劣的结合片区上报情况给予解聘。

七、加油站站长轮岗制度

为了不断提高加油站经营管理水平，促进先进经验做法的交流推广，激励站长的开拓创新精神，连续在同一座加油站任站长满3年的，原则上要进行轮岗交流。

八、加油站站长淘汰制度

根据加油站站长的表现和业绩，每年将保持5%—10%的淘汰率，具体形式通过公开竞聘的方式，时间为每1-2年组织一次。

有下列情形之一的，解聘站长职务：

1．依据加油站站长考核办法，无特殊原因，连续三个月实际销量低于计划销量70%；连续三个月持卡消费比例全区排后三名的；加油站督查得分率（加油站实际得分/加油站标准分值）连续三个月低于90%；

2．站内发生重大投诉经查属实或被新闻媒体曝光； 3．站内发生安全等级事故；

4．因管理不善，被省、市及以上公司督查通报批评，情节严重且不及时整改；

5．加油站站长不按照零管考核工资数下发员工工资，私自克扣以及进行二次分配；

6．有违反经营管理制度造成直接经济损失或违反经营 纪律、损公肥私及以权谋私的行为，解除站长职务并追究刑事责任；

7．有其他严重违章、违纪行为。

九、建立加油站站长储备制度

建立加油站站长储备制度是企业及时储备人才、培养人才，并对加油站站长实行良性的动态管理的有效措施。

（一）加油站站长储备人员应具备的条件

1．热爱企业，热爱本职工作，思想进步，有较强的事业心和责任心，有实干精神，勇于开拓创新；

2．符合站长聘用条件，具有较高的综合素质； 3．在本企业连续工作二年以上，熟悉加油站各岗位职责，了解和掌握加油站的经营流程，具有一定的专业知识和一定的管理能力；

4．加油站站长储备人员选用的范围，应首先在现任的记账员、计量员、优秀的代班长以及市公司督查队督察员中选拔，注重把优秀的记账员、计量员或代班长推荐到加油站站长的岗位，对于不是现任记账员、计量员或代班长的，但符合前三条的优秀加油站员工也可以作为加油站后备站长储备。

（二）加油站站长储备人员的选拔

1．加油站站长储备人员选拔的比例，原则上为各片区所属加油站数的20%，且优先在样板站和万吨站中选拔； 2．各片区根据加油站销量和数量推荐加油站站长储备人选，由片区经过初步考核，上报零管部复核确定；

3．对日常工作中临时聘任或调整的站长，由零管部根据日常考核结果从优秀站长储备人员中选聘。

（三）加油站站长储备人员管理

1．做好加油站站长储备人员的日常培养工作，注重把培养和选拔有机的结合起来，以日常工作为基础，在工作中培养和提高其管理能力；

2．注重储备人员参加各类专业知识培训，以不断提高其整体素质。加油站站长储备人员可以视情况参加在职加油站站长的各种培训；

3．安排储备人员到标杆站进行不少于30天的站长岗位实习锻炼，并要求锻炼人员写出实习报告，片区对锻炼人员写出评价意见；

4．零管部建立站长储备人员档案，每年对站长储备人员进行一次综合考核，并根据考核结果对储备人员进行调整。各片区同时也要建立本片区站长储备人员档案，加强日常跟踪考核。

（四）加油站站长储备人员的选用

对于加油站站长储备人员，做好推荐和使用工作，通过对加油站短期的临时负责、代理站长等方式使储备人员得到充分的锻炼。在竞聘站长或者新站开业等情况下，将优先考 虑使用储备人员，做到人尽其才，使加油站站长队伍不断充实更新，整体素质不断提高。

十、其他事项

1．选聘的加油站站长必须按规定的时间上任。对不按照规定时间上任的加油站站长，将予以解聘，同时进行相应处理；

2．加油站站长必须严格遵守经营管理各项规章制度，在职权范围内经营管理好加油站，不得徇私舞弊，损害公司、用户的利益；

3．零售管理部聘任的加油站代理站长，试用期为3-6个月，试用期满后根据考核结果，由零售管理部决定聘任与否，试用期内代理站长工资执行正式站长考核工资的95%；

4．对因上述第八条所述原因被解聘的站长，原则上1－2年之内不再启用；

5．本制度从下发之日起执行。

公司加油管理制度 第8篇

中央书记处书记、国务委员兼国务院秘书长杨晶, 全国政协副主席、中国人民银行行长周小川一同考察。

一下飞机, 李克强未作歇息与停留, 便在工业和信息化部部长苗圩、国务院国资委主任肖亚庆, 湖北省委书记李鸿忠、省长王国生, 东风汽车公司董事长、党委书记竺延风等陪同下, 直奔工厂车间, 听民意、察实情。在东风商用车重卡新工厂。在装配生产线上, 李克强应邀为新型重卡加油。李克强说, 这不仅是为东风加油, 也是为中国制造加油!

“中国制造”的品质革命要靠工匠精神

十堰是东风公司发祥地, 是世界级商用车生产基地。东风商用车公司重卡新工厂一期项目主体、年产4万辆能力的重卡装配线, 2011年9月竣工投产。李克强首站来到这里考察。得知该厂秉承绿色生态、以客户为中心的理念, 目标是打造具有国际竞争力的标杆工厂, 李克强表示赞赏。

“中国产的汽车跟国外最先进的汽车比, 差距在哪里?”李克强说, 主要在质量上。价格上我们有竞争力, 如果质量再上去, 就会有更强的竞争力。他强调, 中国制造要进行品质革命。品质革命的关键是什么?是以客户为中心, 最终要让客户满意。

装配厂五车间四班组, 车间主任张立正带领几位工人师傅进行技术改造。李克强走上前, 跟工人师傅打招呼。墙壁上, 一块写着“弘扬工匠精神, 打造汽车精品”的牌匾, 引起了李克强注意。他对工人师傅们说, 汽车的每一个零部件, 从制造到装配, 都有很大改造提升的空间。只有发扬工匠精神, 精益求精, 才能出精品。一定要让我们中国装配的汽车, 和国外装配的汽车至少站在一个水平线上。

总理为东风加油

装配生产线上, 一辆辆新型重卡正有序组装。

“能不能邀请总理给我们东风汽车加油?”一位女工提出请求。李克强笑着接过油枪, 一边为汽车加油, 一边鼓励说:“为东风加油, 为中国制造加油, 也为你们加油!”

工人师傅们备受鼓舞:“总理为中国制造加油, 我们工人也要为自己加油, 咱们一块加油, 中国才能更富强。”

李克强还专门看望了东风公司建厂老领导、老专家、老工人。

他满怀深情地说, “你们在大山沟里, 或者说荒山野地里平地拔起了一座汽车城。我们有了二汽, 本身就使得中国的汽车工业走上了一个台阶。在改革开放以后, 二汽更难能可贵的是始终没有停止前进的步伐, 与国外汽车企业合作, 引进先进技术。”

李克强说:“我们的东风车在国际市场上都有竞争力, 这不容易啊, 你们功不可没。今天我们坐在这里, 能‘坐’得稳, 是你们打的基础, 感谢你们。”

着力推进“瘦身健体”

在东风商用车有限公司, 李克强深入了解企业深化改革、调整结构、技术创新等情况。

李克强说, 要增强紧迫感, 坚定不移深化国企改革, 激发市场活力, 让企业真正成为市场主体。着力推进“瘦身健体”, 坚持有进有退、有所为有所不为, 下决心解决产业分布过广、管理层级过多等结构性问题, 提高资源配置效率。着力增强自主创新能力, 进一步做优主业, 下力气退出一批不具发展优势的非主营业务, 提高全要素生产率和核心竞争力。

东风商用车有限公司

今年1-4月份, 东风汽车公司销售汽车126.51万辆, 同比增长1.96%。其中, 销售乘用车110.88万辆, 同比增长2.32%;销售商用车15.63万辆。1-4月, 东风自主品牌汽车销售45.18万辆, 其中自主乘用车销售29.83万辆, 同比增长4.48%;自主商用车销售15.35万辆。

IT为健康管理“加油” 第9篇

传统医疗IT产业正不断向健康服务领域拓展。在第八届中国健康服务业大会暨中国医学第六次全国健康管理学学术会议“健康信息服务”分论坛上，上海金仕达卫宁软件股份有限公司副总裁谢维表示：“从医疗IT向健康服务IT拓展，充满了机遇和挑战，同时也是卫宁软件下一步重点发展的领域。”

近期，卫宁软件最新发布的健康管理信息服务系统、“医讯通”掌上健康助医平台和优生优育健康服务平台3款产品紧扣健康服务这一主题。卫宁健康管理信息服务系统是集“体检管理和慢病服务”于一体的综合性大健康管理服务信息平台;据了解，“医讯通”掌上健康助医平台，为患者提供预约挂号、实时叫号查询、检查以及检验报告查询和处方查询等服务，改善患者就医体验;优生优育健康服务平台基于移动物联网技术以数据的采集、交换、分发、整合、挖掘分析等为核心服务，为孕妇提供风险预警提醒、保健咨询、健康宣教、预约诊疗等服务，是基于物联网的优生优育健康服务示范工程。

公司加油管理制度 第10篇

甲方：中国石油天然气股份有限公司福建

销售分公司

负责人：，职务：

，电话：

乙方：

身份证号：

，电话：

为进一步规范中国石油天然气股份有限公司福建

销售分公司(以下简称：中国石油福建

销售分公司)加油站的经营管理，扩大中国石油油品销售量和市场占有率，增强中国石油福建

销售分公司加油站综合竞争力，提高加油站的社会效益和经济效益，依照有关法律法规，经甲、乙双方协商一致，订立本管理合同。

第一条 经营管理期限

加油站是中国石油福建

销售分公司（1、收购

2、自建

3、控股

4、长租

5、短租）的加油站，甲方拥有该站的管理权与经营权，现聘任乙方为该站经理。聘期1年，自

年 月 日至

****年**月**日止。

费、通讯费、差旅费、办公费、其他费用）按90%控制使用，每季度的第三个月进行承包费用结算。通讯费、差旅费、办公费属硬性控制的费用项目，实行限额内报销，考核产生的超量奖通过其他费用兑现。

3．乙方经营所需的人员工资附加、行政事业性收费、财产保险、计入费用税费不在承包费用范围内，由甲方根据票据据实入帐。

第五条 甲方的权利与义务

（一）甲方有权对加油站的日常经营活动与各项工作进行指导与监督，并帮助加油站协调当地有关部门与公司其它职能部门的关系。同时定期或不定期对乙方的经营管理、安全管理进行检查、监督，发现乙方有违反国家政策法规、制度及损害中国石油权益的行为或有明确证据可以预见将发生前述行为的，甲方有权责令乙方限期改正。限期仍未按要求整改的，视乙方为违约，甲方有权单方面解除该管理合同并追索乙方给中国石油福建销售分公司造成的损失。

（二）甲方负责对加油站制定油品零售价格并对乙方的价格执行情况及销售方式进行监督。

（三）甲方负责加油站的财务管理和核算。

（四）甲方负责乙方经营油品的供应，保证调入油品的数量和质量。对乙方接卸油品时发现质量不合格情况，甲方应及时做出

严禁赊销。

2．乙方是加油站资金安全管理的第一责任人。

（三）安全管理

1．乙方是加油站安全生产的第一责任人，对该加油站的安全负第一责任。

2．在加油站的经营管理中乙方必须按照中国石油《规范》的要求，认真全面落实安全生产责任制，严格明火及电器使用的管理，认真核对接卸油品，防止跑、冒、滴、漏、混等事故的发生。

3．把安全工作列为经营管理优先保障的内容，检查全站人员对安全职责的落实情况。

4．乙方应加强站内设备的巡视、检查，发现问题应当立即解决，无力处理应及时报告甲方。

5．落实加油站安全生产责任制和安全措施，开展安全教育，保证加油站的安全生产，因安全问题和非正常经营性（除不可抗力因素）原因造成加油站资产的毁损，乙方应承担恢复原状的费用或赔偿损失的责任。

6．乙方应加强职工安全意识，保养好站内配置的消防器材。

（四）设备管理

1．乙方应按中国石油《规范》的要求，做好加油站各种设施的管理与维护。做好设备运行和检修记录，建立完整的设备技术档案。确保责任期满时该站设施保持良好运营状态，如有毁损，2．乙方必须严格按照甲方规定的政策销售成品油，不得擅自调整销售价格（包括挂牌销售价格与实际销售价格）。

3．加油站的油品供应由中国石油福建销售分公司统一实行配送，乙方不得擅自外采，若发现擅自外采的行为，经理职务立即解聘，并追究相应的责任。乙方接卸油品时应按规定进行验收，发生油品数、质量纠纷时，应及时报告甲方。

4．乙方应每天及时准确向甲方报送销售日报表、库存情况表、银行缴款单等。

5．乙方为提高销售量所采取的营销手段，不得违反中国石油福建销售分公司的相关规定及相关的法规条例。

6．乙方必须按照《规范》的要求做好加油站的现场管理，组织和领导全站员工开展各项经营、管理和服务工作，提高服务质量。

7．负责本站经营业务活动，组织好商品的进、销、存工作，开拓经营，完成甲方下达的销售任务。

8．乙方必须保证加油站有足够的灯光照明，不能以节约电费为由关闭必要的照明灯具，发现一次罚款500元。加油站日光灯管、灯泡等损坏，必须及时更换，经公司职能部门检查发现后未予以更改的，每次罚款300元。

9．做好对外关系的协调，维护中国石油品牌； 10．协助财务完成报税工作及其他相关的工作。

定吨油奖励费用的 给付；若加油站超额完成核定销量，并增长比例大于或等于50％时（连续两个月），将对销量指标进行重新调整并予以核定。

三、如乙方未能按甲方的要求完成必保销量，则未完成部分每吨扣减____元。

四、乙方在完成本管理合同各项指标的同时，有权参加甲方各类加油站评比活动，所得的各种荣誉及奖金，应归加油站全体员工。

五、如无不可抗力因素，乙方连续3个月达不到核定销售量月平均数的90%，甲方有权提前解除本合同。

六、乙方全面完成本合同核定的各项指标后，可优先与甲方签订下一轮管理合同。

第八条

不可抗力

因自然灾害和其他人力不可抗拒因素而造成停产、加油量下降，或因邻近拆迁加油站及其他原因造成加油量大幅上升，经甲、乙双方协商可适当调整销售量。

第九条

管理合同终止

出现以下几种情况之一，本合同终止： 1．合约期满。

2．由于乙方原因造成根本违约或限期未改的，甲方有权终止合同并要求乙方赔偿由此给甲方造成的损失。

（4）乙方在经营过程中，擅自调整加油机计量精度，克扣

客户。

（5）乙方不注重加油站设备设施、外观包装的保养维护。（6）甲方对乙方经营管理提出限期整改，乙方未按要求执 行。（7）乙方因经营管理问题造成甲方的形象和声誉受影响； 第十一条

第三方责任

1．乙方因经营管理问题损害了第三方利益时，由乙方承担赔偿损失的责任，甲方不承担责任。

2．甲方因乙方行为而被索赔时，有权要求乙方赔偿甲方被追索导致的损失。

第十二条

其它

1．本管理合同经双方签字后生效；

2．甲方保留对本经营管理合同进一步修改及解释权利。3．本管理合同未尽事宜，由双方另行协商并订立补充协议，补充协议与本管理合同具有同等效力，若相抵触则以时间在后的协议规定为准。

4．本管理合同一式四份，甲方三份，乙方一份。

甲方：中国石油天然气股份有限公司

乙方：（签字）

福建

销售分公司

公司加油管理制度 第11篇

盘州公司 蒋泽兴 摘要：加油站属于中石化企业中最基础的工作单元，由于加油站自身存在易燃易爆风险，同时大部分加油站都建设在交通较为发达的地区，人多车杂，风险因素较多。所以加强加油站安全管理工作具有非常重要的意义。本文结合笔者实际工作研究，对加油站安全管理工作的特点、存在问题以及管理对策进行了探讨。

关键词：加油站；安全管理；对策措施

近年来加油站安全管理工作中暴露出了一些问题，造成安全事故频发，不但对加油站工作人员自身安全带来了威胁，同时也给企业和国家造成了较大的经济损失和社会危害。基于此，必须要深入研究分析加油站安全管理工作的有效对策，尽可能降低安全事故的发生几率。

一、加油站安全管理工作的特点

（一）复杂性

加油站的建设规模不大，但在运行管理中存在很多关键点，加之大多数加油设施都安装于室外，外部环境因素可能对安全管理工作带来较大干扰。另外，加油站安全管理工作涉及到很多方面的内容，如员工安全教育、应急预案制定、油品安全管理、设备设施定期维护检查等，是一项复杂性系统性的工作。

（二）链条性

加油站安全管理工作表现出较为突出的链条化特点，各个环节都是相互连接的，构成了闭环式的安全管理模式。不管是职工安全教育培训活动，或者是定期所开展的安全隐患检查，这些都是不可缺少的组成部分，唯有做好了各个环节的工作，才能够促进加油站安全管理工作实效性的提升，确保加油站的安全稳定运营。

（三）不可预见性

我们知道，不管是加油站中的车辆还是人员，都具有非常大的流动性，同时每个人的综合素质是不同的，这就给安全管理工作带来了较大的不可预见性。大部分加油站都会在显眼位置张贴禁止使用移动电话和禁止吸烟的标志，加油员也会时刻关注和提醒司机，但实际上依旧还是有部分驾驶员在加油站接打电话，带来了很大的安全隐患。

（四）隐蔽性