公司业务转型思考

公司业务转型思考（精选6篇）

公司业务转型思考 第1篇

我国商业银行公司业务转型思考

农卫东

内容摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进，我国商业银行传统的公司业务经营模式受到了巨大的冲击。文章在对我国商业银行公司业务转型的必要性和紧迫性进行分析的基础上，提出了我国商业银行公司业务转型的途径和措施。

当前，公司业务仍然是我国商业银行价值创造的重要来源，据统计，2007 年我国商业银行所创造的利润中有50-60%来自于公司业务。然而，随着我国资本市场的不断完善和利率市场化改革的逐步推进，一方面拓宽了企业的融资渠道，削弱了企业对银行信贷资金的需求；另一方面缩减了商业银行的利差空间，使传统的公司业务经营和盈利模式受到了较大的冲击。面对新的形势，我国商业银行必须加快推进公司业务的转型，在公司业务的创新能力、盈利能力和服务水平上加大改革力度，积极构建新的服务理念、服务机制和服务流程，保持公司业务盈利能力的持续增强，实现整体竞争力的不断提升。

一、我国商业银行公司业务转型的必要性和紧迫性.（一）推进公司业务转型是我国商业银行在新的市场环境下满足客户需求的重要途径.目前，中国经济与世界经济的关联度越来越紧密，市场化程度日益加深，市场无界、全球视野、综合经营已经成为国内不少大型企业的发展目标和模式，集团化架构和集约化经营也因此成为大型企业的突出特征；政府职能正在从经济管理型向公共服务型转变，国家财税体制改革使以往政府安排的大宗资金在走向、力度和模式上都发生了重大的变化；不同经济区域的产业特征和比较优势已经初步形成，不同所有制企业齐头并进，外商投资企业和民营私营经济已经成为国民经济的重要支柱；以教育、卫生、社保、文化、旅游为重点的与人民生活密切相关的现代服务迅速崛起。全新的市场特征、不断丰富的客户种类、快速升级的客户需求，对我国商业银行传统的公司业务经营理念、经营模式提出了严峻挑战。

（二）推进公司业务转型是我国商业银行转变传统盈利模式的必然要求.目前，我国商业银行仍维持着以利差收入为主的传统盈利模式，利差在盈利结构中的占比达到90%以上。但是，随着资本市场的快速发展，公司客户直接融资的规模和比重在不断扩大。据预测，未来企业在资本市场直接融资的比例将占到50%以上，金融“脱媒”现象极大地削弱了企业对银行信贷资金的需求，对商业银行传统的公司信贷业务带来了巨大的影响。同时，利率市场化改革的不断推进，优质客户的议价能力不断增强，也使商业银行的利差空间进一步缩小。目前，我国商业银行的存贷利差在4%左右，国外先进银行的利差水平一般在1%左右，甚至更低；如果再下降3%的利差，我国商业银行的效益将大幅下滑。传统的经营模式使盈利难以为继，这就要求商业银行必须尽快提高公司业务的经营能力和市场竞争能力，能够在利差狭窄的市场中通过创新和转型及时发现商机、捕捉商机，寻求新的利润增长点并有效控制风险，从而巩固和扩大收益，拓宽生存和发展的空间。

（三）推进公司业务转型是我国商业银行应对国际化竞争、实现股东回报的重要手段.我国金融业全面开放后，外资银行正依靠其先进的经营理念、业务模式、产品组合、混业经营等优势与中资银行争夺优质公司客户。未来应对外资银行的竞争优势，监管部门一方面对银行自身的经营能力、盈利能力、风险防范能力等诸多方面提出了更高要求，另一方面也逐步开始鼓励银行的综合化经营。在这种市场和监管环境下，我国商业银行竞争的对手、方式、模式和标准都发生了很大变化，需要重新审视自身的落后与不足，尽快更新观念、调整思路、寻求变革。加之目前我国多数商业银行已经完成了股份制改革，对于股份制商业银行来说，股东对银行的盈利模式和风险识别都有严格要求，如何实现可持续发展以及对股东的可持续回报，是我国商业银行面临的重大课题，也是严峻的考验。

二、我国商业银行公司业务转型必须坚持“四大原则”和处理好“三大关系”.（一）坚持“四大原则”.1．坚持发展优先的原则。同业竞争如逆水行舟，不进则退。只有坚持主动作为，加快发展，才能巩固和提升公司业务在同业及系统中的地位。

2．坚持市场引领的原则。只有领先一步，才能胜人一筹；只有不断推陈出新，才能引领市场。所以必须树立“市场导向”的公司业务创新理念，才能参与竞争，拼抢市场。

3．坚持效率致胜的原则。在公司业务产品高度同质化的今天，只有争取“人无我有、人有我优、人优我快”，才能在激烈的市场竞争中争取主动，才能满足客户日益多样化的需求。

4．坚持管理为本的原则。强化管理不仅是制度约束，更是公司业务健康持续快速发展的保障。

（二）处理好“三大关系”.1．处理好公司业务与个人业务的关系。公司业务与个人业务联动营销可以取得事半功倍的效果，对公客户经理在营销重点企业客户时应加强对企业中高层个人业务的营销，而个人客户经理在营销个人VIP 客户时也应着力挖掘其背后的资源或项目，通过服务好个人业务带动对公业务。

2．处理好大客户与小企业的关系。积极实施差别化的客户营销战略，切实加大对公司业务的重点产品、重点区域、重点行业、重点客户群体的营销和拓展力度，坚持结构调整，优化公司业务资源配置。与大客户建立战略合作伙伴关系，帮助小企业发展壮大，全面提升对客户的差别化服务能力。

3．处理好效益与风险的综合平衡关系。进一步保持资产业务的高质量发展，致力于加强操作风险管理和市场风险管理，主动加强负债结构调整和负债成本率控制，并通过一系列贷款定价机制，提升综合经营效益；主动防范信用风险，大力拓展优质重点客户，探索主动揭示和化解信用风险的机制，建立信贷减值准备、资产保全和财务效益的联动机制，强化贷后管理，实现公司业务在效益与风险的综合平衡基础上持续、健康、快速地发展。

三、我国商业银行公司业务转型的途径和措施.（一）转变经营理念，培育全新的公司业务经营文化.面对复杂多变的市场环境，我国商业银行必须全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。在客户范围上，要动态分析行业和客户，敢于对熟悉的业务领域、客户标准和市场选择进行调整，有进有退、有所为有所不为；要全力拓展市场前景良好的新兴客户群体，促进客户结构的优化。在产品策略上，不仅要巩固传统业务的优势，更要大力加强高附

加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销，变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上，要用产业价值链的观点来审视、判断市场，更新经营理念和思路，引导市场，发现商机，变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。在客户营销上，要变单打独斗的个体营销为根据不同类型客户而形成的重点突出、方式灵活、资源节约、效果明显的多种营销模式并存；要最大程度地挖掘和满足高价值客户的金融需求，通过专业、品质、品味的服务，提高客户价值和回报，有效控制业务风险，实现公司业务的可持续发展。

（二）推进客户和业务结构调整，实现综合化经营.1．通过客户细分和贡献细分，加快推进客户结构调整，优化客户结构。要改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法，采用综合贡献度和动态分析法，客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值，并在此基础上对存量客户实行动态管理；要积极跟进市场变化，注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险，加强对客户需求的先期引导，前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体，形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准；要积极发展小企业金融业务，通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户，并建立小企业业务专业化组织架构，丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品，构建标准化业务流程，推行差别化风险管理政策。

2．加快发展中间业务，探索实施综合化经营，实现收入结构和盈利模式的根本性转变。要对中间业务产品的价值含量、关联程度和发展潜力进行综合评估，并制定差异化的管理政策，做到“传统业务不落后，创新业务要领先”，以促进中间业务合理、快速、健康地发展。对于传统的结算、代收代付等业务产品，既要保持并扩大相应的市场份额，又要以创新的角度去不断加强产品的实用性和可用性，提升产品的附加值，增强产品的可持续发展能力；对于发展潜力巨大的投资托管、现金管理、理财顾问等新兴业务产品，应在综合平衡长短期收益的基础上进行合理定价，全力抢占市场，树立产品品牌。要积极探索综合化经营的新模式，尝试在资产管理、信托、保险、租赁和汽车金融等领域的综合化经营，形成业务发展的集团优势，推动收入结构和盈利模式的转变。

（三）整合业务资源，提高运行效率和服务水平.1．整合业务资源，对不同类型客户分别实现经营重心的转移，提高集约化和专业化经营水平。针对大中型公司客户集中化、综合化、规模化的金融需求，应当通过整合中心城市的分支机构，实现经营重心的上移，使有限的资源集中配置，提高集约化程度，提升对大中型公司客户的营销谈判能力，提升服务水平和决策效率，增强对大中型公司客户的市场竞争力；针对小企业客户“急、小、频”的金融需求，基层机构的公司业务将以小企业业务为主，并建立专业化的小企业经营模式，采用标准化的流程来解决小企业客户业务拓展的效率和成本问题，从而逐步形成大中型客户集中经营、小型客户专业化经营的格局。

2．组建跨部门、跨分行的任务型团队，包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等，努力实现营销和服务的一体化。要通过建立团队各方相对独立的考核评价体系、建立岗位标准、加强岗位轮换等措施，进一步提高团队的沟通效率、服务效能和协作能力，使大型集团客户和机构客户能够享受到业务专家组成的团队化服务和一体化的金融解决方案，真正实现以客户为中心，体现“后台为前台服务，前台为客户服务，全行为客户服务”的大服务意识；要逐步打破总分行间、部门间的分隔和边界，通过产品创新、制度创新、流程创新以及部门间、层级间定位、权责作用的有效发挥，形成效率高、反应快、信誉好、具有较强执行力和竞争力、具有国际服务水准的客户服务团队。

（四）加快产品创新机制的建立，打造持续领先的市场竞争力.1．建立科学高效的产品创新管理机制。要借鉴国外商业银行先进的管理经验，探索建立适应国内需要的产品创新统筹规划、集约研发体系，规范从创意采集、市场调研、产品开发、上线推广到后评价和退出全过程的管理，建立产品管理部门提出需求、产品研发机构组织研发、经营部门进行营销策划并推广使用的产品创新工序化管理机制，每个工序分段考核，责任明确到位，保障产品创新工作的高效、快速运转。

2．健全产品创新的保障机制。一是要逐步建立起为客户提供个性化产品组合动态服务、客户需求挖掘、客户关系营销与管理的技术支持平台，强化对产品创新的技术支持。二是要完善产品创新的风险管理机制。一方面要完善新产品开发的统一授权管理，防范产品创新的政策风险；另一方面要做好与新产品开发相配套的操作规程设计，有效防范操作风险。三是要建立完善的创新产品评估管理体系和监测体系。一方面要对新产品开发进行成本效益分析，真正把握好立项评审关，加强对产品开发全过程的控制，提高产品开发成功率；另一方面要通过对产品进行市场跟踪，了解产品的运行状况、市场状况、盈利情况等，及时对产品创新策略进行调整与完善，进一步改进与完善产品，提高客户的满意度与忠诚度。

3．强化产品创新的长效激励约束机制。对于新产品的设计与研发，可以采用奖励与产品市场占比挂钩、忠诚基金等方式吸引专业人才，对于市场反映良好、对价值创造做出巨大贡献的产品设计人员，应当给予重奖；对于新产品的推广，则主要以经营业绩考核来调动一线营销人员的积极性和主动性。要改变所有产品奖励“一刀切”的传统做法，在新产品的营销上加大激励的力度，进一步激发营销人员的积极性，提高新产品占领市场的速度。

公司业务转型思考 第2篇

2016年，是移动支付产业迅猛发展的起点年。在2016年，移动支付的几项数据引发传统金融行业的思考。在这几项数据中，这几组特别引人注目：

一、2016年，中国支付清算协会通过组织支付宝、财付通、联动优势等成员单位进行了为期三个多月的调研和数据信息采集，撰写并发布《2016年移动支付用户调研报告》，分析了我国移动支付用户使用行为。2016年，受访者中有22.8%的用户每天使用移动支付，一周使用2-3次的用户占比为26.7%，每周使用1次的占比10.3%，三者合计为59.8%。半个月使用一次移动支付的用户占比为13.0%，一个月使用一次移动支付的用户占比14.2%，有12.9%的用户不常使用移动支付。由此可见，用户对移动支付的接受程度越来越高。

二、中国烹饪协会发布《2016年餐饮消费调查报告》，对消费者的日常消费进行了统计，根据报告，与去年相比，2016年消费者到店消费中，第三方平台现场支付的比重从9.9%跃升至35.6%，实现了360%的大幅增长。

三、伴随着移动支付业务越来越普遍，互联网金融事业也在迅猛发展。由央行发布的7月份河南省金融机构运行情况来看，住户存款减少较多，非银行金融机构存款增加较多。7月份，金融机构住户存款减少359.7亿元，同比少增277.2亿元；非银行业金融机构存款增加139.3亿元，同比多增135亿元。

四、2016年5月的中国数博会上，马化腾宣布微信支付绑卡用户数已超过3亿，线下门店点接入微信支付综述超过30万家。

五、在过去的2016年，4.5亿实名用户使用了支付宝，其中移动支付笔数占整体比例高达71%，而2015年的比例是65%;2016年，超过10亿人次使用“指尖上的城市公共服务”，比去年增长218%。由上述几项数据可以看出，谁先抢占了移动支付市场，谁就是未来的行业品牌。移动支付引起的金融改革正在席卷中国，给传统金融行业带来巨大冲击。

对于我们传统银行业，如何跟紧时代，做时代的弄潮儿是我们现在亟待解决的问题。作为银行的一线人员，从每天接触和外拓宣传的客户那里，可以看到和听到的就是如今客户对手机支付软件如微信、支付宝等的高度赞赏和拥护。

针对自己的体验和国家政策的倾斜来看，无现金化将成为未来消费的主流趋势，银行想要发展就必须要跟这些企业作竞争。手机银行的功能需要进一步提升。

支付宝与微信的成功在于合作商家的广泛性和支付的便捷性。银联在今年7月份开通了二维码支付功能，但脱离了商家的接容度，二维码支付仍然无法迅速推广。

个人业务转型发展思考 第3篇

关键词：个人业务,转型,思考

2014年以来, 国内商业银行的个人业务出现了许多值得关注的市场变化, 认真研判这些变化的主要特征和趋势, 加快个人业务的转型推进, 是商业银行的一项紧迫任务。

一、个人业务变化的主要特征及影响因素

存款、客户、中收、渠道是个人业务发展的主要指标, 与以往年度平缓、稳定的增长相比, 今年上述指标数据的变化呈现出异于常态的特征:个人存款增长乏力、客户规模扩大的同时结构差异突显、中收产品创新需求旺盛、渠道协同的迫切性增强。

(一) 个人存款增长乏力, 客户资产理财化趋势加快

今年上半年, 各家银行储蓄存款新增同比减少、理财销售明显加快。特别是城区居民的理财意识在受到余额宝等互联网金融的影响之后得到了快速提升, 个人客户对金融机构的存款依赖度明显减弱, 理财需求较为旺盛。从今年个人存款的区域变化看, 县域客户对存款贡献明显提升占到新增总量的52%。

(二) 客户规模扩张, 结构差异突显

自2008年以来, 我行各层级个人客户数量快速增长, 规模扩张了近4倍, 特别是2013年社保业务的成功营销促进了个人客户的快速增长, 但与此同时, 客户贡献不足、结构优化不快的问题突显。

(三) 个人中收产品创新需求旺盛

从近几年个人中间业务收入增长结构分析, 传统结算类收入一般保持在5~8%的增速发挥着中收稳定器的作用;渠道收入虽以较快速度增长, 但因其基数较小, 尚未能成为个人类中间业务收入的支柱。今年以来, 互联网金融以及第三方支付继续涉足结算业务、个人客户对银行服务期望值越来越高, 迫使各商业银行必须全面出击:一方面重新回归银行经营本质, 在传统结算领域开拓创新、在渠道建设管理方面加大投入;另一方面加快投资理财类产品创新、向更高层次的投资领域迈进。

(四) 渠道分流特征明显、渠道协同的迫切性增强

随着客户交易自主性的增强及银行各类交易渠道的优化, 许多办理流程简单、非现金的普通业务逐渐向电子渠道和自助渠道迁移, 自助渠道成为物理网点服务的有效延伸, 对物理网点的替代作用越来越明显, 各渠道协同作用的发挥显得尤为迫切。

二、个人业务传统经营模式的缺陷

客观上讲, 我国商业银行个人业务在历经二十多年的变革与发展后, 已经初步形成了以客户为中心、依托高科技手段, 向个人和家庭提供综合性、一体化服务的个人业务经营理念。但今年以来, 各行面对新的市场变化, 不断调整个人存款利率政策、共同对抗互联网金融、关闭某种交易功能以抵制客户资金争夺等, 这些做法均反映出整个行业在个人业务的经营管理中存在一些问题。

(一) 精细化管理不足, 对客户的保有固化手段非常有限

由建总行与美国银行进行的战略协助项目分享报告中了解到, 美国银行根据客户收入和可投资资产将客户细分为零售客户、优先客户和富裕客户, 并提供差异化的产品和服务。这些工作都是基于对客户数据的梳理与分析而开展的。而我行目前拥有四行第一的客户规模, 但客户的营销与维护方式仍停留在简单粗放状态, 对客户的精细化管理不足、对客户的保有固化手段非常有限:一是客户数据掌握不完整。由于业务管理归属不同部门, 对个人客户数据 (包括客户的资产情况、产品配置情况、消费交易情况、资产变动情况等等) 很难做到全面掌握, 更无法测算客户对我行的价值贡献。二是客户数据分析不到位。对现有的客户数据没有进行分类整理与目标分析, 不了解客户的行为, 不清楚客户的需求。三是客户服务手段欠缺。尽管我们根据客户资产情况对客户进行了分层级的划分、配备了专职了客户经理队伍, 但缺乏向不同层级客户提供的差别化服务, 服务方式雷同、固化手段手限, 客户找不到长期忠诚于建行的理由。

(二) 市场化运作的机制不完善, 应对能力有限

一是严格监管下的银行经营缺乏灵活的市场化运作机制, 特别是个人业务的产品定价机制不健全, 一直用固有的思维模式面对纷繁变化的市场, 终究会感受到措手不及的尴尬, 这一点在面对互联网金融产品竞争时表现得尤为突出。二是银行业因其特有属性, 经营相对封闭与保守, 即使部分股份制银行已采取了一些灵活的手段, 但四大商业银行对市场的覆盖拥有绝对优势, 尽管各行已意识到并开始着手拓展其服务客户的范畴与领域, 但整体上看速度依然缓慢, 更缺乏有特色的个性化服务。

(三) 创新管理能力不足, 竞争优势不明显

近两年, 我行特别重视产品创新和流程优化工作, 投入了大量的资源和人力进行项目开发与市场营销, 但到目前为止仍缺乏对创新项目后续的跟踪管理, 不了解新产品推出后的市场反映和客户评价, 不清楚优化后的流程是否切实提升了服务效率、是否符合客户体验的预期。创新管理流程的不完整可能导致三个后果:一是项目成功, 市场接受度高, 在某项业务上形成了我行的竞争优势, 有效促进了业绩增长;二是项目不够成功, 未能达到市场预期, 但如果能够配以后续的改进机制, 则可能打造竞争优势, 但在目前的管理状况下这种情况很难发生;三是项目失败, 没有后续的分析总结, 不了了之。

三、个人业务转型的重点方向与对策

(一) 个人业务拥有强大的发展潜力

从现有客户分析, 社保客户将是我行下一步重点要挖掘的资源。

从区域发展分析, 县域金融资源丰富, 金融服务供给不足, 城市地区每万人拥有2个银行业金融机构服务网点, 县域地区每万人拥有的数量为1.28个。

从资金来源看, 网络客户拓展、代发工资、资金承接, 既是解决当前存款业务拓展的需要, 更是个人存款未来增长的基础。

(二) 推进转型的若干立足点

尽管存款指标是银行核心竞争力的集中体现, 但客户是开展银行业务最基本的要素, 在业务经营与管理过程中我们应调整考核思路, 强化客户指标, 特别是有价值贡献的客户新增, 客户保有以及客户的资产增量等, 必须在考核导向上突出综合经营、综合服务与综合收益, 并在此基础上推进个人业务的转型发展。一要将客户思维向用户思维转变, 二要建立全方位渠道的协同服务, 三要提升营销的精准性, 四要改进服务细节、树立我行形象。

(三) 对策与思路

个人业务的发展要夯实基础、与时俱进, 要在客户、渠道、服务、创新等方面扎实推进转型发展。

1. 加快推进考核政策调整, 发挥营销引领作用。

逐步建立以客户价值和客户贡献为主要内容的考核制度, 重点通过有资产客户保有率、有资产客户新增和个人客户资产增量这三个维度驱动业绩考核。

2. 加快推进行业应用, 稳固客户基础。

要向三个方向努力:一是每天都有收入的客户群, 如专业市场客群、出租司机客群及特约商户客群;二是每月、每季都有固定进项的客户群, 如代工和社保客群;三是有特定消费需求的客户群, 如社区客群、高校客群、交通龙卡和ET C客群等。

3. 加快推进渠道建设, 发挥协同效应。

要把渠道布放在客户身边, 丰富各渠道服务种类, 充分关注客户对渠道的服务体验, 加强信息互享、流程互通和业务互联。

4. 加快推进数据应用, 支持决策营销。

要建立完善企业级对私客户信息管理、客户关系管理和客户综合营销服务平台, 加强大数据的分析与运用, 培育基于数据的精准营销能力、分析挖掘能力、金融非金融服务整合能力。

5. 加快推进服务完善, 提升客户体验。

要学会和掌握线上线下的服务交互, 关注服务的频率和服务的度。

6. 加快推进全面创新, 打造竞争优势。

公司业务转型思考 第4篇

关键词：电信改革；集团客户市场；二次转型

中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1000－8136（2011）33－0130－02

2008年5月电信重组后，电信市场竞争呈现出新的特点，表现在以移动业务为竞争焦点，以业务捆绑为主要竞争手段，以对集团政企客户的争夺为主要战场。由于固网业务特点及国家的管制措施等原因，固网业务竞争格局没有大的变化，电信和联通在各自的地域主导市场。而随着全业务牌照的发放，联通和电信都充分利用其3G业务在技术成熟度、终端种类、运营经验上的优势，挑战移动集团在移动业务上的优势地位。在竞争手段上，两家企业都发挥其固网用户规模庞大、行业大客户渗透广的优势，通过固网与移动业务的资费捆绑，业务融合，针对集团政企客户来争夺移动市场的份额，由于铁通公司市场份额较少、资源有限等客观原因，移动和我公司又缺乏集客市场统一规划，缺少具有竞争力的全业务集客产品，致使移动集团客户离网率较高。

为应对市场环境和政策环境变化，铁通公司董事长在2011年半年研讨会上提出了“突出集团客户市场重点，实现业务拓展创新”的明确要求；总部近期要求各分公司尽快统一思想认识，明确发展方向，建立保障机制，完善管理手段，加快集团客户业务发展，力争用3年时间基本形成集团客户市场与家庭客户市场相对均匀的发展局面。为加快集客市场转型步伐，各省分公司应结合自身集客市场实际查找自身短板，对管内集客市场系统思考、谋划全局，制定规划。本文就吉林铁通集团客户市场转型谈一些粗浅认识。

1 吉林省通信行业集团客户市场现状

1.1 市场份额情况

目前，吉林联通拥有最大的集团客户群体，比例约占70%（吉林联通公司前身为吉林省网通公司和吉林省联通公司，原网通公司占据了吉林省90%固网业务集团客户，而联通公司占有了原6%固网业务集团客户和18%移动网业务集团客户），而吉林移动、吉林电信加上吉视传媒（吉林广电）只占有约30%的客户。

1.2 客户分类管理情况

1.2.1 吉林移动：重点牵引“三大”重要客户

聚焦垂直性较强或示范性较强的大型政企客户，建立清单实施分级看管，集中组织纵向覆盖，强化保有避免形成挖转“突破口”，加强信息化应用拓展力求“以点带面”效应。紧密跟踪、积极参与各地无线城市、大型项目、“十二金”工程、平安校园、农合医疗等项目资源，结合IDC、WLAN、物联网等发展战略拓展信息化应用。规模推进政府、教育、金融等重点行业客户，建模板、树标杆，实现信息化应用快速规模复制。

1.2.2 吉林电信：分为政企、中小企业和校园市场三大类客户

1.2.3 吉林联通：分为金融、政要、大企业、中小企业四类客户

1.2.4 吉视传媒：依靠低资费进入电路出租市场，当前主要客户是金融行业

随着三网合一进程的加快以及广电网络改造逐步完成，互联网接入正逐渐成为广电介入电信行业的另一主要业务。

1.3 主要竞争策略

1.3.1 吉林移动

开展圈地运动，主动降低原有集团网资费，保有和发展客户。

针对新装及续费客户推出存移动话费，送铁通宽带策略，针对在网客户推出了存移动话费，抵包年网费政策。

存话费赠商务座机，在话费优惠的同时集团内通话免费，网外优惠，甚至可以根据费用进行返点。

通过降低资费争取备份电路，反抢吉林联通公司数字电路业务。

1.3.2 吉林电信

主要通过移动终端租机政策、宽带包年送手机等发展移动业务。

以包月、包年资费推广3G无线上网卡，结合逐渐扩大的WLAN覆盖，对互联网业务造成冲击。

针对中小企业客户固话市场，推出存话费赠送商务座机政策。

抓住关键点，通过上级部门统签协议、本地上层关系运作、发挥行业应用优势等方式广泛签署整体通信合作协议，在金融、卫生医疗、教育等行业有较大动作。

以游戏资源优势、电路资费优惠等方式争夺网吧互联网业务。

通过终身提成、提高代理费等政策继续扩大社会代理管道。

1.3.3 吉林联通

全力以超低资费、合帐营销、优势终端、明星终端＋商务应用、固移捆绑、协同通信、行业应用＋VPN加大对移动市场份额的进攻。

开拓智能城市、物联网以及行业应用的步伐。

加强固网收入保有，注重存量客户的续签及捆绑进行保有。

2 吉林铁通集团客户市场经营的几点想法

2.1 坚持“一个移动”经营布局，为公司集客市场转型做好规划

铁通公司作为移动集团的全资子公司，坚持“一个移动”原则是公司开展一切经营工作的基础，铁通集客市场经营要符合当地移动上市公司的统筹规划和经营布局，要以移动集团的整体利益为重，不拘泥局部利益，发挥协同效应的最大化。在经营布局上，要将我们的目标市场与移动上市公司的市场规划相协调，要在全业务经营的战略框架内思考公司自身的发展问题，力争做到“四统一”，即：统一战略、统一营销、统一队伍、统一考核，形成利益共同体，最终既为铁通公司减亏、扭亏注入活力，又为上市公司实现“保、拓、增、扩”目标助力。

2.2 加强两个体系基础建设，为公司集客市场转型提供保障

2.2.1 切实加强协同发展体系建设

董事长指出：铁通生存靠移动，铁通发展靠协同。近两年的工作实践使我们深刻地体会到这点。因此协同发展作为我们今年工作的主要工作版块，并着力从体制和机制上加以保障，以期实现协同发展更深入广泛和持续性开展。如：建立省市二级协同工作机构和工作机制；多点协同；绿色通道；个别指标双向考核；利益关联结算等。但随着协同发展不断深入和拓宽，随着市场竞争加剧，这些体制、机制仍属于浅层次的，在实际工作中越发感觉到一方面需要和离不开协同，另一方面难度是越来越大。有以下三方面的特点：一是索取与施舍——缺乏长期性；二是被动与消极——缺乏保障性；三是需要与可能——缺乏支撑性。为此，我们要采取的措施是：一是加快体制一体化或准一体化进程实现根本性保障；二是加快业务、网络、渠道融合步伐最大程度地实现关联、粘连，最终达到共存共生；三是弱化索取，强化贡献，实现自身价值；四是利益关联实现长期性；五是增加双向考核实现主动性、积极性；六是发挥自身优势实现依赖性等。

2.2.2 切实加强集客体系建设

由于铁通发展客观原因，各地市管理者关注点一直放在了散户和家庭用户市场上，集团客户市场相对薄弱。尽管公司多次强调集团客户市场经营，由于协同发展取得了一定的成效，特别是代维给公司收入和利润带来很大的改善空间，个别各地市对集客市场经营重视程度仍然不够，认为投入精力很大，最后实现的效果并不好，很难实现规模化经营。解决集客体系基础建设，应重点在机构、机制和团队上做文章。

（1）机构：机构的建设要按照有利于的原则，各地市总经理要亲自上手，在不降低工作标准和工作质量的前提下，不断优化生产组织架构、生产作业流程，调整生产布局，切实加强本公司集团客户机构建设，有助于家庭客户向集团客户转型。

（2）机制：有效的机制是完成经营任务和调动员工积极性的必要条件，要不断完善考核机制和用人机制。各地市要将存量保有、增量拓展、协同业务等关键指标有机结合起来，量质并重；要注重市场开发、客户关注与业务支撑的区别与关联性，做好业绩评估，确保集客市场取得实效。

（3）团队：强化责任意识、工作状态和工作能力，随着集客协同发展的逐步深入，要求集团客户人员不仅要做好铁通侧集团类业务，更要了解移动侧集客标准化产品，强化培训，有效提升集客全业务营销能力。

2.3 找准协同三个切入点，为公司集客市场转型创造条件

移动集客产品共分为两大类：一类是行业信息化产品，包括商务通、车务通、农信通等7个“通”字号工程；另一类是28项标准化产品，产品数量虽然不少，但特别是适合中小企业规模推广的产品不多；而铁通公司产品品牌效应弱，收入规模小，差异化的、有竞争力的产品少，可协同推广的集团产品匮乏，产品活跃度较低。为更好地加快协同集客市场发展，应找准三个切入点。

2.3.1 找准产品切入点

产品切入从两方面进行关注：一是我们有没有找到带来规模效益的业务和产品；二是有了带来规模效益的业务和产品之后，我们的目标是否聚集起来，这是两个关键。要提升集客市场收入规模，就必须将重点锁定在综合V网、TD无线固话和网元出租等主要业务上。

2.3.2 找准渠道切入点

省、地市、区域经营部三级集客营销体系，恰恰最容易忽视的是区域经营部层面，移动80%的客户资源掌握在区域中心层面。要以“我找用户”为渠道，以当地移动区域经营部关键客户经理为主要协同突破口，通过全业务协同攻坚，集中精力做好移动中小商企客户的二次开发。

2.3.3 找准行业应用切入点

以铁路行业为切入，辐射铁路关联的“煤、电、油、运”行业以及公司既有集团客户，要借鉴以往的成功经验，运用与行业系统深厚的渊源，在确保原有业务稳定的基础上，跟进行业信息化发展进程，努力成为移动公司在该行业领域的主渠道。

The Preparation for China Railcom Second Business Transformation of Thinking

Liu Chunyang

Abstract: The business with the issuance of licenses, unicom and telecommunication all make full use of its 3 G business in technology and the maturity, terminal types, operation experience advantage, mobile group in the mobile business challenge the advantage position. In response to the market environment and the policy environment changes, China railcom put forward the “outstanding customer focus, realize the market group business to expand innovation” the clear requirements, and strive to three years to form the group market and customer basic family customer market relatively homogeneous development situation. The group clients tietong market transition talk about some ideas.

公司业务转型思考 第5篇

http://www.c114.net(2005/7/7 10:59)

摘 要 文章从理念和对策等方面围绕中国电信产品与服务创新展开探索。文章认为，理念是中国电信业产品与服务创新的首要问题，并提出了相关的八个观点，即新经济观、新系统观、新网络观、新业务观、新接入观、新基站观、新终端观、新用户观。在此基础上，文章提出中国电信产品与服务创新的目标是“一个用户，一个标识；一个客户，一套服务；一个客人，一个世界”，其可能的选择是实施“蓝色海洋”的竞争战略和“鸡尾酒”策略。

关键词 产品与服务 创新 理念 “蓝色海洋” “鸡尾酒”

当前，中国电信业面临着巨大的挑战和机遇，肩负着重大的历史责任。在新的市场经济条件下，电信企业要完成支撑社会可持续发展的重任，仅靠政治责任感和社会意识是不够的，必须靠自身拥有的实力和创新的能力。产品与服务创新是电信企业实现自身可持续发展，进而推动社会可持续发展的必然选择。

中国电信业产品与服务创新的理念

对今天的电信企业来说，由于价值链被分割，已经由过去的简单上下游关系变化为价值网络，价值创造主体复杂，运营商控制能力降低，现实的不确定性因素越来越多。著名学者斯坦福大学谢德荪教授认为，“在动态的环境下，其实竞争不是产品的竞争，而是理念的竞争。”这也是中国电信业产品与服务创新的首要问题。

1.新经济观：体验经济

（1）体验经济

“所谓体验就是指人们用一种从本质上说很个人化的方式来度过一段时间，并从中获得过程中呈现出的一系列可记忆事件。而服务只是指由市场需求决定的一般性大批量生产。正如服务经济的地位高于产品经济一样，体验经济高于服务经济。由于一项服务被赋予个性化之后，变得值得记忆，所以一项服务的顾客定制化，就使它成为一种体验。如果顾客愿意为这类体验付费，那么体验本身也就可以看成某种经济上的给予。它创造的价值来自个人内在的反应。”《体验经济》作者派恩关于体验和体验经济的论述，给我们带来很大的启发。

从人们对水的基本生理需求的满足出发，到咖啡豆、速溶咖啡包、咖啡馆等产品与服务的发展，我们可以简单地获得对“增值”与“体验”的理解。人们需求层次的不断提高所形成的相关市场需求规模的不断扩大，是促使“体验经济”发展的决定性动力。可以认为，体验已经逐渐成为继产品经济和服务经济之后的一种经济形态。

（2）完美体验还需“深度支持”

“新人类”们所认同的核心思想是：“我要购买那些能够给我带来个性化生活的东西。我要购买那些能够让我创造自己、了解自己的东西，购买那些能够让我实现心理自主的帮助和服务”。这一核心思想所反映出的新理想之路揭示了消费个性化的潜在趋势。在过去的标准企业逻辑中，人们必须臣服于由生产者决定的消费规则和条件。但消费个性化的真正精髓是逆转旧逻辑，它要求商业世界的代表者们在个人空间而不是组织空间中运作。这种支持成为商业世界新的、更高的目标，被《支持型经济》（The Support Economy）一书的作者称为“深度支持”（deep support），它依赖于一种新的经济框架和一种新技术媒体来提供具有历史开创性的东西。

深度支持需要两个世界的结合：一个是地区性的、现实的，另一个是全球化的、数字的。一方面，深度支持总是在当地实现，众多企业将会以各自的独特产品和服务共同提供深度支持。另一方面，只有通过广阔的、联合的、反应灵敏的网络才能跨越时空，向任何时候、任何地方的任何需要支持的人提供支持。没有数字媒介，深度支持只是空谈。

（3）电信发展与体验经济

人们感知外部世界的生物学根源，要求通信不断向多媒体和全媒体发展；现代社会在满足人们基本层次生理需求与安全需求方面所发挥的越来越大的作用，要求通信不断向前发展；服务国民经济和社会信息化，为信息化建设提供有效的支撑，满足社会各领域丰富多彩的信息需求，需要通信不断发展。一句话，在以“体验”为特征的新经济形态发展过程中，电信发展的空间巨大，对内需要“深度发展”，对外需要“深度支持”。

2.新系统观：始于客户（TOP DOWN）

（1）以客户为中心构建我们的服务系统

近百年来，传统的电信系统基本上是一切以运营商为主导，以网络为中心，以技术为推动，运营商无需理解和关心客户的需求。这一系统观长期主导电信业，并曾经带来巨大的成功。但这一系统观也导致严重的后果，典型的例子就是以运营商主导推动的ISDN和B-ISDN相继退出历史舞台，主要原因就在于继续坚持以网络为中心的理念，导致技术上近乎完美、业务却裹足不前，最终被市场所抛弃。而互联网的发展正好相反，基于开放式、无中心、网络自治、终端智能等设计理念，初步做到以客户为中心，使得互联网上的应用空前繁荣，从而不断推动底层网络的发展，进而改变了整个电信业的格局。面对不断开放的竞争环境、不断提高的客户需求、不断进步的实现技术，始于客户就是以客户为中心构建电信的服务系统，让客户看到的不是某个具体的网络而是服务，让系统不再关注网络的最优而是服务的最优。

（2）让客户告诉我们需要什么服务

现实中许多企业还不理解多样化与定制化的区别，他们大量增加产品和服务的种类，通过各种广告媒介传播产品和服务信息，导致顾客必须从日益增多的产品和服务中，费尽心力寻找自己需要的那种产品。事实上，随着消费水平的不断提高，顾客需要直接、持久、个性化的服务，他们不喜欢被一视同仁，而需要公司对他们做出有意义的关怀。

实现每个客户驱动的服务与产品创新并实现跨越的全部内涵，在于与顾客建立持续的互动关系——与顾客开展持续的、形式多样的“一对一”互动对话，方能真正理解客户，赢得客户的“心”。而采用数据库和交互技术，建立以客户为中心、以客户为起点的新服务系统，成为服务与产品创新并实现跨越的关键。电信的生产过程与客户的使用过程的不可分性，使得这种个性化服务具有极好的跟随性，用户会时时、处处、事事教你怎样去做。因而，企业能精确地确定客户的具体需要，高效地为用户生产定制化的产品，为客户提供个性化服务和独特的消费体验。

3.新网络观：智慧网络

（1）智慧网络

从电信网络的发展角度来看，网络的用户识别、业务感知、能力提供以及接续控制，是实现以客户为中心的智慧网络的关键。按照“始于客户”的新系统观，全面提升客户体验的关键在于电信运营商能够与客户建立持续的互动关系，知道每个客户在何时、何地使用何种业务。因而，智慧网络需要具备以下关键特征：

——对客户进行唯一标识，以便将客户与其消费行为紧密对应；

——及时、准确地获知客户的位置信息，以便判断客户所在的环境特征及相应可支配的网络资源；

——通过灵活、高效的能力提供和接续控制，调配相应的网络资源向客户提供相应服务。

具备了上述功能的智慧网络，将改变目前电信网络的复杂、对用户不友好的形象，真正实现以客户为中心，为客户提供个性化体验。

（2）智慧网络的实现

通过呼叫控制与业务的部分分离，智能网技术提高了运营商的业务提供能力，缩短了新业务开发周期，并且引入了号码可携带等新特性。但传统的智能网技术侧重于电路交换技术，在能力提供、接续控制、移动性支持等方面尚不能满足“智慧网络”的需求。

从某种意义上来看，3G和NGN都在朝着“智慧网络”的方向演进，并且有逐渐融合的趋势。从技术上看，集中的或者分布互联的数据库技术、无线检测技术和基于分组的网络是网络实现的关键。当然，从现有网络向“智慧网络”的转型不可能一蹴而就，需要长期的演进过程。新网络的实现方式从总体上来说，应是智能网技术的再发展，是移动网络发展的新趋势，是NGN概念的新运用。

4.新业务观：两头在外

（1）大象无形

信息时代，行业的界限将越来越难以界定，电信市场也由封闭式体系转向全面开放式体系。能够通过终端直接与广大的用户进行联系，真正了解用户的需求，成为最容易满足用户需求的各类业务的分销渠道，将成为运营商的优势所在，其关键是如何保持和提升这一优势。未来最成功的电信服务将表现为“大象无形”，隐身在信息化社会的各项服务之中，很有可能电信运营商被忘掉的一天才是其新的大发展的一天。

（2）开放服务与终端，做到各有精专

当前，随着数字化进程的不断发展，越来越多的原来与通信无关的信息传递与我们已经息息相关。从电子图书、网上浏览、远程医疗、电子商务、网上教育，到伴随着电子政务工程的实施而相继出现的银行、证券、海关、税务、教育、医疗、社保等行业信息化建设，信息化应用呈现了前所未有的多样性。信息化建设的勃勃生机以及不断在深度和广度上的拓展，为未来通信业务的推陈出新展现出了一片更为广阔的天地。

作为电信运营商，其所拥有的各方面资源毕竟有限，面对纷繁复杂的信息化应用不可能上下通吃，因而需要扬长避短，充分利用掌握的有限资源，专注于如何最大限度地发挥掌控网络资源这一竞争优势。而对于多元化的信息服务、多样化的终端接入，运营商应完全开放，将其提供权交给伙伴，选择权交给用户，自身专注于发展“智慧网络”，形成核心竞争力。

（3）打造相互依存、可持续发展的跨行业生态系统

在传统的电信产业中，由于业务种类相对单

一、用户体验不被重视，造成了其价值创造的过程通常是呈现单向的链状状态，运营商在所谓的产业价值链中常常轻易居于链主的地位。随着信息服务的迅速发展、普及以及客户个性化需求的渐现，整个电信产业形态正不断发生裂变，越来越多的跨越电信行业的主体可能涌现出来，电信竞争的环境也将由产业价值链上的少数者垄断，逐步演变成为多个主体相互依存、在竞争合作中不断寻求平衡的电信生态系统。在这个巨大的生态系统中，运营商只有乐于和善于与各方合作，充分发挥各自优势，共同为客户创造优质的服务和更大的价值，同时坚信“群众是真正的英雄”，努力搭建一个聚集各方优势、共同满足用户个性化业务需求的平台，才能确保整个电信生态系统长期、可持续性的发展。

5.新接入观：ABC法则（ALWAYS BEST CONNECTED）

（1）频率资源有限

无线通信方式使人们摆脱了线缆的束缚，获得了更大的自由度，这种优越性是移动分流固话的重要原因。无线通信的这一优点来自于特定空间内电磁波“无处不在”的覆盖特性，但同一空间内相同频率的电磁波将会相互干扰，适合通信的频率又局限于某一特定范围，因此无线频谱就成为一种稀缺的公共资源。为了使电信、电视、广播、卫星等无线通信系统能够共存，需要对有限的频率资源进行规划，使得特定的通信系统只能占用指定的频段。

（2）没有最好，只有适合

用户总是希望能够在任何地点、任何时间获得任何方式的业务，蜂窝移动通信能够很好地满足用户在“任何地点”和“任何时间”方面的通信需求，然而电磁波的传播特性、有限的频率资源又制约了用户可同时获得的带宽，从而制约了用户可获得业务的形式，难以满足用户在“任何方式”方面的通信需求。

以业界抱以极大期望的3G为例，用户静止、步行、车载时的理论最大带宽分别为2Mbit/s、384kbit/s、144kbit/s，并不能满足用户对大容量数据文件快速下载的需求，更不能满足人们的期待——在没有线缆的拘绊下获得今天在固定宽带上所得到的体验；此外3G终端之间的通信必须由运营商网络来承载，而在手机与PC之间的数据同步、手机与电视机等信息家电之间的控制协同等应用方面，3G的这一特性反而成了多余。也正是3G的这些“短板”，造成WiFi、WiMax、UWB、Bluetooth等各种无线接入技术相互补充、相互竞争、共同发展的局面。

同时应该强调的是，以光导纤维为传输介质、以激光为光源的光纤通信，具有传输容量大、抗电磁干扰能力强等突出优点，是构成现代信息网络基础传输层的主要通信方式，其范围也将从网络骨干向网络边缘不断发展。因此，没有哪一种接入技术可以一劳永逸地解决所有的问题。没有最好的技术，只有适合的技术。

（3）资源有限与需求无限条件下的经济平衡

在有限的频率资源和无限的客户需求之间，如何寻求最佳的平衡点？

矛盾的解决需要尊重各种接入技术“各有所长”这一客观规律，并“随需应变”，在性能与价格、方便与可靠等方面寻求与之匹配的最佳接入方式。这种“最佳”应当是从用户角度出发的，可能是最高的带宽，也可能是最低的资费，还可能是最便捷的方式，等等。应当把“最佳”的评判权和决定权交给客户，运营商的重点在于发挥各自的差别优势，向客户提供便于控制的、灵活的工具和手段，使客户能够获得最佳的连接方式（always best connected）。

6.新基站观：电灯理论（哪里需要那里亮）

（1）人类活动的“二八”规律

经济学上有一个“二八”规律，谈的是关键的少数与次要的多数。在人们的通信活动中，有一个有趣的发现，虽然无线网络是按照全地域覆盖来设计与建设的，但仅有20％左右的通信是在室外完成，而另外80％左右的通信是在室内完成的，也就是说出现了“种瓜得豆”的现象。如何以最小的投入获得最佳的回报，实现“种豆得瓜”呢？

事实上，现有的移动无线覆盖技术和组网方式在很大程度上制约了网络覆盖的进一步优化，网络成本、基站成本、频率干扰、容量限制等因素，导致了许多“路灯不算少，屋里还是黑”的现象。解决这类问题的关键是做到哪里需要哪里亮。

（2）消费的不可逆性

移动通信的飞速发展，使用户充分体验到了任何时间、任何地点、与任何人通信所带来的巨大便利。因此，近几年来移动电话用户迅猛增长并超过固定电话用户数成为不可逆转的大趋势。与此同时，宽带与窄带接入业务的发展也是如此，宽带对窄带拨号上网的替代效应不断增强。从用户的体验角度来看，对于可灵活移动、高接入带宽的通信方式的逐步依赖，已经使用户通信消费的行为具有了不可逆转的趋势。

因而，固网运营商不能一味固守传统的通信方式，应考虑如何迎合、满足用户对于移动和宽带业务的需求，从而最大程度地满足客户需要。只要经济允许，人们用上电灯不会回到油灯，用上移动不会回到固定，用上宽带不会回到窄带，这就是所谓“消费的不可逆性”。

（3）核心竞争力应该是难于模仿和替代的

在当今竞争的社会中，竞争对手之间相互的模仿和复制屡见不鲜。就电信业而言，固网运营商所拥有的核心优势就是其庞大的固定电话线资源，这是其他运营商尤其是移动运营商短期内所难以弥补和复制的。因此，建立在核心竞争力基础上的新的网络与业务，是其他运营商真正难以模仿和替代的。

（4）“电灯理论”

如果我们形象地把基站看作是一个通往信息高速的接入点、一盏使用信息网络之灯的话，现有的千万条电话线完全可以成为深入千家万户的信息高速的新接入点、信息网络之灯的新灯头。根据人们使用信息网络的需要，换上灯泡，哪里需要哪里亮，从而开拓出一片新天地。

纵观移动通信的发展历史，1991年开始建设宏伟的“铱星计划”，天空高挂的66颗卫星使铱卫星移动电话成为唯一在地球表面任何地方都能拨打电话的公众移动通信工具。但经过10多年的飞速发展，地面蜂窝式移动电话的迅速普及，成为铱星系统失败的最重要因素。这是技术专家无视经济规律的结果，归根到底是市场选择技术，而不是技术选择市场。

就像当年人们的通话需要主要是在城市一样，今天人们对高速数据的需要似乎主要是在室内。从哪里接受并提供服务以实现期内技术性能、经济价格与发展潜力最佳，值得我们不断深入研究。

（5）新接入点的考虑

MAP（Multi-Access Point）依托于现有的铜缆网络资源，借助综合化、智能化的室内无线接入点设备（MAP）作为收发基站，利用各种短距离无线接入技术来重点解决室内环境下无线网络的覆盖问题，其全业务功能形态应支持有线与无线、宽带与窄带、语音、数据、视频等多种终端接入方式，并配合网络进行认证、计费和位置管理，成为人们通往信息高速的入口。

7.新终端观：路路通

（1）电信需求空间的大扩展

单位与单位（C2C）、家庭与家庭（F2F）、人与人（P2P）、机与机（M2M）是通信发展的不同阶段，其产生的市场总规模是完全不同的数量级别。随着技术的发展，未来的通信方式将产生根本的变革，传统的人与人“通信”的概念和内涵将大为扩展，最终演进的方向将是机器与机器之间的“通信”。毫无疑问，机器与机器的通信将无处不在，其所包容的信息通信流量也将呈几何级数上涨。

（2）新终端的范围

为了能够适应未来人人、人机乃至机机的通信，就需要有相关的“网关”设备，在运营商网络以及用户个性化、多样化的终端之间起到承上启下的桥梁作用。

从终端来看,MAP为现在和将来有联系网络需要的各类终端畅行网络打开了大门。采用“路路通”的命名方式，主要寓意是体现其强大的兼容性和支持全业务功能形态。

在未来的通信方式中，电信终端也将突破今天以固定电话机、移动电话机为主的局面，走向空前的多姿多彩。而服务于人是其存在的根本。新电信终端需要具备以下关键特征：简单、标准的网络侧接口；涵盖大部分有联系网络需要的信息产品；支持大量丰富多彩的应用。

（3）海纳百川，有容乃大

从大信息产业的视角来看，消费电子信息产品制造业、软件业、传媒业、教育业、文化业、娱乐业等，都是其密不可分的组成部分，未来信息产业的发展必然也意味着要在上述领域实现突破性发展。

作为支撑信息产业发展的网络基础设施，在面对未来进行思考的时候，必须要考虑能够适应信息产业发展的各方面可能的需求，可以说未来终端的多样性将会超出我们的想象，而容纳和支持多样化的终端将是未来运营商实施创新必须关注的重要问题。只有共同发展与进步，才能创造更大的通信需要与更丰富的应用终端。

8.新用户观：但求所用

站在最终消费者的角度来看，用户最为关心的是最终享受到的业务体验，是能否时时、事事、处处、安全、方便、畅通、廉价地享受到所需要的信息服务，对于提供业务的方式、所采用的技术、所属的运营商网络却并不太在意；从电信运营商的角度来看，深刻认识用户更高层次的需求变化，把工作重点从今天的如何保留更多用户转移到明天的如何发展更多用户、促进更多用户使用，将成为新的趋势。而“不唯所有，不唯所在，但求所用”，应成为新的理念。

中国电信产品与服务创新的对策

1.“311”思考

基于对上述理念的探讨，笔者认为中国电信产品与服务创新的目标,可简述为“一个用户，一个标识；一个客户，一套服务；一个客人，一个世界。”简称“311”。

一个用户，一个标识（One Subscriber，One ID Number）：即每一个用户将可以选择一个属于自己的、唯一的且可以终生拥有的号码。这一标识，将成为中国电信向用户提供综合信息服务的个人通信助理，不仅应用于中国电信提供的固定电话类服务，还将应用于移动电话、数据宽带、多媒体视频等各类业务。

一个客户，一套服务（One Customer，One Set of Service）：即中国电信将为每一个拥有“311”号码的用户提供一套用户定制的电信服务，每一个用户都可以拥有属于自己的、与众不同的诸如亲情计划（一种长途优惠措施）、积分奖励等各种定制服务。这些定制服务可以通过消费者与中国电信的交互完成。另外，由于每个消费者都有一个属于自己的唯一号码，中国电信可以利用数据挖掘技术，通过对消费者的消费特性（时间、地点、所用业务、所用终端、使用的网络等）进行分析，为消费者量身定制电信服务。用户可以拥有服务组合套餐计划，如宽带服务、多媒体服务、语音服务的组合等。

一个客人，一个世界（One Guest，One World）：即每一个“311”用户都将享受到中国电信所提供的不断创新的信息体验。中国电信将为他提供一个属于他自己的信息世界，使他拥有与众不同的个人电信服务定制环境，“311”目标的提出，是顺应社会经济生产由产品向服务、体验迈进的新思考，是实现“智慧网络，个性服务，温馨世界”的新思路，是实现电信运营企业未来可持续发展的一项积极探索。

2.中国电信可能的选择

（1）“蓝色海洋”的竞争战略

当今社会，物质的高度繁荣使许多行业都出现了供大于求的局面。而企业在过度拥挤的行业里竞争，是无法长久拥有出色业绩的。要想获得持续的赢利性增长，企业就必须开创一个没有竞争的市场空间，即欧洲工商管理学院W.Chan Kim和勒妮?莫博涅教授所指出的“蓝色海洋”。在“蓝色海洋”里，需求是发现、创造出来的，而不是你争我夺抢来的。因此，企业在这里有足够多的机会快速取得赢利性增长。而在“红色海洋”——现已存在的行业里，企业之间常常是明争暗斗、相互较劲，以求在有限的需求中多分得一杯羹。随着市场空间越来越拥挤，企业的赢利和增长前景也就日趋黯淡。

开创“蓝色海洋”有两种方式，一种是创造出全新的行业；另一种也是更常见的形式，即通过拓展现有行业的边界，在“红色海洋”的内部开辟出一片“蓝色海洋”。

从对电信业发展的主要趋势分析中不难发现，电信业进入了前所未有的面临艰巨挑战的时期。量收增长的不平衡趋势，反映了新增用户的低端化和价格竞争的激烈程度；本地电话的移动趋势，正在大量侵蚀固网运营商的主要收入来源；长途电话的IP趋势，对每个运营商来说都意味着利润的降低；互联网接入的宽带趋势和增值业务市场的繁荣趋势，听起来是个好消息，但问题是如何做大；商务环境正在发生深刻变化，对产业界和企业的领导人提出了新的要求。

目前中国电信市场上的竞争还很不充分，各运营商之间竞争的焦点仍然主要集中在价格方面，近乎惨烈的价格战使得各大电信运营商陷入了恶性循环的怪圈。为了在未来的竞争中占据主动，运营商应及早摆脱低层次价格战的束缚，通过技术、业务、服务、管理的创新，塑造自身的独特竞争力，尽快从过度竞争的“红色海洋”转移到超越竞争的“蓝色海洋”是非常关键的。而要在竞争中开辟出一片“蓝色海洋”，关键在于研究、感知客户需求，通过发现和创造来满足客户要求，打造企业核心竞争力，避免和降低竞争的同质化，与其他运营商形成不在一个层次上的差异化竞争的局面。毫无疑问，如果仅仅把竞争的目光放在与竞争对手争夺固有的市场份额上，目的是打倒对手、揽尽现有的用户需求，则只能永远淹没在“红色海洋”之中，眼望着利润的一天天流失不能自拔；而如果运营商能够通过不断的创造并捕捉新的客户需求，开拓出一个没有或少有其他运营商能够克隆和争夺的市场空间，则在新的业务领域中，市场竞争将有可能变得毫不相干，从而使得自身在定价时具有更大的主动性和灵活性。未来的电信市场竞争将不仅是“共同把蛋糕作大”，而且可能是“做出新的大蛋糕”。

中国电信把“转型”作为自己的战略选择：“由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。”中国电信需要转型，需要开辟出一片“蓝色海洋”；融合将是未来网络和业务发展的主旋律；如何变移动的后来者、广电的旁观者、IP的被动者为融合的先行者，是中国电信未来生存与发展的关键所在。

（2）“311”与“鸡尾酒”策略

①一片蓝天

从网络实现的角度考虑“311”的实施目标，可以归纳概括为“三大网络、一点汇合、一片蓝天”的“3－1－1”。作为未来发展最为重要的三个业务网络———交换网、数据网、移动网，通过“路路通”设备即MAP作为汇合点和切入点，充分依托固定网络资源在带宽方面的优势和无线接入手段在室内环境中的灵活性与高效性，实现多样化终端的接入和多元化业务的支持。而运营商在通过MAP直接面向多样化的各种类型终端的同时，也拥有了在规模上难以计数的客户沟通的桥梁，这不啻于是面向了一片辽无边际而又前景光明的蓝色天空。

②一片汪洋

从业务实现的角度考虑“311”的实施目标，可以简单概括为“三大业务、一点接入、一片汪洋”的又一个“3－1－1”。作为中国电信市场未来业务发展的主要方向之一，VoIP业务、IPTV业务、移动通信业务是三个重中之重，而通过MAP设备实施一点的业务接入，能够实时、无缝地支持上述三大业务乃至各种类型、难以预知的新业务，从而开创出一片包罗万象、由客户自由定制的业务之海。

③千里之行，始于足下

俗话说“千里之行，始于足下”。“311”的实现不是远在天边、空中楼阁，其各项业务与当前中国电信开展的各项业务具有紧密的联系，并且相互依存、相互促进。“311”业务的发展是目标和推动力，而现有的业务是始点和基础保障。

在与固网话音业务的结合方面，“311”的实施能够起到促进电话用户放装的作用。一方面，对于普通家庭中的男女老少，成为“311”用户的成本比目前成为移动电话用户的成本低得多，但是却可以享受到接近移动电话用户的服务。另一方面，通过“311”的实施，每个用户能够获得中国电信提供的终身唯一号码，这将有助于提高其忠诚度。在未来各全业务运营商相互竞争用户的情况下，用户将会优先选择能够提供唯一号码的运营商。这些优势无疑能够起到促进电话放装和保持现有用户的作用。

在宽带业务的发展方面，目前遇到的主要矛盾在于终端的瓶颈以及宽带应用的缺乏。而随着“311”的实施，这两个矛盾都将迎刃而解，从而推动中国电信宽带接入的放装掀起新一轮的高潮。一方面，具有标准化接口和网络交互能力的MAP设备的引入，使得运营商网络可接入的宽带终端的种类大大丰富，使用的方便性和广泛性大大增强。另一方面，“311”的实施能够促使以宽带化、综合化、个性化、交互性和主动性为基础和特征的电信增值业务得到迅猛的发展，各种以宽带为基础、以客户体验为核心的业务应用，在现有宽带业务的基础上范围大大扩展、数目层出不穷，且具有难以预计的发展空间。

此外，“311”的实施特别是MAP设备的全面引入，能够为中国电信软交换网络建成后，在新的网络架构下实现各种新的业务应用提供较为扎实的基础平台和接入延伸。类似VOIP、IPTV等业务的引入，能够在“311”的推动下快速展开。同时“311”的实施，促使在核心网的边缘实现对用户的控制，从而为多样化NGN应用的引入奠定了基础。

最后，“311”的实施是中国电信攻防兼顾、长短结合的策略，将形成集团上下发力的着力点，使中国电信“大放装”的成长DNA在新时期、新平台上迎来新的春天，并促进社会综合信息化的大发展。而推动信息化，不仅是企业的责任，也是企业的市场创造，进而获得面向未来的可持续发展动力。

④“鸡尾酒”策略

未来电信市场的需求将朝着多元化、个性化的趋势发展，消费者的“胃口”势必越来越大也越来越复杂。市场需求的多元化和客户需求的个性化，使得电信运营商如果只提供某些单一的业务内容已远远不能适应市场的发展。各运营商苦苦求索的哪怕是

一、两个关键的“杀手应用”也将不可能出现，未来真正的“杀手应用”在于多种业务之间的千变万化的组合应用，就像调制鸡尾酒一样，酒保并不需要去逐一研究如何酿造原酒的工艺，也免去了相应的专门设备投入，只需把手头的各种原酒按照一定的品种和比例巧妙地混合在一起提供给顾客就行了。而形形色色的鸡尾酒成功与否，关键在于能否感知、迎合顾客的口味和审美需求。

从“311”的实现来看，未来运营商通过对各种业务需求进行重新业务组合实现创新，其拥有的网络以及MAP设备就好比调制鸡尾酒的容器，能够为最终客户根据自己的个性化要求随时定制所需的业务提供基础。这种组合、调制的“鸡尾酒”无疑比各种单纯的“原酒”具有更大的吸引力和价值。

3.构建中国电信业产品与服务创新的梦幻工场

（1）回归通信的原点

从原始的定义来看，所谓“通信”一般是指通过某种手段、跨越时空的限制进行消息的有效传递。通信的最终目的是有效地传递消息，而消息可以具有不同的形式，例如：符号、语言、文字、数据、图像等等。随着社会的发展，消息面向的对象及其种类将越来越多，人们对传递消息的要求和采取手段也将越来越复杂。如果还“通信”以本来的面目，结合目前的实际发展情况，可以将通信概括为：“人（机）通过终端经过网络跨越时间和空间实现信息的有效沟通。”

从上述定义可以看出，电信运营商在通信过程中占据了承上启下的重要地位，而运营商未来发展的巨大空间也恰恰在于面对服务对象（人（机））和信息形式大大拓展的环境，如何快速、经济、有效地实现终端、网络等因素的最佳组合。

（2）新业务函数

对上述通信的几大要素进一步分析，可以获得电信业务的属性变量，包括用户、时间、地点、内容、终端、接入手段、速率、收费方式等等。随着对业务研究的不断深入，将会发现更多的属性变量。

假设电信业务具有N个属性变量，分别表示为：A1，A2，A3，…，An。每个属性变量有不同的取值，以Mi（i=1，2，3，…，n）表示属性Ai取值的数目，ai表示属性Ai的某一个具体值，用aij（j=1，2，3，…，Mi）指定属性Ai的第j个属性值，则可以将特定的电信业务表示为属性值构成的向量：

S=（a1，a2，a3，…，an）

例如，当a1表示“宽带用户”，a2表示“ADSL接入”，a3表示“512kbit/s下行速率、128kbit/s上行速率”。那么业务向量（a1，a2，a3）就表示向宽带客户提供上行下行512kbit/s、128kbit/s的ADSL宽带接入业务。

通过对不同业务、可使用时间、可使用地点、业务内容、终端、接入手段、收费、速率等的组合，可以产生出不同的业务。所能产生的业务数目可表示为：

X=M1×M2×M3×…×Mn

随着我们对业务属性、属性变量的深入认识，上一公式向我们揭示了一个新业务层出不穷的“梦幻工厂”。

当然，将理论上存在的众多业务变成实在的、能向客户提供的业务，网络必须要有必要的支撑机制。基本的前提是运营商能够时时、处处、事事了解用户，而要做到这一点，关键在于网络需要具备客户感知（customer senses）和偏好管理（Profile Man?鄄agement）的能力，即CS&PM。

（3）统一客户体验渐成共识

一段时间以来,以2003年6月国际DHWG成立和2004年7月国际FMCA成立为标志,国际制造业和运营业对多接入设备（MAP，X-GATEWAY）的研究开发和移动网络与固定网络的融合（FMC）的研究进入了一个全新的发展阶段,大家讨论最多的话题是客户视角和固网移动融合（FMC）。对以客户为中心，统一客户体验的网络发展目标，共识很多；但对怎样实现，实现的路径、重点和路标方面，不同的电信运营商、设备制造商，由于其出发点不同，基于其各自现实和长远利益最大化的考虑，呈现了丰富的多样性。梳理下来有三条清晰的脉络：一条是以移动及其高速、分组化发展为重点和主线；一条是以固网及其宽带化、软交换化发展为重点和主线；还有一条不容忽视的，是有线电视网络的数字化、双向化发展。

从近来与设备厂家的交流中可以明显地感受到他们的努力。但不管是以IMS为出发点，还是以NGN为出发点、以SIP信令为基础，支持各种无线和宽带接入手段、支持各种通信和娱乐终端是其共同点；另外一个方面的努力就是强化NGN应用的开发，终端的丰富多彩、各行各业的应用可能是NGN最大的优势所在，也是宽带/固定网络长期发展的空间所在。统一客户体验，多种接入手段共同发展已渐成共识。

结 束 语

终端与业务走向全面开放和丰富多彩是大趋势，服务与体验走向充满人性和独特个性是大潮流，传统电信运营商在这场变革中生存与发展的关键是能否把握客户并提供需求和服务实现的最佳平台。

人们的耳朵和眼睛很难区分语音和图像的质量高低；人们的眼睛和指尖很难感受数据的收发快慢；当人们不再受一网一终端、一网一号码的约束时，电信“沃尔玛”时代就将来到。

公司业务转型思考 第6篇

与风险防范问题探析

石怀贵

2011-11-29 9:54:01来源：《甘肃金融》2011年第10期

1999年，我国政府为化解四大国有商业银行不良资产，相继成立了信达、华融、长城和东方四家金融资产管理公司。经过十来年的成功运作，四家资产管理公司在完成国有商业银行不良资产处置回收的历史使命后，逐步向综合性金融服务商转型。资产管理公司由政策性机构向商业性机构转型过渡，没有现成可借鉴的模式和经验，只有通过创新才能实现转型发展。金融行业是高风险行业，尤其是金融业务的创新通常伴随着风险管控的问题。如何处理好业务创新与风险防范的关系，在依法合规、风险可控的前提下开展稳健的业务创新，实现可持续发展是资产管理公司商业化转型时期面临的重要课题。

金融资产管理公司目前业务经营情况

四大金融资产管理公司成立以来，业务经营发展大体分三个阶段：一是1999-2006年为政策性不良贷款集中处置阶段，完成财政部下达目标责任。二是2007-2009年为转型过渡准备阶段，在做好政策性业务收尾的同时，积极探索开展商业化业务。三是自2010年开始全面向商业化转型推进时期。2010年6月，中国信达资产管理公司转型试点方案正式获批，注册资本251亿元人民币，财政部持有100%的股权，从此拉开四大管理公司向商业化转型的序幕。目前，资产管理公司业务经营总体呈现以下几个特点：一是政策性收购不良贷款处置基本收尾，债转股资产由政策性退出转向商业化经营；二是商业化业务规模继续扩大；三是资本金增值幅度较大；四是持有金融机构股权的机构数量和金额有所增加；五是积极推进各项内部改革，促进商业化转型发展。

资产管理公司转型时期的主要业务风险

相比较商业银行而言，资产管理公司成立时间仅仅十来年，而风险管理工作更是起步较晚，风险管理在观念、技术、方法等方面比较落后，这主要表现：

(一)资产管理、处置中的道德风险仍然存在。主要表现在资产处置程序不规范、仍有操作漏洞；资产处置公告环节不规范；政策性资产日常管理不到位。

(二)金融业务产品创新呈现盲目多元化趋势。四家管理公司过去主要是单一的政策性不良贷款处置业务，自2006年开始探索商业化转型后，四家资产公司相继开展了金融租赁、信托、证券、期货、基金、保险和银行业务，并开展针对以预期上市公司为重点的财务投资、金融债权的收购投资业务，金融产品和投资多元化，逐渐向金融控股集团模式发展。以目前四家资产管理公司的人才现状和经营管理现状，开展多元化的混业金融创新业务，其风险管控令人深思和担优。

(三)风险管理及内部控制能力薄弱，缺乏有效的防火墙和风险割断，风险增大。目前四家资产管理公司开展的多元化金融创新业务和投资银行创新业务，属于金融行业中的高端产品，拥有复杂的业务体系和广泛的经营范围，这就需要健全严密的内部风险管理架构和业务流程，设计严格的业务管控制度，从而有效防范风险。但目前四家资产公司在这方面的基础管理还很薄弱，业务创新和风险管控不能同步运行，风险隐患亦然存在，主要原因是目前资产管理公司办事处员工的业务能力、知识结构和年龄结构都无法满足这方面的要求。

(四)不当关联交易行为和不合理的利益输送问题增多，信息披露不足，缺乏

有效监管。目前四家资产管理公司旗下均拥有几家控股子公司，在业务交易上无不与其紧密相联。如某资产管理公司旗下的金融租赁和信托公司，其业务和项目都由公司分布在全国32家办事处来营销，资金来源于子公司自筹资金、公开募集资金和公司给各办事处下达的营运资金或内部借款，每当有数亿元的重点项目实施时，公司上下和内外进行资金拼盘，信息不对称，内部交易“防火墙”不能实施有效隔离，潜在风险隐患较多。

资产管理公司业务风险成因分析

资产管理公司由政策性机构向商业性机构转型过渡，刚刚向市场化迈进，风险意识与商业银行有着先天性的差距。

(一)风险理念上的差距。国有商业银行在经营传统业务的同时，不断创新和探索新业务领域的发展，在经营理念上强调稳健经营，加强内部管理，不断提高盈利水平，而且经过多年的经营发展，建立了严格的风险管理体系，把控制风险和创造利润看作同等重要的事情。但对资产管理公司而言，由于政策性业务刚刚结束，在转型初期，完全靠市场来打拼，靠创新业务来创收，创收是业务人员工作的重中之重，而且业务品种较多，对风险管理没有可借鉴办法，为此在思想理念上比较淡薄。

(二)风险管理办法上有差距。商业银行在风险管理方面通过不断探索，开发了一套完整的风险管理体系，有现成的数据和经验可借鉴。而资产管理公司由于风险管理工作起步晚，业务在不断创新，风险管理正处于积累阶段，风险管理滞后于业务发展，还无法准确掌握经营面临的风险敞口。

(三)风险管理体系上的差距。从先进商业银行风险管理的经验看，建立健全风险管理机构和管理体系是确保风险管理、防范风险的关键。而目前资产管理公司在风险管理体系的建立上还处于起步阶段，虽然基本健全了组织机构，建立了一些规章制度，但随着业务的不断发展和不断创新，风险管理机构和相匹配的管理制度滞后于业务发展。

当前资产管理公司加快业务创新与风险管控应处理好的几个关系

(一)处理好风险与业务发展的关系。风险管理和业务发展是并行不悖的，风险管理的过程同样是创造价值的过程。业务发展是为了创收，风险管理是为了创收不受损失，二者的目标是统一的，风险管理的根本目的是确保业务发展健康和持续，不顾风险的发展和不顾发展的“零风险”都是不可取的。

(二)处理好风险与业务创新的关系。从资产管理公司业务发展来看，创新业务是商业化转型发展的内在要求，也是提升核心竞争力的根本途径。利用众多的衍生金融工具的创新来创收，是具有转移和分散金融风险的功能，但是金融创新却无法消除整体风险，而只是分散和转移了个别风险，金融创新在给金融业带来经济效益和社会效益的同时，也使金融业面临一些新的风险。为此在创新业务中即要掌握创新的度，要符合国家宏观经济政策和监管要求，才能提升风险识别与管理能力。

(三)处理好资产管理公司之间以及各内部业务交叉的关系。目前资产管理公司的业务经营已经从过去单一的资产处置业务发展为资产经营管理与处置业务、证券业务、租赁业务、信托业务以及创新业务等。为防止由于竞争带来的风险，应规范市场业务程序，加强信息沟通，提高资产管理公司整体防风险能力。

主要措施和建议

(一)进一步提高风险意识。要提倡全员的风险管理意识，充分认识到控制风脸和创造利润是同等的重要，有计划、有步骤培训员工，提高员工政治素质和专业水平，使风险管理贯穿与每一个业务环节之中，每位员工都具有风险管理的自觉性、责任性。

(二)建立健全风险管理体系，加强风险管理基础工作。风险管理体系应该包括风险管理组织体系、政策体系、决策体系、评价体系等内容。资产管理公司应结合各自业务特点，研究总结以防范代偿性风险为中心的风险政策，组织机构，统一对经营风险的认识，把握风险接受程度，落实风险管控责任。一是定期召开会议，研究当期业务经营的风险问题，讨论最新风险管理要求，使风险管理机构在商业化转型中“管风险、议风险、控风险”。二是加强风险监测和风险报告，根据业务形势的变化，以商业化项目为关注点，通过项目后期风险管理，加强对商业化项目运行情况的风险监测，及时揭示项目风险等级，加强自身业务的风险警示和管控。三是继续做好风险管理日常维护工作。根据业务发展和风险管控的需要，不断研究开发新的风险管理功能，完善技术支持手段，使风险管理的信息都统一在一个平台，信息共享，通过风险管理信息系统完成日常的监测、分类和评价。

(三)创新和优化风险管理理念。随着业务发展的不断创新，决定了公司的风险管理创新必须贯穿于业务发展的每一个过程，每一个环节缺少风险管理，就有可能出现分险。为此必须在风险管理上应注重四个方面：一是推进全面风险管理，从原来的业务审查向风险审查转变，进一步增强工作的主动性，提前介入、项目

现场走访，使风险管理涵盖所有业务领域和部门，逐步实现风险管理横向延伸、纵向管理，从而实现对整体经营的风险监控。二是坚持集体审议机制，充分听取内部审查的意见，发现问题及时防范和控制。三是要高度关注资产管理公司与其控股子公司的公司治理结构与机制、风险隔离、防火墙建设、信息披露、关联交易及利益输送等方面的问题，加强资产管理公司对综合经营后各控股子公司的风险管控和内部控制建设，有效防范风险。四是以业务流程为中心，重视定量分析，设定适合和满足自身业务发展需要的风险监控指标，识别、衡量和监控风险，逐步建立起内部风险评级系统，全面提高风险计量水平。