大型路桥集团建设

大型路桥集团建设（精选8篇）

大型路桥集团建设 第1篇

路桥建设集团工作总结

根据公司的安排和我的工作需要，我来到G312线昌吉过境项目做工程统计工作。来到项目驻地已经两个月了，在领导和同事的关心、帮助和耐心指导下，让我从一名刚出校门的稚气大学生蜕变成一名初入社会的工作者。

做工程统计工作，要给自己定一个标准：工作态度严谨，统计报表准确，填报数据清晰，能有效反应各项工程实际进展及投资完成情况。根据现行的法律法规知识严格要求自己，争取做到数据符合客观事实，有效反应事实真相。在制表汇总中不能马虎，一个小的失误可能造成数据不准确，不能客观反应事实真相，并影响专项工程进度、质量及资金控制。所以在日常工作中，做到：“勤跑现场、勤于沟通、勤于思考,多请示汇报，多沟通联系”，对自己报出的每份资料严格审核，确保及时性与准确性。根据工作要求，与部门领导及时联系沟通工作的任务。积极与单位同事沟通，及时准确的完成领导交代的各项工作。

当然也要熟悉全段的工程以及图纸，在学校学到的结构物都是很笼统的，大都是想象中的。熟悉图纸并不是抱着图纸看就能够懂的，所以经理就带我们去现场，看实体，让我们真正对实物有一个理性的认识。通过看图纸，我懂得了最基本的识图顺序：拿到图纸，首先要看的就是图纸的目录，其次就仔细看图纸的总说明。在看图纸的过程中应结合图纸里面的说明进行阅读，同时在图纸中有好多的细节需要我们注意，所以在识图过程中细心是很重要的，再者相信大家在初次识图也和我们有同样的.感触，就是不知道要看什么。其实识图是靠自己去观察，利用空间想象，结合实际这样就不是很难了。每天都坚持看，哪怕只是一点点，慢慢的你就会发现自己有所进步了。

回顾两个月的工作历程，总结工作中的经验，教训，有利于在以后的工作中扬长避短，更好的做好本职工作。从领导的身上我体会到了敬业与关怀，在同事的身上我学到了勤奋与自律，繁忙使我的工作变的充实。

当然工作中我还有很多不足之处，我也制定了自己的学习计划。通过网络、报刊、书籍学习，既学习政治理论，又学习技术知识，并坚持记录学习笔记;根据学习情况撰写心得体会，做到在学习中工作，在工作中学习，理论联系实际。在以后的工作当中，我一定更加严格要求自己，努力钻研，不断更新和补充新的知识，提高自身水平和工作能力，总结经验，更好的完成自己的工作。

大型路桥集团建设 第2篇

奉铜高速公路B10标项目是汇通路桥建设集团有限公司在江西承建的第一个施工项目，为了把该项目打造成汇通路桥建设集团有限公司的品牌项目，实现公司在江西地区的滚动跨越式发展，进场一年多来，项目部在项目领导肖时辉、孙国刚、林尚斌、刘先钟的领导下，他们以标准化建设为依托，狠抓施工管理、工艺流程、项目文化建设为载体，加快推动项目建设的和谐发展，通过以创建标准化规范化工地为主题，在项目建设过程中广泛开展劳动竞赛活动，通过劳动竞赛活动提高项目建设各方面工作的有序推进，今年4月，B10项目经理部实现全线18家路基单位第一个完成桩基施工，也是第一家由业主委托第三方检测机构检测百分之百合格单位，在第一阶段的评比中获得第三名的好成绩，因此也得到项目业主单位的嘉奖。这些成绩的取得，离不开项目经理的先进管理理念，更离不开他领导的这支能打硬仗的团队。

超前计划 赢在执行

高速公路建设施工工序繁杂，环节众多，加之受内部和外部等因素制约，施工组织和现场管理难度较大。对高速公路工程建设颇有研究的项目领导肖时辉、孙国刚、林尚斌更是深有感触。

据孙国刚经理介绍，做高速公路工程，先要理清思路，正确判断，要详细理解工程性质、内容、流程，然后制定科学合理的施工管理方案，以不变应万变。奉铜高速B10合同段的中标，项目主要领导肖时辉、孙国刚、林尚斌带领班子其他成员先从分析施工图纸、现场环境及了解管段地质结构的情况做起，详细掌握第一手资料。为此，项目专门召集所有人员召开分析会，未雨绸缪，集思广益，明确项目的各项管理目标。会上，项目以汇通路桥建设集团有限公司《工程项目管理制度》为范本，根据项目实际，大到从施工组织、安全质量管理、成本控制、预期效益；

小到工序流程、环节控制、现场文明施工等都做了详细计划，制订了与其相适应的规章制度，使项目管理人员清楚各自职责，明确各自责任目标，为做好各个工序环节的施工管理工作，从而顺利实现项目整体管理目标奠定基础。

计划是为了实践，为了出效果。项目在施工管理中，因地制宜，想方设法，力争将计划方案执行到位。在进场建设之初，项目管理者结合江西高速公路两年建成通车的特点，根据奉铜B10合同段的实际情况，他们一是采取多修便道和多开工作面的施工策略保证工程工期按业主的目标有序推进。二是奉铜B10合同段有大小桥梁5座，全部采用30米T梁、40米T梁、25米箱梁和20米空心板梁组成，这就要求有足够大的梁板预制场地，由于该合段处在山区，施工空间狭小，对此，项目建设者根据前期计划，先修筑好路基，然后利用路基作为梁板预制场地，这样即节省了预制梁场地征地的费用，也省去了运输的困难。三是加强了工地文化、项目执行力建设、奖罚措施等方面的策划，在建设过程中要求所有员工群策群力发表见解，通过对项目的定位、分析形成科学决策，进一步改进强化施工管理水平和执行力建设。在奉铜B10标项目部，仅质量管理就制定了严格的管控流程，事事有人管，条条有人抓，现场有问题，都是第一时间解决。项目主管经理孙国刚对记者说：项目建设计划是前提，重在执行力，只有真正落实责任，加强考核，才能起到计划的目的。项目领导带头实施计划，以身作则，率先垂范。在班子成员的带动下，项目全体员工以项目计划为准绳，恪尽职守，加强过程控制，严把施工安全、质量、进度、成本关，做好本职工作的同时，人人以项目利益为重，以企业声誉为重，形成一支执行力强、作风好的优秀团队，向着计划制定的目标前进，收到了良好效果。项目的计划也得到了各级领导的高度认可。

强化现场，挖潜笃能

现场就是市场，现场就是效益。管好现场是工程施工的最关键环节。奉铜项目进行了前期科学计划后，始终以施工计划为基础，抓好现场管理，做到循序渐进，监控到位，又好又快推进施工建设。项目对驻地建设、工地布置、协作队伍管理都作了统一规划，以适应现场施工需要。对施工人员数量、素质，物资的质量价格严把进场关，对施工安全、质量、进度严把过程关，对施工各工序环节、工艺流程严把科学合理关。通过现场监控，确保施工安全、质量、进度、成本等受控，同时发现问题及时改进，总结更多的经验，不断改进和完善施工计划，使施工计划更贴合实际，操作更接近计划。处处显示了汇通路桥建设集团精细高效、唯实唯美的企业作风。

在现场管理中，项目主管经理孙国刚和项目常务副经理林尚斌有着自己独特的管理思路，即：精打细算控成本，加大投入保安质。据他们介绍说，企业的目标是以最少的投入争取最大的效益。投入多少就要产出多少，尽可能地使之正比最大化。而安全、质量则是效益的前提与保障。同时要显示国企的强大实力，从工程管理、技术、场地建设、员工面貌上展现企业的良好形象，扩大在区域市场的影响力，从而争取赢得更大的市场，实现企业的滚动发展和扩张。

奉铜高速变B10标项目部针对现场实际，因时因地因不同工序采取最相应的施工措施和办法。项目部全体人员为此都付出了艰辛的努力，也取得了显著的成效。项目开工之初，项目大部分施工管理人员是从其他项目抽调过来的具有一定高速公路施工管理经验的人才，有些人员是第一次接触江西高速公路建设，对于涉足新区域施工管理，施工进展难度较大。怎样使项目在新环境中实现公司的效益目标，不辜负企业和领导的重托是孙国刚考虑最多的。他常常给项目人员说，对内我们是一个集体，干好工作是对我们自己负责，对外我们代表汇通路桥建设集团有限公司，更要干好工作，要为企业负责。每天项目部主要管理人员根据当天巡查情况碰头，将当天的工作完成情况和存在的问题做以汇报，研究解决和布置下步工作任务。通过这样的工作习惯，大家增强了学习、工作的积极性和主动性，也积累了很多江西高速公路施工管理知识。项目实行领导分工的现场管理机制，领导班子轮流上现场巡查，使得现场施工的每个细小环节都处在严格的管控中。通过现场精细化管理，很多原始资料都记录在案，认真归档。

凭借集体的智慧，想方设法在施工中开源节流、挖潜笃能是汇通路桥建设集团有限公司项目一大亮点。面对竞争激烈、单价低、投入高的高速公路施工，项目将合理节约成本列入提高效益的一种重要手段。该花的钱一分不省，不该花的钱一分不花。项目部为长期扎根在一线的管理员购买3辆摩托，提高工作效率和节省利用汽车巡查工地的油耗，项目领导在成本管理上精打细算，带出来的职工也是勤俭节约、开源节流。在施工队管理上，通过收集现场第一手资料，对人员、材料作了详细统计，尤其对节约成本、按计划完成任务的施工作业队，经过具体数据对其进行严格考核，有理有据，有奖有罚，深得施工队称赞。相反，项目部在安全、质量管理上却是舍得大投入，安质人员、安全设施一应俱全，文明施工开展良好。

奉铜项目高标准的施工管理能力和优秀的企业作风赢得业主监理的一致好评，获得第一阶段综合评比第三名的好成绩。项目部充分利用这一优势，积极与业主沟通交流，争取在下一阶段中获得更好的名次，为汇通公司在江西高速公路市场的二次经营上大做文章。

队伍团结，齐抓共管

制定了目标，关键在实施。奉铜项目B10标项目将各工程单元划分为块，项目领导班子分工负责、协作管理，强化责任目标的同时又着眼大局，分工不分家，形成班子团结、齐抓共管的良好局面。

项目班子团结和谐、战斗力强是奉铜B10标项目成功的基础。项目主要负责人肖时辉负责项目全盘工作，现场管理由项目班子其他成员分头负责。有解决不了或需班子研究决定的大家坐在一起探讨协商，最后得出一致结论进行实施。项目班子的团结协作和以身作则在全体职工中留下了良好口碑。

孙国刚项目主管经理，长期深入一线施工，工作严谨、待人随和。毕业后先后任技术员、技术主管、工程部长、总工、项目经理，一步一个脚印从基层干起，积累了丰富的施工和管理经验。

尤其是担任江西奉铜高速公路B10标项目经理后，他对该项目管理倾注了大量心血，在标价低、施工难度大、工期紧的情况下，带领项目职工，坚持精细化管理、过程化控制理念，能按业主的工期、质量、环保要求实施各项工作。他在管理中，特别注重细节管理。他说，细节往往决定成败，关系到施工的安全与质量。他每天到工地检查，大到施工方案的确定、机械设备的使用、施工队伍的组织，小到钢筋捆扎和桥梁防护栏模板都要详细检查过问。严谨细致的工作态度、精细唯美的管理思路，以身作则的作风，给项目人员作出了表率和榜样。

项目常务副经理林尚斌，是一个在一线工作了30多年的同志，虽然多年一直在一线工作，但他工作起来还是充满热情，来到奉铜项目后，他积极投入到与地方处理相关关系之中，工作中风风火火、任劳任怨，认真负责。项目年轻人多，他积极与年轻人交流思想，很快就打成一片。他经常把“从我做起，项目部就是我的家”挂在嘴边，高速公路施工关系繁杂，除了红线内还有红线外的，涉及众多单位。项目常务副经理一家单位一家单位挨个跑，费尽了口舌跑细了腿，这些工作的有序推进也得到大段镇党委和当地派出所的好评。

项目总工程师刘先钟，主抓施工技术、质量管理和工程验收，他是一个精明能干，思路敏捷，工作基础扎实。来到奉铜项目，经过反复研究图纸和查看施工资料后，很快就进入总工角色，技术管理拿得起放得下。同时他十分注重对技术人员的培养，通过理论、实践上的言传身教，众多技术人员快速成才、独当一面。刘先钟在与业主、监理、设计院等沟通上显示了超强的协调能力，项目的变更设计、预算计价都包含着他的智慧和勇气。

安全部长童长江，开工以来，该同志抓好安全生产工作，预防各类安全生产事故的发生、稳定工程建设。工作中查隐患、促整改、抓落实、保安全。他把农民工夜校办到工地上，最大限度地节省农民工来回项目部学习时间，同时为了最大限度的减少各类安全生产事故，杜绝重特大事故的发生，天气恶劣或雨雪天气时，他照常徒步6.9公里全线排查，确保了工地安全生产形势稳定。开工至今，无一重大事故发生，我们标的安全工作曾多次得到项目办和质监站检查组的好评。

项目工序员李世林、吴龙。李世林，一工区施工技术员。从事高速公路工作多年，累积了非常丰富的工作经验。曾于2008年鹰瑞C11标段所在的路基队被评过“优秀路基施工队”，工作认真负责。对于上级安排的任务，加班加点也会完成，是个有始有终的优秀人员。记得在K142+177板涵基础回填时，为了不影响进度连续一星期加班加点到凌晨四点，第二天照常七点上工地。

得到领导和同事的一致好评。吴龙，现场施工技术员。2010年7月入职，负责工程防护和质量技术方面工作。在工作中对项目严格要求，对检查出的安全质量隐患督促项目进行及时整改，在工作中把公司的质量方针作为自己工作的准则，加大对结构创优和工程的检查力度，协调现场各项管理工作。

综合部主管涂鹏鹏，2010年七月入职。热爱公司，身兼多职，工作繁琐，兢兢业业，能严格履行工作职责，扎实开展工作。遵守公司制度，吃苦耐劳，工作主动性较强，较好的完成了各项工作任务；在对外联络沟通，对内负责员工招聘和后勤，工作成绩突出，经常为了同事的事而牺牲自己的休息时间而无怨言，得到领导和同事们的肯定和认同。„„

文字的表达是有限的，正像项目主管经理张剑所说，项目班子的团结是年轻的奉铜B10标项目人的一大财富。项目班子成员发扬公司优良作风，职工队伍积极上进，形成了团结和谐、齐抓共管的团队精神，有了这种精神，任何艰难困苦都阻挡不了项目前进的步伐。

相关链接--汇通路桥建设集团有限公司是一家具有公路工程施工总承包一级、公路路面工程专业承包一级、公路路基工程专业承包一级、桥梁工程专业承包一级资质和公路养护、公路施工中心试验室等多项资质，集公路建设、房地产开发、工民建筑、能源开发、物资供应、餐饮服务于一体的集团公司。集团注册地在河北省高碑店市，注册资本金21600万元，下辖5个子公司，现有员工1000余人，拥有各类施工机械及实验仪器设备1500余台（套）年施工产值能力超过15亿元，取得ISO9001质量体系、ISO14001环境保护体系、GB/T28001职业健康安全体系三标认证。十余年来，在各级领导和社会各界的关心支持下，汇通路桥集团人秉承“和谐重德、勤奋业专、优化管理、互惠共赢”的企业文化，发扬“知难而进、自强不息”的企业精神，坚持“二人同心，其利断金”的发展理念，凭借自身综合实力和良好的施工信誉，不断拓展新的市场领域，先后开辟了北京、江西、山西、内蒙古等十多个省高速公路建设市场，参与了张石高速公路第14合同段、江西省奉新至铜鼓第B10合同段等二十多项工程建设，年平均完成经营产值20亿元以上，施工产值达10亿元以上，形成了“立足保定、走出河北、面向全国”的经营战略格局。

截止目前，共完成高速公路、一级公路200多公里，二级及二级以下公路500余公里，高级路面近600万平方米，大中型桥梁80多座（其中特大桥10座、立交桥10座）。

公司积极实施“一业为主，多种经营” 发展战略。2007年，本着吸收国外先进的工艺技术和管理经验，与德国爱温环境工程有限公司携手合作，成立了河北英泰环境工程有限公司（公司占投资总额的74.9%），注册资金1980万元，主要经营污水处理、固废处理、沼气综合利用业务。作为河北英泰环境工程有限公司第一个污水处理项目——高碑店市污水处理厂于2009年3月31日正式投产运营，处理结果超额达标，为提高高碑店的城市品位做出了重要贡献。

2008年，公司申请的路桥配套系列产品项目被列为高碑店市2009第一批省重点项目，项目主营业务是生产桥梁伸缩装置、高速护栏及大型预制构件等路桥配套系列产品，投资规模3.6个亿，占地280亩，一期工程已投入使用，二期工程汇通路桥集团办公大楼及员工宿舍楼正在建设中。2009年,公司承接的高碑店市40000t/d再生水项目于6月25日动工建设，预计2010年底运营使用。

大型路桥集团建设 第3篇

关键词：财务风险,防范对策,风险成因

一、H路桥建设集团公司财务风险分析

(一)企业简介

H路桥建设集团是国家建设部首批确认并颁发证书的公路工程施工总承包特级资质企业。集团公司下辖30多个专业分公司及控股、参股公司。集团现有员有4000多名。获建设部首批授予“公路工程施工总承包企业特级资质”,获交通部第一批颁发的“公路施工企业一级资信”证书,具备商务部授予的对外援助成套项目施工任务A级证书、外经贸企业信用等级三A证书、公司银行信用等级为“三A”。

(二)财务风险分析

1.应收账款余额大。业主借种种理由不履行合同,拖欠大量工程款,致使建筑企业资金被占用,而难以进行资金周转,只好通过负债来消耗这过大的应收账款。其次,应收账款回收难度加大,发生坏帐损失的可能性大大提高,直接影响着H路桥集团企业财务状况和经营成果。

2.资金筹集难。H路桥集团融资主要通过银行信贷渠道,往往借款额度大,导致财务费用高,若不能及时还款,还存在违约风险。此外,大多建筑企业还存在结构问题,经常短借长用。H路桥集团近六年来就只有短期负债,长期负债占比为0。

3.投资风险。进行投资需要建立决策机制,考虑的因素有很多:与路桥集团主业是否一致匹配、报酬及市场前景是否乐观、管理团队能否跟上等等。

4.采购风险。H路桥集团企业规模大,在采购时易陷入俩难境地,零星采购价格贵,而批量招标会导致存货积压。故H路桥集团采购要控制住成本价格,在批量招标时更要防范内部人力因素,做到批量公开公正。

5.担保风险。企业信用不能过度放大,易导致连带责任。比如近期煤炭企业的淮南矿业就过度放大了企业信用,它“力挺”因子公司债务黑洞而处于停牌状态的皖江物流,承诺向皖江物流债券持有人履行全额无条件不可撤销连带责任,信用被过度放大。

6.用工风险。H路桥集团作为施工企业,劳务工人数量众多,且人员流动频繁,管理起来较为麻烦,易出现纰漏。其次,H路桥集团在用工时多加大劳动力度,工作时间往往超过了8个小时,违反劳动合同,致使施工单位易出现法律纠纷。

二、财务风险成因

(一)国家宏观经济调控引发的财务风险

近两年国家实施宽松的货币政策,扩大了企业的融资平台,但是凡事有利就有弊,市场资金过多也伴随着产生了很多对企业发展不利的因素。例如劳动力价格和建筑材料价格都迅速上涨,一方面基础设施建设属于劳动密集型产业,劳动成本占总成本比例较大,另一方面建设施工对建筑材料的需要量大,而且质量有一定的要求,使得合格材料付出成本变大,成本的大幅上涨让企业的实际收益低于预期收益,风险增大。依法治国方针确定,市场法律环境逐步完善,迫使H路桥集团经营向合规合格化发展,企业要为此做出更多努力,也使成本上升、风险加大。

(二)市场竞争加剧引发的财务风险

市场经济下的企业都是逐利性,盈利是推动企业存活发展的原动力,在行业的高收益驱使下,路桥从业企业数量飙升,行业竞争急速加剧。竞争对手增多。H路桥集团降低自己的工程报价中标后,为了获得尽可能多的收益而压低成本,那么建设材料的选择上就会做一定的让步,一旦材料采购出现质量、数量问题,甚至出现“豆腐渣”工程,H路桥集团不但要承受巨大的赔偿损失,还要面临严重的法律制裁。为了增强竞争力,H路桥集团不得不在研究开发、设计规划、建设技术上增加投入,增加风险。

(三)H路桥集团风险管理缺陷引发的财务风险

财务风险与经营过程相伴相生,H路桥集团管理过程中对风险的认识、预测、管理直接决定了风险的大小,而我国的经济市场开放时间短、发展不完善,风险管理不到位,是困扰H路桥集团长足发展的重要因素。虽然很早前就引进了全面风险管理思想,但是大多管理制度都还停留在书面上,在实际操作中并没有执行,管理缺乏有效性。

三、路桥建设集团财务风险防范对策

(一)建立科学的全面预算管理体系

H路桥集团组建预算组织机构。做好财务预算方面的工作,并配备相应财务人员对企业的各经营目标机指标进行决策,以行使预算管理工作的领导职能,对预算编制程序及要求需明确,为预算提供可靠的组织保证,并强化财务监督及内控机制。

其次,科学认识建筑H路桥集团的全面预算。正确认识预算管理不仅属于财务部门,还是整个建筑企业内部资源的优化整合,只靠财务部门无法完成企业的全面预算管理,明确各部门在全面预算工作中的职责,并强化预算管理宣传,让企业员工重视全面预算管理的重要性。

(二)构建适当的资本负债结构

财务风险是由于负债比率较高,H路桥集团的资本结构不仅要配比均衡,降低资本成本,还要控制负债规模,确保谨慎的债务比率,债务期限,避免破产,以有效防范财务风险。只有这样才能使公司为自身筹集资金搭建健康的融资框架,吸收投资。

(三)设置财务风险预警系统,设立财务风险识别机制

首先应该设置风险规避机制,这是做好集团内部控制制度建设的第一道工序,也是确保财务风险预警和监控系统,构建预防和化解财务风险的第一道防线,第二是企业财务风险管理责任的定义,实施负责评分系统,然后设置财务风险分析报告机制,完善月度资产质量和短期负债比率分析,以及年度财报的审计报告机制。

参考文献

[1]刘庆华.基于现金流量的企业财务预警系统研究[M].成都:西南财经大学出版社,2006:40-43.

[2]赵艳芳.我国上市公司经营失败风险预警研究[M].上海:复旦大学出版社,2007:37-44

大型路桥集团建设 第4篇

【关键词】成本管理理论；路桥建设集团；项目成本管理

一、前言

在社会经济快速发展的过程中，路桥交通的作用表现得越来越明显。随着市场经济体制的不断成熟，路桥建设企业面临的竞争也变得更加激烈。路桥企业要想在激烈的市场竞争中保持一定的优势取得最大的经济效益，加强成本管理成为了唯一方法。与此同时，唯有加强路桥项目成本管理才能确保路桥企业在激烈的市场竞争中得到更好的发展。

二、路桥建设项目成本管理的内涵解析

1.路桥建设项目成本管理的主要内容

通常来说，路桥建设项目成本管理主要包括了成本的预测、计划、决策、分析、控制、检查和核算等相关内容。在实际的路桥施工项目中，通过对施工项目中各个环节产生的成本信息进行系统和有序的预测、计划、核算、控制以及检查等相关工作，能够确保施工项目中的各个要素可以根据既定的目标来正常实施。最终让项目实际产生的成本能够得到有效控制，进而让成本管理中的内容相互制约和影响。这样，路桥施工项目的成本便能得到有效控制。

2.路桥建设项目成本管理的主要模式

事前、事中和事后管理是现阶段路桥建设项目成本关的主要模式。事前管理往往指的是在路桥施工项目正式施工之前，对可能会对项目成本造成影响的各个要素进行事前的审核、规划和监督，内容主要涉及到了投标报价的成本预测和决策等。

在路桥施工项目的实际施工中加强控制施工成本的过程就是事中管理模式，施工成本的控制主要包括机械费用、人工费用、材料费用和管理费用的控制。

事后管理就是在项目施工完成之后，分析比较实际成本和预算成本，对成本之间存在的差异进行计算，并且针发生的问题进行有效分析和研究。而这些问题的主要内容就包括成本的核算问题。

三、路桥项目成本控制的原则

1.动态控制的原则

成本控制管理活动是在变化着的环境下开展的，因此要始终遵循动态控制原则。动态控制指的是把工程所需的工人、机械、材料投入到施工中，然后对成本的实际发生值进行收集，再将所收集之值与目标值作对比，看是否有偏离，若有偏离，则应及时找出原因并采取解决措施；若无，则继续进行。

2.全面控制的原则

成本控制涉及范围较广，从员工至班组、部门，都在成本控制管理的范围内，和每位职工的切身利益有着重要关系，所以，在进行成本控制时，要将各个部门、班组、员工对成本控制的积极性调动起来，使全体员工真正树立成本控制的观念；与此同时，还应将成本控制贯穿于施工的各个阶段，让各项经济业务都处于成本控制的管理范围内。

3.节约的原则

节约原则是实施成本控制最基本的原则，是指在保证工程质量的前提下，最大限度地节省施工过程中所需的人力、物力及财力。换言之，节约即努力创造条件，对成本进行事前监督及其过程控制，并在施工中察看是否出现偏差，以达到优化施工方案的目的。此外，将项目的科学管理水平提高，也可实现节约的目的。进行成本控制，必须要对每项成本费用进行检查，看是否合理，防止出现返工损失的情况，尽可能地避免工期延长被罚款或发生安全事故损失费用的情况。

四、路桥建设集团成本管理存在的问题与原因

本文主要以某路桥建设集团为例，对全面成本管理理论的路桥建设集团项目成本管理存在的问题以其原因进行了相应的分析。该集团公司始建于1954年，多年来，公司已发展成为集道路、桥梁、隧道、房地产开发等于一体的综合性国有大型施工企业。该路桥建设集团在2000年的时候，获得了“对外经济技术合作业务经营权”，在2001年的时候，获得了“公路工程施工总承包企业特级资质”，在2003年的时候，通过了“质量—安全—环保管理体系”三项认证。

在对路桥工程进行施工的时候，只有尽可能的去节约施工的成本，才能够获得最大的收益。该路桥建设集团在对路桥工程进行实际的施工运作时，虽然财务成本的管理制度比较完善，但是在项目成本控制上，与大多数的建设单位一样仍存在着诸多问题。其中一个非常明显、又急需要解决的一个问题就是该路桥建设集团的成本控制执行力不强。从而使得该路桥建设集团在进行成本控制的时候，制度化、程序化不够，有些时候由于一些原因对于应该褒奖的不给予奖励，对于应该惩罚的又不进行相应的处罚，从而导致在进行工程成本控制实施的时候，执行力非常的低下。出现这些问题的原因主要有以下两个方面：

1.缺乏完善的项目成本预算管理体系

目前，该路桥建设集团的全面预算管理系统还没有成型，这样就导致了在进行成本预算的时候，往往没有规章制度可循。这主要是由于集团对成本预算缺乏足够的重视导致的。对于任何一个企业来说，成本预算都应该是企业项目管理的核心之一，在企业建立之初就应该对其进行足够的重视。然而，该路桥建设集团从建立之初，在成本方面实行的就是粗放式的管理，只在大的方面控制成本，对于项目工程中的小成本却很少进行重视和控制，这样就导致了集团对工程项目中的各个环节的成本控制做得不到位，以至于缺乏详细的成本预算；还有一个比较重要的原因就是该企业的项目成本预算流于形式。由于该路桥建设企业属于国有企业，国有企业对于工程的预算一向都不是很重视，也没有上级人员对预算做硬性的要求，这样就导致了该企业的预算编制可有可无。这样在进行项目工程施工时，及时进行工程成本的预算，也是交给财务部来处理，从而导致了项目成本的预算流于形式。

2.项目成本控制管理不到位

该路桥建设集团的施工人员大部分为农民工，由于他们自身的知识有限，使得他们对于项目成本控制的知识严重匮乏。又由于该集团很少对他们进行成本控制方面的教育，就使得集团在进行成本控制的时候很难进行管理。还有就是该集团的项目部虽然委派了财务人员，但是这些财务人员都是平时进行简单会计工作的人员，他们的成本控制知识也比较淡薄，而项目部对财务人员的成本控制的培训也基本没有，这样就导致了该集团很多的人员成本知识严重匮乏。最后，由于该集团成本管理考核制度不健全，在对员工进行成本考核的时候，可以遵循和参考的指标太少，使得在对人们进行奖励和处罚的时候，往往缺乏相应的依据。

五、加强路桥建设集团项目成本管理的对策

1.完善项目成本预算机制

路桥建设集团在进行项目成本预算管理的时候，要想保证成本管理能够顺利得以实施，首先就必须要有领导对项目成本管理给予足够的重视。在对路桥工程进行施工的时候，为了保证对项目成本能够进行更好地管理，可以首先成立一个项目成本预算管理委员会，由路桥建设集团的总会计师来进行领导，对整个集团所有项目的成本负总责。为了保证将成本控制做到最好，可以将集团的财务管理部门作为主要部门，以其他的各部门为辅，从而确保集团下的各分公司能够进行具体的实施。

2.全面实行人本管理

为了保证路桥建设集团的成本控制能够更好地实施，在集团内部可以实行人本管理的管理模式。即呼吁所有的项目人员要对工程项目的成本进行重视和控制，并鼓励他们献计献策，让他们能够更好地参与到成本控制的环节中来。同时，还尽可能的让员工们分享相应的信息，同时加强对他们进行成本管理的教育，对于表现较好的给予一定的奖励，对于表现差的进行相应的处罚，从而来调动他们的积极性和创造性。这样，就能尽可能的让集团获得更大的利益。

六、结束语

由于建筑行业的市场竞争越来越激烈，路桥建设企业在激烈的市场竞争中要想获得发展，就必须要做好建设项目的成本管理，这是现阶段路桥企业生存的根本保障。因此，路桥建设企业对项目建设的成本要进行更有效地控制，这样才能保证企业获得最大的经济效益。

参考文献：

[1] 殷俊明，王平心，吴清华.成本控制战略之演进逻辑[J].会计研究，2005（3）：53-57.

[2] 刘胜高.路桥施工工程成本控制研究[J].科技风，2010（14）：105.

大型路桥集团建设 第5篇

企业简介

甘肃路桥建设集团有限公司由原甘肃省公路工程总公司于2005年改制而来，隶属于甘肃省交通厅。具有公路工程总承包壹级，路基、路面、桥梁、隧道工程专业承包壹级资质，主要从事公路工程施工、设计监理、工程试验、交通设施、房地产开发、物业管理等业务，所属18个公司。现有在册职工2000余人，具有中专以上学历人员1269人，其中中高级职称者616人，一级建造师83人，各类职业资格人员382人，拥有现代化大中型专用设备450台（套），注册资金1.2亿元，资产总额14亿元，年施工能力30亿元。在省内同行业企业率先通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证。

经营管理

路桥集团坚持走品牌战略，始终把施工质量放在首位。一是制定品牌战略，有侧重、有方向地培养所属各公司施工能力，让他们分别在隧道、桥梁、路面等专业上各有所长，走品牌化、专业化道路，并对每个项目制定“创优目标”，通过实施品牌战略，建设“优质工程”，展现企业形象，从而达到以点带面的效果，使全公司范围内的工程质量、安全生产、文明施工水平不断得到提高。二是在项目质量管理具体实施过程中，严格将“PDCA”循环贯穿于施工全过程。按照质量管理体系程序文件要求，认真执行施工技术标准、规范、规程；加强质量控制和整改措施的跟踪验证，加大质量责任追究力度，严格落实质量责任及考核办法。同时委托中心试验室在各项目建立工地试验室，履行质量监督职能，建立“横向到边、纵向到底、控制有效”的质量自检体系，切实推行动态化的质量管理，使企业质量水平进一步提高。三是在省内同行业企业率先推行ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系“三位一体”的综合管理体系认证工作。贯彻执行“遵守法规，预防为主，保障人身安全；信守合同，筑造精品，确保顾客满意；防止污染，节约资源，保护生态环境；强化管理，持续改进，赢得社会信誉”的综合管理方针，以良好的履约信誉、优良的工程质量、规范的项目管理让顾客满意。

近年来，路桥集团承建的一大批工艺复杂，技术先进的国家和省上重点工程，工程质量优良率98%，所承建的工程多次荣获质量奖项，其中“鲁班奖” 1项、中国公路运输工会“优质工程奖”1项、“飞天金奖”2项、飞天奖9项。

企业文化

路桥集团坚持两个文明一起抓，以各类文明创建活动为载体，大力培育和弘扬具有公路施工企业特色的企业文化，靠文化筑魂，构建环保意识与安全施工并重的文明施工环境。一是不断加强企业精神文明建设，坚持培育先进的企业文化，通过制定《企业文化手册》，整合文化资源，营造企业和谐发展的良好环境氛围。二是在对所属各单位的年度目标考核中坚持经营指标与精神文明的双百分制和安全生产一票否决制，使精神文明和安全生产变成了硬任务、硬指标。三是强化和谐建设，民主管理，健全和坚持了职代会民主评议领导班子和班子成员制度，对固定性工作定期公开，对阶段性工作随时公开，对重大事项实行党政联席会议制度。积极倾听和采纳职工的意见和建议，落实职工的监督权和参与权。注重解决职工群众最关心、最直接、最现实的利益问题，构建了职工工资的正常增长机制。大力开展“送温暖”、献爱心”和发起爱心募捐等活动，并制定了《甘肃路桥建设集团有限公司职工“救助基金”管理办法》。三是积极开展“安康杯”、“安全生产月”等竞赛活动，使安全意识深入人心。四是规范用工行为，维护职工和农民工合法权益，建立健全劳动保障体系。被省劳动和社会保障厅、省总工会和省企业联合会授予“甘肃省劳动关系和谐企业”称号。

社会责任

路桥集团在企业发展的同时，一直以服务社会、共创和谐为已任，在5.12四川汶川大地震、青海玉树地震和甘肃舟曲洪灾中，路桥集团均按照甘肃省交通运输厅部署，在第一时间迅速集结机械设备、人力、物力赶赴灾区，不惜一切代价，全力以赴投入公路抢险保通工作。

5.12四川汶川特大地震发生以后，路桥集团认真贯彻落实厅党组“内保陇南、外援四川”的指示精神，迅速组成两支抗震救灾抢险队奔赴我省陇南和四川茂县执行抢险保通任务。全体抢险队员以最快的速度抢通了陇南米仓山和四川松潘至茂县境内损毁路段，为抗震救灾队伍和物资运输提供了有力保障。获得了中华全国总工会授予的“抗震救灾 重建家园 工人先锋号”和“全省交通系统抗震救灾先进集体”称号。在赴青海玉树抗震救灾和赴舟曲及陇南的抗洪救灾工作中，路桥集团抢险队充分发挥路桥铁军“特别能吃苦，特别能战斗”的优良作风，不畏艰险、奋不顾身、夜以继日地奋战在抢通保畅一线，同时募集了大批救灾物资和捐款送往灾区，有力地保障了抢险保通工作的高效顺利开展。

获得荣誉

路桥集团先后被评为交通部“全国公路建设质量年活动

优秀施工单位”，中国建筑业协会“推进工程项目管理中国优秀企业”甘肃省人民政府“重点建设项目先进单位”，甘肃省建设厅“全省建设工程质量管理先进单位”，甘肃省交通厅“经营管理先进企业”“优秀施工单位”和“重点高速公路建设先进单位”，连续3次被评为甘肃省“优秀施工企业”，连续三年被甘肃省工商行政管理局评为“重合同、守信誉”单位，连续两届被中国农业银行甘肃省分行评为“AAA级信用企业”，2003年被甘肃省银行业协会评为“诚信客户”，2006年被甘肃省委、省政府授予“省级文明单位”称号,2007年被甘肃省劳动和社会保障厅授予“劳动关系和谐企业”称号，2009年被中华全国总工会授予 “全国五一劳动奖状”。

路桥集团新年致辞 第6篇

2011在复杂多变、竞争激烈的公路建设市场中，路桥集团秉承“员工至上，业主至上，追求绩效，做强品牌，忠诚敬业，创新求变”的核心理念，在省国资委的领导和关怀下，在各界好友的鼎力支持下，圆满完成了2011的各项工作目标，其中三项主要经济指标再创集团历史新高，为打造“河北领军、全国一流的综合性公路建设集团”，实现跨越式发展奠定了基矗

2012我们成功举办了60周年庆典活动，路桥集团新年致辞。六十年的历史积淀，六十年的拼搏耕耘，六十年的峥嵘岁月，六十年的辉煌成就，岁月不居，继往开来，创新发展，时不我待。2012是“十二五”开局之年，也是实现集团 “十二五”战略规划的关键之年，我们坚信，在省国资委的正确领导下，集团各级领导、全体员工同心戮力，积极开展创先争优活动，以管理创新、技术创新为先导，努力实现“十二五”战略目标，致辞《路桥集团新年致辞》。

让我们在充满机遇与挑战的2012，手挽手、肩并肩，发扬路桥精神，续写河北路桥新篇章!

2012年的钟声即将敲响，站在这辞旧迎新的门槛，我谨代表河南省开利重型路桥设备集团有限公司，向长期以来热情支持和关心我司的领导，向时刻关注和帮助我个人的各位同仁表示衷心的感谢和新年的祝福!

过去的一年，是开利重型路桥改革实现突破性进展、成绩显著的一年。在各部门的悉心指导和盛市委的正确领导下，全体员工一起，同心同德，凝聚智慧，共谋发展，体现出了坚韧不拔、敢为人先的精神风貌。在行业工作中深入贯彻落实科学发展观，抓住机遇，深化改革，加快开利重型路桥的现代化进程，较好地完成了各项工作目标任务，取得了可喜的成绩。

新年伊始，万象更新。在新的一年里，我们开利重型路桥全体员工将要坚持科技兴企和人才强企，推动科技进步，培养业务精、素质高、技术过硬的高技能人才，增强公司创新发展能力;要大力创建和-谐企业，促进行业和-谐，服务社会和-谐。自觉接受监督，加强行风建设，深化优质服务，全面提高服务水平。

新的一年，新的起点，新的征程，新的希望。要创造公司更加光辉灿烂的美好未来，需要我们抓住机遇，迎接挑战，自强不息，奋斗不止。我们坚信，只要公司全体员工团结一心，奋发有为，开拓创新，努力工作，公司的明天一定会更加美好。

最后，衷心祝愿大家在新的一年里身体健康，阖家幸福，万事如意!

期待与你的长期友好合作。

路桥集团新员工培训心得 第7篇

路桥集团新员工>培训心得

2015年7月，一批新鲜的血液注入了有着60多年风雨历程的路桥集团，9日我来到喀什，来到路桥集团，参加了新员工的培训，在这段时间，我有好多的想法与感受，也许，有些事只有经过了，才会有所感受吧。

这次培训是从11号开始，23号结束，总共13天。11号早上是开班仪式，集团公司总经理王宏江、财务总监徐剑、集团公司副总经理楚建勋，南疆公司总经理王永学，南疆公司党委书记孟宪德和部分南疆公司中层领导出席了开班仪式，接下来6天时间里，我们通过培训了解了公司的发展历程、>企业文化及>规章制度，明白了施工项目管理标准化、工程质量管理和施工项目安全管理。

在这段时间我们组织了许多活动，篮球赛，演讲比赛，撕名牌活动，还有扑克牌游戏„„这些活动我学到了很多东西，这些经历让我难忘，让我铭记，会伴随我以后的成长。篮球赛我作为志愿者，记分和计时，而且特地为篮球赛建了“相聚喀什，相识路桥，2015年新员工篮球赛投票”的活动，同事都参与其中，增进了彼此的感情，拉近的彼此的距离。演讲比赛总共参赛21名同事，我也是其中的一名，我的演讲题目是“感恩，我在路上”，而且很荣幸能在路桥微信公众平台上发表，这次演讲比赛很成功，都是新员工自发组织的，主持人，评委，记分员，加分员„„大家都投入了极大的热情，最后，南疆公司孟书记出席了颁奖仪式，集团人资部的陈经理做了比赛的终结，这次比赛达到了预期的效果，演讲也得到了大家的认可。撕名牌的活动就是增强团队意识，资源共享，信息分享，达到共赢的效果，有句话说“友谊第一，比赛第二，贵在参与”，所以，通过游戏学到的东西才是最为珍贵的礼物。

以上就是这段时间的培训，下面我把自己的培训心得做个分享。

首先，这段时间和大家的相处很愉快，由其是领导对我们每个员工的关注让我很感动，我想无论你进入任何一个企业，能遇上这样体恤员工的领导，你会觉得自己很幸运的，一天从早到晚，无论白天还是黑夜，他们都为我们的成长而付出着，操劳着，这一点大家都有目共睹，还记得那天吃完饭，在大厅碰到孟书记，他问我们能吃饱吗，喀什这边还适应不，„„说真的，我感觉自己好像回到家一样，有人关心。而且，我作为一名刚出校门走上工作岗位的土木工作着，能进入这样一个企业，到这个企业去工作，去打拼，去奋斗，我觉得很自豪。

其次，我感觉到团结的力量，150多个年轻的心就会有150多种想法，这些想法汇总起来，将是一种力量，这股力量让我对工作，对生活充满了憧憬，充满了希望，我们将继承路桥精神，做一个优秀合格的路桥员工，在自己以后的工作单位上发光发热，为路桥做出更大的贡献。

再次，我们要做好吃苦受累的准备，“吃的苦中苦，方的人上人”今天很残酷，明天更残酷，后天很美好但是大多数人死在了今天和昨天，只有少数人才能看到明天的辉煌，明天的成功，我要通过自己的努力，让自己成为活在明天的那个人。

大型路桥集团建设 第8篇

对路桥公司等施工企业来说, 工程项目全面成本管理是在某种制度安排和一定的制度环境下的一项贯穿项目管理活动的整个过程, 涉及从项目投标、中标签约开始到施工准备、现场施工、竣工验收、直至工程决算的各个环节, 都力争降低各种耗费, 以获得最大的经济效益的动态管理控制活动。其成本控制内容包括人工费、材料费、机械使用费等实物成本与工程项目管理制度形成与运行的制度成本, 主要体现“全项目、项目全员参加、项目施工全过程”的成本管理模式。其中全项目是指项目从施工准备、施工阶段、竣工验收都要进行成本管理。项目全员是指参加项目施工的全体人员, 从项目负责人、技术、管理、政工人员和工人等, 都要积极参加成本管理和成本核算工作, 明确项目的盈亏与每个参与者有直接的厉害关系, 开展全员成本管理。全过程是指成本管理的三个阶段, 即事前、事中、事后的成本管理。

二、路桥建设集团成本管理存在的问题与原因

菖路桥建设集团公司始建于1954年, 多年来, 公司已发展成为集道路、桥梁、隧道、交通工程、房屋建筑施工及公路建设投资经营、房地产开发于一体的综合性国有大型施工企业。2000年获得国家对外贸易经济合作部颁发的“对外经济技术合作业务经营权”, 2001年获得建设部首批授予的“公路工程施工总承包企业特级资质”, 2003年通过“质量安全环保管理体系”三项认证。

众所周知, “降成本才能出利润”可是在实际的运作中, 虽然菖路桥建设集团的财务成本管理制度比较完善, 但与大多数建筑施工单位一样, 在项目成本控制上仍存在着诸多问题。如控制对象与决策对象不配比, 成本控制没有贯穿业务循环等。但这不是最明显最急需解决的问题。公司在项目成本控制上存在一个最主要的问题:成本控制执行力不强。在进行成本控制时, 菖路桥建设集团公司仍有些管理无章可循, 有些则有章不循, 该奖的不奖, 该罚的不敢罚, 制度化、程序化坚持很不够, 导致实施成本控制时执行力低下。

存在问题的原因:

1. 缺乏完善的项目成本预算管理体系。

目前菖路桥建设集团公司还没有成型的全面预算管理系统, 成本预算更是无可实际操作的制度可循。首先, 缺乏足够的重视。成本预算是成本管理的起点, 理应是项目管理的核心之一, 但公司从建立之初就是粗放式管理, 只在大的方面控制成本, 关心项目是否能中标, 而一旦中标之后却忽视了精细化的行业特征, 对成本控制流程中各个环节之间的管理缺乏足够的重视, 因此缺乏详细的成本预算;其次, 项目成本预算流于形式。成本预算工作没有固定的人员来做, 沦为一般的编报工作而交由财务部来兼做。菖路桥建设集团作为一家国有企业, 自然存在国有企业普遍存在的缺点。企业的国有性质使得预算不再重要, 似乎没有上级的要求, 预算的编制可有可无, 从而使得预算管理委员会存在的实际意义不大, 导致项目成本预算流于形式。

2. 项目成本控制人本管理不到位。

第一, 成本控制知识的缺乏。菖路桥建设集团公司在对员工尤其是农民工的成本教育方面做的还是不够的。虽然对项目委派了财务人员, 但懂成本的也差不多就财务人员, 所做的工作也大多是一般的会计工作, 对成本教育的宣传几乎为零, 项目部对劳务队的成本控制的培训也基本没有, 因此导致项目部绝大部分人员成本知识严重匮乏。第二, 成本管理考核制度不健全。菖路桥建设集团公司在员工考核方面有章可循, 但在成本考核方面的指标或条文却太少, 不足以用来为成本节约的奖励提供依据。

三、路桥建设集团项目全面成本管理模型的构建

菖路桥建设集团公司项目全面成本管理模型是以项目成本管理的六个环节为基础, 以全面成本管理的“全项目、项目全员参与、项目全过程”为原则, 根据公司的组织结构、员工岗位职责及各种项目管理办法, 并结合项目的具体施工过程以及施工过程中有关质量管理、安全管理、工期管理等因素构建而成 (如图1所示) 。

四、加强路桥建设集团项目成本管理的对策

1. 完善项目成本预算机制。

成本预算管理要想保证顺利得以实施, 必须有领导的重视。为保证其权威性, 可成立项目成本预算管理委员会, 以集团总会计师为最高领导, 对整个集团所有项目成本负总责, 并以集团财务管理部门为主, 其他各部门协助, 各下属分公司具体实施。

2. 全面实行人本管理。

人本管理是增强项目成本控制执行力的有效途径, 它充分利用公司分配的人力资本, 尊重人才, 爱护人才, 调动人的积极性和创造性。强调提高全体项目人员对项目和企业的归属感以及全员参与, 鼓励员工通过各种途径为项目的成本控制计划顺利完成献计献策, 并强化员工执行计划的意愿和效率。它让每位员工都能享受权力、信息和知识, 在自我控制下保质保量地完成工作任务, 达到完成任务的同时实现自我价值的目的。总之, 人本管理可以将员工个人目标有效统一到项目节约成本, 增加利润的集体目标上来。

摘要：分析路桥建设集团项目全面成本管理的概念, 以菖路桥建设集团为例, 构建项目全面成本管理模型, 并提出加强路桥建设集团项目成本管理的对策。

关键词：全面成本管理,项目成本,人本管理,路桥建设集团

参考文献

[1]余绪樱.管理会计学 (研究生用) [M].北京:中国人民大学出版社, 2005:89-93.