菜品精细化管理措施

菜品精细化管理措施（精选8篇）

菜品精细化管理措施 第1篇

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菜品精细化管理措施

1、管理者要提高自身高度，增强责任心，通过高标准，严要求来提高菜品质量，只要有责任感，有责任心，都是管理者，每一个环节的每一位员工都要有高度的责任感不论是开单申购定标准，还是验货选料——初加工——细加工——配制——烹制——出品——把关——反馈——研究，都是加强责任心，只有全员的责任感强了，制作的菜肴才能成功。

2、培训：从理论加深对菜品的认识和了解，提高全员的整体水平，同时不断考试以考促学，以学促进，提高厨房菜品精细化，为什么培训，不是厨房没能力，没水平，而是标准不统一，不知道哪种菜是好菜。什么是好菜？适合叫好菜，适合我们的客人，适合我们整个酒店的定位标准，这就是好菜，所以，只能通过培训来要求厨师，只有将培训的内容理解了掌握了，并熟练的运用了，那才能体现出菜品的精细化来。

3、试菜：查找存在的问题，定下标准，统一要求，试一个要求一个成功一个，量化一个标准一个，目的解决大多数人的惰性来提高促进菜品质量细化，发现的问题管理人员跟踪到底，再次出现直接落实罚款。质检部设分“菜品整改登记本”，每日至少5次检查整改效果。

4、加强与餐中检查，发现的问题及时记录、整改、对比。餐中检查出现问题判断反映迅速、果断、坚决，“宁可错判一个，不可放过一道菜”，当检查者将你的菜品退回时，作为厨师应有一种感激的心情，若不然此菜上桌后将造成多个的损失，所以态度非常关键，态度决定你的行为、情绪。心情好菜品就更优秀。

5、重视巡台，从口味的变化来查找质量问题，查客人未反映的质量问题，找本身潜在的菜品质量，由于客人对我们店的菜品口味要求已经习惯，不能提出建议性的意见了，只有通过我们自身的努力来提高菜品质量，“真正做到无事当有事，小事当大事，大事当事故。”从口味最开始的感觉到客人的感觉，认真体会。

6、研究客人反映好的菜品：

（1）研究菜品：为什么反映好。

（2）研究厨师为什么他的菜做的好。

（3）研究客人喜欢吃什么样的菜。

总之，用心做菜，加强责任心，通过培训、考核、学习标准，再培训、考核、落实工艺的反复过程来提高菜品的精细化。

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为了提高酒店菜品的稳定性，全面认真落实工艺标准，使工艺标准落实到每一个环节，每一个细节；使工艺标准让每一位员工都能自觉的、熟练的掌握每一个工艺流程的细节，特制订具体要求：

1、申报原料时，注明重要原料的原料要求。

2、采购员必须严格按照“原料申购单”申购原料的标准来购买原料，厨房验货人员领取原料必须达到所要求的原料的标准。

3、初加工：做出毛料原料的净料率；每种原料的初加工标准(砧板协助)。

4、砧板：原料要求(品牌、产地)原料切的标准(尺量)，配的量化比例(过称)，腌制原料的标准要求和保质期时间(炒锅协助)。

5、炒锅：炒菜的程序；时间的掌握；酱汁的标准；投料的标准要求；调料的品牌、产地；出品的颜色、口味、特点；食用过程中的注意事项，操作技术关键。

6、荷台：菜品器皿搭配要标准，菜品盘要求统一，菜品装摆的要求标准。

7、由主管负责填出标准菜谱，厨师长核对，总经理审核，质检部监督存档。

8、不准弄虚作假，要求严谨认真，做到精雕细琢，精益求精。

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菜品精细化管理措施 第2篇

一、施工过程精细化管理措施

(一)建立三维目标成本责任制

目标成本是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，也是项目经理部努力要达到的成本指标要求。在施工项目成本管理中，过程控制是整个管理活动中不确定因素最多、最复杂、也是最重要的管理内容，所以项目经理部要把成本管理做得扎实、细致，并落到实处，实现成本目标，就必须将整个管理过程细分为若干管理单元，并对目标成本进行三维分解，随时了解工程成本的发生情况，并与目标成本进行比较，这样才能使成本最终不会偏离目标成本。

所谓三维即时间维、要素维和部门维。首先，以各个分部分项工程作为成本控.制的对象，根据分部分项工程的实物量，参照预算定额，分解成本计划，由此形成各分部分项工程成本，根据施工进度确定月度、季度和成本目标;其次按照成本构成的要素，以各分部分项工程为单位分别计算工、料、机的成本;最后根据项目经理部各管理岗位的岗位细则，将目标成本分解到项目部各分管领导、部门和个人。

在制定成本目标时要注意:首先，成本目标的制定要具体化，数据化，要让每一个员工明确的知道自己各阶段的目标;其次，制定的目标要具有一定的灵活性，在实际施工过程中，有很多外部客观的、不可测因素会影响施工项目成本，使实际发生的成本偏离目标，企业在制定目标成本时应考虑到这些因素的影响;最后，目标成本必须具有可操作性和可测性，企业在制定目标成本时要考虑到组织的目标、员工的个人能力，目标不能遥不可及，同时又能够按照三维分解到底。(二)控制施工过程中成本费用

施工过程中的成本控制直接影响着项目的利润，是企业追求利润最大化的关键环节。成本控制是项目成本管理的核心功能，成本失控将会阻碍整个成本管理系统的有效运行，所以对施工过程发生的成本费用进行动态控制是成本管理中的重点工作。

管理中的控制包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤。首先确立控制标准，以目标成本为成本控制的标准，对施工过程中发生的实际成本进行监测。其次衡量控制绩效，对施工过程中实际发生的费用进行记录，并绘制实际成本图，并以工序为基本单位，将实际成本与目标成本进行对比。最后纠正偏差，比较实际成本与目标成本，如有偏差，则分析偏差程度以及对施工项目成本计划的影响程度，对影响较大的因素要进行重点分析。

企业要注意的是，在施工过程中，会有一些企业不可控的外部因素影响着施工项目成本，所以企业必须根据实际成本状况、偏差情况以及这些外部因素的影响程度，对未完工程成本进行预测，调整原定计划，修正目标成本。这一工作贯穿于整个施工过程，不断循环反复，使实际成本不断向目标成本接近，是一个动态管理控制的过程。

二、施工过程中材料精细化管理措施

(一)材料采购的精细化管理

施工过程中耗费的材料种类繁多，如果对其一一进行详细管理，势必会影响整个成本管理的效率，如果将材料按其重要程度进行分类，按类别进行层次管理，则对提高施工项目成本管理的效率具有很大的促进作 用。ABC分类法可以运用到施工企业，作为对施工材料的 分类依据。对施工所使用的各种材料，按其需用量大小，占用资金多少，结合重要程度分成A, B, C三类。对于不同类别的材料，企业在采购时可以采取不同的采购方式。对于A类材料以及较难保障的类型材料，如施工过程中的大宗材料，包括钢筋、水泥等，适宜采用供叮链采购模式，由企业进行集或采购。对于部分类型材料和三.型零星材料，项目部可采用JT采购模式就地自行采购。要保证材料及时、准确的供应，企业内部必须要有详尽的材料采购计划，具体到各分部分项工程，这样才对成本控制有指导性意义。

(二)材料供应的精细化管理

首先，建立严格的领发料制度。领料时按照施工进度所需的材料实物消耗量，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度，对于没有消耗定额的材料，按照目标指标控制，领料时要求领用人签字确认。超额领料必须经过项目经理部相关部门审批方可办理，同时项目经理应组织相关人员对其原因追踪调查。其次，建立健全出入库台账。为了准确核算实际材料成本，保证材料消耗信息准确，项目部必须建立健全的入库、出库台账，防止因记录误差造成材料消耗失真。台账明细应包括入出库材料的规格、数量、出入库时间、材料用途、领料人签名各项。最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，将实耗数与预算数进行差异分析，找出原因，提出解决措施，为成本分析提供充分可靠的资料。

(三)材料使用的精细化管理

企业可以通过对历史数据的分析、理论计算、实验试验、实地考察等方法计算、确定材料的净用量和损耗量，从而拟定企业的材料定额指标。企业制定定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验，工人要想达到和超过定额，就必须学会这些先进的技术和经验，创造性的劳动，而工人创造性的劳动，又会进一步提高企业材料定额水平，两者相互作用，减少材料在施工过程中的消耗量，降低成本。根据施工技术和装备的发展，工人素质的提高，对原有材料定额进行适时的修改，通过不断提高材料定额水平，持续降低成本。同时加强对生产现场的管理，积极推广现场“5S”管理，推进标准化建设，提高劳动生产效率，同时通过整理整顿，发现堆积窝藏的材料加以重新利用，从而达到降低成本的目的。

三、施工人力精细化管理措施

(一)项目部人员精细化管理

首先建立完整高效的组织机构。一个完善的项目经理部包括三个层次:项目管理决策层，从总体上把握施工项目的施工生产和成本管理;中级管理层，包括各类专业技术人员，负责实施项目决策层的施工、管理决策，并从不同角度对劳务作业层的施工操作过程进行控制;劳务作业层，包括施工队以及施工班组管理人员和操作人员。其次精确合理计算项目用工人数，要计算施工过程中的劳动量，通过计算整个项目的工程量，工程量的计算是根据施工图纸及

有关工程数量的计算规则，按照施工顺序的排列，分别计算各个施工过程的工程数量，对于工程量的计算要细化到各个分部分项工程，则劳动量的计算即为施工过程的工程量与相应的时间定额的乘积。

(二)加强劳动管理

首先是绘制工程进度图，明确用工数。在整个施工过程中，对劳动力的需用量要遵循动态调整原则，要在工程施工进度图劳动力需用量的基础上再具体化，以防止人员缺失，造成管理上的漏洞。其次采用不同用工模式，实现弹性工作制。建筑企业应培养固定技术工，稳定合同工和临时工。当现有的劳动力能够满足施工进度计划要求时，对劳动力的配置应贯彻节约的原则，以降低施工成本。当现有劳动力不能满足要求时;可以采取招募临时工或任务转包的形式，及时获得所需劳动力。而对新进人员必须进行岗前培训，才能上岗作业，同时对此类人群应加强控制的力度。

(三)建立合理的考核制度 企业的一切管理活动都要通过人来完成，要保证员工在整个管理过程中不偏离企业的目标，就要建立合理的考核制度，规范员工行为，保证企业中的每一个人都能按照企业的发展轨道进行活动。企业可以针对自身管理的特点，在工作分解结构的基础上，建立一套以目标管理为导向的成本考核制度。施工项目的成本考核应包括两方面的考核，即项目成本目标完成情况的考核和成本管理工作职责完成情况的考核。对项目成本目标完成情况的考核要与经济责任紧密联系在一起，用经济责任来保证成本目标的实施，使目标责任制度化、规范化。对成本责任完成情况的考核应分为两部分进行考核:公司对项目经理的考核、项目经理对各个中级管理层一的考核。企业在制定考核制度时，要考虑到:(l)是制度的制定要具有可操作性和对称性，即奖励要能够兑现，惩罚也要能兑现，并且奖与罚在具体数目上要大致相当;(2)是额度的确定性，奖惩的额度要尽可能地明确化，具体化，避免模糊概念;(3)是透明化，企业制定的激励制度要尽量让每一位员工了解，同时，激励的实施也要透明化，给员工以促进和警惕。

(四)加大员工创新激励强度

企业精细化管理措施研究 第3篇

一、企业精细化管理工作目标与内涵意义

企业进行精细化管理, 主要为在经营阶段中更为精细且完善的进行管理, 把握社会分工的精细化, 凸显服务管理的细致入微, 在常规管理工作之上全面升华企业建设发展文化以及工作理念。企业进行精细化管理的工作目标主要在于尽量的节约经营发展应用的资源, 进而在一定层面缩减管理控制成本。企业进行现代化的生产建设主要体现了规模化以及集约化的特征, 采用精细化管理模式恰恰可适应企业现代化生产的特征需要, 利用履行管理责任制度, 可将各项管理责任更加清晰、具体的落到实处, 进而确保企业目标战略、工作安排、计划可顺利执行。

(一) 实施精细化管理可有效激发人才潜能, 提升凝聚力

信息时代, 现代企业为提升管理质量, 实现快速发展, 应最大化的激发人力资源潜能价值, 确保企业的优质生产以及安全管理, 促进整体效益水平的稳步上升, 使员工树立安全工作意识。以往企业进行经营管理的工作理念相对滞后, 这在较大层面抑制了企业的快速发展, 无法适应企业不断创新发展以及深度改革的需求。当前, 市场竞争更加激烈, 因此对企业经营管理提出了更高的要求, 采用精细化管理手段则成为其必然的发展趋势。通过精细化管理, 企业可更加有效合理的用好人才, 应用创新技术手段以及合理的管理方式实现精益求精的发展, 确保各项资源均能得到最合理的分配, 发挥应用价值。

另外, 精细化管理工作中, 企业整体员工的观念以及意识将全面更新优化, 进而可增强企业凝聚力以及向心力。

(二) 精细化管理可增强企业执行力, 实现和谐稳定发展

企业进行精细化管理, 可进一步规范各环节工作的顺利运作, 使管理目标更加清晰。由于各项管理方式逐步细化、全面创新, 因此可确保企业管理手段、方式全面到位, 进而开创更大的管理效益, 提升经济水平。同时可令企业执行力更加强大, 员工团队会积极的配合协作, 拧成一股绳, 优化实践工作效果。

管理过程的细化势必推动实践工作的科学化发展, 树立精细化的理念与意识, 不仅可提升企业全员价值管理综合协调水平, 还可强化竞争力, 在企业内部构建更加和谐融洽的环境, 通过体制与方式的创新, 使企业永葆先进性, 更加快速的适应市场波动发展需要, 进而实现持久、稳定的发展。

二、企业精细化管理科学措施

(一) 工作组织应更加系统、目标清晰

企业工作组织是否系统、完善, 关系到其工作目标能否最大化实现。传统管理体制影响下, 由于企业之中不同部门的管理水平以及涉及的数据信息各不相同, 进而出现了业务管理机构形成明显的职责交叉以及信息沟通不畅的问题。为此应设计开发更加合理科学的组织管理系统, 使各项任务的开展体现系统性, 达到精细化管理标准。

另外, 应进一步清晰工作目标, 把握企业发展建设的大方向。通过层级化管理, 对目标合理地进行细分与落实, 同时应针对不同的岗位目标做细致的审核校验, 契合现实工作需要, 把握客户需求方向, 使生产管理与经营建设工作真正得到广大客户的认可。

(二) 最大化应用管理资源, 以人为本实施精细化管理

事实上, 企业必备的经营管理资源在一定层面始终相对有限, 为了最大化提升整体效益水平, 应尽量的节约成本经费, 确保资源应用全面最大化。因此, 应在员工质量管理上下功夫, 员工核心素质水平直接对企业岗位工作的组织开展以及特定目标的全面实现产生影响作用。另外, 企业具备的各类信息资源也会对其实践工作效率产生根本作用。再者成本经费与资金的应用水平状况也尤为关键。由于各类资源始终不足, 因此企业需要在提升资源应用效益上下功夫, 按部就班的开展精细化管理。应树立以人为本的工作态度, 强调人力资源管理精细化, 夯实企业生存发展根基。尤其对于中国人民解放军工厂, 更应加强安全管理, 将该项工作作为核心基础, 确保各项产品质量水平的基础上, 加快工作进度, 赢得最高效益。另外应定期组织开展员工技术培训以及安全教育, 提升企业全员技术能力水平以及核心素养。应建立配套考核管理制度, 细化各项奖惩管理条款, 使员工心服口服, 工作业绩得到全面肯定, 营造公平、合理、人性化的激励管理环境, 提升岗位员工创新、创造能力。

(三) 推动财务精细化管理, 引入6S工作模式

针对众多生产企业来讲, 经营建设成本直接关系到其核心利益水平。开展精细化管理终极目标则是确保企业的安全生产建设, 进而提升工作质量以及生产效率, 有效节约投入的生产经费与成本, 进而确保企业实现持续的稳步增长。因此, 我们应主力更新工作观念, 消除陈旧模式, 推动财务管理的精细化以及具体化, 辅助员工全面树立财务管理工作意识。进而在企业实践生产阶段中, 始终以勤俭节约、反对奢侈浪费的发展意识观念, 推动企业实现长久持续的发展。

6S管理理念最初衍生自日本企业, 为现代工厂、企业进行现场管理监督极为有效地工作理念以及实践方式。其核心功能在于, 不但可促进企业提升整体形象, 创建内部整洁干净的劳动环境, 还可广泛的吸引客户, 提升自信心。另外, 采用6S管理模式可杜绝浪费。基于工厂生产现场多堆放了杂物、秩序混乱, 因而使其他生产资料无处存放, 该现象造成了空间上的浪费。通过6S模式则可避免这一问题, 显著提升实践工作效率, 打造优质的劳动生产环境, 令员工心情舒畅的生产工作, 确保各项材料有序堆放。在该模式下, 一旦工作人员形成了谨慎、认真的劳动习惯, 则其生产出的最终产品将呈现出极低的故障率以及返修率, 大大提升产品品质。另外, 在6S管理模式下, 可确保现场通道始终畅通, 员工会形成认真负责的工作态度, 进而显著的降低各类事故发生概率, 使生产设备机械应用寿命合理延长。实践工作中需要对有关器具设备进行精细化的点检以及清洁, 定期做好维护保养, 并可在统筹管理模式下降低设备来回移动搬运的频率, 节约经费投入。

该模式中, 生产管理体制将更加规范, 标准要求一目了然, 一旦出现异常问题或是故障现象, 系统会自动警示, 有助于快速及时的安排调整生产作业, 进而按时、按期的完成生产任务, 创设明显的经济效益与社会效益。

三、结语

企业精细化管理措施的制定, 有助于全面提升核心竞争力, 积极应对市场激烈的竞争, 消除经营管理风险, 确保成本经费投入的合理有效, 获得最大化的利润效益。因此, 实践工作中, 我们只有针对企业经营管理工作中的不足, 制定科学有效地精细化管理策略, 明确该项工作的核心重要性, 推动财务管理、人力资源管理、安全管理的精细化, 创建系统化的组织模式, 方能真正提升实践工作效率, 达到事半功倍的工作效果, 实现可持续的全面发展。

参考文献

配网调度精细化管理措施探索 第4篇

关键词：配网调度；精细化管理；措施

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）26-0149-01

近年来我国配电网规模继续超常发展，对配网调度管理模式提出新的更高要求，原有的配网调度运行管理模式已不能很好地适应国家电网“三集五大”要求的调控一体化管理和配电网供电可靠性要求。因此建立科学合理的配网调度组织管理模式，实现配网调度精细化管理，确保配电网的安全、可靠运行，提高供电企业的整体运营水平。

1 配网调度运行管理存在问题分析

目前我国配网调度管理模式主要有两种：一种是主网与配网分离的配网调度管理模式，一般适用于管辖范围比较大的供电企业；另一种是主网与配网统一调度的配网调度管理模式，适用于电网结构相对简单的中小型供电企业。

长期以来，供电企业未能深刻理解配网调度的重要性，导致配网调度发展过程中定位不清、职责不明，缺乏统一和规范，在运行管理过程主要存在如下几方面问题。

1.1 配网调度管理工作存在“盲调”

目前我国大多数供电企业配网调度方法简单，技术落后，大部分配网线路及设备的自动化采集、故障指示装置及监控装置并未配置，配网调度员不能实时监控到10 kV主干线以及分支线上开关、隔离刀闸等设备的状态，导致配网调度管理过度依赖供电所运维人员，配网调度工作存在“盲调”。

1.2 管理不全面

在国家电网推广调控一体化工作之前，供电企业专注发展主网调度，忽视配网调度发展，长期发展不协调导致整个配网调度工作的管理不够专业化，没有形成严格合理的管理制度，进而对检修管理、配网优化、经济运行等方面工作的展开也造成了阻碍。

1.3 管理不细致

配网调度管理工作业务分散，不仅要负责配网运行监督、停电管理、操作票管理、调度记录、图纸管理等工作的管理，而且要实现上述分别处与不同信息系统工作的有效整合，致使工作流程较为复杂，难以实现管理上的精细化。

2 配网调度精细化管理措施

按照国网公司“调控一体化”体系建设深化提升工作要求，结合当前配网调控运行管理现状，从以下几个方面着手。

2.1 技术、设备革新精细化管理

随着科学技术的发展日新月异，新技术和新设备在配电网中的应用不仅为提高配网调度工作效率提供技术保障，而且能有效解决，配网调度工作中的“盲调”。具体措施是及时加大力度引进新技术和新设备，不断地为精细化管理注入新鲜活力，开展技术、设备革新精细化管理工作，需要在投入新技术新设备的同时大培训力度，使调度操作人员更好的学习相关知识，从而不断提高技术与设备革新的精细化管理水平。

2.2 配网调度规章制度精细化管理

要实现配网调度的精细化管理，首先要建立健全相关的规章制度。制定并完善配电调度管理相关制度应从客观实际出发，坚持以国家电力方面的法律法规为依据，并且考虑到员工的切身利益和实际情况，为配网调度的精细化管理提供有利条件。对于现有配网调度规章制度，严格要求调度员执行配网调度规程，严禁违反调度纪律事件的发生，并制定相应的防范措施。

对新颁布的“两票”补充规定和新的配网调度安全管理规章规程，通过梳理现有的各种规章制度和各级部门的相关规定，结合实际重新修订配网调度规程及相关配网调度规定，促使配网调度的规范运行。针对运维人员执行调度规章制度的不足，定期举办有关配网调度规章制度培训，开展执行调度规则督查工作，提升下级调度对象的执行水平。

2.3 配网调控一体化运行精细化管理

根据国家电网“三集五大”战略部署，结合配网调控运营管理中存在的问题，积极推动运行机制创新和生产组织模式重构，转变调度运行模式，提高集约化管理水平，构架智能型配网调控一体化运行管理新模式。调控一体化之前，调度班和监控中心是分开的，调控合一之后把监控中心合并到调度班，简称为调控班，精简了调度结构，推进配网调度运行的集约化、精细化管理。调控一体化之后，调控班中间省略了很多环节，直接与操作对沟通，提高了该流程的效率。

推行配网调控一体化运行管理前后对比，见表1。从表1中可以看出，实行配网调控一体化运行管理后提升调度决策的科学性和高效性，提高了配网运行水平和安全可靠性，提升了优质服务水平，同时也实现了配网的可控、能控、在控。

事故处理运维人员现场巡视并根据调度指令进行操作调度根据事故时自动化系统的监控信息、运维人员现场巡视结果做出综合判断，通过遥控和调度指令，隔离故障和复电提升配网调度决策的科学性和高效性，提高了配网运行安全性可靠性，有效提升了优质服务水平

2.4 配网事故调度精细化管理

加强配网事故抢修工作的精细化管理，将配网抢修指挥业务纳入调控中心，采取“统一平台、联合值班”模式，实现配网调度与抢修指挥之间的信息资源共享和业务流程的无缝对接。利用配电自动化系统和抢修指挥平台实现配网故障准确定位，实现垂直指挥、层级压缩、扁平管理、快速联动，不但能实现故障的精确研判和快速隔离故障，而且能缩小故障停电范围和停电时间，极大提高了配网故障处置效率，确保配网安全可靠的运行，给供电企业带来巨大的经济效益和社会效益。加强配网事故精细化管理，能有效提高配网抵御自然灾害和处理突发事件的能力，确保配电网在任何情况下都能持续、安全地稳定运行。

3 结 语

配网调度管理的各项工作分散在不同的信息系统中，因此配网调度精细化管理工作内容涉及多个层面，为了配网管理工作的顺利进行，各个部门要加强配合，协调完成整个配网调度。随着我国的配电网规模不断地壮大，供电企业应加大配网调度精细化管理工作，对不同环节的管理，采取相应的措施，适时作出应有的创新及更改，管理方式不应一成不变，从大局出发，做好细节管理，增强精细化管理力度，实现区域内配网调度管理工作的协调发展。

参考文献：

[1] 段鑫.推行电力调度精细化管理的实践[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011，（12）.

[2] 列林涵.配网调度精细化管理分析[J].科学时代，2013，（8）.

厨房菜品管理 第5篇

去年十二月底，我从新加坡回到烟台也就半个多月，应一位老友之邀，我到胶南市（青岛下辖市）去看望他，这朋友姓孙，是我原来单位的一个同事，我们俩从原单位离开后，各自发展。我去了南方一家酒店工作，他则回到家乡开了一家酒店，以后就再也没有见面，不过时常有联系，听他说现在发展的挺不错。老友见面，格外亲热，连忙设宴款待。酒过三巡，聊着聊着，话题自然转到酒店的经营上，老友向我述说了他的苦恼，“我这个酒店生意还行，中午的上客率在80%左右，晚上还经常‘翻台’。可就是成本忽高忽低，出品质量不稳定，菜品口味时好时坏，你能不能帮我解决这个问题。”“可以，要解决这个问题，不是解决哪个环节问题，而是厨房要实行标准流程管理，才能彻底解决这个问题，我在这儿呆两个星期，帮你把这个问题解决了？”“那太好了！”老友高兴地说。厨房生产流程主要包括加工、配份、烹调三大阶段，加上点心、冷菜相对独立的两大生产环节，便构成了生产管理的主要对象。针对生产流程的不同特点，明确制定操作标准、规范操作程序健全相应制度，及时灵活的对生产过程中出现的各类问题加以协调、督导，则是对厨房进行有效控制管理的主要工作。

一是加工阶段的管理。加工阶段包括原料的初步加工和深加工。这一阶段的工作是厨房生产制作的基础，其加工品的规格质量对其后厨房生产产生直接影响，除此这外，加工质量还决定原料出净率的高低，对产品成本控制亦有较大的关系。

1、加工质量管理。加工质量主要指冰冻原料的解冻质量、原料的加工的出净率和加工的规格标准等几个方面。冰冻原料加工前必须经过解冻，而要使解冻后的原料恢复新鲜、软嫩的状态，尽量减少汁液的流失，保持其风味和营养，解冻时必须注意以下几点：（1）、解冻媒质温度要尽量低；（2）、被解冻原料不要直接接触解冻媒介；（3）、外部和内部解冻所需时间差要小；（4）、尽量在半解冻状态下进行烹饪。

2、加工出净率和加工数量管理。加工出净率是指加工后的可用作做菜的净料和未经加工的原料之比。出净率越高，即原料的利用率越高，出净率越低，菜肴单位成本越大。因此，控制加工出成率是十分有必要的。具体做法可采用对比考核法，即对每批新使用的原料进行加工测试，测定出净率后，再交由加工厨师或助手操作。在加工厨师操作过程中，对领用原料和加工成品分别称量计重，随时检查，看是否达标。未达标则要查明原因。如因技术原因造成，要及时采取有效的培训、指导措施；若是态度原因，则更要强化督导。有必要经常检查下角料和垃圾桶，检查还是否有可用部分未被利用，使员工对出成率予以高度重视。原料的加工数量应以销售预测为依据，以满足生产为前提，留有适当的储存周转量，避免加工过多而造成质量降低。整个酒店厨房内部可规定，各需要加工原料的厨房，应视营业情况，于当日统一时间，分别向加工厨房申订次日所需加工原料，再由加工汇总，并折算成各类未加工原料，向采购部申购或去仓库领货，进行集中统一加工制作，再按各自所需发放。这样可以较好地控制各类原料的加工数量，并能做到及时周转发货，保证厨房生产的正常进行

3、加工工作程序管理。这里包括：禽类原料加工程序，肉类原料加工程序，水产原料加工程序，蔬菜类原料加工程序，原料切割工作程序，加工原料上浆工作程序，水产原料活养程序。

二是配份阶段管理。配份阶段是决定每份菜的用料及其成本的关键，甚至生产无用功（即产品出去了，可菜价没收回）也会在这里出现。因此，配份阶段的控制既是保证出品质量的需要，也为经营利润所必需。

（1）、配份数量及成本控制。配份数量控制具有两方面的意义，一方面它可以保证每份配出的菜肴数量合乎规格，成品饱满而不超标，使每份菜产生应有的效益；另一方面，它又是成本控制的核心。因为原料通过加工、切割、上浆、到配份岗位，其单位成本很高，配份时如疏忽大意，或者大手大脚，使酒店原料大量流失，菜肴成本居高不下，就会为准确控制成本平添诸多麻烦，因此配份的数量控制至关重要。其主要手段是充分依靠、利用标准食谱规定的配份规格标准，养成用秤称量、论个计数的习惯，切实保证就餐客人的利益，又对酒店负责，塑造好的产品形象和餐饮声誉。

（2）、配份质量管理。菜肴配份首先要保证同样的菜名，原料的配份必须相同，配份不一，不仅影响着菜肴的质量，而且会影响到餐饮的社会效益和经济效益，做到按标准食谱进行培训，统一用料配菜，并加强岗位间的监督、检查，则可有效地防止乱配份现象的发生。配份岗位的操作，同时还考虑烹调操作的方便性。因此要求每份菜肴的主料、配料、小料配放要规范，即分别取用各自的器皿，三料三盘，这样烹调岗位就十分便利，为提高出品速度和质量提供了便利。配菜的质量还包括其工作中的程序，要严格防止和杜绝配错菜、配重菜、配漏菜出现。一旦出现上述疏忽，既打乱了整个出菜次序，又妨碍了餐厅的正常操作，这在开餐的高峰间是很被动的。控制防止错配、漏配菜的措施，制定配菜工作程序，理顺工作关系；二是健全出菜制度，防止疏忽流失。

（3）、配菜出菜制度。配份过程控制，是食品成本控制的核心，杜绝失误、重复、遗漏、错配多配是保证质量的重要环节。A、案板切配人员随时负责接受和核对各类出菜订单；B、接受餐厅的点菜订单需盖有收银员的印记，并夹有与该桌号菜肴数量相符的木夹，应做到凭订单和收银员的签章认可，厨师方可配制，并由服务员将所点的菜肴与订单进行核对，相互制约。C、配菜岗凭单按规格及时配制，并按先接单配，紧急情况先配，特殊菜肴先配的原则处理，保证及时上火烹制；D、负责排菜的打荷人员，排菜必须准确及时，前后有序，菜肴与餐具相符，成菜及时送至备餐间，提醒跑菜员取走；E、点菜从订单到第一道热菜出品不得超过10分钟，冷菜不得超过3分钟，因误时拖延出菜，引起客人的投诉，由当事人负责；F、所有的出品订单、菜单必须妥善保存，餐毕及时交厨师长备查了；G、炉灶岗对打荷人员所递菜肴要及时烹调，对所配菜肴规格质量有疑问者，要及时向案板切配岗提出，妥善处理。烹制菜肴先后次序及速度服从打荷人员的安排；H、厨师长有权对出菜的手续菜肴质量进行检查；如有质量不符或手续不全的出菜，有权退回并追究责任。I、称量控制，按标准菜谱、用餐人数进行称量，既避免了原料的浪费又确保了菜肴的质量。

三是烹调阶段管理。烹调阶段的管理是确保菜肴质量的关键，因此要从厨师烹调的操作规范、出采速度、成菜温度、销售数量等方面加强监控。严格督导厨师按标准规范操作，实行日抽查考核。用定厨、定炉、定时的办法来控制、统计出菜速度、数理和质量。

1、制定和使用标准菜谱。标准食谱是以菜谱的形式，列出菜肴的用料配方，规定制作程序，明确装盘规格，标明成品的特点及质量标准，是厨房每道菜点生产标准的技术规定，是不同时期用于成本核算的可靠依据。标准菜谱将原料的选择、加工、配份、烹调、及其成本特点有机的结合在一起，可以更好地帮助统一生产标准，保证菜肴质量的稳定性。具体来说，还有以下作用：（1）、可以根据原料的数量，测算生产菜肴的份数，方便成本控制；（2）、厨师知道每个菜所需原料及制作方法，只需遵照执行即可；（3）、制作具体菜肴的步骤和质量要求明确以后，安排工作时更加快速高效；（4）、使用标准食谱，可以减少厨师个人的操作技巧和难度，技术性可相对降低，因此有更多的人能担任此项工作，劳动成本因而降低。（5）、菜谱定下以后，无论原料市场行情如何变化，均可随时根据配方核算每个菜的成本；（6）、“食谱在头脑中”的厨师，若不来工作或临时通知辞职时，该菜的生产无疑要发生混乱，食谱程序书面化，则强避免对个因素的依赖；（7）、按照标准食谱规定的各项用料进行生产制作，可以保证成品的份量标准化；（8）、通过售出菜品份数与标准用料计算出已用料情况，再扣除出部分损耗，便可测知库存原料情况，这更有利于安排生产和进行成本控制。当然，标准菜谱的制定和使用前的培训，需要消耗一定的时间，增加部分工作量。此外由于标准菜谱强调规范和统一，使部分员工感到工作上没有创造性和独立性，因而产生一些消极态度等。这些都需要正面引导和正确督导，以使员工正确认识标准菜谱的意义，发挥其应有的作用。

2、标准菜谱制定要素。（1）、确定主、配料及数量。这是关键的一步，它确定了菜肴的基调，决定了该菜的主要成本，数量的确定有的只能批量制作，平均分摊测算，比如点心、菜肴单位较小的品种，但不论菜、点规格大小，都应力求精确。（2）、规定调味料品种，试验确定每份用量。调味料品种、牌号要明确，因为不同厂家、不同牌号的质量差别较大，价格差距也较大。调味料只能根据批量分摊的方式测算；（3）、要据主料、配料、调味料用量，计算成本毛利及售价，随着市场行情的变化，单价总成本会不断变化，因此第一次制定菜、点的标准食谱必须细致准确，为今后的测算工作打下良好的基础。（4）、规定加工制作步骤，将必需的、主要的、易产生其它做法的步骤加以统一规定，并可用术语，精练明白即可；（5）、选定盛器，落实盘饰用料及式样；（6）、明确产品特点及质量标准。标准食谱既是培训、生产制作的依据，又是检查考核的标准，其质量要求更应明确具体才切实可行。（7）、上席服务方式和营养分析。（8）、填制标准食谱，按标准食谱培训员工，统一生产出品标准。

标准食谱一经制定，必须严格执行。在使用过程中，要维持其严肃性和权威性，减少随意投料和乱改程序而导致厨房出品质量不一致，不稳定，使标准食谱发挥应有的作用。为了保证控制的有效性，除了理顺程序、制定标准及现场管理外，还须制定有效的可行的控制方法。

1、程序监督控制法，按厨房生产流程，从加工配制到烹调三个程序中，每道工序的最终点程序为控制点，每道工序的终点的生产者为质量控制者，配制厨师对不合格的加工、烹调厨师对不合格的配制有责任也有权 提出改正，这样是每个人在生产的过程中受到监控。

2、层层责任控制法，按每个岗位的职责，实行监督层层控制，厨师长总把关、部门经理总监督的办法，使责任落实到岗，将罚落实到人。

3、重点控制法，对某些经常出现问题的环节要重点管、重点抓、重点检查，及时总结经验教训，找到解决办法，以防患于未然，杜绝生产质量问题。

学校精细化管理措施 第6篇

扶余县三井子镇职业中学

一所学校能否成为精品学校，关键在于学校是否具有精细化、高水平的管理。学校管理上了规范以后，我们严格执行县教育局确定的“精细化管理”这一带有方向性的管理思路，结合本校实际，努力把“制定精细化管理目标，完善精细化管理过程，落实精细化管理措施，注重精细化管理结果”的思路落实到学校管理的每一个方面。

一、制定全方位的精细化管理目标

制定全方位的精细化管理目标，是实施精细化管理的前提。在目前全国上下素质教育进一步深化及《规范》的落实中，实行目标管理已是行之有效的手段，因而在精细化管理过程中，也必须制定全方位的精细化管理目标。

(一)全方位，立体化。学校制定了、学期的管理目标;以学校的管理目标为纲，各班子成员、职能机构、班主任，教研组、备课组、教师，分别制订了各自的详细的、可行的努力目标，使全校管理目标全方位，立体化。比如说，七年级注重夯实学生的行为习惯及学习基础，八年级控制学生分化，明确对每个同学的各方面要求，九年级直击中考，对学生进行理想和前途教育;青年教师，一年适应，三年成熟，五年成骨干等等。

(二)不缺位，不越位。学校细化部门和教研组的职能，强化部门和教研组的责权利。部门主要负责全校性相关工作，负责管理、督查、协调、服务,要对师生的常规管理负责，要具体到对教师的师德师能

全方位考核，对学生行为习惯进行检查等。教研组要负责教师的备课、上课、辅导、批改、考核和常规的教研活动，还要抓好教育科研和主题教研。部门和年级各司其职，不缺位，不越位，达成“时时有人管，事事有人管”的管理目标。

二、完善可监控的精细化管理过程

对管理过程实施有效的监控，是精细化管理的保证。如果缺少了对管理过程的有效监控，那精细化管理就回到了粗放型管理的老路，精细化管理必须有监控，在监控中反思，在监控中修正，从而实现在监控中的提高。尤其是在学校精细化管理过程中，面对有鲜明个性、各有特点的广大师生，一定要有效的监控其成长过程，及时沟通与修正，让其少走弯路，顺利成长。学校各部门、各教研组制订的工作计划一要公布，二要交流，三要交一份给学校领导，学校有行政值班，重点监控工作开展的情况，监控指导学校和学生日常的工作、生活和学习。教导主任和政教主任是教育教学、师生管理二条线，一人负责一条线，指导、修正师生的行为。

三、落实可操作的精细化管理措施

健全各项规章制度，明确精细化管理的内涵，是实施精细化管理的起点;学校每一项制度的制定、修改分三步走，一是广泛征求各方面意见，二是教代会通过，三是领导班子裁定制定。通过实践证明，并落实可操作的精细化管理措施，则是实行精细化管理的必由之路。我校各项工作精细化管理的主要措施大致上可归纳为“五化”:(一)管理工作严格化。学校建立健全科学的管理制度，出台了《教职工岗位

综合考评制度》、《教职工考勤制度》、《学生管理制度》、《教职工量化奖惩制度》等等，制订了各个部门的职能，各个岗位的职责，使各项工作有章可循，便于进行精细化管理。有了人手一册的制度，关键还在执行。学校强化执行力度，上级领导和学校领导查出了问题，依据各自的工作职责，给予相关同志相应的处罚，制度面前，人人平等。

(二)德育工作系列化。对于难以量化的德育工作，学校也想方设法加以量化、系列化。制订《班集体考核细则》，做到日检查、周评比、月小结。按月就班级管理、卫生状况、学习风气等几个方面分项打分，为期末评比提供依据。每年必须开展各种活动，按时间形成系列。政教处、团委组织各年级学生开展各种活动，各司其职，各展才能，使学生的自治、自理、自学、自创等各项工作开展得有条不紊，丰富多彩。(三)教学工作主题化。教学工作是学校的中心工作，是实施精细化管理的重要领域。学校在备课、上课、作业批改等各个环节都采取了相应的精细化管理措施，突出主题化。每次集体备课，每节公开课，都要有明确的主题，一个学期或一个学年形成一个系列。集体备课定时间定地点，各备课组在指定地点集中备课一个半小时，教务处专人巡查，查备课人数，更查备课主题。周三专门用来给各年级各学科公开课，学校印发表格，注明班级、学科、开课人、开课主题，本备课组其他老师一起去听课，听后接着进行至少一节课时间的评课活动。备课笔记的书写，作业的批改，各教研组统一格式、统一要求，年级每月查一次，教务处每学期抽查2次，督导人员随时抽查，检查之后出通报，好的表扬，差的批评。每次考试结束，及时批阅试卷，统计成绩，两天之内讲评完毕，一周之内开试卷分析会。班主任给每个学生画成绩变化曲线，教务处给每个班级画成绩变化曲线，发现问题，随时做工作。(四)教科研工作实用化。每学期结束，学校都布置老师根据自己的教学实践写教学反思，教务处收集评比，组织教师论坛，宣读优秀教学反思。少申报大而空的课题，狠抓对教育教学工作有切实指导作用的课题的申报与研究。研究有针对性，讲求实效，服务于教学。(五)后勤工作节约化。要使师生衣食住行安全、有序、舒适，要使教育教学工作能没有后顾之忧地正常开展，要使学校的运行成本得到最大程度的节约，后勤工作必须实行精细化管理。学校对水费电费实行数字化管理，将每月耗用的度数和支出用表格的形式和去年同期加以比较，如果出现不正常增加，立即查找原因，加以维修，保证不出现人为原因形成的浪费现象。

四、注重有反馈的精细化管理结果

有了精细化管理目标，有了切实可行的精细化管理措施，更有了可监控的精细化管理过程，那么精细化管理就会实现。但要使精细化管理不断上台阶，那就一定要有反馈，因为有反馈才有提高，只有反馈，才能实现管理的转型，那就是从粗放型管理向精细化管理转型，从传统管理向现代管理的转型，从而实现从管到理的飞跃，从管制型的、压抑性的到人文型的开放性的转变。学校的领导班子要向教职工述职，接受群众的考核。教职工要接受部门的考核，根据考核结果，评选优秀教师。每学期评选全校三好学生、优秀学生干部、文明先进个人。没有考核评估的工作就像一潭死水，不会有生机与活动力，必然缺乏主动性和积极性，不能推动工作的开展与创新。我们的策略是“靠精细创造公平，靠公平激发活动力，靠情感赢得信赖，靠信赖激发热情”。学校的工作安排到哪里，考核奖励就跟到哪里，将教职工和学生的工作学习情况与考核直接挂钩，在公平、公正、公开的阳光操作的考核制度中创造性地开展工作。向综合成绩倾斜，向正气倾斜，让德才兼备、业务精湛、师德高尚、成绩突出的教师干得气顺，让勤奋刻苦、积极进取的学生获得相应的奖励，让“有作为就有地位”的意识深入人心。

精细化管理是一种好的管理方式，但是，实施精细化管理还应该注意以下几点: 1.不为精细化而精细化。在关注精细化目标实现的时候，应注重精细化管理的过程，更应关注广大师生的自身发展。

2.要处理好调动师生积极性与实施精细化管理的关系。如果因为实施精细化管理而打击了教师的教的积极性，学生学的积极性，那宁愿不要实施精细化管理。精细化管理也应是一种人本管理。3.要注意保护个性。教育教学工作是一种有着内在规律的活动，是面对一个个有个性的师生，因而在实施精细化管理的同时，主张每个教师个人特点的发挥，注重教师个性的张扬，从而为培养有个性的学生打下基础。教育不需要跟风逐潮，不需要花样翻新，需要的是一种可贵的坚持。把简单的事情做好就是不简单，把平凡的事情做精就是不平凡。搞精细化管理是一项长期的、精细的工程，我们一定要在实践中不断完善，发展前行。

食堂菜品卫生管理方案 第7篇

2、食堂内外保持整洁，不准放与食品无关的施工物料工具，操作间和储藏间分开设置，对职工要有充足的开水供应。

3、炊事用具无锈、无油污。加工储存生、熟食品要严格分开，做到荤、素分开，并有生、熟标志，防止食品污染。

4、制作食品的原料要新鲜卫生，认真做到不用、不买腐烂变质的食品，不制作凉菜和凉荤制品；各种食品要烧熟煮透，食品应有遮盖、灭蝇、灭鼠、灭蜂措施。

5、每天加工、发售食品之后，应全面清洗炊具、冲刷地面。各种炊事用品按规定存放。

6、炊事人员要每年体检一次，并持有“健康证”、卫生知识培训证，方能上岗。食堂按期办理卫生许可证。

7、炊事人员上岗时穿工作服、戴安全帽，做到不吸烟、不赤背、不光脚，不随地吐痰，仪表整洁。

8、食堂操作间、库房应分别搭建，建筑面积可根据用餐人数确定，职工的个人用品不得存放在操作间内，食堂不得替个人加工制作任何食品，房内内墙抹灰，屋顶不散落灰尘。操作台、锅台、消毒池内周围要镶嵌白瓷砖，并经常清洗。

9、操作间内设置消毒池、清洗池，有存放刀、盆、案板等炊具的封闭式橱柜及架子，做到生熟分开，有条件的可配置冷藏柜，炉火配有通风排烟设备。

10、办理卫生许可证，每两年到工地所在地区的食品卫生监督检验所申请复查。《卫生许可证》应悬挂在食堂明显处。

11、按邯郸市市有关要求，购买油、盐、酱油等需在正规超市及商店购买，并索要商店及超市的卫生许可证复印件，并有商店出示的有效发票。

12、在农贸市场购买蔬菜及肉类时，同时需要卫生许可证的复印件，肉类还需索要免疫证，所购买的肉类必须有皮，皮上必须印有免疫的印章。

13、从正规渠道进货，所购食品及调料必须有明显中文标识。

农行信贷业务精细化管理措施研究 第8篇

关键词：农业信贷,信贷增量与存量管理,精细化管理

随着经济不断探底, 银行信贷资产质量风险也进一步暴露。针对银行统计, 2015年末不良贷款额达9482.75亿元, 较2014年末增加了48.61%;不良贷款率1.65%, 上升了0.43个百分点。其中, 大型商业银行的不良率普遍已高于1.50%。股份制商业银行也有多家的不良率高于1.50%。所有上市银行的不良贷款余额增速均达到两位数。银行公司类贷款不良率最高的两大行业为批发零售业及制造业。其他不良率较高的行业为住宿和餐饮业、采矿业和建筑业。据悉, 上市银行也加大了对不良的贷款处置力度。2015年18家上市银行累计核销及转让不良贷款3861亿元, 为2014年的1.67倍。“2015年各家上市银行的资产减值损失快速增长, 反映了经济下行期, 各上市银行应对资产质量转差的风险。”随着供给侧结构性改革的推进, 产能过剩企业面临并购重组、破产清算, 商业银行传统的不良资处置方式已无法满足需求。与清收、核销和转让等传统化解手段比较, 不良资产证券化可以在一定程度上改善商业银行资产质量, 在处理效率和成本方面具有一定优势。本文以中国农业银行为例, 对农业银行的信贷业务由粗放向精细过渡, 提出了相应的银行信贷精细化管理措施。

1 构建科学的信贷精细化管理经营模式

1.1 从严强化信贷管理

在经济下行的情况下, 为了降低农业银行的坏账率, 需要对信贷进行严格把控, 做到“三严”, 主要包括严格进行质量考评、严肃管理职能, 并对风险底线进行严格把控。严格进行质量考评主要是对绩效考核办法进行优化, 完善量化贷后管理考核指标体系, 将信贷工作人员的信贷管理成果和工资效益直接挂钩, 激发信贷工作人员的工作热情。严肃管理职能, 主要是根据中国农业银行的坏账率及当前信贷中存在的问题对信贷管理机制进行完善, 实行二级分行派驻制, 加大风评管理, 加强客户经理和风险经理的平行作业, 加强对借款人的信用机制及背景的了解。严格把控风险底线, 主要是构建新型风险预警机制, 对于一些容易产生信贷危机的客户, 如经营绩效不佳的客户、有违约经历的客户、关联担保严重的客户等, 进行潜在风险管理, 一旦发现问题及时退出, 从而降低银行的损失。

1.2 不断深化信贷创新

信贷创新是第一动力, 重点解决“三精”。一是精心创新中国农业银行信贷平台。建立新客户发展顾问机制, 多渠道多角度优选客户, 用准用好评级、授信“绿卡”, 建立新客户观察期, 确保新客户质量;对老客户进行“回头望”, 分析其融资行为记录, 准确果断地做出进退判断。二是精确创新中国农业银行信贷产品。在信贷前台营销中要主动掌握客户需求, 及时反馈, 提高新产品的应用水平和市场覆盖率;加大新产品营销激励力度, 以合理定价引导重点新产品发展。三是精细创新信贷方式。对优质客户, 实行“一对一”跟踪服务;对跨区域项目和客户营销, 以组建行内银团方式, 有效地将服务空间延伸到不同区域。

2 加强目标考核管理

2.1 实施有效的员工绩效考核

绩效考评模式主要包括关键绩效指标 (KPI) 考核、目标管理 (MBO) 、平衡计分卡 (BSC) 、360度反馈和排列评估法、经济增加值 (EVA) 指标等。一是倡导正激励, 发挥主观能动性, 在加强正面引导和管理的同时, 充分发挥、培养员工的职业素养和工作能力。二是改革现行薪酬分配制度, 将薪酬与质量和效率相挂钩, 适当扩大绩效工资比重, 提高专业技术工资水平, 吸引优秀人才, 全面推行客户经理等级薪酬制度。

2.2 强化信贷队伍建设

(1) 对现有信贷人员进行开发和培养。我们应注重对现有信贷人员的培养。采取多种方式提高信贷队伍的整体素质, 一是进行不脱产岗位培训;二是进行岗位轮换或干部交流, 以便量才使用。 (2) 适当引进外部人才, 特别是在宏观经济研究、项目评估、贸易融资等专业领域, 有特殊才能的人才要重点吸纳到信贷队伍中来。 (3) 加强对信贷从业人员的业务技能培训。一是有选择地进行脱产培训, 以便及时掌握国内外信贷管理的科学方法和发展趋势;二是聘请专家学者和行业专家进行解读, 提高对各项信贷政策制度及管理理念的掌握、理解和执行能力。

3 向信贷增量与存量管理并重转型

尽管当前“盘活存量”常被提及, 但社会公众对货币信贷供应的关注焦点仍主要集中在信贷的增量和增速上。因此, 适应经济提质增效对金融服务的新要求, 必须深入研究金融领域的供给侧改革, 这其中一个很重要的内容就是推动信贷经营从“重增量”向“增量与存量并重”转变, 并最终构建以“存量为主、增量为辅”的全流量管理模式。

3.1 推进向增量与存量并重管理的观念转变

近年来, 随着我国加快推进多层级资本市场建设, 直接融资对银行信贷的分流和替代效应日益显现, 银行信贷增速趋缓, 增量结构优化的作用空间收窄。2015年新增银行贷款占社会融资规模的比重为76.6%, 较2002年95.5%下降了18.9个百分点。与此同时, 随着信贷规模的持续增长, 存量基数逐年增大, 调整盘活的空间和势能更大。如果存量这一块用不好, 甚至用在了夕阳产业、过剩产能、低效领域, 不仅不会成为服务经济结构调整的动能, 甚至会成为实体经济转型升级的障碍。因此, 在经济结构优化调整中, 如果仅仅依靠信贷增量的拉动而忽视庞大的信贷存量, 供给侧改革难以深化, 经济转型升级的成效也会受到很大的局限。因此, 银行落实供给侧改革的一个重要着力点, 应实现信贷增量与存量的并重管理, 用好增量、盘活存量, 提高信贷资金周转速度和配置效率, 把沉淀在低效领域的资金挪转出来, 投向具备经济合理性的领域, 降低实体经济杠杆水平, 促进传统动能的改造提升和新动能的培育成长。通过存量收回再贷, 也检验了原贷款投向的质量和效率。

同时, 通过资产证券化、资产交易、不良资产处置等措施, 可以增强银行信贷资产的流动性, 为商业银行灵活根据负债业务发展、经济周期变化等摆布资产, 提高资产负债的匹配度、改善资产质量提供了更大的主动性, 并能创造债券发行、投资管理、交易服务等新的业务机会。应该说, 建立增量与存量并重的信贷经营管理机制, 符合帕累托优化原理, 既是银行自身转变经营发展方式, 有效化解经济下行周期信用风险增加、资本约束趋紧、信贷投入边际效用递减等难题的必由之路, 更是银行服务实体经济转型升级、提质增效的重要途径和紧迫要求, 是金融领域推进供给侧改革的重要内容。

3.2 加快完善信贷增量与存量并重管理的金融体系

一是完善信贷增量与存量并重管理的经营环境。“十三五”规划提出加强金融宏观审慎制度建设的目标任务, 综合评估农业银行资本与杠杆、资产负债、流动性、定价等多个方面, 改变了以往紧盯狭义贷款增量的政策传导机制, 这为农业银行合理规划自身信贷发展目标、实施信贷增量与存量并重管理提供了重要指引。

二是建立信贷增量和存量并重管理的统计监测体系。在实施宏观审慎评估框架内, 应研究建立金融机构信贷存量周转的统计标准, 定期发布相关数据。组织开发全社会金融资产增量和存量一体化的统计监测系统, 跟踪分析存量贷款数量增减、结构变化、期限利率等情况, 引导金融机构更加重视贷款存量运行情况, 并为各方面客观评价货币信贷运行提供参考。

三是夯实信贷资产证券化及贷款交易的市场基础。“十三五”规划明确提出, 要提高直接融资比重, 丰富金融市场产品, 鼓励信贷资产证券化。目前要加快培育资产证券化开展所需的一系列基础条件, 包括强化企业和个人征信体系建设, 提高信用评级行业水平, 完善相应的法律体系, 优化资产证券化所对应的资本计量标准等, 以促进信贷资产证券化尽快由局部试点转向全面推广和常态化发展。要积极培育全国范围银行贷款交易的二级市场, 推进商业银行存量贷款交易的标准化、规范化发展, 鼓励商业银行通过出售一部分存量贷款, 为新的贷款需求腾出更多的资金和资本, 实现全行业存量贷款的有效盘活。

参考文献

[1]王德敏.企业内控精细化管理全案 (第2版) [M].人民邮电出版社, 2012.