案场相应人员分工及职责范围

案场相应人员分工及职责范围（精选7篇）

案场相应人员分工及职责范围 第1篇

案场相应人员分工及职责范围

一、案场助理职责

1、每日日报表制作、提交

日报、签约明细表、欠量明细、欠量汇总表；

2、每日销控更新与提交

3、签约进度表跟进与更新

4、营销合同审批流转、付款、相应表单存档等工作跟进

5、工作请示、联系单、审批类内部文件存档工作

6、日常行政工作执行

考勤、费用报销、月度申领、人事、行政等对接工作

7、预证网上申报工作

负责人：张金云

相关配合工作：

1、置业顾问经手的定购单白联、签约确认表复印件、客户付款发票复印件需第一时间提交至张金云处，以便相应日报表、欠量、销控、签约进度表等的及时更新；

2、策划、销售经手的所有合同件须有完整的审批内容及经手人签字的页面材料递交至张金云处，张金云仅负责审核页面内容是否有明显错误及后续流转，不负责内容拟定；

3、凡涉及有关营销推进的审批件（涉及地区公司领导、集团领导签字或邮件确认、OA审批）需整理出纸质材料第一时间交由张金云留档，以备审计所用；

4、日常行政工作由张金云主导收集、处理，所有人员须及时配合上交、上报。

二、组长职责

1、金碟系统信息录入监督

2、各组网上签约初审工作

3、每日来电、来人核对、分析，并明确每一组客户后续跟进说辞要求，按来人分析表填写电子档，分别报送对应上级

4、每日下班前须了解清楚第二日客户邀约情况，报送对应上级

5、每日欠量分析整理（回款情况跟进）第二日签约明细

6、渠道、大客户情况及时了解，与相应人员一起及时报送对应上级，配合协助拓展工作

负责人：狄鹏、蒋聪

对应上级：狄鹏----李孝兰

蒋聪----钱 进

三、案场经理

1、现场销控管理

2、案场整体运行规范管理，现场销售氛围把控

3、网上签约终审

4、派单、巡展工作每日数据对接与反馈，发现问题即时与策划沟通

5、中介带客、老带新、员工介绍、渠道拓客确认与备档

6、相应报表、报告的完成

负责人：钱进

直接上级：郑期昌

直接下级：张金云、蒋聪

四、营销副经理

1、现场销控管理协助

2、案场整体运行规范管理，现场销售氛围把控协助

3、网上预证、签约准备、维护工作主导

4、营销管理制度流程建立与监督

5、行政、人事、营销中心等公司、集团部门事宜对接

6、与策划部门相关工作对接与处理

负责人：李孝兰

直接上级：郑期昌

直接下级：张金云、狄鹏 备注：

1、所有业务人员须清楚并了解中锐集团下发的《案场业务管理办法》；

2、凡定购或签约涉及更名、减名、加名、换房、退定、退房等流程须严格按照集团下发表单执行，表单标准以OA流程为准；

3、凡涉及案场正常价格优惠以外的优惠、延期签约或付款等情况，须填报相关表单，经案场经理、营销总监签字确认后方可执行；

4、以上除退定、退房外，凡涉及签约类客户有相应审批流程的，业务员本人发起OA申请，并保留通过相应领导审批件与购房合同一起备档，并提交一份至张金云处备档。

附《案场业务管理办法》、相应流程表单

中锐姑苏尚城营销部

2013年12月8日

案场相应人员分工及职责范围 第2篇

一、岗位职责

1、按规定着装以规范、整洁、干净、化淡妆等仪容上岗；

2、熟悉售楼部的整体概况，包括营销大厅、洽谈区、VIP室等；

3、掌握并应用必要的礼节礼貌用语、仪态和举止；

4、在没有客户到洽谈区时，检查洽谈区和VIP室内的物品是否整齐、完好，卫生状况是否良好；

5、当有客户在洽谈区或VIP室落座时，主动上前询问客人需要的食品和饮品；

6、用最快的速度为顾客送上咖啡、点心、果盘和饮料；

7、当客户离开时，及时整理客户坐过的桌椅和使用过的物品，保证洽谈区和VIP室桌面干净整洁，以最佳的状态迎接客户；

8、在没有客户的情况下，除备好我们提供的食品饮品外，检查售楼部所管辖的卫生状况，如卫生状况较差，需及时清洁或通知保洁前来清洁；

9、保证水吧台出品的所有食品、饮品干净卫生、美味可口；

10、统计水吧台食品的库存量，当库存量不足时，及时向案场主管报告；做好次日食品采购申请。

二、工作要求

（一）、仪容仪表

1、发型文雅、庄重,梳理齐整,长发需用统一头花梳成发髻,不留怪异发型,头发要梳洗整齐；

2、化淡妆，但不准戴手镯、手链、戒指，婚戒除外、耳环及夸张的饰品；

3、正确配戴工牌，工牌佩戴在左胸前，着工装，无皱折，工装上不能有明显污渍；

4、保证个人卫生，勤洗澡、勤剪指甲指甲（指甲不超过指尖三毫米），涂指甲油时须自然色，不涂有色指甲油；

5、个人鞋子要光亮、清洁;

6、保持良好精神状态，充足睡眠，不要在上班时面带倦容；

7、为客户提供服务时，要求站立式服务，语言亲切、柔和、清晰，音量适中，讲普通话，熟练掌握并应用文明礼貌用语；

8、热情大方接受客户的有关咨询；

9、动作文雅，熟练掌握常用的手姿、站姿、鞠躬礼等举止；

10、提供站立式服务，每次站立服务时间不得少于一小时，但可在没有客户的情况下，休息5-10分钟；

（二）、工作内容

1、上班后，仔细检查水吧台内一切物品和食品，对有残缺的物品或食品库存量不符的，应立即上报主管核对，并查明原因；

2、做好水吧台的物品和用具清洁工作，所有要使用的用具和器皿必须清洁干净后用消毒柜消毒，以保证所有用品的卫生；

3、所有接待需要的用具应整齐有序地摆放整齐，包括，各种器具、纸杯、容器等；

4、当水吧台的卫生和物品摆放完成后，应用干净的毛巾擦拭洽谈区和VIP室内的桌椅，以最佳的状态迎接客户的到来；

5、完成卫生和物品准备工作后，接待员应站立在水吧台内或外，迎接客户的到来；

6、当有客户来到水吧台，距离水吧台2-3米时，接待员应向客户并致语：“您好有什么可以帮到您！”

7、当有客户在洽谈区或VIP室落座时，主动上前询问并送上果盘、点心或饮料；

8、案场内烟缸要及时清理，烟缸内烟头不能超过三个；

9、当客户离开时，需立即整理客户坐过的桌椅和使用过的物品，保证洽谈区和VIP室的干净整洁，以最佳的状态迎接客户；

10、检查售楼部所管辖范围内的卫生状况，如卫生状况较差，需及时清洁，有必要时需通知保洁员前来保洁；

11、保证水吧台出品的所有食品、饮品干净卫生、美味可口；

12、统计水吧台的食品的库存量，当库存量不足时，及时向案场场主管报告；做好次日食品采购申请；

13、下班前整理水吧台用过的器具和器皿，做好清洁工作后，将其摆放回原位，用过的毛巾应晾晒好，不得到处乱放；

14、收拾剩余的水果和饮品，原则上已切开的水果、已倒进纸杯的饮品、已泡好的奶（凉）茶，都要处理掉，不能再用来招待客户，以保证卫生与安全。

15、下班离开前将垃圾袋处理好，并提走，以免滋生蚊虫。

（三）、工作纪律

1、遵循管理流程、尽责职责，现场工作人员应服从上司的指示，一切行动听从指挥。派驻现场的工作人员接到派遣通知后，应在规定的时间内按时报到，不得借故推托。

2、现场工作人员应具备良好的职业道德，爱岗敬业，自觉维护公司利益；现场工作人员不得从事、参与、支持、纵容对甲方有现实或潜在危害的行为；发现公司利益受到损害，应主动向现场主管汇报，不得拖延或隐瞒。

3、现场工作人员须严格执行公司颁布的各项制度和现场工作纪律，按时交接班，清点物品，做好记录；除现场负责人外，所有工作人员不得在吧台内玩手机，接听电话，不得在工作时间会客、吃零食。不得使用售楼处电话；违反工作纪律者按相关规定处理。

4、现场工作人员必须严格履行岗位职责，严格按照各岗位工作标准提供服务，提高管理服务质量。遇到工作职责交叉或模糊的事项，应勇于承担责任，倡导主动积极地行动，推动工作完成。在工作紧急和重要的情况下，现场工作人员不得以分工不明为由推托。

5、现场工作人员必须按时交接班、不迟到、不早退，坚守岗位，忠于职守不漏班、误班；工作期间禁止喝酒、吸烟、吃东西、闲聊（包括地产中介公司）嘻笑打闹、打电话、会客。

6、现场工作人员必须严格执行请假制度，有事需请假要提前向主管或经理提出请假申请，并在规定的时间内返回；

7、严禁现场工作人员超出售楼配合服务范围或业务指引的要求，对客户做出承诺。违反规定误导购房者购房意愿的，后果由当事人自己负责。

8、未经批准不得将现场工作物品外借。

9、现场工作人员有责任对购房者资料履行保密义务，未经许可不得泄露业主或客户的有关资料。

10、所有现场人员不得饮用除了水以外的任何饮品，也不得用营销中心的纸杯喝水，需要喝水时，应用自己备用的杯子喝水，并在指定区域内喝水，喝完水后，应马上回到工作岗位。

三、工作流程：

8:00-8:30 着工服、工鞋到岗，检查自身仪容仪表,参加班前会； 8:30-8:45 到岗后开始做一天接待的准备工作，（茶水等饮品）清扫吧台所管辖的区域卫生；

8:45-9:00 各项物品摆放整齐，检查器具物料是否变质，核对水吧台的物品，对于残损物品和与库存数量不对的食品，应记录在案，并及时向案场主管汇报；

9:00-11:30 接待员应站立在水吧台内或外，迎接客户的到来；（11:30-12:30 轮换用餐时间）

四、服务流程：

1、当有客人来到洽谈区，距离水吧台2米时，接待员应并致语“您好：有什么可以帮到您？”

2、当客人落座后，应及时上前致服务用语提醒客人：“打扰一下，请问您喝什么饮料？”当客人报出想用的饮品名后，第一时间为客人送上果盘、点心或饮品，用右手站在客人右手边为客人送上所需饮品。同时用服务用于问候：（您好，这是您点的XXX饮品，请慢用！如客人正在交谈，只要目光示意就好）

3、当客人落坐的时间比较长时，每二十分钟，接待员应上前咨询是否需要添加饮品，巡场时，应大方地上前询问客人：“打扰一下，请问您是否需要加点饮料？”如客人没有特别吩咐，应按客人已选择的饮品，为其添加同样的饮品；如客人有选择了其他的饮品，则按客人的要求，为其添加其他的饮品。

7、当客人离开洽谈区时，接待员应第一时间整理客人坐过的桌椅和使用过的纸杯，以最佳的状态迎接下一个客人的到来。

8、下班前，处理水吧台所有用过的物品，器具清洁后放回原处，已切开的水果，用保鲜膜包好，已倒在纸杯里的饮品不得再回收，已泡好的茶水、除留有备用外，没用完的全部倒掉。

9、吧台接待员应统计本日消耗的各种饮品、食品的数量，并记录在案，清点库存，对于库存量不足的,应及时做好采购申请。

10、清洗、摆放好用过的毛巾,清理垃圾桶。

案场相应人员分工及职责范围 第3篇

并购的基本目的是通过获得协同作用改善整体绩效, 提高双方的竞争优势, 即通常所说的“1+1> 2”的效应。但是与最初的美好愿望相比, 并购后的实际效果往往不如人意。毕马威一项针对上个世纪90年代150个金额超过5亿美元的并购案的调查显示, 30%的并购企业在并购后收益严重减少, 20%收益减少, 33%只取得了一些边际效益, 只有17%取得了明显的增值效益。①尽管在财务和法律问题上有完善的计划, 为什么大量的并购案例还是无法达到预期的效果?原因可能是多方面的, 但是对并购完成后整合过程中的人员管理问题认识不足, 造成大量关键员工流失, 承诺感与奉献精神受挫, 往往是一个致命的因素。

一、并购带来的人力资源管理问题

1.企业文化冲突。

企业文化是一个企业在自身发展过程中形成的独特的行为方式、经营风格与价值观, 它帮助组织成员清楚地了解“这儿的事情该怎样办”。有些企业是集权制的, 有些却崇尚授权;有些企业是营销推动型, 另一些却是研究推动型;有些企业一向稳健, 另一些却在不断实行大的变动。融合双方的文化是一个严峻的挑战, 而企业文化的冲突往往导致并购整合失败。在荷兰的ING收购巴林银行的例子中, ING通过实施一些与巴林银行的英国传统不符的新业务, 以推行ING的业务风格, 结果引起巴林银行员工的抵触和不满, 束缚了他们能力的发挥。又如2002年联想并购汉普咨询, 双方的企业文化严重冲突:汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业, 而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制型企业, 两种不同企业文化的差异和冲突导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。

在企业文化冲突的情况下, 合并会产生“我们与他们”的对立关系, 人们倾向于夸大双方的差异而忽视共同之处。首先, 在人们注意到对方工作的不同方式时, 他们会重新考察自己的工作风格:“我们做月度回顾, 他们做季度回顾。”然后他们开始重新评价双方的差异, 认为自己的方式优于对方:“月度回顾在今天多变的经济环境中是非常必要的, 季度回顾不足以在变化发生时及时通知关联各方并迅速作反应。”于是人们开始攻击对方的做法:“季度回顾正显示他们公司管理松散、反应迟钝;我们知道如何有效地管理一家公司。”当然, 另一方也在做同样的事情:“月度回顾正显示他们公司的管理作风多么官僚主义;我们知道如何有效地管理一家公司。”

当然, 并不是所有情况下人们都会抵制对方的企业文化。实际上当收购完成后, 员工开始进入文化适应 (Acculturation) 的阶段:两个组织相互传递其企业文化从而引起组织文化系统改变的过程。Berry指出, 在“员工维持本企业原有文化的意愿”和“员工认为收购方企业文化的吸引力”两个维度上, 可以区分出4种文化适应的模式, 见表1。

2.压力。

由于并购意味着变化和失去某些东西, 因此合并必然是一个充满压力的过程。其中员工最关注的是失业问题。多数并购过程都需要进行一定程度的裁员, 但裁员往往会使留下来的员工遭遇一种被称为“幸存者后遗症”的困境:愤怒、挫折感、悲伤、无助、怨恨、没有安全感、担心自己会是下一个被解雇的人。经历着“幸存者后遗症”的员工, 可能通过恶意贬低他人来试图保住自己的工作, 从而偏离组织的目标和要求;也可能认为自己将会被解雇而自动辞职, 导致组织人才流失, 留下来的人觉得失去了可敬的同事而愤怒、悲伤。

融合 (integration) :被收购企业的员工希望保留自己的文化, 想在新企业中独立起作用, 同时也愿意融入收购方公司, 与对方一起致力于新企业的发展。这种模式通常发生于收购方企业允许被收购方保持其独立性, 而且由于一方并未试图支配对方, 其文化交流较为顺畅, 并且最终达到双方企业文化一定程度的改变;

同化 (assimilation) :一方愿意采用对方的企业文化, 被收购企业被完全吸收到收购企业中去, 不再作为一个独立的文化载体存在;

分离 (separation) :一方试图保留自己的文化和做法, 分离并独立于对方, 双方之间的文化交流极少, 各自独立地起作用;

文化迷失 (deculturation) :员工对双方企业的文化都无法形成归属感, 感觉自己对两个企业而言都是被驱逐者;他们对自己的前景感到不安和迷惑, 甚至不知道该如何继续自己的工作。②

压力更多地是由主观知觉而非客观现实产生。对自己将来角色的不确定感和不安全感是对员工造成压力的两个主要因素。员工这时候特别需要信息, 如果信息不足, 他们就会自己猜测来制造信息, 流言蜚语由此产生。另外, 在合并的过程中, 员工一般只会关注合并对个人有何影响, 而不会考虑企业的长远目标, 这会使他们过分简化或歪曲接收到的信息, 负面的信息被夸大, 正面的信息被忽略。例如在达能收购乐百氏后, 就传出“达能清洗乐百氏老员工”的消息。本来企业为缩减支出, 裁员是一件正常的事情, 而由于乐百氏旧员工的比例较高, 裁员的比例当然也会较高, 但最后却演化成“达能清洗乐百氏老员工”, 这显然对企业今后和谐的企业文化建设, 以及正常经营与管理, 都是非常不利的。

3.管理者因素。

受影响最大的是被收购企业的高层管理人员, 他们通常是企业中最富革新精神、最有创造力的人, 并购造成的失控感对他们可能极具破坏力。由于要处理纷繁复杂的情境, 双方企业的管理层可能会陷入“危机管理”的模式, 很多人把自己比喻为“战争中的将军”, 压力使他们联合起来形成一个更有凝聚力的单位, 产生“集体思维”心理, 这种心理使他们把自己隔离起来, 导致对事情的不确切的主观知觉, 错误估计或干脆忽略对方的策略, 不理会相关的信息与异议;收购方关于盈利或组织目标实现的一些合理要求, 却被歪曲为是对被收购方的侵犯。管理层的这种疏远收购方的态度也会影响到与自己员工的关系, 因为它使沟通受阻, 助长了流言的传播。

在购并完成后的阶段, 关于“管理者是把事情做对的人, 领导是做对的事情的人”表现得更突出。领导求变, 重视企业中所有员工的新观念、新主意, 愿意为长远目标作暂时的牺牲;一般的管理者不喜欢难解决的问题, 忽视新观念, 坚持传统做法。任何组织变革都需要领导者表现出坚定的决心与百分之百的投入, 否则的话, 即使在宣布变革时员工的期望很高, 但领导的犹豫不决会使员工对管理层产生不信任, 于是期望会迅速下降。

并购需要使最终责任落在一位领导者身上, “双核管理”最多只能是暂时性的。“双核”是指在某一个区域内任命两位高管来行使最高决定权, 形成业务互补和权力的监控。在企业并购的过程中, 当出现一些一时难以理顺的关系, 往往会倾向于实施双核管理, 通过这种模式的运作来平衡一些关系。但是从企业的长期发展看, 这种管理模式可能导致无法调和的矛盾, 因为高层管理人员的主要职责之一是决定公司的发展方向和策略, 两位领导很可能会在这些关键问题上出现分庭抗礼的局面, 所谓“一山难容二虎”, 出现分歧时如何保持战略的统一会是一个很棘手的问题。联合利华在1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立后一直在英国和荷兰设有两个总部以及两个全球主席, 但是近年来其利润不断下降, 一个重要的原因就是其“双核”制度在某种程度上加剧了内部管理的复杂性, 从而影响到其在今天快速变化的市场环境中的决策。英国《金融时报》就曾经评论“联合利华应该把它复杂的联合董事长制度放到洗衣机里清洗”。联合利华最终在2005年放弃了“双核”领导。因此, 为并购后的新企业确立一位核心领导人, 才有利于并购后的良性整合以及企业的长远发展。

二、针对上述问题的一些建议

从以上的分析可以看到, 并购的成败并不是仅仅在于那些关系市场份额的财务指标和法律风险, 隐藏在人力资源管理之中的问题才是决定新企业能否顺利走过并购后的整合过程的关键。

1.并购前的尽职调查必须评估双方的企业文化。

根据Berry的模型, 具有不同文化适应模式的员工会对并购行为有不同的反应。因此我们必须在并购交易完成前的尽职调查中加强对双方企业文化的调查, 了解员工的思想状况, 以确定他们可能属于哪种文化适应模式, 并制定相应的策略。

(1) 针对融合模式。

当被收购企业员工既希望保留自己的企业文化, 也欣赏收购方的企业文化时, 我们应该尊重他们本身的价值观, 至少在初期尽量让他们保持一定的独立性, 而不应该强制他们接受自己的文化与做事方式。由于这种文化适应模式下的员工愿意融入到收购方企业中去, 我们可以采用渐进的方式, 通过双方员工的合作与沟通, 以及工作方法的交流会或总结会等形式, 让双方互相学习和改进, 以促进企业文化的融合与完善。惠普合并康柏最终能取得巨大的成就, 一个很重要的原因就是两者的文化整合非常成功, 合并后新的企业文化既继承了惠普之道的诚信原则, 又发扬了康柏文化中机动灵活、决策迅速的特点, 使这宗当年饱受争议的并购案成绩斐然, 无论是在收入还是赢利等方面, 都取得了可喜的进步。

(2) 针对同化模式。

由于被收购方员工愿意接受收购方的企业文化, 他们能够比较顺利地完成文化适应。但是收购方仍然需要向他们表示尊重, 而不应该采用高高在上的态度。

(3) 针对分离模式。

被收购方员工渴望保留自己的企业文化, 抵制收购方的做事方式, 这对文化整合来说是最棘手的情况。首先, 收购方应该详细分析双方企业文化的共同点与差异之处, 例如通过收集被收购方企业的内部资料、媒体报道等, 或者通过聘请专家进行比较评估, 了解双方的异同, 这是进行文化整合的基础;其次, 我们要找出文化整合的主要障碍所在, 即被收购方员工为什么不愿意接受我们的做事方式?是否我们的做法有不适用于他们的客户或市场的因素?还是我们的收购行为伤害了他们的感情而导致的抵制情绪?哪些人在其中起关键作用?只有确定了主要障碍以后, 我们才能采取有针对性的文化整合措施;最后, 在具体整合双方企业文化的过程中, 我们应该把被收购方企业文化中的合理成分移植到新的企业文化中去, 并且通过各种座谈会、案例介绍等方式宣传本企业文化的优越之处, 同时必须采取措施安抚被收购方员工的情绪, 例如为他们举办一些交流会, 听取他们的意见, 展示合并后新企业对他们个人的职业生涯的意义, 培养他们对新企业的归属感。需要切记的是, 文化整合绝对不能操之过急, 而要采用潜移默化的形式, 逐渐化解员工的抵制情绪。

(4) 针对文化迷失的模式。

这种文化适应模式下的员工是感到最无所适从的, 我们同样需要了解他们不喜欢我们的企业文化的症结所在, 通过工作中的互相帮助, 以及各种宣传、交流的活动, 逐渐培养起他们对本企业文化的认同。同样, 我们必须始终给予他们充分的重视, 尊重他们的感受和意见, 为他们个人的发展创造良好的条件, 才能帮助他们尽快融入新企业。

2.在并购的整个过程中对各个层次的员工都保持良好的沟通。

不管是对于企业文化冲突还是员工的压力问题, 沟通都是必不可少的应对手段。在剧烈变动的时期, 员工会产生很多疑问, 并且迫切需要答案, 如果信息不足, 他们会自己猜测, 编造各种各样的故事。因此, 与其让他们制造流言, 倒不如企业主动与员工沟通, 给他们确切的答案。

但是由于并购过程中相关的信息纷繁复杂, 如果把所有信息全盘提供给员工, 只会使他们不胜重负, 员工实际上只能理解其中很少的一部分, 因此要针对不同员工关心的问题实施有针对性的沟通方式。例如, 对于高层管理者, 要通过面对面的分析和交流, 使他们充分意识到企业发展中存在的危机和整合的必要性, 并向他们说明企业未来的前景和他们潜在的收益;对于一般员工, 首先必须澄清他们对自己职位的疑虑, 如果需要裁员, 则应该公布裁员的时间表、执行标准、裁员比例等关键信息, 以及对于留下来的员工是否会有与现状不同的安排;其次才是关于公司发展前景的沟通。沟通的过程中, 不要过多使用“不能”、“不应该”等否定的说法, 因为这些否定的用语容易让人产生反感, 相反, 我们应该用肯定的方式告诉员工新企业对他们的期望是什么、什么是有利于新企业发展的做法。此外, 沟通还必须坚持清楚、具体、实事求是的原则, 尤其不能为了安抚员工的情绪而开空头支票, 许下无法兑现的承诺, 这样只会适得其反, 损害员工对公司的信任。

3.任命一位双方员工都信任的领导。

前面的分析已经指出同时任命两位领导人的“双核”模式不利于合并后新企业的长远发展, 而是应该确立一位核心领导人。另外, 并购整合的过程需要一位有公信力的领导带领员工完成, 同样对于新企业的长远发展, 一位有威望的领导也是必不可少的。过去有研究表明, CEO的声望对合并结果可以起关键作用, 一个双方企业员工都熟悉的领导可以减少怀疑情绪。③

当然现实的情况是, 要在合并前就找到这样一位双方员工都了解的领导往往是很困难的, 而且领导的任命需要考虑的因素非常多, 员工的意见一般不可能是决定性的条件。但是, 这位新领导的重要工作之一应该是获取双方企业员工的信任, 尽快建立自己的威望。例如在与员工的沟通过程中, 不管是针对中高层管理人员的, 还是针对一般员工的, 最高领导都应该尽可能参与进来, 在各种活动中增加与员工的接触和交流, 获取员工的信任与支持。由于领导者的言行传递着新企业看重什么、有怎样的企业文化等重要信息, 因此领导者对塑造新的企业文化同样是一个关键角色。

三、结语

企业并购往往是一个困难重重的过程, 人员管理方面的问题就是其中之一。但是如果我们能够从并购前的尽职调查开始就重视这些问题并制定相应的策略, 同样能够顺利渡过难关。当我们对这些人力资源管理方面的问题做好准备, 并购后的整合也就成功了一半。

注释

1屈丽丽. 并购炼狱:HR管理难过“三重门”[N]. 中国经营报, 2006.9.11 (1670期) .

2Afsaneh Nahavandi, Ali R. Malekzadeh. Acculturation in Mergers and Acquisitions[J]. Academy of Management Review, 1988, (23, 1) : 79-90.

案场相应人员分工及职责范围 第4篇

一、省农委农产品质量安全整治工作小组

组长:任克军 省农委主任

副组长:于文波 省农委副主任

成员:

郭俊英 省农委市场信息处处长

郑建东 省农委政策法规处处长

张永林 省农委农业处处长

张大明 省农委园艺特产局局长

肖珍武 省农委科教处处长

于强省农委计划处处长

李伟华 省农委办公室主任

王茹华 省农委财务处处长

宿录瑞 省农委农垦局局长

赵继春 省纪委驻省农委监察室主任

工作小组负责统筹协调农产品质量安全整治有关工作,统一部署有关重大行动,工作小组下设办公室。农产品质量安全整治工作由市场信息处负责协调,有关处室共同牵头组织,政策法规处负责综合执法,办公室负责宣传,计划处、财务处负责争取项目和经费支持,科教处负责科技指导,农业处、园艺特产处、农垦处、省绿办各负其责,监察室负责农产品质量安全整治工作监察。各相关处室相互支持、协调配合。

二、省农委农产品质量安全整治工作小组办公室

主任:郭俊英省农委市场信息处处长

郑建东省农委政策法规处处长

张永林省农委农业处处长

张大明省农委園艺特产局局长

杨林省农产品质量安全中心主任

副主任:

潘希波省农业环境保护与农村能源管理总站站长

靳锋云省农机推广总站站长

丁万志省种子总站站长

杨大成省土肥总站站长

陈树才省农机鉴定站站长

成员:

姜桂芹 省农委市场信息处调研员

贾志翔 省纪委驻省农委监察室调研员

郑红霞省农委财务处副处长

赵然省农委市场信息处副调研员

李小松省农委市场信息处副调研员

白冰若省农委政策法规处副调研员

吴铁军省农委农垦局副调研员

程子峰省农委办公室

周显峰省农委发展计划处

徐建维省农委农业处副调研员

韩守新省农委科教处科长

柴秋泉省农委园艺特产局

李蔚省绿办副主任

杜东明省农委市场信息处

王大川省农委市场信息处

于国栋省农委市场信息处

潘澎湃省农委市场信息处

王会志省农委市场信息处

工作小组办公室负责农产品质量安全整治的日常工作

联系人:市场信息处 李小松 杜东明

医患关系现状及相应建议 第5篇

关键词 医患关系 和谐 医疗纠纷 协调 发展

一、医患关系现状

医患关系指医方和患方在医疗过程中形成的人际关系，是医学伦理学研究的核心问题之一。近年来，医疗纠纷虽逐年升高，可是医疗事故却并没有上升，这意味着现在的医疗纠纷不仅是医疗技术的问题，更多的是其他医疗服务各方面的问题。

就我国目前情况来看，医患关系基本处于和谐状态，但总体的和谐并不能取代局部的不和谐。我认为，目前医患关系主要有以下问题：

（一）医务人员技术

对患者而言，本身处于病痛之中，对身体健康的渴求异乎强烈，自然就对医生寄予很高期望。身体状况一旦不能恢复到理想效果，患者方面就会对医生的技术产生怀疑，医患之间就此形成信任危机。

（二）医务人员态度

人们对精神生活的需求在逐渐提高，因此，更加关注心灵上的感受。因医护人员工作繁琐，在细节上难免出现纰漏，彼此欠缺沟通理解，矛盾易得到激化。

（三）医院收费高

普通群众无力承担医院高额的费用，特别是病况比较复杂的患者，一场手术下来，费用达到几万至几十万不等。看着这些天文数字，他们只能选择等，不交费，医院是不会动手术的。还有一些费用模棱两可，更是让患者与医院之间矛盾频发。

（四）医疗资源分配不均等

好多患者往大医院挤，无形中增加大医院的接诊压力和工作强度。人多就容易出问题，医生疲于看病，患者心理压力大，产生摩擦在所难免。医疗保险没有做到公平，公职人员医保范围大，普通百姓没有那么好的待遇，他们不得不自付昂贵的医药费。

（五）政府投入力度小

医生也是普通人，没有物质奖励，只拿道德帽子压他们，不会有好效果。政府既要求医院自负盈亏，又限制医院医疗费用。医院效益不好，医生收入也不会好，到最后为难的也只能是患者。

二、造成医患关系不和谐的因素

（一）社会因素

在市场经济的大背景下，许多医院已转变为自负盈虧的经营模式，再加上医院之间竞争激烈，使得部分医院对利益的追求高于对患者疾病的治疗，乱收费，乱开单子等不良现象的发生直接加剧了医患矛盾。近年来，医疗费用平均增加10%以上，增幅远大于人们平均收入，这必然会招来抱怨和不满。

（二）医院自身因素

医生诊断逐渐依靠先进设备，导致患者和医生沟通减少，就易造成纠纷。患者不仅饱尝病痛，心理也受到摧残。医生眼里只有疾病，患者看重的是生理、心理和经济等问题，双方的关注点不同，矛盾也就此产生。

（三）患者自身因素

身体不适时，患者不仅希望得到有效治疗，更希望医护工作者能照顾他们的情绪。可是医护人员工作量大，难免有疏漏，一旦没有及时与患者进行沟通，就易产生矛盾。

（四）媒体因素

近年来，媒体在医患纠纷这个问题上，常呈现一边倒的状态。为博读者眼球，不惜颠倒黑白，单指责医护人员，引起负面舆论，加剧医患间的紧张关系。

（五） 法律因素

医闹频发，最主要的原因在于缺少法律管制。纠纷没有正规途径解决，患者方面就只能通过把事闹大，甚至使用暴力手段，来引起社会关注，以解决纠纷。对医生的侵权行为又因大众的关注和同情而逃脱法律的惩罚，从而使这种行为得到一定的“保护”，助长其嚣张气焰。

三、协调医患关系的建议

（一）政府加大投入力度

医院自身发展能得到政府的支持，压力自然就小，医生的收入能达到其要求，对患者的诊治也会更加科学理性化，从而使 “以药养医”和“过度医疗”的情况从根本上得以缓解。

（二）完善医事法律

我国医事立法不完善，立法水平也不高，这是现今医疗纠纷频发的重要原因之一。民法已经不足以调节医患纠纷，我国的立法部门应尽快出台相关医事法律，做到早出台，早普及，早和谐，为实现健康的医患关系早日奠定法律基础。

（三）提高医护人员素质

医护人员不仅要有较高的技术水平，更要有过硬的心理素质。医院应加强医护人员心理护理方面的学习，比如沟通学等，不仅要关注患者的生理健康，更要关注患者的心理健康，要做个真正的白衣天使，形成医患一家亲的和谐氛围。

（四）合理分配医疗资源

医疗资源合理分配，大医院的拥挤问题可以得到缓解，小医院也能实现正常运行。合理的分配有赖于政府的合理干涉，要在数量和位置上合理布局，各层级医院之间相互交流、学习、调度，让先进的技术和设备得到共享，这样有利于医患关系的良性发展。

（五）完善医疗保障体系

建立完善的医疗体系在全面构建社会主义和谐社会中具有重要作用。对于农民、务工人员以及贫困人群来说，更要有最基本的医疗保障，避免因经济上的贫富而分化出健康上的贫富。

四、结语

医患双方应该互相尊重、关爱、理解，在治疗过程中，不仅医护人员要尽心尽责，患者及其家庭也要积极配合和理解，双方共同体谅，才能达成友爱、信任的共识。

参考文献：

[1]马怀业.加强医院文化建设 构建和谐医患关系[J].中华医学研究杂志，2007，（12）.

[2]曹永富，王云岭.论当前我国医疗市场对医患关系的影响[J].医学与哲学，2005，（2）.

[3]姜天俊，赵玉荣，楚文剑，赵敏.患者对医院满意度的调查与思考—谈医院的人文关怀[J].医学与哲学，2003，（5）.

[4]王维林.医疗纠纷与防范对策浅析[J].现代医院管理，2003，（1）.

[5]孔祥泉，刘刚，陈胜洪.市场经济条件下医患关系的发展趋势与对策[J].解放军医院管理杂志，2002，（5）.

[6]王吉善.对医患关系问题的探讨[J].中华医院管理杂志，2001，（1）.

[7]柴建军.Ho-Sun Lam 从法律角度谈改善医患关系[J].中华医院管理杂志，1999，（2）.

民企融资困境及相应对策分析 第6篇

关键词：民營经济；融资困境；对策

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）04-0176-01

一、我国民营融资的现状及特点

据国家统计局网站统计，2010年全社会固定资产投资278140亿元，城镇固定资产投资241415亿元，民间投资（指城镇投资中扣除国有及国有控股、港澳台商投资和外商投资）全年完成投资123452亿元，民间投资占城镇投资的比重为51.1%，对城镇投资的贡献率为63.7%，拉动城镇投资增长15.6个百分点。这些数据充分说明，我国民间投资已成为固定资产投资的主力军。但是融资难仍然是制约民营企业发展的最大瓶颈，有资料显示:民营企业虽有巨大的资金需求，但其从银行融资所得到的贷款，尚不足银行贷款总量的2%；通过发行股票融资的民营企业占上市公司的9%；而债券市场占有的份额几乎为零。

目前，我国民营融资的特点是：第一，内源性融资（包括所有者权益和保留盈余）是重要的融资来源之一，企业规模越小，其在企业全部资金来源中所占比重越大；第二，间接性融资（包括银行贷款和信用社贷款）在企业资金来源中占用一定比重，随着企业规模扩大，这一比重也逐渐提高；第三，间接融资（包括发行股票和债券）在企业融资结构中微不足道。

二、民企融资困境分析

（一）外生性原因

1、民营企业直接融资难的原因分析

（1）进入资本市场要求高。根据《证券法》规定，要进入沪深两主板市场发行股票，公司股本不得少于人民币5000万，最近三年连续盈利等条件。要发行债券，股份有限公司的净资产额不少于人民币3000万元，有限责任公司的净资产不低于人民币6000万元，最近三年平均可分配利润足以支付公司债券1年的利息，这些硬性条款便将大部分民营企业阻挡在门外。

（2）资本市场不完善。首先主板上市的苛刻要求使得民营企业不敢奢望，有些前景好、效益高的民营企业也只能望梅止渴。其次我国的创业板和新三板市场都是最近两年成立的，股价波澜起伏，高管套现辞职现象层出不穷。再次债券市场也仅仅是一些大型国有企业才可获准，民企无此待遇。最后资本市场结构很不成熟，多层次的资本市场仍需完善。

2、民营企业间接融资难的原因分析

（1）银行体制决定民营企业融资处于劣势。我国银行仍以国有商业银行为主，他们首先保障国有大中型企业融资需求的投放原则没有改变，加之商业银行信贷风险监管越来越严，并且大部分实行了终身责任追求制，银行贷款门槛不断提高。

（2）银行信贷政策不合理。中央银行虽然已经出台相关政策鼓励商业银行增加对民营企业的贷款，但各商业银行为了资金安全往往集中力量抓大客户而不愿向民营企业放贷；即使商业银行愿意向民营企业发放固定资产贷款，但由于投资项目审批制度不健全，加上长期贷款的风险，银行也不愿意向民营企业开放基建和技改项目贷款，因而民营企业最多也只能获得一年之内的流动资金贷款，难以获得长期资金贷款。

（二）内生性原因分析

主要是由民营企业本生的缺陷导致其融资难。

首先，我国民营企业所处行业都是竞争性较强的行业，企业规模小，技术含量低，许多企业仍处于粗放经营阶段，资源浪费严重。此外，企业管理水平和经营者素质较低，经营中存在无序和违规问题。因此，融资具有较大的偿债性风险。

其次，民营企业普遍财务制度不健全，企业信息透明度差，导致其资信不佳。不少民营企业在日常经营出现问题后，想方设法拖欠贷款及利息，而不是在提高产品质量、加强经营效率，开辟国内外市场上下功夫，这些极大地降低了民营企业在金融机构中的形象。民营企业转制过程中出现的逃废银行债务的现象是当前信用环境恶化，道德风险上升的一个重要表现。

三、解决民企融资困境的相应对策

（一）建立多层次的资本市场，拓展民营企业直接融资渠道

1、降低民营企业上市的标准，继续规范和发展主板市场，监控和管理二板市场，完善股份代办转让系统和产权交易市场，发展新“三板”市场，满足大量无法上市的中小企业的融资需求。

2、降低民营企业发行债券的难度，逐步放松发债企业规模限制并不断完善信用评级制度，适当放开发债利率，丰富债券品种。鼓励一些信誉度高，经营业绩和财务状况好的企业发行债券等来筹集资金。

（二）建立多层次、全方位的金融机制，拓展民营企业间接融资渠道

1、加快银行产品创新，改善对民营企业的服务。银行要以市场为导向，根据民营企业特点进行信贷制度和产品创新，建立适应民营企业贷款业务的信用评级制度，推出适合民营企业需求的信贷产品，以满足民营企业个性化、多样化的融资需求。

2、加速中小金融机构建设。中小金融机构与地方经济联系密切，容易了解地方民营企业的经营情况、发展前景和信誉情况，减少信息不对称导致的交易风险。所以，应尽快建立一批直接服务于民营企业的金融机构，发挥其立足民营企业，服务民营企业的比较优势。

（三）采取多种融资方式，拓宽中小企业的融资渠道

首先，保护和规范民间资本市场。民间金融是金融市场的一部分，政府应对其进行规范，扬长避短，将其纳入有组织、有管理的系统，引导民间闲置资金，以一种更为有序的方式参与到民营企业融资体系。

其次，大力发展融资租赁。融资租赁只需支付少量的保证金即可使需求企业拥有资源、设备的使用权，减轻了企业的大额支付压力，保证其收入支出结构平衡。

（四）努力提高民营企业自身实力

首先，加强财务制度建设，树立良好信用观念意识；其次，要主动配合当地政府与银行、税务、工商等部门建立良好关系，争取银行信任，坚决杜绝逃废银行债务和挪用贷款等失信行为的发生，切实提高自身的信用等级；最后，提高管理水平，培育名牌产品，特色产品，从本质上增强自身的市场竞争能力。

作者单位：中南财经政法大学新华金融保险学院

参考文献：

[1]林樱花.中小企业融资困境及化解思路探究[D].复旦大学硕士论文.2010,3.

[2]顾建莉.浅谈我国民营企业融资难问题[J].经济论坛.2011.1.

企业财会工作问题及相应措施探讨 第7篇

关键词：财会；问题；制度；对策

我国现代企业制度的特征是产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学，这些特征要求企业要有完善的内部治理结构，财会制度就是内部治理结构中最重要的一个环节，必须建立科学完善的财会制度。但是，现行的财会制度还不完善，存在很多问题。

一、现行财会工作存在的问题

1、诚信缺失、账目混乱

财会工作的诚信能够保证商业行为的合法性，诚信的缺失不利于市场经济的发展。由于企业管理者对财会人员的管理过于松懈，加上管理者对会计人员工作的干预，使得财会人员往往会受到工作压力或者金钱诱惑，这时财会人员往往受到领导指使，为领导行方便，比如企业领导私设小金库，挪用公款，或者滥用公款等，会计人员为了弥补财务漏洞，就会造假账、虚开发票，使会计的监督职能失去效力。有些企业管理者又恰恰相反，不但不会过多干预财会行为，甚至依仗着有管理制度，对公司的财务状况不闻不问，放任自流，给财务人员进行违法乱纪行为提供了时间和空间，以致公司出现财务危机，才想起来去监察，公司的损失已经无法弥补了。管理者对财会人员的工作干预过多或过少，都不利于财会制度的顺利执行，使得企业内部监督职能弱化、财务控制能力薄弱。

2、偷税漏税时有发生

所得税会计的主要任务就是确定当前应交所得税和利润表中的所得税，企业在核算所得税时按照资产负债表债务法，当期应该交的税和递延所得税都属于所得税费用。企业管理者为了少缴纳应缴的税费，往往会让公司财务人员做假账，财务人员不敢违背领导的命令，就帮助领导偷税漏税，做出违法违纪的事情，比如用虚开发票的方法，提高费用、加大成本，以达到骗税的目的。主管机构应该每年都对下属部门进行财务检查，并且还要随时进行抽查，以防止违法犯罪行为的发生，但由于主管部门的执行力不强，对财务的检查往往就是走走过场，检查流于形式，并没有实际性的作为，这更助长了不正之风。

3、缺乏风险意识

随着信息技术的发展，会计电算化和财务管理信息化的进程加快，虽然对提高工作效率方面做了很大贡献，但也存在很大的风险。由于社会经济活动的网络化进程加快，经济活动与外界的联系更加密切，经济信息的传递速度加快，“蝴蝶效应”放大，这给企业的理财活动带来了冲击。同时在网络上进行经济交易或谈判的频率也增加，虽然给企业经济活动的进行提供了方便，但是目前网络环境复杂，电脑病毒盛行，黑客肆意攻击网站，这都给企业的财务信息带来了不安全因素。因此，对财务活动的管理应该加强，但企业往往忽略了这一点，没有或者很少对网络经济活动进行有效的保护。

4、财会人员的素质有待提高

财会人员是进行财务活动的专职人员，新的经济形势下社会对财会人员的素质提出了更高的要求。目前企业中的财会人员有很多并不是专业人员，缺乏专业的理论知识，有人认为实践重于理论，只要懂得实际操作就行，不需要专业的理论，但理论是实践的指导，有了丰富的理论知识做基础，才能更好地指导实践活动。很多企业财会人员的知识陈旧，而且不愿意更新知识储备，不愿意接受新事物，对电脑的了解不多，不能熟练运用计算机技术来进行财务工作，这显然已经不适应现代社会的发展。有的财务人员立场不坚定，没有树立正确的人生观和价值观，在利益和权势面前容易屈服，不能坚定自己的立场，缺乏职业道德感，这都不利于企业财务工作的有效开展。

二、解决现行财会制度问题的对策

1、提高财会人员的综合素质

财会人员的素质直接影响着财会制度能否顺利实施，他们的专业能力和职业道德对企业财务管理职能的发挥起着重要的作用，因此企业要提高财会人员的综合素质，包括专业技能水平和职业道德素质。专业的财会人员应该具有会计师资格证、会计职称证和会计电算化合格证，企业在招聘时应该提高门槛，招收有证人员，对在岗人员进行定期培训，鼓励学习，不仅要提高财会人员的实际操作水平，也要提高理论知识水平。同时还要加强对财会人员的职业道德建设，对财会人员进行说服教育，帮助他们树立正确的人生观和价值观，要懂得个人利益与集体利益发生冲突时，要牺牲个人利益维护集体利益。财会人员的职业道德素质提高了，能够有效减少不良风气的形成和违法乱纪现象的发生，有利于会计监督职能的实施，能够在一定程度上对领导的行为起到约束作用。

2、对相关负责人进行会计法规培训

《会计法》第四条规定：单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性和完整性负责。因此，单位负责人要全面了解会计法规，自觉承担相关的法律责任。加强对单位负责人的会计法律法规的培训，可以有效促使单位负责人成为企业会计管理的行家，从而有能力科学设置企业的跨级机构，配备会计人员，对会计工作负起全面责任。

3、加强相关法律的执行力度

加强相关法律的执行力度，加大对违法乱纪行为的处罚程度，能够有效控制偷税漏税现象的发生。企事业单位都要加强对全体员工的税法教育，按照国家税法的规定纳税，凡是依法注册的企事业单位或社会团体，在生产经营活动中的所得都应该缴税，每个人或社会团体都有依法缴税的责任。可以在财务部门进行依法纳税的宣传，全体职工都要进行学习，并且可以纳入对财务人员考核制度中去。全体工作人员都应该明白纳税光荣、偷税可耻的原则，自觉缴税。国家应该加大对偷税漏税现象的处罚力度，如果因为偷税漏税现象常见，就只查不罚，不但会助长不正之风，还破坏了税法的严肃性。因此，税务部门要加大打击力度，一旦发现有偷税漏税现象，要严格处罚，不但要追补税款、征收滞纳金，还要根据偷税漏税的金额除以罚款；要实行责任追究制，对相关财务人员和部门领导进行处罚，包括经济处罚、行政处罚、甚至刑事处罚，这样才能提高税法的威慑力和财务制度的严肃性。

4、完善内部控制和监管制度

很多企业的财务部门都是重业务、轻管理，要改变这种观念，分设会计部和财务部，建立独立的内部财务系统，该系统还要具有财务管理的职能，能够参与生产经营活动的全过程。根据企业特点，建立内部控制和监管制度，明确监督部门的职能，处理好各部门之间的关系，上级领导要做好带头作用，对下属部门严格把关，建立起业务部门负责和职能部门监督的体系。企业要落实岗位责任制，明确部门的职责和责任，一旦出现问题，直接找相关部门追究责任，避免相互推卸责任现象的产生。实行岗位轮换制，一方面能够使财会人员熟悉整个工作流程，提高自身素质，另一方面也起到相互制约的作用，防止财务人员在一个部门干久了，为领导行方便，财务和法人印鉴要分别管制，支票和财务章也要分开保存。上级部门要做好定期检查和不定期抽查，加强监督职能。

三、小结

虽然现行的财会制度存在着诚信缺失、账目混乱、偷税漏税现象、缺乏风险意识、财务人员素质不高的情况，但只要能正视这些问题，就一定能解决。建立科学完善的财会制度是市场经济发展的必然要求，也是企业长远发展的根本保证，因此企业要加强财会制度建设，以适应自身发展。（作者单位：辽河石油勘探局电力集团公司社会保险办公室）

参考文献：

[1]杨洋我国企业财务制度的变迁及其发展趋势[J]科技资讯2011（03）

[2]刘洋.关于提升会计人员素质的探讨[J].现代交际.2013（11）

[3]黄翠林.如何看待现行企业财务制度存在的问题[J].湖南广播电视大学学报，2011，（3）.