大客户经理岗位职责

大客户经理岗位职责（精选14篇）

大客户经理岗位职责 第1篇

职责：

1、维护良好的客户关系，根据客户反馈信息(如客户咨询或投诉)，及时响应;

2、挖掘客户需求，并有针对性推销公开课、企业内训或项目咨询等产品;

3、跟进客户报名、合同签订、款项回收、会务联系等服务事务;

4、参与培训现场的会务工作，提供优质的客户服务，并收集客户需求或建议;

5、按要求做好客户服务记录和客户档案管理;

6、协助监督成员工作，提供工作评估和指导，不断改善团队成员工作技能和销售业绩。

任职资格：

1、大专及以上学历;

2、五官端正，具亲和力;

3、工作态度积极主动、踏实敬业、热爱学习;

4、具备良好的服务意识、目标驱动力、客户导向能力和关系网建立能力;

5、3年以上销售工作经验，有电话销售、培训产品销售或服装行业经验优先;

6、熟练操作办公软件，能适应经常性出差(以珠三角地区为主)。

大客户经理岗位职责 第2篇

直接上级：市场总监 直接下级：无

1、根据诊所项目，负责大客户的开发、跟进协调工作；

2、制定个人工作计划并在医生协助下完成诊所预期的销售业绩；

3、统计分析现有老客户的需求及信息资料；

4、维护客户关系，定期拜访客户，及时反馈客户信息，帮助客户解 决问题；

5、调查分析潜在大客户，不断优化大客户的开发及运营管理；

6、协调诊所与客户之间的关系，提高客户满意度；

7、与市场部其他同事一起根据市场状况和客户状况做出并实施有效 的促销方案，提高销量；

8、协助对诊所开展项目的的市场调研活动；

9、协助公司广告定期制作及宣传工作；

10、参与策划有关公司产品的发布、展会等活动；

11、独立开发异业联盟商家，制定具体合作方案，促成联盟客户到诊 所成交。

大客户经理岗位职责 第3篇

目前国内外关于人格特质和工作绩效关系的研究很多, 但针对于银行客户经理行为风格与岗位特性匹配的研究还没有, 而提升人岗匹配度和岗位绩效是银行人才发展非常重要的方面。假设行为风格与岗位绩效存在“影响链”关系, 即行为风格岗位特性岗位行为任务绩效, 那么研究行为风格与岗位特性的匹配度就显得极为重要了。我们假设客户经理外在行为风格与岗位特性模型的匹配度优于内在行为风格的匹配度, 且绩效优秀的客户经理的行为风格与岗位特性模型的匹配度优于绩效良好的客户经理。

2.研究方法

2.1 研究方法和测评工具

本文以实证研究法、定量分析法对2家商业银行绩效优良的55位客户经理和21位主管人员进行行为风格测评和客户经理岗位特性研究, 采用问卷调查法收集测评数据。

通过DISCUS测评分析系统运用DISC行为风格测评得到客户经理个人的DISC行为风格报告。运用DISC岗位特性问卷得到客户经理岗位特性模型, 将绩优的客户经理和主管人员的岗位特性模型合成客户经理岗位特性模型。用此模型与客户经理和主管人员的内在和外在行为风格进行匹配, 并运用定性和定量相结合的方法对将结果进行分析。

DISC是行为风格测评工具, 其基础是美国心理学家威廉马斯顿博士 (Dr.William Moulton Marston) 于1928年在他的著作《常人之情绪》 (The Emotions of Normal People) 中公布的他对于正常人类行为的研究, 他将人类行为分为四大类, 这四大类因子为D[支配型] (Dominance) 、I[影响型] (Influence) 、[稳健型] (Steadiness) 和[谨慎型] (Compliance) , 这也就是DISC的由来。二十世纪七十年代开始随着科技信息技术和网络技术的快速发展, DISC的研究和应用也得到了飞速的发展, 至今已有遍及八十四个国家, 超过五千万人次做过DISC测试, DISC已成为世上最广泛运用的评量系统。

2.2数据搜集与模型的建立

选择2家银行, 针对A银行和B银行76位客户经理和主管进行DISC行为风格问卷和DISC岗位特性问卷调查, 通过DISCUS分析系统生成DISC行为风格个人报告及岗位特性模型报告, 并根据银行提供的个人任务绩效数据将其中55位客户经理分为绩效优秀组。

针对A银行38客户经理和主管进行了DISC岗位特性问卷调查, 并挑选出10位绩效优秀的客户经理和4位客户经理主管的岗位特性分析表通过DISCUS分析系统进行合并, 生成A客户经理岗位特性模型 (M) , 如图1所示。DM为32;I M为72;S M为46;C M为57。特质的关键词是友善、善交际的、善表达的、热情、团队取向。

通过DISCUS分析系统我们获得了A银行绩效优秀人员生成的岗位特性模型报告, 具体的描述如下:

A银行客户经理角色的重心不仅仅是沟通, 而是特别注重积极和友善的沟通。该角色要求谦恭、易接受和有吸引力。能与他人建立信任并发展关系, 是A客户经理角色的重要特征。

开朗和友善方面。独断性格的人适于A银行客户经理角色, 但在这里独断特指社交方面。该职位很少或不要求果断, 但能以友善、开放的方式直率行事的人最适合该角色需求。尤其是喜欢主动交际、能运用沟通技巧与他人建立和发展关系的人, 能很好地符合A银行客户经理需求。

避免冲突方面。对A银行客户经理来说, 压力或对抗情形并不常见, 如发生这种情形, 最有效的反应是避免或缓和形势中的冲突因素。能找到折中方案和互利方案解决问题的人, 特别适合深圳客户经理角色。

支持和协助方面。虽然沟通能力是该角色特质中的主要因素, 但在某种程度上, A银行客户经理需要能向他人提供实际信息和援助。具有详细解释信息的能力, 或根据需要持续工作来帮助他人, 对该角色来说并非不可或缺, 但是如果具备这些能力, 对满足A银行客户经理的主要要求也很有帮助。

2.3 客户经理行为风格与岗位特性模型匹配度分析

将A银行和B银行客户经理行为风格的和A银行客户经理岗位特性模型 (M) 进行匹配度, 计算出匹配度数值 (MD) 。

MD (Di) 是指客户经理的内在D行为风格与岗位特性模型的D值的匹配度;

MD (Ii) 是指客户经理的内在I行为风格与岗位特性模型的I值的匹配度;

MD (Si) 是指客户经理的内在S行为风格与岗位特性模型的S值的匹配度;

MD (Ci) 是指客户经理的内在C行为风格与岗位特性模型的C值的匹配度。

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MD (Do) 是指客户经理的外在D行为风格与岗位特性模型的D值的匹配度;

MD (Io) 是指客户经理的外在I行为风格与岗位特性模型的I值的匹配度;

MD (So) 是指客户经理的外在S行为风格与岗位特性模型的S值的匹配度;

MD (Co) 是指客户经理的外在C行为风格与岗位特性模型的C值的匹配度。

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MD (DISCi) 是指客户经理的内在DISC四个行为风格与岗位特性模型的DISC四项值的匹配度;

MD (DISCo) 是指客户经理的外在DISC四个行为风格与岗位特性模型的DISC四项值的匹配度。公式如下:

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匹配度数值越小的说明客户经理的行为风格与岗位特性模型的匹配度越高, 如表1和表2所示:

(1) A银行和B银行绩效优秀客户经理组行为风格与A银行客户经理岗位特性模型的匹配度优于绩效良好的客户经理;

(2) 客户经理的DISC四个行为风格单独与模型的DISC匹配时, [外在]行为风格的匹配度优于于[内在]行为风格的匹配度;总体的匹配度同样也是[外在]行为风格优于[内在]行为风格的匹配度;

(3) A银行绩优客户经理的MD (Do) 为5.08, A银行绩优客户经理的MD (Do) 为4.13, 显示D风格的[外在]的匹配度高于其他的风格。A银行绩优客户经理的MD (Io) 为15.37, A银行绩优客户经理的MD (Do) 为13.18, 显示I风格的[外在]行为风格的匹配度低于其他的风格。

3.结果分析

从以上结果可以看出绩效优秀组客户经理的匹配度优于绩效良好的客户经理, 且外在行为风格的匹配度优于内在行为风格的匹配度。说明客户经理可以根据岗位的需要调整自己的外在行为风格, 以更好的提升自己与岗位的匹配度。

客户经理属于营销类岗位, 需要更多的与客户沟通, 而绩优客户经理和主管人员也认为客户经理岗位需要具备“友善、善交际的、善表达的、热情、团队取向”的核心特性, 这已经从他们填写的问卷所建立的岗位特性模型中显现出来, 因此可以发现55位客户经理中有有37位外在I (影响型) 风格会向上转换, 且I (影响型) 风格的匹配度低于其他的风格, 如表1和表2所示, 这也说明客户经理I (影响型) 风格的转换幅度较大, 如图2所示。

4.岗位特性模型的应用

客户经理岗位特性模型由于银行的文化不同, 岗位职责不同, 因此需要建立自己银行的岗位特性模型。方法一, 选择本岗位绩效优秀的人员和主管人员共同填写问卷, 建立岗位特性模型;方法二, 可以选择本岗位绩优人员DISC行为风格作为模板直接通过DISCUS系统生成岗位特性模型。

客户经理岗位特性模型可以用于客户经理候选人的甄选, 通过评估候选人内在和外在行为风格与岗位特性模型的匹配度, 了解候选人是否具备本位所需要的核心特质, 以提升人岗匹配度, 提升人才选聘的投资回报。

客户经理岗位特性模型还可以应用于人才的开发, 通过培训和引导帮助本岗位人员了解岗位所需要的特质, 并开发自己潜在的特质;通过行动学习训练逐步提升岗位所需要的行为风格, 强化在工作情景中企业所期望员工表现出来行为, 通过正向的激励和行为的反复, 可以将行为转化为在工作情境中的行为习惯, 进而内化成为员工内在的特质。

通过对绩效优秀客户经理的进一步研究, 建立绩效优秀客户经理行为风格模型, 并与客户经理岗位特性模型进行对比性分析, 找到与绩效关系最紧密的行为风格和核心特质, 更好的用于客户经理的甄选。

摘要：本文运用问卷分析法、实证研究法, 提出了客户经理外在行为风格与岗位特性模型的匹配度高于内在行为风格匹配度的观点, 认为不同岗位的特性不同, 要求岗位人员的行为风格也有所不同, 因此人们可以建立岗位所需要的特性模型, 并运用此模型提升人岗匹配度。通过针对商业银行客户经理进行DISC行为风格和DISC岗位特性问卷调查, 得出了客户经理的行为风格和岗位所需要特性模型, 并在此基础上通过DISCUS构建了客户经理岗位特性模型, 通过对客户经理内在和外在行为风格与岗位特性模型进行匹配度的分析和研究, 得出了对于客户经理外在匹配度好于内在匹配度的结果, 并提出了运用岗位特性模型提升人岗匹配度的观点。

对客户经理岗位创新的思考 第4篇

首先，实行客户经理助理或产品经理制。每3名客户经理配备一名产品经理，并承担相应的统计、抵押等后台工作。产品经理可以由营销经验不足但又有发展潜力、具备基本银行岗位经历的员工担任。通过一到两年的锻炼，经过竞聘成为独立营销的客户经理，产品经理的位置则继续由新人来担任，形成客户经理培养、锻炼使用的人才链条。其次，明确客户经理和放款岗、风险经理的职责。放款岗的主要职责是贷款的发放和提前收回工作，风险经理负责对各种风险进行计量、控制和报告;及时提出相应的预防和改进措施，为客户经理开拓业务提出建设性意见;只有把客户经理岗位从产品经理、放款岗和风险岗中解放出来，客户经理才能真正担当起市场开拓者的角色。

二、重视营销能力，强化团队合作

目前客户经理接受最多的培训是新产品、新制度的学习，而真正的营销技能学习的机会却很少，要知道一份好的营销售方案在营销过程中是很重要的。因此，笔者建议对客户经理进行定期的营销课程学习，培训可实行积分制，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾企业文化渗透，可采取集中培训、网上培训等灵活多样的方式。同时实行客户经理制下的团队营销，对于核心客户，由客户经理、产品经理、风险经理组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作。

三、完善考核体系，实行奖励措施

完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和职位晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理岗位不同，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入差距。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放。绩效工资以量化考核指标为依据，可实行部分薪酬延期分发的模式。

（作者单位：农行浙江温岭市支行 浙江温岭 317500）

大客户经理岗位职责 第5篇

3、负责定期组织公司员工对销售情况进行分析、讨论，对销售管理办法进行研究、改进和学习，每月定期巡视公司各项目，负责广告、楼贴。

4、负责大客户的关系维护。熟悉掌握公司综合业务的基本知识和工作流程，协调各部门的工作，定期向主管领导汇报工作。

5、每月十日之前负责上个月装机人员的装机验收，材料核对，误差<10%，负责机房检查，并将情况汇报公司领导。

总经理岗位职责

1、代表公司参加重大的内外活动，审核公司发布的各种文件，领导制定公司的市场运营、发展战略及规划。

2、领导制定公司计划，中长期发展计划等，批准公司的财务预算，领导公司建立各级组织机构，并按公司战略规划进行机构调整。

3、领导公司制定各种规章制度，并深入贯彻实施，定期组持召开公司工作分析会。

4、执行董事会决议，主持全面工作，保证经营目标的实现，及时、足额地完成董事会下达的利润指标。

5、组织实施经董事会批准的新上项目，组织指挥公司的日常经营管理工作。

6、决定组织体制和人事编制，决定总经理助理，各职能部门和下属各关联公司经理以及其他高级职员的任免、报酬、奖惩，决定派驻下设办事处和人员。建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系。

7、健全财务管理，严格财经纪律，搞好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。

8、搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素的员工队伍。

9、加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好社会形象，加强廉正建设。

10、积极完成董事会交办的其他工作任务。

财务人员岗位职责

1、公司领导授权下，负责管理日常财务工作，对各个部门财务情况实施监督，并对公司领导负责，报告工作；

2、贯彻执行财务方针、政策、负责制定财务收支计划，借款制度，成本与费用控制制度，各项资金使用制度，报公司领导批准后，负责执行；

3、负责处理财务收支的重要问题，避免发生损失；年底做费用明细报表。

4、负责联系企业内部各职能部门的财务工作，负责对外联系和处理有关企业财务事项，协调各种财务关系；

5、制定公司部门财务收据、发票领用制度；

6、每月准时做好财务工资计划，发放工资，并在每月底做好财务分析和报表；

7、负责公司每月话费的收缴，保证回款率；

8、负责公司现金的管理账目，对公司机房租金、设备用电做出明细报表，年底出总报表。

收费经理岗位职责

1、做好市场调查，进行市场细分，确定目标客户，为网络建设规模和市场营销策略的制定提供依据

2、及时了解和反馈客户的现实需求和潜在需求，按公司确定的客户营销范围，主动开展营销活动，完成公司下达的销售任务，负责为客户提供相关服务，办理所需通信业务。

3、及时掌握市场情况和客户业务变化情况，及时建立和更新客户资料档案，包括单位名称、地址、姓名、联系电话、身份证复印件，使用电信业务种类、电信消费情况等。

4、提前做好续费工作，并标注出客户不续费的原因。

5、熟悉掌握公司综合业务的新资费，新政策，负责业务宣传和产品推广。

6、每月按时完成收费工作，按时上交话费款，控制坏帐率低于2%，对收不到话费的用户进行及时处理。

运维工程师岗位职责

1、装机维修前必须与客户提前预约上门时间，并按预约时间赴约，且赴约误差前后不得超过三十分钟。确保24小时内完成各项工作。

2、按公司装机、移机、故障维修的流程操作，装、移机位置须征求客户意见。布线要安全、牢固、隐蔽、美观，清理现场，带走现场的残留物。

3、向客户交待相关注意事项，工作完成后，测试业务开通或修复结果，当面向客户演示，由客户确认结果。

4、请客户在工作单上签字，并注意礼貌用词，严禁代替客户签字，如因客户原因无法签字，须当天反馈给调度记录。

5、须确保常用工具齐全，施行凭施工单施工制度，不准无单操作或擅自改变工单施工内容，装机验收后的材料与领料的误差<10%，着统一服装，工号牌上岗。

6、确保所辖区域机房内的卫生清洁、财产安生、布线规范和设备正常运转。不准私自查线或保留线对，严禁弄虚作假。

7、不准向客户索取各种实物和钱款，严禁在工作过程中向客户提出任何要求，不准顶撞、训斥、谩骂客户，随意中断客户通信。

8、不准在客户处就餐，不准在客户线路上拨打与工作无关的电话和为外人提供通话方便。

9、严禁因维护服务造成客户不满意，如维护服务原因客户直接投诉到10010，一律按逾限处理。

综合管理员岗位职责

1、制定公司文件管理制度，负责各类文件的分类存档。

2、负责办公室的全面工作，协助后台调查研究，了解情况并且提出处理意见，供管理决策。

3、制定公用品领用的管理制度，制定公司电话、电脑管理条例。

4、做好客户资料登记，业务受理单，身份证复印件，押金条的保存，对客户完工情况进行跟踪并且核查装机单上端口资料是否完整。

5、掌握公司各类综合业务知识，做好客服服务工作，及时向相关部门反映客户情况，建立处理回访制度。

6、严格执行员工考勤制度和前台、后台、办公室管理制度。

7、负责公司上下互通信息，做好接待工作，及时处理、反馈员工反映的意见建议。

8、及时提供宽带用户续费明细，未续费用户的拆除端口明细，停机保号或拆机用户的明细。

9、每月负责做佣金明细表，收入明细表，收费明细表，回款明细表，装机明细表，负责公司各代理商的佣金结算。

市场部经理岗位职责6、7、负责公司综合业务跟单、打单工作、售后服务工作。负责对同行、客户、市场环境进行调研，对产品市场的销售潜力进行调查，顺利完成公司下达的各项任务指标。

8、负责定期组织公司员工对销售情况进行分析、讨论，对销售管理办法进行研究、改进和学习，每月定期巡视公司各项目，负责广告、楼贴。

大客户经理岗位职责 第6篇

2、负责主动开拓市场内大客户，并跟进转化为平台交易额;

3、与大客户建立良好业务关系，挖掘大客户需求，灵活高效的完成年度、季度、月度销售目标;

4、做好大客户的咨询和服务工作，并及时处理大客户遇到突发情况;

大客户经理岗位职责 第7篇

2、负责负责区域的大客户开发和维护工作;

3、对保有大客户的后续跟踪，根据每月客户满意度情况，提出相应对策和解决方案，指导、协助客服部处理个案客户投诉，确保客户满意;

4、不断优化大客户的开发及运营管理;

大客户经理岗位职责 第8篇

关键词：绩效管理,客户关系管理

一、背景

随着国家经济发展转型和结构调整, 利率市场化进程加快, 由粗放式盈利增长模式向集约化资本经营模式转变, 中外银行同台竞争, 行业利润下降, 客户需求的日益多元化等等环境多变背景下, 商业银行传统的经营模式面临着巨大的挑战且竞争日趋激烈。有专家说, 目前竞争的焦点就是客户的争夺, 赢得客户就代表赢得竞争, 从而赢得市场。客户就是银行发展的源动力, 客户资源日益成为商业银行够获得成功的关键性因素。在激烈竞争的环境下怎么充分利用自身有限的资源, 去发现、吸引和留住更多的客户, 为其提供优质、便捷的服务, 提高客户满意度, 维持客户的忠诚度, 建立稳定、长期的客户关系是银行在激烈的市场竞争中获胜的重要砝码。为了应对面临竞争压力和提升核心竞争力, 商业银行经营理念和管理方式开始逐步转变, 银行的经营战略由“以产品中心”向以“客户为中心”转移, 则将进入“以目标客户为中心”的阶段。

客户经理指主要从事市场营销和客户关系维护, 为客户提供全方位、综合化服务, 并具备一定任职资格和专业技能的市场开发人员。客户经理在银行中是一个重要的职位, 它成为客户与银行联系的纽带, 担负着服务客户的重要工作。客户经理绩效的好坏, 客户经理创利的多少, 直接影响着整个银行的收入及盈利状况。因此, 客户经理在银行客户关系管理策略中起到重要的作用。

如何“精准的找到目标客户, 有的放矢”, “了解自己的客户, 开发客户需求”、“维护好客户, 提高客户忠诚度”, 把客户关系管理落实到实处, 发挥价值效用, 需要绩效管理的转变, 必须建立科学的业绩考评体系, 使客户经理对客户营销维护过程和结果实施全程考核引导, 确保客户战略从上到下有效的传导。

二、以产品为中心的客户经理考核体系

目前虽然很多商业银行提出以客户为中心的经营理念, 但是在客户经理的考核机制还是以产品考核为主。总行还是以各项产品任务指标的完成情况来考核各个基层行以及客户经理的业绩。

以某家商业银行的零售客户经理考核和激励体系实例说明:

表1实际上是很多银行惯常使用产品营销计价为基础的绩效考核模式。这种模式实质上以产品考核为主, 针对各项产品任务指标的完成情况来界定支行、营销部门、客户经理的营销业绩, 直接通过业绩计价产品来获取个人利益。这种模式简单易行, 在一定程度上是可以调动员工营销产品的积极性, 实现了由过去的“发工资”到“挣工资”的转变, 对银行产品销售起到了很好的促进作用。

但其他角度来看, 以产品营销计价的考核体系也会存在一些问题:

一是考核结果无法反映对既定客户需求的挖掘深度。客户经理的营销思路是由产品到客户, 只顾推销产品, 为营销产品找客户, 而并不关心产品是否适应客户的需求。产品销售完成了, 其任务也完成了, 绩效工资也拿到了。

二是对客户关系维护等无具体的要求。只重视任务的完成, 而不重视客户关系维护;导致客户经理只为营销产品找客户, 只重视任务的完成, 而不重视客户关系维护。

三是缺少对客户经理的客户服务质量考核。客户经理只顾推销产品, 而忽视了对客户的认知, 没有实行一对一的直接服务, 没有与客户一一对应, 造成客户对客户经理存在感缺失, 无法体验优质服务, 更谈不上对银行的认知。

四是重视新客户营销, 忽视老客户维护。增量业绩往往比存量业绩要高, 将业务拓展的重点放在营销新客户、完成量化任务指标上, 而对于如何维护好现有客户、如何构建和培养银企长期合作的良好关系缺乏考虑, 以客户为核心的服务理念还只停留在口头上, 没有落实到实际中。

三、绩效管理是落实以客户为中心的关键

银行如果要将“以客户为中心”的理念贯彻到每一个部门及岗位去落实执行, 那么首先要解决的问题就是让每一个人都能够坚持这个理念, 并让这一理念体现在每一个流程环节中和具体工作措施中。而绩效考核体系作为一个企业最重要的管理制度之一, 起到“指挥棒”的决定性作用。绩效考核体系对“以客户为中心”的理念, 则是保证落地实施、有效运转的作用, 使得服务客户的理念发挥作用。所以“以客户为核心”的服务理念要落到实处, 绩效考核的改革就要走在前面。

要探讨如何将“以客户为中心”的理念落实到客户经理的日常工作中, 首先我们要确定客户管理关系的工作是那些方面, 用什么指标来衡量我们的工作是否做到了“以客户为中心”?

客户所关心的事情归为四类:时间、质量、性能和服务、成本。银行对客户管理的战略通常包括三个方面:吸引客户、留住客户、发展客户。这要求银行管理者把银行对客户服务的承诺转化为具体的测评指标, 真正能反映与客户有关的因素。这三个方面银行经营与管理的侧重点不一样, 决定了银行在这三个方面的绩效考核重点也不一样, 分别侧重与扩大客户数量、提高客户满意度、提升客户价值 (利润贡献度) 的考核导向。由于银行在不同阶段, 其经营管理模式的不同, 对于不同银行以上三个方面的客户关系管理并不是一定是均衡, 有些银行可能只是停留着吸引客户这个方面, 其他留住客户和发展客户等方面重点不太突出, 银行可以根据自己实际的情况实现分步走或者混合式发展。

(一) 吸引客户

银行开始建立以“客户为中心”理念, 开始关注的哪些是我们的客户, 我们的客户需要什么?我们提交什么样的产品与服务?在市场营销上对客户进行粗略的细分, 从客户的需求出发, 从销售产品转向更大规模地扩大客户群体, 与此同时关注重点客户的开拓。在绩效考核上很多银行开始增加客户增长类的指标, 如“对公大客户增量”、“个人VIP客户增量”、“中小企业贷款户增量”等量化指标, 同时也增加一些如“VIP客户数量占比”、“VIP客户收入占比”等指标。

虽然走出“以客户为中心”第一步, 但银行还没有明晰的客户管理战略, 缺乏一个明晰的市场细分战略导向, 更关注新客户的开拓, 不太关心维护老客户, 这样导致培育了很多非营利的客户关系, 更无法衡量这些客户会是否使用银行未来的业务。

典型的吸引客户目标与考核指标如下:

“获取更多客户”考核指标

*新增目标客户数量

*市场占有率

“关注重点客户”考核指标

*重点客户数量占比

*重点客户收入占比

(二) 留住客户

众所周知, 开发一个新顾客需要更高的代价与成本。有关机构调查发现开发新客户的成本是维护老客户成本的5倍。随着市场竞争的日趋激烈, 新的市场空间开发变的越来越难, 保持稳定的客户群即重视老客户的保持成为银行营销活动的重点。因此, 保持一定的客户群成为银行生存发展的关键。现阶段有些银行已经意识到其重要性, 在保留客户方面采取以下行动:

一是对全行客户全量分配, 细化客户分层。对各类有潜力客户、优质中高端客户有针对性的进行持的客户关系维护。如实行公私联动责任人的考核方式, 对于重大项目和重点对公和个人客户, 采用名单制营销和过程化管理, 一对一营销管理。

二是要配备与业务发展相适应的客户经理, 保证其有足够的时间、精力用于与客户保持沟通。做好信息收集, 及时响应客户需求, 保证客户关系维系的主动性和自觉性, 让客户更亲切, 更尊重, 提高客户满意度。如建立优质客户服务回访制度, 实行服务售后监督, 明确专人负责客户回访。

三是不断创新产品和服务, 更多的去维系存量客户。实行交叉销售, 不断地促成二次甚至多次交易, 延长客户的生命周期, 保持客户忠诚度。

典型留住客户的目标与考核指标如下:

提高客户满意度的考核指标:

*客户服务满意度

*客户有效投诉件数

*客户关系维护次数

*客户细分、需求调查调研次数

*重点客户流失率

创造高忠诚度的客户的考核指标:

*优质客户挖掘率

*优质客户档案建立情况

*开户时段间优质客户数量

(三) 发展客户

增加客户价值是银行“以客户为中心”服务的最终目的, 吸引和留住客户以产生更高的利润。银行从一开始仅仅衡量总资产额、客户收入、客户数量进而到关注每个客户的利润率, 重视客户的价值提升。

近年来, 银行开始深入落实中高端客户扩展维护的工作, 全力增长中高端客户数量和客户AUM值, 着力保持和提升VIP客户的价值贡献。同时在强化对存量客户的细分和产品关联度分析, 提升客户产品覆盖度、购买频率和产品渗透率;对观察关注类客户和流失倾向较强的客户实行名单制管理, 降低流失率。做好各个条线和部门的联动, 建立客户推荐、产品交叉销售和利益共享机制, 充分挖掘内部客户资源, 提高客户的价值贡献, 推动潜力客户向VIP客户转移。如建行在个人客户发展战略上着重发展AUM500万元以上的私人银行客户, 在总行和分行层面成立专门营销和发展这一客户群体的财务管理和私人银行部, 为高产值客户提供以财富为核心的顶级专业化的一揽子全面服务。

典型的发展客户目标与指标如下:

客户的盈利性的考核指标:

*价值客户的数量

*客户金融资产AU M值

*客户金融资产AU M值增长率

*客户模拟利润

*卡均管理资产

*贷款收益率

*客户等级提升

客户的产品关联度的考核指标:

*产品交叉销售率

*客户产品覆盖度

*理财产品渗透率

四、以客户为中心完善对客户经理的考核体系

综合以上所述, 围绕和贯彻银行“以客户为中心”的发展战略, 客户经理转型后每天最重要的工作转变是客户的获取、客户的保有以及客户价值提升等。根据这三个方面特点, 银行可以根据本行实际情况, 将有关客户关系管理的指标, 选取适当的指标在经营考核上来对客户经理绩效考核指标体系进行完善, 有效激发客户经理深度挖掘目标客户潜力的积极性。

客户经理绩效考核指标体系除了“产品销售指标”以及“业务指标完成情况”外, 将有关客户关系管理的指标纳入到客户经理的考核指标体系:

(一) 客户拓展方面

增加客户增长类指标, 如对公核心客户增量、个人核心客户增量、中小企业贷款户增量等指标, 以此促进客户的增长。

(二) 客户保有方面

可以考虑中高端客户的管户数、客户服务满意度、客户有效投诉件数、优质客户关系维护次数、优质客户档案建立情况等指标, 以此增强客户经理的客户维护意识, 完善客户维护机制, 提高客户满意度、维持客户忠诚度, 建立稳定、长期的客户关系。

(三) 提升客户价值方面

客户 (个人) 金融资产AUM值作为衡量客户其财富管理能力和规模的重要指标, 国内大部分主要银行均已在内部引入了AUM的概念。可在对客户经理考核中引入客户 (个人) 金融资产AUM值作为考核提升客户价值的一方面, 另一方面是考核客户的模拟利润, 以体现客户对银行的贡献度。

在客户经理的考核体系中纳入客户维度的指标, 该客户类的指标在考核权重会随着银行客户战略的发展逐年增加。

除此以外把考核结果与激励机制结合起来, 加大激励力度, 采取物质奖励与精神激励相结合的方式充分调动客户经理的工作积极性。

五、结束语

“以客户为中心”是一种方向上的变化, 要把这种方向上的新思想变成现实, 还需要文化、经营、制度 (含组织结构) 、考核、技术以及服务等方面进行配套支撑。

成功大客户经理之必备条件 第9篇

中国有着根深蒂固的培养关系习俗，俗称“关系”。事实上，没有正确的关系，某些种类的销售额将根本无法兑现。中国的销售人员以关系发展的技能引以为豪，但不幸的是，大多数中国人的销售重点放在了错误的关系上。即使他们建立了正确的权利关系，但是还有其他的标准来衡量成功的大客户管理。这些是：

一、尽可能在一个大客户上培养许多关系，但最重要的是根深蒂固的影响力，并需要知道其根深蒂固的嗜好和方法；

二、通过你和客户的关系，了解长期和短期业务目标，并找出如何可以帮助他们实现这些目标的方法；

三、由于你没有无限的时间和资源，优先考虑的行动，将给你带来最佳的成果。

一个大客户管理的关键目标是与该客户一起发展你的业务。许多所谓的大客户经理仅仅是美其名曰的客户关系主任，他们什么也不做，要么发展业务，要么在竞争对手中保护它。

为了与你的大客户一起发展你的业务，则必须先了解他们的业务，然后设法为你的客户增加或创造价值。当然不得不考虑的是，在有限的时间、预算和其他资源的情况下你还有其他客户需要去关注。

谁是你的大客户呢?

由于在管理大客户上要利用相当大量的精力和资源，你可能会想要确定哪些客户的资格够成为大客户。在大多数情况下，许多卖家来鉴定谁向他们买的最多的人就是大客户。然而，可能有一些客户买的很多，但他压榨你的价格低于成本，并且老是延期付款。你不想这些客户成为你的大客户，对不对?

下面列出的标准，你可以参考：

·每年或每季度保持一定的销售额；

·平均保持x％利润空间；

·在过去几年或季度中逐步地增加他们的购买量；

·高潜的业务市场总量(可测量他们与你的竞争对手正在做的业务的多少，或一个估计的数字，如果你是以他们给你的最理想购买总额作为标干)；

·信誉度和付款周期；

·为你提供其当前和未来的业务目标的切入点；

·你可以为他们开启新的想法，提供建议和进行讨论等。

没有固定的方式确定其中的这些标准是否适合你，但选择的大客户有可能适合相结合的一些标准。管理根深蒂固的关系，利益和做法

据Miller Heiman的说法，成功的销售人员在复杂的销售情况下将平均需要联络客户集团里3-5个联系人才能产生销售。因为你联系的某位大客户可能会离开公司，因此3-5个稳固的联系人比其他一些利益或做法更重要。

你的每次出售都将影响你的客户组织的某人。有些人会很乐意，有些人会不高兴，有的将保持中立。在某些情况下，一些人在你的客户组织可能觉得，他们的根深蒂固的利益将受到威胁，并可能只是尽一切力量阻止你的销售。

因此，成功的大客户经理会做的第一个事情，是确定谁是最有决断能力的人。这就是说：

-如果你问你的客户从你这购买大量的东西，那谁是你必须为了赢得交易而需要“搞定”的人呢

·如果你知道这些人是谁，你知道他们的个性吗?

·如果没有的话，你该采取什么步骤使你最终了解这些人呢?

你还必须知道哪些根深蒂固的利益将对你造成威胁，以及你可以做的是慢慢扩散这种形势。一些例子包括：

·如果客户转向从你这购买更多，该组织中会不会有人在失去原有的供应商提供的“回扣”呢?

·当你销售一个更好的解决办法或设备，他们公司的一些IT经理或工程师会不会认为他们的价值，由于你的先进的系统而将受到损害?

·当你向你的大客户提供了具有积极性的意见时，会不会一些高级管理人员认为，他们的影响程度将因此被削弱?

一般来说，没有硬性规定这种情况下如何才能解决。在某些情况下，你可以绕过对你有冲突的那些根深蒂固的利益。有时：

·这只是需要时间来赢得他们的信任和支持；

·你甚至可以在你的联系人中找出某人，让其以你的名义向那些利益相关者和关系转述一些客气话，以确保你不会成为别人的绊脚石；

·最坏的情况，你仅仅不得不等待他们离开他们的公司。

除了知道在你的大客户中什么可能是你的障碍和挑战外，更值得关注的是你与你的客户之间的关系，更多的详细信息使你获得这方面的长期或短期业务目标。

随着时间的推移，某些根深蒂固的嗜好可能被厌倦，而新出现的嗜好可能获得喜爱。成功的大客户的管理人员用手把脉搏就知道一些微妙的的变化正在发生。

长期和短期的事情

根据由HR Chally广泛的研究，成功的销售人，尤其是大客户经理，了解他们的客户业务需求，并知道如何满足这些需要。

当研究客户的业务需求时，大客户经理将不得不了解哪些需求是长期的，哪些是短期。关键的区别两个：

·短期的业务需求往往侧重于快，但有时却不能成立的；

·长期的业务需求往往侧重于在未来可持续的成果，但可能在短期内需要大量的资源，投资或牺牲

总的说来，许多公司谈到他们的购买决策时，将转移其重点，在长期和短期的需要之间来回。大客户经理将不得不在两者之间取得平衡，并提出相应的解决办法。

有一个事例，在广州我们为建筑五金行业的客户做一些咨询工作。我们的客户主要着重于高端硬件，很难渗透特殊客户(一家具制造商)。此家具制造上短期需求或者说显性序曲是降低采购价格，以降低成本。但我们认识到短期降低成本行动的背后，他们确实有一个长期需要将自己的市场地位上升的想法，而这一渐进需要的重点是放在质量上而不是价格上。

然后，我们建议销售团队继续提供低端产品给家具制造商，同时与其设计和销售部门(而不是他们的采购部门)密切合作，了解他们的下一个步骤以及营销重点。然后，我们和我们的客户销售人员向他们提供咨询，如何利用卓越的硬件与创新的设计，帮助他们更接近他们的未来目标。

设定优先次序的权利

除了知道谁有资格成为你的大客户外，你仍然有足够的时间分配给最重要的客户，而且仍然有时间提供给那些也许6个月后能够让你有显著成果的客户。

这里有一个问题清单，以帮助你设定优先事项：

·你负责的客户太多，以至于他们中的任何一个客户你都不能保证充足的沟通和交流时间?

·你的哪些大客户会给你短期成果哪些会在3-6个月以后给你结果?

·你是不是花费正确的时间在正确的人身上(根深蒂固的利益拥有者或其他关系层面)，以使他们能够帮助你达到更多的销售?

·你是否在做正确的事(提供信息，做演示，进行试验等)，将帮助你更加接近你的买卖?

·其中的哪些些大客户是你认为有必要让你的高级管理人员来进行访问的?为什么这是一个重点呢?

·如何以最少的资源和成本来管理你的客户需要?

·最重要的是，你怎么能保证你在客户上花足够的时间，3个或6个或12个月内你就会有成果?因为如果你不这样做，你的竞争者将在你的鼻子下将他们窃走。

大客户经理岗位职责 第10篇

2、挖掘客户的需求，针对客户需求提供解决方案及展示产品的优势;

3、销售过程客户关系协调工作;

大客户经理岗位职责 第11篇

2、负责公司网站的广告销售，完成公司的业绩要求;

3、良好地维系现有客户关系并积极拓展新的或潜在的品牌客户;

大客户经理岗位职责 第12篇

2、深度挖掘重点客户的潜在需求，为客户提供满意的解决方案;

3、参与项目前期洽谈、方案撰写、项目谈判等工作;

客户经理服务质量评估研究 第13篇

在烟草行业, 客户经理肩负着连接客户, 确保烟草行业卷烟销售网络健康有序发展的重任, 有关客户经理服务效率提升方面的问题同样受到工商企业及相关专家学者的重视。

欧志强 (2008) 认为, 提高客户经理的工作效率, 其实就是要提高客户经理的拜访质量, 这需要认真做好拜访前、拜访中、拜访后的工作。客户经理只有不断提升自身的素质和水平, 才能成为一个合格的客户经理。这需要从工作责任感、沟通能力、仪表礼仪、业务知识和职业道德等方面进行提升。黄万才 (2008) 认为, 客户经理提高工作效率:第一, 有明确的目标;第二, 要有详简得当的计划;第三, 要根据轻重缓急, 把工作分类处理;第四, 也是最关键的一点, 是对岗位的热爱。杜晓红 (2011) 认为, 提高客户经理拜访效率应该从八个方面进行突破: (1) 积极沟通协调, 搞好信息互动; (2) 理顺工作思路, 做到拜访和计划相结合; (3) 全面分析客户, 对客户情况熟知了解; (4) 制定工作目标, 确定工作努力的方向; (5) 紧密联系实际, 不能走马观花、敷衍了事; (6) 恭言善行, 对客户实施亲情化服务; (7) 盘点库存, 提高经营指导的实效; (8) 查漏补缺, 客观全面的进行工作小结。肖学海、郭欣 (2014) 认为, 客户经理做到策略宣传到位、订单跟踪到位、品牌培育到位、基础工作到位、客户服务到位、规范经营到位等六个方面, 将会事半功倍。

大丰烟草 (2014) 采取多项措施加大对客户经理的培训力度, 进一步提升他们的素质能力。一是注重培训的全面性;二是注重培训的实用性;三是注重培训的差异性;四是注重培训效果检测。江西泰和烟草 (2014) 采取开展零售客户满意度调查、加强对零售客户的业务指导、提升客户经理的服务能力和加强督查考核力度等四项措施全面加强零售客户服务工作, 进一步提升客户经理服务水平。江西萍乡烟草 (2015) 认为, 为了保证在开展营销过程控制的同时, 提升营销工作质量和效率, 就需要采用一种新管理方式: (1) 借鉴行业外先进的标杆管理经验, 组织客户经理学优秀, 找差距, 通过全员选拔, 树立内部标杆, 确定自身学习标杆。 (2) 拍摄客户经理拜访客户工作视频, 正视自身不足;梳理客户经理工作标准流程, 规范客户经理服务标准;明确职责, 确定标准。 (3) 推广典型, 加强对标;突出创新, 解决难题。 (4) 强化督查, 确保工作效率和质量;模拟演练培训, 检验标杆管理效应;持续改进、协调发展, 实现体系有效运行。

二、客户经理能力素质需求分析

(一) 客户经理能力素质需求理论分析。客户经理能力素质, 是管理学意义上的素质, 又称为胜任力、能力或资质等, 是指客户经理所拥有的导致其在特定的工作岗位和组织环境中取得出色业绩的持久的行为特征。素质模型经过几十年的发展已经相当成熟, 其中最为常见的模型包括“冰山模型”和“胜任力模型”。

所谓“素质冰山模型”, 就是把员工素质 (或者说胜任力) 形象地描述为漂浮在洋面上的冰山, 将人员个体素质的不同表现方式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中, “冰山以上部分”包括知识、技能, 是外在表现, 是容易了解与测量的部分, 相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来, 这一部分是容易改变的胜任特征, 称为基准性素质。而“冰山以下部分”包括角色定位、价值观、自我认知、品质和动机, 是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变, 但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。这部分是不易改变的胜任特征, 称为鉴别性素质。它是区分绩效优异者与平平者的关键因素, 相对于知识和技能而言, 鉴别性素质不能够轻易被观察和测量, 也难于改变和评价, 这部分素质很难通过后天的培训得以形成。从冰山模型可知, 客户经理应具备知识技能、管理能力、行动能力、人格特质和核心文化等五项素质。

胜任力素质又称为胜任特征, 是指能将某一工作 (或组织、文化) 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三个方面:深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任力素质模型, 是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和, 即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素:胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。根据胜任力模型, 结合烟草行业的实际发展状况, 客户经理需要具备如下素质:成就欲、主动性、人际洞察力、客户服务意识、分析思维、技术专长、情绪控制能力、职业兴趣和学习能力。

(二) 现代营销体系对客户经理能力素质的要求。当前面对卷烟销售增长速度明显回落, 工商零库存明细增加, 结构增长空间变窄、需求拐点日益逼近等一系列难题, 客户经理传统的销售理念和方法已经不足以应对形势的变化, 必须依据现代服务效率提升理论, 在市场化取向改革上下大功夫, 要以满足消费者需求为核心, 以优化流程、完善规则、强化监管为重点, 建立统一开放、竞争有序的现代卷烟市场体系, 发挥市场在卷烟营销资源配置中的决定性作用, 进一步激发企业创新活力, 挖掘市场发展潜力, 增强市场控制能力, 促进营销转型升级。

现代营销体系对客户经理岗位业务能力提出了新的需求: (1) 熟知行业政策以及与本岗位相关的各项规章制度; (2) 掌握与本岗位工作相适应的商品知识、市场营销知识、服务知识及客户关系管理知识; (3) 具备与本岗位工作相适应的品牌培育、客户服务、终端建设能力; (4) 具备与本岗位相适应的计算机操作、学习创新、沟通交流、文字组织等能力; (5) 掌握所辖市场的基本情况和特征。

为适应市场化取向改革工作的推进, 国家局对客户经理的职责做出了相应调整, 《京、津、冀卷烟营销市场化取向改革试点工作要点》中明确指出:客户经理主要负责客我关系维护、客户基础信息维护、终端资源调查与维护、品牌宣传上柜、营销活动宣传、行业政策宣传、日常经营指导等工作, 不再负责市场信息采集、需求预测和客户订单跟踪。客户经理的功能定位进一步明确, 市场属性进一步凸显。

三、客户经理服务质量评估

客户经理服务质量评估, 主要依据客户经理能力素质需求展开, 结合客户服务指标、终端建设指标、品牌培育指标等, 考核客户经理服务的效率、效果, 对客户经理服务质量进行评价, 找出客户经理服务过程中的不足, 发现能力提升点。因此, 客户经理服务质量评价, 不仅要考虑客户经理服务职能完成情况, 更要考虑客户经理服务工作效率效果, 以实现对客户经理服务质量的综合评价。

(一) 指标体系构建。根据各地市客户经理评估数据记录不同, 客户经理服务质量评估指标体系可分为KPI指标和备选指标。在项目建设之初, 可根据KPI指标对客户经理服务质量进行评估。随着客户经理评估体系建设的逐步完善, 可逐步加入备选指标。

KPI指标包括三类: (1) 客户服务指标:营销信息知晓率、陈列维护达标率、现代终端经营指导、覆盖率、客户经营能力提升、卷烟动销率、客户盈利水平、客户服务满意度; (2) 品牌培育指标:目标客户品牌上柜率; (3) 终端建设指标:终端资源开发完成率、终端资源维护合格率。

备选指标包括两类: (1) 客户服务指标:客户拜访计划完成率、客户拜访平均在户时间、客户基础信息维护准确率、客户经营分析指导覆盖率、实时结算率、明码标价率、扫码合格率、账货相符率、宣传促销活动开展率、消费跟踪开展率、消费群体分析覆盖率; (2) 终端建设指标:终端调研执行率、终端调研准确率、现代终端建成率。

(二) 评估模型。对于上述指标体系, 可以结合模糊数学法构造评估模型, 并利用层次分析法对各指标进行赋权, 以获得客户经理服务质量评估模型。

1、指标标准化。由于各指标数量单位不同, 为评估结果的准确性, 需要先对指标进行标准化处理, 这可以结合模糊数学原理进行。

经典的集合论认为, 一个元素要么属于某个集合, 要么不属于某个集合, 没有介于二者之间的其他情况。假如用隶属度来描述那些处在“属于”和“不属于”之间的模糊事物, 并记为μA (X) , 则当 μA (X) 取“0”时, 就是“不属于”集合, 当 μA (X) 取“1”时, 就是“属于”集合, 这时的集合A就是一个经典集合。当μA (X) 取“0~1”之间的小数时, A就成为一个模糊集合。这样, 对那些模糊事物的性状就有了一种可靠的定量分析方法。

运用模糊数学中的隶属度进行测量。调查了解各项实际指标的后进水平点 (低值) 和先进水平点 (高值) , 并将后进水平点设定为“0”, 先进水平点设定为“1”, 建立起区间[0, 1], 然后, 分别将各项指标的实际数据映射到对应的[0, 1]区间上, 得到各项实际指标的隶属度。

为了简化运算过程, 本文通过简单的线性插值法来求得各项指标在[0, 1]区间上的隶属度。根据两点法, 设后进水平点的坐标为 (x1, y1) , 先进水平点的坐标为 (x2, y2) , 则连接它们的直线方程为: (x-x1) / (x2-x1) = (y-y1) / (y2-y1)

由于上式中, 已经规定y1=0, y2=1, 因此其可以整理简化为:y= (x-x1) / (x2-x1)

这样, 可以近似地求出各项指标的隶属度, 从而实现各指标的标准化。

2、指标赋权。由于各项实际指标的重要程度并不完全一样, 所以还必须给出它们的隶属度在分配上的不同权重Qi, 且满足:∑Qi=1

指标赋权可以结合层次分析法原理进行。层次分析法 (AHP) 的信息基础主要是人们对每一层次各因素的相对重要性给出的判断, 这些判断用数值表示出来, 写成矩阵形式就是判断矩阵。判断矩阵是AHP工作的出发点, 构造判断矩阵是AHP的关键一步。

3、构建评估模型。在上述基础上, 建立客户经理服务质量的评估模型:P=f (xμ1, xμ2, xμ3, …xμn)

则客户经理服务质量指数为:Pz=∑μiQi

其中, μi为某项指标的隶属度, Qi为某项指标的权重, Pz为各项指标隶属度的加权平均值。

考虑到人们评判的习惯, 采用百分制将客户经理服务质量指数Pz扩大100 倍, 得出客户经理服务质量评分:P1=100Pz

四、结论

客户经理是商业企业卷烟经营的主力军, 处在卷烟营销第一线, 是烟草商业联系零售户和消费者的桥梁。在烟草营销市场化取向改革过程中, 客户经理肩负着感知市场、服务客户、培育品牌的重要职责, 是行业做好卷烟营销工作最基本的力量。本文从客户服务、品牌培育、终端建设等角度设计客户经理服务质量评估KPI指标和备选, 并借用模糊数据方法和层次分析法原理设计客户经理服务质量评估模型。

参考文献

[1]陈志明, 曾剑锋.浅谈地市级烟草公司客户经理绩效考核研究.中国烟草市场, 2008.4.28.

[2]梦里水乡.如何建立正确的客户经理绩效考核观.烟草在线, 2010.12.1.

大客户经理岗位职责 第14篇