地产企业范文

地产企业范文（精选12篇）

地产企业 第1篇

一、中小房地产企业的概念

何谓“中小房地产企业”?到目前为止,学术界也无明确的严格定义。本文研究的“中小房地产企业”主要立足于国家有关部门定义的基础上做了约定。

根据2011年6月18日,工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》有关规定,从实际研究出发,本文将中小房地产企业界定为:从业人数较少,年营业收入在200000万元以内,注册资本不低于2000万元,从事房地产开发经营3年以上,有一定的开发竣工量累积,开发资质为二级或三级,资本相对单一或较少的房地产开发企业。

二、中小房地产企业的发展现状

中小房地产企业在以往的房地产开发中赚取了起步资金,有了房地产开发经营的初步积累,但随着房地产市场迅猛发展,政府市场监管的规范化,宏观调控不断加码,市场环境也发生了重大变化,中小房地产企业的令人担忧的发展现状呈现出来。

1. 资本结构单一,融资能力较差。

中小房地产企业普遍股本结构相对较为单一,其自身资金实力有限;而房地产开发又是一个资金密集型的行业,这势必影响了其融资能力;中小房地产企业更多的是单一依靠关系银行融资开发,而且负债率偏高,销售资金回笼压力大,隐藏着巨大的开发风险。资金短缺且融资渠道窄已经成为影响中小房地产企业发展的根本障碍。

随着城市土地市场的完善,地价的快速增长,政府土地储备与出让规范化,城市整体形象及规划的需要,中小房地产企业钟爱的住宅用地往往是大幅土地整块出让,零星地块出让越来越少,这都使得房地产开发市场资金实力门坎大大提高,中小房地产企业融资能力差的短板显露,面临着生存与发展的严峻挑战。

2. 企业管理水平偏低,开发能力不足。

中小房地产企业相对规模较小,人才不足,即使是在中小房地产企业成长起来的人才,也往往因为薪金、管理等各方面原因离开这些企业,人才流失严重。中小房地产企业以项目管理为核心,管理模式上偏粗放式管理,项目分析不够详细,产品定位不尽科学且缺乏创新,营销推广能力不足且过分依赖广告等手段,没有建立起企业品牌及产品品牌的影响力,这一切都彰显了中小房地产企业开发能力的不足。

3. 短期行为较严重,缺乏发展战略思考。

中小房地产企业资本单一和规模较小,也对应了其企业管理架构相对简单,企业决策灵活有效率,但这也决定了中小房地产企业经营者信息的有限性。公司在运营过程中,以项目为核心的短期计划较多,战略发展的长期计划较少,短期计划的实用性远远高于长期计划。很多中小房地产企业对于发展战略缺乏思考,或者被动地思考,还有一些中小房地产企业的战略模式多为企业家模式,即中小房地产企业经营者的战略决定了公司的发展战略,经营者个人的价值观、世界观、个性、志向等影响了发展战略的形成,信息的有限性、决策的个性化及计划的短期性都势必影响到公司的发展战略。

三、中小房地产企业的生存与发展思路

助推当前中国房地产市场快速发展一个重要因素就是中国的城市化进程,如果中国城市化进程结束,那么中国的房地产企业将何去何从呢?据美国有关研究资料分析,当国家的城市化率超过70%以后,许多小型房地产企业就会倒闭,竞争力较强的大型房地产企业将转型改作商业地产或其他产业。据中科院的《2012中国新型城市化报告》资料显示,截至2012年底,中国的城市化率突破50%,达到51.3%;按照城市化率发展来讲,中国至少还有不到10年的房地产大发展时间。但,不论是在现有的生存困境中主动寻求转变,还是艰难行走后被迫改变,总之,中小房地产企业都首当其冲面临着生存与发展的变革。

1. 跟进战略。

中小房地产企业首要是在做好内功,加强产品管理、成本管理、创新管理等企业内部管理的同时,在项目选择上要善于借势,其实就是在大型房地产企业的项目周围圈地、开发,在大型企业煞费苦心经营基础设施、环境配套、区域人气,再花费重金去推广宣传把市场轰热时,中小房地产企业应该埋头在项目的建筑品质、户型设计与创新上狠下工夫,等大型企业给区域市场带来热度后,再开展销售;这样节约了大量宣传成本,又以比大型企业项目略低的价格进行销售,相比起来这个小型楼盘的纯利润应该还是不错的。但是,随着政府土地储备和整体规划下,这样合适的地块会越来越少;即使有,则中小型企业之间必然存在着激烈的竞争。

再者,响应政府的“十二五”规划中加强保障房建设的号召,合适的时机介入保障房、拆迁安置房等建设。如杭州市建设委员会关于印发《杭州市拆迁安置房项目代建制实施细则(暂行)》的通知(杭建村改发[2010]54号)文件规定,注册资本高于1亿元、具备二级开发资质等相关要求的中小房地产企业也可以向市建委申请拆迁安置房项目的代建单位资格,获取代建单位资格后可参与市有关拆迁安置项目的代建招投标。在房地产市场环境日益严峻的现状下,能够参与政府主导的项目,无资金压力、无销售压力,且有一定的利润保障。

2. 多元化发展。

国内的大部分房地产开发企业都是以住宅开发起家的,可考虑朝住宅产业的上下游产业等关联行业进行多元化发展,如建材业、酒店业、商业经营、物业管理、房地产中介等,究其多元化的发展,主要是基于“房地产开发为核心,延伸价值链和产业链”的多元化经营模式。

在多元化发展中,较为突出的是在房产开发的同时涉足商务酒店和商业经营这两个方向。以杭州市商业地产的发展为例,自2011-2013年这三年,杭州市主城区(不含萧山和余杭)共有成交挂牌商业出让土地137块,出让土地规模和总成交价分类分析如下图所示,其中小面积出让土地和总成交金额小的土地均占据了较高的比例(31%)。因而从政府商业出让土地情况来看,给中小房地产企业也留出了较大的发展空间。实际从成交的公司来看,也有16家中小房地产公司参与其中。中小房地产企业在开发该类型商业地块时,除易售部分物业销售回笼资金之外,还可以投资经营商务酒店,或者从事裙房商业物业的经营管理。

3.联合协作发展。

中小房地产企业亦可以开拓合作竞争或协作竞争的新路子,市场经济下,竞争与协作是不可分割地联系在一起的。没有竞争,就没有活力;没有合作或协作,竞争也失去了意义。合作与协作是个发展趋势,从追求独家利润到互惠互利,从独赢模式到双赢、多赢模式,这个趋势非常之明显,以杭州市土地成交情况来看,多个公司联合竞标的情况也不少。

中小房地产企业需要联合更多的经济体,使可以与大型上市房地产公司或国有房地产公司竞争中并肩而行;中小房地产企业可以与房地产企业进行强强联合,也可以与其他产业有资金实力的公司进行合作。在杭州还有一种特殊合作方式,就是与新农村集体合作社进行合作,对村级留用地进行合作开发,有关规定按《杭州市人民政府办公厅转发市国土资源局关于进一步完善村级集体经济组织留用地出让管理补充意见的通知》(杭政办函[2009]209号)执行,政府鼓励合作开发。这些推出的村级留用地项目大都在城市近郊,发展空间较好,与村级集体经济组织合作,资金压力较小。自杭州市2011-2013年商业出让土地中明确有4块为村级留用地项目,亦有中小房地产企业选择了该合作模式。

4. 跨区域发展。

中小房地产企业还有一个重要的策略,就是走出去,走出生存空间狭小的一二线城市,依靠公司本部所在优势地区的资金、信息、人才的优势,到沿海三、四线城市或中西部中小城市去,以谋求更大的发展。国家规范了土地使用权出让方式的政策,使得中小房地产企业在异地市场上获得土地的途径更加单一、透明、公正,在一定程度上可以降低以往跨区域发展的地域壁垒,或地方保护。再者,浙商在中国的经济发展中也占据了一席之地,很多中小房地产企业走出去,利用浙商的广泛影响力,在中小城市中寻求政府招商引资的优惠政策,获得了较好的发展空间。

综上所述,虽然中国房地产市场形势严峻,中小房地产企业发展面临挑战,但是当前无论在数量上,还是市场份额上,中小房地产企业都占据着较高的市场比例,它们是房地产市场经济发展的重要组成部分,中小房地产企业的发展对于活跃与优化整个房地产市场具有重要的意义。归根结底,中小房地产企业应该审时度势,认清自身情况,选择合适的发展战略,在发展中创新求变,以寻求更好的发展空间。

摘要：中国房地产业经过近30年的发展,已成为国民经济的重要支柱产业,房地产业带动了一大批关联产业的发展,对促进经济结构调整,拉动国民经济快速增长,提高城镇化水平具有极其重要的作用;作为房地产市场重要组成部分的中小房地产企业却在房地产市场的快速发展中面临着困境,如何认清自我,如何寻求生存机会,如何获得发展空间,这是摆在中小房地产企业面前的一个课题。

地产企业 第2篇

房地产企业战略规划与房地产企业战略实施的作用

标签：房地产战略规划战略实施世纪纵横管理2013-10-29 14:56 星期二

《房地产企业战略规划与房地产企业战略实施的作用》世纪纵横管理咨询有限公司

房地产行业作为国民经济重要支柱产业的房地产业，涉及土地、金融、建筑、原材料等多个经济领域和行业，并且关系着广大国民居住条件改善的切身利益，因此，房地产业的健康发展影响着国民经济的持续发展和社会的稳定。房地产企业受宏观经济影响和行业发展趋势影响大，投资回收期长，产业链条涉及土地购置、规划设计、项目施工、市场营销、物业管理等众多环节，这些产业特点使房地产企业必须站在战略的高度分析、把握企业所处的国内市场环境和行业政策导向，正确定位企业的投融资战略，根据自身的内部资源优势建立在产业价值链上的核心竞争能力。尤其是在国际金融风暴的影响继续深化、国家宏观调控政策不明朗的现阶段，房地产行业面临着整体行业的重新洗牌，房地产企业已经明显感受到来自国家经济增长放缓、房产销售量下降的严寒。要想持续生存和发展，房地产企业必须密切关注国家政策和行业发展走向，加强企业战略规划，找到潜在的蓝海市场，整合设计、规划、营销、施工及资本运作能力，以保持和提升企业自身的竞争力。房地产企业还必须切实地提高自身的投融资管理和项目开发管理水平，并且建立、健全企业风险控制体系和绩效管理体系，以保证企业战略目标和竞争策略的实现。

地产企业 第3篇

房地产企业相对其他行业企业而言规模大、资金密集，应当说对管理的要求更高、制度更完善、企业文化更成熟，但现实却是我国房地产企业的文化建设却远远落后于其他行业企业，特别是制造业和服务业。甚至很多企业可以说根本没什么企业文化，如果有基本也是伪文化和劣文化。

企业文化是永续的高品质生产力，是企业文明进步的标志。文化是一种传统、一种机制，也是一种使企业向前发展的力量，成熟期的房地产市场，企业的竞争最终是企业文化的竞争。

企业文化有两个核心要素：内化的企业管理机制和外化的企业形象。

内化的企业机制要以人为本，体现企业的价值取向、经营哲学、行为规范、管理风格的管理制度、并能得到员工和业主对企业的愿景、使命和核心价值的共同认知，起到强烈凝聚力和向心力的作用；外化的企业形象集中体现就是企业品牌和企业的社会责任感。

地产企业应该根植于文化、社会、环境、信念打造自己的企业文化的品牌模式，这种品牌不仅展示的是其知名度，更关键的是美誉度；房地产作为一种社会功能很强的产业，企业应当有更好的社会责任感，社会责任感是企业文化基本的元素，也是企业外化的感召力。

遗憾的是国内大小近4万家地产企业有企业文化意识的为数不多，意识到且能身体力行的更是风毛麟角。由于先天性的文化底蕴不足，中国房地产企业文化的缺失使企业失去了文化这一核心的生产力和核心竞争力，得了难以昂道阔步的软骨病，所以打造永续经营的组织和基业常青的地产介业显得步履维艰。

地产企业文化先天不足

随着中国经济的发展，房地产市场迎来了几个黄金期，使得各类的地产企业获得长足的发展，进而完成了原始积累，但很多地产企业原有的江湖习气并没因此改变，这样就造成了房地产开发商的社会不良形象，企业没有文化涵养成了社会诟病的口实。

为什么房地产企业普遍没有成熟的食业文化呢?

一是由于房地产企业大多起点低，很多是当年的建筑队发展过来的，缺乏良好的文化底蕴；其次是企业历史短，还有很多是半路起家，部分部门和单位看到机会就成立了项目组，由项目而公司，企业创建的目的很直接一一瞄准房地产暴利空间。企业全部文化的核心在于获取项目收益，谋求生存，企业没有长期的远景目标。所以这就造成了房地产企业先天不足一一惟利是图，投机钻营。在这种状态下，房地产公司很难产生优质文化。

当然也有相当部分的企业在完成原始积累后，管理迅速转型，由完全的老板意志而转换为现代企业治理，由单纯的投机取利演进为制定企业发展规划、愿景，并明确企业的社会责任，南不择手段圈地卖房改进到注意提高产品质量、改善服务水平，这样就形成了企业文化的雏形。

随着企业规模的扩大和实力的增强，特别是国家对房地产政策的完善，使得企业的竞争逐步走向市场化，原来那种空手套白狼的爆发模式的生成空间越来越小，这就要求企业必须有一个与发展相匹配的管理模式，这样一大批受过高等教育、有着良好市场经验的高素质人才进入到房地产企业队伍，改变了原有的靠酒瓶公关、拳头管理的领导团队，使得企业治理水平得到提高，现代企业文化得到培育和发展。

当然其中也不乏一部分“家教”厚重的国有地产企业，他们系出名门，先天的政府资源、金融资源充沛，自然少了些江湖习气，在管理上有较好的基础和优良的传统，企业文化相对成型，他们的管理模式也有较好传承。他们利用嫡系血脉，获得其他企业难以获取的资源，通过不正当的竞争或不公平的竞争发展起来，他们的成长也少不了对弱势群体的合法利益侵占，只不过他们有着政府的牌子，就有了合法的外衣，不像民营企业那样要打打杀杀才能行走江湖。另外国有地产企业由于所有权与经营权的分离，造成所有者缺位，企业的效率低下，派系丛生、明争暗斗、内耗严重几乎是他们的通病，所以国有地产企业文化很多看似完善，实则是两张皮，明里一套暗里又一套，从上到下基本口是心非。这样的企业文化很多是伪文化!

不可否认部分民营企业的创建者不乏一些民间精英和体制内下海的儒商，他们有着清晰的愿景、敏锐的商业感觉和理性的判断，他们自身的气质和修养使他们的管理更为规范，他们捕捉商机的能力和博大的商业计划使他们的企业有着明确的战略，他们的知识结构给企业带来了全新的管理理念，他们可能使尊重员工和消费者的价值，以人为本是他们口头禅。但这决不意味着他们就自身清门，他们同样要利用社会的潜规则和官场的腐败进行“交易”和“置换”，只不过他们做得隐蔽而优稚，甚至他们还打着科技、人文、环保等不同的旗帜，看似冠冕堂皇，本质并无太大差异。当然这并不是说他们人性是何等丑恶的，也有生存的迫使，人毕竟离不开犬环境。他们的企业文化看似富丽章阜，其实缺乏推敲，更不必说真诚了!他们的员工并没有真正的认同感。成熟的企业的文化是员工都从内心深处认同并自觉遵守公司价值观、制度、行为方式，企业只有言行一致表里如一才会产生强大的凝聚力。

文化缺失造成企业人格分裂

中国房地产的发展对中国经济有极大的促进作用，对全国GDP曾长的贡献率(包括直接贡献率和关联贡献率)2000-2003年间平均是17.26％；2003年之后对GDP贡献率每年不低于2.5个百分点，房地产业是拉动国民经济增长的主要行业。其中房地产开发商功不可没。

但由于成长环境和发展基础先天不足而造成人格分裂，他们的负价值同样不可低估。中国地产商在商战中很清楚哪些是有效资源，哪些是高效资源，他们很清楚只要解决了土地问题和资金问题，其他的问题都好办，对于各类手续办理，他们只要用“糖衣炮弹”就屡试不爽，而对失地农民和拆迁户就只有炮弹了。

为了通关，他们利用了官场的腐败，同样由于他们行贿也成全腐败，恶化了社会环境；他们投机钻营搅乱了供需市场，制造经济泡沫，给国家带来潜在的经济风险；在对待拆迁户和失地农民时又以强凌弱，缺乏社会责任，制造社会不安定和不和谐。

企业的灵魂在于人，人的灵魂在文化，企业的进步与人的进步在某种意义上说是同时的。企业的愿景、使命、价值观不单单是口号，而是对员工、消费者和社会的责任和承诺。企业文化的成熟需要不断的积累和沉淀，同时也需要不断的革新，才可有旺盛的生命力，企业文化奠基人劳伦斯·米勒说过：“企业家不可沉湎于过去和现有的成功，必须不断扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的价值观和企业文化——坚持创新、改造自己、追求卓越，才是企业文化创新和企业文化的力量源泉……”

房地产市场由于同质化严重，差异化竞争主要表现在品牌优势和附加值上，品牌形象是企业文化的外在体现，要使品牌成为企业的核心竞争力，有赖于先进的企业文化。 企业品牌形象另一个外在表现就是企业的社会责任感。尤其是作为一种依靠公共资源发展的产业，良好的社会责任感是房地产企业的基本素养。

其一，房地产是高利润行业，实际平均利润在20％以上，这一利润率相对其他行业企业而言简直可以说是暴利。这些利润一部分是企业创造的，还有一部分是相应的其他社会组成部分创造的，因此房地产企业拿出相应比例的利润作公益事业是理所当然的；

其二，房地产企业是资金密集型企业，综合各方资金来源，可以说70％以上的资金直接或间接来源于银行，而银行的钱大部分(约14万亿元)又来自居民的存款，一旦房地产企业有破产的风险，银行实际承担了绝大部分，而银行也是企业，银行破产首先损失的是广大储户。这样的事情在个别地方的商业性金融机构已经出现过!因此房地产企业的风险实际还在社会，其为社会做些公益事情是理所当然的；

其三，房地产企业占有的资源是最为宝贵的不可再生的土地资源，我国的土地性质分为国有和集体所有两种，无论哪一种都是公共资源，占有公共资源，就有为公共服务的义务。

房地产企业突围 第4篇

在106家上市公司房地产企业所披露的半年报中显示,上市房企在上半年的整体资产负债率达到了72%,负债总额突破1.09万亿元,同比上涨41%。其中,最具杀伤力的流动负债已经占到负债总额的70.6%,同比上涨54%。而与持续走高的负债总额相对应的则是一系列宏观调控举措。住建部在8月中旬出台新增限购城市的五项建议标准,对符合其中两项以上者,建议列入新增限购城市名单。浙江台州商品房限购令在9月1日正式实施,成为二三线城市第一个响应者。山雨欲来风满楼,中国房地产调控进入了一个关键时期。

对房企来说,资金链成为抵御乱局的致命武器,而要分析企业的资金链,首先得看宏观调控下房市的景气度变化。

高增长态势被遏制

2009年国家为了抵御全球金融危机,实施了4万亿元的庞大投资计划以及针对楼市的一系列救市政策,直接拉动了房地产行业迅速触底反弹。当年住宅销售面积、销售金额同比增幅高达50%以上,住宅开发投资额增速达到15%。这引起了国家的高度关注,直接导致了2010年1月国务院出台“国十一条”,以及2010年3月,国土资源部再次出台19条土地调控新政,即《关于加强房地产用地供应和监管有关问题的通知》。

这两个政策出台后,由于缺乏配套细则以及地方持观望态度,导致2010年房地产高增长态势并未得到明显遏制。2010年一季度房地产开发投资增幅35%。土地市场火爆,地价飞涨,地王频现。为此,国家不得不加大调控力度。2011年1月,国务院下发《关于进一步做好房地产市场调控工作有关问题的通知》,也就是“新国八条”,从而从房贷消费和土地供应两端对房地产企业形成挤压态势。随后国家在供应端先后推出一系列宏观调控举措,如开发商竞买保证金最少两成、一个月内付清地价50%、囤地开发商将被“冻结”、土地增值税预征率由0.5%提高到2%、加大保障性住房土地供应量到70%等。此后各地也推波助澜,逐步祭出二套房首付比例不低于60%、贷款利率上浮10%、暂停第三套房贷、乃至限购、限贷、禁购、禁贷和试点房产税等消费新政。自2010年5月“新国十条”颁布以来,市场观望情绪浓重,交易锐减,新建住宅、二手住宅市场交易量极度萎缩。深圳交易量下降超过90%;上海、北京下降80%;广州下降50%。新建住房价格上涨势头遏制,价格持平,个别项目出现少量优惠;二手住宅挂牌量增加、部分单位挂牌价格下降约10%,议价空间加大,成交价格出现5%-10%的跌幅。

融资出现困境

房地产市场的下滑直接影响了开发商资金回笼的速度,迫使企业采用降价促销等手段加速周转。而拿地成本的上升和土地款提前支付也进一步加剧了开发商的资金压力。

注:2010年截止到11月9日单位:亿元资料来源:WIND数据

资料来源:CREIS中指数据、国际统计局

央行今年连续六次上调存款准备金率,直接导致银行银根收紧,开发商信贷融资受阻;2008年在货币紧缩政策背景下开发贷占贷款比重急剧下降到4.3%,其后受刺激内需政策的推动,在2009-2010年期间逐渐升高至10%左右,但2011年一季度再次下滑到7.6%,且呈继续下滑态势。

201 1年至今连续三次上调存贷款基准利率,不仅使开发商贷款利息加重,还连累到信托等其他融资方式的融资成本水涨船高。比如信托利率已经从2009年的1 2%上升到最近的18%甚至更高。即便这样,银监会要求房地产信托融资逐笔申报,造成事实上的审批前置机制。这样,在开发贷受阻后,信托融资也面临空前压力。

而暂停审批房地产企业IPO和严控增发以及资产重组,直接堵死了权益市场公开融资渠道。从2008年以来,房地产企业IPO融资额从16.35亿元下降到2009年的12.2亿元,2010年和2011年则为零;增发从2009年的600多亿元暴跌到2010年50多亿元;配股则是连续三年为零。

资金来源分化

受国家一系列紧缩政策和限购政策影响,房地产企业资金来源增速明显下降。从1999年以来,贷款占比逐年下滑。2011年一季度开发贷仅1700亿元,同比下滑48%。在银行信贷持续收紧的大背景下,信托融资门槛也一再抬高。而预付款和按揭贷款等其他资金则受限购限贷政策冲击日渐衰微。在这种局势下,企业传统的融资渠道面临空前危机,自筹资金的压力持续上升。

与此同时,多家上市房企半年报显示行业资金告急。最早公布中报的5家房地产企业现金流总额为-64.09亿元,滨江集团、嘉凯城、莱茵置业等3家房地产企业,均名列经营性现金流情况最糟糕的前10家公司中。其中滨江集团,公司上半年仅实现净利润1.5亿元,同比减少40.16%,经营性现金流为-28.12亿元,负债率更高达80.78%。而10大房企中,半数负债率超过70%,其中万科和龙湖地产负债率已达到78%。这主要是由于银行利率提高和放款收紧的情况下,房企更加依赖成本较高的信托资金,使得金融成本和金融风险上涨。但近期信托收缩和标普降级使得房企融资难度进一步加大。

房企突围方式

一些信誉良好、实力强大的房企通过集团内互保方式,获取银行信贷融资。根据银监会调查数据,6月末,60家大型房企涉及集团内互保贷款金额1417亿元,较年初增长22.3%。

北京金力控股集团战略与资本副总裁,中央财经大学战略与金融学硕士生校外导师。

而更多的房企则只能选择信托、私募乃至转让项目和股权方式进行融资。资金紧张迫使房企对外高息举债,如安城1号信托年化收益率高达25%,让绿城集团再陷资金困局。事实上,不仅是绿城,金地、保利等行业内排名前十的房地产企业都在尝试通过信托方式进行债务融资,然而信托动辄20%以上的年利率显然成为了企业的双刃剑。

另一解困招数是出让储备用地或项目股权。如恒大地产今年5月份将一块位于江苏启东市寅阳镇的总面积133.5万平方米地块的49%股权以5亿美元出让给香港华人置业。此外还有大龙地产8.2亿元出让京洋房地产、国美商都欲60亿元“转嫁”海航。北京中原地产的统计数据显示,今年前7个月,全国房地产行业公开的股权并购案例合计为62宗,总涉及金额为175.39亿元,相比去年同期的36宗及86.85亿元分别上涨了72.2%及101.9%。在整体并购市场上,房地产行业占据第一。

越来越多的房企选择了降价促销以加快资金回笼的策略。在继珠江拉维小镇率先抛出降价万元之后,截至目前,为了突破销售困境,北京已经有多个郊区楼盘迅速跟进降价促销。华业东方玫瑰则爆出刚签订合同就惊闻开发商降价千元的“噩耗”。在限购令向二三线扩容和一线城市限购长期化政策的推动下,以万科、龙湖、碧桂园、华侨城等房企巨头为代表的开发商也开始规模降价求生。越来越多的开发商清醒地认识到,降价是当前楼市困境中突围的最好方式。7月13日起,龙湖在重庆推出了1000套优惠房源,包括重庆的10多个项目,有普通高层、洋房、别墅和商业地产,其中住宅最高优惠8%。

据链家地产市场研究部统计,截至目前,北京新建商品房库存10690套。大型房企所占库存比重约为35%,中小房企占65%,承载库存量为6.9万套,市值大概超过3000亿元。显然,大部分库存压力向中小房企倾斜,随着新项目入市和滞销情况的增多,销售压力还将持续增大。同时,3000亿元库存市值积压套牢流动资金,未来“降价放量”以增加资金回流成为必然。

富力地产企业简介 第5篇

重庆富力房地产开发有限公司是富力地产（香港联合交易所上市编号：2777）强势进入重庆房地产市场成立的全资子公司。

广州富力地产股份有限公司（香港联合交易所上市编号：2777）成立于1994年，注册资金7.6亿人民币，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质,是中国综合实力最强的房地产企业之一。公司于2005年7月14日在香港联交所主板上市，为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业, 并荣登市值最高公司之一。自1994年成立以来，富力人倾尽心思与心血，从细节出绩效，终于赢得了客户的认同与赞赏。实力造就金牌品质，荣誉闪耀品牌辉煌,2005-2009年连续五年蝉联国家统计局颁发的“全国房地产行业综合实力第一名”。

企业拓展

“规划与时俱进，紧扣城市化建设”是富力多年来的拓展模式，成功的策略使富力的每一个项目都成为城市发展的坐标，极大提升了富力品牌影响力。富力地产从华南地区的广州大本营拓展到华北、华东、西南地区，成功布局以广州、北京、上海、重庆四城市为中心，具体扩展项目包括北京、上海、天津、重庆、成都、惠州（含龙门）、海南（含三亚、海口）、西安、江苏、沈阳、太原、哈尔滨等十多个城市和地区，基本实现全国性的布局策略。公司目前拥有超过80个物业项目，土地储备约2500万平方米。2009年底，富力联合体成功以255亿拿下亚运城项目；2011年富力地产和世茂地产投资400亿元共同打造2万亩的滨海度假综合体——富茂·威尼斯湾项目。

随着中国经济正突飞猛进的发展，对商业地产的需求也日益高涨，各地CBD商务圈的逐渐形成，深具战略眼光的富力地产在继续打造理想人居的同时，开始向商业地产领域进军，全力打造21世纪优尚的商务环境。在广州，富力地产拿下珠江新城CBD商务核心区域高达十七个地块。另外，富力地产还与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团、凯悦酒店集团、洲际酒店集团、希尔顿酒店集团等合作，共同打造多家超五星级酒店。展望未来，商用物业的投资、开发与管理将会为富力注入一股更值得期待的鲜活的生命力。在北京、天津、上海等全国一线城市，富力地产也增加了商业楼宇的开发力度，商业地产的拓展，不仅能满足了企业长期投资收益的需要，更提高了国内现代化商业地产的顶级标准。

富力地产在成就与责任与日俱增的今天，站在企业公民的高度，不断关注民生，回馈社会。十多年来，公司各类慈善捐赠遍及文教、卫生、治安、敬老、扶贫等多个领域，累计一亿五千万人民币。

目前重庆公司现开发运作“富力海洋广场”、“富力现代广场”、“富力城”等大型精品项目，总建筑面积将达到800万平方米，新的地块正在洽谈中，为保障重庆项目的顺利展开及西南地区人才储备，重庆富力房地产开发有限公司公开向社会招聘，诚邀您的加盟，愿与您共同再造事业、人生新的高峰！

联系方式

一、简历投递方式

公司为员工提供良好的发展空间、完善的培训体系、富有竞争力的薪资待遇和良好的社保福利机制，我们期待更多精英的加入，有意者请将个人简历、学历证书、职称证书、身份证等相关证件复印件及近照（一寸）发送到公司邮箱：cqrfchina@yahoo.com.cn(请在主题中注明应聘职位，不要用附件形式发送）。

或邮寄至： 重庆市江北区北城天街15号富力海洋广场1幢 “人事行政部（收）”邮编：400020

二、联系方式

联系人：周女士

联系方式：023-67733288-2606

手机：***（周一至周五09：00-17：00）

传真：023-67752833

公司地址：重庆市江北区北城天街15号富力海洋广场1幢（洋河体育场练习场对面或力帆驾校斜对面）

企业房地产加快发展 第6篇

目前，影响企业房地产战略最主要的因素是成本压力（目前53%，未来三年47%）和企业增长预期（目前50%，未来三年44%）。对自身品牌形象的重视也是影响目前和未来企业房地产战略制定的一个非常重要的因素。为了树立更好的企业形象，中国企业纷纷涌入一线城市的甲级写字楼。大多数的中国企业预计未来3年内将会扩大其房地产资产规模，侧重于国内扩张（93%），主要是二、三线城市（分别为87%和84%）以及港澳台地区。在未来3年内，成本压力、业务增长和提升品牌形象这三大因素仍将在企业房地产战略制定中占据主导位置，但其驱动力度将会减弱。企业竞争力将位居第四位，并购收购、企业社会和环境责任以及“人才争夺战”也将影响企业房地产战略的制定。

随着中国企业逐步了解外包服务及其对企业的价值，企业房地产服务正在从完全由内部管理向部分外包模式过渡，企业房地产服务交付模式日臻成熟。预计未来3年，仅有20%的中国企业（目前53%）将完全由内部人员管理其房地产服务。企业房地产管理模式由分散式向集中式的转变趋势非常明显，3年内这一比例将从目前的50%增至65%。中国企业正寻求那些能够提供一体化服务的本地或跨国服务供应商。目前一半的中国企业在采取各地区分散式企业房地产管理模式，3年内65%的中国企业将采取更为集中式的管理模式。

地产企业 第7篇

传统的房地产开发存在两个重点,一是运用一切办法以低价购得地皮,二是依靠银行贷款确保资金共用。但从2004年起,房产行业重新洗牌,体制日益完善,竞争趋于白热化。国家为了进一步推动房地产行业的发展,不仅将房地产作为国家经济的支柱,还出台了新的政策措施,彻底否定了旧有的资金链运转模式。同时,从2005年开始,国家对土地供给增加了审批难度,这在很大程度上束缚了房产企业的资金链。尤其是对遍地开花的企业,出售困难减慢了资金周转的速度,增加了资金链中断的可能性,对其他项目的实施产生了威胁。行业状况的变化促进了房产企业价值链的变革,企业必须明确自身地位,识别长处与劣势, 改善自身价值链实现稳步发展。新型房地产企业价值链的构成如图1所示。

(1)价值链的上游和金融的融合。此价值链否定了获取土地和贷款的原有模式,中国当前房地产金融工具难以有效地使用,众多房企遭遇筹资困难的问题。房产业务较多的公司,筹资则更加困难。

(2)终端束缚收紧,销售难度增加。近几年,房产市场属于卖方市场,销售火爆,房屋价格节节攀升。然而2004年以后,豪华户型市场供求已经达到平衡,适合普通老百姓购买的房屋很少,供求不平衡,部分购买者开始观望,政府对房贷申请者的要求更加严格,使得实现价值链难度增加,房产终端束缚收紧。尤其是对业务较多的公司来说,销售难度增加不利于公司资金的正常周转,甚至会导致其他项目停工。

(3)中游和专业咨询公司拓展,房产行业日益呈现出个性化服务,有效细分市场,多元化业务趋势。客户居住要求的提高对房产公司价值链的要求增加,房产公司价值链需要在设计理念、房屋质量等方面不断提升,主要依靠专业化咨询服务来完成此提升。房产公司注重将房屋质量和专业咨询公司的长处相结合,让客户获得积累起来的价值链。

(4)人才日益重要。目前,市场竞争相当激烈,客户要求很高,开发房产需要充分利用各方面的资源,这就要求公司具有大量符合要求的人才。特别是对开发外地市场的企业,必须有高水平的领导和大量符合要求的人才,才能在市场竞争中立于不败之地。

二、恒大地产价值链分析

(一)恒大地产战略分析 (1) 恒大地产战略回顾。以规模获胜的阶段(1997-2004年):此阶段始于1997年,在全面分析了面临的状况之后,恒大将初期的发展方式确定为小面积和低价格相结合,加快销售速度、提高资金运转速度,以期迅速增加公司规模。依靠此战略,恒大迈入广州房产企业的第一梯队并且竞争力位居首位,此外还获得了全国房产十强企业称号,其品牌资产位于全国前十。

规模和品牌相结合的战略过渡阶段(2004-2007年):此阶段开始于2004年,全国房产市场发展日益成熟、竞争越来越激烈,于是恒大实施此战略,以保证公司发展的连续性。就规模而言,公司将市场拓展到其他城市,此阶段,企业获得了珍贵的经验和技能。企业以精品化来严格要求其从事的项目,与此同时,标准化运营也开始进行。

将规模和品牌进行标准化运营的战略阶段 (2007以后):此阶段始于2007年,恒大在实施此战略的同时,不断改善标准化的运营模式,最终获得了七个核心竞争力,并将业务迅速拓展到中国的其他城市。在实施多年之后,此模式帮助恒大迅猛发展。

(2)恒大地产战略的特征。具体表现在以下方面:

全局战略。服务于恒大拓展全局的战略目标,恒大从初创期逐渐实施其向全国二三线城市拓展的全局战略,在整个行业形势大好时,恒大非常具有前瞻性的进军二三线城市,进行土地储备战,率先进入土地成本低、升值潜力的区域,在市场中总是与市中心的‘地王’保持距离,时刻服从于集团全局战略。

开发经营理念。较长的开发时间可能导致土地的增值效益从业主手中转入开发商手中,恒大始终坚持“快速开发、快速回笼资金”薄利多销的永续经营理念。

运营模式。恒大地产的一个核心竞争力是标准化运营。恒大在项目选址、设计、选材、建设以致推广的各个环节中,均采用标准化的运营模式,令运营效率与成本控制都做到最好。

品牌营销。恒大的产品大部分定位于中等收入的消费群,打造的都是标准化精装修楼盘;在产品营销方面,恒大利用多种营销方式比如特价开盘,借助体育、明星等进行事件营销相结合使得产品价值能以最快的速度实现。

(二)恒大价值链战略分析 (1)恒大处于产业价值链中游。恒大借助构建共赢的商务机制,和价值链每个环节进行紧密协作,维护好伙伴之间的和谐关系,引导房地产业良性发展。此外,恒大全部的主体、装修等工程招标权由总部掌控。恒大严格遵循精品战略的要求,按照精品标准进行, 在公司内严格管理,严把质量关;在公司外充分利用众多优势资源,和国内外众多龙头企业在各方面组成联盟。

(2)恒大内部价值链管理。在企业内部价值链管理中, 恒大借助其特有的标准化运营模式来最大限度的增加价值。公司总部依靠密集型管理,对各分公司进行标准化经营,主要包含7个方面的标准化:管理方式、项目选取、规划设计、材料利用、招标、工程管理和营销,尽最大可能规避风险,实现有效管控成本与形成优质品牌。在内部价值流转上充分保障了增值的最大化,同时为企业终端价值让渡实现争取了最大的主动权,更容易让顾客为企业产品买单。

(三)基于价值链会计的恒大地产价值链分析 (1)管理维度分析。作为一个房产公司,恒大采用标准化的经营方式,构建了由董事会、总部高层管理人员、分公司高层管理人员组成的三级管理体制,使用集团紧凑型经营方式统一经营;采纳项目的过程要标准化,包含项目大小、划分地区的标准化,使得新建项目满足企业的发展策略,尽最大可能规避风险;进行规划要标准化;利用材料要标准化,在建房、绿化等方面要标准化,最大限度的利用符合标准的材料,确保房屋品质,减少成本;在进行工程招标时要标准化,大型项目的招标工作都由总公司完成,竞标公司只能是在行业或者全国处于领先地位的公司;进行工程管理要标准化,企业运用统一的准则管理全国项目。进行项目促销要标准化,全部工程的促销和售价都由总部制定;此外还要确保房屋开售准则的统一化。

(2)控制维度分析。在上游供应商的选择上,恒大选择与行业内知名品牌供应商合作,从源头上控制原材料供给,保障工程质量;在内部管理中,恒大借助其特有的标准化运营模式来最大限度的增加价值。公司总部依靠密集型管理,对各分公司进行标准化经营,主要包含7个方面的标准化:管理方式、项目选取、规划设计、材料利用、招标、工程管理和营销。恒大在业务各流转环节,特别是在整个项目开发过程中,通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度,对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理;对各项目进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查,最大限度地保障价值增值,减少非增值作业,高效地实现增值价值流转。

(四)价值链功能体的价值链层次企业价值链本身和组成价值链的每一项活动都有其特定的功用或效能,每一项活动只有在具备一定的功能时,才能完成创造价值以及实现价值增值最大化的目标。在功能组合的意义上,企业将这些活动所特有的功能,如采购、生产、营销、人力资源管理、会计核算、技术研发等组合在一起,就构成了企业的价值功能体(VFB)。将价值功能体具体到每条价值链,能更有效地对VFB中的功能成本进行分析。企业通过对经营活动的功能和成本的量化及分摊,找出企业中最有创造价值的作业活动,并对其进行重点管理。企业问题在产品、部门、企业、行业(产业)的不同层级上溯源,即在VFB上企业表现为不同的层级。

(1)企业产品业务层次的价值链分析。恒大采用标准化经营方式,总部依靠紧密集团化的管理,确保分公司落实标准化经营,尽最大可能减少潜在的风险,管控好成本, 生产出优质产品。在整个工程的实施进程里,总部借助相关的规划模式和分析品质的体制,严把工程建设的质量关;将监管细化到每个工程的具体大楼,尽最大可能增加价值,从而获得质优价廉的关键竞争力。

(2)部门层次上的价值链分析。恒大在公司各部门内坚决执行“失职问责制”,明确各部门的责任,建立严格的部门考核机制,使企业管理更加科学化、规范化、透明化。 一方面,失职问责制逐步与目标计划相结合,成为检验目标执行情况的一项重要指标。为此,公司出台了诸如房地产开发建设管理、资金回笼考核等一系列制度来动态监测各责任部门目标计划的执行情况。另一方面,由追究有过错失职扩大到治理各种不作为;由权力问责过渡到制度问责;由追究直接责任调整为全程问责的追溯模式,形成科学的闭环缺陷控制系统,从而消除了管理空白,进而改善管理效能,提高了各部门的业务水平。

(3)企业外部体系层次的价值链分析。恒大处于整个行业价值链中端环节,在外部价值链管理上,把管理的视野扩大到整个行业价值链高度。与上游环节品牌供应商形成长期稳固的战略合作关系,与各大品牌供应商建立战略供应联盟的良好基础上,继续有序推进采购配送工作。要在坚持采购制度、降低采购成本的前提下,大力提高工作效率,加快采购配送速度,加强质量检查,保证公司材料供应链的补给与高效运转,从源头上保证精品材料的供给, 形成企业品牌优势;在行业价值链终端实现环节,凭借低成本高性价比产品,实现与顾客的价值共享。

三、结论与建议

(一)研究结论本文在借鉴国内外研究成果的基础上对我国房地产行业价值链及房地产开发企业内部价值链进行了分析,特别以恒大地产为例做了详尽的解析。恒大的成功离不开它自身有效的值链管理。在整个行业价值链中,恒大十分注重上游供应商的选择,它统筹企业全国项目需要,批量采购,与上游品牌供应商达成战略联盟,集成企业在整个开发企业中的低成本优势,同时也保证了产品的高品质;在企业内部价值转移环节,实现标准化运作,有效地进行事前统筹、事中控制、事后评价,使得在终端销售环节能掌握最大的主动权,实现产品价值的让渡。

(二)相关建议 (1)基于价值链管理的多维优化战略。价值链会计职能的实现依托于管理职能和控制职能的实现。而要很好的实现企业这两大职能,进行企业多维优化是一个最佳的选择。多维优化包含业务、产业、组织、客户等多个维度。它是一个优化“工具包”,在业务维度方面, 企业可优化企业业务流程进行业务流程再造,同时集中优势资源攻克企业具有核心竞争力环节;在组织维度上,为保证企业沟通的有效性和及时性,可采用扁平化的组织结构,鼓励横向沟通;基于整个产业价值链角度,与供应链上企业进行战略联盟、实施竞合战略等。(2)进行有效地价值链管理。价值链会计已经形成了基本的理论框架,但其在我国房地产行业的运用甚少。实际操作中很难实现精确会计核算与管理、高信息化成本、无行业内成功运用案例等种种原因导致这一现象。尽管目前在企业全面运用这一会计理论还有一定难度,但企业自身可以融业务流程再造与作业成本法于一体,基于增值流信息的判断进行流程再造,采纳作业成本法,实现企业增值最大化。(3)以强化公司信息化建设为基础,吸引并培养高级人才。价值链会计管理的重中之重为怎样才能及时可靠地对全部价值链的会计核算和管理进行反映。内容主要为:怎样出现、搜集、 记录、计算、反映并管控价值链中的会计资料;怎样对价值链中每个成本中心、利润中心和物料中心进行管控。价值链会计管理信息化为极其重要的技术支撑与借以获得存活机会的条件。只有所有价值链企业完成信息化以后,以信息技术为支撑,才能对价值链上产生的信息进行全过程、全方位的管理,同时充分发挥每个中心的会计管控职能,最终增加全部价值链中会计工作的价值。

摘要：本文从房地产开发行业价值链角度和企业内部价值链管理角度对恒大地产展开分析,论述了我国房地产开发企业价值链管理的新特点及恒大集团价值链管理存在的问题,并提出了相应的对策建议,以期为房地产开发企业价值链管理提供有益的借鉴。

中小企业房地产企业融资问题探讨 第8篇

1.市场份额大。中国中小房地产企业现在的总数已经占据全行业企业的比例已经超过了98%, 差不多已经占据了全部的市场份额, 在销售及销售额这两个方面, 例如2011年的全国商品房销售额及面积分别是59 119亿元和10.99亿平方米, 国内市场商品房销售额及面积只有37家企业超过了100亿元, 这里面只有万科和恒大的销售额超过了1 000亿, 只有绿地、保利、中海和碧桂园的销售额在500亿~1 000亿之间。即使销售额过百亿企业要比2008年的多, 可是这里面有大部分因素是因为2009年房地产市场井喷现象所导致的。

2.发展异常迅速。自2001年划分房地产开发企业资质等级进行开始至2010年为止, 中国房地产企业数量在这十年里增长了193.86%, 中小房地产企业数量就增加了193.90%, 只有2005年和2009年是负增长, 剩下的年份都是高速增长的状态, 同时在整个房地产企业数量中, 中小房地产企业一直占据着绝大的比例。

3.区域间发展极其不平衡。中国中小房地产企业因为历史原因、区位经济条件以及政策因素在不同区域间没有平衡的发展。中国东南沿海现在即使没有很多省份, 可是中小企业数量已经是全国总数的1/2, 华北京津塘地区排第二, 虽然西部地区的省份最多地域最广, 可是占据的比例仅仅为17.99%。

4.实力普遍较弱, 抗风险能力差, 生命周期较短。虽然中国中小地产企业数量很多、市场份额比较高, 可是企业的单独实力还是相对较差的, 在市场竞争中处在不利的地位。通常中小地产企业在地产企业拿地过程中都是被动的, 并不容易获得大规模的土地, 就算是得到了, 也是花费了超过大型企业的资金成本。中小房地产企业数量在2005年下降了很多。由于国家发布的政策, 很多中小房地产企业都被从房地产市场清了出来, 致使当年中小房地产企业数量骤减。

二、中国中小房地产企业融资困境

(一) 融资环境约束

1. 政策约束。

大部分中小企业因为银行信贷融资比较方便、快捷、直接和低成本, 就选择了银行信贷融资的方式, 那么就应该使各种准入条件、层层审批、程序复杂, 成本高、周期长得到满足。其实这些都是因为法律和政策方面的约束, 现行法律制度过于限制房地产信托、债券等融资渠道, 导致中小企业凭借该种方式融资难度变大。

2. 金融市场体系约束。

历经多年发展, 中国证券市场也在不断进步, 可是改革发展的速度依旧过慢, 金融创新和监管力度不够, 欠缺信用保证, 致使很难应用很多金融产品, 对拓展中小地产企业的融资渠道产生了限制, 导致企业只能凭借间接融资特别是银行信贷来融资。所以, 加强资本市场改革开放的力度, 健全现代市场系统, 将市场在资源配置中的作用充分地发挥出来, 构建高效、透明、健全、完善、安全的资本市场。

(二) 行业特征约束

1. 行业历史较短。

中国房地产业发展是在住房制度改革深化而不断发展之下随之发展的。以原本的计划经济体制为基础, 把住房看成是福利产品, 让政府部门或企业自己进行构建及分配, 自己只需要象征性地缴纳少量租金, 房地产投资无利可图。与此同时, 土地使用权不允许随意出让, 这导致房地产投资的经营基本条件欠缺, 这个时候的房地产经济正处在严重的抑制状态。

2. 银行信贷融资比例过大。

国内银行自1997年之后, 当年发放的房地产贷款在全年发放的各项贷款中所占比例日渐升高。国内银行1997年发放的房地产开发贷款共计911.19亿元, 2010年共计12 563.7亿元, 已经接近1997年的14倍。当年房地产开发贷款发放额在贷款发放总量的比重同时也由1997年的1.22%增长到2010年的2.62%。

3. 外资进入渠道不畅。

中国政府现在对外资投资房地产依旧限制很多, 开始是暂时不允许外资独立投资国内房地产业, 只能以入股或者合作等间接方式进入, 2006年7月和2007年5月政府相继颁布了171及50号文件, 要求境外投资者要设立外资企业来进行房地产投资活动, 只有商务部及其相关部门核准之后, 外资企业才能进行设立、股权变更、增资、合并或是项目出售等有关活动。准许外资进入中国房地产市场的条件日渐变松, 可是外资的进入途径还是不够通畅。中国截至2010年末, 得到商务部审批通过的外商投资房地产企业共计2 052家。

4. 投融资矛盾突出。

首先, 存在资金需求量大与资金来源渠道单一的矛盾。通常来讲, 企业融资有直接和间接两种, 企业在进行像上市融资、海外融资、债券融资等直接融资的时候现行金融政策会对其产生约束。但是在房地产融资资金来源里, 对外资利用的比例并不高。另外, 间接融资的期限不匹配行业投资周期。很多银行因为较差的经济形势会对很难收回发放的贷款担心, 所以都发放短期贷款或者少放贷款。可是银行贷款贷款期限较短不利于房地产开发商, 很多房地产行业的投资周期为五年左右, 可是像商业地产等行业的投资周期却很长, 所以假如欠缺长期贷款, 就会制约房地产业的发展。

三、中小房地产企业融资困境的破解对策

(一) 加快融资多元化进程

1. 宏观层面优势。

对有公共属性的基础设施来说, 因为房地产业投资金额大、建设周期长、无法移动等特点, 其并没有很好的市场灵活性。在项目开发和享受收益时, 开发商也承担着一定市场风险, 可是在现在的融资情况看来, 该风险是由银行承担的。所以银行系统在一元融资模式下承担了房地产行业的主要风险, 地产行业如果出现问题, 整个银行业就会受到重创, 就会导致整个金融界动荡, 激起严重的社会问题。可是如果选择多元化融资模式, 风险就会被分散, 风险同收益间就将出现对等态势, 出资者也能够承受对应的风险。

2. 中观层面优势。

房地产融资多元化会将房地产开发企业的运营管理能力有效地提高。在保证房地产企业资金来源方面, 房地产业本身特点决定其对资金的需求很大, 所以房地产业的发展日益离不开金融的支持。银行信贷在单一的融资模式下为房地产企业的主要资金来源。在融资成本和融资效率方面, 因为房地产企业对资金有着大量需求, 融资结构及方式对融资成本的高低有着直接影响。开发商在多元化融资途径的背景之下有很多可选择的融资方式, 也有着比较强的议价能力, 融资成本也会有效的降低, 既有益于企业的健康发展, 又有益于项目风险水平的减少。

3. 微观层面优势。

闲置资金在一元化的房地产融资背景下利用率不高, 大都存在银行, 对国家的经济发展不利, 还可能遇到贬值的威胁。可是假如房地产融资以多元化的方式实现, 那么就可以使各种风险偏好投资者的投资需求得到满足, 投资收益得以提升。除此之外, 多元化的融资渠道可以分流存款, 将直接融资比重提高, 分散银行信贷风险, 提升资金配置效率。

(二) 加快融资多元化的政策支持

1. 健全房地产金融法律法规。

中国房地产金融现在依旧没有健全的匹配法规, 对行业的规范运行产生了直接的影响。所以, 将来应该使有关法规逐渐完善, 不仅对房地产开发商和个人的金融行为进行约束规范, 还要将支持中小地产企业的力度加强。另外, 应该将专门的房地产金融法律法规构建起来, 对市场各方的权利和义务加以明确, 在此基础上对监管体制加以健全。

2. 完善政府支持体制。

发达国家快速发展的房地产业同完善的政府支持系统有着很大的关系。例如政府的强力支持就是美国房地产信托快速发展的重要原因。政府担保机构CNMA (政府全国抵押协会) 、FHLMC (联邦家庭贷款抵押有限公司) 等对抵押市场活动一起支持;另外凭借优惠税率政策将投资者的积极性激发出来。房地产证券市场发展的重要保障就是政府的政策支持, 中国政府现在该方面依旧很欠缺, 尤其是对中小房地产企业, 迄今为止基本无任何政策支持。

3. 提高企业自身实力。

想要将融资多元化实现中小地产企业整体素质和信用建设水平提高, 应该从下面三个方面进行:第一, 加快企业改革的脚步, 对公司的治理体系进行规范。规范后的公司治理结构伴随着全社会信用水平的提高被称为决定了企业融资能力大小的因素。对于部分国有中小地产企业, 能够积极落实国有股退出战略, 坚持改制和重组的道路;应该引导民营的中小地产企业走向资本社会化方向, 将现代企业管理要素积极地引进来;可是对集体企业性质的中小地产企业, 就应该推进产权改革, 对产权关系进一步加以明确, 方便企业今后凭借股权等方式融资建立良好的基础和必要条件。第二, 提高管理人员素质, 落实科学化管理。在今后几年, 在房地产行业中中小地产企业依旧占有重要地位, 对于众多企业的同质化竞争, 要想站稳, 就应该建立起核心竞争力, 想要将核心竞争力实现, 重点在于经营者素质和企业管理水平的提升。尤其是地产企业的转型期, 必须将自身优势强化、对政策源头进行清理, 才可以将企业竞争优势充分地发挥出来。第三, 诚实守信, 建立良好银企关系。市场经济下市场主体发展壮大的必要条件为诚实信用。中小地产企业应该将企业信用建设加强, 培养良好的信用意识, 将信用信息平台和信用社会监督系统构建起来, 如此一来才能够建立良好的银企关系, 促进融资渠道的多元化。

参考文献

[1]童友.信用缺失:中小企业融资难不可忽视的原因[J].中国科技投资, 2008, (11) .

[2]李东艳.关于中小企业融资难问题的探讨[J].北方经济, 2008, (18) .

2014中国房地产企业盘点 第9篇

虽然2014年中国房地产行业经历了意料之外的骤然降温, 但大型房企的销售规模依然高速扩张, 而且行业内也出现了戏剧性的转折。

知名房企万科5日宣布2014年销售业绩, 对比另一大房企绿地最新业绩可以看到:两家房企年销售额双双突破两千亿元人民币, 这也是中国房地产行业内首次有企业年销售额超过两千亿元。2013年占据榜首的万科年销售额为1709亿元, 这一数字已经刷新当时行业纪录。

与此同时, 业界争论多时的行业“老大”位置也首次易主—绿地集团以2408亿元人民币的年总销售额取代蝉联冠军多年的万科, 成为房地产行业的规模第一。

业界人士预计, 在经过2014年全年调整后, 中国房地产行业降速进入“新常态”, 大型房企面临增长极限, 中小房企则出现淘汰危机。许多房地产企业都在谋划转型, 如万科提出向传统的住宅开发商向“城市配套服务商”转型;绿地加大了海外业务的比重;而万达、恒大等企业则加快了“非地产”类的多元化投资。

2015新年伊始, 《中国住宅设施》编辑部为读者奉上2014年度房地产企业盘点, 带你用数据回顾2014年的中国房地产市场。

万科企业股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年万科累计实现销售面积1806.4万m2, 销售金额2151.3亿元, 相比2013年分别增长21.1%和25.9%。

2014年万科实现了年度回款2000亿元。尽管已经很多年不再设立固定的销售目标, 但在郁亮看来, “回款”自有其真实意义。郁亮表示, “只有获得回款才是真正的销售, 当我们的传统业务进入白银时代, 尤其当市场处于调整期的时候, 我们需要加倍重视经营性现金流的健康, 需要用更严谨的尺度来测度我们取得的销售业绩。”

全年销售2151亿拿地投资缩水超六成

2014年万科在拿地投资上大幅缩水, 支付地价款约273亿元, 远远不足上年半数。从新增项目数量上缩水超六成, 2014年新增项目总建筑面积仅占上一年的3成。

2014年万科新增项目地块39个, 总建筑面积达676.2万m2, 支付地价款约273亿元。单从新增地块数量上, 2014年缩水达62.5%;2014年新增建筑面积占比上年仅三成;而在拿地支出上缩水63%, 占比上年36.2%。

与业务转型并进的是万科在组织管理制度上的变革。2014年上半年, 随着项目跟投制度以及合伙人持股计划相继落地, 万科事业合伙人制度正式启动。

2014年6月5日, 万科宣布与百度合作, 为其商业地产引入基于移动互联的大数据挖掘和人工智能算法等技术的服务。万科方面介绍, 和百度的合作将为万科商业地产带来“定位引擎、大数据、营销工具”三种技术。未来万科旗下的社区商业、生活广场、购物中心系列业态中, 尝试引入百度的LBS技术服务 (基于位置的服务) , 实现运营商、商户、消费者的良性发展。发布会上, 万科总裁郁亮表示, 中国的房地产行业从“黄金”进入“白银”时代。“白银时代”地产商要做两件事情, 一是遵循商业基本逻辑, 把客户照顾好, 提供优质产品与服务;二是认真做好城市配套服务商, “盖有人用的房子”。

2014年6月6日, 北京万科与雅诗阁中国签署战略合作协议, 正式启动酒店式公寓业务。万科地产高级副总裁毛大庆说, 万科的转型没有选择, 因住宅开发已经进入“白银时代”。

2014年6月底, 万科集团高调度过了自己30岁的生日。蜿蜒30m的庆生蛋糕象征着30年来万科进军房地产并坐上龙头老大交椅的历程:前十年做饲料起家, 后涉足零售、广告、货运等十多个行业, 再到2013年进军商业地产, 万科快速摘下国内最大、全球最佳住宅开发商的荣誉桂冠。

2014年6月25日, 万科正式登陆香港市场 (万科企业, 02202.HK) 。

领导人观点

在肯定成绩的同时, 郁亮也提醒同事, 当行业进入一个新的时期时, 对于传统业务规模数字的扩张要保持一定的警惕。公告显示, 12月万科在深圳、珠海新增加2个项目, 对应万科权益的规划建筑面积约24.5万m2。

万科总裁郁亮表现出一贯的谨慎小心。他提醒称, 当行业进入一个新的时期时, 对于传统业务规模数字的扩张要保持一定的警惕。郁亮曾在不同场合多次表示, 中国房地产行业以往“人人弯腰就能捡到黄金”的时代已经结束, 楼市进入白银时代。

“在黄金时代, 规模数字本身就是领跑者的标志之一。但在白银时代, 情况会发生很大的变化。不动产价格将结束单边快速上涨。过多的存货, 将不是财富而是负担;鲁莽的投资, 将不是机会而是风险。”郁亮在此前给员工的一封信中如是表达其对“规模”的理解。

万科总裁郁亮表示, 市场处于调整期的时候, 进入白银时代对于传统业务规模数字的扩张要保持一定的警惕, 过多的存货, 将不是财富而是负担。

2015规划

根据规划, 2015年万科将加大商业服务、教育、养老等社区配套服务, 打造更丰富全面的社区生活体验;此外, 公司将跟随城市发展脚步, 针对养老、医疗、度假等城市发展亟需的需求, 为城市居民提供针对性的产品和服务;同时也将拓展产业地产、创业园区等领域, 助力城市不同阶段的产业发展。

据悉, 2015年万科将加大商业服务、教育、养老等社区配套服务, 打造更丰富全面的社区生活体验;此外, 公司将跟随城市发展脚步, 针对养老、医疗、度假等城市发展亟需的需求, 为城市居民提供针对性的产品和服务;同时也将拓展产业地产、创业园区等领域, 助力城市不同阶段的产业发展。

未来万科的业务将分为三部分, 在传统的住宅领域, 万科会按照“好房子、好服务、好社区”的“三好”标准, 继续为城市家庭提供优质的居住服务;同时也会积极拓展消费地产和产业地产领域。

恒大地产集团

整体业绩、年度重点事件

1 月7日, 恒大地产 (HK.3333) 公告, 2014年全年累计实现销售金额1315.1亿元, 完成年度目标的119.6%, 其中2014年12月实现销售金额108.1亿。

据了解, 恒大地产此次公布的全年销售金额首次突破1300亿元, 全年实现销售面积1819.8万m2, 再度位列港股上市的内地房企第一, 而销售金额与销售面积的同比增长也分别达到31%和22.2%, 增幅亦为内房企第一。根据此前1100亿元的2014年全年销售金额目标, 恒大地产今年的销售金额已达到年度目标的119.6%, 年度目标完成率全国第一。

2014年销售额突破1300亿大关, 完成年度目标的119.6%, 年度目标完成率全国第一, 成为去年楼市调整期的赢家。

公告显示, 恒大2014年全年累计实现销售金额1315.1亿元, 内房企第一, 同比增31%;全年实现销售面积1819.8万m2, 同比增22.2%。其12月销售额108.1亿元, 同比增幅达437.8%, 销售面积151.7万m2, 同比增幅达428.6%, 增幅均全国第一。

2014年年中会议上, 恒大首次提出多元化发展战略, 并制定了力争今年、确保明年成为世界500强企业的目标。随后, 恒大先是宣布进军现代农业、乳业、畜牧业, 发布了粮油产品, 后又收购了韩国整形机构和新西兰奶粉品牌, 进军光伏产业, 还携手杨受成布局文化传媒行业, 加上之前的水和足球, 恒大是房企做多元化最为彻底的企业。

2015规划

而根据最新消息, 恒大公布的2015年销售目标上调为1500亿元, 较2014年的目标提高400亿, 同比大增36.4%, 是上市以来提高幅度最高的一年。

大连万达商业地产股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

大连万达商业地产股份有限公司宣布, 截止2014年12月31日, 该公司总收入达1078.71亿元, 较2013年867.74亿元增长了24.31%;不过, 其投资性物业公允价值增长为134.55亿元, 较2013年降低12.87%。

同时, 万达商业的核心溢利为148.24亿元, 同比增长14.04%, 核心溢利率为13.74%。对于核心溢利的增长, 万达商业强调称, 其主要来源于投资物业租赁及物业管理业务板块和物业销售板块的盈利的增长。

据介绍, 万达商业的收入主要来自投资物业租赁及物业管理、物业销售和酒店经营三大板块, 占比分别为约9.6%、85.05%及3.72%。

于年报中, 万达商业多次强调, 其投资物业租赁及物业管理板块收入的对集团经营业绩的贡献。数据显示, 这部分的收入占总比9.6%, 比2013年增长0.71个百分点。

据了解, 2014年, 万达商业来自投资物业租赁及物业管理业务板块的收入为103.52亿元, 比2013年增长34.32%;来自物业销售的收入为917.48亿元, 比2013年增长22.36%;来自酒店经营业务板块的收入为40.08亿元, 同比增24.67%。

总体而言, 2014年, 万达全年合约销售总金额是1601.5亿元, 较2013年增长26.65%;合约销售面积1478万m2, 较2013年增长35.97%。另外, 其已开业酒店总数达到62家, 总房间数达到19165间。

截至2014年12月31日, 万达商业拥有总建筑面积约7594万m2的土地储备。其中, 万达商业新增23座万达广场, 已开业万达广场总数达到107座。

需要关注的是, 万达商业称, 2014年, 公司整体毛利率较2013年维持了稳定水平, 主要得益于本集团物业租赁和管理业务板块毛利率和收入同时上升。

在投资物业租赁及物业管理板块, 万达商业实现毛利7649万元, 较2013年增长39.20%, 毛利率为73.89%, 较2013年提升了2.59个百分点。

在物业销售方面, 万达商业完成年初既定的销售目标, 实现销售1601.5亿元。其中来源于一、二线城市销售占比49.81%, 三线城市占比48.31%, 境外占比1.88%。而按物业类型分, 商铺、写字楼、SOHO及其他为59.64%, 住宅物业销售占比为40.36%。

同时, 万达商业去年的物业销售毛利是372.16亿元, 较2013年增加21.48%, 毛利率为40.56%, 与2013年基本持平。

不过, 在酒店方面, 万达商业的业主利润率为14.50%, 与2013年相比下降3.6个百分点。

同时, 其实现毛利11.40万元, 较2013年增加6.84%, 毛利率为28.44%, 与2013年相比下降4.75个百分点。

对此, 万达商业解释称, 主要因为年内新开业酒店数量较多, 折旧增加, 而该等酒店尚未进入运营成熟期, 收入未达正常水平。

而在资金方面, 2014年, 万达商业的总体融资成本 (包括资本化利息) 由2013年的97.98亿元元增长至123.75亿元, 增长26.3%。同时, 该公司的净负债率为56.68%, 同比上升了3.7个百分点。

保利房地产 (集团) 股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

1、销售情况

销售业绩与市场占有率逆势实现“双增长”。报告期内, 公司主动出击、积极拼抢市场, 创新推广方式和销售模式, 克服市场调整困难, 实现签约销售面积1066.61万m2, 签约销售金额1366.76亿元, 同比分别增长0.21%和9.09%, 市场占有率逆市提升0.25个百分点至1.79%。

重点区域表现突出, “3+2+X”城市群战略效果持续凸显。珠三角城市群销售规模首次突破400亿元大关, 长三角、环渤海城市群销售规模均突破200亿元, 成渝及中部城市群销售规模分别超过150亿元。同时, 珠三角城市群中首次出现广东和华南两个区域公司销售认购金额突破200亿元大关。

坚持中小户型普通产品定位, 迎合市场需求, 为销售的稳步增长奠定基础。报告期内, 公司住宅产品占比超过80%, 其中144平米以下刚需产品占比超过90%。

2、开发投资情况

报告期内, 公司坚持以销定产的原则, 审慎控制开工节奏, 全年实现房地产项目新开工面积1772万m2, 同比增长4.7%;竣工面积1363万m2, 同比增长7.9%;在建面积4968万m2, 同比增长11.2%。

报告期内, 在市场销售低迷、土地价格居高不下的情况下, 公司严格执行审慎的拓展原则, 采取了差异化拓展策略、优化投资结构。全年新进入海口、乌鲁木齐、兰州、洛阳、莆田、茂名、汕尾、林芝等8个城市, 累计进入全国57个城市, 进一步完善和深化了城市群布局。全年公司共新增40个房地产项目, 新增容积率面积1231万m2, 总地价429亿元, 同比分别下降32.6%和24.5%;平均楼面地价3485元/m2, 较2013年的3111元/m2上涨了12%;新增权益容积率面积861万m2, 权益比例69.9%, 权益地价298亿元。

从新增项目区域分布来看, 公司仍以一、二线城市布局为主。一、二线城市新增容积率面积856万m2, 总地价383亿元, 拓展面积和金额占比分别69.5%和89.3%, 一二线城市新增项目按容积率面积计的权益比例为70%。

截至报告期末, 公司共有在建拟建项目245个, 规划总建筑面积12458万m2, 其中待开发面积5069万m2, 一、二线城市占比约为73.2%;在建拟建项目可售容积率面积约9240万m2, 累计已签约面积约为4024万m2, 待售面积约为5216万m2, 其中一、二线城市占比约为77.3%。

3、财务情况

营收和盈利规模稳步提升, 利润率保持稳定。报告期内, 公司实现营业收入1091亿元, 归属于上市公司股东的净利润122亿元, 同比分别增长18.1%和13.5%。年内公司结算毛利率为32.03%, 较去年下降0.13个百分点;公司销售净利率13.05%较去年同期上涨0.2个百分点。在行业利润率水平趋势性下滑的大背景下, 公司严控成本, 提升管理效益, 努力保持了利润率的稳定。

低成本多渠道补充资金, 保持现金流平衡。报告期内, 公司新增金融机构贷款620亿元, 净增金融机构贷款231亿元;成功发行第二期5亿美元票面利率5.25%的高级债券;完成150亿元人民币中期票据注册, 年内成功完成首次10亿元人民币中期票据发行, 票面利率4.8%。全年, 公司实现销售回笼1176亿元, 完成房地产项目直接投资992亿元, 年末账面资金401亿元, 现金流平衡情况良好。

截至报告期末, 公司总资产3658亿元, 净资产809亿元、归属母公司净资产614亿元, 负债总额2849亿元, 资产负债率为77.9%, 较2013年下降0.08个百分点;期末预收账款1133亿元, 扣除预收账款后的其他负债占总资产的比例为46.9%, 负债水平较为合理;期末公司有息负债总额为1262亿, 综合成本为6.5%, 较去年同期下降0.53个百分点。

4、管理及其他业务经营情况

报告期内, 公司一方面积极推进标准化成果落地、提升项目开发品质, 另一方面持续推进商业运营、房地产基金、养老地产、海外拓展等业务的发展, 进展良好。

在康居、善居、逸居、尊居四大品牌系列的定位指引下, 公司的标准化工作已完成由“单一技术模块”向“产品线模块”的过渡, 并实现分片区管理模式。集团采购紧跟标准化步伐, 在不断增加采购规模的同时, 积极推动工程服务实现集团采购。截至2014年末, 公司集团采购已实现41个大项, 涵盖材料、设备及工程服务等, 拥有战略合作伙伴106个。此外, 公司还积极推动BIM系统在项目设计中的应用, 在提高设计精细度的同时, 大大提高工程建设、物业管理的效率。

受到电商迅猛发展的影响, 尽管整个商业运营大环境不景气, 公司自持经营的酒店、购物中心、展馆、写字楼等商用物业仍实现租金收入10.3亿元、同比增长13.1%。

公司房地产基金业务逆市保持高增长, 2014年末基金管理规模280亿元, 同比增长40%, 连续三年被基金行业排名权威机构清科集团评为“中国房地产基金十强”第一名。

三位一体的养老战略逐步落地。居家养老方面, 适老设计标准研究基本成熟, 养老公寓实体样板房首次公开展示;社区养老方面, 大力投入推动51个社区适老改造, 《人民日报》给予高度评价;北京“和熹会”成为机构养老试点, 本年入住率超过64%, 远高于业内水平;此外, 首届老龄展在广州成功举办, 彰显了公司在业内的影响力。

此外, 公司海外事业部年初成立以来迅速推进海外项目拓展工作, 先后实地考察了美国、澳大利亚、马来西亚等多个国家的房地产项目, 并在澳大利亚取得了实质性进展。

5、企业形象

报告期内, 公司继续奉行“和者筑善”的品牌理念, 以“自然和美”的绿色建筑提升产品品质, 以“亲情和院”、“和乐中国”的和谐文化推进社区建设和物业服务水平提升, 以“和你成长”的诚恳态度实现公司与员工、股东和合作伙伴的共赢发展, 获得了各利益相关方的高度认可。报告期末, 公司品牌价值达到306.8亿元, 同比增长17.6%, 蝉联“中国房地产行业领导公司品牌”, 荣获国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院联合评选的“2014中国房地产百强企业综合实力TOP10第二名”, 并连续多年获评“沪深上市房地产公司综合实力TOP10第二名”, 以及沪深上市房地产公司投资价值、财务稳健性和财富创造能力TOP10第二名等荣誉。

2015规划

2015年, 公司将继续坚持以发展为主题, 努力优化投资结构, 提高运营效率, 加强精细化管理, 实现企业持续平稳健康发展。

(1) 2015年, 公司计划完成房地产直接投资1200亿元, 计划新开工面积1500万m2, 计划竣工1450万m2。

(2) 调结构、促发展。以结构调整为着眼点, 保持企业平稳健康发展, 一是调整产品结构, 更好地贴近市场需求, 促进销售业绩提升;二是调整资产和负债结构, 大力去库存改善存量资产结构, 严控投资优化增量资产结构, 同时积极把握降息周期优化负债结构, 降低综合融资成本;三是调整和优化组织架构, 以便更好地贴近各区域市场, 提升管理效率。

(3) 现金为王。以现金流管理为核心, 切实提高项目开发计划管理的精细度, 发挥好绩效考核指挥棒, 重视各区域经营性现金流的平衡, 保证经营指标有质量地完成。

(4) 立足主业、改革创新。在不断做强房地产主业的同时, 把握资本市场机遇, 创新融资方式、盘活存量资产;继续加强战略研究, 扩大海外拓展成果, 推进养老地产战略持续落地, 丰富社区商业产品线建设;同时积极探索项目投资、管理模式和激励机制创新试点。

(5) 深化标准化建设提效益。梳理现有产品标准化成果, 整合品牌定位、设计模块、集采部品、经验成本、工艺标准、物业管理等业务, 切实向标准化要效果、要效率、要效益。

世茂房地产控股有限公司

整体业绩、年度重点事件

世茂房地产控股有限公司确认2014年收入为人民币560.81亿元, 较2013年大幅上升35.1%;经营利润上升27.0%至约156.71亿元;股东应占利润为81.04亿元, 较去年上升9.7%。

撇除税后主要非现金项目约为1.97亿元, 股东应占核心业务利润约为79.07亿元, 同比上升8.0%。若2013年剔除汇兑收益和应占联营公司及合营企业收益约13.25亿元的影响, 2014年股东应占核心业务利润约比去年增长31.9%。派发末期股息每股60港仙。

同时, 2014年该集团合约销售额达702.16亿元, 全年累计销售面积达578.9万m2, 平均售价为每平方米12, 130元。

分区域看, 在福建省, 石狮世茂摩天城年销49亿元, 在石狮市市场占有率超过90%, 厦门 (楼盘) 世茂湖滨首府营业额人民币38亿元。在长三角区域, 南京 (楼盘) 世茂外滩新城年度销售额为37亿元。

土储方面, 世茂房地产2014年于江阴 (楼盘) 、银川 (楼盘) 、泉州 (楼盘) 、晋江、重庆 (楼盘) 、杭州 (楼盘) 、南宁、西安 (楼盘) 、合肥 (楼盘) 、厦门、大连 (楼盘) 、上海 (楼盘) 、北京 (楼盘) 、成都、香港、南京及简阳增加住宅土地储备739万m2。

截至目前, 该集团旗下拥有104个项目, 分布于全国41个城市, 共3, 607万m2 (应占权益) 的土地。

于2014年, 世茂房地产竣工的总楼面面积约为621万m2, 较去年同期的510万m2上升了21.8%。截至2014年年底, 该集团于41个城市共有逾80个发展中项目。

展望2015年, 世茂房地产计划全年竣工楼面面积约700万m2, 较2014年增加12.7%, 施工面积于2015年约为1, 370万m2。

互联网发展方面, 2014年, 世茂房地产落地云平台资源的“宅行动”、“社区落地”、“世茂e生活”等服务流动应用程式。

与此同时, 上海松江世茂睿选酒店以全新的社交平台、电商平台理念, 为80后、90后客群订制的Mini Hotel。除了Mini Hotel, 世茂房地产今年还将继续推出主题乐园产品、Mini Mall等微创新产品。

财务方面, 于2014年12月31日, 世茂房地产可动用的资金为人民币419.35亿元, 包括持有现金约为人民币239.35亿元及可使用的银行授信余额约为人民币180.00亿元。净负债率为58.6%。

绿地控股集团有限公司

整体业绩、年度重点事件

据绿地集团公布消息称, 2014年该公司房地产销售业绩实现历史性突破, 房地产主业全年实现预销售金额2408亿元, 较上年增长50%;实现预销售面积2115万m2, 较上年增长30%。

业内人士分析称, 绿地集团2014年销售额的大幅攀升主要源于公司海外业务的迅速扩张。数据显示, 2014年绿地集团海外收入达到153亿元, 较上年大幅增加467%;预销售面积42万m2, 较上年激增568%。

绿地官方数据显示, 2014年, 绿地国内房地产销售面积达2115万m2, 销售金额为2255亿元, 海外销售金额为153亿元, 合共2408亿元, 海内外全面超越了万科。

绿地有关人士表示, 房地产行业都在谈转型, 而绿地取得2400多亿的销售额并超越万科, 正是提前转型并布局的结果, 并非一味拼规模、摊大饼而实现的。

分析绿地销售结构可知, 绿地2014年销售住宅占比为54%, 商办为46%;国内销售94%, 国外6%。绿地商办地产几乎占据半壁江山, 且海外收入也远高于万科。

华润置地有限公司

整体业绩、年度重点事件

数据显示, 华润去年全年营业额为883.81亿港元, 同比增长23.8%。其中开发物业营业额为804.82港元, 同比增长24.2%, 投资物业租金收入为54.36亿港元, 同比增长17.6%。同时, 去年全年综合毛利润率为30.6%, 比去年同期28.2%有所改善。此外, 去年集团实现签约额692.1亿元, 显密660.09万m2, 同比分别上涨4.4%和14.2%。

截至2014年12月31日, 华润置地已销售未结算的签约额为719.89亿港元, 其中已锁定于2015年内结算的营业额达到533.37亿港元。

据悉, 2014年, 华润置地以总地价301.56亿元增持了21宗优质土地储备, 新增总建筑面积达842.38万m2。截至2014年12月30日, 华润置地总土储面积达4004.41万m2。截至2014年底, 该集团共有8个万象城和4个五彩城投入运营, 投资物业运营规模逐年扩大, 已经运营的持有投资物业建筑面积总计为341.26万m2。

另悉, 华润置地2014年全年每股盈利为港币252.2仙, 去年同期为港币252.1仙, 同比基本持平。董事会建议宣派末期股息每股港币41.0仙, 加上中期股息每股港币8.5仙, 全年股息按年增长13.3%至每股港币49.5仙, 派息比率约为2014年核心净利润的27.0%。

年内, 郑州 (楼盘) 万象城、合肥 (楼盘) 蜀山五彩城、宁波 (楼盘) 余姚五彩城、重庆 (楼盘) 万象城、上海 (楼盘) 南翔五彩城及无锡 (楼盘) 万象城6个购物中心相继开业, 开幕日店铺开业率均超过80%。

至2014年底, 华润置地在建及拟建投资物业 (包括酒店) 的总楼面面积共计540.91万m2, 其中包括15个万象城、18个万象汇和10个酒店及酒店式公寓。

另截至2014年12月31日, 华润置地有息负债的货币构成为人民币36.0%, 港币及美元64.0%。有息负债总额中, 约24.1%的有息负债将于一年内到期, 而其余为长期有息负债。

碧桂园控股有限公司

整体业绩、年度重点事件

碧桂园2014年全年总收入约人民币845.5亿元, 同比增长34.8%, 土地增值税拨备后毛利润约人民币204.1亿元, 同比增长17.7%, 权益所有人应占利润约人民币102.3亿元, 同比上升20.1%, 其中扣除了投资物业, 共用价值变动以及提前赎回优先票据的损益后的核心净利润为人民币92.4亿元, 同比上升15.5%。加权平均借贷成本为8.16%, 同比下降0.38%, 2014年12月31日净借贷比率约59.7%, 与2013年12月31日比较同比下降7.6%, 2014年合同销售金额约为人民币1287.9亿元, 同比增长21.5%, 超额完成全年合同销售目标, 合同销售面积约1928万m2, 同比增长21%, 截至2014年的12月31日, 集团共有238个项目处于不同的开发阶段, 权益所有人应占建筑面积为7190万m2。

从产品类别和面积上看, 以90到140平方米的高层洋房为主, 主要关注首次置业和改善型需求。土地储备方面, 截至2014年12月31日, 属于公司所有者权益的, 已获取国有土地使用权、开发经营权或土地业权等可建筑面积约为7910万m2, 这部分土地的储备的土地款已经完成支付, 其中在建面积占比最大, 另外集团尚有892万m2的建筑面积已成交, 但国有土地使用权证正在获取过程中。2014年全年集团获取土地的预期面积为1896万m2, 总代价是161.7亿人民币, 均价为853元每平方米, 2014年全年新获取土地有62%是全新项目, 有67%位于我们已经进入的城市, 也反映出我们在进入一个城市以后, 深耕当地市场的策略。

截至2014年的12月31日, 集团已获得国有土地使用权、开发经营权、土地业权的项目为238个, 其中234个为中国, 马来西亚有3个, 澳大利亚有1个。位于中国的234个项目分布在24个省市自治区和直辖市, 109个城市, 其中广东省有89个, 广东省外145个。

截至2014年12月31日, 集团拥有44间已开业酒店, 当中包括40间五星和五星级标准酒店, 以及4间四星和四星级标准酒店, 客房总数达到12433间, 并有14间酒店还在建设中, 集团的酒店业务收入约人民币11.32亿元, 为集团拓宽了非住宅项目业务的经常收入来源, 使得业务收入组合更加多元化, 集团的大多数酒店位于物业发展项目类, 项目类的五星级标准酒店为销售起到良好的促进作用, 提升了地产项目的附加值。

截至2014年12月31日, 集团的投资性物业建筑面积达89.8万m2, 公允价值人民币70.4亿元, 其中在租建筑面积达55.6万m2, 投资物业资金收入约为人民币8671.4万元, 作为正向一体化的产业链的关键环节之一, 建筑与装修板块在2014年收入约人民币214.5亿元, 其中约人民币209.8亿元为集团从集团内部其他板块取得的收入, 约人民币4.7亿元为从外部客户取得的收入, 建筑与装修板块的高效协调与配合, 增强了集团在成本管控、进度管控、优化资源配置方面的核心竞争力, 集团开发的物业均由集团旗下的物业管理公司进行管理, 截至2014年12月31日, 集团的物业管理业务覆盖128个项目, 管理面积约7149万m2, 服务35.4万客业主和居民, 2014年物业管理业务的收入约人民币9.6亿元, 同比增长24.1%, 物业管理物业使得集团的业务收入更加多元化, 使集团与客户的关系更加贴近, 帮助集团为客户提高更高性价比的服务, 进而促进集团业务的可持续发展。

广州富力地产股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

据广州富力地产股份有限公司发布的消息, 集团全年纯利达人民币65.1亿元, 而协议销售额与2013相比则增加29%至544亿元, 实现稳健增长, 主要归因于宏观经济环境下发生的一些重大变革, 销售业绩仍低于集团原定的协议销售额目标。

富力地产披露, 集团营业额较2013年稍有回落, 纯利相对减少。其中营业额347.05亿元, 同比下降4.32%;毛利123.14亿元, 同比下降13.49%;融资成本为121.59亿元, 同比下降37.12%。

而2014年的年度盈利65.06亿元, 同比下降14.90%, 其中公司所有者应占52.21亿元, 同比下降31.61%。

同时, 协议销售额达到544亿元, 相比2013年增长29%, 但并未达到该年度原定的销售金额目标;全年协议销售总建筑面积则增加20%至405万m2。年内的建设项目大部分按计划进行, 并交付316万m2可售面积的物业, 与2013年相比增加16%。

富力地产强调, 中国经济过去一年转型至“新常态”, 这肯定会在多方面正面影响房地产行业。为了善用及保存宝贵土地资源价值, 集团避免参与若干物业销售项目从根本并长远来说难以持续的恶性价格竞争, 选择适当调整项目推售时间。

其中, 2014年集团的土地收购规模有所减少, 在中国国内全年收购的土地储备总建筑面积达231.7万m2, 使总土地储备建筑面积达4294万m2。年内, 集团没有在任何新城市进行土地收购。而在新收购的土地中, 除小部分用作开发四个全新项目以外, 其余超过80%所收购的土地都是为了扩建集团的现有项目。

在海外业务方面, 富力地产2014年进入澳洲房地产市场, 并先后在墨尔本及布里斯班收购了5个开发项目。其原因主要是澳洲的土地价格合理, 同时这些地块提供合适的利润率。

2015规划

对于2015年, 富力地产称, 参考有关宏观经济环境及前景展望, 集团将其2015年的协议销售额目标设定在600亿元, 较2014年的实际销售额适度增加10%。放慢增长速度将令集团可以优化资源配置, 确保在目前的市场环境下实现长远增长, 亦在价格以外以产品质量竞争。

具体而言, 集团的未来的业务重点将更集中于一线和二线城市, 预计来年将不会参与太多土地收购项目, 特别是在三线和四线城市的土地收购。特别是如有十分合适的土地收购项目, 集团亦只限于考虑北京和广州等一线城市。旧城改造将是来年开发计划中优先考虑的项目。

在产品类型方面, 富力地产还表示将考虑增加养老房产或其他针对老年群体的房产项目的比重。此外, 就房地产需求将很大可能从刚性需求型转向改善及提升居住环境的类型的预估, 集团也将致力于调整我们的产品领域, 争取该等需求的市场份额。

中国海外发展有限公司

整体业绩、年度重点事件

中国海外发展有限公司2014年营业额为1200亿港元, 同比增长45.5%;净利润282.1亿港元, 同比增长21.7%;股东应占溢利276.8亿港元, 同比增长20.1%;核心利润 (撇除投资物业公允价值变动税后净收益及非经常性收益后的净利润) 达238.3亿港元, 同比增长25.6%。

中海地产称, 公司已经连续12年 (2003-2014) 净利润增长高于20%, 过去五年 (2009-2014) 股东摊占纯利复合增长率为29.3%, 平均股东资金回报达24.0%。

地产业务方面, 2014年中海地产全年合约销售额 (含合营项目和联营公司销售) 达到历史新高, 达1408.1亿港元, 高于年初制定1400亿港元的目标, 对应销售物业面积940万m2。

其中, 内地地产业务完成合约销售额1357.5亿港元, 与2013年相若;集团于香港和澳门全年销售合约金额为50.6亿港元, 大幅上升220%。

投资物业方面, 由于济南中海广场、北京中海大厦、成都中海国际中心及沈阳中海广场等项目的竣工, 增加约54万m2投资物业。年底, 集团在内地和港澳拥有已落成投资物业共计114万m2。同时, 集团全年也实现租金总收入11.8亿港元, 同比增长38.2%。

土地储备方面, 中海地产称, 由于房地产市场变化, 集团自2014年第二季度起稍为放慢土地补充的力度。年内, 集团 (不包括中海宏洋) 在内地13个城市, 包括新进入的郑州和太原, 共计购入17幅土地, 新增可供发展楼面面积904万m2, 其中集团实际拥有权益为860万m2。中海宏洋在内地4个城市购入4幅地块, 新增可供发展楼面面积约270万m2。

截至2014年底, 集团在内地31个城市以及香港、澳门共计拥有土地储备约3735万m2, 实际拥有权益约为3496万m2;中海宏洋土地储备约1207万m2, 实际权益约为1137万m2。

2015规划

中海地产表示, 2015年预计集团新开工楼面面积超过1300万m2, 在建规模高峰期间将达3000万m2。集团力争完成竣工楼面面积1200万m2 (含合营公司) , 合约销售金额达不少于1680亿元 (含合营公司和中海宏洋) 的目标。

同时, 集团将逐步吧投资物业盈利比重达到集团盈利的20%, 集团正在开发和待开发的商业地产面积达380万m2, 其中一半以上预计2017年底前落成。

另外, 集团将审慎地吸纳优质土地, 2015年集团计划新增土地可发展楼面面积不少于1000万m2。截至2月底, 集团已在国内两个城市购入2幅土地, 可供开发楼面面积约163万m2。

龙湖地产有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年全年合同销售额保持增长达490.5亿元人民币, 回款率依然保持90%左右高位, 核心净利润为人民币66.1亿元, 较去年同期增长6.4%。

2014年龙湖股东核心溢利66.1亿

2014年, 在行业整体增长显著下行的环境中, 集团合同销售额同比增长2%至490.5亿元, 销售面积同比增长6.5%至454万m2, 均创下历史新高, 销售单价10, 803元, 销售回款率依然保持90%左右的高位。

其中, 西部、环渤海、长三角、华南以及华中区域销售金额占比分别为34.3%、28.3v、32.2%、3.6%及1.6%。重庆、成都、北京、杭州、西安、常州、无锡、大连、青岛、沈阳10个城市销售金额均位居当地商品房市场前十。

2014年龙湖营业额同比增长22.8%至509.9亿元, 归属于股东的净利润为83.5亿元, 减除少数股东权益及评估增值影响后之核心净利润为66.1亿元, 核心净利润率为13%。期内, 物业发展业务营业额同比增长22.5%至492.9亿元, 交付物业总建筑面积约476万m2 (其中24.7万m2来自合营企业) , 物业发展业务结算毛利率为25.7%。截至2014年12月31日, 龙湖集团已售出但未结算的合同销售额为520亿元, 面积为482万%。跨企业机构合作实现共赢。

2014年, 龙湖集团购置16幅地块, 总建筑面积311万m2, 平均溢价率为18.6%。新购项目的位置更趋向城市中心区, 在一二线城市的黄金地段购入土储共计264万m2。至此, 包括新入的广州、南京两大城市, 业务覆盖拓展至5大区域24城。

在跨企业跨机构联手合作上, 龙湖地产与中青旅合作开发北京长城源著;与渣打银行等一组海外投资者共同合作开发重庆新壹街。此外, 还与部分优质房企合作, 开发北京、佛山等项目, 分担风险并合理配置资源。

据悉, 龙湖地产目前与全球十大退休基金之一的投资机构——加拿大养老金投资委员会 (CPPIB) 亦达成战略合作关系, 投资发展苏州时代天街项目。截至2014年底, 龙湖地产土地储备合计3, 492万m2, 权益面积为3, 284万m2。土地储备的平均成本为每平方米2, 363元, 为当期签约单价的21.9%。

复地 (集团) 股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年销售额205亿元, 2014年销售面积47万m2。

2014年12月30日, 复地 (集团) 股份有限公司宣布, 集团成功摘得武汉汉正街银丰地块, 成交总价为42.7亿元人民币。此举不仅意味着复地携蜂巢项目持续深耕武汉, 也标志着2014年复地践行母公司复星集团“蜂巢城市”战略圆满收官。

金地 (集团) 股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年住宅业务实现销售金额490亿元人民币, 销售面积389万m2, 同比分别增长9%和8%。2014年公司实现结转收入456亿元, 同比增长31%。公司适时把握土地拓展时机, 全年共获取19个项目、总计约273万m2的可售面积, 完成总投资额约153亿元, 拿地时点集中在上半年及11-12月, 较好实现了常态化、周期化的均衡投资。

报告期末, 公司土地储备超过2400万m2, 其中, 公司权益土地储备超过1700万m2。报告期内, 公司新开工面积约460万m2, 比上年减少19.7%, 竣工面积约534万m2, 比上年增加60.4%。报告期内, 公司房地产项目结算面积347.39万m2, 同比增长25.81%;结算收入438.37亿元, 同比增长30.88%;房地产业务的毛利率为28.53%, 比上年增加2.19个百分点。商业租金收入5.1亿, 同比增长17%。金地商置通过定向增发方式融资18.2亿港元, 成功引入优秀投资者, 使集团国际融资平台实力有效提升;稳盛投资新增基金管理规模44.1亿元, 较2013年增加25%。物业公司客户满意度达到93分的历史新高, 连续第四年蝉联中国物业服务质量TOP1。

2014年, 公司完成国际化业务评审模型, 成功获取美国旧金山项目, 迈出国际化第一步。在进一步提升经营能力的基础上, 公司通过优化制度、加强产品创新、缩短开发周期、提高成本控制能力和工程质量, 确保公司战略目标实现。具体包括:

1) 激发一线活力、深耕城市发展、加强绩效导向、优化激励制度。

通过向一线授权赋能, 提升城市自主经营能力和意识, 做大做强深耕城市。通过优化奖金激励制度及子公司考核制度, 强调经营结果, 强化“提升周转率, 做大销售规模与利润回报”的战略导向, 缩短开发周期, 充分调动各区域公司的主动性和创造性。

2) 鼓励创新学习、完善梯队建设、提高组织运作效率。

随着业务的精细化, 公司加强对专业人员的培养, 人力资源“专铸行动”开启了人才专业能力建设、评价、发展新里程, 为加速发展提供稳定高效的人才保障。同时, 为了配合组织转型和业务发展的需要, 公司继续全面开展以培养中层干部为主的先锋计划, 重点培养具有综合经营意识、提升跨专业协作效率和新时期的企业家精神。

3) 进一步加强产品系统性创新, 标准化应用缩短研发周期。

2014年, 公司在业界首创SMART及MAGIC户型, 分别为刚需及首次改善类客户量身定制, 提供灵活多变的空间组合, 满足客户不同生命周期的居住使用需求。同时, 公司加强了八大产品系列在项目中的应用, 产品系列应用率80%以上。原有的褐石、名仕、格林三大老系列愈发成熟并在七大区域全面落点, 社区商业系列已在东莞和北京面世, 风华系列及未来系列正在孕育中。

产品标准化的应用进一步缩短了研发周期, 目前集团项目平均研发周期缩短至4.7个月, 为加快项目周转提供了有力保证。

4) 提高成本控制执行能力。

2014年, 公司进一步完善了2013年颁布的成本管理制度, 成本信息系统 (EAS) 全面上线, 确保成本管理体系的有效落地和规范执行, 在提升产品品质竞争力的同时, 进一步练内功加强成本控制能力。通过与行业优秀企业进行成本水平对标, 编制了各城市成本地图, 严控各项关键指标, 新建刚需首改项目的成本指标比去年有了更进一步降低, 缩小了与行业领先企业的差距。在项目实施过程中结合市场和价值工程, 对项目指标进行针对性的优化;同时招标采购方面引入新的供应商, 促进在建项目成本优化降低。报告期内, 公司建立了集团成本巡检机制, 对七大区域进行普查和专项检查, 要求各区域按照检查报告进行了整改, 并反馈整改效果, 减少责任成本发生概率, 杜绝无效成本的发生。公司通过细化设计量化指标及限额标准, 提炼成本控制设计导则, 集团内项目平均建安成本普遍下降。

5) 工程管理体系得到进一步夯实和完善。

2014年, 公司的工程质量满意度和实测实量成绩稳中有升, 进度和供应商管理更加规范, 工业化项目试点成果开始在不同区域推广, 季度工程管理巡检和年度评优创新更加科学透明。

金地商置在报告期内稳步发展。2014年金地商置共新增3个项目, 在开发项目面积突破100万m2;运营项目租金收入同比增长19%, 运营项目客户满意度达行业领先水平;西安金地广场12月成功试营业, 获得了消费者及同行的高度认可;资本市场方面, 12月金地商置成功引入两家优质股东新加坡华联力宝和Sino Water, 获18.2亿港元股权融资, 为公司未来的发展带来新的契机。报告期内, 金地商置通过团队与管理体系建设, 进一步加强商业地产操盘与经营管理能力, 目前已逐步培养起一支专业化、精细化的商业地产开发与运营团队。未来, 金地商置将继续发挥自身的优势, 加强资源整合能力, 优化产业结构, 进一步扩大公司规模, 提升盈利能力。

物业管理集团全面启动信息化建设, 助力物业发展进入快车道。2014年, 物业管理集团编制完成“金地物业住宅物业标准化体系2014版”并落地实施。报告期内, 物业管理集团经营工作不断创新, 房屋配套升级业务和房屋租售业务已付诸实践, 已明确了社区养老、社区教育、社区金融、不动产运营等创新增值业务的发展方向和模式。

招商局地产控股股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

招商地产2014年营业收入433.85亿元, 相较于2013年调整后的营业收入325.68亿元增长33.21%, 但与营业收入大增产生鲜明对比的是水域上市公司股东净利润42.64亿元, 与2013年相比仅仅上涨了1.75%, 这一增长是基于招商地产将2013年的1177.72万元从未分配利润调整至资本公积金, 与调整前进行比较归属于上市公司股东的净利润仅仅上涨1.46%。

2014年招商地产的营业总成本增长40.42%, 其中资产减值损失为5.41亿元, 相当于2014年归属上市公司股东净利润的12.69%, 这一数字在2013年为-3.64亿元, 资产减值损失的计提对2014年招商的净利润产生了很大的影响。

据披露, 2012年至2014年招商地产说到的政府补贴分别为1635.21万元, 3380.00万元, 4365.96万元, 逐年呈递增状态, 2013年增加1744.79万元, 2014年增加986.96万元。

招商地产的多项业务的毛利率在2014年出现了下滑, 其中主营业务房地产开发销售毛利率下降3个百分点, 园区供电业务毛利率下降5个百分点, 物业管理业务毛利率下降2个百分点, 房地产中介业务毛利率吧下降29个百分点, 其中物业管理和房地产中介业务目前尚未出现盈利。招商地产投资于二、三、四线城市项目占比逐渐增加。2014年, 毛利率相对较低的地区级铲平结转收入比例同比上升, 导致招商地产房地产开发业务毛利率同比下降。

根据招商地产2014年年报中反映的数据可以看出, 招商地产在环渤海地区的业务有了明显的萎缩, 珠三角依旧是招商地产的主战场, 这一点从招商地产的采购商品/加收劳务的关联交易中也可见一斑, 根据年报显示, 2014年招商地产于蛇口工业区购置土地支出49.54亿元。

远洋地产控股有限公司

整体业绩、年度重点事件

截至2014年12月31日, 远洋地产实现协议销售401.4亿元, 迈过年初定下的400亿元目标线。

根据公告, 远洋地产2014年12月的协议销售额为约51.3亿元, 比去年同期上升122%;协议销售楼面面积为约39.2万m2, 比去年同期上升186%;协议销售均价为每平方米约13100元, 比去年同期下跌22%。

截至2014年12月31日止12个月, 远洋协议销售额合共为约401.4亿元, 同比上升约12%;协议销售楼面面积合共为约292万m2, 同比上涨约13%;协议销售均价为每平方米约13700元, 按年同期下跌1%。

公告还透露, 远洋12月共新购入土地4宗。包括斥资22.15亿元夺得的上海惠南项目、11亿元收购的天津北辰宜兴埠项目、2.29亿夺得的青岛黄岛区五台山路地块, 以及9100万摘得的重庆九龙坡区高庙地块。

其中上海和青岛项目远洋拥有100%权益, 天津项目则占股40%, 重庆项目占股37.71%。

上海惠南项目体现了远洋地产2014年的双重转型思路。

首先上海拿地动作被解读为公司战略重回一线城市的落实。在此之前, 远洋就已经有意识地加码唯一深耕的一线城市——大本营北京。

2014年开年之际, 8天时间里, 远洋地产大举攻伐, 抢下北京三宗地块, 表现抢眼, 土地出让金合计超过73亿元。

2014年8月4日和11日, 两天时间内, 远洋地产联合体共吃掉通州4块地, 总成交价39.39亿元, 总建筑面积34.45万m2。

另外, 上海惠南项目亦是远洋产品类型转型的实践。“上海惠南项目拟规划建成全高层住宅产品, 90平米以下户型占绝大部分。此次项目的定位符合远洋正进行的产品结构调整, 以刚需及改善型客户为主。”

事实上, 远洋转型刚需市场最早的试水在北京, 即为上述提及的年初时拿下的门头沟和房山项目。位于房山的远洋·春天著为远洋在北京的首个刚需项目, 已于今年9月首次亮相, 该项目负责人表示:“春天著是做豪宅的原班人马去打造的刚需产品, 将保持‘天著’系的高端品质, 却有着亲民的价格。”

除远洋·春天著外, 远洋新天地则为远洋在北京开发的另一小户型产品。该项目位于门头沟长安街西延线与滨河路南延交汇处, 面积为40-75m2LOFT。

除了聚焦区域和产品类型的转型, 远洋地产的轻资产转型也于2014年有了实质性进展。2014年12月31日, 远洋地产利用其在香港的另一个上市平台盛洋投资, 完成了一笔酝酿已久的投资收购。

根据盛洋投资当日发布的公告, 该平台收购了一家位于美国的商业地产管理公司Rosemont。这家公司在美国诸多房地产高增长的二线城市, 拥有88项商业房地产项目, 共计1630万m2。

盛洋投资可以借由是次收购, 尝试轻资产管理业务、学习美国基金先进经验, 并最终逐步实现远洋大资产配置的多元化。

纵观远洋地产于2014年的一系列转型动作, 均需要大量资金支持。这家搞定了大股东中国人寿的地产企业, 年内确实完成了一笔不小的融资。

2014年7月30日, 远洋发布公告称, 通过离岸方式, 发行共计12亿美元高级票据, 其中5年期5亿美元, 10年期7亿美元。据悉, 该两笔融资票据获得了高达4.6倍的超额认购。

值得注意的是, 这两笔发债的成本并不高, 5年期债券年息4.625%, 10年期债券年息6.000%。

据称, 在远洋12亿美元债券的成功发行中, 大股东中国人寿功不可没。分析称, 2014年远洋债是双年期债, 分别是5年期和10年期。这种债券设计有利于扩大债券发行规模。相当于10年期债券投资者给5年期债券投资者吃了颗定心丸。

公开资料显示, 在远洋10年期7亿美元债中, 中国人寿认购了3亿美元。换言之, 中国人寿的基石订单坚定了海外投资者的购买信心。

绿城房地产集团有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年度集团取得收入320.49亿元, 较2013年的289.91亿元, 增加10.5%;实现毛利81.33亿元, 较2013年的87.75亿元减少7.3%, 其中实现物业销售毛利70.74亿元。

另外2014年物业销售毛利率为23.5%, 较2013年的28.4%有所下降。绿城中国称主要是去年结转收入的楼盘中, 较多项目是于2009年取得土地, 土地成本偏高, 再加上过去几年中国政府对房地产行业的调控政策影响导致项目销售价格偏低所致。

2014年度净利润为32.1亿元, 较2013年的59.9亿元减少46.4%。年度核心净利润为33.79亿元, 较2013年的52.79亿元减少36.0%, 除附属公司物业销售毛利率下降之外, 主要是分占合营企业和联营公司业绩大幅下降所致。2014年度本公司股东应占利润为20.72亿元, 较2013年的48.86亿元减少57.6%。

截至2014年12月31日止, 绿城集团累计总合同销售面积约391万m2, 合同销售金额约794亿元, 当中归属于集团的权益金额约为399亿元。

于2014年12月31日, 绿城集团另有累计已签认购协议未转销售合同的金额约30亿元, 当中归属于集团的权益金额约为15亿元。

土储方面, 集团于2014年新购11个土地项目, 新增项目总建筑面积约434万m2, 归属于集团约为258万m2。新增项目总土地款约203亿元, 大部份由合作伙伴支付, 集团须以现金支付的部分约30亿元。

截至2014年12月31日止, 土储总建筑面积达3, 489万m2, 权益建筑面积1, 906万m2;总可售面积2, 555万m2, 权益可售面积1, 368万m2。

2014年12月, 绿城与中国交通建设集团有限公司达成协议, 让后者成为战略股东。相关交易于2015年3月27日正式完成以后, 中交集团与九龙仓并列为公司第一大股东。

绿城中国称, 绿城作为中交集团目前唯一的海外上市地产平台, 将在拿地、开发、融资等多方面受益于其强大的央企背景, 并同时助力中交集团整体房地产业务板块的快速扩张。另一方面, 九龙仓作为具有百年历史的优秀香港蓝筹公司, 也会为绿城的持续健康发展保驾护航。

佳兆业集团控股有限公司

整体业绩、年度重点事件

佳兆业五大危机

●房源被锁

●年底停牌

●人事变动

●债务违约

●破产传闻

2014年销售额302亿元, 2014年销售面积295万m2。

2015年1月8日, 佳兆业因一笔2600万美元的到期债权利息未能支付, 或将成为首个美元债券违约的中国房地产企业。

而就在此前的6日, “佳兆业即将破产重组”的消息充斥业内。隔日, 佳兆业发布公告正式否认破产重组传言。无疑, 这个破产重组的传闻和辟谣将持续发酵两个月的佳兆业危机推向了高潮。尽管佳兆业正式否认破产重组传闻, 但该公司陷入债务违约风波、资金周转困难却是不争的事实。

资金链违约“连环套”

毫无疑问, 这是目前规模最大的卷入破产传闻的房企。

1月8日是佳兆业旗下债券半年一次的付息日, 缴付约2560万美元利息, 能否按期支付利息是佳兆业能否渡过难关的关键转折点。

据了解, 此次利息是由佳兆业2013年1月发行的一笔7年期、票面利率10.25%、额度为5亿美元债券产生, 根据合约规定佳兆业需每半年付息。佳兆业恐已陷入“黑天鹅”深渊, 成为首家美元债券违约的中国房地产企业。

这笔债务危机只是冰山一角, 根据佳兆业2014年中报, 佳兆业总借款金额为297.73亿元, 在与其有业务往来的金融机构中, 有6家银行。

截至2014年6月底, 佳兆业需要在一年内偿还的短期债务超过60亿元, 需在2年以后5年以内偿还的则为47亿元, 而同期账面现金、银行存款为110.9亿元。

佳兆业的账面债务, 加上游离于“表外”的信托融资、私募股权融资, 其实际债务风险超出所想。

就在1月7日晚间, 有消息称从当天开始, 包括银行在内的至少3家金融机构, 向深圳市中级人民法院申请诉前财产保全, 要求查封佳兆业在深圳的部分资产。

除了银行贷款外, 作为具备一定实力的大型房企, 在此次危机爆发前, 佳兆业一向是信托公司争抢的对象。从2013年开始, 先后共计有近十家信托公司与佳兆业合作。

迄今为止, 这些向佳兆业提供融资的信托公司中, 至少尚有5家的产品处于存续期, 而且总金额达到70亿元左右, 与银行贷款规模相当。

相较于银行贷款, 佳兆业的信托融资规模亦不小。而在上述信托公司中, 又以平安信托涉及资金规模最大。据了解, 2014年4月和10月, 平安信托通过两款信托计划, 共计向佳兆业融资近29亿元。

1月8日晚间, 申请查封佳兆业的金融机构数量在不断上升, 其中一家城商行申请的财产保全总额, 就达到30亿元。有业内人士分析, 卷入其中的金融机构, 可能至少有11家, 涉及金额或达到140亿元左右。

佳兆业遇上“连夜雨”

2014年11月28日, 佳兆业在深圳的上千套房源被深圳市政府锁定;12月4日, 佳兆业两家位于深圳的子公司被政府限制转让股本权益;12月8日, 佳兆业申请重续国家一级资质证书被暂停处理;12月21日, 深圳市政府再次加码对佳兆业的“管控”, 佳兆业在深圳几乎所有的地产业务被叫停。

随后, 深圳佳兆业悦峰、佳兆业中央广场一期与三期、佳兆业假日广场等共计1500套房源被锁定, 均将无法办理网签手续计入销售额。

换而言之, 占佳兆业总业务近三分之一份额的深圳业务基本处于停滞状态, 既不能进行销售回款, 也无法进行抵押融资。

与“锁房”事件几乎同时进行的, 是佳兆业创始人之一、郭氏三兄弟中的老二郭英成于2014年12月10日宣布辞任董事会主席等职务, 老三郭英智也由副主席、执行董事调任非执行董事, 这标志着一手创办佳兆业的郭氏兄弟正式退出公司管理层。

“锁房”事件与郭氏兄弟的退出, 引发佳兆业出现连环债务违约。

2015年的第一天, 佳兆业集团发布公告称, 由于郭英成辞职事项, 触发了一项融资协议包含的强制性提前还款条文, 遭汇丰银行要求提前偿还2013年8月借出的4亿港元定期贷款。

佳兆业集团同时称:“此次违约可能导致有关贷款融资、债券、股本证券的交叉违约。”

1月6日, 深圳两龙岗区旧改项目伙伴也宣称, 将与其终止合作协议, 并要求佳兆业退回12亿元。

佳兆业已经开始卖项目来救急。2014年底, 佳兆业将上海一项目转手给万科, 回笼资金12亿元, 但在扣除银行贷款和相关费用后, 出售该项目收益只有877.6万元。

除上海已转手项目, 佳兆业还有多少项目可供处置?资料显示, 去年佳兆业共花费90亿元买下16个项目, 其中南京项目就花了42亿元。值得关注的是, 三个项目位于深圳, 目前无法转让。

目前好的消息是, 除了深圳项目自2014年12月21日起被当地房管部门锁定至今无法正常销售外, 其余位于上海、佛山、成都等其他城市的项目仍在正常销售, 集团总部及各地分公司也正常运作。

华夏幸福基业股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年销售额520亿元, 2014年销售面积570万m2。华夏幸福的业务版图, 已扩展至北京、河北、天津、辽宁、江苏、浙江等地, 覆盖全国20余个区域。

招标采购制度大变革

数据显示, 2014年, 共有建筑施工、材料设备、咨询服务等行业的1000多家企业, 与华夏幸福达成了不同程度的合作, 其年度招标采购额达到142.66亿元。

为了创造更为公正、公平、公开的合作氛围, 华夏幸福自2014年起, 采用招采注册制、违规零容忍、设置黑名单等方式, 对其招标采购制度进行了变革。与此同时, 华夏幸福招采网也已于2014年12月全面上线, 并成为公司招投标的唯一通道和载体。

近期, 华夏幸福首次组织完成了合作伙伴满意度调查, 调查内容涵盖了合作伙伴管理工作的所有环节, 合作伙伴的总体满意度达92.32%, 其中超六成合作伙伴表示非常满意。这一结果显示了招标采购制度变革后, 合作伙伴对华夏幸福管理工作的整体满意。

创新孵化正在成为华夏幸福业务的一个新增长极

2014年2月美国硅谷孵化器开园, 到2014年5月清华大学重大科技项目中试孵化基地落户固安, 到2014年12月在北京、上海、深圳和河北设立太库孵化器公司, 再到2015年1月清华大学与华夏幸福签署战略合作协议, 华夏幸福已经构建了一个融合国内外院校、企业资源的孵化创新生态体系, 创新孵化正在成为华夏幸福业务的一个新增长极。

产业地产的“腾讯模式”雏形显现

11月27日, 华夏幸福基业股份有限公司连发两则公告, 宣布与京东集团、北方导航科技集团签订战略合作协议, 将规划专业化电商综合产业园, 构建智慧电商物流网络和新生态体系, 并涉足北斗车联网、无人智能装备和军民融合电商产业, 合作打造中国地方军民融合产业园区。

上述战略合作是华夏幸福继打造通航产业联盟之后, 运用产业联盟新方法打造产业集群的再次成功实践。有分析认为, 产业联盟可实现招商引资乘数效应, 与明星企业结盟必将带动招商引资的几何级数增长。在当前产业升级大潮之中, 华夏幸福作为“盟主”应时而生, 将收获估值和业绩的双提升。

实际上, 电商、航天产业均是华夏幸福“一个产业园就是一个产业集群”理念之下, 重点关注的新兴产业之一, 引入京东、北方导航等龙头企业, 既加大了华夏幸福以后在其他区域拓展园区的话语权, 也增加了后期招商的稳定性。此外, 围绕相关主题产业园, 华夏幸福可以将整个产业链的上下游企业整合在一起, 形成产业集群, 将附加值急剧扩大, 此可谓产业地产的核心密钥。

华夏幸福践行产业发展‘三阶论’, 造就产业地产‘腾讯模式’。具体来说, 华夏幸福在发展初期, 由于园区单一且地域受限, 更多承接了京津冀地区的产业转移, 此时产业焦聚占据主要地位, 形成企业簇, 企业落地更多是加法效应。

进入到第二阶段后, 这一企业簇模式深度发酵, 华夏幸福跨产业联盟相继缔结, 产业模式发生裂变, 规模经济集中显现;而目前, 华夏幸福旗下产业联盟交替融合, 产业簇实现串联, 产业平台应运而生, 这一产业生态的形成意味着产业地产的“腾讯模式”雏形显现。

2015规划

2015年, 华夏幸福将致力于建立与合作伙伴的中长期多维度合作规划。而随着业务的持续稳定发展, 其招标采购规模也将进一步提升。

江苏中南建设集团股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年销售额207亿元, 2014年销售面积264万m2。

11月, 中南建筑产业集团荣获2014年中国承包商80强第12名, 最具效益承包商第3名。

9月26日, 南通中南百货于9月26日盛大启幕。

9月30日, 中南建筑荣获ENR2014全球承包商250强第58名, 彰显了企业与实力, 标志着公司向国际工程承包商转型迈上新台阶。

7月16日, 中南集团荣获“中国地产金砖奖”。中南集团已连续三年获此殊荣。

6月27日, 中南集团荣登2014年度“中国蓝筹地产荣获企业”榜单, 为成为业界强劲标杆企业扎下了深厚的根基。

6月24日, 中南建筑产业集团再次荣膺国家级“守合同重信用”企业称号。

5 月18日, 中南集团全面进驻唐山湾国际旅游岛。

5 月29日, 中南建设荣膺2014年中国房地产上市公司综合实力27强。

5月6日, 中南建筑产业集团再度荣获“中国钢结构金奖”等多项大奖, 这些奖项的获得, 是社会对中南建筑的高度认可。

4月1日中南建筑荣获“中国建筑企业5强”第9名、“中国50家最佳建筑承包商”称号。

3月19日, 中南建设蝉联2014中国房地产开发企业综合实力30强榜单

1月10日, 中南建筑产业集团喜获八项省级工法。

雅居乐地产控股有限公司

整体业绩、年度重点事件

12月4日, 雅居乐地产控股有限公司欣然公布, 于2014年11月份, 集团的预售金额为人民币52.6亿元, 同比增长22.9%;预售建筑面积为41.7万m2;平均预售价为每平方米人民币12, 625元。

截至2014年11月30日止十一个月, 集团的累积预售金额为人民币389.1亿元, 同比增长14.7%;累积预售建筑面积为400.0万m2;平均预售价为每平方米人民币9, 728元。

11月份, 集团旗下各区域多个在售项目表现理想, 旅游房地产项目-海南清水湾录得预售金额逾人民币8.5亿元;广州雅居乐剑桥郡录得预售金额逾人民币7.1亿元;集团在上海的首个房地产项目-上海雅居乐星徽于11月开售, 录得预售金额人民币4.1亿元;南京雅居乐滨江国际及南京雅居乐长乐渡均分别录得预售金额约人民币2.0亿元。此外, 集团位于扬州、无锡、郑州、中山、顺德、河源、惠州等地的多个项目, 皆录得理想的预售金额。

踏入12月份, 集团将在花都、顺德及中山等地推出新项目, 而位于广州、上海、南京、成都、西安、中山及海南省等现有项目亦会加推新产品, 当中包括持续受市场欢迎的刚需改善型产品及迎合市场需求的高端产品, 相信能吸引市场关注, 藉以提升销售。

雅居乐成功取得马来西亚吉隆坡地块

5月8日, 中国最具实力的房地产开发商之一-雅居乐地产控股有限公司欣然宣布与丽阳机构 (Tropicana Corporation Berhad) (“丽阳机构”) 合作, 以总代价约马币4.48亿元 (相等于约人民币8.55亿元) 购入位于马来西亚吉隆坡的地块 (“地块”) 。地块占地面积为1.27万m2, 预计建筑面积为12.7万m2, 楼面地价为每平方米人民币6, 716元。丽阳机构是一家马来西亚股票交易所主板上市公司。雅居乐及丽阳机构分别持有合资公司的70%及30%权益。

地块位于吉隆坡市中心Bukit Bintang, 地理位置优越, 邻近皇家高尔夫球场、博物馆、酒店、医院等配套设施。地块毗邻多条主干道, 交通便捷, 往来吉隆坡市中心著名建筑物国油双子塔仅需约15分钟车程。

管理层表示:“我们很高兴能与当地知名上市企业丽阳机构强强连手, 于马来西亚首都吉隆坡市中心开发项目。未来, 我们会继续专注中国房地产发展, 如遇到合适的海外发展机遇, 亦会审慎考虑, 以为股东及客户创造可观的回报。

雅居乐续获银行支持业务稳步发展

10月26日, 中国最具实力的房地产开发商之一-雅居乐地产控股有限公司欣然宣布分别就修订两份融资协议当中部分条文, 与相关银行达成共识, 为集团业务的稳步发展奠定稳固根基。

两份融资协议包括:1) 本公司于2014年4月14日宣布与渣打银行 (香港) 有限公司 (「渣打银行」) 、恒生银行有限公司 (「恒生银行」) 及香港上海汇丰银行有限公司 (「汇丰银行」) 订立的融资协议, 本公司与该等银行已原则上同意, 该等银行会为该4.75亿美元的定期贷款融资中, 本金额最高为2.65亿美元的未偿还贷款延期12个月, 而约2.1亿美元的贷款余额将以2014年10月15日公布的供股计划所得的供股所得款项净额偿还;2) 本公司于2014年6月25日宣布与恒生银行、汇丰银行、法国巴黎银行香港分行、渣打银行及中国建设银行 (亚洲) 股份有限公司订立的融资协议, 本公司已取得其所需贷款人同意, 修订融资协议的若干条文, 其中包括「如陈卓林先生并非或停止出任董事会主席, 且于彼停止出任主席起计十五个营业日内并未由陆倩芳女士取代出任董事会主席, 或由陈卓贤先生取代出任董事会主席, 或由陆倩芳女士及陈卓贤先生出任董事会联席主席, 则构成违约事件」。

领导人观点

集团署理联席主席兼署理联席总裁陆倩芳女士表示:“多年来, 集团一直积极与银行保持双向沟通, 维持良好的伙伴关系。是次与银行就修订融资协议达成共识, 为集团业务的稳步发展奠定稳固根基, 亦足证银行对集团的前景充满信心。凭借银行的全力支持, 集团能持续稳步推进各主要业务的发展, 并为股东创造可观的回报及为客户提供最优质的产品。”

金融街控股股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年销售额143亿元。

2014年11月, 金融街控股申报的《房地产企业经营决策数字化平台的构建与实施》获评第二十九届北京市企业管理现代化创新成果一等奖。

本次创新成果评审活动是根据北京市人民政府国有资产监督管理委员会《关于做好第二十九届北京市企业管理现代化创新成果评审工作的通知》的要求, 由北京市企业管理现代化创新成果评审委员会组织评审的, 共有235项管理创新成果获得“创新成果奖”, 其中一等奖85项、二等奖150项。

2014年11月, 天津公司的“津塔写字楼 (主塔楼) 工程”获得由中国施工企业管理协会颁发的“2013-2014年度国家优质工程奖”, 该奖项是中华人民共和国优质产品奖 (简称国家质量奖) 的一部分, 是中国工程建设质量方面设立最早、规格最高、跨行业、跨专业的国家级质量奖, 是工程建设质量方面的最高荣誉奖励。

2014年12月, 第十二届中国土木工程詹天佑奖颁奖大会在北京新疆大厦宾馆隆重举行。重庆公司开发建设的金融街.重庆金融中心项目是重庆区域唯一荣获本届“詹天佑奖”的房地产项目。

融侨集团股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年销售额203亿元, 2014年销售面积178万m2。

10月29日, 厦门迎来海沧马銮湾新城2幅商住用地的拍卖出让, 这是限购限贷松绑以来, 厦门首次推出商住用地.该地块位于海沧区05-08新阳片区翁角路与霞光路交叉口东北侧, 土地面积50343.829m2, 建筑面积140000m2, 起拍总价11.9亿元, 起拍楼面价8500元/m2。最终, 融侨集团在11家知名房企122轮激烈角逐中拔得头筹以总价19.76亿元, 单价14114元/m2竞得H2014P04地块, 溢价率66%。

12月8日14时, 融侨集团通过上海联合产权交易所、上海东方国际拍卖有限公司, 以27.46亿元成功竞得上海宝钢长宁置业有限公司100%股权, 获取该公司位于上海长宁区新华路街道71街坊8/3丘地块。

新城控股集团有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年销售额251亿元, 2014年销售面积295万m2。

新城控股公布半年报销售额同比大增27.6%

新城控股 (1030.HK) 日前公布截至2014年6月30日的中期业绩报告。期内, 公司共实现合约销售额97.11亿元, 同比增幅达27.6%。公司上半年的营业收入为40.5亿元, 净利润达2.5亿元, 归属于公司权益持有人利润为1.16亿元, 较去年同期增加35.6%。

销售逆势增幅显著, 业绩达标率名列前茅

2014年上半年, 各界普遍看空房地产行业。但根据新城控股公布的半年度业绩报告来看, 销售额同比增长27.6%, 增幅显著。作为长三角区域的领军房企, 新城控股对于今年市场波动的预判具有明显的前瞻性。欧阳捷指出, 正是得益于对市场变化的准确把握, 新城控股上半年才能在标杆房企中脱颖而出, 取得不俗的业绩。

事实上, 在新城控股重点布局的几个城市中, 南京、苏州、无锡、常州、杭州等地上半年的成交降幅达21%-38%, 但新城控股却在这些城市取得不俗的业绩, 市场份额和排名均位列前茅。欧阳捷透露, 上半年, 公司在已进入的城市均采取一盘一策、以变御变的销售策略, 加强节奏的把握和节点的控制, 在逆势中增幅明显。“相对来说, 上半年新城控股的反应速度比较快, 而且走得比较前面。”

发展稳中有增, 综合体项目运营更成熟

根据公告, 2014年上半年, 新城控股的土地储备合计约1393.5万m2, 为未来4-5年的发展提供了有力支持。公司在确保现金流健康的前提下, 努力抓住机遇, 上半年分别在南京、上海和杭州新增三幅优质土地, 进一步加强公司在长三角地区的领导地位。截至2014年6月30日, 公司在全国10个城市共拥有93个房地产项目, 其中正在开发或未来准备开发的项目达49个。

公告还称, 在综合体运营方面, 公司拥有经验丰富的管理团队, 在招商和运营上也更加成熟、完善。今年上半年, 常州吾悦广场和吾悦国际广场继续为公司带来稳定的租金回报, 公司也在全国5大城市实现了开发8个综合体项目的目标。

今年上半年, 公司继续坚持谨慎稳健的财务政策, 严控财务成本并形成强大的抗风险能力。2014年6月底, 标准普尔维持对公司bb-级的同时, 还获得穆迪给予的Ba3的评级, 体现了权威评级机构对于新城控股运营能力、财务状况和竞争优势的认可。

公司也非常重视利用海外资本平台, 开拓多元化的融资渠道, 优化财务结构并加强资金流动性。继2013年先后发行美元及人民币优先票据后, 公司在今年7月再次发行于2019年到期的3.5亿美元, 票息为10.25%的优先票据;新城控股的全资子公司江苏新城地产有限公司 (900950.SH) 也发行了本金额为20亿元人民币的公司债券。

公告显示, 截至2014年6月30日, 公司手持现金超56亿元, 未使用的银行授信额度约77亿元, 资金财务状况十分稳健。下半年, 公司将继续保持严谨的财务政策和谨慎的现金流管理, 确保合理的现金回流。通过稳健的运营策略, 降低市场变化带来的风险, 提升竞争力, 以确保公司的可持续发展。

据悉, 新城控股于8月22日上午斥资6.17亿人民币摘得南昌高新区一商住用地, 规划建设“吾悦系”产品, 业态包括住宅、办公、销售型商业和持有购物中心。地块占地10.3万m2, 规划建筑43.7万m2。这也是公司首次进入南昌, 进一步巩固华中市场;而今年7月, 新城地产以4.03亿元摘得苏州吴中经济开发区一宗城镇住宅用地, 8月19日又以14.71亿元竞得武汉汉阳区两住宅地, 进一步增加公司的优质土地储备。

领导人观点

新城控股高级副总裁欧阳捷认为, 严峻的市场环境对公司在销售策略方面的把控精准度, 提出了非常高的要求。首先, 项目的推盘销售节奏要与市场周期吻合, 这就要求企业在销售过程中, 对市场大节奏要有整体把控。其次, 产品定位要精准, 要符合市场需求, 在不确定的市场环境下, 要更为准确的贴近目标客户, 才能符合市场需求, 项目的去化速度才能加快。

欧阳捷指出, 国内房地产市场将逐步回暖, 而房地产开发商的表现还将进一步分化。“小企业将面对生存压力, 大企业却是业绩压力”, 对于部分小规模、实力相对较弱的开发商而言, 生存仍不容乐观;而对于有实力的大开发商, 将凭借稳健的增长获得更多的市场份额。新城控股将继续“区域聚焦、快速周转、产品多元化”的发展战略, 延续上半年的势头, 努力完成全年销售目标。

2015规划

在2014年12月5日举行的新城控股首届商业年会上, 集团正式公布其全新的商业战略, 旗下体验式商业旗舰品牌“吾悦”系发展将全面提速。董事长王振华表示, 至2017年, 新城吾悦广场将累计开业15个、在建25个, 集团进入国内商业地产第一梯队。

2017年布局项目累计将达40座

公开资料显示, 作为华东地区领军房企, 新城控股深耕地产领域20余年, 目前已成为拥有两家上市公司、跨足住宅和商业地产开发的大型综合型地产集团, 长期位列中国房地产综合实力前20强。2008年集团成功进军商业地产, 并形成了吾悦广场、吾悦国际广场和吾悦生活广场三条定位精准和产品成熟的体验式商业产品序列。

凭借独特的“吾悦模式”, 新城控股目前已在全国的10大城市布局了10余座以“新城吾悦广场”为代表的标杆性城市综合体项目, 主要分布在上海、常州、镇江、苏州、长沙、南昌、长春和安庆;并形成了“上海为中枢, 长三角为核心, 并向珠三角、环渤海和中西部地区扩张”的“1+3”商业战略格局。

但新城控股在商业地产的“野心”却不止于此。

近两年, 新城控股连续密集拿地, 也被外界视为新城控股商业战略升级的积极信号。仅2014年下半年, 在土地市场降温的大势下, 集团连续在南昌、长春和安庆摘得三幅优质地块用以构建“吾悦系”城市综合体;与此同时, 新城控股布局一线城市的首个城市综合体上海新城吾悦广场也将于12月20日迎来盛大开业。

根据集团公布的最新战略显示, 新城控股未来几年每年土地拓展将保持在8-10幅, 至2020年开业及在建数将达到80个以上。

业内人士分析, 升级后的战略显示了集团在商业地产领域发展的决心, 未来也将改变国内现有的商业地产格局。

新城“吾悦系”将全面绽放

为保证全新商业战略的实现, 新城控股将会对目标进行有规划的分解, 一方面继续坚持高强度投资、高增长市场、高适销产品、高资产周转、高组织效能的“五高战略”;而除了充足的资金和土地储备之外, 集团还将进一步优化商业产品模型以更加适应市场的需求。

“新城商业地产开发及运营所需的融资渠道拓展、专业团队组建、产品模型研发、专业能力培育、商业品牌塑造已然完成;同时中国城镇化率仍处于上升期、新一届中央政府推动的新城镇化运动仍在延续;综合判断行业发展规律和集团自身实力, 我们相信集团商业地产也将大有可为。”新城控股集团董事长王振华在与现场媒体的交流中表示。

相关专家称, 地标性的城市综合体一直是国家城镇化建设中举足轻重的一类, 而这正是新城控股一直以来研究并实践的“吾悦”品牌发展重点。进军商业地产伊始, 新城便确立了以一线城市潜力区域及二、三线城市为主的商业战略布局, 这与国家城镇化的政策和节奏不谋而合, 也无形中赋予了“吾悦”品牌助推中国城镇化进程, 与城市发展共进的特殊意义。

今年10月, 常州新城吾悦广场一举摘得“中国最佳体验式商业模式奖”。而继12月20日上海新城吾悦广场开业后, 2015年将陆续迎来苏州吴江、张家港、丹阳吾悦广场开业。“未来五年, 一个吾悦全国化绽放的时代即将来临”, 董事长王振华表示。

北京首都开发控股 (集团) 有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年销售额200亿元, 2014年销售面积151万m2。

2014年8月底, 悉尼The Quay项目顺利竣工交用。该项目是首开集团于2009年金融危机末期, 在充分研究、分析澳洲房地产市场的基础上, 抓住有利时机, 以非常优惠的价格购入的房地产开发项目。项目于2011年底动工, 克服项目考古遗迹、土壤污染和周边变电站纠纷等众多不利因素, 按时实现了项目的顺利竣工。

The Quay项目位于悉尼CBD南端、“中国城“中心地带。紧邻著名的情人港、悉尼科技大学和中央火车站交通枢纽, 地理位置优越, 交通十分便利。该项目总占地面积3188m2, 总建筑面积50244m2。项目建成后包括底座两层商业:一层为澳洲最大超市Woolworths, 一层为零售店铺;底座之上两栋住宅塔楼分别为十六层和十七层, 共286套公寓;地下四层停车场, 共274个车位。

该项目在前期工作中根据以往开发经验和对市场需求的把控, 聘请了多家在房地产开发不同环节具有很高知名度的设计公司, 将产品打造成在当地住宅市场的典范, 受到了众多国内和当地大型开发商的广泛关注。此外, 项目设计过程中本着绿色环保、节能减排的原则, 采用了很多创新措施, 使The Quay项目获得了“四星绿色设计奖励”, 同时也大大降低了项目交付使用后的运营成本。

项目开发过程中, 本着涉外工程无小事的原则, 在投资安全、质量、成本控制、工期管理、销售控制等各个环节, 均制定了科学的管控方案, 采取了有效的管理手段, 保证了项目开发建设的顺利进行。通过严格落实质量管理流程等方式, 强化了质量管理, 确保了施工质量。在项目成本以及工期控制方面, 通过采取多种措施, 均实现了良好的效果, 并提前实现竣工。

悉尼The Quay项目是落实首开集团境外业务“十二五”发展规划的重点工程, 是近年来澳洲中资企业中规模最大、最为成熟的房地产开发项目之一, 也是最先建成交用的开发项目。该项目的顺利竣工为首开集团下一步在境外的继续快速发展奠定了坚实的基础, 树立了良好的口碑, 极大地增强了首开集团品牌的海外影响力。

金科地产集团股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年销售额288亿元, 2014年销售面积436万m2。

2014年截至11月底, 金科股份地产板块实现销售金额达220亿元、销售面积为328万m2。

而从销售的业绩贡献来看, 中西部的销售占了大部分的份额, 金科股份在中西部地区占据了强大的优势。截至10月底, 仅重庆地区的销售贡献就达到110亿元, 超过了去年全年的业绩。从区域来看, 在重庆布局主城之外的区县项目, 给金科带来了意外的惊喜。除重庆之外, 金科布局中西部区域的贵州、陕西、新疆的项目均取得了不俗的销售业绩。

金科一直坚持在中西部区域深耕的‘622’战略和‘6010’战略现在正处于开花结果的阶段, 事实证明, 有选择地布局中西部区域重点城市, 加速城镇化发展战略对冲了今年整个市场调整的影响, 正是这种布局支撑了今年公司的业绩增长。

而近两年来, 在房地产开发之外, 金科也在积极地进行“跨界”多元化布局, 以“把鸡蛋放在多个篮子”, 平衡经营风险, 构建新的业务支撑点。金科在酒店、门窗、园林、商贸、农贸、装饰等行业进行了深度布局。而今年10月14日, 金科宣布出资20亿元, 成立金科新能源有限公司, 更是将触角延伸到新兴的风能、光伏及页岩气等新能源产业领域。从金科股份以董事长黄红云亲自担任新能源公司董事长的动作来看, 金科股份似有将新能源做成集团地产之外的第二大主业的考虑。

2015规划

金科股份已经确定了房地产和新能源的双主业战略, 未来三至五年将是公司在新能源产业的大规模投资期, 公司在新能源行业的投资领域主要集中在受国家政策支持且收益稳定的发电领域, 不会涉及设备制造等目前处于过剩的领域。

根据公司新能源战略规划, 未来1年时间, 公司将主要采取并购等方式使装机容量达到150万千瓦的目标, 总投资规模达100-120亿元, 收购的项目主要在风力发电和光伏发电两个领域, 除了国内项目, 海外收购例如欧洲等市场也将考虑其中;未来3至5年, 装机容量达到500万千瓦, 总投资规模达到400亿, 除了风力发电和光伏发电外, 公司还将把塔式光热作为重点投资方向, 计划在塔式光热领域投资100亿左右, 同时将积极参与并迅速进入页岩气领域。

据透露, 风电行业属于资源型产业, 也是资金密集型行业, 与公司所处的房地产行业在商业模式上存在许多的相似之处, 公司的资金优势有助于华冉东方风电项目的后续发展, 有利于提高本公司盈利水平。因此, 本次收购作为公司实施新能源发展战略落地的第一个项目, 有助于增强公司持续盈利能力及综合竞争能力, 推动公司的可持续长远发展。

另外, 金科地产集团股份有限公司与华谊兄弟传媒股份有限公司宣布就共同合作开发电影实景娱乐项目签订战略合作协议, 双方计划于2015年重点在京津冀、中西部地区布局, 至少落地两个项目。

四川蓝光和骏实业股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年销售额241 (亿元) , 2014年销售面积332万m2。

在2014中国房地产百强企业排行榜中, 综合排名25位, 品牌价值13位, 成立于四川的蓝光地产连续九年综合排名呈上升态势, 也是目前上榜企业前50中唯一的四川房地产企业。进入2014年, 完成全国化布局的蓝光地产顺应市场因势利导, 呈现出新的变化。

多元谋变重构商业突围“刚需”

据公开数据显示, 2014年截止到今年9月, 蓝光地产成都公司已完成百亿销售任务。仅在上月国庆黄金周的7天时间中, 蓝光就获得16.8亿的销售业绩, 位居成都销售排行榜前列。

在全国楼市连续下行周期中, 蓝光销售保持高位增长离不开其重构商业板块的盈利模式。

数据显示, 截至2014年11月, 仅蓝光商业的成交金额就达40-50亿元。商业的销售比重已经占到蓝光销售总额约40%。“这在蓝光历史上并不多见, ”蓝光地产成都公司董事总经理程耀贵向中国房地产报记者表示, “蓝光目前的销售重心已经从过去的刚需住宅转移到以街区为主的商铺上来。”

据了解, 为整合商业营销, 蓝光在成都首次提出商铺购买解决方案———“十年零月供”。该模式一经推出, 立即引起市场广泛热议。据了解, 投资人在购买商铺后十年内的经营权由专业运营公司统一管理, 在这期间专业运营公司将对商铺进行统一规划、统一打造、统一运营, 而统一的收益将高于商铺贷款月供。

不仅是思维模式的转换, 对市场形势的判断与自我优势评估也是蓝光重构商业板块的重要因素。2014年蓝光全国年度品牌发布会上, “蓝光红街·金种子计划”等商业板块相关推介占据了全年计划的重要部分。

“红街”是蓝光商业地产第四代产品, 主力方向为社区商业。据了解, 红街的半径规模一般在1000-3000m, 整个住区规模在50亩左右, 包括独栋商业、地下商业、社区底商三种商业产品, 以及主题商业街、生活广场两类建筑形态。

据了解, 鲜蔬配送、社区餐饮、社区金融、社区超市、社区医药、棋牌茶楼、干洗缝补、美容美发等八大业态将是未来蓝光社区的标配, 从建筑自身到业主的生活方式, 蓝光的视角也在发生改变。同时, 作为蓝光第四代民生住宅产品核心引擎的“生活家”系统已经于今年6月落地成都coco金沙项目, 未来将会复制到蓝光地产全国其他项目中。

顺“市”而为高周转与精细化并举

而随着市场对企业精细化运作提出更高要求, 以快著称的蓝光在完成全国布局的基础上如何有的放矢?蓝光的一系列改变虽悄无声息但也有迹可循。房企依赖土地增值、房价高速上涨的盈利模式正发生转变, 高周转、精细化、差异化成为今年房地产行业竞争整合的主旋律。

而在高周转模型中, 蓝光地产“3461模式”尤为快速, 即拿地后3个月开工, 4个月开盘, 当月60%去化率, 一年内实现项目正现金流。其中蓝光coco金沙更是创下拿地到开盘3个月的记录。

这样的速度使蓝光紧抓最后的机遇迈入全国性房企阵营, 成为此轮上升周期大门关闭前为数不多实现全国布局的企业。2012年蓝光地产抢速进军青岛、长沙、重庆、无锡、昆明等全国核心城市, 褪去区域开发商标签。当年“百日内四连拍”的举动引起全国市场瞩目, “coco系”和“幸福系”等刚需产品系更成为蓝光进军异地市场的利器。

据了解, coco系产品主打小面积功能性产品, 在相对成熟的区位, 以50-70m2户型为主流产品, 配合一定赠送面积, 大部分可变为紧凑小套三。“在单价适中、面积较小的情况下控制总价, 降低区域购房门槛, 对口购房需求, 满足对功能房有较强需求的年轻过渡家庭。”

目前蓝光已经开始拓宽市场面, 峨秀湖、青城山等项目陆续进入销售节点, 再加上目前成都在售的多个情景式商业街区, 蓝光不再像去年、前年那样完全依靠“刚需盘”要销量, 刚需、改善、度假和商业街等更多元化的产品线正在建立。

建业住宅集团 (中国) 有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年9月, 河南建业物业管理有限公司获得“2014年中国物业管理品牌标杆企业”奖项。

2014年10月18日上午8:30, 南阳建业·森林半岛5期盛大开盘!

2014年12月31日上午, 安阳城市公司与高新技术产业开发区就安阳建业十八城项目举行了隆重的签约仪式。

领导人观点

建业地产胡葆森董事长认为, 未来的机遇是双方的:澳洲开发商面对中国这样一个巨大的市场, 有产品、人才以及管理的优势;中国开发商则不仅有资金优势, 背后还有巨大的客户优势。例如, 建业聚焦的河南省有超过1亿的人口。在过去20年中, 建业已经为10万当地业主提供了商品房。“如果这之中有1%的人想到海外投资, 那就有1000人。”胡葆森董事长说, 建业的业主中相当一部分都是当地先富起来的一批人, 因此他们在海外置业的需求, 肯定不止1%。

2015规划

2015年1月6日, 建业集团与江苏一德集团旗下文化品牌“艾米1895电影街”举行盛大签约仪式。

艾米1895, 是南京“一德集团”旗下的著名文化品牌, 是基于互联网云平台的一种全新的国际电影文化互动形式, 已经在北、上、广、深等一线城市落地并受到市民的广泛认可。集团与艾米1895的战略合作, 是建业涉足文化领域的开篇之举, 是“建业大服务体系”的全面升级, 也是互联网时代河南文化产业的一件大事。将引领中原电影文化走进一个新高度, 为广大河南人民提供一种全新的生活方式。

艾米1895是基于互联网云平台的一种全新的国际电影文化互动形式, 以打造创新电影文化为主思路, 以“专属、定制、24小时”为产品特色, 为消费者创造多元化的文化娱乐空间。本次进入河南, 将开启河南人民观影新模式, 未来人们可在小型专属观影空间中, 随时点播最新或最喜欢的影片, 让越来越多的人们近距离、深层次感知电影文化的醇厚魅力。

阳光城集团股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

2014年销售额236 (亿元) , 2014年销售面积184万m2。

2014年阳光城将继续坚持独特的“五步走”战略模型, 即“高周转+低成本”的运营策略、“丰富产品线+精选城市”的定位策略、“扁平化+青年近卫军”的团队建设策略、“股+债”的多元融资策略、“信息对称+评价到位”的管理策略。

面对复杂的外部环境和日益激烈的行业竞争, 阳光城在继续坚持“五步战略”的基础上, 进一步提出了16字战略要诀:细分市场、精细运营、金融创新、应对变化。

阳光城会更加专注细分市场, 加大对养老、医疗、产业园、智能家居等业务的思考和探索;精细运营, 持续提升管理效率;创新金融, 寻求更加广泛的金融合作;同时积极应对大数据、互联网时代的来临, 向“智慧地产”产业升级。

作为阳光城开始思考如何转型以“应对变化”的另一个探路行动, 2014年3月13日, 阳光城与福建星网锐捷通讯股份有限公司达成战略合作关系, 拟出资设立合资公司作为合作平台共同进军智能家居、社区服务市场。

领导人观点

阳光城集团总裁陈凯提到, 目前, 阳光城已建立了一套包括产品、工期、成本、集中采购、投资纪律在内的统一标准化运营规范。严谨的市场调研结果, 合理的产品结构规划与设计, 精准的营销策略和市场定位, 丰富的产品线, 高激励政策, 都为其快速去化和滚动开发提供了有力支撑, 并由此形成高效率运营。

而在城市布局方面, 阳光城自2012年以来, 根据企业“高周转”战略, 谨慎筛选进入城市, 并退出不符合发展战略的部分城市, 严格遵行“一带多点”策略, 深耕沿海经济带, 完成策略性布点。

路劲地产集团有限公司

整体业绩、年度重点事件

路劲地产截至2014年3月31日止三个月的物业销售录得合共人民币26.75亿元, 其中包括签订合同额人民币18.51亿元及协议销售额人民币8.24亿元。

集团在2014年首季以合共人民币16.86亿元在苏州、无锡、常州获取了三幅土地作为发展住宅用途, 建筑面积合共45.20万平方米。

2014年5月29日, 中国房地产业协会、中国房地产研究会、中国房地产测评中心联合发布了2014年中国房地产上市公司综合实力100强排名, 路劲基建有限公司成功蝉联中国房地产上市公司25强、风险控制5强。

12月13日第十一届精瑞奖颁奖典礼上, 路劲御景城荣获最佳开发创新实践奖。精瑞奖全称“精瑞科学技术奖”, 是面向人居与城市建设领域的第一个国家级科学技术奖, 也是目前唯一被批准在中国人居与城市建设领域进行表彰与奖励工作的国家科技奖项。

景瑞地产 (集团) 股份有限公司

整体业绩、年度重点事件

懂爱更懂家景瑞全新品牌标语荣耀现世

在发布会上, 景瑞集团联席主席兼总裁闫浩以企业发展过程中的三个故事, 回顾了景瑞21年来的发展历程, 真诚感谢社会各界长期以来的鼎力支持。景瑞控股执行董事兼常务副总裁杨铁军则从社会洞察、客户需求研究和产品设计的角度, 对品牌的战略升级进行了倾情演绎。闫浩和景瑞老员工代表、业主代表共同上台, 启动景瑞地产全新品牌推广语“懂爱更懂家”, 标志着景瑞全新品牌形象的确立。景瑞地产设计总监向宠, 阐述景瑞专利产品MINI别墅和智慧社区的未来产品战略。集团副总裁吴炜和海尔U-HOME本部副总经理聂园园, 共同签署智慧社区战略合作协议。活动的最后, 景瑞还邀请到著名财经学家蔡为民、零点研究咨询集团董事长袁岳、亿翰中国董事长陈啸天以及再次登台的聂园园先生、杨铁军先生, 以一场精彩绝伦的“房企的‘变脸’、‘变心’——跨越转型的未来人居”高峰论坛, 探讨转型阶段房企创新何去何从, 现场妙语连出、欢笑不断。

翡翠湾项目喜获“苏州市物业管理优秀项目”荣誉称号

2015年1月9日, 太仓翡翠湾项目喜获“苏州市物业管理优秀项目”荣誉称号。在此次市优评选中, 太仓翡翠湾项目凭借自身过硬的综合实力, 正式成为通过评审的25家物业企业中, 唯一一家太仓地区获奖企业。

5月16日, 2014中国房地产上市公司研究成果发布会暨第十二届中国房地产投融资大会在北京举行。本次会议由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家研究机构共同主持召开, 全国多家房企代表及媒体精英近500人出席了本次峰会。测评结果由证券时报首发, 新华社、香港文汇报、经济观察报、中国证券报等境内外百余家媒体列席报道。

领导人观点

景瑞集团联席主席兼总裁闫浩:景瑞取得过很多激动人心的荣誉, 但最令景瑞人骄傲的是景瑞所坚持的“正”道。在这个行业中, 景瑞的“正”, 的确使公司错失了很多眼前的机会, 但与此同时, 也带给了景瑞健康的企业文化、规范的经营模式和更深远的战略思想。我们认为, 成功的企业, 必定是兼顾利润和社会责任的。因此景瑞从不片面地追求企业利润最大化, 而是始终把为千家万户构筑舒适家园作为自己的使命, 以履行社会责任为前提, 为客户提供优质的产品和服务。我们相信, 优秀的企业, 一定是优秀的企业公民, 这是企业可持续发展的根本, 也是景瑞的理想和追求。我们一直以战略为导向, 所以我们一直心无旁骛, 始终保持积极进取的心态, 步伐坚定而踏实。今天, 站在新的起点上, 景瑞将以全新的战略规划为指引, 审时度势, 走超常规发展之路。

未来, 大家将一起见证景瑞台阶式的跨越发展, 见证战略导向下的一次次高效率的质变。深耕16年仅仅是一个开始, 而“深耕百年”才是我们共同的雄心。

2015规划

本着“先聚焦深耕, 再扩张发展”的原则, 景瑞制定了短期、中期、长期三步走的投资布局规划。

第一步:2009-2012年完成“1+1+1”的投资布局, 即“深耕长三角区域、布局环渤海、进入西南核心区域”;第二步:2012-2015年完成“2+1”的投资布局, 即“深耕长三角, 深耕环渤海核心区域、布局西南核心区域”;第三步:2015-2020年完成“2+2”的投资布局, 即“深耕长三角和环渤海区域, 布局西南和华中核心区域”。

浙江佳源房地产集团有限公司

整体业绩、年度重点事件

佳源物业荣膺中国物业服务百强企业50强

6月18日, 由中国房地产TOP10研究组、中国指数研究院联合主办的“2014中国物业服务百强企业研究成果发布会暨第七届中国物业服务百强企业家峰会”在北京钓鱼台大酒店召开。佳源物业以第44名的排名荣膺“2014中国物业服务百强企业”, 并被评为“2014中国物业服务百强企业成长性10强”及“2014中国特色物业服务领先企业”。这是佳源物业连续第二年入围中国物业服务百强企业, 排名较去年前进了4位。

雪堰佳源中心广场样板区盛大公开暨商家签约仪式隆重开幕

6月28日晚, 雪堰佳源中心广场样板区开放暨商家签约仪式隆重开幕。武进区副区长薛建忠、雪堰镇镇长张燕玲、五星电器中国区常务副总裁潘一清、佳源集团董事长沈玉兴、执行总经理汤海勤等领导出席了本次庆典, 与到场嘉宾、媒体代表、商家代表、意向客户及雪堰镇市民等近3000人共同见证了这一盛事。

活动序幕在激昂的激光水鼓表演中拉开, 常州金源总经理黄福清首先致欢迎辞, 商家代表、镇政府领导及区政府领导先后致辞。随后, 大润发玛特、五星电器、大地影院、钻石钱柜量贩KTV等八大主力商家代表在舞台上举行了集中签约仪式并合影。随后, 执行总经理汤海勤郑重宣布雪堰佳源中心广场盛大开放, 由佳源集团董事长沈玉兴、常州金源总经理黄福清启动领航舵, 寓意着项目正式起航。

嘉兴“优优花园”项目正式动工

6月27日, 随着项目现场桩机轰鸣声, 佳源集团在嘉兴市国际商务区的首个住宅项目“优优花园”正式启动。

优优花园项目地处嘉兴市花园路东, 曲善泾港绿化带南侧, 升平路西侧, 马塘路北侧。总占地约49.3亩, 总建筑面积约11万m2, 项目位处约40平方公里国际商务区的核心区域, 南临沪杭高速铁路枢纽嘉兴站, 紧邻沪杭高速及乍嘉苏高速公路交汇处南湖出口, 西面拥有3000多亩城市中央公园, 交通便利, 景观优势明显。

据悉, 嘉兴国际商务区配套非常齐全, 该区域将形成集星级酒店、休闲购物、旅游集散、教育培训、高档房产和生态景观为一体的高端人流集聚、功能完善的现代服务业集聚区和现代化新城区。

佳源集团与加利利电子科技集团成功签署吉林四平地块合作协议

7月28日, 佳源集团与浙江加利利电子科技集团有限公司正式签署合作协议, 强强联手共同合作开发吉林省四平东方明珠项目。此项目是佳源集团继抚顺巴黎都市之后进军东北市场的第二个项目。

该项目总占地面积约581.8亩, 规划总建筑面积约84万m2, 项目一期约14.6万m2, 目前已部分结顶。

佳源集团荣膺2014中国房地产开发企业品牌价值50强

9 月17日, “2014中国房地产企业品牌价值测评成果发布会暨房地产品牌价值高峰论坛”在北京举行。

会上, 中国房地产研究会、中国房地产业协会与中国房地产测评中心联合发布了《2014中国房地产企业品牌价值测评研究报告》, 其中含“2014中国房地产开发企业品牌价值50强”、“各区域房企品牌价值10强”等榜单。浙江佳源房地产集团有限公司荣获中国房地产开发企业品牌价值50强第45强品牌价值41.88亿。

佳源集团收购百思买旗下五星电器公司

佳源集团与全球最大的家用电器和电子产品零售商百思买集团就收购其子公司五星电器达成协议。12月4日下午2时30分, 双方在南京五星电器公司总部举行了交接仪式。百思买全球高级副总裁Keith Nelsen、佳源集团执行总经理代礼平、五星电器新任首席执行官潘一清等参加了本次交接仪式。此前, 沈玉兴董事长率队访问了位于美国明尼苏达州阿波利斯市的百思买公司总部, 并于美国当地时间11月30日下午4时与百思买公司完成了股权购买协议签约。

佳源集团与嘉广集团签署2015年度战略合作协议

1月13日下午, 佳源集团与嘉广集团战略合作签约仪式在广电中心隆重举行。嘉兴市广播电视集团党委书记马雪腾、总编辑沈炳忠、副总编辑胡伯良、唐海波以及各个频道总监等出席签约仪式, 沈玉兴董事长带领集团执行副总经理汤海勤、事业一部总经理王莉伟及嘉兴市区房产公司负责人、策划公司负责人等12人参加了此次签约仪式。

佳源集团与嘉广集团就深化战略合作进行了座谈。按照议程, 沈炳忠首先介绍了嘉广集团2015年频道频率宣传总体安排情况;随后马雪腾介绍了嘉广集团的总体情况及2015年集团在融合发展、创新合作方面采取的措施。

沈玉兴董事长则简要介绍了佳源20年的发展历程, 并从多元化经营、进军资本市场、讲究品质服务客户三个方面进行了展望。他说, 佳源作为本土最大的房地产企业, 长期以来接受本地媒体的监督, 同时也感谢媒体多年来的关心、关怀。

最后, 在双方见证人的共同见证下, 汤海勤和胡伯良作为签约代表签署了两大集团的战略合作协议。

领导人观点

佳源集团董事长沈玉兴:品质是硬道理

沈玉兴:我们佳源集团能取得这样的成绩, 是购房者的肯定以及社会广大群众的认可。我相信只要每个人做好自己份内的事, 开发商坚持以“品质是硬道理”, 为购房者做好服务, 有付出, 自然会得到回报。

承诺的不仅是"无渗漏"

沈玉兴:早在去年, 我就在公司内部不同场合多次提出过要对外推行“工程无渗漏”承诺制, 不过当时我们内部还有些不同意见。但我始终认为, 在工程无渗漏这种事关建筑质量的根本, 事关百姓安居乐业的民生问题是, 我们绝不能再拖延下去, 必须早下决心, 早作承诺, 早出成效。否则, 不但会贻误时机而影响企业的长远发展, 而且也与佳源一直以来倡导的“品质是硬道理”的核心价值观不符, 与佳源全国百强房企的地位与社会责任不符。

房地产企业如何提高效率 第10篇

房地产企业存在的问题

1.企业数量繁多, 规模较小

我国房地产业因进入门槛较低, 企业数量迅速膨胀。截止2008年底, 企业数量达87562家, 目前大多是“散、小、差”。据有关统计资料显示, 全国房地产企业平均净资产约为3200万元, 具有一级、二级资质的企业数量很少, 多数是小公司或项目公司。

2.企业融资渠道单一

金融支持房地产业发展体现在两方面:一是直接支持企业进行房地产开发投资;二是通过发放个人住房贷款, 增加房屋销售和扩大房地产需求, 间接带动房地产投资增长, 扩大投资乘数效应, 促进经济增长。近年来, 个人住房贷款增长快于房地产开发贷款增长, 使大量信贷资金转化成现实需求。在推动经济增长的同时, 要防止产生房地产泡沫。我国房地产开发资金来源主要有国内银行贷款、外商投资、自筹资金、其他销售定金及预收款等几种方式。但目前国内房地产资金主要来源于银行贷款, 主要有两个原因:一个是开发资金直接来源于国内银行贷款, 近几年国内贷款占全部资金来源约20%;另一个原因是其他资金来源包括预售定金和预收款等占全部资金来源的50%多, 这些资金中大部分来自个人购房的银行贷款。随着我国对外资的限制及全球金融危机的影响, 外商投资所占比重逐渐减少。

3.企业资产负债率偏高

资产负债率是企业一个重要的经济指标, 是企业在一定时期负债总额与资产总额的比率, 用以评价企业的负债水平和偿债能力。房地产企业良好的资产负债率应为50%。过高的负债率表明企业财务风险太大, 而过低的负债率则表明企业对财务杠杆利用不够。只有使投资收益高于负债成本, 企业才能有利可图。但目前我国房地产企业银行资金占用多、社会资金投入少, 大部分企业因自由资金不足而靠银行贷款周转, 融资渠道单一。当前, 企业最高资产负债率达77.9%。过高的银行借款, 会给企业带来过高的财务费用。

4.企业对政府依赖程度高, 抗风险能力弱

前期在土地协议转让政策和房地产市场火爆的情况下, 房地产企业的实力主要通过“拿地”的能力来体现, 只要能从政府手中拿到地, 肯定就能赚到钱。我国目前正处于大规模城市化建设中, 房地产开发与城市规划、城区改造、市政配套建设等密切相关, 往往政府的城市规划改造意图就决定了房地产项目的市场效应。另外, 由于房地产在社会经济活动中的重要性, 政府也对房地产市场倍加关注, 各种宏观调控政策可直接影响房地产业的发展, 国家和当地政府政策的调整也对房地产企业构成了巨大的风险。基于以上原因, 大部分房地产企业把过多的精力放在与政府部门的关系上, 过于依赖政府。

5.企业整体社会公信力差

我国房地产企业在房地产市场发展中虽然发挥了重要的作用, 但是由于房地产市场在发展过程中普遍存在一些不规范现象, 缺乏有效监督, 因此民众总是把房地产与暴利联系在一起。再加上有些企业在经营过程中出现一些官商勾结、欺诈消费者、蓄意抬高房价以获取暴利等行为, 严重影响了企业在公众中的形象, 造成企业整体公信力较差。

高效率房地产上市公司的优势

上市公司“深长城”和“美都控股”的整体效率高于其他房地产上市公司, 分析它们的优势, 有利于其他公司提高企业效率。

1.“深长城”的企业效率

(1) 完善内部控制和监督制度。 (1) 公司致力于建立完善的内部控制制度, 并在此基础上简化了内部控制管理流程。根据国家法律法规和监管部门要求, 并结合公司的实际情况, 对原内部控制制度进一步进行了修订、补充和完善。这一系列举措为公司的规范治理提供了有力的制度保障。此外, 公司还成立了专门的内部控制监督机构风险控制部, 对公司其他部门及子公司内部控制的建设及有效运行, 实施日常监督和专项监督。 (2) 公司根据风险评估结果, 结合多种控制方法, 不断完善内部控制制度和流程, 将经营风险控制在可承受范围内, 确保公司的发展目标顺利实现。公司的控制活动主要包括:不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析、绩效考评等。公司在所有控制活动中, 重点针对对运营有重要影响的业务活动, 建立相应的控制政策和程序。

(2) 完善人力资源管理制度。公司建立了一套完善的人力资源管理制度, 并配套了相应流程, 对员工的聘用、培训、辞退、辞职、薪酬、考核、晋升、奖惩作出规定, 坚持“用机制选培人, 用业绩考量人, 用前景激励人, 用文化凝聚人”的用人原则和“德是底线, 才是根本”的用人标准, 将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准, 加强员工培训和继续教育, 不断提升员工的素质。

(3) 重视企业文化建设。公司一贯重视企业文化建设, 先后编制了《长城纲领》、《长城故事》和《员工手册》等, 通过培训、讲座、座谈会、文化上墙等方式向全体员工宣传企业文化, 落实企业的值价观, 增强企业的凝聚力。公司秉承“稳健经营, 科学决策”的经营理念, 提倡“整合有限资源, 创造无限空间;用心做好每件事, 充实伴随每一天”的核心价值观和行为操守;坚持执行“德是底线, 才是根本”的人才标准;树立“议则百家争鸣, 行则步调一致;冷静思考, 敏锐反应, 快乐沟通;彼此惜缘, 相互尊重;分工合作, 各负其责”的组织理念。

(4) 明确企业的战略目标。公司以“为中华民族打造最好的居住产品”为使命, 以“成为最具竞争力的中国房地产领先企业”为愿景。在详细调查研究市场的基础上, 公司董事会和管理层制定了《2008～2010年发展战略规划》, 确定了以住宅地产开发为主、纵向多元化发展的总体思路, 力争到规划期末成为效益良好、特色鲜明、核心竞争优势突出、现代企业制度完善、人才结构合理、区域市场份额较高、具有强势“长城”品牌的房地产企业。通过分解定期战略规划, 公司制定了各年度的经营目标 (年预算目标、年度经营目标责任书) 、各管理职能部门的管理目标 (设定年度平衡计分卡) , 以确保公司总体战略目标顺利实现。

(5) 有效及时的信息沟通。 (1) 在内部信息沟通和管理方面, 公司建立了“长城控股办公自动化系统”, 该系统由公文流转和信息流转系统组成, 主要功能包括公文、档案、车辆、会议、公用信息等管理, 以及交流园地、邮件收发、公文发布、政府文件、部室公告、信息编摘等。该系统根据不同部门和人员授予不同的功能使用权限, 实行信息资源有效利用和实时监控, 建立经理层与各部门、员工之间高效快捷的信息传递和联系沟通平台, 为其日常经营和决策提供及时、准确的信息。在该系统的支持下, 公司建立了财务、工程、销售、风险控制、绩效目标等进展情况月报制度, 以及时掌握控股子公司的信息, 提高决策的准确性。另外, 为了实现内部的有效信息沟通, 公司还根据《长城控股会议制度》, 通过各种会议建立了不同层次的沟通平台。 (2) 在内外部信息沟通方面, 公司制定了《信息披露制度》, 明确信息披露的途径和程序, 设立专人专职负责信息披露和投资者来访来电工作, 力争在公司与股东之间实现真实、可靠的信息沟通;公司各部门根据《风险管理暂行规定》的要求, 广泛收集风险管理初始信息并进行存储、加工、分析、传递。 (3) 在信息安全方面, 公司制定了《计算机信息管理规定》和《保密管理工作程序》, 并配备了两名技术人员, 对计算机数据、通信和信息资源的使用进行管理、维护和安全防范。

2.“美都控股”的企业效率

(1) 完善的管理制度, 有效的激励机制。 (1) 公司严格按照公司法、证券法、《上市公司治理准则》、中国证监会有关上市公司治理的规范性文件的要求, 修订了《公司章程》, 不断完善法人治理结构, 规范公司运作。 (2) 公司制定了《内幕信息知情人管理制度》和《外部信息使用人管理制度》, 进一步加强了内幕信息知情人和外部信息人登记管理, 防止发生内幕交易行为;严格按照《上海证券交易所股票上市规则》、《公司章程》和监管部门的有关规定, 依法履行信息披露义务, 确保信息披露真实、及时、准确、完整, 切实维护股东的利益;认真对待股东的来信、来电、来访和咨询, 确保所有股东平等获得信息。 (3) 公司为了加大对年报信息披露责任人的问责力度, 提高年报信息披露的质量和透明度, 制定了《年报信息披露重大差错责任追究制度》;为了进一步规范公司年度报告的编制和披露流程, 制定了《年报报告制度》。 (4) 公司积极与投资者沟通, 建立了与投资者的良好关系。 (5) 公司对绝大部分项目实施了授权经营责任制, 明确责、权、利, 使公司的发展和项目经营层的利益一致, 提高了公司的凝聚力和向心力, 极大地调动了项目公司经营层工作的积极性和创造性, 提高了经营业绩。

(2) 抓住机遇, 提高效率。2009年, 公司管理层紧紧抓住房地产市场量价齐升、供不应求的有利时机, 实现了良好的销售业绩, 公司整体效益大幅度提升。同时, 公司还抓住资本市场发展带来的机遇, 积极拓展融资渠道, 圆满完成了向特定对象非公开发行股票募集资金工作, 实际发行股份1.71亿股, 募集资金净额8.8亿元, 公司资产质量进一步提升, 改善了现金流情况。

(3) 明确市场定位, 转战二、三线城市。近年来, 公司根据自身的实际情况, 在房地产开发中, 避开竞争激烈的一线城市, 逐步确立了向二、三线城市发展的战略向浙江周边地区、安徽和江苏转移, 拓展海南和大亚湾区块。二、三线城市在城市化进程、城际地铁轻轨建设提速和居民生活水平不断提高等有利因素驱动下, 住房刚性需求不断增加, 市场“泡沫”较小, 为公司平稳快速发展提供了广阔的空间。公司紧紧地把握这一市场机遇, 提高产品质量和服务水平, 巩固并扩大市场占有率。目前已在这些城市扩大了“美都”房地产品牌效应, 赢得了良好的企业形象和客户口碑, 为公司在这些地区的进一步发展奠定了良好的基础。

房地产企业如何提高效率

房地产企业应借鉴“深长城”和“美都控股”提高企业效率的经验, 采用适合本企业发展的经营管理模式。

1.树立核心价值观, 为客户创造价值

只有树立正确的核心价值观, 并以此为基础建设企业文化, 才能形成核心竞争力、提高企业效率。企业的长远目标应是创造价值, 而不是把获取利润作为唯一目标。相反, 企业应把利润看成为客户创造价值后的自然回报, 统筹兼顾企业、客户和社会的利益。以正确的核心价值观为指导, 企业的生产经营活动才能更有效率。

2.重视人才的培养和使用人才、土地、资金是房地产企业的三大竞争力。企业要想提高效率, 必须重视人才的培养和使用, 建立有效的激励和约束机制, 充分调动他们的工作积极性、创造性, 提高企业的效率。

3.增强风险控制能力

房地产投资的高收益与高风险并存:既为投资者提供了获取高额收益的机会, 也为投资者带来了很大的风险。因此, 建立健全内部控制制度, 增强风险控制能力, 对于提高企业效率非常重要。企业应进行风险识别、分析和评价, 以确保对风险可知、可防、可控。企业在经营中要对重要的业务事项和高风险领域, 定期进行评估、提示并完善, 并根据评估结果相应地制定风险管理策略, 建立以实时监控、定期报告、专项评估为核心的风险评估机制, 有效防范和控制风险。

4.合理控制债务结构

房地产上市公司的资产负债率普遍较高。在57家公司中有43家资产负债率在50%以上。资产负债率是一个适度指标, 不是越高越好。借债是一把“双刃剑”, 因经营具有不确定性, 借款后可能出现实际回报率低于借款利率的情况, 此时借入资本的多余利息要用企业所得利润来弥补, 会造成成本增加、利润减少。因此, 企业在作借入资本决策时, 必须充分估计预期的利润和增加的风险, 合理控制债务资本, 提高资本的利用率。

5.关注市场变化, 促进企业可持续发展

房地产企业的品牌策略 第11篇

热衷品牌塑造的背后

在竞争激烈的现代市场环境下，创立和发展房地产企业品牌，实施品牌战略，已经成为房地产企业的取胜之道。品牌为房地产商品开创了一个新的竞争维度，好的品牌可以增强房地产商品的不可代替性。在房地产行业中，现有的品牌或者名牌对即将进入该行业的潜在竞争者会形成绝对成本优势，从而构成“进入壁垒”。此外，由于好的品牌可以增强房地产商品的不可替代性，从而客户对房地产商品的价格敏感度会降低，通过品牌效应增加其附加值，这就使得具有优质品牌的楼盘可按更高的价格销售。

房地产品牌塑造的根本目的应该是确立企业形象的差异化。品牌的塑造应该在品牌战略的指导下，由一系列的成功项目来支撑。房地产项目在品牌战略与具体项目品牌策略的指导下展开，项目的核心要素是产品与服务。树立品牌需要提炼企业自身的差异性，而作为某个企业名下的子项目，又应在充分挖掘优势特征差异性的同时具备统一性，在标准范式下进行规范化操作，从而打造出企业品牌的鲜明个性。

然而，房地产企业在品牌塑造的过程中，难免陷入以下两个误区：

1缺乏营销理念，忽视品牌战略。

现今，房地产行业盛行“产品主义”，认为做房地产品牌就是做房地产精品。其实，房地产产品与房地产品牌是两个不同的概念。房地产品牌是消费者对房地产产品的各种感受的总和，它是一种抽象的、无形的概念。房地产品牌高于房地产产品，无形的房地产品牌是企业的生命与灵魂。房地产品牌以房地产产品为载体，一个产品只有得到消费者的信任、认可与接受并能与消费者建立起强韧而密切的关系，才能使标定在该楼盘上的品牌得以长久存续。与此相关联的是，塑造房地产品牌包含塑造楼盘精品的基础性工作，只有品牌特点和建筑理念有延续性和风格上的一致性，才能具有品牌塑造的持久性。

房地产品牌塑造要超越“产品主义”，既要考虑物质层面，又要考虑精神层面，因为人们要的不仅是房子，更是选择了一种生活方式，因而，房地产品牌塑造应按功能价值(有形的、实物的、实用的、基本的价值)和文化价值(无形的、心理的、理念的、品牌的、附加的价值)来综合定位。

2倚重项目品牌，忽视品牌塑造的基础工作。

不少开发商心目中的品牌是“销售红火”或有一定知名度，但房地产行业的品牌有企业品牌与项目品牌或物业品牌之分。企业品牌反映的是企业整体形象，企业品牌的塑造是对企业整体资源的整合。项目品牌的塑造只能带动项目本身的销售，对企业整体形象与价值提升作用有限。当品牌项目形成规模，品牌形成体系，并实现跨越地域界限时，项目品牌逐步支撑起企业品牌。

由于房地产业的特殊性，房地产品牌未来的发展方向更多地倾向于企业品牌。企业品牌的强势地位离不开项目品牌的支持，单个房地产项目依靠个性化的规划设计、高标准的工程质量、超值的价值享受以及有效的情感沟通和科学的品牌管理，在提升项目品牌价值的同时，容易取得客户对企业品牌的认同。

例如，鑫苑(中国)置业不是倚重项目品牌，而是树立统一的公司形象品牌，采取的是统一品牌战略，公司开发的“鑫苑名家”、“鑫苑·都市家园”、“鑫苑·都市领地”“鑫苑·中央花园”、“鑫苑·国际城市花园”、“鑫苑·城市之家”项目相继热销，这种现象的背后是该企业自成立以来坚持的“新锐地产，品牌先锋”的形象被社会各界认同的结果，同时也是实施统一品牌战略的成功。采取统一品牌战略有利于提高品牌知名度进行市场扩张；有利于培育顾客忠诚；有利于在消费者心目中建立品牌形象和企业形象；同时，采取统一品牌战略还有助于节约品牌设计、品牌推广等费用，从而减少企业开支；统一品牌战略有助于新产品打开销路；集中力量于一个品牌，有助于企业集聚优势资源。

房地产企业的品牌策略

1明确品牌的经营使命是塑造品牌的前提。

品牌创建期既包括品牌识别系统的设计问题，也有如何使全体企业员工对品牌产生价值共识，以品牌的经营使命来表达、传递企业整体的心声，是这一阶段的重要任务。

明确品牌的经营使命就是要确认品牌存在的价值和应承担的历史责任，并以此来表明企业存在的意义，这关系到一个房地产企业的品牌生命。明确品牌的经营使命是塑造品牌的前提，没有一致的使命，就无法将房地产企业的各个分散的楼盘“联系”在一起、员工的心“联结”在一起。品牌的经营使命代表了一个品牌核心的、且不随时间而频繁改变的要素。例如广州奥园一举成功的精髓是：专业化房地产商+复合型地产的开发理念+资源整合力+具唯一性权威性的体育资源库+独到的市场推广及公关策划运作+优秀的产品。

奥园创建品牌的策略是：

(1)以连锁经营之模式实现房地产业和体育产业的有效对接；(2)在原创性的复合房地产理论指导下整合多种资源；(3)以全新的服务理念，满足有效需要、激发潜在需求、活跃市场需求；(4)以超常规的营销推广策划思维启动新的市场消费热点；(5)以独特、领先的技术手段，创造一种“科学运动，健康生活”的全新生活方式。

2建立品牌推广长期目标和短期目标相互结合的企业规划。

目前，我国房地产企业的品牌推广几乎都是为了项目销售而进行的，仅仅进行项目推广不利于品牌的塑造。所以，应该建立品牌推广的长期目标和短期目标相互结合的企业规划。房地产企业应当制订年度计划，根据各项目状况、重要事项等不定期组织一系列品牌推广活动，为品牌形象推广和品牌关系建立起联系。在推广活动中主动兼顾长期目标和短期目标的实现，要尽量以品牌长期价值为出发点，从品牌的角度来宣传项目，不能仅仅将品牌作为一个单纯的卖点来炒作。同时，应做好目标市场定位与细分，有针对性地进行品牌推广。

如奥园品牌将推广的目标市场设收入水平和文化层次两个指标，按低、中、高三个水平层次，可以将目标市场群划分为9个群组。

在奥园的主流消费群中，首先可以排除4个组群：高文化高收入的“顶级贵族阶层”、高收入低文化的“庸俗暴发户阶层”、以及中文化低收入的“清贫工薪阶层”、低文化低收入的“社会底层”。

那么，奥园的主流消费群由以下5个群组构成：

A型：高文化中收入的“知识英才阶层”。

B型：高文化低收入的“前卫另类阶层”。

C型：中文化高收入的“社会精英阶层”。

D型：中文化中收入的“高级白领阶层”。

E型：低文化中收入的“普通市民阶层”。

其中，A、B两种消费群是奥园消费群中的中坚力量。

3注重内涵并侧重于情感和精神层面。

房地产具有不动产的特征，使得购房者更加注重售后服务的满意度，企业的品牌塑造要注重内涵并侧

重于情感和精神层面。房地产产品的差异性强，这样就加大了企业宣传品牌的难度，因此，要将品牌的内涵或者理念传递给购房者，将其升华为精神层面和情感的东西，就能使品牌永不过时。

良好的物业管理是提升品牌形象，加快房地产产品销售进度的“助推器”，物业管理成为房地产产品售后的延续经营工作。清洁、优雅的环境，及时、充分的服务，融洽、和睦的邻里，以及独特的社区文化，是每一位业主所渴望的。良好的物业管理事关开发商的品牌形象，房地产企业的物业部门需要通过沟通的手段与员工、业主、媒体和政府部门建立和谐的公共关系。

根据调查，在品牌的内涵和外延的比较中，大多数的消费者更关心的是房地产品牌产品的质量和开发商的诚信、服务(见图1)。

什么样的品牌最能打动消费者?作为一个要树立良好品牌的企业，产品的质量和服务是首要的，诚信的作风是必需的。在此基础上消费者更看中什么?在美誉度高、行业的领先地位、悠久的历史、品牌的快速增长等选项分别占比为53.9％、42.3％、30.8％、19.2％(注：该项为不定项选择，数值之和不等于100％)，将这些数据作进一步的分析可以得出他们的重要性比例分别为37％、29％、21％、13％。这样我们可以清晰地看出品牌的美誉度和行业内的领先地位受到消费者的关注最多。

不同于传统的消费品，作为不动产的地产品牌更多的是企业品牌，房地产品牌的外化表现为形态各异的地产开放定位，如：中海地产走大众精品化的营销路线；金地地产一向走景观住宅的开发道路；华侨城地产以注重生态环境设计而闻名；招商地产则以区域标志性住宅为卖点。房地产形成品牌不单纯是以某一楼盘开发的成功而定义的，而是由众多的地产商在长期市场竞争中通过比较分析和不断探索，经过长期努力确立了自己的细分市场和产品定位之后而逐步形成的。

现在已形成一批强势品牌，如中国海外、金地已经将品牌渗透到了广州、上海、北京、武汉、成都等城市。从早期对建筑规划和物业管理人性的关注，到现在将宽频网、纯净水系统和生态健康概念的引入，对客户人性化需求满足的不断追求与成熟的商业化运作模式融为一体，铸就了这些房地产品牌在全国的重量。

对房地产企业来说，品牌是一种超越房屋等所有有形资产的附加价值。所以，土地创富、产品创富都将是过去时，现在和未来都将是“品牌创富”。对于产品，品牌同样决定了其价值所在。

4创新是对品牌最好的保护。

房地产企业品牌成名之后，将会受到来自不同方面的侵害，创新是对品牌最好的保护。为了品牌的可持续发展，好的企业应该在观念、制度和技术上坚持全面创新，应加强产品市场的扩展，在提高市场占有率的过程中树立品牌形象。房地产企业自身的各项工作要讲求质量和信誉，不要损害品牌，对企业内外部可控的和不可控的危及品牌地位、声誉的因素，应采取系统的预防措施和品牌维护机制，全力保护品牌的价值。像有些企业在创出名牌之后，取得了较大的市场份额，而此时其竞争对手可能会采取恶性竞争的手段。面对这种情况，企业要通过合法有效的途径，及时澄清事实，维护自己的品牌声誉。

中国房地产TOP10研究组自2005年起每年发布国内房地产品牌价值研究报告，中海地产(中国海外发展有限公司)一开始就以26.01亿元的品牌价值成为2004年度我国房地产行业价值最高的品牌，至2007年始终稳居行业榜首。其品牌维护的秘籍在于：

(1)管理水平居同行业之首，地产与设计、建筑、物业管理相互支撑，形成了长远的支撑房地产业务发展的雄厚的内部资源基础，进一步巩固和提高了品牌竞争力。(2)市场覆盖全国14个城市(包括香港和澳门)，从区域覆盖来讲，是真正全国性品牌。(3)有效的品牌价值管理体系，品牌是基于信赖的契约，体现公司价值和独创性。(4)坚持人性化理念，注重这种理念在产品企业文化各个环节中体现，使消费者对产品服务等方面体验感觉到可信、实在有品位。(5)以制度化、规范化、程序化的专业化管理成为质量保证的基础。严格苛求，使高质量成为中海品牌的本质基础，也是品牌的声誉。(6)持续坚持品牌维护，使品牌得到不断的推广与增值。

房地产企业融资初探 第12篇

一、目前我国房地产企业融资方式

目前我国房地产企业融资的方式主要有:银行贷款、房地产信托、房地产产业投资基金、债券融资、上市融资、租赁融资等。

(一) 银行贷款

房地产开发银行贷款在国内主要形式为土地储备贷款、房地产开发贷款和销售环节的住房按揭贷款, 开发商的自筹资金和工程垫款也大多间接来自银行贷款。银行信贷贯穿于土地储备、交易、房地产开发和房产销售的整个过程, 是中国房地产市场各种相关主体的主要资金提供者。

(二) 房地产信托

房地产信托就是房地产开发商借助较权威的信托责任公司的专业理财优势和运用资金的丰富经验, 通过实施信托计划, 将多个指定管理的开发项目的信托资金集合起来, 形成具有稳定投资规模和实力的资金组合。现阶段信托产品主要有两种模式:一种是信托投资公司直接对房地产项目投资, 另一种是债权融资。房地产信托投资具有投资门槛低、多元化组合投资、股息回报高、处置手段灵活等优点, 而且房地产信托可以解决企业由于得不到银行贷款所出现的部分资金问题, 有利于房地产资金的持续应用和公司的发展, 有利于拓宽投资者投资渠道、促进投资的多元化发展。

(三) 房地产产业投资基金

房地产产业投资基金是专门用于房地产投资、开发、销售和消费等方面的产业投资基金, 是集众多的分散资金于一体, 同时采用专家经营、专业化管理的一种投资体制。这种方式是通过发行基金份额把社会资金吸引过来, 把房地产变成大众化的投资工具, 是实现房地产投资大众化和融资社会化的重要途径。房地产产业投资基金对于未上市企业的融资具有重大意义, 能够分散筹资、降低风险、减少中小企业对银行贷款的依赖性, 增强基金投资人对于企业规范化运作的外部监督。另外, 房地产产业投资基金在一个商业房地产企业的投资不会超过基金净资产额的一定比例, 因此企业不会丧失自主控制权。

(四) 债券融资

对于大多数房地产企业而言, 发行融资期限较长, 利率比银行贷款低的公司债券是企业融资的一种较好的途径。债券融资有利于降低企业的融资成本, 因为债务的利息是计入成本的, 而发行股票的股息是税后支付的, 这从一定程度上减少了税收。债券融资也可以分担银行贷款的压力, 分散银行和政府的风险。房地产企业发行债券可以采用以下两种形式:可以由房地产企业发行债券, 在资本市场上直接融资;也可由类似于房地产投资信托机构在资本市场上发行债券, 将分散的资金集中到房地产建设中来。

二、我国房地产企业融资中存在的问题

(一) 融资渠道单一, 风险积累

虽然我国房地产融资市场现已出现多种融资方式, 但仍未形成真正多元化的房地产融资体系, 银行信贷仍然是主要的融资工具。房地产开发资金中有60%以上是来自于银行体系, 而且是以开发贷款和住房按揭贷款的形式存在的。由于融资渠道过分单一造成房地产业对银行的高度依赖性, 致使房地产业的发展严重受限于银行的信贷政策。另一方面, 随着房地产价格的不断上涨和房地产业的发展, 房企贷款多被银行作为优质项目进行争夺, 银行贷款集中投向房地产业, 造成了显著的银行贷款结构风险, 影响了银行系统本身的抗风险能力和稳定性, 出现了风险积累的情况。一旦宏观经济出现大的波动, 房地产市场的隐患很容易转嫁到商业银行市场, 进而影响金融市场的稳定, 对整个国家金融体系的冲击是巨大的。在全球引起恐慌的美国次贷危机便是前车之鉴。虽然目前我国房地产金融风险尚未达到引起金融危机的程度, 但最近几年的房地产投资过热, 金融风险不断累积却是不容忽视的事实。

(二) 房地产业融资体系不完善

由于我国房地产市场发展得比较晚, 国家在房地产行业的相关法律、法规政策还很不完善, 这在很大程度上影响了房地产融资渠道的发展, 使得我国融资渠道比较单一, 主要依赖银行信贷。而2003年中国人民银行发布《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》 (121文件) 后, 房地产企业通过银行信贷融资受到了很大的限制, 其他的融资渠道还未发展起来, 造成房地产企业严重缺乏资金。另外, 金融体系的不健全也是造成房地产融资障碍的一个重要因素。金融体系不健全, 金融机构经营不规范、管理不严格, 金融机构之间缺乏合作, 特别是信息共享程度低是目前我国金融体系的通病。同时, 土地储备制度不完善, 再加上银行监管不到位、缺乏有效的担保措施等问题, 向政府土地储备中心发放的土地储备贷款, 也面临着较大的市场风险与信用风险。

(三) 融资方式具有局限性

现有房地产融资方式除银行贷款外, 还可以采用的有房地产信托、房地产产业投资基金、债券融资、上市融资、租赁融资等, 但各种融资方式均有一定的局限性。如上所述, 在央行发布了121文件后, 又相继出台了一系列规章制度, 来限制房地产业的银行信贷, 因此目前房地产企业的银行贷款门槛被大大抬高;目前我国的信托融资还存在一些制度性的限制, 如:法律政策的制约、信托产品的流通性问题以及信托计划的异地发行等, 这些都限制了信托流通市场的形成;我国房地产产业投资基金的发展也还存在着很多法律障碍;通过上市进行股权融资是房地产企业最经济的选择, 然而现阶段我国股票市场正处于变革与规范的非常时期, 国内房地产企业通过证券市场直接融资的不稳定因素较多、难度颇大, 而且发行股票及上市过程长, 手续复杂, 成本较高, 对企业资质的要求更为严格, 大多数的房地产开发商无法接受和实现;由于国家对发行债券主体要求严格, 利率管制政策、企业债券信用评级系统尚未形成, 长期债券面临较大的利率风险, 欠缺避险工具等原因, 我国的房地产企业债券的发行规模也很小。

三、我国房地产企业融资的发展走向

(一) 健全房地产业融资体系

房地产业融资体系的健全包含两个方面:一是围绕房地产融资而构建的具有不同市场功能的金融机构体系;二是构建提高房地产融资资产流动性的市场体系。就金融机构体系而言, 除了原有的商业银行、信托公司以及保房地金融险公司之外, 还将出现专业化的房地产投资基金、抵押资产管理公司、互助储蓄银行以及储蓄贷款协会等金融机构。就构建市场体系而言, 关键是要建立房地产融资资产的流通市场体系。通过借助资产证券化、指数化、基金化等金融手段, 房地产融资资产才能顺利地实现流通和交易, 流通市场把本来集中于房地产信贷机构的市场风险和信用风险, 有效地分散到整个金融市场中。

(二) 加强房地产金融创新, 扶持房地产证券化

资产证券化也是解决房地产业资金瓶颈的一个选择。资产证券化是构建房地产融资资产流通市场的前提条件, 巨额的房地资产经过证券化之后, 就可以实现分割交易, 极大地改善资产流动性。国外的房地产金融产品比较丰富, 主要有债券凭证、抵押权证券、不动产所有权证券、受益凭证和不动产共同基金等, 但并非所有品种都适合我国的国情, 因此应根据我国现实情况, 加快金融体制的改革和创新, 尽快建立多层次的市场体系。此外, 政府应对房地产证券化予以扶持, 一方面政府金融机构参与债权的二级市场交易, 成为债权的流动提供担保;另一方面对不动产投资基金给予某些税收的优惠支持, 如免征投资者房地产证券利息所得税。政府可给予政策支持, 从税收和法规制度等多方面入手, 推动房地产证券化的发展。

四、结论

随着经济的发展, 房地产融资多元化发展是必然的趋势, 也符合国外房地产业的发展经验。多元化融资既是降低企业金融风险的重要手段, 也是房地产企业自身发展的需要, 更是发挥房地产业作为国民经济支柱产业作用的要求。房地产市场的健康发展必须要有一个成熟的房地产融资市场来支持, 但是房地产融资市场的拓展和完善依然是一项艰巨的工程, 要正确的认识在其发展中碰到的困难, 房地产企业也应在充满风险的市场竞争中, 根据自身的实际情况, 选择适合自己的融资方式。

摘要：随着我国居民住房制度改革进一步向纵深推入, 房地产业已经发展成为影响我国国计民生的支柱产业。而作为典型的资金密集型产业, 房地产业对金融市场具有天然的高度依赖, 发展滞后的房地产融资市场必然会危及房地产业的健康发展。本文首先介绍了目前我国房地产企业的融资方式, 然后探讨了我国房地产企业融资过程中存在的主要问题, 并指出了我国房地产企业融资的发展走向。

关键词：房地产,融资

参考文献

[1]、王为民, 施建刚, 房地产企业融资对策, 中国房地产, 2009年第2期

[2]、肖德杰, 张江涛, 房地产融资现状及发展走向, 网络财富, 2008年第10期