带团队的老大必看：带团队和领导的能力

带团队的老大必看：带团队和领导的能力（精选6篇）

带团队的老大必看：带团队和领导的能力 第1篇

《送给每一个带团队的老大》心得体会

要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。

一、目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处臵，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经---得过且过！”

二、激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：

（1）、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活。

（2）、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力。

（3）、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景。

（4）、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整

个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。

（5）、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”。

总之管理者在培养下属激发下属的潜能与人对成功的内涵和外延有着不同的认知而不同，它取决于人的价值观，影响着人的生存质量,昭示了人的境界。影响成功的因素很多，可以分为主观因素与客观因素两类。变“要我学”为“我要学”的过程，就是激发内动力的过程。

三、激发团队的潜能。团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

（1）、管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。

（2）、管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探

究，做正确的事情以及把事情做正确。

（3）、管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。

（4）、管理者要“因人而异”：每个成员的性格不同，优势不同，能力不同，价值观各异，要做到观念和思路的一致性，应该在理解、尊重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法对待不同的人，不能千篇一律。这很辛苦，但很有效。

《送给每一个带团队的老大》是一篇极具哲理的文章，给我的心灵带来了强烈的冲击，思想得到了一次全面的洗涤，这是一次思维方式再造的饕餮盛宴。我作为业务发展部的一员，通过对这篇文章的多遍的精读揣摩，受益匪浅，收获甚多，感谢领导给我了我们这样一次学习的宝贵机会，教会了我们如何做人如何做事，让我们受益匪浅，终生难忘！、抚顺分行业务发展部

李洪强

带团队的老大必看：带团队和领导的能力 第2篇

公司竞技能力的培养能有效提高公司员工的各种能力, 即身体、心灵、情绪, 行为等等, 同时, 也能对管理人的领导行为产生影响, 提高企业竞争力。过去对公司竞技能力的研究集中在企业管理人层面, 即企业管理人运用各种领导方式使企业团队产生绩效和职业承诺;近年对公司竞技能力的研究拓展至教练式领导 (Coach Leadership) 和管理教练技巧 (Managerial Coaching skill) 方面的研究, 扩展至企业管理人、高层、中层小组领导者及一些高营销效益行业的星级营业员, 探讨如何影响高效能营销团队, 并接获领导者的公司竞技能力 (Corporate Athlete) 原素。

在现实上, 香港金融营销行业的员工都处于竞争相当激烈的环境中, 因此入职而离职机会率颇高, 相反, 保留的人力资源即是竞争力极强的, 其领导者必然也具有相当的领导力。探讨这些关系将会了解这些行业的核心人员所具备的能力因素, 从而改变金融营销的人力资源成本和管理。

二、效能心理学

效能心理学是心理学的一个分支。即研究如何让个人、团队和群体蓬勃发展和实现他们的目的;如何成功开发心灵的力量和实践在日常生活中的心理技能训练表演。这能鼓励体育、商业、娱乐和职业生活的所有执行中的巅峰效能, 无论他们是精英、专业或业余身份。

在过去, 我们已经看到了效能心理学领域的爆炸性, 这种增长性主要表现在运动性能卓越的研究之中, 主要适用于商业领域, 是世界级锦标赛个人和团队的运动性能和经营成果之间的重要环节。同样, 已增加教练表现最佳的利益, 解决他们的需求, 而不仅仅是为后进生提供补救教练。在此期间, 更多的研究一直致力于理解成绩高的特点, 在体育以及商业、教育、高风险的职业, 演艺界也不例外。

效能心理学家认为, 动机必须进入职场各级综合。效能心理学顾问的帮助下, 为雇主提供的工具, 以改善工人的效能。其中效能心理学家Jim Loehr和Tony Schwartz (2001) 在哈佛期刊年提了公司竞技能力 (Corporate Athlete) 的概念, 包括:身体能力 (Physical Capacity) ;情感能力 (Emotional Capacity) ;心智能力 (Mental Capacity) ;灵性精神能力 (Spiritual Capacity) 。

三、教练领导行为

近年来, 教练相关概念逐渐运用在组织与企业界的实务工作中。Goleman (2001) 在《哈佛商业评论》发表的《有效领导力》文章中提及:当今全球企业普遍存在的六种领导方式中, 其中教练型 (coaching) , 则为主要的类型之一, 企业教练兴起并发展迅速, 已形成一种全球性的企业教练发展趋势。

教练一词原出自运动体育的概念 (coach) , 以正向激励、开放性互动、实时的回馈与持续学习的方式指导运动员;而教导制度在企业管理上亦广泛被采用 (Blanchard、Shula, 1995) , 经由有效教导可加速个人学习与发展, 并使工作执行更有效率, 同时展现个人工作自信, 主管藉由教导的方式直接或间接培养了组织成员的技能。Tichy、Cohen (1997) 称此种组织为“教导型组织”;Palmer (2003) 也曾提出透过有效的教导模式的工作成效, 显著优于个人摸索的自我学习方式。近年来, 教练相关概念逐渐运用在组织与企业界的实务工作中。

随着国际化经济市场竞争, 组织发展向来以人才为重, 愈来愈多企业重视并导入有关教练指导的概念与相关技能 (Ellinger、Keller, 2003) ;并期望管理者能具备管理教练指导技能 (Managerial coaching skill) (Grant, 2007) , 在组织中能致力于改变员工, 提升员工个人工作表现 (Meyer、Smith, 2004) 。然而, 组织透过提升管理教练指导技能, 除改善员工表现以外, 更能积极有效地改善领导模式, 进而增强组织领导效能 (Mclean、Yang、Kuo、Tolbert、Larkin, 2005) 。

另外, 其他专家也对教练领导行为的各方面进行了研究:有效地促进学习 (Jarvis et al., 2006;Latham, 2007) ;目标设定 (Locke、Latham, 1990;2002) ;传达业绩预期 (Buckingham、Clifton, 2001;Buckingham、Coffman, 1999) ;回馈 (Kluger、DeNisi, 1996;London, 1997) ;增强自我效能 (Bandura, 1997) ;行为实践 (Druckman、Bjork, 1991) ;反映 (Seibert、Daudelin, 1999) ;问责制 (Holton、Baldwin, 2003) ;一个信任, 支持的关系 (Lambert、Barley, 2002;Mahoney, 1991) 。

1、教练技巧分类框架

Bennett、Joo、Mackie等对教练的分类框架进行了研究, 概括为:教练:特点, 能力, 信念, 价值观;客户:特征, 目标, 背景, 学习方向;教练/客户关系:匹配的变量, 质量;关系背景:组织的支持, 规范和价值观;流程:方式 (电话, 人) , 样式 (只提供便利, 混合) , 技术, 工具, 频率/时间;结果:对具体目标的进展, 可持续发展, 自我意识, 满意度, 组织的影响。

2、主管教练 (Executive coaching)

有些学者认为“主管教练领导”是一种情绪的催化与心情鼓励的形式 (Ellinger、Keller, 2003) , 并且试图建立与情绪能力有关的工作表现理论 (Goleman, 1998、2000、2001) ;此外, 研究显示教导技能 (Coaching Skill) 与情绪智力 (Emotional Intelligence) 有高度密切关系 (Grant, 2007) , 而有效运用情绪智力 (E-motional Intelligence) 对于管理教练与员工或被教导者都是非常重要的 (David, 2005) , 特别是员工在接受主管教导后, 员工自身的想法态度、工作情绪等均呈现出较以往更能自我调控的行为改变, 进而拥有更好情绪智力的运用成效 (Grant, 2007) 。

教导最早源自运动领域, Fournies (1978) 认为“教导” (Coaching) 是主管和员工面对面的讨论, 让部属停止不好的行为, 表现出主管想要的行为;Fournies (1987) 则定义教导是一个为了解决部属的工作表现, 而进行面对面的有效协助, 并提高工作绩效的过程, 其重点仍着重于导正工作中的问题;而Reiss (2004) 则认为教导是持续性的协助工作团队达成组织共同目标, 同时帮助个人加强专业技能、提高学习意愿、充实生活质量。

主管教练的定义和用途如表1所示。

四、高效能团队

Jody Hoffer Gittell (2009) 对高绩效工作实践和预测的质量和效益的关系协调进行了研究。通过他们的关系协调, 预计高绩效工作实践, 以提高质量和效率的组织性能。

此前有研究表明共同目标、共享知识、相互尊重能使员工及时解决问题, 从而沟通协调工作。关系的协调少使员工错过了具有不同功能的专业知识领域的员工之间的信号, 影响了信息处理能力, 及共享知识和相互尊重的创建。关系协调, 能达至更一致的沟通和减少错误的概率, 从而导致更高质量的结果。因此, 高绩效工作实践加强员工之间的协调关系, 我们期望高绩效工作实践和质量成果之间的关系协调发展。

Katzenbach和Smith (1993) 提出高绩效团队区别于其他团队的原因是在于它的强烈的人际承诺感 (a strong senseof personal commitment) 。因此, 高绩效团队具有更深的目的性、更宏大的绩效目标、更完整的方法、相互间更重的责任、互补的技能。Colenso (2000) 对高绩效团队的先决条件和特征进行研究, 认为其先决条件包括目的、授权、支持、目标等;特征包括人际技能、参与、决策、创新、管理内部环境等。

Stott和Walker (1995) 把绩效的影响因素总结为三个方面:能力、工作环境、激励, 认为可以把绩效看成是自变量为影响因素的函数:绩效=f (能力×激励×环境) 。

Frances Thornton (1999) 认为“最高效能”是识别和衡量, 是指上级的运作, 不论类型的活动。被定义为卓越的行为, 即操作行为超出一个人的平均运作划定, 峰值性能更高效, 或以某种方式优于普通行为。Sharp等 (2000) 提出高绩效团队是团队中的成员都能为了他们利益相关者的共同目的发挥他们的潜能, 高绩效团队的六个关键要素 (enablers) 如下:团队成员能力;技能、流程、工具和技术;人际技能、沟通、个人偏好;价值体系;共同愿景、目的 (purpose) 、目标、方向;组织价值观。

五、研究假设及模型构建

研究假设如表2所示。

概念模型如图1所示。

六、研究方法

1、对象与抽样方式

本研究量表设计, 经前测信度分析后, 修改更订其容易产生混淆的题项问答方式, 经由网络问卷填答与纸本填答两种方式进行施测, 问卷施测采用便利抽样, 其对象包含香港金融营销为主的不同类型员工, 便利抽样各类别的金融营销员工以不记名问卷方式做为研究的对象, 其抽样样本基本数据为:年龄、性别、教育程度、拥有专业资格、任职年资、与最近一位主管共事年资、管理资产量等各项变量之操作定义与衡量构面来调查 (如表3) , 先以前测纸本问卷70份后, 再以在线网络问卷施测共计回收632份, 此外另发放纸本274份给金融业在职营销人员, 回收198份有效纸本问卷, 网络问卷与纸本问卷共计830份。其网络在线问卷参考:HTTP://www.mysruvey.hk/。网络问卷前后发放时间约一个月, 即2011年12月13日至2012年1月15日;而纸本问卷回收较长, 前后发放时间约三个月, 期间为2011年12月13至2012年3月20日。

2、数据分析和数据处理方法

本研究采用统计软件SPSS17.0版本来进行资料分析, 所采用统计分析方法如下。

(1) 信度和效度分析。从测量一致性的观点来看, 信度系指相同的个人在不同时间, 以相同或相等的复本测量结果之一致性;此外, 信度同时也是测验无误差的程度。目前最常用的信度指标是Cronbach’α, α值越高, 其代表题项之间的一致性越高, 而一般认为Cronbach’sα值在0.7以上者即为良好 (Nunnally, 1978) 。本研究藉由检视“公司竞技能力”、“主管教练领导”、与“高效能团队”等变量题项的Cronbach’sα值, 来进行信度分析。由于该问卷皆为国外学者所发展, 是以将其问卷题项翻译成中文, 并参考国内学者已曾翻译的问卷加以反复推敲, 再由第三人把已翻成中文的题项反向翻回英文, 核对其原作者之英文题项的意思, 以检视题目翻译是否适切, 以确认其信效度。

(2) 叙述性统计分析。根据样本中的基本数据描述, 包括人口统计变项之年龄、性别、教育程度、职位、工作属性类别、任职年资、与最近一位主管共事年资、拥有专业资格和管理资产量, 分别以出百分比、平均数、标准偏差、次数分配等统计量, 了解此研究样本之基本特性与在各研究变项间的分布情形。

(3) 回归分析。利用回归分析验证公司竞技能力各构面与主管教练技能之间的关连性, 以及主管教练技能各构面与高效能团队之间的关联, 说明各变项之间的相互影响, 并且探讨出情感能力为主管教练技能的认知与高效能团队之间的最高关联。回归模型如下:

其中, Phy, 身体能力评分;Eom, 情感能力评分;Min, 心智能力评分;Spr, 灵性精神;Man, 主管教练技能平均值;Per, 高效能团队平均值。

摘要：本文首先介绍了公司竞技能力、效能心理学、教练领导行为、高效能团队等概念及国内外相关研究成果, 然后提出了研究假设及构建模型, 最后提出了相关研究方法, 以期能为如何构建高效能团队提供借鉴。

带团队的老大必看：带团队和领导的能力 第3篇

随着国家《中长期教育改革和发展规划纲要（2010～2020）》的颁布，学前教育的发展已经纳入法制轨道。时代呼唤高品位的园所，百姓需要高质量的教育。但是，要想发展高水平的园所，必须培养高素质的园长。而园长只有具备了高屋建瓴的领导意识，具有未雨绸缪的管理能力，拥有成就幸福人生的教育情怀，不断提高自身的领导力，才会不断激发教职工的工作干劲，带出团队的精气神，从而实现团队愿景与个人价值的共同实现。

关键词

大班幼儿 角色游戏心理 特征 发展建议

学前教育，是基础教育的重要组成部分，是终身教育的奠基阶段。随着国家《中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》的颁布，学前教育的发展已经纳入法制轨道。在政府主导、社会参与、公办民办并举的方针指引下，学前教育的领域将会发生翻天覆地的巨变，各级各类的幼儿园将会逐步走向规范，走出特色。

时代呼唤高品位的园所，百姓需要高质量的教育。因此，要想发展高水平的园所，必须培养高素质的园长。作为灵魂人物，园长既是指挥员，又是战斗员，既要引领方向，又要身先士卒。多种角色集于一身，多种要求集于一体，但归纳起来，园长无非是集领导职能、管理职能、教育职能三位于一体的职务。只要把三种角色做到位，把三个任务完成好，园长的领导力就会提高，团队的精气神就会饱满，园所的美誉度就会攀升。

一、 做好领导，用思想的光芒吸引追随者

火车跑得快，全靠车头带。园长是幼儿园的精神灵魂，是导航者是方向标，所以首先需要做好领导。我们经常把管理者和领导者混为一谈，认为管理者就是领导者，领导者就是管理者。事实上，领导是管理工作中的一个重要组成部分，但管理与领导是不同的。一个高效管理者，并不一定是一个强有力的领导者。好的领导应该具有以下特点。

1.高瞻远瞩的意识。

领导者好比牧羊人。因为站在高处，他分得清群要往哪儿走，哪儿的水草最美。园长也是如此。一个好的园长，他必定是胸怀全局、放眼未来的，他能根据园所的优势规划未来的发展战略，他能通过革新把握园所前进的方向。同时，好的园长能拥有更多的激励他人的能力与意识，他们吸引追随者，鼓舞同行者，并且经常回答团队成员“做什么”和“为何做”的问题。

2.热爱团队的情怀。

幼儿园好比一个大家庭，要想“家和万事兴”，就必须营造团结、和谐的氛围，使各个岗位上的“家人”各司其职、团结合作。团队领导就如手擎旗帜的领路人，只有怀着一腔热情，热爱生活、热爱事业、热爱兢兢业业付出着的兄弟姐妹们，自觉追求人格魅力和性格魅力的双重感召，才有可能在传承中成长再造文化，在竞争中成长再造团队，在共赢中成长再造品牌，才有可能使幼儿园从单纯的工作场所变成有利于教师发展、幼儿成长的“精神家园”，相比管人与管事来，领导者创造一个想干事、能干事、干成事的环境更为重要！

3.正确的价值导向。

“追求个人发展与团队发展最完美的结合”是现代管理学提倡的基本理念。“建设园所，成就个人，奉献社会，让整个团队实现共谋、共行、共赢”已经成为幼教人主流的价值观。作为园长，不仅要成为大家生命的倾听者、理解者和欣赏者，成为部门工作的引导者、合作者和援助者，更要成为教育创新的实践者和永远的学习者。只有这样，幼儿园才能成为大家共同生存和发展的一个平台，才能为大家的学习与成长服务。

二、 做好管理，用人文的精神浸润规章制度

如果说领导是牧羊人，负责指向正确的方向，让羊群衣食无忧。那么，管理就好比牧羊犬，负责把事做对，让羊群不要掉队。有句话讲，“人管人，人难管；制度管人，人服管；文化管人，不用管”。管理既是一种制度也是一种方法，它涉及组织行为学等多种因素。管控着人、财、务、时、空五个方面。管理的过程就是分责与问责的过程，也是合作与协调的过程。所以，园长的职责就是营造文化管理的氛围，建立制度管理的规范，逐步提高管理效能。

1.设置组织框架。

常言道：没有完美的个人，只有无敌的团队。作为团队，不仅要强调各个组织的工作成果，更要强调团队的整体业绩。所以，要管理好团队，必须形成设置合理、办事高效的管理组织，必须提升各个组织的协作能力。当沟通机制和应变机制不断完善时，方方面面才会有人管，当遵守原则与灵活变通相辅相成时，时时处处才会有人抓。有了组织架构，还要营造一种文化氛围，实施文化管理。文化管理虽然抽象，但它随时以一种无声的方式规范着人的言行。它如同强大的磁场，只要加入进来都会被它同化；它是无形的规则，可以通过各种具体事务反映出来。身在其中的每一位教工，在幼儿园走过的每一天，都会成为一种文化积淀，也都会成为一种文化管理的力量。

2.建立章程制度。

围绕营造人际和谐、团结友爱、公平竞争的发展环境，打造人文民主、积极向上、现代创新的校园文化，园所需要制定并完善了一系列的规范和制度。对于团队管理来说，建章立制是不变的基础和永恒的旋律，有了制度才有标准，有了标准才有规范。然而，没有沟通就没有管理。仅仅拥有制度是远远不够的，制度的落实还需要真诚的沟通与交流。所以，当开会、聚会、集体活动的时候，把人文精神注入进去，把正面思维注入进去，把真诚情感注入进去，去关注教师的物质需求、精神需求、价值追求，去成就不同层次需求，去发展不同层次需求。

3.唤起服务意识。

团队能否发展壮大，其决定因素在于是否具有强大的核心竞争力。教育是为孩子的身心健康服务的，教育的最终成效都要通过从教者的服务实践来完成。尤其是幼儿教育，保教人员内在的教育理念会直接投射到外在的教育行为上。所以，唤起教工的服务意识，增强团队的服务能力，注重保教质量的全面提升是管理者的重要任务。用服务规范体现一种基本的教育公平，用服务标准构建一个和谐的教育环境，用教育理念提供一种可靠的服务品质，这是依法治教的具体表现，也是团队发展的目标追求。

4.搭建成长平台。

任何一个团队都不是人与物或者人与人的简单组合，而是一个立体的、多层面、多结构、处于开放的活动状态、又不断在自我调整和自我发展的综合系统。园长的主要职责是合理配置人力、物力、财力和权力，营造有利于事业发展的良好环境，建立有利于良性运转的工作机制。同时，园长还要善用敏锐的目光抓捕薄弱的节点，通过机构变革与制度完善，来把合适的人放在合适的位置上。给成长的人平台，给干事的人机会，给付出的人尊重，给有为的人荣誉。

三、做好教育，让专业的思考成为平等中的首席

从发展的角度讲，园长的第一要务是带班子，教师的第一要务是培养好幼儿。从教育的角度讲，无论园长还是中层，无论教师还是员工，大家都是教育者。而作为园长，要成为教育工作中的首席，要研究幼儿身心发展的规律，根据规律组织教育活动。

1.人生起步抓习惯。

习惯成就命运。幼儿时期是一个人成长的奠基阶段，这个阶段是否养成良好的生活习惯、学习习惯对其将来是否能够持续发展起着决定性作用。所以，从整理衣物穿衣吃饭开始，学习科学分类做事有序，克服拖延磨蹭丢三落四，体验礼仪感恩孝老爱亲成为人生最重要的一课。只有做好最基础的习惯培养工作，幼儿园阶段的育人目标才算走上了正轨。

2.保教过程重童趣。

教育是与生命对话的过程，是生命影响生命的过程，是今天影响明天的过程，是现在影响将来的过程。人生不可逆转，对于幼儿来讲，成长并快乐着对其一生至关重要。孩子的童年如果是快乐和自由的，他就有无限的张力。幼儿教育遵循的最重要的原则就是从幼儿生理、心理特点出发，因材施教，促进幼儿身心和谐发展。所以，作为园长，要引导老师在游戏化的教育中获得知识，在情绪饱满与积极认知中形成习惯，在群体生活中保持健康身心。

3.课程体系重整合。

幼儿园教育涵盖语言、社会、艺术、健康、科技五大领域。对于教育机构来说，上有国家课程，中有地方课程，下有校本课程。课程不等同于学科，课程是办学思想的载体，是育人目标的蓝图。课程调配不同，育人质量就不同。所以，注重对课程进行整合，把国家课程校本化，这是推进幼儿园内涵发展的举措，也是幼儿园办学特色的集中体现。丰富的课程促进孩子的发展更加全面，有效的教学推动孩子的成长更加健康，多样的活动会让孩子的童年更加阳光。

带团队也是带文化 第4篇

带团队，如何带企业文化呢？

要以专注于企业发展的意志带文化。专注方向和目标的企业才可能走得远。一旦确立了方向和目标，就要警惕对方向和目标的犹豫态度。管理者要时刻审视团队的活动是否专注于发展的方向，只有专注于发展方向，才能持续推进其价值变革，才可能实现有成长价值的商业积累。管理者要以自己的方向感和目标感，带出团队的方向感和目标感，使企业资源、要素、员工力量沿着企业的方向和目标凝聚。在面对任何工作时都要把它们与企业发展方向、进取目标联系起来思考和决策。这样，才能带出专注于发展方向的团队文化。

管理者要以进取精神和诚挚的态度带文化。管理者都希望团队具有执行力、进取、担当、真诚、效率、学习、开放等优秀的素质。

团队的素质是在对管理者的信任和尊重的环境中，一点一滴地积累起来的。进取推进变革，诚挚产生互信。为此，管理者要以進取的精神以及诚挚的态度来带团队，在这种精神以及态度的主导和影响下，团队才能形成互信和进取的局面。员工对管理者的信任和尊重是企业重要的软实力，它在最基本的层面支持着企业的发展和传承。

管理者要以结合实际，切合实际的工作思维带文化。我们正处于一个急剧变革和快速成长的时代，每天都面临着大量的新事物、新矛盾、新问题，有很多迫切需要解决的问题不能找到现成的答案。面对这些不能回避的问题，那些以使命感为驱动力，把切合实际、结合实际看得更重要的团队，才能适应眼前快速不断的变革以及复杂多变的竞争势态。“守法度也须有主见，知权变才算懂章程”。

管理者要以扬人之长的用人之道带文化。每个人都有长处和短处，并希望得到别人的理解和尊重。带团队从本质上讲，是一个如何与人相处的问题，扬人之长是一种与人相处的智慧。先辈们在这方面留下了大量值得我们借鉴与思索的故事。比如韩洸将一个喜静的人派去守仓库，孔子不向子贡借帽子。房谋杜断，各司所长，没有完美的员工，只有完美的团队。管理者只有做到扬人之长，才有可能带出一个协同进取的团队。将不同专长，不同素质，不同性格的员工组合起来，让他们各司所长，不仅会减少大量的沟通与管理成本，而且员工在工作中得到的是快乐、效率和自信。管理者是团队资源要素的主导者和整合者，要谨遵用人之长的用人之道，尽可能地把员工放在能发挥长处的位置和工作上，努力创建让员工发挥专长，自信向上的工作环境。

管理者要以善于成就别人的风度带文化。带团队，也是一个成就人的过程。管理者既要折服管仲的治理之能，也要追慕鲍叔牙的成人之度，要正确地对待员工的企图心。当企图心和企业价值方向一致时，要给以充分理解、认可，有意识地将之与企业的发展统一起来，创造一个让员工的企图心得到合理安放和实现的平台。

管理者要以责任意识和大局观念带文化。这首先是对管理者的要求。有责任心又顾全大局的人，是守护企业价值、有目标感的人，是有进取和担当精神的人，是推动企业变革和发展的力量。企业在成长道路上，需要一大批既有责任心又顾全大局的员工。如何才能培育出这样一大批人，需要环境，需要影响力，这个环境和影响力就是由管理者的责任心和大局观念所主导和影响的企业文化。

管理者要以开放、简单的管理思维带文化。企业在成长中，会不断面临许多形式相同、背景不同，现象相同、本质不同的问题，也会遇到大量形式主义，时尚思潮的考验和冲击。我们要注意把握事物的本质，坚持用是否有利于企业的成长来审视利弊。巫子期“披星”单父治和宓子贱“鸣琴”单父治的故事；孙膑减灶增兵和诸葛亮增灶减兵的故事；韩信置之死地而后生和马谡置之死地而后生的故事，仍然对我们有着深刻的警示。善于把握事物的同与不同，崇尚开放和简单的管理思维，才能使企业的管理从系统的层面、本质的层面、哲学和文化的层面上实现提升和优化。

管理者要以眼界和思维带文化。一个组织的眼界和思维，主导着他的学习态度、变革价值、进取精神、风险意识、工作成就……刘备在没有遇到诸葛亮之前，一直目标不定，寄人篱下。诸葛亮加入后，刘备集团的资源并没有发生什么变化，却有了三分天下的战略目标以及全新的信念和活力，刘备集团以不同的眼界和思维，得到一种新的整合和凝聚，很快便实现了天下三分的战略意图。松下幸之助也说过，企业应把职位给那些眼界与职位相称的人。因为有眼界的人敏锐而有前瞻性，更有忧患感和变革意识，更明了环境的作用，这种用人文化更能推动企业的成长。

管理者要以心系战略，跟进过程的工作方式带文化。企业的战略一旦确定，便会呈现相对静止的特征，而推进战略的过程却每时每刻都处于动态的变化之中，必须牢牢地盯住，紧紧地跟进。这就是“在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人”。跟进过程，需要对运作系统的把握和了解，需要有深度的思考力，需要精力上的大量付出。管理者心系战略，跟进过程的工作方式和价值取向，会带出一种不尚空谈，务实进取的企业文化。

管理者要以褒扬诚实劳动带文化。诚实是企业的根基。以诚实为信念的企业才能走得稳，走得远。“世界上怕就怕认真二字”，诚实的人，才可能是认真的人。《大国崛起》告诉我们，荷兰能在商贸上雄视世界四百余年，从文化层面看，就源于信守商贸诚实。诚实工作的员工，在任何时候都是企业的宝贵资源，企业要旗帜鲜明地感激和回馈他们，无论他们处于什么样的岗位。没有他们，就没有企业的今天和明天。企业在成长中所发生的挫折，所遭遇的失败，大都源于各种不诚实的工作和心态。先进企业的优秀与卓越，追根溯源还是它们共享并信守诚实的信念。它们的产品与“修合虽无人见；存心自有天知。”“真诚到永远。”一起享誉海内外。因此，企业要感激和回报那些诚实工作的员工，让他们享有工作和生活的尊严；让他们通过诚实的工作不断获得成长和快乐。由此产生的示范作用，会极大地影响并优化企业的文化。

管理者要注重以自己的表率带文化。管理者的一言一行都是企业的文化环境。桃李不言，下自成蹊。你对下属有所期求，就必须比下属做得更好！要求别人有，自己首先要有。要求别人的工作效率，自己首先要达到，要求别人有的理念与价值，自己首先要具备。以此带领团队，带文化，才能与时俱进地推动着企业的成长和传承。

企业文化之丰富多彩，之所以见仁见智，让人向往，也在于它在企业成长和传承中，所表现出来的同与不同的形式和作用，也在于它们所展示出来的差异性。恰恰是它们的同与不同的差异性，开拓了我们的眼界，拓展了我们的思维，让我们在面对企业文化各种形式和现象时，保持着一种本能的思索和应有的宁静。

带团队，带文化需要我们谨记的是——条条道路通罗马。

如何带出高绩效的团队 第5篇

一是根据选题。如我曾经遇到过的好选题有《伟大的博弈》、《最后的帝国》、《大而不倒》等。这类图书只要是翻译引进的，又属于热点题材，我一般会直接购买。

二是根据内容。比如《管理百年》、《影响力》、《怪诞经济学》、《20 世纪最伟大的心理学实验》等。这些图书的内容比较系统，十分经典并经过多次再版。这种图书的选择比较难，需要多参考其他读者的评价及翻阅书的目录来大致了解书的内容。

三是根据作者。比如彼得· 德鲁克和菲利普· 科特勒的任何作品就都可以购买。而仲崇玉老师的作品《销售经理的22条军规：如何带出高绩效的销售团队》就是这样一本书。仅仅凭借这位作者，你就应该购买。凭借作者就可以决定购买的图书一般有3 个特点：1.作者是行业资深人士；2.作者长期坚持写作，中间没有长时间的间断；3.作者的职业生涯是从基层开始，渐渐成长为高管。

四是一些流行作品、文艺作品或历史题材的著作，这里就不一一介绍啦。

这本《销售经理的22 条军规：如何带出高绩效的销售团队》确实是一本凭借作者本人经历就可以决定购买的图书。不用翻阅目录，也不用较真内容是否适合实战。作者从业18 年，从最基层到业内的高层，带过的团队有几十个，带过的销售代表更是上千人。国内大大小小的医院，各种类型的药品，几乎没有盲点。作者不断地积累经验与知识，奉献出的作品才是真知灼见。从18 个春秋中随手采摘集结出22 条铁律，供读者也走出这样一条职业成长的道路。

书中尽是线索和指南。22 个章节配有22 场情景再现，生动反映了一线销售人与经理的对话，揭示了话语背后的想法。每一段对话都能够让读者脑海中闪现出每天日常管理工作的情景，结合作者的精辟分析，让人豁然开朗，并可以立刻应用于工作之中。

书中尽是精华和硕果。22 个章节共有94 个销售管理tips，即“做自己的教练”。这些建议具体、实用，透彻理解并运用后，三天就可以见到初步的效果。

书中尽是诚意与实在。22 条军规就是22 个行动建议，充分体现了作者的诚意和实在。将自己真正有效的做法写得明明白白，让读者容易理解，并能够落实。

本书的作者仲崇玉，是一位来自实战的思考型作者。他在实战方面优于那些学院派的教授；在知识内容方面优于许多忙于事务性工作、没有时间思考的高管。这样的作者所著著作中，到处都是火花和闪亮的启示。

如何带团队 第6篇

勇于承担责任

我觉得，带队伍一定要勇于承担责任。只有团队领导者勇于担责，下面的人才能放心大胆向前冲。当年我在音响企业，有一次搞一个大型晚会彩排，现场突然出现了技术性故障，当时团队里所有人都吓坏了，特别是技术主管，本来就已经为这个大型晚会累死累活精神高度紧张，偏偏临到播出还出故障，人都快崩溃了，两天两夜睡不着觉。头天晚上出事，第二天见到我就哭。公司里的人也明里暗里埋怨他。

这位主管三十出头，技术能力强，但心理承受力弱，在此情况下，如果我再说他两句，估计他会疯掉。虽然我也很光火很着急，但当时我还是先揽下所有责任，在大会上做检讨也我自己做。我装做轻松地半训半开导他：这算多大个屁事！责任又不是你的。不要太没出息，检讨我都检讨了，责任在我身上，你不要有包袱。但他还是放不下，竟向我提出辞职，认为自己“对不起公司，对不起徐总，只有辞职”。可是，我花那么多时间精力培养的人，怎么能够因为出个事故就让他走掉呢，固然事故给公司造成损失，给我也带来巨大压力，但人才流失对公司的损失将更大。我还是好语为他减轻心理负担，竭力挽留，让他安心留了下来，并由他自己继续带领技术团队，顺利排除了技术故障。作为技术主管，他自己也得到了成长，直到现在都仍是公司的骨干。

将心比心，以心换心

对现在很多年轻人来说，可能生活的一切太顺了，所以才容易一遇到点挫折就受不了。所以作为团队管理者，一定要学会关心他们。现在许多80后、90后，价值认同的需求特别高，未必高薪就一定能留人，有时候钱多钱少不重要，反而氛围很重要，特别对于发展中的中小企业更是如此。我认识的许多年轻人都向我聊过：大家能够围着一个大桌子吃饭，过生日一起过，女同事三八节收到花，有人积极组织丰富的业余活动，这种集体生活的企业

氛围，正是吸引他们之处。

年青时我在TCL，就算被领导骂得狗血淋头也不敢轻易说走，现在信息发达，人才流动更加容易，特别是做大客户营销，做个几年下来，每个人手里，都会掌握一大批客户，你批得狠了他心里不爽了，随时说走人就走人。所以作为管理者，我不能再学以前自己的领导那样，劈头盖脸骂手下。要是被反炒鱿鱼，公司损失就大了。

所以说现在带队伍，既要讲管理之道，又要拿他们当兄弟。既要讲原则讲规矩重承诺，又要跟他们将心比心，以心换心。有一次，团队里一个兄弟在公司年饭上跟公司的财务发脾气，摔杯子。我找他谈，要求他去跟财务道歉。讲了三点：一，业务员做业务，财务审核费用，都是各司其职。财务对超标费用公事公办，不给报销也正常。企业没制度怎么行？二，今天团年饭，你在这种场合摔杯子摔给谁看？大家都看着呢。事情要解决也不能靠摔杯子解决，还是得坐下来谈。三，我是大哥，你这样做也丢了我的脸，你得听我的，去跟人家道歉。最后，这个兄弟还是听我的话，去办公室找人道歉，费用的事情，大家也好好坐下来谈，一起讨论解决办法。一个团队里什么样的人都会有。对于业务能力都很强、谁都不服谁的团队成员，要尽量把他们分成不同项目组，形成竞争。特别是一些技术型单位，大家都觉得自己很牛，而且做技术出身的人，对成就感的追求似乎更强烈，“技术佬”一旦内耗起来，公司损失更严重。

我的经验是一定要创造条件让他们“赛马”飙业绩，要竞争不要斗争。

应对下属的抱怨

对待下属的挑战或无理抱怨也很考人。印象很深地记得，某个母亲节，团队里一个部

门总经理，给我发来一条短信，上面就侮辱性的几个字：“某某某，我X你妈”。我一看就火了，差点操起手机就想回拨过去狂骂他一顿。但我还是忍了下来。因为我知道，如果一开骂，事情就会往坏里发展，无可挽回。作为团队最大的头，他们骂我，是因为有压力，找不到发泄口。这位负责人，因为部门正在跟公司另一部门争客户，我没有及时当好裁判帮他们处理，因当天下午我赶着开另外一个会，他过来找我未及置词，他理解成我有意偏袒了别的部门，因此气不过，发短信发泄。

当天我冷处理了此事，没回短信也不给他电话。第二天等他心平气和些了，我回到公司再找他谈。很多时候，人在气头上的时候，话说得越多越扯不清，解决不了问题。而且，时间往往也有助于消除误会。

后来抢客户的事情协调解决以后，这位很有责任心、能力也很出众的部门总经理不仅诚恳向我认错，在以后长期共事的过程中，更成了我的好下属、好兄弟，我离开企业时，他非常不舍，直到现在，还经常会找我请教和切磋问题。

事实上，企业每个部门的头都难免有地盘意识，都会情不自禁地维护自己一亩三分地的部门利益，所以类似跟我拍桌子之类的事情总难免。比如象我以前企业的国际部，人员 少，

技术力量相对弱，一接到大项目就要找别的部门的人配合。这时候，被借人的部门就会不乐意，明里暗里地抱怨。

特别是正当大家都在冲业绩的时候，协调起来就更不容易。有时被借了人的部门在被追问业绩时，就会找借口说“我人都被你借走了，还能出什么业绩”之类的。一般在这种时候，我都会注意处理好，尽量理解他们的情绪，避开他们的怨气，找到合适的时机，耐心说服、沟通。

警惕固执己见，刚愎自用

做团队领头人做久了，也很容易固执己见，刚愎自用，我经常提醒自己要特别警惕，因为我曾经有过这样的教训。有一次投一个标，我认为所有该做的工作都做完了，手下提出了一些意见我认为都是多余的，固执己见，坚持去投，最后连入围都入不了。还有一次，当时有一个文员提了个意见，包括我在内大家都没重视。她提到要先去拿到一个产品的授权再去投标，因为这个产品很有竞争力。我们当时自信地认为，公司这么大，平时象我们这种卖系统的，各种相关配套产品企业都追在我们后面，要靠我们打进市场，要拿到某个产品的授权根本不在话下。最后没想到业主单位在招标文件中设有对该产品独家授权的要求，我们没有足够重视，最后就因为没能及时处理好这个授权要求而失手。

所以说，带团队不一定都要做轰轰烈烈的大事，或者说，在做大事之余一定要把小事做好，注重细节。说到小事，我这么多年来做营销、做管理，平时晚上应酬很多，但只要我不出差，即使晚上搞得再晚，第二天早上总是坚持9点前到公司，以身作则。