高效执行力培训课程

高效执行力培训课程（精选9篇）

高效执行力培训课程 第1篇

一流的战略加一流的执行是一流的组织，二流的战略加一流的执行是优秀的组织，但一流的战略加二流的执行可能就问题很多，团队建设的过程从根本上来讲是一个执行力建设的过程，那么到底是什么在影响着一个组织的执行力?

每一个企业的管理者人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。

其实这种观点极为片面。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。管理者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。

对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行四个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营、选择知道团队有效执行的手段，并在此过程中落实各项计划。

第一，执行文化

标本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内应建立一种“执行文化”，在建立企业执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大，从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。

第二，明确的指令

指令是否明确也是当管理者最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行力下放的实际工作中，多问一句话和少说一句话的效果往往大不一样，执行中很注重一些细节的落实与跟踪。

第三，执行需跟进

要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的`时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理者来说也是重要的一项工作。

第四，执行要有反馈机制，这样形成管理工作闭环

强调正强化和负强化，整个企业 各部门和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力 不到位，是管理者还是员工的执行力出现了问题就会一目了然。

高效执行力培训课程 第2篇

培训对象：

总经理、副总经理、人力资源总监、经理、企业骨干等。

培训方式：

针对性讲解，个案分析，方法指导，参与式研讨，课堂分组讨论、思考题和测验。

独具特色、简约实用的五个部分：

执行难题：指出足以致命的执行陷阱

执行法则：展示执行原理的真知灼见

大师智慧：介绍执行先驱的卓越思想

执行工具：运用简洁有效的执行流程

培训背景：

在激烈竞争的市场中，企业的执行力如何——将直接决定企业成败！没有执行的战略是假战略，不成体系的执行是傻执行。考核的落地，关键靠执行。没有执行，将不会有绩效管理的践行和实效。执行越有力度，“绩效考核”才越有效果！

不少前沿的绩效管理技术和工具。企业内部绩效管理系统的文件和制度都一堆一堆的，人力资源部门也是忙上忙下的，然而，实施效果常常是大失所望的！为什么会出现这种局面呢？有没有什么有效的方法或对策来提高企业推进现代绩效管理的执行力度和实施效果呢？

欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的课程《高效执行力培训》，寻找高效执行力与绩效

课程大纲：

一、执行力概述、什么是执行力？

3、影响执行力的五个主要因素

4、执行力的四个要素

5、构建执行的五个黄金法则

二、选择有执行力的员工

2、用人中的误区

3、执行力的特质组合4、结构化面试

三、构建执行团队

2、执行团队中的角色划分与管理

3、团队发展的五个阶段

4、如何做好决策？

四、执行力来自绩效管理、绩效考核与信任

2、企业整体绩效管理的复杂性

3、整体绩效管理体系分解

4、整体绩效管理通用程序

5、整体绩效管理体系的特点

1、掌握上司的心理

2、与上司相处的八项原则

3、了解部属的层次

4、各类员工的管理方法、提高部属工作成效的方法、善于与部属沟通

7、如何给予和接受反馈

8、认识同理心

9、倾听技巧

10、杜绝谣言处理牢骚

1、Team新解

2、让下属称你为教练

3、授权的含义

4、授权的流程

5、授权的原则和误区

七、执行力来自有效激励

1、五种激励理论在管理中的应用

2、激励金字塔

3、激励百宝箱

4、如何留住执行人才、实战模拟

关于打造企业高效执行力的思考 第3篇

一、打造高效执行文化

改革重组后的不少国内企业仍然难以摆脱老国企官僚执行文化的沉疴痼疾:习惯于以会议贯彻会议, 以文件落实文件, 心浮气躁, 急功近利, 热衷于短、平、快, 投机取巧, 虚报浮夸, 往往使贯彻落实流于形式, 以会议开始以会议结束, 以红头文件开场以红头文件收尾。

我们不妨观察一下那些世界级的优秀企业:满街的咖啡店, 唯有星巴克一枝独秀;同是做PC, 唯有戴尔独占鳌头;一样是做超市, 唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。所有这些在激烈竞争中最终胜出的世界级优秀企业无疑都与其杰出的执行文化密不可分。任何拥有良好执行文化的公司, 从管理者到普通员工都会不假思索地以“认真”、“快”、“坚守承诺”为准则来严格要求自己。因为执行文化已经深深植根于每个人的思维之中, 变成了一种习惯, 想慢也慢不下来。

执行文化是基于共同价值观之上, 企业全体员工共同遵守的目标和行为规范及思维方式的一个有机整体, 是执行型企业的灵魂。任何一个拥有高效执行力的企业都会让企业的执行文化成为每个员工的一种守则, 一种信念和一种精神力量, 从而使员工以高度负责的态度去对待并做好每一项工作。执行文化实际上是一种不找借口的文化, 没有任何的借口才有执行力;执行文化同时也是一种服从的文化, 这种服从文化是提高执行力的土壤, 任何企业都是由不同的部门和员工构成的, 不同的个体有着不同的教育背景、工作经历、专业技能, 完成目标的方法也各不相同, 在行动时难免产生差异。如何尽可能地使不同的“散力”最终成为推动企业发展的“合力”?只有依靠企业“不找借口”和“无条件服从”的执行文化。当有着不同背景、资历的人进入企业, 就会受到同样传统的影响, 受到相同执行文化的熏陶, 久而久之就养成了同样的性格与气质。因此, 营造积极向上、健康舒适的工作和生活环境, 让员工能够集中精力、全力以赴地投入工作而无后顾之忧, 用员工乐于接受的方法实施管理, 使员工在和谐沟通、配合协作的工作氛围中为实现企业的战略和目标而快乐工作, 是企业执行文化建设的努力方向。同时也能够提升员工对企业的认同感、信任感和忠诚度, 发挥他们的创造力, 从而使他们更好地服务于企业的发展战略和目标。

可见, 管理深处是哲学, 执行背后是文化, 执行文化是企业高效执行力的基础。古人说“腹有诗书气自华”。一个人是这样, 一个企业同样如此, 良好的执行文化使其不但以良好形象“秀于外”, 而且以深厚底蕴“慧于中”。

二、完善执行制度建设

俗话说, 没有规矩, 不成方圆。软的文化最终还需要通过硬的制度来体现和落实。通过制度的强制力来确保企业的有序运作, 是最为直观也是最为有效的一种企业管理方法。

执行制度建设的核心在于对利益的调整, 真正做到“奖勤罚懒”。好的执行制度绝不会让老实人吃亏, 奉献者应当得到合理的回报;同时也绝不会让投机者获利, 偷懒者应当得到必要的惩罚。具体来说, 企业执行制度建设应着重抓住三个关键点:

第一, 执行结果必须事先定义清楚。有时候, 不是团队执行不力, 而是事先没有讲清楚预期结果。对执行者来讲, 心中有结果, 执行才会有效果。因此, 企业内部应当加强沟通, 群策群力, 达成共识, 使企业的目标在企业范围内做到人人皆知。只有这样, 才能让企业的每个人都能很好地理解、评估和执行既定目标。

第二, 建立和完善激励和约束机制。“坏的制度使好人变坏, 好的制度让坏人变好”, 执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体的, 因此, 对于企业而言, 没有一个好的激励约束机制, 就不会有高效的执行力。

第三, 建立和完善考核督导制度。管理实践一再表明:人们不会做你希望的, 人们只会做你检查的。强化执行不能仅仅靠思想觉悟和文化理念, 必须有考核监督措施, 才能保证目标任务的最终落实。因此, 考核督导制度也必不可少, 但应强调的是考核督导要对事不对人, 注重的是结果和改进。

三、强化执行过程管理

企业的管理者想要执行有力, 就必须重视抓执行过程, 因为执行本身就是一个过程, 这是打造企业高效执行力的关键。不抓过程本身, 就无法真正做到执行有力。但过程本身的复杂性又常常令管理者在抓过程中无所适从。事实上, 只要抓好过程中的两个关键点, 执行力的问题也就迎刃而解。

第一, 紧盯目标。管理者重要的是盯紧自己的目标。“盯”不只是盯人盯事, 更要盯紧目标, 在这方面, 通常要求自己和下属必须具有系统思考的能力, 而且要具有“盯”的功力。有这样一则管理寓言:有一个人去集市上卖小猪, 卖到快天黑了, 也没有到买主, 于是匆匆往家赶。恰在此时, 有人来问价钱了。这个人回答说:天都黑了, 我还要急着回家, 哪有时间回答你的问题!通过这个小案例, 告诉我们:管理者永远不要做故事中的那个卖猪人, 要时刻知道你的目标是什么。如果一名管理者, 经常抱怨, 自己太忙了, 别的部门都不配合, 手下的员工态度也不好等, 所以才导致自己部门的业绩迟迟上不去, 执行不力。由这样的管理者来抓执行, 很难会有好的结果。

第二, 化繁为简。“繁”指人为制造的复杂化, 它是企业执行不力的罪魁祸首, 是企业执行力的最大障碍。“简”不是指一般意义上的简单化、粗糙化, 而是指把复杂做简单的意思。韩国三星就是把“追求至简”作为企业最重要的成功之道, 它们常常“打破泥身、重新再造”, 对各种流程进行大刀阔斧地简化。实践证明, 简化并没有“简”掉预想的高质量, 却“简”来高的效率和好的操作性。事实上, 执行本身并没有多少高深的道理可讲, 并不像一些培训大师所讲的那样:执行需要绝招, 执行是一种玄而又玄的东西。工作是人的天职, 做好执行是每个职场人分内的事。只要我们在执行过程中始终紧盯目标, 不断化繁为简, 一定可以让执行更有力。

参考文献

[1]、高民.执行力:企业管理成效的关键[J].经济与管理, 2005 (5) .

[2]、李建勇.浅论提升执行力是企业成长的关键要素[J].当代经济, 2007 (11) .

[3]、张金成.危机管理:现代企业的必修课[J].中国邮政, 2010 (12) .

规范管理缔造高效执行力 第4篇

关键词：楚雄矿冶；规范管理；高效；执行力

一个企业要长期稳定和谐的发展，必须要有一套完整的企业管理制度作保障，然而只有管理制度没有执行力度是完全没有用的。加强执行力建设，提高工作执行力，是全面落实科学发展观的必然要求，是公司实现可持续健康协调发展的重要保障。在竞争激烈的市场经济条件下，一个企业的生存和发展关键在于执行力是否到位，关键在于工作执行力的高低。

所谓执行力，是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。执行力是是企业的核心竞争力，企业要实现快速发展，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的发展战略之外，更重要的是要具有实施发展战略的高效执行力。

执行力的提高还在于严格的规范管理，规范管理是巩固和完善企业管控模式，实现企业可持续发展的重要保障。企业的发展是一个不断规范管理的过程，我们在这个不断规范管理的过程中，看到了生产经营管理从整体推进到全面提升，积累了继续加强规范管理的宝贵经验。

随着社会发展和改革的不断深入，“规范管理”的份量变得越来越重，伴随着企业发展的全过程，我们必须进一步提高思想认识，自觉增强规范管理意识，真正使规范管理成为我们的自觉行动，努力营造和谐稳定、高效执行的管理氛围；在工作中提高执行意识和执行能力，将执行力融入到工作的一言一行中，以崭新的精神风貌、扎实的工作作风、高效的执行能力，以实际行动强力推进公司可持续发展目标的实现。

一、提升员工素质，提高执行能力，是确保规范管理的重要保障

加强学习培训，打造学习型团队，是提高企业管理人员业务技能和综合素质的必由之路，是保障执行力、提升战斗力的重要途径，也是严格规范管理的本质要求。

管理制度的本旨在于执行，然而“管理制度”并不等于“规范管理”，一旦在它们之间划上等号，就容易走进规范管理的误区。执行力就是管理制度和管理流程的生命力，有管理制度、管理流程就要去执行，而且是有效执行、高效执行。通过有效执行来提升规范管理工作，是我们面临的一项重要任务。为此，首先，要改善有效执行的思维模式，彻底改变工作中推一步、走一步的工作状态，围绕大局，融入经营主体，将有效执行的意识根植于计划拟定、过程控制、进度推进、阶段性工作和资源配置中，实现从被动消极执行到主动有效执行、从简单执行到务实创新执行的转变；其次，要强化有效执行的行为举措，深入作业现场场、深入基层一线，加强调研分析，身体力行、知难而进，“不达目标不罢休”，力求在执行能力、基础管理、阶段性工作有新的突破；第三，要在有效执行中注重创新，突破旧的思维和习惯的束缚，研究规范管理的新方法和新途径，创新思维，潜心做事，循序渐进，有效推进各项工作的开展。

二、加强过程控制，实施考核执行，是确保规范管理的重要内容

公司正处于前所未有的特殊时期，要全面提升总体竞争力，就必须严格管理，从提升执行力入手，实施科学的考核机制，最大限度地增强干部员工的积极性、主动性和创造性，这是规范管理的重要内容和表现形式。执行到位，是确保过程管理质量的重要措施，也是规范管理流程的必要手段。

在建立规范管理体系过程中，一方面，要突出“严、细、实、精”的原则，做到“人定岗、岗定责、责定奖惩”；做到有要求、有落实、有考核、有兑现，另一方面，考核作为对工作绩效和工作目标的评价过程，要更好地发挥考核的导向作用，这样不仅有利于工作目标任务的完成，也能够保障企业的规范运行和健康发展，进而营造“人人有职责、事事有程序、工作有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改进有保障”规范管理机制。

三、构建执行文化，规范制度行为，是提升管理和执行力水平的重要环节

行动的正确与否在于执行能力和规范管理，一个高效的执行力文化，将会给企业的发展和竞争带来无穷的动力，只有严格执行、规范管理，才能将执行力文化建设的更具实效。执行力文化是企业文化的一个重要方面，管理制度与行为规范是执行力文化的基石和重要表现形式。要在执行力文化建设中有新的突破，首先，最根本的就是要建立以内控制度和流程规范为中心的管理要素；建立健全员工工作岗位职责、业务流程、操作规范、行为规范、服务标准，做到业务操作有章可循；二是建立有效的考核检查监督机制，强化管理制度对员工行为的规范和约束，强化过程控制和考核的导向作用，通过建立和完善岗位责任制、考核激励制、责任追究制等各项规章制度，并严格要求、严格管理、严格规范、严格监督、严格奖惩，用严明的制度和考核规范约束员工行为；三是要发挥企业文化效力，有意识地培养员工的执行能力，通过管理者的身体力行、言传身教，潜移默化地改变员工的思想意识和执行意识，使员工工作规范由变被动执行变为主动执行，保障企业的规范运作、高效执行，为楚雄矿冶、思远公司二次创业目标的实现提供良好的执行力保障。

《高效执行力》培训心得 第5篇

4月30日，我参加了公司人力资源部组织的部门经理培训学习，首先我非常感谢公司为我们提供这样的一个非常好的学习机会，聆听培训讲师王哲光老师主讲的《王者之剑—高效能执行力》讲座。这次培训不仅是对业务知识、技能的学习，也是对自身文化修养的一种提升，让我们开拓了视野、增长了见识，思想得到了净化。

参加《高效能执行力》这次培训，我收获很大。让我更加清楚了什么是执行力？谁是执行的人？执行是什么？以及制定战略的关键因素。在目标管理上更加了解到为什么要进行目标管理和目标分解及制定计划？以及目标管理的优缺点、如何衡量目标等等。通过参加王哲光老师的培训，确实感受到了他的讲课风格，幽默风趣，能让人轻松愉快之中，领会确切的人际沟通关系、团队意识及领导管理知识，听了他的课，让我顿时明白了很多。使我更加深了对团队精神的理解，实现目标的技巧，不是依靠个人就可以，而是要带领自己的团队，去执行组织的价值，执行组织的计划，完成组织的目标。管理的成功需要团队，团队的最大效能的发挥源于内部有效的沟通，有效地沟通需要团队成员缩短心理距离，同流、同心地交流。作为管理人员，我们务必把握好，要把事情做对，并带领自己团队把工作及时，准时，保质保量做好，鼓励员工体现个人价值，进一步提高员工的执行力度。

我相信我们五星公司的团队精神将会越做越好，将会发挥更大的作用，取得更好的成绩。我们将不断提高公司的执行力，“努力超越，追求卓越”，以理性务实的态度，以力求完美的精神，创造公司的新辉煌。

高效执行力培训心得 第6篇

“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。所以大礼不辞小让，细节决定成败。”

这是经过分公司组织的“高效执行力”培训后，我的深刻感悟！

细节说到底是执行力的问题，执行力就是系统是否规范和合理，人员素质和理解能力是否合拍的结果。管理中的细节演绎到最终是执行，因为只有执行过程的完美才会有完美的结果产生。

培训之前，对执行力地理解就是“执行并完成任务的能力”。通过培训后才感到：执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。我认为个人执行力严格说来它包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力，是一种合成力，这六种“力”实际上是六种职业执行(做事)技能。

因此，在实际工作中，我们应该从以下方面入手：

1、彻底的执行首先要解决的是角色定位问题。如果要真正推动企业执行力建设，我们首先必须明确执行是企业组织里一个不折不扣的系统工程问题，需要系统的配合，而不仅仅是某一个人、某一个部门或者层面的问题。

2、流程建立与再造。流程建立与再造，包括制度建立

和流程清晰化，而且要确保在实际工作中被遵守使用。制度使员工行为有规可依，流程使员工行为畅顺。

企业在战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，找出几条主要的链，根据链的实际情况，明晰链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。

3、提升企业员工的整体执行技能及员工的工作意愿。要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工；另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。职业化训练不仅包括执行技能训练，还包括很多其他职业技能的训练。提升企业员工的工作意愿，从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始，人的需求是有等级的，是动态的，不同的人在不同的时间核心需求不同，但是在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量，我们要做的工作实际上也是三点：具有竞争力的薪酬体系和激励机制，良好的职业发展通道，以人为本的企业

文化氛围。

4、要结合战略目标调整组织架构，确定岗位设置，给执行人一个明确的责权定位。名正才能言顺，言顺才可能令行禁止，实现执行预期，完成战略目标。原有岗位职责要根据企业发展需求做出调整，新岗位同样要适时设定职责，并调整好新老岗位职责的划分、流程接口。

5、要选择适合的人才去完成任务。组织效率需要适合的人才来保证，个人的执行力水准是重要基础。人才涌现连绵不断，企业执行力才能驱动有力、持续提升。企业不同发展阶段有不同的用人标准，不同岗位有不同的用人标准。企业发展了，用人标准必然向上提升，因此，加强老员工培训与增加对外选聘同等重要。不论是提拔老员工还是引进高素质新员工，一个不变的标准是跟上企业发展，满足企业的需求。

企业实现现代化管理，企业执行力将起到催化剂的作用，只有高度重视执行力的功能，切实增加执行力在企业管理中的含量，才能实现企业管理的新飞跃，使企业走上可持续发展的良性循环。

“高效执行力”培训活动报告 第7篇

简介：

为了落实企业文化的建设，推进员工对企业文化的执行，钢结构队和工程部联合开展了“高效执行力”的培训活动，旨在培养并提高员工的执行力，为企业的长期发展打下坚实的基础。

本次培训由钢结构队书记刘啸主持，钢结构队和工程部的全体管理人员参加，邀请项目部领导侯总、毕书记和两部门领导邱队、马经理观摩并担任评委，对本次培训过程中的小组讨论发言进行评分。

这次活动分为三部分：“高效执行力”专项培训、各小组讨论发言和领导给本次培训获奖者颁发奖品。

活动内容：

高效执行力的培训

刘啸书记负责本次对员工的培训活动，本次培训的课程内容分为四部分：

一、什么叫执行力：执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。

在学习了什么是执行力之后，各小组按培训内容结合本岗位工作，梳理了各自工作中执行力不强的表现或存在的问题，并积极发言。

二、结果导向：结果导向是ISO质量管理体系、绩效管理理论中的基本概念和核心思想之一，即强调经营、管理和工作的结果（经济与社会效益和客户满意度），经营管理和日常工作中表现出来的能力、态度均要符合结果的要求，否则没有价值和意义。

在工作中我们要获得满意的结果而不是一味的追求最优的结果，如果一味的追求最优结果，我们损失的会更多，所以在实际工作中我们要学会取舍，选取满意的结果。

三、客户价值：客户价值是企业从与其具有长期稳定关系的并愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户中获得的利润，也即顾客为企业的利润贡献。

我们只有为客户提供令其满意的产品，我们才能在激烈的市场竞争中生存。

四、个人执行力：个人执行力是指每一单个的人把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。如何培养高效执行力：

1、效率做事：管理好时间才能管理好事情；

2、乐在工作：做好执行首先经营好自己；

3、说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障。

在学习了如何培养高效执行力之后，各小组进行了第二次讨论，提出今后工作中提高执行力的行动计划并踊跃发言。

培训结束后，领导给本次活动的优秀员工颁发了奖品，并鼓励所有员

工在以后的工作努力提高自己的执行力，为公司的发展做出自己的一份贡献。

活动总结：

一、成效：

通过本次培训，各个员工已经认识到执行力的重要性，在今后的工作中一定会努力提升自身的执行力，为企业执行力的提高打下了坚实的基础。

此次培训，采用物质奖励的方式对优秀参与者给予表彰，大大激励员工学习的热情，培训效果立杆见影。此次活动，也增强了员工团队合作的能力和集体荣誉感。

二、不足之处：

第一：本次活动举办的时间仓促，不利于员工更深刻学习执行力的提高；

第二：本次活动的打分标准没提前告知评委；

第三：由于本次培训人数较多，部分员工没认真接受培训。

这些不足之处希望以后的活动得到改进，总的来说本次活动的目的是达到了，活动的组织是成功的。

陆鹏杰

小学数学教师课程执行力现状分析 第8篇

关键词：小学数学,教师课程执行力,课堂教学

“ 执行力” 在管理学领域中定义为 “ 有效利用资源, 保质保量达成目标的能力”. 2004 年, 崔允漷将“执行力”一词首次引领进了教育领域, 发起了教育领域中“课程执行力”研究的热门. 本研究针对小学数学教学的课堂实施, 采用录像分析法 (ITIAS) . 对小学数学教师课程执行力的现状, 对教师课程执行力对比分析、提出建议.

一、教师课程执行力概述

我国对课程执行的研究较晚, 对课程执行力的定义各有所见, 谢利民、姚志敏都同不同角度提出课程执行力的内涵, 但都提到了课程目标的有效落实, 因此本研究将课程执行力定义在课堂中, 指教师有关落实课程标准目标的表现能力.

在教师课程执行力构成方面, 刘松林和谢利民认为教师执行力由国家课程实施方案、教师群体、课程执行条件、课程执行环境组成. 而姚志敏将教师课程执行力的划分成教师依据课程标准有效落实课程目标的能力. 教师课程执行力由教师课程理解能力, 教材的二次开发能力, 基于课程标准的教学设计能力课堂教学实施能力. 虽然划分各有不同, 但都含教师理念、教学活动、教师评价三部分, 故本研究这三方面分析小学数学教师的课程执行力.

二、研究方法

本研究选取三节数学课堂观察, 每三秒钟的时间间隔取样, 使用信息技术的互动系统 (ITIAS) 编码进行数据采集, 制作矩阵, 进行分析. 根据课堂中编码数据的采集, 和矩阵整合, 将三位教师的稳态格进行了统计, 统计结果如下表:

表1 中的每项编码都可以描述教师课程执行力的多个方面的程度. 如4-7, 9-12, 14-18, 教师们采用不同教学方法来完成课堂. 9-11, 13 可以看出课堂中的教学效果. 而教学理念是贯穿在整节课堂的所有活动中的, 所以每项数据都可以体现出教师课堂中的教学理念.

三、基于ITIAS的数学教师课程执行力的研究结果

(一) 教学活动

1. 教学方法多样

国家级教师课堂主要使用了1、情境教学法:将数学问题安置在实际情境中, 通过学生的现场演练解决“行走中的数学”疑难点的目标. 2、讨论法 (76 次) :但并非让学生进行无界限的讨论, 而是教师指引讨论方向, 让学生经历学习过程.

省级教师课堂主要使用了1、问答法 (154 次) :教师提出问题, 让学生在回答问题中获得学习经验, 提高学生独立思考和表达陈述能力. 2、实验法 (83 次) :在掌握长方体体积计算公式, 教师准备了实验器材, 学生通过自己动手拼出长方体, 帮助学生深度理解长方体体积计算公式的意义. 3、游戏法:教师在课堂针对正比例开展游戏, 增加了课堂的趣味性, 让学生在游戏中巩固数学知识与技能. 4、练习法 (153 次) , 教师通过大量的练习加深学生对长方体计算公式的使用.

一线教师课堂主要运用了1、探究法:通过实际的情景问题发现特点变化的量之间的关系, 并探究变量之间存在什么样的关系, 帮助学生认识什么是正比例. 3、练习法 (79 次) :教师通过多次做练习题, 掌握和巩固如何判断正比例以及正比例在数学中的应用, 提高数学解题技能.

2. 积极整合格显著

在矩阵表格中, 1-6 与1-6 所相交的区域, 被称作积极整合格, 在8-9 与7-8 所相交的区域, 被称作缺陷格. 落在此区域数据越多, 表明课堂气氛越融洽 (或有隔阂) .

通过数据可以看出, 三位教师的课堂导向都是积极的, 课堂气氛非常活跃, 师生交流几乎都很流畅 (缺陷整合格<1%) 其中一线教师的课堂导向最为积极 (积极影响与消极影响比率为17.5) , 但国家级教师的课堂气氛最为活跃 (国家级教师积极整合格为25%) , 说明一线教师在课堂中将导向定位的非常积极, 但是课堂气氛的反馈却并未达到预定效果, 说明一线教师课堂组织能力有待于改进.

(二) 注重积极的教学评价

在进行数学学习的评价时, 不但要关注学生的数学学习结果和学习水平, 还要关注他们在学习过程中的变化以及形成的情感、 态度. 本研究的ITIAS中教学评价的统计并不完整, 故我们对课堂中教师的形成性评价做了单独统计.

通过表3, 我们可以看到一线教师和国家级教师课堂中积极评价次数较多, 但是国家级教师做的大都是有效评价 (21 次) , 如 “这个问题你回答的真完整! ”“我真佩服你, 你提问的问题越来越有逻辑性了! ”. 而一线教师虽然积极评价较多, 但接近一半的都是无效评价 (12 次) 如“你真棒! ”“你真聪明! ”. 说明一线教师没有理解什么是有效的积极评价, 也没有对表扬和鼓励进行区别. 若教师在课堂中频繁的使用表扬而非鼓励, 对学生非但不能起到强化作用, 反而会有消极影响, 这也是一线教师课堂进行积极引导, 却没有得到预期活跃的课堂气氛的主要原因.

(三) 教师教学力图体现数学 “人文性价值”

教师的教学理念贯穿在教师全部教学活动中, 教师在课堂中进行的教学行为, 代表了教师的教学理念以及教师对课改的理解. 国家级教师的课堂中, 学生应答107 次, 讨论76次, 教师操纵技术8 次. 可以认为国家级教师理解的数学课堂应是学生自主的思考与交流的过程, 学生在此过程中习得数学知识与技能. 教师将教学内容、 思想联系生活中的其他问题, 体现了数学的“人文性价值”, 也培养了学生的应用意识. 但是教师在操纵信息技术方面, 对课堂信息技术的使用仅停留在表明层次, 没有做到“信息技术与课程整合”.

省级教师课堂中, 教师讲授66 次, 学生共应答154 次, 学生做练习153 次. 说明省级教师认为数学的课堂应通过思考与实践获得数学知识和技能, 让学生在回答教师所提出的问题中进行思考, 并在动手实践操作中提升学生的“动手能力”, 教师在课堂中采用了大量的时间进行习题操练, 说明教师对数学的定义偏向工具性, 且课堂中并未明显的突出体现数学的“人文性价值”.

一线教师课堂中教师讲授72 次, 学生共应答128 次, 学生做练习79 次, 无效评价12 次. 说明一线教师理解的数学课堂是教师讲授和学生探究的过程, 在使用探究法的同时加入了传统的说教法. 课堂的最后开展了游戏环节, 让学生感受到了数学是一门“学生感兴趣”的学科. 虽然一线教师的课堂设计的很好, 但是由于缺乏教学经验, 课堂中无效评价过多, 未达到教学预期.

四、建议

1. 增加信息技术在数学课堂中的有效使用

《义务教育数学新课程标准 (修订稿) 》明确要求:开发并向学生提供丰富的学习资源, 把现代信息技术作为学生学习数学和解决问题的有力工具. 但教师普遍将信息技术的使用理解为将传统教学的板书转化为PPT的播放. 真正的信息技术与数学课堂的整合, 应是信息技术帮助学生完成认知过程, 而不是把信息技术当作课堂中的教辅工具. 且教龄较大的教师由于长期板书授课, 仍然较依赖板书, 课堂中使用信息技术使用的比率非常低, 未能达成“信息技术与课堂的整合”.

2. 教学评价应具有鼓励性、探寻性

在教学评价方面, 课堂中教师对学生的评价大都偏向积极性评价, 改变了传统教育中对学生进行“挫折教育”的思想.但部分教师还不能很好地进行有效评价, 教师应对答案和学生的思维过程进行深层次的追问和探究, 并对学生的思考过程表示鼓励, 而不是表扬学生得到了正确答案. 让学生反思自己的学习与思考的过程, 避免学生过度关注问题结果.

3. 改变教师对数学教学倾向工具性的理念

根据ITIAS得出的数据不难看出, 部分教师对数学教师的关注点偏向训练学生的数学解题技能, 对数学价值的定义倾向工具性, 这会导致教师在课堂中大幅度增加学生做练习的时间, 降低学生对数学学习的兴趣. 教师应更关注数学的人文性, 通过数学学习使学生提高自身素养.

参考文献

[1]陆书环, 博海伦.数学教学论.北京:科学出版社, 2004.

[2]顾小清, 王炜.支持教师专业发展的课堂分析技术新探索[J].中国电化教育, 2004 (7) .

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[6]刘松林.影响课程执行的因素探析.现代基础教育研究, 2011.9.

[7]薛惜晨.信息技术与小学英语课程整合的优秀视频课例分析研究.东北师范大学, 2012.5.

[8]张华武.ITIAS在多媒体课堂教学量化研究中的应用.软件导刊·教育技术, 2012.10.

[9]方海光.改进型弗兰德斯互动分析系统及其应用.中国电化教育, 2012 (10) .

合理授权才有高效执行力 第9篇

现在，就让我们展开讨论：怎样合理授权以及如何通过合理授权提高执行力。

城市经理为什么成了“摆设”

YQ公司作为中国最大的保健品企业之一，近几年一直以高于行业增长一大截的速度快速发展着，是资本市场非常看好的上市公司。听起来，它应该具备非常健全的法人治理结构和成熟的管理体系，但他们一直被一个梦魇困扰着。

区域市场的经销商们认为，城市经理就是摆设，东做不了主西也做不了主，最后讨嫌到连专业素养也不行，帮不了自己什么。是故，有了什么事，经销商们就直接越级找到少则管理一个省多则管理三四个省的大区经理了，而那些对公司高层熟悉的老经销商，他们甚至连大区经理都懒得找，电话直接就打给了公司总经理或销售总监。因此，就形成了这样一个怪圈：大区经理甚至是公司高管比直接管辖和服务当地经销商的城市经理更早知道经销商问题。但城市经理们却觉得自己很憋屈、有心无力，所以总部要求的类似条码分销要在什么类型的终端达到什么标准、要上多少营养顾问、要做多少什么标准的终端包装等，推进执行的情况也总是差强人意。

大区经理们也是疲于奔命。就Y Q公司而言，市场已经下沉到了以地级城市为单元市场，一个省通常都有十几个经销商。实际上，大区经理们还觉得有更多的事有苦难言：首先是在广告、促销费用的支配上，以及在经销商们的赠品等费用上本身也无权限；其次，城市经理们有些无奈的难管。之所以说“无奈”，是因为考核权全部在总部，大区经理对辖区的城市经理们缺乏考核权，不能通过考评这个杠杆去影响城市经理的薪酬所得。

公司的高管们也很头疼。一是觉得城市经理没有成长起来；二是总有经销商把希望能解决问题的电话打给自己，按规矩来会伤感情，不按规矩来就会破坏规矩；三是自己成了“救火队长”。

存在类似YQ公司问题的企业并不在少数。其一大根源就在于合理的授权机制没有建立起来。但要解决这个问题，我们则有必要搞清楚，授权机制为什么没有得以有效建立。

一、组织有缺陷，管理跟不上发展。

具有企业法治的形式，但企业仍带有人治或者是之前规模相对较小时期的特点。这对那些发展快速，一年跨一个台阶的企业尤其如此。以YQ公司为例，三年前销售队伍不过四五十余人，此后人员基本上一年翻一番，与此同时，市场区域在快速的扩大——由华南迅速扩大到华东、华中、华北等。

在这种情况下，企业却仍是按照三年前四五十人的队伍在管理，广告费、促销费、赠品等仍集中“HOLD”在总部及销售总监的手里。

二、管理者控制欲强，对下属缺乏信任。

如果营销高管不信任自己的区域经理，区域经理不信任自己的城市经理，他们就会打着“安全”的旗号将权力控制在自己的手里。如果再加上上层管理者本身权力控制欲就很强，更别想放权了。

区域经理、城市经理们如果连200块钱的促销场地租赁费都等着高层批，何谈执行力？

三、模糊授权，界限不清晰。

我见过某公司因为要等市场部总监出差回来签字才能充值图库网站，而耽搁了招商手册一个星期的设计时间；我见过营销总部的一份促销活动通知，上面明明讲清楚了总部承担费用，仅需费用报备，但一些区域市场超过活动规定开始时间一个月也没有得到执行，因为区域市场都在等营销总经理的的费用批准。

这些都可能与授权模糊有关系。在太多的公司里面都缺乏应急变通这样的授权机制，只要老大不在，就没有第二个人签字审批，没人审批就面临停摆；在太多的公司里面都缺乏信任机制，纵使通知里黑字白纸的写着，只要不讲清楚总部到底承担多少的费用，就不敢动手推进，只要头儿不签字，就心里面不踏实。

四、习惯利益诱惑不给权力。

重给钱不给荣誉，重给利益不给权力已经成了许多企业非常典型的问题。在这些企业看来，区域经理也罢、城市经理也好，画画饼分分蛋糕、加加工资给点奖金就能搞定，还给他们什么权力？况且给权力还增加了不安全性。

也许这些企业的高管还没有意识到：他们正在把自己的嫡系部队当做雇佣军一样看待和使用。孰不知，“离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈”，并影响了营销团队对企业的归属感和责任心。

五、下属“反授权”，不愿接受授权。

这一点和前面所讲似乎有些矛盾，但又确实存在。在我们的营销队伍及其企业中，总有些人收入至上权力第二。因为大家都清楚的是“权力越大责任也就越大”，与其因为那点权力变得责任重大甚至是辛苦、忙碌无比，还不如歌照唱舞照跳，落个轻松自在钱不少。

这些“闲云野鹤”式的区域经理、城市经理们，是“反授权”的典型人物，他们因为不欢迎责任而不愿意接纳更大的权力。

接下来，就到了我们解决这些问题的时候了。

怎样合理授权

责权利匹配是基本原则

授权的合理性，非常重要的一个原则就是讲究责、权、利的匹配性。这是一个合理分摊责任、进行压力传导的过程，同时也是一个权力让渡与利益分配的过程。管理者们经常说的“你不能要求一个每月拿着6000元工资的人和月薪20000元的人比”即是在讲责权利的匹配。

但现实是，我们总会在不经意当中把下属们当着全能的选手，不会上通知、不颁发任命书就会叫某个下属去领导一个小团队，不给资源整合和调度的权力就寄希望于他们能搞定经销商、终端及其有关销量的一切，不给考核及影响下属薪酬的权力就希望他们能管好一个分公司或办事处。是故，我们通常存在这样的几种情况：一是责任、利益大于权力——授权不够，以及存在以利益刺激代替权力托付驱动下属履责的问题；二是责任、利益小于权力托付——过度授权。

显然，我们需要检视自己在授权过程中，是否做到了责权利的匹配。其中的重点就是：防止滥托责任；给予匹配责任的权力支持；付出兼顾责任和权力的利益刺激。

知人善任，“善任”和“能任”对接

许多管理者的手上都可能拿着一把放大镜。人性劣根使然，这把放大镜的典型特点通常是把下属们的弱项、缺点看得比其优点、长处更清楚。但让人颇为疑惑的是，管理者既然已经非常清楚自己的下属在计划性、执行力、管理及营销技能等方面的缺点，却仍然经常将一些关键的、对下属来说是件困难的事及其权力安排给不擅长的下属，并时常会遗忘诸如在团队人员搭配、技能武装、协调组织、资源支持等方面予以支持。

这显然是知人不善任的问题。与此相对的另外一个问题是“不知人，自然难以善任”——放大镜放大了缺点，就会让我们忽视下属们的优点，如何让下属们在可控的范围内将优势和长处发挥到极致，自然也就难以做到。

基于这些，我们需要在对下属们容易的及其不关键的事务上充分授权；对那些存在困难但不关键的事务，尝试积极授权，但需要为他们在问题解决、技能培训、以及团队搭配等方面予以帮扶；对那些困难并关键的事务，限制性授权。当我们的“善任”和下属们的“能任”对上号的时候，授权的有效性和团队的执行力自然会得以提升。

分解事务链，明确授权

从需求及竞争调研、产品研发立项、原材料的采购及生产、包装到营销战略制订及策略的设计与实施、政策拟定、定价、渠道分销、推广促销、终端动销等等，整个营销就是一个链条。这个链条上每一个环节都是可以具化及分解的。

现实的问题是，各个部门及岗位的职能说明很清晰，并多有责任超出职能规定的情况发生，但是总部应该做到什么，和区域分部应该做到什么的责任界定不清晰，权力让渡也不清晰。

因此，我主张现在就让我们分解这个链条。比如就像前面所讨论过的一样，其中的某一个或某几个环节是直接授权某某部门或人负责，容易的、不关键的无需过多管控，充分放权；重要而关键的部分，总部有限授权，并施以帮扶、牵制及管控；对那些凭某某下属的技能及资源调度整合能力压根就做不到、做不好的，另外安排合适的受权人，或者就把这部分留给自己。所有的这些，都有必要文件化、流程化、规范化。

以上种种做法，就是为了做到尽量明确、清晰的授权，而不是含糊、模糊，让下属们觉得这事自己做或做主也可以，自己不做或不做主也可以，其结果往往就是容易的、能落得比较大实惠的做了，需要承担重大责任的、费事费周折的、利益少的被当做皮球踢给了我们，再或者是直接就被扔进了“受遗忘的故纸堆”。推诿的借口，“还是等上边做主决定”的等、靠念头就这样产生了。

诸神归位，聚焦职能

经过营销及其管理事务的明确分解，哪些可以交给中基层的管理者们，哪些需要控制在总部，哪些由其他部门牵制但中基层具备有一定的权限，哪些由总部给予支持和相应担负，就会变得愈发的清晰。

这有利于各个部门、区域及其各个岗位归于各自的位置。而不是，跑经销商和终端的销售人员总畅想着如何制订战略、策略，总想着公司品牌知名度不高、广告促销投入少、经销商政策力度小等等归责公司责任的问题，反而淡化了自己如何管理和服务好区域市场、经销商、终端及其团队等需要做“玩绣花针”的活计；而不是明明是区域经理就可以做主的促销场地租赁费、物料制作费等等，总因为需要等到营销总监或主管营销副总的审批才能宣召可干等问题，以至于浪费时机、耽搁市场，让团队变得缺乏虎虎生威的执行力。

因此，合理授权有利于让各个部门及岗位的人回归自己的位置，聚焦关注自身的职能。而要做到这些，与授权事宜相匹配的考核机制就需要跟进、配套。

承担责任，支撑授权

要合理授权并提高执行力，相对于我们的下属，管理者们同样需要肩负起自己所应承担的责任，并按既定的规则和实际的需要进行履责。

一份需要自己批阅的计划书，摆在自己的案头迟迟得不到审批，计划就没办法执行；理应总部承担的市场支持，迟迟不能兑现，并缺乏能站住脚的理由无度克扣，下属们就会收缩自己的责任，变得畏手畏脚；一堆报销的发票缩在自己的抽屉，迟迟不能签字，就会让下属们的心态发生七上八下的转变：公司的政策变了吗？