读《打造高绩效团队》的心得体会

读《打造高绩效团队》的心得体会（精选12篇）

读《打造高绩效团队》的心得体会 第1篇

学习打造高绩效团队的心得体会

临清市中医院 段永志

通过网上学习“打造高绩效团队”，感悟如下：

一、团队精神凝聚力的作用

团结、协作是一个团队的灵魂，团结就是力量，人心齐泰山移。无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，医院才能兴旺发达，基业长青。团队精神是看不见的堡垒。大海航船，难免会遭到激流与逆风的袭击。在激烈的市场竞争中，医院同样会有不测的风云，比如国家政策的变化，医院骨干力量的突然出走……都会给医院重重的一击。两个单个的人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。医院的凝聚力可以通过对医院成员的劝导、激发每一个医院员工的工作积极性。

二、正确的角色定位

在每一个团队中，人必须认清自己的职责定位，学会领导与被领导的权责体系意识！员工应具备守信道德品质，娴熟的处事及沟通技巧，与他人协作的态度，同时还要具有丰富的职业知识，医院员工只有具备这些素质，才能认同团队的文化，融入团队文化中，降低内耗。如果不能具备这些能力，即使每个人都有能力，但方向不一致，最后产生的合力就很小，在市场竞争中将会显得很脆弱。试想，在医院面临危难之时，如果医院没有强大的凝聚力，如果没有员工的共同参与，这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。而对于员工来说，医院的兴衰成败与自己是息息相关，医院员工认同与医院共同发展，在医院面临关键的时刻，齐心协力共渡难关。

三、有效的团队的打造

管理者必须提前把团队成员团结在一起。管理者应明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。”

综上所述，团队的打造不是一蹴而就，但是要建设一支高绩效的团队，有几个要素是不可忽视的。首先，人员的选择是团队建设中非常重要的一个环节，因为人是构成团队的最核心的力量。第二，团队及团队中的每个成员要对自身有一个清晰的定位。第三，要明确团队领导者的权限以及团队组织的基本结构！

读《打造高绩效团队》的心得体会 第2篇

初一数学组郑波

“一个人不可能完美，但团队可以”，昌乐一中是成就我们完美的大团队，我们每位教师都是团队的建设者。打造一个高绩效的团队是每个企业都想要的，同样也是我们昌乐一中这个大团队所需要的，只有每位教师都明白了高绩效团队是如何打造的，是如何管理和运作的，这样我们才知道自己应该干什么，应该怎么做，才能各司其职，更好的完成本职工作。读罢此书，我有两点收获：

一，个人要有强烈的责任意识

“工作就意味着责任，责任成就人生”，让我明白学习不是为了知道而是为了做到。无论自己所做的是什么样的工作，只要尽职尽责地去把它做好，所做的事情就是充满意义的，人生也如此。

小到一个部门，大到一个企业，都是一个团队或大或小的缩影，任何一个团队都应该有自己的精神，正因为有了这种精神才能够激励员工忘我工作；才能引导团队从一个台阶上升到另一个台阶；才能引领我们的学校克服各种困难，不断发展壮大。

经常听大家说：“今天工作不努力，明天努力找工作”，当时听了只是笑笑而已。其实，这句话里面，是存在一个负责任和不负责任的因果关系。只有辛辛苦苦的工作，才能舒舒服服的生活，同样也在告诉我，要对你的工作负责，就是对你的人生负责。对于本职工作，要做一个有责任感的老师，二，一个团队要有自主性

团队里的每个人要有自动自发的精神，变“要我做”为“我要做”。

如果每名教师都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每个人对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有做不好的工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的浪费与低效率。

团队的自主性体现在与组内成员之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。我们除了每周两次固定的集体备课活动沟通外，平日里还不定时地沟通交流备课。如果大家都能做到这一点，工作就不会有盲区和疏忽，就不会有沟通不了的问题，更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。俗话说：三个臭皮匠，抵个诸葛亮。一个人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧则是无穷的，主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，团队是每个个体的总和，需要发挥集体中每个个体的智慧和长处，发展壮大团队的力量，个体通过团队校正自己的行为，提高工作能力，二者协调发展，相得益彰。如果将团队比作一颗大树的树干，个体是大树的枝叶，只有树干营养充沛，生命力旺盛，枝叶才能有所依托，茁壮成长。

打造高绩效团队的思考 第3篇

一个优秀的企业不仅需要单兵棒, 更需要团队强。打造高绩效团队已成为提升企业核心竞争力的重要组成部分。所谓团队, 汉字构造给予了很好的解释, 就是一群有“口”有“才”有“耳”的人形成的组织。从管理学角度讲, 团队就是由员工和管理者组成的一个共同体, 该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作, 解决问题, 达到共同的目标。

一、设定科学合理的奋斗目标

目标就是个人或组织期望的成果。设定目标可以让团队成员明确方向, 把握重点并产生积极的心态。

一是设定团队目标。打造高绩效团队必须确立一个科学合理并具有挑战性的奋斗目标。团队目标的设定主要涉及两个方面, 首先是执行上级下达的工作目标, 如年度KPI指标、业绩责任书等, 对于这类刚性目标, 需要统筹安排、落实举措、责任到人。其次是团队自选目标, 这是团队自我加压、自我挑战的精神追求。对于团队自选目标的设定一定要遵循可操作、可衡量、可实现的原则, 目标过高或过低都不利于团队成员积极性的发挥。自选目标主要依据在团队以往管理中存在的实际问题, 比如业务管理、业绩指标、荣誉创建等情况, 通过团队成员集体参与、分析决策, 从而对自选目标达成共识。

二是设定个人目标。个人目标是团队目标的细化和延伸。俗话说:人无目标难进步, 人无压力轻飘飘。管理者要高度重视员工目标的制订工作。通过与员工的沟通互动来帮助员工确立更高层次的目标。在具体制订过程中, 既要尊重员工的自身追求、不越俎代庖、简单下达目标;又要帮助员工分析利弊、不放任自流、合理施加压力。员工个人目标的制订必须明确详尽, 并事先制订达成目标应该采取的步骤、各步骤完成的期限, 以及衡量目标达成的方式。

三是定期跟踪目标。目标制订之后, 管理者和员工所共同关心的一个问题是如何通过共同的努力去实现目标, 展示员工价值、提升团队形象。为此, 团队管理者必须对目标进行定期跟踪, 及时提醒, 使员工始终能围绕目标, 重点突破。首先是对团队和个人设定的目标要利用内部网页、团队看板等形式进行公示, 这种形式有助于员工自我提醒, 也有利于员工之间相互监督, 从而激发员工主动进取的内在动力。其次是将员工目标分解到月度季度等工作计划中去, 定期召开工作例会对个人目标进行分析检查, 并对员工工作完成情况进行反馈。由于员工目标往往略高于员工的实际能力, 员工需要经过努力才能实现, 所以难免在实现过程中遇到困难和挫折。管理者要充分发挥自身优势, 帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和资源, 使员工朝着积极的方向发展。

二、构建全员认同的价值取向

每一个团队成员都是一个独立的个体, 由于生活背景、工作阅历、性格爱好等存在差异, 在看待客观事物时的判别标准也会出现分歧。作为一个团队管理者首先要承认这种个性差异, 同时要围绕公司中心工作和目标愿景, 塑造全员认同的价值取向。

一是制定明确的管理规则。规则是团队成员必须共同遵守的、实现团队顺利运转的一种制度。如领导班子议事规则、比赛规则、交通规则等等。人们常说“没有规矩不成方圆”。著名的管理思想大师斯蒂芬科维认为, 未来成功的领导者, 将会把规则的价值看得比公司的价值还重要的多。规则的重要性不言自明。许多团队在管理实践中并非不讲规则, 而是这些规则往往隐藏在各个管理者的头脑之中, 员工需要花很长时间去领悟和适应, 影响了团队运转效率。为此, 团队管理者必须把那些大家必须遵循的原则明确提出, 通过员工的共同参与, 在团队内部确认和公布, 让每个员工都明白团队管理中的“游戏规则”, 从而实现团队内部管理的公开透明。

二是订立共同的行为准则。行为准则是团队期望员工在日常工作中所应遵循的做人做事方式, 是对员工的一种软性约束。比如“接受任务要确认内容”、“完成工作要及时回复”等一些日常工作行为, 看起来十分稀松平常, 无法与执行安全规程相提并论, 更谈不上令行禁止。正是这种看似简单易学的行为方式, 我们一直未给予足够的重视, 每个人都按照自己固有的习惯在处事, 只有出现了意外, 员工才会引起重视, 但为时已晚。这种教训在我们身边经常发生。因此管理者在建立团队管理规则的同时, 也要和员工一起订立一些有利于工作开展, 有利于提高效率、有利于提升素养的行为准则, 并通过友情提醒、内部通报等形式来帮助员工逐步养成习惯。

三是发挥领导的表率作用。一个团队拥有了共同的价值取向, 就如同乐队演奏有了乐谱, 但仅有乐谱是不够的, 乐队还要听从指挥的要求、按照相同的节拍, 才能演奏出动人的乐章。团队管理者如同指挥家, 是一个团队的领导核心, 其一言一行都会影响到团队成员的行为, 特别是在建立和巩固团队价值取向的过程中, 管理者要坚定意志、率先垂范、身体力行, 孔子说“先之劳之不倦”, 讲的就是这个道理。只有领导者持之以恒的付诸行动, 团队的价值取向才能真正在员工心中扎根, 在行动中体现。

三、建立持续改进的管理机制

改变一个人的思维方式和行为习惯是一件非常困难的事情。要实现员工从自转到公转的该变, 就必须建立一套有助于团队目标实现, 有利于价值取向固化的管理机制, 营造积极进取的氛围, 促进团队走上良性发展的轨道。

一是营造团队学习氛围。当今时代是一个全球化的知识经济时代。知识经济时代的竞争, 主要是学习知识、应用知识和创造知识的竞争, 会学习将成为人们必须具备的最基本的素质。记得上海市委党校袁秉达教授曾说过:“一切竞争说到底是学习力的竞争, 学习的速度小于变化等于死亡。”一个高绩效的团队, 除了员工加强自身职业修养的学习外, 更要有组织的开展团队学习, 特别是对新形势、新政策的把握, 对新技术、新材料的应用, 都需要团队成员时刻保持率先领先的精神状态, 提高团队学习力。要不断总结团队成员在日常工作中的实践成果, 加强宣传和推广, 提升团队整体工作成效。要积极开展同业对标工作, 虚心学习借鉴兄弟单位成功经验和好的做法, 为团队管理注入新的活力。

二是改善团队沟通机制。团队的高效运转很大程度上取决于通畅的信息沟通。良好的内部沟通机制有助于消除误解、达成共识、提高团队执行力。首先要拉近与员工之间的距离。管理者在沟通过程中要注重方法和艺术, 善于发现员工的优点, 给予真诚的表扬和鼓励, 扫除员工心理障碍。其次是改变管理者说员工听的单向沟通格局。倾听员工陈述能让员工有一种被尊重和被欣赏的感觉, 有助于真正地了解员工, 化解矛盾和冲突。通过倾听还可以向员工学习知识和方法, 获得更准确、更真实的信息。第三, 要建立内部信息沟通平台。管理者可以通过周例会通报、走动式办公等形式, 及时做好上情下达和下情上传工作, 保持管理者和员工信息对称, 堵塞传闻的蔓延。

三是建立正向激励机制。随着物质生活条件的日益改善, 人的内在需求也在不断发生变化, 传统意义上的考核奖惩已经很难触及员工内心。管理者必须顺应变化, 改进员工绩效评价机制, 重视绩效沟通反馈。首先是引入正向绩效评价机制。重新设计员工绩效评价办法, 完成工作任务仅得基本分, 对主动改进工作、取得明显成效的给予加分, 这样, 管理者不必再为考核员工而为难, 员工也不会因为绩效不理想对管理者耿耿于怀。相反, 员工会告诉你他是如何用心来改善工作, 取得了怎样的效果。这正是高绩效团队所需要的。其次是重视员工绩效沟通反馈。这方面曾国藩“扬善于公堂, 规过于暗室”的做法值得我们学习。一些团队管理者往往想提高效率, 通过内部绩效沟通会, 把表扬和批评一并亮相, 尽管陈述了事实, 但一些挨批的员工心理会无法接受, 甚至出现消极对抗情绪。因此, 采用当众表扬、个别交流的形式, 才能真正使绩效评价产生积极效应。

致力打造高绩效的工作团队 第4篇

由乔·卡岑巴赫主编的这本《团队工作》荟翠了团队研究领域中最优秀的作品。编者围绕团队建设和团队管理这两个重要的团队主题来组织这些文章，清楚明了地提示了读者每篇文章的结论对于团队工作中某个侧面的意义。在过去三年的教学中，我采用过英文版的“有名无实的工作团队”、“管理团从如何才能有效地解决冲突”和“为你的组织作好灭火准备”等文章，课堂上学生的讨论非常热烈。文章勾勒出的事实和问题发人深省。如果带着团从建设和团队管理中的困惑去品味本书的文章，你会发现那些重要的结论对于你理解并解决所遇到的问题具有明显的点拨作用。

本书中的很多文章虽然浅显易懂：但具有深邃的理论背景和研究基础，有关团队建设的书籍和文章很多，但多数停留在团队的结构层面上。这些书籍阐明了有效的团队需要明确目标、制定计划、监控进程、分解任务和分配角色等过程。还有一些书籍或培训机构通过团队活动和练习让人们明白团队中分工、合作和协调的重要性。虽然这些知识和练习能够在一定程度上帮助管理者和员工了解团队工作的本质，但是对于如何更有效地提升团队工作的效能却作用不大。我们的研究表明， 团队工作包括结构和人际互动两个大的方面。结构性的问题相对而言比较好解决，通过培训人们很快明白了在团队中应当注意的事项。然而，人际互动的过程方面却不容易提升。我们通常会发现，有些团队尽管从结构上看显得“有板有眼”，但由于团队成员在合作中没有真正做到集思广益、没有处理好合作中存在的冲突、不了解高水平的共识应当如何达成，结果团队无法产生好的绩效。要真正打造并管理好团队，需要从学者们的深入研究中获取营养。

《打造高绩效团队》学习心得 第5篇

——《打造高绩效团队》学习心得

上周，由公司综合办公室组织大家学习了余世维博士的《打造高绩效团队》DV非互动讲座。这次学习，使我认识到团队精神的重要性，内心产生强烈触动，受益匪浅。现就此谈几点感想：

一、求同存异，学会尊重他人

在工作中，想要得到他人的尊重，就得先学会尊重他人。俗话说：礼多人不怪。要想学会尊重他人，第一，把自己当成别人（学会站在别人的立场上想问题）；第二，把别人当成自己（把别人的感受当成自己的感受去体验）；第三，把别人当成别人（要尊重每个人的独立性）；第四，把自己当成自己（每一个自己都是独一无二的，不要拿别人的标准来衡量自己）。

二、培养健全人格

第一，学会认识自我，接纳自我。俗话说“人贵有自知之明”,能做到自知是很不容易的.需要自我观察、自我判断和自我评价；第二，学会扬长避短，优化组合，发扬自身良好的人格品德，并努力克服和纠正自身人格的缺点；第三，做到严以律己，宽以待人，日常生活中，培养良好的与人相处的心态，学会宽容，只有这样才能营造一个和谐的工作环境。

三、敢于承担责任并替他人分担责任

在团队中，要注意培养自己的责任心，人非圣贤，孰能无过？重要的是，要勇于承担：如果是自己的错，就积极补救、勇于承担；如 果是团队中其他成员的错，首先要做的，不是埋怨你的队友，而是帮他一起分担。团队的每一个成员都承担着一份责任，一旦有人失去责任心，即使是做最简单的工作，也会做得一塌糊涂。身为一名会计人员，要敢于承担责任，只有这样，才会得到领导和其他部门的信任。

四、学会沟通，善于沟通

在工作中，人与人之间难免发生争论和摩擦，甚至出现暂时的不快。一旦出现这种情况，首先要进行换位思考，学会站在对方的位置上思考问题，体谅对方当时的心境和难处，反省自身存在的不足和问题，把双方的矛盾和问题想得简单化，避免复杂化，力争大事化小、小事化了。坚决避免无事生非、上纲上线，芝麻小事演变成矛盾纠纷。

我们不仅要学会与同事沟通，更要学会与领导沟通。与领导进行有效沟通，可以将自己对于工作的一些想法和建议及时反映到领导层，为他们作出决策提供依据。学会沟通，善于沟通，会使许多工作获得事半功倍的效果。

五、提高执行力

执行力是要建立在共识上面的。每位员工都有同样的目标并达成共识，才能把工作执行好。对于我一个普通的员工，就是要做好及时反馈，这样领导才能制定正确的方向，如果我们的工作出了错，也能得到及时的纠正。养成及时反馈的习惯才能提高执行力。在摆正自己位置的基础上，扎扎实实，尽心尽力，做好各项工作，这才是我们员工的职责。

相信每一位在企业工作的员工都听说过“短板理论”：一只木桶 能够装多少水不是由最长的那块木板决定，而是由最短的那块木板决定。这个理论似乎还可以引申一下：一只木桶能够装多少水不仅取决于短板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密，如果木板与木板之间存在缝隙甚至缝隙很大，同样无法装满水。

所以，一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。

从我做起，从现在做起，为把财务部建设成一个高绩效的团队而努力！

学习打造高绩效团队心得 第6篇

公司为我们提供了一个企业管理的学习的平台，这对我们个人来说是个很好的学习和提高自己的机会。在交流中，我学到了很多管理方面和个人修养方面的知识，通过自我检查和反思，查找自身差距，运用所学，努力缩小差距，为今后如何工作如何做名合格的中层管理者指明了方向。

首先做为一个团队要有自主性。团队里的每个人要有自动自发的精神，团队要想方设法调动起职工的积极性，变“要我做”为“我要做”。如果每名员工都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每个人对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有做不好的工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的浪费与低效率。

团队的自主性体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。如果大家都能做到这一点，工作就不会有盲区和疏忽，就不会有沟通不了的问题，更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。俗话说：三个臭皮匠，抵个诸葛亮。一个人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧则是无穷的，主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，以免对企业造成不必要的经济损失。

其次做为一个团队要有思考性。其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，这时就要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。

最后做为一个团队要有协作性。只要是工作就没有孤立性，就必须有内部客户与外部客户，换言之就必须与人交往。在与人沟通的过程中必须抛弃“自私、自我、自大”的狭隘观念，一切以大局为重，必要时要牺牲小我的利益来服从大局的利益。

如今是一个追求个人价值的时代，但更是一个追求个人价值与团队绩效双赢的时代，只有当一个团队拥有高度的战斗力时，其中的个人价值才能得到不断锻炼和提升。海尔集团把自己的价值定义为：人的价值高于物的价值，共同价值高于个体价值，共同协作的价值高于单个的价值，这样的价值观正是海尔精神的真实写照，也是海尔集团能够发展壮大的法宝。

如何打造高绩效团队心得 第7篇

第二、每个成员要具备足够的专业知识，良好的工作意愿，拥有的技术能力及实际行动。一个高绩效的团队与这些条件是密不可分的，因此团队领导者就要有效的进行培训和指导。要获得良好的培训效果，在培训下属方面时要遵循PDCA特环，即：“计划-执行-评价-行动”的管理方法。具体来说就是先制定培训计划，再来实施这个计划，每次培训结束后再进行效果评估，最后安排强化作业来巩固培训效果以达到培训的目的。

第三、提高团队的生产力、士气及凝聚力。这是衡量团队是否达到高绩效的关键要素，要提高生产力，就必须要求每个成员有渠道获得必要的技能和资源。同样，企业品管部的质检员和管理人员也应多了解一些品质管理方面的书籍和报刊，用现代品质理念和方法提升工作水平。光靠这些远远不足，还要通过提高团队士气和凝聚力来提升团队的精神。团队内部人际关系和谐，互相信任、赞许、认同、体谅及通力合作时，团队凝聚力就会很强;领导者作风民主、广开言路、乐于接纳意见、公开公平、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属时士气就会非常高昂。拿破仑曾说过：“一支军的实力四分之三靠的是士气。”如果这个团队的成员都对工作目标赞同、拥护并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，那么团队的士气和凝聚力就会高涨。相反，若这个团队是一个没有士气和凝聚力或这两个方面都很低的队伍，就很难有持续的高续效的表现，从而影响了生产效率，也高达不到所谓的高绩效团队。

第四、团队中的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说：“管理者事业的成功，15%由专业技术决定，85%与个人人际关系和处事技巧相关联。”团队中的人际关系包括上下级之间的关系、成员之间的关系。这种关系如果能达到喜爱、热心和照顾别人，人们之间的心灵距离会越来越近，也就越容易形成亲密的关系。距离的接近使双方交往、相互接触的频率不断增加，彼此间更容易熟悉，这样才能形成共同的语言、共同的态度、共同的兴趣、共同的经验、共同的信念和价值观，就容易产生共鸣，这时的关系才会更密切。相反，不良的人际关系会耗费团队大量的精力，甚至产生队员和队员之间冷淡、厌恶、憎恨、对立、疏远或退缩等这些现象。因此改善人际关系是团队中的重要环节和内容。良好的人际关系会增进团队成员的身心健康，有助于团队的合作及有利团队的合作及有利团队的工作效率。

第五、团队会议对团队的影响。团队中的重要决策都是通过会议来解决的，成功的团队会议有利于团队目标的达成。举行一个富有成就的会议要注意避免“不守时、不负责、议而不决、决而不执行”。完整的会议中有七个过程即准备过程、开始过程、扩展过程、回收过程、达成一致的过程、结束过程以及追踪过程。

同时对于会议过程中的一些特殊的情况，如有人垄断会议，有人在会议的过程中进行急诊和探讨时，主持人应采取适当的措施和解决方案。团队会议的重点在于如何使会议在团队中发挥功率，如何在最短的时间内使用团队达成一致的建设性意见。

第六、团队中的激励因素。激励是提高团队士气、取得高绩成果的有效药方，激励需要从员工愿望或工作动力中进行考虑，没有这些就无所谓激励。比如：让员工对其工作有关的决定参与越多，越能激发他们为公司的目标努力去工作。参与的最高境界就是让员工自己去做决定。但实际表明，允许他们提出建议，只要决策者们能够慎重考虑其建议，员工们就会被很好的激励起来，他们就会朝着目标去努力。

如何打造一支高绩效团队 第8篇

一、正确理解团队管理的内涵

要回答这个问题, 首先要明确什么叫团队?团队是指由员工和管理者形成的一个组织。利用这一组织形式, 合理利用每个成员的知识和技能协同工作、解决问题、实现共同目标。

团队管理就是运用成员专长, 鼓励成员参与及相互合作, 致力于组织发展, 所以可说是合作式管理 (collaborative management) , 亦是一种参与式管理 (par-ticipative management) 。这就需要我们避免陷入团队管理的误区, 即认为所有的团队都是好的, 成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等, 都不是务实的看法, 只有在一个开放、沟通顺畅的环境下, 才能发挥团队管理的功能。目前企业设立了多种小组或委员会, 但如何加强成员沟通技巧, 增进凝聚力, 实属一个迫切需要解决重要课题。

二、团队管理的几个误区及解决办法

(一) 团队管理的几个误区

团队管理的误区是指在团队管理中对团队的发展产生负面影响的行为, 这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。

常见的团队管理误区主要有以下几个:一是团队缺少关键技能和知识及解决办法;二是团队的计划不连贯;三是团队成员的傲慢情绪;四是团队分工不清, 人员责任不明;五是团队总是追求短期目标;六是团队中经常有制造混乱的成员;七是团队成员之间缺少协同工作的习惯等。

(二) 解决团队管理误区的办法

1、提高团队的开发能力

让全体成员分享所有相关的商务信息 (商务秘密除外) , 而且要保证团队成员完全明白这些信息;强化团队发现问题和解决问题的能力;提高团队的整体决策能力。

2、在经验教训中成长

如果团队已经做出了错误的决定, 团队主管应当同团队成员一起坐下来, 反省错误的发生的原因, 强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权, 只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响, 并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

3、避免短视行为

要确保所有团队成员对该组织、目标和结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于团队的基本知识, 自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强, 他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多, 就更能克服近视倾向。

4、快刀乱斩麻的魄力

要想在当今时代保持一定的竞争力, 经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断;任何延误都会造成严重后果。当决策完全陷入僵局时, 应该提出这样一个问题:“今天不做决定会有什么样的后果?”或者“如果我们今天无法做出决定, 事情会发展成什么样?”通常情况下, 不做任何决定比行动的后果更严重。

5、解决反抗与抵制情绪

技术人员的特点, 决定了他们对团队主管的要求和指导一般会有反抗或抵制情绪, 特别是团队发展初期。团队主管都应明白这一点, 克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论如何实现工作目标上。在这个大前提下, 充分激发团队成员的积极性。

6、工作重点和工作能力

团队主管可能不是技术专家, 所以主管的工作重点是调动团队成员的积极性, 为解决技术问题创造充分的条件。一个缺少基本技术技能的团队很容易出现问题, 而有着良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队, 也会在将来陷入困境

三、建立高绩效团队的几个主要方法

(一) 制定良好的规章制度

小头目管事, 大主管管人。在项目规模小的时候, 团队主管既要是技术专家, 善于解决各种各样的技术问题, 还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候, 团队主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵, 没有不合格的兵, 只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面:纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在执行者能感觉到规章制度的存在, 但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度首先要了解破窗理论这个理论, 讲的是:如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃, 而这扇窗户又得不到及时的修理, 别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之, 这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明, 对于违背规章制度的行为, 应该及时制止, 否则长期下来, 在这种公众麻木不仁的氛围中, 一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延。

团队主管既是规章制度的制定者或者监督者, 又应该是遵守规章制度的表率。如果团队主管自身都难以遵守, 如何要求团队成员做到?

(二) 建立明确共同的目标

古代有一个寓言故事讲的是:一条猎狗将兔子赶出了窝, 一直追赶他, 追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来, 讥笑猎狗说:“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说:“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑, 而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了:兔子与猎狗做一样的事情, 都拼命的跑步, 然而, 他们的目标是不一致的, 其目标不一致, 导致其动力也会不一样。在团队管理中, 不同角色的成员的目标是不一致的。团队主管直接面向客户, 需要按照承诺, 保质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态, 我干一天你要支付我一天的工资, 加班要给奖金, 当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同, 对项目的目标和期望值, 会有很大的区别, 这是一点也不奇怪的事情。好的团队主管善于捕捉成员间不同的心态, 理解他们的需求, 帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使, 使得团队的努力形成合力。

团队主管也许还没有调配员工股的权利, 但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划, 并使之与项目目标相协调。

(三) 营造积极进取团结向上的工作氛围

假如团队缺乏积极进取团结向上的工作氛围, 团队成员的力量就很难合在一起, 大家相互扯皮推诿指责, 事业也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道, 篓子中放了一群螃蟹, 不必盖上盖子, 螃蟹是爬不出去的, 因为只要有一只想往上爬, 其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上, 结果是把它拉下来, 最后没有一只能够出去。企业里常有一些人, 嫉妒别人的成就与杰出表现, 天天想尽办法破坏与打压, 如果不予去除, 久而久之, 组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于团队中不知悔改的螃蟹, 应该尽早清理出去。对于公司而言, 也许历史尚短, 还没有形成成熟的企业文化和企业精神, 从而造成大环境的不良风气, 但是在团队内部, 通过大家的一致努力, 完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

团队主管为了酿造这种氛围, 需要做这些努力:奖罚分明公正, 对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收, 对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力。团队主管不应该成为“所有的苦, 所有的累, 我都独自承担”的典型, 团队主管越轻松, 说明管理得越到位;在学术问题讨论上, 要民主要平等, 不做学霸不搞一言堂, 充分调动每个成员的积极性。在生活中, 团队主管需要多关心多照顾项目组成员, 让大家都能感受到团队的温暖。

(四) 良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

由于每个人的知识结构和能力的区别, 导致对于同一问题的认识可能会出现一定的偏差, 所以良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙, 这也是公司招聘总经理经常说的一句话。

在实际工作中, 阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。为什么有如此惊人的结论?据一份调查结果显示:团队管理者工作时间的20%-50%是在进行各种语言沟通, 如果把文字沟通, 包括各种报告、总结、汇报等加进去, 会达到64%。就是普通的团队成员每小时也有16分钟―46分钟是在进行沟通。

沟通之所以重要, 是因为沟通无所不在, 沟通的内容包罗万象, 如开会、谈话、对下属进行考核、谈判甚至指挥工作等都是在进行沟通。管理者相当多的时间都是用在沟通上, 对于各种事务都需要沟通, 才能最终制定解决的方案。缺乏沟通这个桥梁, 团队的任何建设都将毫无意义。于团队来说, 沟通是一个永远的工作。

在现实工作中, 会经常出现接口问题, 在实际工作中, 还会经常出现客户对需求的更改要求, 估计这也是每个团队主管都非常头疼的问题。工作已经进行到了收尾阶段, 客户发现现实需求已经发生变化, 需要团队做大幅度的调整。团队主管要是不管不顾, 这项工作可能就毫无意义;团队主管要是按照客户需求来调整工作目标, 这项工作就可能拖期, 超过预算。在这种时候, 团队主管与公司高层, 与客户之间的沟通能力就极其重要, 良好的沟通能力将有助于解决这类复杂问题。

(五) 处理好团队内部的人际关系

良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功, 15%由专业技术决定, 85%与个人人际关系和处理技巧相关联。”为此, 一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发, 找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题, 要在自己的范围内设法解决, 不能解决的, 借助组织的力量, 找准时机, 寻求解决。

(六) 创建学习型团队

创建“学习型团队”, 是现代化社会一种进步的特征, 是现代管理理论的最新成果。“学习型团队”的本质, 是一种组织管理模式, 是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛, 充分发挥组织成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。它强调不断学习, 全过程学习, 终身学习, 以学习激发创新思维、创新方法、创新实践、创新效率, 从而适应不断变化的新情况。

要通过学习型团队建设, 使团队成员的理论水平有新的提高, 业务技能有新的进步, 创新成果有新的突破, 再学习能力有新的增强, 工作本领有新的跃升。

(七) 合理激励, 创造争先创优的气氛

制定激励机制, 是实现团队目标的强大动力。建立目标激励机制, 通过制定目标, 使大家看到差距, 增强工作动力。建立竞争激励机制, 把工作成绩和绩效与激励挂钩, 使人们有成就感, 激励队员不断超越自我。

(八) 给予队员支持

首先是要深入调查, 充分了解队员的工作动机。一是要观察队员的工作。二是要培养队员的特殊技能。三是要与离职队员进行坦诚交流, 了解他们离职的原因并采取措施解决问题, 避免人才的继续流失。四是让队员描述理想的工作环境。

打造高绩效销售团队 第9篇

对企业来说，销售队伍的建设一直是一个难题：销售队伍素质差，销售人员流失率较高，针对销售团队的薪酬体系难以设计和落实，销售队伍缺乏团队精神……这些问题很大程度上制约了企业的发展。

对于这些难题，ASHER美国亚瑟销售策略中心董事长约翰·亚瑟(John Asher)先生进行了精辟的解答。约翰先生认为，企业必须认识到，销售潜能和后天培养两方面的结合才能造就出优秀的销售人才，因此，在打造高绩效团队的过程中，企业的首要任务就是了解销售人员的优点和劣势，在工作分配上因人而异，在学习培训上因材施教。在约翰先生看来，如何打造高绩效团队是同领导力紧密挂钩的。

如何选拔或培育优秀的销售人员

《销售与管理》：哈佛大学、盖洛普组织及H.R.Challey集团的研究表明：在2006年，美国2500万销售人员完成了5万亿美元的销售业绩，但是2500万的前100万销售人员却完成了其中4.7万亿美元的销售额，即94％的销售业绩是由4％的销售天才完成的。同时研究发现这些优秀销售员的素质中有50％销售潜能是与生俱来的。这个让全球都感到震惊的数字表明，卓越销售人才对于完成企业的销售业绩起着何等重要的作用。那么，一个优秀销售人员应该具备哪些素质?销售经理如何选拔或培育优秀的销售人员?

约翰·亚瑟：在过去的几十年来，我们对跨越八种不同文化背景的企业家和企业的销售人员做过非常系统的调查和研究归纳。在调查结果中，我们发现，不同文化背景下存在着一些共同的现象：一些真正成功的销售人士具备的素质，往往是本身销售潜能同其他方面素质结合的产物。例如，一个人天生就具备一种出自内心的力量，让他具备去理解别人、清楚别人想法和动机的欲望与能力。此外，这个人还需要对如产品知识、技术细节、销售技巧等方面有着非常深刻的理解，具备销售产品的能力，这两方面的结合才能造就出优秀的销售人才。

如果人们忽略了这一点，就往往会在思维上陷入这样的误区：可以把任何人都能培训成优秀的销售人才。事实上，如果勉强一个没有具备销售天赋和潜能的人成为优秀销售人才，结果就会如同逼着小鸡学飞翔，双方都很苦恼和沮丧。拿我自己来说，如果让我成为一个优秀的客服人员也是不现实的，因为我缺乏客服工作需要的耐心。

因此，在选拔和培养优秀销售人员素质的过程中，我们可以借鉴专业机构研发的一些素质测试模型，从两个方面人手：首先，测试这个人的性格特点，分析这种性格特点更适合做什么类型的工作，也就是人们通常说的选材；其次是育才，即培养人才。知道自己的员工在哪一方面具备哪些天赋和潜能，因材施教，使其最大限度地发挥自己的潜能。

《销售与管理》：作为对问题的总结，您能否把卓越的销售人员具备的各项素质细化一下?相信我们的许多读者对这些具体的东西会非常感兴趣。

约翰·亚瑟：优秀销售人员应该具备八大基本性格要素：

第一，目标导向，也就是说一个人有一种达成自己目标的强烈愿望。但是在现实销售中，我们还要注意“过犹不及”的情况发生：如果一个销售人员的销售意愿过于强烈，可能发生强迫客户购买的情况，这对销售来说反而会造成不好的影响；

第二，自主意识。在英文的概念中可以理解为找到一种控制的感觉。这种“控制”并不是要去控制别人，或者将自己的观点强加于人，而是具备掌控全局、包括周边所有环境和因素的能力。对于这类人，管理者事必躬亲是不利于其工作和成长的，要给他发挥的余地和创新的空间；

第三，社交信心。销售人员自己的信心一定要很足，能够凭借自己的信心问出客户的需求，最后让客户接受自己提供的方案。当然，如果这种信心过于强烈，也可能会让客户很不舒服。例如，一些销售人员善于倾听，结果其实是自己在掌控全局，领着客户朝自己的方向走，而另一些销售人员往往说得太多，结果适得其反；

第四，社会认同。看这位销售人员建立社会网络和赢得公众认知的需求有多强；

第五，细节导向。这个人的决策方式是什么?是通过直觉来判断，还是通过分析来判断；

第六，印象关注。一方面指这个人能给消费者留下多少良好的印象；另一方面也指销售人员的自我防范意识的强弱和对负面意见的接受程度；

第七，关爱他人。对客户而言，一个只知道推销的销售人员并不见得能够取得多么优秀的业绩，要获得客户的认同，还需要了解他们的需要，懂得照顾和帮助自己的客户；

第八，怀疑态度。也就是信任他人的程度，只有双方之间建立了充分的信任，销售才能达成。

如何有效控制和管理销售团队流动率

《销售与管理》：销售团队有一个较为明显的特征是流动性较强，用一个较直白的话说就是“新人存活率低”、“老人跳槽率高”。在中国，销售团队的流动率是非常高的，有时候甚至高得很可怕，往往会出现一个企业整个的销售架构都垮了的现象。对销售团队管理来说，管理者如何有效控制和管理销售团队流动率?

约翰·亚瑟：有三种方式可以有效降低销售人员的流动率：首先，对那些优秀的销售人才和精英进行物质和精神上的双重激励，一方面就是凭借长期激励制度用“黄金手铐”“铐”住他，如股票期权，奖金奖项等手段，另一方面则是给他们创造一个良好的工作氛围和环境，包括专业技术培训、销售技能培训等方式；

其次，通过一些手段或者工具来测试员工的特点和个性。比如了解员工在哪一方面较弱，可以安排有针对性的培训和指导，再比如了解员工的个性后，因材施教，灵活采取管理方法；

最后，要让员工能够享受到上司的关怀，感觉到上司是重视他的。在美国我们往往会看到这样的现象，一个好的销售人员宁愿在一个相对差的公司呆下去，因为它是在一个好的经理的领导下生存和发展，而不会在一个“好公司、烂经理”的领导下发展。所以，假设我是一个销售人员，我会希望我的上司了解我在做什么，关心和爱护我。

总而言之，假设我是企业的管理者，我要能够找到销售人才，我也要知道他们各自的优势和劣势在哪里，如何培养和帮助他们成长，如何用激励手段留住他们。

《销售与管理》：销售人员的流失原因确实很多，包括企业文化、组织、领导、待遇等等方面的因素，而您最后说的两点是非常重要的。记得美国某公司有过这么一个调查，就是下属离职的直接动因，70％以上是源于直接的领导?

约翰·亚瑟：对于一个CEO来说，当我看到一个优秀的销售人员要走，我首先要问，他的经理是怎么回事?

因为当销售人员或者销售出现问题的时候，我们首先要考虑我们是否雇对了人?或者是人雇对了，却

把他放在了不对的职务上?公司是不是从来没有帮助销售人员进行销售方面的工作及提供完善的销售流程?公司是否自己的工作没有做到位，却一味在薪水的问题上惩罚销售人员及设立到位的激励机制?这些问题都可能导致销售出现问题和销售人员的离开。

《销售与管理》：想补充一点，近两年的中国市场非常流行情境领导的理念，就是根据员工的不同的性格、不同的意愿、不同的能力实施领导，您给我最大的提示，就是挽留员工这么一个重要的措施，也是领导力的重要措施。

约翰·亚瑟：是的。我曾经遇到过这样一个女企业家，她曾经雇用了一百名销售人员，结果一个产品都没卖出去。我问她：“你是怎么雇来这些人的?”她回答说：雇用他们的原因是他们的形象都不错。我的第二个问题是：他们怎么去销售?女企业家说自己也不知道，他们好像就是在随便地去打电话卖产品和拜访客户。这时候，我给她提了两个建议：第一，你首先得在选什么人方面下工夫，找对人；第二，公司必须给他提供好的目标客户，对他的销售进行帮助。

两种薪酬模式的利与弊

《销售与管理》：在跨国公司，或者是外国企业在中国，大部分的薪酬模式是高底薪、低激励。恰恰相反，一些中国企业特别是一些新兴的民营企业，更多的采用低底薪、高激励的模式，这种模式更能调动员工的积极性。这两种模式适用于什么样的情景?为什么在有些领域，后一种模式会威力这么大?

约翰·亚瑟：我可以结合我了解的北美与欧洲的情况来谈谈这个问题。销售人员大概可以分为两类，一种是猎人式的销售人员(Hunter)，这类人群的销售意识非常强，他们需要企业给他们一个很高的奖励机制，因此这种情况下企业实施低底薪、高激励的措施就会收到不错的效果；另外一类就是客户管理人员(Famer)，他们的手里往往已经有一批客户了，他们的工作就是管理这些客户，尽可能让他们满意，同时尽可能地在这些客户身上获得新的销售机会，这类人员就需要高底薪、低激励的方式。

打一个比方，前者可以看作是猎人式的开拓型员工，后者是农夫式的耕耘型员工。在任何地方、任何情况下销售都会经历这样的一个程序：先找到销售目标和销售对象，随后通过努力把销售拿到。销售目标和销售对象的确立可以有多种方法，比如公司帮助员工争取，比如客户通过公司的广告和推广主动找上门来，这个时候管理者要做的就是确定哪类员工适合做猎手，以拿到这个销售；哪类员工适合做农夫，能够管理这些客户。只有把合适的人派到了合适的岗位，公司才能够相应地制定合理的薪酬标准。

销售人员的知识管理

《销售与管理》：销售团队有一个很大的难题，就是销售团队的知识管理，因为员工之间毕竟存在某种程度的竞争关系，一些优秀的老员工不愿意把经验贡献出来，这样的话，可能新人成长就比较慢，整个团队的销售业绩可能会受影响。那么，如何进行销售团队的管理?

约翰·亚瑟：在企业中，这种竞争是确实存在的，但是对于一个销售团队，我们可以通过多种方法来尽量避免这种矛盾存在的消极影响，在这里，我想谈谈三种办法：

首先，在分配销售责任方面，通过区域划分的办法，让销售人员各司其职，用中国的一个成语就是“术业有专攻”。比如说我们的多种产品可能适合于不同的行业，有的产品主打电力行业，有的产品主打能源行业，或者是主打食品的零售行业等等，根据不同的行业来划分你的销售人员主攻的范围，让他们成为各自领域的专家。

第二种办法就是企业要适时对销售人员进行培训。这种培训不仅仅是对团队总体的培训，公司还要建立一套完善的经验总结系统，如建立一本销售手册，包含了公司多年来销售方面的经验，以便于团队之间经验的交流和传承。

还有一种方法就是设立一名“协调者”。例如，两个销售人员受同一位经理的管辖。尽管这两个销售人员之间存在着一定的竞争关系，谁也不愿意把自己的经验和绝招向对方分享。但是管辖他们的经理有责任知道他们每个人的强项和弱项，并进行协调，帮助他们分享彼此的经验。

如何选拔销售经理

《销售与管理》：在中国的企业，销售经理基本是从销售人员中选拔上来的，但是很多的优秀销售人员并不适合当销售经理；如果不按销售业绩去选拔，客观性不足，难以服众。这个矛盾是怎么解决?

约翰·亚瑟：这个情况在美国也非常普遍。例如一个企业在发展的过程中，在某一业务上的销售人员发展到5、6个人的时候，很自然地会需要一个销售经理；当企业选择这个销售经理的时候，可能会下意识的提拔自己内部业绩最好的员工，把最好的销售人员提升为销售经理。当然，这个人的销售能力非常强，但是未必是好的销售经理。最后的结果可能是企业丢弃了一个销售人才，找到了一个很差劲的销售经理。因此我们在选拔销售经理的时候，最重要的是看他是否具备销售经理的能力。

而我在实践中是采取这样的做法的：假设我手下有一名非常优秀的销售人员，我慎重分析他更适合做销售还是销售经理，同时同他进行积极的沟通。因为也许他自己对销售经理这个职位并不感兴趣，他更需要别人的承认和认可，所以我会给他一个响亮的称号，让他得到另一种方式的认可。为了增强沟通，我的分析结果来自一些专业的销售潜能测评工具，并把他在销售与销售经理上的强项弱项和他本人分享。

举一个实际例子，在美国全球最贵的一个连锁酒店里，那里面收拾房间的服务员可能干了30年，按理说她们应该被提升了，这时候公司内部同她们沟通我能不能提升你们，让你们成为前台的接待人员之类的?很多服务员说：“不愿意，我就喜欢我现在的这个环境，这让我非常的高兴和愉快。”这个时候，公司会赠予她们一些荣誉称号。

当然，公司要给她们物质上的支持和保障，例如美国非常不错的公司中，销售人员最后的薪水可能比销售经理还要高。

学习《打造高绩效团队》心得体会 第10篇

余世维博士编著的《打造高绩效团队》一书中，采用案例+思考+检讨+实操方法相结合的模式，阐述了打造高绩效团队的意义以及如何去打造高绩效团队。企业要转型发展，观念的改变是必不可少的，其崭新的理念，铿锵有力的语录，能使我在管理上找到自己的差距，受益匪浅。在以后的工作中我还需对以下几方面加强学习和领悟：

没有不优秀的员工，只有不会管理的领导。“兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处”。公司的每一名员工都是一颗珍珠，而公司的领导需要做的不是天天开会，而是成为线，把这些珍珠穿起来，一起牵动他们，打造高绩效的团队。

学然后知：团队精神是学出来的。世界上没有两个人完全相同的，但是我们期待每个人在工作时，都拥有许多相同的特质——团队精神，以集体的利益为出发点考虑问题。作为部门领导，部门就是一个团队。首先要培养队员的团队精神，使团队精神深入骨髓、习惯化，影响到队员的思考方式与行为品质，提高队员的素养。只有大家相互理解，从集体利益出发，顾全大局，才能使这个整体发挥出其最大的能量和作用。每个人都形成一种“我是主人”的主人翁意识，才可能真正地做到“劲往一处使，力往一起出”，做到齐心协力。从而达到在工作中形成指导作用：不推诿、不扯后腿、团队利益高于自身利益。团荣我荣、团耻我耻。

要想马儿跑，得喂马儿草。“很多公司的业绩不好，不是因为他们的员工能力不够，而是公司的领导缺乏激励措施”。在团队建设中，团队的激励机制起着至关重要的作用。团队成员的离开，很大程度上就是因为内部激励机制存在问题。俗话讲“人往高处走，水往低处流”，为了保证团队的完整性，建立一套完善的激励体制尤为重要。激励的核心就是“人的满足感”。人的满足感包括精神和物质两个方面。按照马斯洛需要层次理论的说法，人的需求首先是物质的，当物质的条件达到一定程度后就会有更高层次的追求——精神追求。一个人在不同的发展阶段，不可能单纯的只需要物质激励或是精神激励，很大程度上是精神和物质激励同时需要，只不过是在不同的情况下更侧重于哪一方面。所以在对员工进行激励时，要本着物质和精神激励相结合的原则。作为管理者，我们在激励员工的时候，就要根据员工的不同情况，采取有效的激励手段，设法帮其突破个人发展瓶颈，促使其早日成为团队不可或缺的中坚力量，以达到最大程度提高工效的效果。

结果导向。付出了，没有人希望自己的付出得不到好的结果，所谓的重在参与，那只是在寻求自我安慰，抑或是自欺欺人罢了。“除了利润和效率，其他什么都是假的！”就企业的商业性质来说，就是为了利润。利润是企业能持续运行下去的动力和资本。所以，打造高绩效团队的结果导向就是“高绩效”、“高利润”。

如何打造高绩效团队学习心得. 第11篇

前不久公司统一组织进行了为期三天的关于如何打造高绩效团队的培训学习，使我真正体会到团队的力量是多么重要，也让我们的内心产生强烈碰撞，受益匪浅，现将谈一下学习后几点肤浅的体会：

1、求大同存小异，懂得尊重他人

在工作中，学会尊重他人，想要别人尊重你，你就得先学会尊重他人。俗话说：礼多人不怪。要想学会尊重他人，首先：把自己当成别人（学会站在别人的立场上想问题）；第二，把别人当成自己（把别人的感受当成自己的感受去体验）；第三句：把别人当成别人（要尊重每个人的独立性）；第四句：把自己当成自己。

2、有容人之量，宽恕他人犯错

学会宽容，做到严于律已，宽以待人，只有这样才能营造一个和谐的工作环境，另外，容许他人犯错，在工作中一边积极改正和完善。

3、敢于承担责任并替他人分担责任

敢于承担责任。只有这样，别人才会信任你，在团队中更要注意培养自己的心态，不要把责任推到别人头上，即使是别人的错，那么你也有责任，作为团队的一员，如果你看见别人已经在犯错的边缘而你没有伸出手拉一把，这本身自己就是错误的。

4、有了问题尽量自己解决问题

每个人都有自己的事做，自己的事情尽量自己解决，当你要问别人的时候，是不是思量再三，我还有什么办法没有想到，我是不是哪个地方出了差错？

5、有学习意识

与公司同步发展，懂得从任何的细节、任何人身上学习和感悟，并且懂得举一反三，而且在更多时候，学习是一种态度。只有谦卑做人，才能真正学到东西。

6、善于沟通

沟通是桥梁，世界上没有事情是无法沟通的。有强烈的沟通意识，沟通无极限，这更是一种态度。一个好的团队当然要有共同的愿景，非一日可以得来。需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到家庭等等，都在沟通的内容之列。与同事沟通，可以增强合作性，节约在工作中的磨合时间，更可以消除误会，减轻心理负担；同上司沟通，可以很好将自己对于工作的想法及时上达到领导层，为他们作出决策时提供依据；同家人沟通，可以营造一份融洽的氛围，有利于身心健康。同外界建立畅通的信息渠道。信息的畅通是所有企业发展的前提，信息的畅通可以降低交易成本的支出。特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业生存与发展的先机，对团队而言也是如此。

7、注重培养人格魅力

首先，要培养自己的容人之量，无论在什么情况下，都能够容纳不同意见的人，也包括批评过自己的人。其次，不要妄自尊大，目中无人，凡事看不起别人。为人要温和谦逊，处事要严谨。其三，不要轻易地发怒，遇事要冷静，要有涵养。学会爱护自己的同事和周围的人。没有极端的好恶。其四，要培养自己开朗的性格，有一颗懂得感恩的热诚的心，有积极的乐观的人生态度。同时能做到严以律己，宽以待人。能做到公私分明。

8、提高执行力

执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在我们每个部门每个环节的工作。其实我们每一个人在职责范围内，按照企业和公司的管理制度，对规章条款不折不扣的执行，那我们的企业和公司就会更加具有竞争力。

比喻说，一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块。这个比喻似乎还可以继续引申一下，一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙甚至缝隙很大，同样无法装满水。

所以，一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。

打造高绩效团队培训心得 第12篇

一、个人感想

我通过三位讲师授课看到我矿从从建矿到不断扩大再生产，从弱到强到的艰心力程，深深感到我矿的今天光辉成就，是多么的不容易发展起来的，特别是我们矿例年来发挥出的团队精神和战胜一切困难的精神，让我认识到珍惜我们现在的荣誉感和身上坚负的重担。通过接受《如何打造高绩效团队》培训，使我受益非浅，三位老师用丰富的理论、鲜明的观点和详实的案例、团队活动，从全方位多角度的诠释了怎样做一名优秀的管理者的心态和方法。对调整工作状态、改善心态和提高能力水平起到了积极作用。经过七天认真的学习，我认为做一位优秀的管理者应该从爱岗敬业开始把职业当作事业来对待，我的理解是接受上级下达的任务，向下级传达任务，并带领下级出色地完成任务。怎么才能做得好呢?这里面就是管理的艺术了。我的方法是：用上级喜欢的方式与他沟通，用上级喜欢的方法去做事情，在上级需要你的时候给他一些建议;找到一套行之有效的方法，迅速地培训下属让其掌握，团队齐心协力地去做事。

心智模式影响人们的思想和对周围事物的看法，也影响着人们的学习和生活方式。心智模式是一种思维定势，不同的心智模式，导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展情况相符，就能有效地指导行动;反之，就会使自己好的构想无法实现，但是，人无完人，每个人的心智模式都存在一定的缺陷，它是一种客观存在，不容置疑。不良的心智模式会妨碍我们的组织学习，会影响我们对世界的看法，但很多人不愿意承认自己的心智模式存在缺陷，更不能自觉地去进行改善心智模式的改善与修炼。

比如一件事成功了，我们都会认为事在这方面有能力;对于没有做好的事，则认为是自己的能力不行。其实，这一切很可能是不易察觉的心智模式影响着我们的行为。因此，我们只有把心智模式摊开来，去体会、认知，并加以检视、改善，这样才会把事情做得更好。 所以我们便开始探讨认知心智模式，并加以改善修炼。从以下三个方面来体会修炼。

(一)必须学会首先把镜子转向自己 不能首先把责任推给别人，而必须学会首先把镜子转向自己，看看自己的心智模式有哪些不妥的地方，一个人就是要不断地照镜子。只有自己不断“照镜子”，才能更清晰地认知自己，认清自己的优缺长短，更能让自己扬长避短，让自己的潜能发挥的更为出色，更为淋漓尽致。

(二)必须学会有效地表达自己 我们很多时候会遇到心情不舒畅，在这种情况下，建议反思一下自己是否学会了有效地表达自己的想法。只有能够“有效地”表达，才能进行良好的沟通，才会有更多的朋友和伙伴，才能赢得别人对你的理解与信任。

(三)必须学会开放心灵，容纳别人的想法 世界上有两人：一种人始终把自己的思想紧锁，不开放自己的心灵，听不进别人的声音;另一种是现代人，一个心灵开放的人。后一种人能接纳别人的想法，改善自己的心智模式。摩托罗拉有一个培训高级经理的游戏叫“拍卖游戏”。拍卖的规则是：一，报价应逐渐上升;二，发觉钱不够或不值得买时可以放弃，谁报价高卖给谁;三，这个游戏没底价。有三对人来配合，前二对都是背靠背站着，各自报价把商品买到手。最后一对则是面对面站着，事先双方进行了沟通，商议在拍卖规则下，如何以最少的钱把商品买到手。前二对竞争价格交互攀升，最后以较高的价格成交。最后一对经过沟通，不再相互“杀伤对方”，以很低的价格成交。可见，背靠背，竞争的结果是两败俱伤;面对面，都获得了成功，双方得利。

但是，心智模式的修炼无论对个人或是对组织来说，都是最艰难的修炼，所以我们必须具备锲而不舍的精神，坚持，坚持，再坚!

心态变，态度就变;态度变，行动就变;行动变，习惯就变;习惯变，人格就变;人格变，命运就变;命运变，人生就变。

二、工作打算：

(一)重学习，提水平新形势下的工作要求我必须具备较高的政治素质和业务素质，而作一个基层安全培训教师，更要在加强学习，提高个人综合素质上下功夫，努力适应工作需要。一是要加强政治理论学习，时刻保证政治上的坚定性，学会用党的理论分析处理问题，明确政治方向，提高政治鉴别力和敏锐性，在大是大非面前做到头脑清醒、旗帜鲜明、立场坚定。要加强世界观改造和党性锻炼，牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，坚定共产主义理想信念，提高抵御各种不良思想侵袭的能力。二是要加强业务知识的学习。业务知识是干好工作的“看家本领”，所以我要自觉带头学习好，只有自己学会弄懂了，才能带领全中心职工干好房产交易中心的任何工作。使全中心人员成为政治强、业务精、作风硬的战斗集体;才能更好地服务于当事人，从而赢得当事人的支持和理解。三是要加强对上级指示要求的学习。要结合本单位的实际，完整准确地理解和把握上级精神，真正把上级精神吃准吃透。四是要加强多学科、多领域的学习。要充分利用网络、电视、报纸报刊等媒介，开阔视野，主动学习新知识，掌握新技能，全面提升自身综合素质，努力将个人塑造成为能适应不同工作需要的复合型人才。

( 二)讲正气，促团结 作为安全培训教师，千万不要以为自己是高人一等，更不要以为自己有点能力，就唯我独尊，自恃高明，不把别人放在眼里，对别人的意见不屑一顾，妄加驳斥。二是要集思广益，不要主观臆断。一个人的能力再强、水平再高，也总是有限的。只有将职工的积极性调动起来，聪明才智发挥出来，才能增强决策的科学性，减少工作的失误。有平等、协调共事的意识，遇事和大家多商量、多沟通，经常性地交流思想、交换意见，主动出主意、想办法。要通过自身的作风，创造一种大家敢讲真话、说实话、讲心里话的良好氛围。

(三)、当榜样，做示范 我们常说“喊破噪子，不如干出样子”、“榜样的力量是无穷的”。一个单位，人员的能力水平参差不齐，要想成为一个政治硬、作风好、业务精的战斗集体，必须当好模范，起好示范带头作用。要求别人做到的，自己首先做到，要求别人不做的，自己首先不做，扎扎实实地做制度的表率、学习的榜样、业务的尖子、廉政的楷模、工作的典范，用自身的勤学、苦思、善管、肯干，感召他人、影响他人，带动职工勇于吃苦、乐于奉献、敢于碰硬、大胆创新，这样，我们的工作才会产生无穷的动力，才能不断跃上新的台阶。

(四)、善协调，促工作 安全培训工作政策性强，涉及面广，需要方方面面的大力支持和协作，这就要求我应注意摆正自己的位置，主动协调各方关系，大力营造一个全社会理解我们、关心我们、支持教培工作的良好局面。

结合自己几年来的工作实际，就如何做一名合格的安全培训教师，谈几点体会和看法。一、增强队伍的团结意识，发挥队伍的整体效能，是一名教育工作者应具备的基本能力，不仅要有强烈的责任感、事业心和大胆负责的精神，把各自的潜能发挥出来，使大家的智慧凝聚在一起，形成整体的合力。只有这样，部门成员才觉着自己受到了领导的尊敬，有责任干好工作，积极完成分配的教学任务。同时，作为一名培训教师，不能把个人的意见强加于他人，个人的智慧毕竟是局限的，俗话说得好“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。作何工作只有这样，才能增强部门的团结意识，发挥队伍的整体效能，积极完成好工作任务。