工程监理公司转型研究

工程监理公司转型研究（精选10篇）

工程监理公司转型研究 第1篇

工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式, 积极推行工程总承包和工程项目管理, 是深化我国工程建设项目组织实施方式改革, 提高工程建设管理水平, 保证工程质量和投资效益, 规范市场秩序的重要措施;是设计咨询企业调整经营结构, 增强综合实力, 加快与国际工程承包和管理方式接轨, 适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。我国加入WTO以后, 国际工程咨询设计同行逐步向我国相关领域渗透, 而国际同行多属于工程公司的性质, 客观上又增加了国际竞争对手, 这些竞争需要使设计咨询企业不得不向工程公司转型。

近几年, 国内工程咨询行业随着体制、机制等方面改革的不断深化, 加之国民经济高速发展的推动, 国际国内两个市场的作用, 一批国内工程咨询行业在工程公司的发展上焕发出勃勃生机, 在ENR和国内ENR排名的前几位设计公司中, 不仅设计业务名列前茅, 而且在工程总承包上也进入排名。部分设计咨询企业的成功转型, 既证明了企业向工程公司转型的可行性, 也为其它设计咨询企业转型提供了经验借鉴。

2 设计咨询企业向工程公司转型存在的问题和困难

长期以来, 设计咨询企业只是单纯按照业主要求进行工程设计, 设计咨询企业在工程建设产业链中将自身仅仅定位在“设计分包”的角色, 局限在根据业主或EPC总承包商提供的设计任务书, 完成详细设计 (施工图) , 即“拿设计费, 完成施工图”。这种工作模式和理念, 造成设计单位缺乏成本控制的理念和手段, 缺乏在保证项目质量的前提下, 进行合理设计优化和设计变更, 加快进度, 降低工程费用, 创造工程效益的积极性;出现“重设计, 轻经济;重成果, 轻投入”以及“多用钢筋, 少动脑筋”的弊端和现象。这样的设计思维和工作模式在设计咨询企业向工程公司转型过程中起到很大的阻碍作用。

设计咨询企业开展工程总承包, 大都先设立一个二级承包公司, 作为转型的试点和探索。设计咨询企业下属的工程承包公司开展工程总承包业务具有很大的困难, 也很难做大, 主要是因为企业缺乏相应的组织机构和科学的工程项目管理体系, 缺乏相应的施工管理人员。此外, 由于单项工程的设计业务的费用只占到整个工程费用的5%以下, 设计咨询企业开展工程总承包业务, 承揽设计采购施工一揽子业务, 在转型初期阶段, 由于缺乏业绩和必要的支持, 在项目融资上也会很困难。

3 设计咨询企业向工程公司转型的优势

虽然设计咨询企业向工程公司转型过程中存在诸多问题和困难, 但转型并非是一件不可能的工作, 国内许多设计咨询企业成功转型的案例也充分证明了这一点。正确认识和发挥设计咨询企业的自身优势, 对设计企业转型过程中企业组织结构, 管理体系的调整至关重要。总体而言, 设计咨询企业从事总承包业务, 具有以下优势:

首先, 对于一些具有高技术含量的行业, 设计咨询企业由于长期的技术积累, 具有很强的技术优势。设计咨询企业技术专业齐全、技术领先, 专业人员懂得技术, 又会技术经济比较, 经常到施工现场配合施工, 具有了一定的施工经验。因此, 在施工现场组织施工则有较强的优越条件, 有利于工程施工的正常进行。

其次, 项目成本控制优势。设计咨询企业处在工程建设产业链的上游位置, 60%~70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量而消耗的, 由于设计咨询企业的技术积累, 在设计优化、降低工程费用方面具有得天独厚的优势。只要企业在转型工程中采取恰当的激励机制, 转变设计观念, 让设计优势得到充分的发挥, 完全可以使之成为“以设计为龙头”的工程公司最为重要的竞争亮点。

4 设计咨询企业向工程公司转型的措施和建议

设计咨询企业向工程公司转型是一个时间较长的过程, 不能急于求成, 必须在了解外部市场环境的机会和威胁、企业内部的优势和劣势的前提下, 在组织机构变革、人员结构配置、业务范围、经营管理、人才队伍培养等作相应的调整, 有战略步骤的实施转型。没有总承包经验的设计咨询企业, 可以从小工程开始, 为业主提供设计施工总承包服务。这样做可以迅速树立信心, 建立和锻炼队伍, 为承揽大型项目积累经验, 加快转型的速度。总结成功转型企业的经验, 设计咨询企业在转型的过程中, 主要做好以下几个方面的工作:

4.1改革组织结构, 进行机制转型。企业要根据自身特点和市场定位, 选择工程管理公司模式改制, 向国际惯例接轨。在组织管理体系方面, 要继续做好由设计为主导业务向以总承包为主导业务的转型, 研究抓好向工程公司为基础过渡的总承包质量管理体系的补充完善和修订工作;要配套建立管理运营体系、项目管理体系、专业技术体系和融资担保体系, 实现服务范围前延后伸, 建立从项目前期策划、咨询、设计, 到施工管理、后期服务等的一条龙式服务目标, 达到涵盖咨询 (Consultancy) 、设计 (Engineering) 、管理 (Management) 的水平。把项目前期策划规划、方案审批、协助投标招标、项目实施监理管理、项目总结评价、培训等工作纳入业务范畴。4.2加强设计管理的力量和水平。首先, 要改变设计人员观念, 工程最大的节约是优化设计方案, 要改变专业技术设计人员“考虑设计规程规范多, 考虑施工、运行规范少;考虑技术安全可靠多, 考虑造价和效益少;考虑自己设计方便多, 考虑施工、维护困难少;考虑完成产值多, 考虑合理优化少。”的现象, 树立经济意识、效益观念, 从业主利益出发, 提高设计质量, 优化设计, 从设计源头开始逐级控制工程造价, 使设计成果达到建设工期最短, 投资最省, 质量最高的目标。其次, 要改变以往设计人员在施工阶段中仅仅提供设计变更, 技术监督服务的角色, 要求设计人员同施工人员和业主建立密切合作的“团队”, 只有这样才能发挥“以设计为龙头”, 工程公司在总承包工程中边设计边施工、加快工程进度的优越性;因此, 设计人员不但要经常“下工地”或搞“现场设计”, 而且还要在必要时代表企业管理施工合同。4.3采取激励机制, 提升设计优势。要将设计费用的计费办法、设计人员的分配机制与设计咨询成果的优劣相挂钩, 引导和鼓励设计人员“精益求精、优而更优”的工作态度和工作习惯。设计部门各专业人员应直接介入项目的投招标、合同谈判、施工、采购、调试、运行等工作, 对项目的实际情况及业主的要求更加了解, 与整个项目的实施、管理形成良性互动, 风险共担, 利益共享。另外, 还要改变设计和其他技术人员的业绩评价方法和评价标准, 在员工的业绩评价中, 应当重视技术人员参与经营、与业主和施工单位合作的业绩, 提高设计人员与施工人员和业主密切合作的积极性。4.4加强项目管理和施工管理人才培养。设计咨询企业要适应工程总承包业务要求, 进一步强化工程项目管理专业队伍的培训力度, 努力培养总承包管理及专业技术人才, 培养一大批企业所需要的项目管理人才, 研究提出工程项目管理需要的人才培养机制和目标。采取“走出去, 请进来”的办法, 扎实安排和落实苦练内功, 打造一支熟悉工程设计规范、标准, 精通各专业设计工作流程和环节, 复合型的高水平设计管理队伍, 实现EPC总承包项目的设计与采购, 设计与施工, 设计与竣工验收、运行移交的紧密融合, 达到EPC项目管理的最高境界。4.5在项目管理方面, 要积极贯彻信息化规划, 加快推进工程项目管理信息化进程, 建立企业特有的工程项目数字化全过程寿命管理体系--建立以数据库为中心, 网络为支撑, 项目管理为主线的集成信息管理平台, 满足数字化工程公司的要求, 实现数字化信息输入、数字化过程控制、数字化运行和数字化档案, 具备提交完整工程数字化产品的能力, 实现工程数据库在工程EPC建设和运行维护各阶段的动态维护和完整移交。

结束语:中国经济的高速发展和中国经济逐步融入全球经济, 给我国的企业发展既提供了机遇也带来了挑战。市场不变的法则是“优胜劣汰”, 设计咨询企业如果以单纯的工程设计来经营企业, 路子只会越走越窄, 只有借鉴成功企业的经验, 逐步向工程公司转型, 才能在今后的市场竞争中不断发展壮大, 在广袤的充满机遇和挑战的市场中赢得自身的一席之地。

摘要：着眼于设计咨询企业向工程公司转型的必要性, 讨论了设计咨询企业转型过程中存在的问题、困难和优势, 总结了企业转型过程中在组织结构调整、设计观念和管理变革, 激励机制、人才培养等方面的措施和经验。

关键词：设计咨询企业,工程公司,转型

参考文献

[1]胡立伟.设计院向工程公司转型后项目管理难点分析.

[2]促进设计企业向工程总承包发展[J].建筑时报.

[3]WTO与工程勘察设计市场准入制度[EB/OL].www.66wen.com.

公司转型发展课题研究报告 第2篇

转型发展课题研究报告

实行多元化经营 探寻发展PPP项目

加强软实力建设 推动公司转型发展

山西省晋中路桥建设集团有限公司第九分公司

二○一七年三月十日

尊敬的公司领导、各位同仁：

大家好！

接到公司通知后，我分公司组织班子成员及各科室负责人和骨干，对公司今后发展、转型方向等问题进行深入讨论研究，并以书面形式就讨论情况做如下工作汇报：

我公司在2001年成立以来，走过十几个年头，过去的几年中，在公司领导的带领下，在山西公路建设大发展的背景下，在省内交通系统领域取得了不错的成绩，为我公司今后的转型发展打下坚实基础。随着近两年的复杂环境及国家宏观政策调控不断深入和地方政府融资平台债务清理的展开，全国经济增速放缓，投资增长减慢，类似于我公司的施工企业都面临着业务量减少，劳动成本上升，原材料价格上涨，企业融资渠道不畅等问题，这些日渐突出的问题制约着我们公司的发展，是我们必须面对和急需解决的重大课题。

2017年，困难与问题同在，改革与机遇并存，我们公司全体职工更应坚定信心，凝心聚力，扎实工作。构筑生命共同体，打造品质工程；走出去开拓市场，面向全省工程；推进管理提升，创造效益工程；加强党的建设，创建活力工程；加强软实力建设，做长久可持续工程。

一、加强软实力建设，提高职工凝聚力和向心力

随着公司近来年的扩大和发展，职工的技术专业水平和专业技术职称在公司的发展贡献道路上显得捉襟见肘，后续无力。公司在近两年中，先后举办了篮球比赛、象棋比赛、乒乓球比赛和知识竞赛及演讲征文比赛等多种类的职工文化活动，让我们职工喜悦的看到公司的进步和发展，与此同时，应该在原有的培训基础上适当加大、加强职工教育培训和理论知识学习，加强职工自身职业操守和专业技术素养，因为在实际工作和施工中，技术能力的强弱和职业操守的高低是决定着我们每个工程好于坏的制约因素，只有在现有基础上更加系统的、完善的、专业的加强职工各方面的能力，才能使我们所建的各个工程项目更上一个台阶。

“构筑生命共同体，打造品质工程”，我们应该增强职工从内心深处对公司的归属感和认同感，加强职工对公司的向心力和凝聚力。通过职工活动，提升职工自信、加强职工交流沟通、关心职工生活工作等方面，使职工和公司紧紧绑在一起，构建职工和公司的生命共同体，让职工深切感受到唇亡齿寒的道理，只有把公司当成家、当成生命中的一部分，我们才能够真正打造品质工程，打造优质工程。

二、加强科室的监管、监督力度，建立完善的监管、监督考核系统

公司的考核任务已初见成效，也朝着好的方向发展，我分公司在其基础上讨论提出，公司的各个职能部门应加强监管、监督力度，这个监管及监督应是各科室的监督（部门～部门）、各科室对各项目的监督（部门～项目）、各分公司对公司各科室(分公司～部门）的监督等不同层次的监督和监管，监理科室对科室、上对下，分公司对科室的考评及考核系统，通过上下、平行之间的考核，听取部室领导、分公司及职工各个不同方面的意见，建立相互考评机制来提升职工的工作热情和工作责任感，激发各部室、各项目、各分公司职工的工作动力和工作前进方向，来更好的服务公司管理发展。

三、加强优质施工队的培养和建设，提升工程质量和工程效益 优质的施工离不开优质的管理，同时优质的施工队伍也是其中的关键。我公司在项目施工过程中，所遇的施工队伍良莠不齐，参差有别，或多或少的影响着施工进度和施工质量等问题。但优质的施工队伍在合同签订中单价较高，造成工程项目成本加大。经过多个市政工程的施工经验及分析，我分公司讨论应该加强优质施工队伍的培养与建设，或形成合作，或组建队伍等不定方式共同来实现从工费支出到“肥水不流外人田”的情况，形成自给自足，又能实现利润最大化，又能安排部分困难职工再就业等社会问题，一举多得。

同时，加强农民工的管理和细化，在生活、工作上真正实现项目部对农民工的系统化、正规化管理（工作时间的管理、施工现场的管理、施工方法的管理、现场文明的管理等），使项目职工与农民工形成多层次、全方位的沟通，真正发挥各自作用，为项目建设提供技术和施工支持。

四、优化生产方式，探索技术创新，加强核心竞争力

在路桥发展的十几年中，生产方式的更新较慢和粗犷式施工方式也制约着公司的发展，随着资源成本的增加，环境意识的增强，我们公司应该紧紧抓住生产方式和工程技术变革，改变和创新等关键环节，努力的由过去较为粗犷式的施工转向系统化、集成化的施工，加强新技术的创新和学习，在施工上加强合理化、集成化施工，对工程用工进行系统化、前瞻化、规范化从而减少工程用工；对工程工期进行统筹化、合理安排、加强地方协调和沟通从而缩短施工工期；对工程材料用量进行细化，并上报公司形成公司管理和与各个分公司的资源共享来达到降低工程成本的目的。

五、实行各分公司资源共享，加强建设周期的法律援助与咨询 在过去公司的大发展下，公司的固定资产、设备等得到足够的储备，各个分司工程材料或多或少都有富余存留，因各分公司施工项目地处不同，因施工具体情况和施工距离的限制，在资源调配上不能实现真正的节省和资源利用共享，我分公司建议公司应该就此问题专门建立一套管理及资源共享方案，将各分公司所需来回调配及共享的设备、材料等在一段或一个固定的时间段内进行整理合一，根据各个工地施工进度和所需共享资源及仓库库房位置进行优化后，选取一条线路、或者同一阶段、或者同种资源、或者双向利用资源等进行统一调配和资源共享，最大化的对各分公司的限制设备、存留材料及周转材料等得到有效利用，同时又避免高额调遣费导致的共享资源成本增加等一系列问题。

工程项目在施行过程中，因征地拆迁不到位、建设方安排不科学、建筑材料价格波动等不可预见性等原因，造成项目工期延误、成本增加。因工程技术人员对过程中的施工原始记录及记载等不全面、不科学，造成索赔证据、法律资料等收集不全或关注意识淡薄导致项目上资金白白流失或吃哑巴亏问题尤为突出。公司在法律援助及咨询顾问方面应加强培训及跟踪，成立专人负责小组；灌输职工及分公司领导干部对法律、法规方面的意识加强；针对工程前期进场、中期施工、后期完工等不同阶段发生的不同问题进行法律跟踪服务和基础资料、索赔证据的有力收集，形成系统的、完善的法律支持，为工程的索赔等问题提供有力保障。

六、优化资产设备，形成以分公司为主导的资产设备输出运营 我分公司在设备经营管理方面通过三年的经验和教训，结合自身实际情况，对设备管理方面提出以下意见：

1、做为分公司设备经营管理，因资源有限等问题运营盈利仅单一局限于公司内部，未形成对外经营模式，希望在公司的带领和帮助下，将分公司的设备形成由内到外的运营转变，真正实现全方位、多层次的运营管理。

2、分公司的资产设备过于老化、陈旧，每年在资产设备的维修方面投入资金较大。加强设备管理的更新和替换，对分公司资产设备的优化管理，来实现运营利润的最大化。

3、加强设备人员的管理工作，对基层一线的机械操作手加大培训力度，加强理论学习，提高一线操作手的各方面待遇等，慢慢培养职工对公司对岗位的归属感和认同感，通过各方面的手段来实现机械操作手的人员流失问题，侧面也对机械的保养和使用起到一定的良好作用。

七、探寻发展PPP项目，大力发展市政工程

近年来，我国建筑企业以投资驱动形式高速发展的环境已经发生改变，项目数量减少，关系式竞争也日渐式微，建筑企业获取项目越来越难，产值、利润全面下滑。在这样的形势下，国内建筑企业都在寻求着转型之路，而国家大力推进的PPP模式则意味着一个新的契机。2017伊始我们公司积极开展PPP项目取得了一点可喜成绩，以此为契机，大力发展PPP项目建设，对资源进行整合，寻求合作，加大市场开拓，以晋中市PPP项目为依托，发展周边县市PPP项目，通过慢慢发展，积累经验与优势，慢慢的将PPP发展至周边地市，同时公司应加大与政府合作力度，尽可能多的参与PPP模式项目,整合主业板块,降低企业投资风险。

在近年来晋中市力挺全省第一方阵的大环境下，我公司应加强沟通，主动出击，开拓市场，大力发展市政工程，努力推动市政工程建设，通过市政工程的建设来提高公司知名度和认知度，从而为公司转型发展提供有力的社会效应。

八、实行多元化经营，完善转型发展机制，加强风险管控 公司多年的高速建设发展给我们带来了不小的收益，同时也带来了一定的弊端，使我公司经营模式相对单一，投资力度相对倾斜。我们应实行经营多元化，乘晋中市大力发展春风，以高速公路建设为依托，发展市政、房建、园林绿化、公共基础设施建设等为主的多元化经营战略，以此为依托，慢慢实现从低层次、低附加值的施工作业，向高端、高附加值的工程产品升级，从高速公路市场的单条腿走路到慢慢发展成多条腿走路且步步坚实。

同时，更应加强成本管理制度及完善到每个职工的成本控制奖励机制，将每个工程的合同风险、施工风险等控制在可控范畴。加强工程施工各阶段的成本管理，克服施工过程中遇到的各种困难，增强上至公司下至每个员工的成本观念和意识，建立切实可行的风险管控方案和体系，有效的防范和规避风险。

公司的发展壮大关乎到每个人的切身利益，我们分公司班子成员及各部门负责人和骨干，结合自身情况和分公司发展过程中的经验和教训，各抒己见，经过多次的讨论，整理以上几点意见和观念，仅此做为九分公司全体员工对公司转型发展的一点忠恳建议。望公司在发展之路上乘风破浪，奋勇前进！

工程公司转型期经营考核体系的构建 第3篇

关键词：工程公司,转型,经营考核体系

1 前言

近年来,国内众多大中型勘察设计单位向工程公司转型成为一种趋势。冶金、化工、水利等一些行业的设计单位走在工程公司转型的前列,逐步建立起国际性工程公司的管理体制和运作机制。单一的设计院向国际型工程公司转型已经成为市场发展的必然。中国中元国际工程公司(以下简称中国中元)按照长远战略规划,及时致力于向工程公司的转型。近年来,和众多的转型公司一样,中国中元在项目管理、工程总承包业务等方面取得了长足发展,传统的生产经营考核体系不适应企业发展的问题日益突出。对生产经营考核体系进行适应性调整,开展工程公司的考核管理流程重组,建设满足企业发展需要的工程公司经营收入考核体系成为摆在企业面前一个非常紧迫和现实的课题。

笔者以中国中元为例,仅就公司内部生产考核体系,探讨了企业转型发展不同时期经营考核管理体系框架构建及经营考核管理模式的转变。

2 经营考核体系构建的必要性

经营考核的目的在于满足和实现业务活动信息指标,以推动业务活动的顺利开展与实现。通过准确的数据信息,及时、全面地对企业生产经营活动进行定量统计,对出现的偏差和问题及时反应、描述,提供监测、预警、中止信号,发挥支持和运行控制作用。一般来说,工程公司通常由生产经营部、资产财务部等职能部门联合成立目标责任制考核小组,对下属生产单位进行经营目标设置与考核。在此模式中,企业和下属生产单位以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度,相互间形成合理分工:企业总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能,各下属生产单位作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻企业总体发展战略,充分调动下属生产单位的积极性,实现生产要素的最佳配置,从而促进生产经营计划的圆满实现,就需要制订专门的“经营收入考核管理办法”,并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。

从发展趋势看,随着企业经营业务范围由单一的设计业务向咨询设计、项目管理、工程总承包等多元化业务发展,企业市场由国内业务向基于国内业务和国际化的市场稳步拓展,企业由设计研究院向国际型工程公司的过渡和转化,企业经营考核管理应以全新的视野去考虑和重新构建满足企业发展的经营考核管理体系。

3 中国中元转型初期经营考核体系的建立

转型为工程公司以来,中国中元全面提升企业系统能力和市场核心竞争力,在稳步发展企业传统设计咨询业务的同时,项目管理、工程总承包业务得到了迅速发展,从而使企业的营销、管理和业务的内容、时空、流程、手段发生了很大的变化(见图1)。作为承载企业经营管理和决策的风向标,企业经营考核体系需及时调整,以满足企业对内诸多方面的管理和决策需要。

转型初期,中国中元的经营考核管理由单一的设计咨询考核体系转变为以设计咨询考核管理系统和项目管理、工程总承包类考核管理系统进行分部统计并加以综合的生产经营考核体系(见图2)。

转型初期的经营考核管理体系的基本设置主要按照组织机构设置分类,第一类主要是基于工程设计咨询业务,面向设计中心下属生产单位的考核统计;第二类是基于工程承包业务,面向工程中心下属生产单位的考核统计。可以说中国中元过渡初期的考核统计是一个集直线职能和综合矩阵相结合的组合集成考核体制。

4 中国中元现阶段经营考核体系的构建

中国中元转型为工程公司后,将设计为龙头的工程公司全面发展作为公司发展方向,按照进一步实施资源整合,有效发挥优势资源,建立咨询、设计、工程承包三位一体运营模式的思路,对原有的生产运营体系进行了进一步优化和调整,建立了五个专业性设计院:医疗建筑设计研究院、民用建筑设计研究院、机场物流设计研究院、能源与环境工程设计研究院和工业工程设计研究院,资源集中度进一步提高,为更好的打造公司技术优势板块,加快实现为工程建设全方位服务的市场定位,搭建起了更大的生产经营平台(见图3)。

为加强院一级的生产管理协调功能,使各院内部的设计所与工程事业部在所从事的业务板块生产中相互促进,发挥设计与工程综合优势,中国中元对经营考核体系做了进一步调整更新,强调以设计为龙头,设计、研究、工程承包三位一体共同发展,以“巩固设计咨询,做强项目管理,发展工程承包”为指导思想,并要求工程类项目不断提高和发展,进行公司各类不同业务的综合考核(见图4)。

经营考核体系的设计以企业生产经营及发展需要为前提,建立以企业核心需求为中心,快捷采集、统一稳定、明确适用的企业经营考核体系。通过考核实现的分层分级设置,实现考核工作的系统、有序、顺畅、完整、及时地集成,以保证考核管理活动的有效开展。

4.1 业务类型评价

考核系统的构建原则是加强公司不同业务类型毛利润的考核,将工程承包类、项目管理及贸易类等业务的考核收入与设计咨询类业务的考核收入内涵统一。故在业务类型上分为三大类(表1),其中设计咨询类包括工程设计、工程咨询、施工图审查;工程承包类包括国内工程承包(含总承包、专业承包、设备承包)、国际工程承包(含总承包、专业承包、设备承包、援外工程承包);项目管理及贸易类包括工程项目管理、设备代理、软件代理、项目代建、工程经济、总承包管理、设备成套贸易。将主营业务收入减去项目列支和成本作为各生产单位相应业务的考核收入。

4.2 动态考核管理

考核体系对近三年来公司各类不同业务的生产经营情况进行综合分析、测算,根据各生产单位的劳动生产率、规模、生产利润(生产人员数量、主营业务收入、考核收入)和近三年来实际平均生产能力以及近三年实际分配比例进行综合核算,最终确定年人均考核收入基数和分配基数。考核体系兼顾公司、生产单位和职工的各方利益,以提高劳动生产率、努力创收、控制成本、强化多劳多得的分配原则,在对国家贡献和公司效益增长的同时,保持职工收入的稳定与增长。具体操作主要体现在两个方面:一是年人均实际考核收入大于年人均考核收入基数时,相应提高生产单位分配收入;二是在不同业务类型分配基数的确定上,为鼓励生产单位积极开拓项目管理、工程承包类业务,特别提高了国内工程承包、项目管理及贸易类的分配比例。

4.3 多元长效激励措施

为了鼓励市场开发和科研力量储备,考核体系中特别增加了市场开发基金和科技发展基金。市场开发基金主要为鼓励和推动生产单位积极参与市场竞争,开发具有公司技术优势、符合公司市场战略发展方向的各类业务项目而设立;科技发展基金主要为鼓励和推动业务的科技质量和创新而设立。此外,公司将适当对符合公司战略发展方向性的项目、有关政府指定的项目、保证公司资质业绩需要的项目、设计投标或方案竞赛给予适当补贴。

5 结语

随着企业多元化业务的进一步发展,企业外部面临的市场环境正在发生并将继续发生深刻的变化;企业内部的咨询设计业务、项目管理及工程总承包业务的营销管理、生产管理、资源管理及组织管理正在因应外部环境的变化、发展和基于企业发展战略进行着深刻的自我完善和发展。企业经营考核体系管理必须围绕着服务企业经营管理和战略规划的中心工作,通过考核体系的采集、描述、反映、分析和应用,尽可能地发挥信息服务和运行控制的职能。

参考文献

[1]刘志彬.企业如何进行有效的绩效管理[J].科技情报开发与经济,2005,(15)9:214-216.

工程监理公司转型研究 第4篇

摘要：针对监理行业现状，就其存在问题进行了系统分析，指出实行全过程项目管理是我国监理企业今后发展的必由之路，提出了监理公司转轨的若干策略。

关键词：监理行业现状项目管理对策

0引言

自20世纪80年代监理制度实施以来，工程建设监理在保证工程项目质量，保护国家利益和社会公共利益以及业主合法权益等方面发挥了巨大作用，得到了社会的普遍认可，取得了长足的进步与发展，但目前监理行业也存在很多问题。

1监理行业的现状及存在问题

我国的工程建设监理体制还处在行业发展的初期阶段，其与国际先进水平之间仍存在较大差距，有不少问题需要在实践中探索解决。这些问题主观或客观地制约着建设监理正常有序地进行与开展，从某种意义上讲，甚至对建设监理的发展起一定的阻碍作用。

当前，工程建设监理存在的问题主要表现在以下几方面：

1.1市场行为不规范监理企业是通过接受业主的委托，在其委托的范围内对建筑工程进行监督管理的。在承接工程时，普遍存在企业间竞相压价等不正当竞争行为。而工程监理评标也将投标报价放在首位。监理企业过度竞争造成了不良甚至是恶性竞争，也造成了市场混乱的局面。

1.2监理徒有虚名目前监理市场普遍存在徒有虚名现象。某些大型项目，如开发的住宅小区，其建筑面积500余万m²不等，投资均以亿元计，但承接监理任务的监理公司在现场就只有一名所谓的“监理工程师”，当问及一人如何完成繁重的监理任务时，得到的回答是“就是那样监理啊!”深入了解后才发现，所谓“那样监理”实质上是“徒有虚名”而已。

1.3外部环境错综复杂

第一，设计环境。目前的设计图纸“错、漏、碰、缺”现象比较普遍：业主经常随意改动设计方案，而这种经常被改动的设计又因为种种原因得不到设计单位的认可。常常听到业主某工程师或老板说道“你提出改变设计要得到设计单位认可也是对的，但是我说了也就可以了”。这是明显违背建设程序的做法。从某种意义上讲，监理对此无能为力，只好期盼天佑平安。但是如果一旦发生意外事件，后果不堪设想，要知道如今国家实行的是监理终身负责制。

第二，业主环境。众所周知，工程建设三大目标：质量、进度、投资相辅相成，不可偏废，缺一不可。但事实上，在部分开发商的眼中利益是压倒一切的，除去“捂紧口袋”少花钱多赚钱之外就是另一句经常听到的话“赶紧往前抢工期”。至于工程质量就是那么回事，差不多就行了。这种思想给监理日常工作无形中增加了不应有的束缚与压力。

第三，业主的某些行为直接导致监理工作的混乱。例如：①未经总监理工程师同意，建设方决定向承包方拨付工程款；②超出合同规定，业主向施工方发放指令，要求按自己意见进行施工；③工程款不能按时支付或业主方供材不能按时到场。且不执行相应合同条款导致工程进度受阻，监理又得耗费大量精力去处理这类合同扯皮索赔纠纷。此外，工程随意被业主肢解分包，但大多数分包商又与总包单位签订合同，这也是现实的“行情”。在这种情况下，总包单位大多因费用问题与业主方有争议，但最终还是业主说了算，总包对分包管理作用形同虚设，甚至有些时候还起负作用。这无形中又给监理单位增加相当繁重的负担。

1.4工程监理人员整体素质不高工程监理是一种高智能的技术服务工作。服务的好坏主要取决于监理人员的素质、经验、判断能力及风险意识。我国实行监理行业准入制度以来，监理队伍的专业知识和基本素质有了很大的提高。但有的监理企业不重视人才的培养，在承接到监理业务后，往往通过临时聘用一些低素质及专业不配套的监理人员等，靠减少现场监理人员数量，来降低经营成本。

在施工现场隐蔽抽检巡查时，经常可以听到现场监理人员的回答：“施工单位还没有报验”或在监理验收签认后，监督抽检发现并指出关键部位工序的质量问题时，现场监理人员经常会理直气壮地“指导”施工人员应“如何如何”，这些关键部位工序之所以出现质量问题，其责任主要应由施工方承担，但与监理人员事中、事前控制的能力，关键部位工序监理旁站不到位或到位不到“点”有着直接的关系。

2监理企业转型的必然性

2.1市场经济的客观要求一个工程项目投资运作的成功，不仅要求各参与方在自己的职责范围内运用系统观点处理问题，也要求业主能够全面地、系统地在技术、经济、建设环境等方面了解项目情况，不断研究和总结该工程项目各方面相互作用的内在规律。如此重大的责任单凭业主的力量是远远不够的，尤其是当业主对建设项目不甚了解的时候，业主需要专业化的人员来为其统筹管理，因而，专业化管理公司的产生是市场发展的客观要求。我国的监理企业作为为业主提供阶段性专业化管理服务的咨询企业，其产生也是我国建筑市场发展的必然要求。但随着市场经济的深入发展，这种阶段性管理的方式弊端逐渐暴露。正是由于这些弊端的存在，才有了市场经济下业主全过程委托工程项目管理公司管理的需求。

2.2监理企业生存和发展的内在要求目前，我国已形成了一支规模可观的监理队伍，而实力较强、素质较高的不多，也没有国际知名的名牌监理企业。多数企业的业务范围都局限在施工质量管理上，这必然会导致一些企业承揽不到业务，难以生存。此外，本应是高收费、低成本的知识密集型行业，在我国却存在劳动生产率低、取费低、成本高的现象，一方面有管理体制的原因，另一方面则是由于业务面窄，人员专业知识单一，岗位划分过细等原因导致的。因而，扩大监理服务范围，开辟新的服务领域，朝着国际化的工程项目管理公司的方向发展将成为部分监理企业生存与发展的必由之路。

2.3监理企业转型途径的选择

2.3.1自身发展。自身内部发展是指监理企业通过对企业增加投入，对已有资源的优化利用来实现转型。例如，企业大规模的进行人员补充、换血或裁员，以满足工程项目管理公司对人员的要求。通过增加资金投入，开展其他方面的管理服务业务，内部发展可以使企业保持相对稳定的情况下循序渐进的转型。但相比于并购和合资合作来讲，采用自身内部发展需要一定的时问，是一个缓慢发展的过程。而目前，比较适合采用这种途径的是作为大型企业集团下属子公司的监理企业，这类监理企业可以依靠集团的支持，资金、人员方面在集团内部得到优化利用，因而，转型的成本相对较少，发展比较容易。

2.3.2兼并收购。并购是兼并与收购的合称。并购在我国是一种产权购买行为，而不是企业之间的简单合并。对企业的发展来说，并购是一种有效快捷的发展途径。比起自身发展来说，并购方式更为快捷，效率更高。如果监理企业采用内部发展来实现转型，则要通过自身投入来实现欠缺的业务，而且要自己摸索出相应的规律和程序，而通过并购方式，企业可以通过选择并购的目标企业，很快弥补自身不足，在资源、市场等方面可以充分利用目标企业，通过并购形成

1+1>2的优势。

2.3.3合资合作。具体方式有两种：①两个或两个以上的企业通过合资或合作组成一个新的法人实体，出资者对这一法人共同经营、共担风险。②对某一项工程或项目进行合作，组成临时的合作团队，项目结束后合作也中止。目前，与外商合资合作开展工程项目管理服务，在我国的监理企业中已经十分普遍，而且取得了良好的效果。国内的监理企业应积极寻求合作伙伴，采用这种在过渡时期比较有效的发展方式。

2.4监理企业向工程项目管理公司转型的对策建议

2.4.1拓宽业务范围。改变企业目前仅从事施工阶段监理服务的状况，把监理企业的服务范围扩展为项目建设全过程、全方位的管理服务，是我国监理企业转型的首要工作。企业在确定业务范围时要以监理业务为依托，循序渐进地向全过程项目管理发展。在承担项目管理工作的同时，也可以根据业主的需要承担监理工作。

2.4.2建立与全过程管理业务相适应的组织结构。监理企业要依据企业确定的业务范围，建立与所开展业务相适应的组织结构。选定合理的组织结构形式，科学地划分和设置组织层次、管理部门，明确部门和岗位职责，建立起一个适应项目特点和要求的项目管理机构。从企业组织结构形式的选择上来看，国外大多数工程项目管理公司是以矩阵式组织结构为主，这在实践中被证明是十分有效和实用的。在部门设置上，国外的工程项目管理公司都具有与其业务相适应的部门。我国的监理企业在组织结构设置方面可以大力借鉴国外公司的模式。除公司的职能部门外，项目管理公司建立组织结构的另一个重要方面就是项目小组组织结构的设置。

2.4.3加大人力资源开发力度。目前，我国项目管理急需充实熟悉国家经济政策法规、精通一定领域专业技术知识的复合型人才、熟悉市场调查和预测分析的人才、善于经济评价和风险分析的人才、具有技术创新意识的人才、熟练运用国际惯例能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。同时也必须对现有的项目管理人员进行经常化的培训，拓宽项目管理人员的知识结构和提高他们的项目管理水平。

2.4.4建立健全激励与约束机制。定期和合理的绩效考核是企业有效发挥每位员工积极性、创造性的关键所在。为此，需切实把员工的绩效考核与其薪酬挂钩。

2.4.5建立企业的项目管理体系。我国的监理企业可参照国外工程项目管理公司的项目管理体系，逐一地对项目管理体系中各个要素进行研究，建立起本企业的项目管理体系。首先，要对项目管理体系建立的理论基础加以研究，掌握其中的管理原理及管理的一般规律。其次，按照项目管理的过程，对项目管理体系各个要素分别进行总结，形成程序性文件，再通过与实际项目结合，进行修改与完善。

2.4.6加强企业信息化建设。企业信息化建设可从硬件与软件两方面进行。硬件方面，要加强企业内部局域网的建设，保证在企业内部信息流畅、资源共享。同时要加强同项目各方之间的互联网建设，如与业主方、各承包商、供应商之间。在软件方面，企业要培训员工学会使用项目管理软件，项目管理软件发展到现在已经非常成熟，功能也非常全面，几乎具备了项目管理中涉及各个方面，而且许多项目管理软件界面友好、使用方便。监理企业务必要加强对项目管理软件的应用能力，选择比较适用的软件。

2.4.7申请工程咨询资质证书。按照国际惯例，工程项目管理公司属于工程咨询行业。我国的管理咨询是指含工程项目全过程管理或分阶段前期管理工作的服务。工程设计和工程监理的工程咨询认定必须按照国家有关规定取得工程设计和工程监理的资格证书。我国目前有条件转型的监理企业多数都是取得了甲级监理资质的企业，在其基础上，企业要按照《工程咨询单位资格认定实施办法{修订)》中的要求申请工程咨询资质。

2.4.8加大宣传力度。当前，社会上对工程项目管理存在模糊认识。作为监理企业向项目管理企业转型的过程中，要做好宣传工作，使工程项目参与各方对项目管理有很清晰的认识。

3结语

工程监理公司转型研究 第5篇

一、理论与假设

(一) 公司产业转型的主观动机

1. 代理理论和公司风险假说

在代理理论中, 委托代理双方 (股东和管理者) 都被假定会最大化自己的利益, 当两者的利益相冲突时, 公司的实际控制者 (管理者) 就有可能为了自己的利益牺牲公司股东的利益。Amihud认为公司股东并不需要通过业务结构调整来减少投资风险, 因为股东能通过证券投资组合达到所能承担的风险水平[2]。然而, 管理者不能在资本市场上分散他们的职业风险, 因而管理者就有动机进行产业转型, 追逐证券市场炒作热点, 通过提高公司业绩来提高自身声誉。这种情况在中国较为普遍, 由于中国的上市公司大多为国有控股公司, 其管理者通常由政府行政任命, 这样他们经营企业的目的就可能不是追求股东利益最大化, 而是使企业在自己的经营期间平稳过渡, 为以后的政治生涯打基础, 这样他们就有可能通过公司业务结构调整推动企业持续成长, 减少自己的职业风险。因为这种代理行为通常发生在经营风险较高的公司[2], 因此, 本文提出如下研究假设:

H1:我国上市公司的产业转型与公司高管在公司中的利益呈正相关关系。

H2:我国上市公司的产业转型与公司的经营风险呈正相关关系。

2. 公司资源基础理论与公司可利用资源假说

资源理论认为公司间的资源是异质的, 长期存在的异质性资源为公司赢得了持续竞争优势, 形成行业内公司之间的利润差异。资源转移要么成本太高, 要么根本不可能。不同类型的资源, 由于其不同的稀缺性和流动性, 决定了企业适合进入的新的产品市场。Teece认为企业的可利用资源主要有实物资产资源、无形资产资源和财务资源等3类。实物资产资源主要是指企业的厂房和机器设备等, 这些资源一般只能用于特定的生产和服务, 很难转移出去。无形资源主要是指知识技能、企业的“惯例”和“技术诀窍”等方面的资源, 这些资源一旦离开了原有的产业, 价值就可能大大降低, 因而这些资源一般也只能用于特定的行业[3]。财务资源包括内部资金和外部资金两种, 内部资金丰富的公司倾向于通过产业转型, 进入新兴的或获利性较高的行业, 迅速形成新的利润增长点;外部资金主要来源于公司的配股和增发新股, 为了为今后的进一步融资奠定基础, 容易获得外部资金的公司更加重视公司业绩, 倾向于维持在该产业, 强化主营业务竞争优势。因此, 本文提出如下研究假设:

H3:我国上市公司的产业转型与公司的实物资产、无形资产和外部资金等资源禀赋呈负相关关系, 与公司内部资金禀赋呈正相关关系。

3. 前景理论与公司绩效假说

前景理论认为, 处于有利条件下的个体偏向于风险厌恶型, 而不利条件下的个体则更倾向于风险喜好型[4]。高盈利公司的高层管理者由于处在好的环境下比盈利低或亏损的公司厌恶风险。在前景理论中, 所有的决策都是在不确定情形下做出, 为了使得预测未来的结果更准确, 决策者就必须掌握足够的知识和技能。对转型企业的管理者而言, 需要拥有更多的关于产品、市场、技术以及行业运作的经验和知识, 按照前景理论可以认为企业实施产业转型, 将面临大量的不确定性和经营风险[5], 因而高盈利公司比低盈利公司更倾向于维持在原产业, 因此提出如下研究假设:

H4:我国上市公司的产业转型与公司绩效呈负相关关系。

(二) 公司产业转型的客观条件

1. 行业特征与行业绩效假说

一般而言, 当公司所在的市场已经饱和、产品总需求下降、竞争压力大或产品线缺乏, 或公司再投资此行业的利润很低或该行业的机会流耗竭时, 公司应通过产业转型来获取新的利润增长点[6]。由于行业的平均业绩反映了行业结构的吸引力状况, 高盈利的行业中的公司就会利用自身资源和能力选择维持在这个行业, 而低盈利行业中的公司只能通过产业转型, 进入其他成长性较好的行业。因此, 本文提出如下研究假设:

H5:我国上市公司的产业转型与公司所属行业的绩效呈负相关关系。

2. 制度因素和公司股权结构假说

制度理论认为, 转型经济环境下的制度特征是影响公司行为的重要因素。转型经济的共同特点是市场机制不完善与市场效率不高, 资源配置中还严重存在政府直接分配资源以及社会网络替代市场机制分配资源的现象。因此在转型经济期或新兴市场经济国家中, 企业的发展很大程度上仍然依赖非市场机制 (如政府控制和社会网络等) 来获取资源[7]。由于这些非市场机制分配的资源往往是资金、人才等通用性资源, 而通用性资源可以支持各种经营运作模式, 因此最大限度地降低了企业转型壁垒和成本。由于国有股所占比率越高, 企业获取政府资源的能力就越强, 因此, 本文提出如下研究假设:

H6:我国上市公司的产业转型与国有股持股比例呈负相关关系。

二、样本选择和变量描述

(一) 样本选择

借助中国证券监督管理委员会2001年制定的《上市公司行业分类指引》 (以下简称《指引》) , 我们对转型企业做出具体的界定:如果企业的主营业务所属的产业5位代码发生了变化, 那么该企业即为转型企业, 并且当新主营业务的营业收入占总收入的比例达到30%时, 则认为该企业完成了转型。为了对提出的假设进行实证检验, 本文以2000-2006年为研究区间, 选取深沪两市的非金融类公司为研究样本。为保证数据的可靠性和有效性, 剔除了部分数据不全或主营业务不突出 (如综合类) 的公司, 最后得到726个样本, 其中实施产业转型的公司239个。

(二) 变量定义

1. 被解释变量

本文以上市公司是否进行产业转型这一哑变量为被解释变量, 如果公司实施产业转型则取1, 否则取0。

2. 解释变量

(1) 高管利益。本文以转型前公司前3位高管薪酬的自然对数[Log (salary) ]来衡量转型企业高管利益;以2000-2006年间前3位高管薪酬自然对数[Log (salary) ]的均值来衡量非转型企业高管利益。

(2) 公司经营风险。一般而言, 公司的收益波动幅度越大, 公司所面临的经营风险越大。为准确反映公司收益波动情况, 将公司的总资产收益率和每股收益的取值区间延伸至1997年, 以3年为一个时间区间, 滚动计算出各转型企业转型前3年和非转型企业2004-2006年间收益波动的标准差, 这一滚动标准差能够更好地反映出公司的经营风险情况。

(3) 公司业绩。对公司业绩的衡量指标主要有总资产收益率 (ROA) 、净资产收益率 (ROE) 和每股收益 (EPS) , 由于样本中存在净资产为负的情况, 因此本研究采用ROA和EPS来衡量转型企业转型前的业绩, 并用3年 (包括转型当年和转型前两年) 的平均数 (FROA和FEPS) 来表示;以2000-2006年期间的平均ROA和EPS来测度非转型企业的业绩。

(4) 公司可利用资源。对公司实物资源的衡量以公司固定资产/总资产 (FOA) 来表示;无形资产资源以公司的无形资产/总资产 (IOA) 表示;用长期负债/总资产 (Leverage) 和流动比率 (current) 以及每股未分配利润 (UNDP) 来衡量公司内部资金资源, 用公司自上市至转型前 (对于转型企业而言) 或2006年 (对于非转型企业而言) 增发股票和配股所募集资金净额除以总资产 (AAcap) 来衡量公司外部资金资源。

(5) 行业业绩。以《指引》为准, 如果公司的5位SIC代码相同则认为是同一个行业。对转型企业而言, 采用剔除异端值的同行业上市公司3年 (包括转型当年和转型前2年) 绩效的平均数 (IROA和IEPS) 来表示转型前所处行业业绩;对非转型企业而言, 采用同行业上市公司2000-2006年期间绩效的平均数 (IROA和IEPS) 来表示公司所处行业的整体绩效。

(6) 公司的股权结构。本研究对公司股权结构的考察主要是针对公司与政府的关系, 因此用转型前1年的公司国有股 (包括国有法人股) 所占比例 (SOE) 来表征转型企业的股权结构, 以2000-2006年期间的平均SOE表征非转型企业的股权结构。

3. 控制变量

(1) 公司规模。一般而言, 公司规模越大, 抵抗市场风险和经营风险能力越强, 因此本研究认为应控制公司规模对公司转型的影响, 其中用转型前1年公司总资产的自然对数[Log (Assets) ]反映转型企业的规模;用2000-2006年期间公司总资产自然对数[Log (Assets) ]的平均值表示非转型企业的规模。

(2) 公司上市年限。通常认为上市年限越长, 公司积累的资源 (尤其是实物资产和无形资产) 也就越多, 因而公司就越有可能停留在原产业, 因此应对公司上市年限进行控制, 并用其自然对数[Log (list Y) ]表示。

(3) 时间变量。由于本研究包括2000-2006年的样本, 属于独立混合界面数据, 具有跨时期的特征, 因此本研究用年度虚拟变量 (Year DUM) 来消除时间的影响。

三、实证结果与分析

(一) 特征变量的描述性统计分析

本文首先对这两大样本的特征变量的均值进行检验, 然后对变量进行中位数的非参数检验, 结果见表1。

注:***、**、*分别表示统计值在1%、5%和10%的水平上统计显著。原始数据来自于CCER数据库。

表1数据表明, 转型企业与非转型企业的经营风险在均值和中位数上都存在显著的差异, 并且转型企业转型前的经营风险要高于非转型企业的经营风险, 从而初步证实了研究假设H2。在公司绩效方面, 转型企业与非转型企业也存在显著的差异, 非转型企业的公司业绩优于转型企业转型前的公司业绩, 初步证实了研究假设H4。在行业绩效方面, 非转型企业所处行业的绩效显著优于转型企业转型前所处行业的绩效, 从而也初步证实了研究假设H5。在可利用资源方面, 转型企业与非转型企业在实物资产和无形资产上存在显著差异, 且非转型企业的实物资产和无形资产要比转型企业丰富, 而在内部资金上两类企业不存在显著差异。此外, 在公司高管薪酬方面, 转型企业与非转型企业虽然存在显著差异, 但非转型企业中高管薪酬高于转型企业, 与假设H1相违背, 这可能是由于转型企业多为公司绩效较差或所属行业获利性较低, 因而支付给高管的薪酬也相应较低。最后, 根据数据结果可知, 非转型企业的国有股比例虽然与转型企业存在显著差异, 但却比转型公司的高, 这与假设H6相违背, 可能是非转型企业所从事的行业多为垄断性行业, 这些行业中的公司的国有股持股比例必然较高。

(二) Logit回归分析

1. Logit回归分析

由于解释变量为虚拟变量, 因此本研究采用Logi回归模型来实证分析前面的研究假设, 实证结果如表2所示。

表2数据研究结果显示, 公司经营风险变量的两个指标的系数均为正, 且实证结果统计上显著, 表明经营风险越大, 公司越倾向于产业转型, 从而也证实了研究假设H2。公司业绩无论是用净资产收益率 (ROA) 表示, 还是用每股收益 (EPS) 表示, 都与公司产业转型显著负相关, 表明转型前公司业绩越差, 就越倾向进行产业转型, 从而进一步证实了研究假设H4。公司可利用资源中, 公司实物资产、无形资产变量均与公司产业转型显著负相关, 而内部资金和外部资金变量统计结果上并不显著, 这与表1中的描述性统计分析结果一致, 说明假设H3并未得到完全证实。在行业绩效方面, 模型Ⅰ和模型Ⅱ均表明公司所处行业的绩效与公司产业转型显著负相关, 即公司所处行业绩效越差, 越倾向于进行产业转型, 寻求新的利润增长点, 也就证实了研究假设H5。此外, 与表1结果一致, 表2数据结果也表明研究假设H1和H6均不成立。最后, 表2数据表明, 公司规模与公司产业转型显著负相关, 即公司规模越大, 就越倾向于维持在原产业中。

注:回归模型中还考虑了年度变量的影响, 由于各年度虚拟变量并不显著且考虑篇幅原因, 在此并未标示。***、**、*分别表示统计值在1%、5%和10%的水平上统计显著。原始数据来自于CCER数据库。

2. 拟合预测检验

为了检验以上模型的预测能力, 本研究用样本中产业转型企业占整个样本的32.920 1%作为拟合检验的阈值概率, 对样本数据进行回代, 结果如表3所示。

由表3可知, 用ROA作为业绩指标的模型Ⅰ预测的总正确率为73.27%, 239家实施产业转型的公司中, 预测正确的有178家, 准确率为74.48%;487家非转型公司中, 预测正确的有353家, 准确率为72.69%。而采用EPS作为业绩指标的模型Ⅱ预测的总正确率为72.72%, 对转型企业的预测准确率为73.64%, 对非转型企业的预测准确率为72.27%。由此可见, 模型Ⅰ和模型Ⅱ能够较好地识别转型企业与非转型企业之间的差异, 进而有效揭示出我国上市公司产业转型的关键决定因素。

四、结论

本文数据研究结果表明, 我国上市公司是否进行产业转型受到多种因素的影响, 除了传统所认为的公司所属行业绩效状况外, 我国上市公司的产业转型更多的是基于公司内部环境的考虑, 具体表现为: (1) 公司经营风险越大, 就越倾向于进行产业转型; (2) 公司绩效越差, 就越倾向于进行产业转型; (3) 公司所属行业的整体绩效越差, 公司就越倾向于进行产业转型; (4) 国有控股上市公司虽然较易获得政府资源, 但由于这些公司通常处在垄断性或壁垒较高的行业, 它们一般不会轻易失掉这些优势, 倾向于维持在原产业中; (5) 公司实物资产和无形资产越丰富, 越倾向于维持在原产业中经营, 而内部资金和外部资金资源与公司产业转型间的因果关系不显著。

参考文献

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[6]陆国庆.上市公司产业转型的风险管理研究[J].经济理论与经济管理, 2003 (5) :33-38.

工程监理公司转型研究 第6篇

一、电力勘测设计企业财务管理存在的问题

(一) 业务的复杂性与日俱增

除了传统的包括电力工程咨询、工程设计勘测外, 新增的工程总承包业务 (EPC) 及其各种演化形式, 如设计及采购承包 (EP) 、工程项目管理承包 (PM C) 业务、大大增加了企业财务管理的复杂性。工程总承包涉及工程的全过程, 工程投资规模大、时间跨度长, 业务环节多, 项目执行的复杂性与传统的咨询设计业务相比大大提高。

(二) 与项目管理配套的项目会计核算和财务管理尚未形成科学体系

运用项目管理模式开展工程总承包业务是国际通行的建设项目组织实施方式。这就要求对工程总承包项目开展与项目管理配套的项目核算和财务管理工作, 核算单个项目的财务会计数据, 对项目的资金进行统筹、对项目的税务进行筹划, 积累项目财务会计数据, 核算总承包工程的盈亏, 为今后同类型的项目投标报价提供参考依据。传统业务板块工程咨询、勘测设计业务属于技术服务业, 一般没有按单个项目进行核算, 随着勘测设计市场竞争的日益激烈, 投标报价不断降低, 在没有项目核算数据支持的情况下, 难以确定合理的投标报价。因此尽快建立和完善项目会计核算和财务管理体系, 对工程总承包业务和重大咨询勘测设计项目实施项目核算和财务管理模式, 对电力勘测设计企业是一项迫在眉睫的任务。

(三) 总承包业务及海外业务面临的财务风险大

总承包商负责整个项目资金的统筹, 由于总包项目实施环节多, 资金量大, 总承包工程的收费进度与项目资金流难以做到完全的匹配, 总包商在项目实施过程中可能出现向下游分包商垫支工程款的情况, 所以对总包商资金实力是严峻的考验;海外业务, 包括海外总承包业务和海外勘测设计业务, 除国内总承包业务的财务风险外, 必须面对总承包工程所在国的税务体系、外汇管制风险, 如果工程款项以外币计算, 还面临外币与人民币汇率波动的风险。

二、电力勘测设计企业财务管理问题解决建议

(一) 建立和完善与项目管理配套的项目预算和核算体系

一是建立和完善符合项目管理特点的矩阵式企业组织结构, 强化项目经理负责制, 为项目管理和项目核算提供组织保障。二是结合总承包项目的费用控制目标和费用控制计划编制项目预算, 通过项目预算将预计发生的成本费用分解落实到整个项目建设期和相关责任人, 为项目费用控制、核算和考核提供基础;三是结合项目预算开展项目核算工作, 通过核算项目预算执行数据, 将项目预算实际执行情况目标与项目预算目标进行对比分析, 对项目预算执行偏差开展控制工作, 确保项目预算目标的实现。四是建立项目管理信息化系统, 通过系统将项目预算、项目核算、项目费用控制、项目人工时管理、项目绩效考核等环节连接起来, 实现不同板块的数据共享。五是对大型的咨询设计勘测项目, 参照总承包工程开展项目管理和项目核算工作。

(二) 提高与项目管理配套的项目资金管理能力

总承包业务的投资规模大, 环节复杂, 特别是企业同时承担多项总承包工程时, 必须统筹做好资金收支管理工作, 确保项目的资金正常运转。合同谈判阶段, 需要对总承包项目进行资金流测算, 评估项目进度收款与项目支出的匹配程度, 通过谈判争取尽量充分的净现金流空间;项目执行阶段, 做好项目收付款计划, 并落实到位, 严格执行;对实际出现短期资金缺口, 除利用企业本身的资金结余, 适当压缩支付进度等形式外, 可通过短期银行借贷、商业承兑汇票, 卖方付息的商业票据贴现等形式进行短期融资。

(三) 做好总承包工程的税务筹划工作

总承包合同内容包括工程勘测设计服务、土建施工安装、设备材料供应、咨询实验技术服务, 相应涉税主体包括总承包商、建筑施工安装分包商、材料设备供应商及设计咨询检验等服务供应商, 必须做好税务筹划工作, 确保依法纳税, 不被重复征税。总承包商应在合同谈判阶段启动税务筹划工作, 梳理涉税合同条款, 做好合同总价中材料设备、建安施工、技术服务及项目管理费用的分解统筹, 测算合同整体税负并反映在合同报价中。合同执行过程中, 按工程进度完税, 为施工分包商代扣代缴各项税金。在工程实践中, 为避免总包工程中的设备材料部分被征收营业税, 可对设备材料按产品购销并缴纳增值税的方式处理, 这就要求做好设备材料的采购价于销售价的测算工作, 确保合理的税负, 并做好增征税专用发票的收取、抵扣及开出的管理工作。

(四) 建立与完善总承包项目的风险控制体系

金融资产管理公司商业化转型研究 第7篇

一、金融资产管理公司商业化转型的必要性分析

(一) 金融资产管理公司的商业化转型是以市场化方式解决金融不良资产的需要

我国银行系统内的不良资产总水平大大高于成熟市场经济国家, 处置工作任务艰巨。不仅国有商业银行有大量不良资产需要尽快处置, 其他一些商业银行和非银行金融机构也存在不容忽视的金融不良资产。巨额的不良资产需要借助外力来解决, 这无疑给金融资产管理公司提供了有利的条件。而如今, 尽管我国金融资产管理公司已在一定程度上运用国际上通用的投资银行手段进行银行不良资产的处置, 在资产处置上积累了一定的经验, 但仍缺乏一个有效的商业化模式来更好地解决不良资产, 经营自身业务。因此, 进一步渗透商业化, 夯实商业化转变的基础, 将有利于更有效地解决金融不良资产。

(二) 金融资产管理公司的商业化转型是我国金融业进一步改革发展的必经之路

相比起欧美发达国家, 我国金融体系尚不健全, 金融市场并不发达, 金融机构竞争细分格局尚未形成。2004年, 经国务院同意, 财政部和银监会出台了关于资产管理公司开展追加投资、委托代理和商业化收购三项新业务市场准入政策, 但资产管理公司并没有成为真正的市场主体, 存在着运行和管理机关化, 缺乏市场化的考核、激励与约束机制, 过度依赖行政监管, 财务约束软化等问题。这种体制无法保障政策性业务和商业性业务彻底分开核算, 致使数年来商业化转型速度较慢, 资产管理公司的进一步运作缺乏保障。从国际来看, 瑞典的资产管理公司在资产处置任务完成后, 发展成为强劲的商业性资产管理公司;韩国的资产管理公司政策性和商业性结合的转型也取得了巨大的成就。国际上众多资产管理公司商业化转型的成功案例对我国金融资产管理公司的转型以及整个金融业的改革有着许多可鉴之处。若商业化转型得当, 无疑将对我国整个金融行业的健康发展有着重要的意义。

二、金融资产管理公司商业化转型的现状分析

四家资产管理公司从成立之初就有目的有计划地搭建了金融平台, 商业化转型已由开始的“抢滩据点”转而向纵深推进。

2009年, 华融、长城、东方、信达四大资产管理公司在“默默无闻”中迎来了自己的10周年。根据成立之初的设想, 这4家公司的生存周期为10年。而早在数年以前, 各资产管理公司就已经开始相应的商业化转型探索, 这一举动不仅没让4家公司走向衰落, 还让它们各自都有了相应的发展方向, 呈现蓬勃生机。

尽管相关政策尚未明晰, 资产管理公司关于转型的探索却此起彼伏, 从未停止。2009年, 信达成功重组中国金谷国际信托公司, 把触角伸向信托业, 近年来囊括了信达证券、信达投资有限公司、华建国际集团有限公司、汇达资产托管有限责任公司、幸福人寿保险公司以及广东核电及新能源产业投资基金管理公司等多家金融企业。而东方也正式将手中石家庄东方城市广场有限公司92.73%的股权转让, 为退出非金融领域做准备。此时东方的旗下已包括了东兴证券、外贸金融租赁公司、百年人寿公司, 同时还托管了庆泰信托、中科信托、泛亚信托等非银行金融机构。一个月后, 涉足8家上市企业的长城正式宣布注资长生人寿保险有限公司, 全面进军保险业。紧接着, 已控制华融证券、华融金融租赁、融德资产管理公司、华融国际信托等多家子公司的华融正式举行了公司成立10周年纪念大会。会上, 总裁赖小民明确表示, 华融将涉足保险业, 目标锁定在寿险。

目前, 通过利用自身优势的商业化运作, 我国金融资产管理公司的业务已经涉及证券、保险、信托、租赁和基金等诸多领域, 而这些业务已成为各公司主要的利润来源。

三、金融资产管理公司商业化转型进程中的“3+1”模式选择

尽管我国资产管理公司近年来的转型成果让人满意, 但和发达国家成熟市场机制下的相关公司机构比较, 仍存在着体制上的缺陷。目前国内关于资产管理公司进一步转型的模式研究举不胜举, 而真正具有可行性的模式却不多见。在众多转型模式不分高低的背景之下, 笔者认为, “3+1”转型模式不失为优良策略。

所谓“3+1”转型模式, 即针对四家资产公司的体制、机制、经营管理、人员组成情况各具优势、各有特色的情况, 以商业化转型为主流, 对三家资产管理公司实施商业化转型, 同时保留一家政策性资产管理公司, 用于收购消化国有金融体系和非国有金融企业中的政策性不良资产, 承担存款保险职能。

(一) “3+1”转型的必要性

随着商业银行纷纷股改上市, 今后商业银行的不良资产将会通过市场化处置方式进行, 再不会依靠纯粹的政策性移交方式。而作为资产管理公司, 要想真正实现自己的转型目标, 必须不断提高其商业化与市场化的能力, 这样才能坦然应对任何风雨的冲击。此前, 由于经营机制尚未健全、运行过程中行政性色彩较浓、市场化运作程度不够高等种种原因, 金融资产管理公司的发展受到了一定的约束。而让三家资产管理公司实施商业化转型, 无疑可以将政策性与商业化相剥离, 提高其市场化专业化的运行效率, 适应国内外金融混业的发展趋势, 最大限度地利用社会资源, 加大经营业务的灵活性, 符合我国社会发展的需要。

其次, 任何一个国家的经济发展均有周期性, 金融不良资产的形成是经济发展所内生决定的。我国处于经济转型和发展时期, 特有的国情决定了金融不良资产会在一定规模内长期存在。同时, 我国目前金融改革仍未全部到位, 政策性银行、农村信用社体制的改革仍需要解决政策性不良资产的处置问题。同时, 进一步的金融救助等也需要金融资产管理公司参与。若所有的金融机构的不良资产以商业化的方式剥离, 政策性的损失仍然需要政府买单, 政府对商业性资产管理公司约束力削弱, 很难再实现其政策性的目的。因此, 政策性资产管理机构是其余资产管理机构商业化转型的基础, 我国的现实国情也需要这么一家政策性的资产管理公司。

另外, 由于目前我国各资产管理公司业务雷同, 划分政策性资产管理公司与商业化资产管理公司, 既可以督促各资产管理公司各司其职, 逐步向专业化、商业化过渡, 还可以防止4家资产管理公司在有限的市场上过度竞争, 维持金融市场的稳定性。

(二) “3+1”转型道路的设计

实施商业化转型的三家资产管理公司, 应深入商业银行、保险、证券、信托、金融租赁等主流金融领域, 同时进一步积极开展委托管理、上市推荐以及股票、债券承销;财务以及法律服务、投资咨询、项目及资产评估;金融机构以及非金融机构的托管清算、接受企业和金融机构的委托投资、信用评级和征信服务等中间业务。实行商业化转型的资产管理公司全面进入市场领域, 并在其中进行业务占领和资源整合, 以原“转型资产”为依托, 大力拓展各类投资银行业务, 进而逐步转化为国家投资银行。

转化为政策性的资产管理公司, 专门收购和消化国有金融体系以及地方政府委托处置的政策性不良资产, 承担存款保险功能。同时, 可把其他三家资产公司剩余的政策性不良资产全部交其统一经营管理, 实施专业化的商业性处置。

(三) “3+1”转型的障碍分析

1. 我国相关的政策法规仍不完善。具体体现在以下三个方面: (1) 《商业银行法》等监管法规的不健全, 资产管理公司开展业务, 在控股公司层面缺少统一的监管。 (2) 资产管理公司间存在同业竞争, 存在资源浪费现象, 需要国家的调控指导。 (3) 缺少技术层面的配套法规, 如现有的资产评估等方法无法适应不良资产的估值需求。在技术层面, 需要有一套类似于“中国注册会计师协会”公布的行业标准的法规。

2. 资产管理公司存在着一系列的历史遗留问题, 缺乏相应的转型经验。我国金融资产管理公司成立的时间不长, 而相关的转型经验更是少之又少。尽管从国际金融业发展历史来看, 世界上许多国家政府和商业银行在组建、发展资产管理公司并促进资产管理公司转型方面进行了有益的探索, 取得了一些成功的经验。然而, 这些经验真正能与我国现实国情相配套的还较为鲜见。

3. 安排何家公司暂缓商业化进程进而转型为政策性资产管理公司是一个难题。10年期间, 4家资产管理公司经过自身积极的努力, 形成了各自的优势与特长, 在信托、保险、金融租赁等领域均有了一定的实践。让其中一家重新转型为政策性资产管理公司, 必将存在着一系列人员调整、公司改革、政策规划等问题, 难以在短时间内协调一致。

四、结语

“3+1”模式虽然存在着一定的发展障碍, 但它切实符合我国的现实国情, 是我国资产管理公司从整体上向商业化转型的一种可行选择。不过, 无论“3+1”模式最终能否成功实施, 金融资产管理公司的商业化转型已成为历史的必然趋势并将被进一步地深化推进。总体来说, 我国的金融资产管理公司进一步实现商业化, 兼营多种投资银行业务, 是切合我国实际的, 是与完成我国资本市场发展的历史任务相对应的战略。通过市场化、专业化的商业性运作, 我国的资产管理公司将在国民经济发展和全面建设小康社会的伟大进程中发挥重要的作用。

摘要：关于我国金融资产管理公司的转型, 一直颇受各方的关注。鉴于其内在的缺陷以及金融体制改革带来的机遇, 金融资产管理公司由政策性逐步向商业化转型成为了历史必然。文章将论述商业化转型模式的必要性, 并对此前相关学者提出的“3+1”转型方案进行深入的分析, 最后对“3+1”转型道路的设计和发展提出自己的浅见。

关键词：金融资产管理公司,商业化,“3+1”转型模式

参考文献

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[3]朱碧艳.资产管理公司资本金运用研究[M].北京:中国金融出版社, 2004.

工程监理公司转型研究 第8篇

依托中建三局市场定位准确

中建智能正式成立于2009年11月,是在中建三局专业化、差异化发展战略背景下,基于国内智能化蓬勃发展的大好机遇中创立的。成立以来,中建智能跟随中建三局市场步伐,规模快速扩张,目前已形成华北、东北、南方、西部、华中五大经营布局,业务遍布全国十多个省、市,2013年已跃居国内智能行业“十佳企业”,年平均增长率为81%,极具成长力。经过5年的发展,从原来单纯的智能化工程施工企业成长为设计施工、系统集成、产品代理、科技研发组成的国内建筑智能领域综合解决方案提供商。

据陈总介绍,公司取得目前成就有几方面的原因:一是依靠中建三局近几年规模快速发展的良好机遇,沿袭并继承了三局的优秀管理模式;二是得益于公司正确的经营理念,即“紧盯高端市场、拓展长线大业主”的市场战略定位;三是具有突出的优化设计能力、完善的交付运维能力和持续的技术创新能力;四是具有一批优秀的技术、管理人才团队,并坚持为业主提供基于智能设计的增值服务,充当业主的弱电设计顾问、咨询师。

优秀的设计施工能力助推公司快速发展

凭借以设计为龙头的弱电总包服务能力以及在智能化设计和施工方面的丰富经验,中建智能近年来在智能设计施工领域承接了多项国内地标式建筑智能化工程及超大型综合体项目,如山东潍坊艺术中心、沈阳新世界、高银天津1 17大厦等体量过亿的高端建筑智能化总包工程。此外,公司尤其擅长于服务高品质的外资投资项目,与多个国际最知名地产投资公司均有合作,建立了一大批高端客户的战略伙伴关系,如为香港瑞安、香港新世界、新加坡凯德等长线业主已服务多年,以优质服务、完美履约不断承续后续工程。迄今,在香港瑞安集团武汉天地多个标段弱电工程履约中,共计实施了17个标段。目前,公司已成为多项国际知名产品的代理商,从产品设计、供货保障上能为业主提供优质服务。

谈起中建智能在智能建筑领域积累的大量设计及施工经验,陈总娓娓道来。设计阶段,应充分理解业主方的功能需求,并以专业的角度协助业主共同确定设计目标。高度重视设计的合理性与性价比,避免不足和过高的冗余。设计的系统必须是安全的、稳定的、可靠的;并要考虑使用的便利性、可操作性和人性化。另外,从环保、绿色、节约能源的角度考虑,设计的产品应该是低耗能的。

优秀的设计是智能化系统最终能否成功实现的重要因素,因此,施工初期的重点是完善设计并细化至全程指导施工的标准,并要保证智能化系统施工质量,因而关键是精度要求高,所有的模块打接、设备安装接线、线路标识绑扎,接地等都需要准确无误,这样才能在后期的综合调试中实现系统设计的功能。智能化系统与机电系统的接驳较多,如楼宇自控系统、智能照明系统等,所以需要在施工初期与其他相关方充分沟通,确认施工界面、接口类型、协议、连接方式等内容。智能化系统在实施阶段具有见缝插针的特色,所以要合理安排施工进度,采用分组分区的方式,寻找施工面,同时提出“机房先行”的施工进度模式。以量化性的指标(如布线的测试指标、系统的响应时间等)检测智能化系统的完成精度。智能化系统建设需要多个政府相关部门的支持与监督,如公安、消防、广电局、无线电委员会等,在智能建筑实施阶段,应积极主动与相关部门配合,做好备案、申请、验收等各项工作,才能保证智能化系统的最终功能使用。

跟随行业发展趋势调整业务方向

智能建筑是一个快速发展的行业,从业企业也在不断调整自身的业务方向和经营模式,以适应快速发展的市场步伐。

陈总认为,一方面,随着无线网络技术、互联网、云技术、大数据的飞速发展,智能建筑将由独立的系统向标准的、开放性的综合平台转化,即由智能建筑单体逐步建设为智慧社区、智慧城区,最终建设成为功能齐全、生活便捷,服务体系智能、环保、节能的智慧城市。智慧社区作为智慧城市的单体形态,有着广阔的发展前景,据陈总透露,中建智能正在进行武汉市首个智慧社区“东湖明珠”项目的实施。该课题已获得武汉市科技局下拔的2014年关键技术攻关计划科研经费,将采用“产-学-研”联合研究开发模式,运用物联网、云计算、云存储等诸多新技术,研究形成与智能建筑有机融合的软硬件产品,促进社区建设数字化和智慧化。该项目的实施将进一步提升公司的行业示范及带动效应,提高自身对高端智慧城区的规划设计和建设能力。另外,目前正在建设的武汉天地B14项目拟采用中建智能自行研发的智慧社区综合服务平台,打造成真正的“智慧社区”,未来公司更将致力于智慧社区、智能城区、智慧城市的研究和开发。

另一方面,目前国内智能建筑呈现绿色、环保、节能的发展趋势。以计算机技术、现代通讯技术和自动控制技术为基础的智能建筑群的建立,将使建筑具备自行调节功能,包括内部供暖、防晒、照明、温度的调节,结合太阳能的使用,可提供植物和人们的部分能源,最大限度地减少能耗,最大限度地发挥住宅的绿色生态效应。基于此,中建智能未来业务也将进入智能建筑行业系统的运营维护及节能领域。

内外并重重视人才培养

智能建筑是新兴行业,需要综合性的高素质人才,中建智能在自我探索、吸收借鉴、不断强化弱电设计和科技实力的发展过程中,凝聚和培育了一批智能建筑行业技术精湛的人才。

面对专业人才不足的困境,公司通过外部吸纳行业优秀人才、内部自主培养青年员工两条路径,制定出一套完善的人才培养体系,并通过项目周培训制度、远程讲座、外部送培、导师带徒制等多种培训方式,提高员工技术素养和管理技能。同时,针对未来人才需求制定了详细的培养目标,通过建立各类人才数据库,构建员工能力发展路径,加强考核激励、岗位交流等方式进行了全面的人才培养规划。通过党工团组织各类文化活动,激发全员与分公司共同进退、共同创业的决心和勇气。

目前,公司人才培养分为四个方向,即设计咨询团队、科技研发团队、产品代理团队、项目管理团队,在实践中不断培育更多的弱电行业技术专家,以应对更大的弱电市场及占领更高的经营平台服务。

面对机遇和挑战创新转型发展

据《中国智能建筑行业发展报告》(2013～2018)分析指出,按照我国建筑开工面积,可推算出年度智能建筑市场规模:即每年公共建筑和商业地产建筑的智能工程总投资约为3200亿元,政府保障房、经济适用房和住宅建筑项目的智能化工程总投资大约800亿元,两项市场规模合计为4000亿元,并且这个市场规模以每年20%～30%的速度增长。中国建筑业协会智能建筑分会会长黄久松表示,作为提升用户舒适性和便捷性的智能化系统,近些年受到不少房地产开发企业的追捧,并逐步成为其提升房地产项目“含金量”的重要举措之一。由此可见,建筑智能化将成为未来城市的主题,智能建筑企业将面临难得的机遇。

机遇的到来也为智能建筑企业带来新的挑战。陈总分析了中建智能所面临的挑战,一是内部挑战:随着中建三局投资和建造领域整体市场的快速发展,近年来智能业务市场井喷,公司及团队自身的成长速度和市场发展速度存在一定的差距,尤其在管理上需要进一步精细化;二是外部挑战:新型城镇化和智慧城市的发展为智能化企业带来了新的机遇,智能行业将朝着更专业、更具先进技术的方向发展,但我们同时也看到,市场竞争将更加激烈,且仍缺少合理化价格竞争的环境。

因此,中建智能在创新发展方面提出了以下目标:做强设计,力争国内顶尖;以科技研发打造优质发展持续竞争力;开拓产品代理业务领域,提升行业综合服务能力;进入运营维护领域;进入节能领域;传承三局管理文化精髓,以企业文化建设来提升公司综合实力。

科技含量高、技术更新快是智能建筑行业的显著特点,陈总表示,公司未来要持续快速发展,就必须掌握行业前沿尖端核心技术,形成自有知识产权,走产业之路。只有不断创新,才能赢得未来,中建智能将致力于成为建筑智能化领域的领先企业,成长为国内最优秀的建筑智能领域综合解决方案提供商。

从调研公司转型咨询公司 第9篇

而同时，随着社会信息生产和流通速度的空前加快，市场调研行业也面临着两个重要挑战：

第一个挑战是速度。数字媒体时代，企业和消费者的沟通趋向实时化，即时关注消费者动态并随时作出反馈成为企业的新要求。因此，我们看到随着新沟通平台的出现，专注于“快”的新型调研理念，调研工具也开始出现，一些新的竞争者如Facebook、谷歌都开始为企业提供调研服务。

这是一个成长很快的利基市场。但是与其说是传统调研机构争夺蛋糕，更合适的说法是他们发展了一个新的细分市场，专注于“快速”了解某一个或几个问题，而更深入的如品牌驱动力、新业务机会等问题依然有赖于全面、详尽的传统市场调研。

但传统调研公司也要提升调研流程效率。比如在传统调研流程中，面对面是主要的调用方法，从问卷设计到采访再到数据分析，整个流程需要耗费数周时间，而现在更多互联网甚至移动互联网的新调研工具开始加入，以提升工作效率，如在中国，博客是我们调研的一个主要工具，而在智能手机普及率更高的印度，很多信息收集是通过手机来完成。

第二个挑战是客户需求变化。之前我们的工作内容主要是为客户提供他们想要了解的市场信息，而现在客户则希望我们能在提供调研结果的基础上，为他们提供关于广告、品牌方面的建议，对我们来说，华通明略就需要从调研公司转向咨询公司，对人才、能力都有更多的要求和挑战。

而在众多需求中，最值得关注的是“理解媒介”的需求，即媒介使用对品牌的影响。很多客户如今想了解的问题是：如果我们使用了这个媒介，会对我们的品牌产生什么效果。

尤其是过去五年中数字媒体的兴起，将媒介购买变成了一个非常长尾的市场，如何做数字营销、选择在哪几个平台出现，都成为企业的难题，形成一个有意思的现象是，即使是企业自身都不确定某次广告投放是否必要，因为他们不了解媒介及其效果。可以说，媒介碎片化是行业内每一个参与者都要面临的挑战。然而这一块，也将会是我们未来最大的潜力增长点，比如现在我们推出了针对整合媒体的衡量、投放比例等问题的解决方案，但这一方案将会随着碎片化的加深而变得日益复杂。

工程监理公司转型研究 第10篇

工业是国民经济的重要组成部分, 是推动经济增长的主要动力, 也是社会就业的重要渠道和吸收农村富余劳动力的重要载体, 工业化发展水平是衡量国家现代化程度和综合国力的重要标志。特别是改革开放30年来, 在党和政府的高度重视和正确领导下, 我国工业和信息化取得举世瞩目的成就, 有力地推动了国民经济的快速发展和社会各项事业的不断进步, 实现了由工业化初期向工业化中期的历史性跨越。但工业经济运行面临的内外部环境依然严峻复杂, 企稳回升的基础还不牢固, 运行态势还不平稳, 行业之间、地区之间发展也不平衡, 产业结构不合理、产能过剩等问题仍然突出。因此, 全面实施多元发展战略, 全方位创优民营经济发展环境, 落实推进国家资源型经济转型, 更好地实现转型跨越发展刻不容缓。

2 转型跨越研究的意义

转型发展是世界潮流。跨越发展的真谛, 就是以科学转型为“跳板”, 探求一种速度与效率并重、当前与长远兼顾、经济与社会生态环境协调发展的模式。可以说:跨越是目的, 转型是手段。研究转型跨越发展, 要正确处理好几个重大关系。一是转型与跨越的关系。转型是手段, 体现发展内涵;跨越是目标, 体现发展规模。转型保障跨越, 跨越引领转型, 做好做快转型, 才能实现跨越。二是速度与质量的关系。发展速度是转型跨越的现实需要, 发展质量是转型跨越的内涵体现, 转型跨越发展必须重视速度与质量的协调, 说到底是又好又快发展。三是主业与非煤的关系。主业做强是转型跨越的基础, 非煤做大是转型跨越主要内容。跳出以煤为基的转型跨越就失去了根本, 转型跨越就是做长煤炭产业, 做大煤炭效益, 做好煤炭大文章。四是阶段性与长期性的关系。从未来五年讲, 转型做快, 跨越实现, 才能争得新一轮竞争主动。从长期讲, 转型是个漫长过程, 跨越是从量到质的跨越, 不可能一个五年完全实现, 必须有打持久战的毅力。

研究转型跨越的意义在于对实际问题的研究中, 探索加大产业结构调整, 推动我国工业转型升级推进工业结构调整的重要方法, 主要归结为抓好六个抓手:一是用高新技术和先进适用技术提升传统产业, 引导企业把技术改造同结构调整、产业升级、兼并重组结合起来, 围绕改进质量、增加品种、降低消耗、提高效益, 推动工业整体水平和竞争力跃上一个新台阶。二是抓好企业兼并重组和淘汰落后产能, 完善产业政策, 加快技术标准制修订, 提高市场准入门槛。跨行业的联合、兼并、重组, 提高产业集中度。三是充分发挥科技引领和支撑作用, 提高自主创新能力, 组织实施行业重大技术攻关, 加快科技成果向现实生产力转化。四是优化中小企业发展环境, 支持中小企业加快结构调整和产业升级, 向“专、精、特、新”以及产业集聚方向发展。五是加强工业产品质量管理, 促进开发品种、提高质量、创建品牌和改善服务, 从而引导消费, 提升消费结构。六是培育新的经济增长点, 尤其是加强电子信息技术在传统产业中的推广应用, 催生新产业、新技术、新产品。

3 山西成功投资集团有限公司及其汽车制造领域的简介

山西成功投资集团有限公司是以汽车制造业、通用航空业和能源产业为主, 涵盖国内、国际进出口贸易的多元化综合性集团。目前, 集团的资产总额达40亿元, 共有员工4 500余人。汽车产业完成了从研发、生产到销售的优化布局。旗下包含汽车工程研究院、山西成功汽车制造有限公司、贵州航天成功汽车制造有限公司、山西成功淮海发动机有限公司、山西成功变速箱有限公司 (筹备中) 、成功汽车销售有限公司、北京成功易驰科技有限公司, 形成了以技术革新为核心, 以国家汽车产业政策为导向, 以精细化管理为手段的上下游汽车产业链条。

在汽车制造领域, 集团拥有两个汽车制造厂, 一个发动机制造厂。集团下设汽车事业部, 负责五个独立单位——山西成功汽车制造有限公司、贵州航天成功汽车制造有限公司、山西成功淮海发动机有限公司、成功汽车销售有限公司、成功汽车研究院的经营管理工作。

山西成功汽车制造有限公司成立于2009年6月24日, 是山西成功投资集团有限公司全资子公司。2010年3月被评为山西省重点工程项目。公司总占地面积53.3 hm 2, 总建筑面积16万m 2。项目总投资29.2亿元, 分两期投资, 最大设计产能为30万台/年。

2011年10月第一期工程完工, 可实现年产量15万台。为适应产品需要, 该公司采用先进生产设备——机器人输送自动化冲压线、机器人焊接生产线、德国DURR全自动涂装生产线, 确保产品质量。

贵州航天成功汽车制造有限公司, 拥有完善的冲压、焊接、涂装、总装四大专业的汽车生产线, 先进的整车检测线以及各种进口高端大中型生产设备, 具备年产10万辆的整车生产能力。公司位于历史名城遵义市经济技术开发区航天工业园区, 占地面积13.4万m 2, 总建筑面积为64 765 m 2, 公司还为国家计划内整车生产企业, 主要产品为GHT6400、GHT6490、GHT6491、GHT6500、GHT6501系列轻型客车。

山西成功淮海发动机有限公司下设铸造、机加、发动机总装三个分厂。目前相关产能:年产8万件的汽油机曲轴箱气冲造型线和年产7万件的曲轴箱机加线、年产7万件的汽油机缸盖机加线、年产6万台的汽油机总装线、汽油机检测试验线。

成功汽车销售有限公司主要负责其品牌汽车、零配件销售业务、进出口业务及产品售后维修服务。公司在全国已设置17个销售服务片区, 拥有200余家汽车销售、服务中心。

成功汽车研究院现有工程技术人员100人左右, 其中具有高级技术职称人员20人, 中级技术职称人员60人。该院配备了先进的试制、试验设备, 如全球最先进的德国GOM公司的ATOS光学扫描仪、WENZEL三坐标等。目前研究院已成功开发了成功一号微型客车系列、SCH5020厢式货车系列、高品质大微客V518、单排货车V511、双排货车V512、新型皮卡车S102、新型SUV车S108、新型MPV车M108等车型。

4 山西成功投资集团有限公司转型跨越发展的必要性分析

首先, 从山西信息化与工业化融合程度来看, 根据工业信息化报表计算结果显示表明, 在供给方面, 信息制造产业几乎是空白;在需求方面, 由于主导产业中粗放生产的初级产品比重较高而科技含量较低, 工业信息化整体处于一个较低水平。山西成功投资集团有限公司向汽车制造产业的顺利转型, 极大地填补了山西省信息制造产业的空白, 增加了山西主导产业科技含量, 使山西工业信息化水平上升到一个新的台阶。

其次, 从山西三次产业协调度来看, 山西的三次产业不尽协调。主要表现为产业内部结构不合理。第一, 产业高附加值经济作物比重低;第二, 产业特别是工业资源型产业比重高, 消费型产业比重低, 能源消耗大的产业比重高, 劳动密集型产业比重低。山西产业结构呈现出几个特征:资源型产业比重高, 消费型产业比重低;能源消耗大的产业比重高, 劳动密集型产业比重低。对于节能减排、增加就业、拉动消费形成制约。山西工业经济主要依靠煤炭支撑, 其他主导产业均处于低效益、低质量、低增长的状态。考虑目前煤炭资源时限性和生产安全性, 尽快打破多年形成的产业结构格局势在必行。山西成功投资集团有限公司向汽车制造产业的顺利转型, 便是山西成功投资集团有限公司由工业资源型的煤炭产业向工业消费型的汽车制造产业转型跨越的实际成功案例。山西成功汽车制造有限公司的成立, 已经成为山西省长治县就业的重要渠道和吸收周边农村富余劳动力的重要载体。

最后, 山西经济增长主要依赖高投入、高能耗、高污染来实现, 节能降耗压力较大, 淘汰落后产能迫在眉睫。山西成功投资集团有限公司向汽车制造产业的顺利转型, 即将高能耗、高污染、非可持续发展的煤炭产业向科技含量高、低碳环保、收益可观的汽车制造产业转变, 顺应了时代的潮流和国家的号召。

5 分析目前山西工业经济转型发展的优势及潜力

从人力、财力、物力等基本要素分析, 整体上推进山西工业转型发展的基础条件具备一定优势, 但是仍有极大的潜力可挖掘。

第一, 资金供给为经济增长提供有力支撑, 但资金来源渠道有待进一步拓宽, 对于像山西成功汽车这种民营科技创新企业, 单靠个人力量是无法发展壮大的, 企业的命运与政府的决策息息相关, 政府需要对这种企业评估发展能力, 予以资金扶持。

第二, 资源供给为经济增长提供物质基础, 产业链条应向高附加值装备制造业延伸, 大力发展装备制造业是增强综合国力、提高国际竞争力的必然要求, 山西成功汽车便是很好的例子, 但是将汽车产业做大做强, 不但需要适时的机遇、政府的扶持, 更重要的还是提高企业自身的凝聚力, 战斗力。

第三, 劳动力供给为经济增长提供主要动力, 但高素质人才短缺。目前山西在全国处于一个相对落后的位置, 但在借鉴参照先进国家和先进地区的发展经验方面、在引进先进技术和高端人才方面具有“后发优势”。通过发挥“后发优势”效应, 变劣势为优势, 以较小的代价缩短与先进地区的差距, 实现跨越发展。

经济和现代科技的突飞猛进改变着传统的生产方式、经营方式和管理方式, 在传统意义上的生产力“三要素”的基础上, 技术进步成为拉动经济快速发展的重要因素, 而社会政策也是生产力的观点是近年来社会政策基础理论最具突破性的进展。省委省政府转型发展跨越发展的一系列方针政策做为重要的先决条件, 为山西工业经济转型提供了难得的发展机遇。好风凭借力, 跨越正逢时, 我们坚信, 沿着省委省政府指出的工业经济发展七条路径, 走高、精、尖路线, 以建设国家新型能源和工业基地为基础, 努力建设成全国重要的现代制造业基地, “十二五”时期实现转型发展跨越发展的目标一定会实现。

同时我们希望, 山西成功投资集团有限公司充分发挥大集团、大企业优势, 通过汽车制造, 通运航空等多个领域带动全省走出新型发展之路。山西成功投资集团有限公司通过吸收先进资源、战略、人才、技术, 来牵头引领山西高档技术及循环经济开发园区, 在自身走出新的发展道路的同时, 带动山西省走新型发展之路, 在解决稳定发展的基础上, 实施新的发展举措。

摘要：为了落实推进国家资源型经济转型, 更好地实践转型跨越发展, 山西必须全面实施多元发展战略, 全方位创优民营经济发展环境, 坚持走低碳发展之路。山西成功投资集团有限公司由煤炭产业带动汽车产业, 汽车产业承接煤炭产业, 成功实现了集团产业由资源型非可持续产业向消费型可持续发展产业的顺利转型, 是山西省转型跨越的成功案例。