地产公司项目管理

地产公司项目管理（精选6篇）

地产公司项目管理 第1篇

地产企业公司绩 效 管 理 制 度

1.总则

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想

2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3.绩效管理流程

4.适用范围

本绩效管理制度适用于——

4.1 副总、财务总监、总经理助理

4.2 部门经理

4.3 员工

5.职责分工

5.1 公司决策团队：

5.1.1 明确公司远景规划及战略目标

5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见

5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

5.2 中层经理团队：

5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议

5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3 员工：

5.3.1 按照绩效要求完成本职工作

5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

5.4 人力资源部：

5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解

5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议

5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案

5.4.4 进行分数整合，上传下达

6.对高层的考核

6.1 公司高层范围——总经理助理以上人员

6.2 考核责任者——高层的考核由总经理负责

6.3 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2

号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》

交人力资源部。

6.4 考核内容——高层考核依据为计划的分解，具体见《高层绩效记分卡》。

6.5 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影

响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

6.6 周边绩效——公司高层每末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展

规划的参考。

7.对部门经理的考核

7.1 部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考

核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程

项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和

进行考核；其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时

期（）内保持稳定，月度和进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

7.2 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

7.3 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月

初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部

门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4 考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。

部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

7.5 考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影

响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

7.6 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规

划的参考

8.对员工的考核

8.1 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

8.2 考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈

沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人

力资源部

8.3 考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考

核表格；对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

8.4 考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效；

额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本

职工作综合评分达到“C”。

9.附加奖励

建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记

分卡》

10.绩效管理结果及应用

10.1 对于员工关键事件的评分

10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分

每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分

说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优

和不良事件，关键要看工作标准的制定。

10.1.2 针对额外工作—— 额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

额外工作的权重设定为50%

说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间

精力（10%以上时间精力）的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

（1）在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之

间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

（2）本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于

额外工作。

考核结果等级

以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。

详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级

不得超过“C”。

考核结果等级说明表

最终考核分数 等级

„„ A

135－145

125－134 B

115－124

105－114 C

95－104

85－94 D

75－84

65－74 E

60－64

10.2绩效工资发放

10.3.1 鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作

量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

10.3.2 公司在预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

10.3.3 系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。

10.3.4 支持部门的系数在内均衡确定。

10.3.5 在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：

max（系数1，系数2）+ min（系数1，系数2）* 0.5

10.3 考核结果应用

10.4.1 部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

10.4.2 员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。（销售部员工除外）

10.4.3 下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

10.4 考核结果的其它应用

10.5.1 薪点调整（针对个体）

考核等级

A B C D E

薪点调整

＋10% 0 0 －10% －20%

10.5.2 薪点值调整（针对公司全体）——

公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则：

11.1 本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

11.2本规程的解释说明权属人力资源部。

11.3 本规程的实施时间为2002年月日。

地产公司项目管理 第2篇

随着我国房地产市场的日益成熟，房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。实施多项目开发，不但能提高市场占有率、增强企业市场竞争力，而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。

当然，与单一项目开发模式相比，多项目开发势必会面临许多新的管理难题，如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。

一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题 从实际情况来看，目前多项目管理主要存在以下问题：

1、缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。

2、沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清晰，公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰。

3、监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。

4、项目部（项目公司）受项目经理“人治”因素的影响较大，或者过于依赖公司总部，或者不愿服从公司管理；

5、项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。

因此，在选择项目管控模式时要解决和避免以上五大问题的出现。

二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析

目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型：职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。

1、职能管理型，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。优势是分工高度专业化，能最大限度地反复利用内部资源；劣势是部门之间沟通协调较多，决策缓慢，对外界环境的反应不敏感。

2、项目管理型，指项目公司是开发主体，项目公司下设拓展、设计、工程、销售部门或岗位。优势是对外部环境的变化反应迅速；劣势是总部对项目控制较弱，资源闲置的现象突出。

3、矩阵式管理型，指项目部是执行主体，拓展、设计、销售等职能由总部职能部门直接管理，项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。优势是能较快应对外界环境变化，另外避免了资源的闲置；劣势是人员的双重领导。

三种项目管理模式的取舍，需要根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。

对“仅从事同城多项目运作”的房地产开发企业来说，在总部设立项目开发、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式，是比较理想的管理模式。

对“从事异地多项目运作”的房地产开发企业而言，比较优化的管理模式是：在总部成立开发、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。

三、房地产企业多项目管理的主要模式 目前房地产企业多项目管理的主要模式有三种。

第一种模式是矩阵式，即：集团→区域→项目。在管理上集团直接对区域公司实行监管，具体一般性业务由区域公司自行负责。监管手段上主要是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目管理系统软件等一系列工具集成，定期或不定期由总部组织其他分公司主干到另一家分公司检查，监督。

第二种是矩阵+直线管理模式，同时引进“功能组”和“专业组”的概念，从横向和纵向两方面配合协调管理。组织架构为集团→区域→项目。集团层面设置：金融与财务管理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标管理中心等职能部门。项目部层面则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施具体业务为主的部门。在对子公司监管上，集团管理到区域一级，具体业务由区域自行负责。集团对区域的考核指标主要是利润与销售额及其他相关指标。第三种模式的管理层级为集团→区域→项目三级。集团只监控管理到区域一级，项目及具体业务由区域级直接管理。集团层面部门设置很细，包括有：营销策划中心、物资采购中心、计算机中心、监察审计部、规划设计中心、投资发展部、战略发展部、资金财务管理部、人力资源部；每个部门都设总经理以体现总部的层级。

四、成本管理是房地产多项目管理的关键 成本的降低就是利润的提升。从当前的房地产开发水平来看，房地产公司对成本的重视，已经超越单纯成本控制的阶段，上升到成本管理的层面。成本管理信息化在规模房地产公司的全面推行应用，取得了显著成效。

做好成本管理应该重视以下五个方面工作：

1、领导高度重视，全员树立成本控制意识，从企业文化层面上进行思想的统一。

2、建立企业成本控制管理体系。应设专门的成本控制管理部门，并赋予该部门在成本控制领域内，组织、检查、协调各部门涉及成本控制业务的权力；成立“成本控制管理部”，从房地产定位、报建、设计工作、工程施工、营销等各个控制环节进行全方位的协调，利用“成本控制软件”，做好各阶段成本信息的收集及分析工作，进行成本的动态管理，及时发现成本超控现象，及时进行讨论，并及时对工作进行调整，保证成本在控制范围内。

3、针对每个项目制定适合市场定位及营销要求的成本控制目标。尤其是做好设计及工程管理等关键环节的成本控制。对设计中的重点环节如基础设计选型、结构选型、含钢量、建筑外立面材料、建筑层高、建筑平面布置等对今后建筑成本有重大影响的重点设计环节，在进行设计前、设计中及设计后的反复测算、讨论及对比，务必做好设计工作。在工程施工过程中，重视工程承包队伍的选择工作及工程承包合同的签订工作，认真做好工程各专业分项工程的分包工作；严格执行统一采购，供应商招标等的相关制度，严格控制现场的变更和签证的数量，切实降低工程施工过程中的浪费成本。在保证项目定位，项目档次，项目外观整体效果的前提下，控制材料选用时的浪费。

4、项目开工前，认真进行项目的可行性研究工作。制定切实可行的施工计划、销售计划，以及资金使用计划，做好资金平衡分析，减少不必要的利息支出。

5、项目竣工后，要进行成本控制的工作总结，将项目开发中的一些数据进行统计，总结成本控制中的经验，找出不足。

五、项目授权是多项目管理水平的决定性因素

多项目管理的运作是通过高层管理者对项目经理的授权来实现的。由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。通过建立对项目经理规范合理的转授权体系，来降低项目公司管理风险。但在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的程度非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。项目经理应获授予的权力包括：决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。不应授予项目经理的权力包括：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。

项目经理应承担的责任包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。

多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量、进度、安全等多维度的全方位及时监控。

六、加强多项目管理的思考及建议

第一，公司总部机构设置要突出重点。针对多项目管理中的问题，在总部组织构架设置上，分工要细，总部部门将专业优势整合，要突出专业性，强调设计开发职能和成本管理职能，设置独立性强的审计监督部门，直接为董事会负责。而项目部的组织构架设置上相对精简。

第二，总部职能部门的强势管理。总部要有强势的制度管理，和雄厚的人力资源相匹配。总部的管理人员，甚至是部门副职都是从项目总经理的岗位上抽调而来，也使总部的管理制度汲取了项目实际运作的经验，更有操作性，在对下属单位的检查中也更有权威性和实效，同时使晋升的管理比较明晰，有利于项目人员的不断培养。防止项目部人员不愿服从公司总部管理现象发生。

房地产公司项目管理的研究 第3篇

房地产在我国还是一个新兴的产业, 有着广阔的发展前景, 在我国经济发展中的地位也越来越重要。但是, 在当前房地产业表面的繁荣背后, 我们应该更加关注该产业可能存在的深层次危机, 房地产业也亟需优秀的开发理论做智力支持。

“房地产”即房屋财产与土地财产的总称。从物质形态上看, 房地产依附于地产, 房地相联不可分割, 在经济形态中, 其经济内容和运行过程也具有内在整体性和统一性。

房地产业在我国的经济中的地位越来越重要, 体现在对经济增长的贡献率逐年上升。进入21世纪以来, 市场的要求越来越个性化, 只凭传统观念经营房地产已跟不上市场的节奏。

二、当前房地产公司项目管理现状及分析

一个完整的房地产项目 (大项目) 至少包含三个阶段 (项目) , 前期的土地获取及可行性研究阶段, 中间的项目实施阶段, 后期的销售阶段。对于土地的获取, 目前在中国还有很多不规范行为。对于后期的销售阶段, 开发项目不存在严重的质量问题。所以企业往往对土地的获取特别重视。对于项目中间的实施阶段则管理不力, 一味要求缩短工期, 降低成本, 结果是该阶段出现问题最多, 是导致售房纠纷的主要环节。

通过对项目管理分析, 对项目管理的现状概括如下:

(一) 项目团队组建不规范

许多建筑公司的主要管理干部在项目团队组建上表现为项目经理的选派更多考虑是否是与自己的关系;其次才是能力, 而实际多数公司选择的团队成员能力大都一般。

(二) 没有完整的项目计划

有些房地产公司原开发项目没有一个有完整的项目计划, 大多数项目是在没有明确计划的“模糊状态下”启动, 其结果可想而知。

(三) 项目实施的监督与控制不力

这主要反映在三个方面:项目进度控制缺乏科学依据和有力手段质量控制;缺乏重点和预防措施;费用控制不规范。

(四) 不重视项目收尾

收尾阶段对项目管理非常重要, 表现为第一, 项目还未完全竣工验收时, 项目经理就被调到新的项目, 导致收尾工作无人领导;第二, 项目文件归档不全、不及时;第三, 不进行项目后审计。

三、对房地产公司项目管理改进对策的建议

(一) 选择项目经理, 组建项目团队

项目计划和执行的成功很大程度上取决于项目经理和项目团队。项目经理是决定项目成功与否的关键人物。在招募和建立一支高效的团队时, 不仅要考虑每个人的技能, 还要考虑项目经理与项目团队成员之间的角色关系和感觉。

(二) 加强项目计划管理

1) 准确界定项目范围。界定项目范围就是为项目定一个界限, 确定项目的目标和项目主要的可交付成果。不准确、不全面的开发项目的界定项目范围会导致项目在执行过程中变更太多, 有可能最终造成项目费用的提高、意外变更、延长项目完成时间、降低劳动生产率、影响项目组成员的干劲。

2) 认真分析项目结构。项目的计划控制不可能仅以整个笼统的项目为对象, 而必须考虑各个细节的工程活动。所以有必要在项目目标范围定义后进行详细周密的项目结构分析, 系统地剖析整个项目。项目结构分析工具是工作分解结构WBS

(三) 科学估计项目活动时间

根据中华人民共和国建设部《全国统一建筑安装工程工期定额》估计工期本身实际应花的时间, 另外在估计工期时还需要考虑另外两个变量:一是资源用于活动的工作总量, 用工时或工日来表示, 二是人员每天可以为活动投入的比率。

(四) 全面规划项目资源需求

1) 人员。项目经理1名, 项目土建工程师1名, 下面管理现场土建施工员2名, (第一期只设1名, 二期开始再设1名) ;项目安装工程师1名, 下面管理现场安装施工员1名, (第一期不设, 第二期开始时设置) ;项目经济师1名。下面管理土建预算员, 安装 (景观) 预算员各1名。材料员1名。成本会计1名, 。资料档案管理兼其它1名。2) 设施。项目工作需要的工作场所, 如办公室, 会议室等。因为项目为一次性和临时性, 考虑租借, 地点为商务写字楼, 项目正式开工前3个月使用。3) 资金。根据项目开发进度, 资金需分批到位。4) 材料。项目部只供应甲供料, 其它工程材料由施工队采购。

(五) 准确测算项目费用

项目费用测算就是对完成项目活动所必需资源的估计, 有时也要考虑非项目费用。项目费用计划包括土地费用、前期费用、配套工程、单体建造工程成本、不可预见费、企业管理费、销售费用、财务费用、税金等多项内容, 需要逐项计算。

(六) 加强项目风险管理

1) 企业决策层必须有合理知识结构的高级经营、技术管理人员组成, 必须会经营、懂管理、知法规。2) 加强企业从业人员的现行法律法规和企业规章制度的学习, 及时掌握国家及地方政府在本行业的部门规章、规范性文件、强制性标准, 了解政策规定。3) 加强项目招标管理、合同管理, 提高成本控制和合同管理能力。4) 利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段, 对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。5) 重视“过程控制”, 加强关键部位和关键环节的管理, 消除“质量风险”、“协议、契约履行风险”的影响。6) 重视项目完成过程中阶段性工作 (过程、活动) 、实施结果的评价考核, 及时总结经验、关闭阶段性计划, 为企业正确认识自身的管理水平和下步工作持续改进创造基础。

四、结论

研究结果为:项目管理的理论和方法是保证房地产项目成功实施的有力工具, 可为房地产项目提供一个更有效解决问题的结构化模式。

房地产项目的建设是一个有较长周期的过程, 项目的一次性、不可重复性特点和过程中太多的不确定因素, 构成了项目过程的各种风险, 风险充斥在每个过程。从某种程度上讲, 项目建设的过程实际上就是风险管理的过程, 而风险管理是靠企业的“团队”的力量, 靠管理水平、管理经验、职业道德和知识水平进行的, 每个风险的规避、缓和、转移都是综合管理的结果。因此, 建立现代管理制度和适应于市场环境发展需要的组织结构, 对风险进行有效的管理, 就会减少或规避风险对企业经营目的和效果的不利影响。

摘要：房地产在我国还是一个新兴的产业, 有着广阔的发展前景, 在我国经济发展中的地位也越来越重要。但是, 在当前房地产业表面的繁荣背后, 我们应该更加关注该产业可能存在的深层次危机, 房地产业也亟需优秀的开发理论做智力支持。

关键词：房地产,风险,管理

参考文献

[1]晏琦.房地产公司项目管理信息化探析[J].商业文化.2008 (1) .

房地产公司内控管理及评价研究 第4篇

关键词：上市公司；企业发展；房地产企业；内部控制

目前很多房地产企业虽然建立了内部控制制度，但是其内部控制意识管理淡薄，缺乏应对风险的相关措施，而且内部控制有效性和实施状况也不是很乐观，很多房地产企业在爆发金融危机后，相继陷入经营发展的困境，而且市场需求也在大幅度地下滑，很大程度上是因为房地产企业的内部控制的缺失，在世界经济一体化的背景下，全球经济的持续低迷，房地产企业只有完善自身的内控管理及评价体系，才能适应环境的变化，帮助企业度过危机，抵御风险。

一、关于企业内部控制及评价研究的概述

企业内部控制是企业董事会、监理会和经理层等实施旨在实现经营效率、效果、资产安全、财务报告相关信息的真实程度、法律法规和资产安全提供一个合理的保证过程，它是企业管理的重要组成部分，它与企业的经营紧密地联系在一起，对企业的经营起到调节和约束的作用，保证整个经营管理能够起到监督和控制的作用。内部控制评价是指企业董事会或者决策的机构可以对内部控制起到一个有效的评价，并且形成评价结论，出示评价报告。在企业内部控制过程中，实行内部控制评价，保证企业开展的管理活动都可以有评价的标准。

二、房地产企业内部控制管理及评价的发展现状

据统计，仅有70%的房地产企业在官方的场合上，披露了董事会对公司内部控制的自我评价报告，而30%的企业并没有进行内部控制的自我评价；同时也有20%的企业是聘请了独立的会计师对其进行内部控制审计，并根据审计的内容，出示内部控制的审计报告。

三、房地产企业内部控制的特点和内涵

房地产行业是属于资金密集型的行业，具有非常强的特殊性，而且作为房地产开发的企业，它能够建立与实施内部控制的关系：一是内部控制建设需要房地产企业能够根据自身的情况出发，有针对性地采用内部控制，保证企业规模和管理水平能够相适应，同时能够符合企业经营发展的效率，实现企业经营管理的发展要求，真正把握控制点，保证内部控制能够作为企业内部的管理，严格按照企业的发展贯彻执行，同时实现企业外部环境的优化；二是内部控制执行，需要满足企业财产物资的安全和会计信息的真实性，真正促进经营方针和提高经营发展的效率，从而确保企业各项业务活动能够真实规范。

四、房地产企业内控管理及评价研究出现的问题

（一）内部控制的风险意识非常淡薄

金融危机之后，经济的发展形势正在恶化，所以国家加大了企业宏观调控制的发展力度，房地产企业面临着很多风险问题，而且40%的企业已经披露了风险评估的报告，风险评估是根椐企业的经营发展策略，利用自身的风险去分析技术，找出风险并采用合适的方法去降低风险，从企业的发展现状来看，大部分的企业并没有一个健全的风险预警系统，从制度上并没有风险评估的机制，所以企业不能够准确地辨别各种风险，就会失去处理各种风险的机会，一当风险不是企业可接受的范围，就会给企业带来巨大的损失。

（二）内部控制人员的执行力不足

房地产企业一般是独大的现象，接近百分之七十的房地产企业存在着这种情况，而且43%的房地产企业是国有控股，主要是因为国有股东并不是真正的股东，他不会像自然人股东那样在意出资和因出资带来的经济效益，所以国有大股东并不关注企业运作的风险，企业针对各种风险的控制只是流于形式，而且大部分的自然人控股，只是家族式的管理，只注重业绩而忽略了内部控制体系的建设，所以家族式管理最明显的标志就是最终决策权集中到一个人手中。

（三）治理结构过于简单

目前我国很多房地产企业只是根据法律和法规的形式建立股东大会、监理会、董事会、经理层，并没有建立完善的法人治理的结构，具体的表现是：房地产企业股权结构最重要的是一股独大，董事长和监事长都是大股东所许可或者委派，所以董事会和监理会并不能真正发挥他们应有的作用。同时由于下属机构的设置并不是很完善，所以许多房地产需要设立审计委员会，建立完善的制度和人员配置，但这样并不能完全发挥作用。独立的董事人选一般情况下是董事长的提议，然后需要股东代表所通过，所以这种独立董事很容易成为真正的大股东的利益，无法真正独立。

五、房地产企业内部控制及评价的建议

1.鼓励管理层加强专业的内部控制培训

如果管理层对于企业的内部控制认识并不准确，就不能够向员工去传达真正的内部控制思想，而且整个企业并不能形成对内部控制正确的认识，所以内部控制的效果也会受到严重的影响，所以需要鼓励管理层去参加专业的内部控制的培训 ，从而提高管理层对于内部控制的认识，这样才能真正提高企业高层管理人员对于内部控制的认识，形成一个良好的内部控制的氛围，保证企业内部控制体系的良好运转。

2.将内控思想与企业文化相结合

企业文化是影响企业员工思维的一种无形的力量，同时也是企业经营当中重要的部分，房地产企业可以把企业的内控思想真正融入企业的文化当中，通过企业文化来增加员工的控制意识，同时以一个相对较强的意识去组织并控制好环境，通过企业文化培养企业员工的内部控制的观念，使其能够真正影响到企业内部控制的执行，让内部控制的观念真正融入到企业员工的思想当中，保证内部控制的贯彻执行。

3.健全房地产企业的治理结构

改善企业股东大会的结构，股权集中和分散程度可以利于公司治理结构的完善，从而抗衡大股东的超强控制。为了确立股东大会在公司治理的核心地位，其他人员需要起到制约和监督的作用，所以合理分散股权非常必要。

同时还需要保证董事会的独立性，保证其在决策和监督过程中的独立性，只有董事会的功能完善了，才能完善企业的治理结构，保证董事能最大限度地发挥监督的作用和决策的作用。

4.加强成本管理

它需要政府和国家的支持，当企业面临着激烈的市场竞争，提高信息管理水平非常重要，作为企业管理者以及每一位职工，要尽可能去学习企业成本管理，提高员工的素质，将企业成本管理的理念灌输到每一位员工的头脑当中。同时企业的管理者需要加强自身的企业成本管理意识，强化企业成本管理的强度。

结语：金融危机的爆发，国际的经济形势也越来越严峻，所以给房地产企业带来巨大的冲击，中国的房地产企业需要抓住危机当中的商机，重视建设企业的经营发展策略，优化企业的治理，保证企业能够真正度过难关，根据目前房地产企业内部控制及评价，可以分析其中现状中发展的问题，在竞争激烈的市场环境下，完善企业内部控制管理及评价体系。

企业的内控管理是树立企业品牌的重要组成部分，只有有效的企业内控管理方法才能适应国际经济发展的环境，我国企业的企业内控管理的任务任重而道远，我们要坚持企业内控管理，相信在不久的将来，中国的企业将会在世界的舞台上有所作为。（作者单位：成都万华房地产开发有限公司）

参考文献

[1]陈东领，张新美. 成本会计学[M]. 北京交通大學出版社，2008

房地产公司房地产销售管理办法 第5篇

为确保公司投入的资金能够尽快回收以及实现预计的利润，圆满完成销售工作，特制定本办法。

房地产销售一般分为销售准备阶段和销售实施阶段。销售准备阶段

一、项目合法的审批资料准备

1、未竣工房地产项目销售

未竣工房地产项目进入市场销售需要符合预售条件。商品房预售条件及预售许可证的办理程序，按照《城市房地产开发经营管理条例》和《城市商品房预售管理办法》的有关规定执行。一般需要准备以下资料：

（1）房地产开发企业资质证书和企业法人营业执照。

（2）取得土地使用权证书或使用土地的批准文件。

（3）建设用地规划许可证。

（4）持有建设工程规划许可证和施工许可证。

（5）属于房屋开发项目的，已投入资金占项目总投资达到25%的证明。

2、竣工房地产项目销售

办理竣工房地产项目销售许可证需要准备以下资料：

（1）房地产开发企业资质证书和企业法人营业执照。

（2）取得土地使用权证书或使用土地的批准文件。

（3）持有建设工程规划许可证和施工许可证。

（4）已通过竣工验收。

（5）供水、供电、供热、燃气、通讯等配套基础设施具备交付使用条件，其他配套基础设施和公共设施具备交付使用条件或已确定施工进度和交付日期。

（6）物业管理方案已经落实。

二、选择房地产销售形式

1、自行销售。公司对项目自行销售一般包括：

（1）确定销售人员数量：首先根据项目销售量、销售目标、广告投放等因素决定人数，然后根据销售动态情况进行动态调整。

（2）确定销售人员素质：招聘销售人员要求具有：

①良好的个人形象。

②基本的专业素质和沟通能力。

③确定培训内容。

④确定培训方式。

2、委托销售代理。房地产销售代理公司必须具有承担该业务的合法资格，并与公司签署正式委托销售合同。

（1）代理公司及其职员的业务素质。

①有良好的职业道德：对外代表公司利益，保守公司秘密。②代理公司可投入市场营销工作的资源。包括人员、经验、销售网络。

③代理公司过往业绩。主要看其代理其他项目的成功率和每一个项目的平均销售周期。

（2）签定销售代理合同：

①写明代理权的时间：由公司确定项目销售周期，销售代理应在规定时间内完成销售。

②代理保证金：代理公司在接受销售委托时应交纳预计代理费5%的保证金，如果在销售过程中发生有损公司利益的情况，或没有按照公司计划完成销售任务，则扣留保证金。

③代理费比例。根据不同销售任务、委托内容按照总收入的1%—2%支付。

④代理费支付。销售任务达到30%时，按照回款数支付代理费的50%；销售任务完成50%时，按照回款数支付代理费的70%；销售任务达到80%时，按照回款数支付代理费的85%；余款销售任务完成是一次付清。

三、销售现场准备

1、售楼处。

2、看楼通道。

3、样板房。

4、施工环境。

5、模型。

6、广告牌等。

四、制定销售价格。

五、制定、印刷楼书、单张等楼盘宣传资料。

房地产公司管理手册 第6篇

第一部份 组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图

一个上级原则

责权一致的原则

既无重叠，又无空白的原则

二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）

1、董事会职能

2、总经办职能

3、营销策划中心职能

4、工程管理中心

5、企业管理中心

6、销售部职能

7、设计部职能

8、工程部职能

9、总工室职能

10、预决算部职能

11、人事行政部职能

12、物业管理部职能

三、岗位图

四、××房地产开发有限公司岗位说明书汇编

五、xxx 房地产开发有限公司岗位编制一览表（共123页，QQ：105411525）

房地产公司管理手册

房地产公司管理手册 第一部份 组织系统一、xxx 房地产开发有限公司组织机构图

一个上级原则 责权一致的原则

既无重叠，又无空白的原则

二、××房地产开发有限公司各部门职能说明书（草案）

NO：YR-2-002 管理体制是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练的专业劳动、明确的职权划分、严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。

——马克斯.韦伯

在企业形成金字塔式的组织结构，不断的权威、标准化的任务、各种活动的协调和参谋的作用做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框图、岗位规程和组织手册。

——卡斯特

一、董事会职能

1、执行总公司的诀议。

2、决定公司的经营计划和投资方案。

3、审订公司的财务预算方案、决算方案。

4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。

6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。

7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。

8、审定公司的基本管理制度。

9、负责对公司运营的监督管理。

二、总经办职能

1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政策)。

2、负责总体发展规划及实施、管理

3、向董事会提出经营预算和费用预算。

4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。

5、保证项目公司能提供符合标准的服务

6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。

7、决定广告基调，指导广告战略。

8、代表本项目公司对外开展公关活动。

10、按既定模式管理公司。

11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。

13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。

14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩。

15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。

16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。

17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。

18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。

19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。

20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。

21、保证员工和客人在公司内的安全。

22、抓好企业文化建设。

三、营销策划中心职能

1、对总经办负责。

2、根据公司有关经营发展战略，制订、季度、月度推广方案，呈报总经理。

3、负责根据销售部各时期的租售计划，制订相应的推广策划方案，配合销售部招商工作的开展。

4、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。

5、深入了解项目的经营特色和经营情况，定期收集房地产信息，不断推出各种促销手段和措施。

6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。

7、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。

四、工程管理中心

1、向总经办负责。

2、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核，参与工程预结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。

3、根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划。

4、参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。

5、加强质量控制，保证工程施工按有关规定要求进行。

6、协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。

五、企业管理中心

1、向总经办负责。

2、协助总经办管理开发部、人事行政部、财务部、物业管理部的具体工作和事务。

3、负责综合经营开发管理以及规划、协调、指导和监督。

4、负责资金计划、资金调度和控制管理。

六、销售部职能

1、向营销策划中心负责。

2、负责公司商业物业、物业内公共场地、广告牌等的招商、租售工作。

3、协同策划部掌握市场行情，制定并执行相应的招商计划、策略。

4、挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档。

5、与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题。

6、负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后服务工作。

7、协助财务部收取客户需缴交的各项费用。

8、配合其他部门做好客户服务工作。

七、策划部职能

1、向营销策划中心负责。

2、根据公司的发展战略制定房地产的各项推广策划方案。

3、负责房地产广告的制作及实际操作。

4、负责根据物业的特点组织策划各项公关宣传活动，并负责其实施工作。

5、协同销售部进行物业招商、租售工作。

八、设计部职能

1、向工程管理中心负责。

2、参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作。对外来方案图纸，组织本部门和相关部门讨论、论证、上报和实施。

3、参与做好各项从规划方案至施工图纸过程中的建筑成本控制、估测工作。

4、负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作。密切与预算造价部配合。

5、收集房地产、楼宇的市场调研成果，销售策划等部门反馈资料，做好与相应部门的交流工作。

6、组织本部门人员承担一个土建设计室的完整图纸生产工作。做好与总工室的工作配合和设计挂靠单位的衔接工作。

7、负责设计室对工地的服务、跟踪工作，参与图纸会审工作。

8、与设计合作公司的交流、配合工作。

9、完成其他工作。

九、工程部职能

1、向工程管理中心负责。

2、负责制定各阶段的施工进度计划、采购计划及资金需求计划。

3、负责严格执行公司的决议，严格工程预、决算的审批手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益。

4、协助公司进行招、投标及选择施工队伍的具体工作。

5、进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督进度计划的实施，完成工期目标。

6、负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系。

7、做好材料、设备、人员的管理工作。

8、整理有关资料、图纸，做好归档工作。

9、负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题。

十、总工室职能

1、向工程管理中心负责。

2、负责处理和解决各项工程技术问题。

3、参与工程项目的设计方案的讨论和审核工作。

4、参与工程建设成本的分析和控制工作。

5、参与工程的建筑材料的选用及材料进场的验收工作。

6、参与工程招、投标及工程队伍的选择工作。

7、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。

8、审批各工程项目施工、组织设计方案。

9、收编并保管工程项目的全部技术档案。

十一、装修部职能

1、向工程管理中心负责。

2、负责工程项目的外装修及内装修的施工计划、资金计划的制定并组织实施。

3、参与工程招、投标工作，协助总工室对工程项目进行质量监控。

4、主持工程图纸的会审工作及工程的验收工作。

5、审批各工程项目施工、组织设计方案。

6、解决装修工程中的各项工程技术问题.7、收编并保管工程项目的全部技术档案。

十二、预决算部职能

1、向工程管理中心负责。

2、负责工程预结算书的编制工作。

3、参与工程施工合同的编写工作。

4、协助财务部审议工程付款情况。

5、参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。

十三、项目拓展部职能

1、各综合管理中心负责

2、负责项目的开发。

3、负责对公司项目的立项、申报。

4、负责土地的规划、征用开发和管理。

5、负责办理土地证、房地产证、销售证等各类证件。

6、协助做好前期工程的服务工作。

7、协助办理企业注册等各项审批工作。

8、协调好与相关政府部门的关系

十四、人事行政部职能

1、向综合管理中心负责。

2、编写制定公司人事行政管理制度。

3、组织统筹公司人力资源开发及聘用工作。

4、组织统筹并管理、监督公司行政管理运作。

5、协调并支持、配合公司各部对人力计划、行政开支的管理工作。

6、协调配合公司各部对人事、行政方面工作的支持。

7、组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核工作。

8、组织统筹策划企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感。

9、依时计划统计向公司呈报各项人事、行政工作月、季、年报表给公司决策参 考。

10、制订公司办公费用总开支的计划，并加以调控。

11、配合支持公司对外人事、行政事务工作。

12、做好员工到任、离职的交接工作，保证各个岗位的工作衔接正常。

13、公司的各种规章制度的落实和执行。

14、整理建立公司的档案，统一公司的公文格式

15、对外协调好政府劳动管理部门的关系。

16、负责日常的接待工作。

十五、培训部职能

1、据公司战略发展制订公司培训计划、培训费用、培训总结工作。

2、订公司培训制度及建立完善的培训体系

3、协助各部门，制订实施监督各部门的业务培训计划。

4、组织统筹监督公司各部对员工的培训及考评工作。

5、组织安排对新员工进行职前培训。

6、组织管理、业务短训班、研讨班、讲座等培训活动。

7、合理安排培训人员，检查培训质量，组织人员考核。

8、组织编写、翻译、审核培训教材及资料。

9、教学仪器设备的保养、维修及购置。

10、管理和控制外派学习的员工，审核员工申请报销业余学习的学费。

11、负责公司企业文化建设的策划、安排组织实施工作。

十六、公关部职能

1、责树立公司良好的形象。

2、责公司对外有关单位、政府职能部门的联系、沟通工作。

3、参与公司重大新闻发布会组织筹备工作。接待重要宾客的来访。

4、接待重要业务单位来访。

5、经常调查研究、收集整理有关资料，了解国内外有关的经济政策和行业发展情况。

6、负责办理公司所需的各种政府批文。

十七、财务部职能

1、向综合管理中心负责。

2、遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度。

3、抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理。

4、负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定

5、按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作

6、执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工 工资、奖金。

7、严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使 用及回收。

8、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案

9、拟定各项财务计划，提供财务分析报告呈总经办。

十八、物业管理部职能

1、向总经办负责。

2、起草、制订有关项目公司物业发展的各项策划方案，呈报主管副总经理。

3、协助制定有关公司的物业管理发展战略。

4、负责协助对本项目公司所有物业维护保养项目可行性研究工作。

5、协调所属各部门的工作关系以及与政府相关职能部门的公共关系。

6、协助主管副总经理审核本项目公司物业的维护保养项目的预算案。

7、协助主管副总经理适时主持例会及对外接待事宜。

8、协助主管副总经理做好、季度、月度物业维护保养报表及费用支出预算的审核与控制。

9、协助主管总经理处理各种突发及投诉事件。

十九、财务部职能

3、向综合管理中心负责。

4、遵守财务纪律，建立和健全各项财务管理制度。

3、抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理。

4、负责对各项经济合同及维护保养项目进行议及审定

5、按有关合同的要求，做好各类工程款项的拨付、结清工作

6、执行审批制度，按规定的开支范围和标准核报一切费用，负责发放员工 工资、奖金。

7、严格执行现金管理制度和支票的使用规定，做好收费发票的购买、保管、使 用及回收。

8、编制记帐凭证。及时编制各类报表，妥善管理会计帐册档案 拟定各项财务计划，提供财务分析报告呈总经办。

三、岗位图 高管层

总经理董事长

营销策划副总经理

工程管理副总经理

企业管理副总经理

总工程师

财务总监 部门层

销售部经理

策划部经理

设计部经理

工程部经理

装修部经理

项目拓展部经理预决算部经理

人事行政经理 物管部经理

培训部经理

财务部经理

公关部经理 主管层

售后服务主任 施工主管 车队长 总经理秘书 销售主任 培训主任 施工主管

设计师 安检工程师

质检工程师 员工层