电器企业研究范文

电器企业研究范文（精选12篇）

电器企业研究 第1篇

现代零售业资本密集型、技术密集性、人才密集性的行业特点越来越明显, 由此带来的行业门槛以及竞争的层面也越来越高, 苏宁在信息技术上的投入以及取得的成就已经成为苏宁电器核心的竞争力之一。

1 苏宁电器公司概述

苏宁电器自1990年12月26日成立以来, 苏宁在业内一直以信息化水平领先而被称颂, 在06年由CECA国家信息化测评中心主办的“中国企业信息化500强”高峰论坛上, 苏宁电器名列“2005年度中国企业信息化500强第45位, 成为前百强企业中惟一入选的零售企业”, 苏宁打造信息化商业帝国的计划和成果显得十分突出。获得2006年度中国商业科技100强, 苏宁电器排名第16位, 位居中国零售业之首。

2 苏宁电器企业信息化的建设

2.1 苏宁电器经营方式的特点

2.1.1 产品专卖

产品专卖是指零售企业获的某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权。产品专卖权在国产家电中运用的较多, 厂商往往以专卖权所带来的高额利润为动因, 换取商家对其产品的主推。专卖商品一般能保证15%的毛利, 比一般商品高出2%至5%。于是家电零售商通常作用的方法就是拿出全部的人力、物力、财力主推荐某一品牌或某一品牌的某些型号, 迅速提高其销售, 短时间内增大厂家的回款额。

2.1.2 连锁的发展

家电零售业率先大力发展连锁。短短三年间, 这些企业迅速崛起成为行业翘楚。总部直接对分部店铺的选址进货库存销售财务广告等各项事务进行管理。总部大量集中采购配送, 不仅减少了中间环节, 降低了进货成本, 而且价格上可以争取更多的优惠。这种连锁经营的模式, 使得这些家电零售商具有较大的市场竞争力。

2.1.3 价格优势

(1) 低价的获得, 大型家电零售商利用自己强大的销售网和销售能力向厂家大量包销或买断厂家的部分型号, 获得厂家较低的进货价和额外利润, 销量是最为重要的部分。

(2) 低价的运用, 大型零售商在获得这些低价资源后, 往往只加了3%至4%的毛利, 即向外抛售, 这样宁可损失部分利润, 也要迅速占领市场。

(3) 低价的作用, 商家利用低价冲击市场, 首先提高销量, 减轻库存压力, 打击对手。其次低价容易吸引顾客, 取得很好的广告效应。

2.2 苏宁电器成功经营背后存在的问题

随着家电连锁企业规模的不断扩大, 逐渐暴露出一些问题, 这些问题已经影响到连锁企业的发展。这其中有利润偏低和家电零售企业与上游供应商的矛盾激化, 另外一个比较重要的问题就是管理的滞后。

管理人才的短缺, 连锁经营这种模式在国外是经过多年的积累才逐步演变而来。而在国内很快就从百货业专卖店发展到连锁, 经验较少, 有较强连锁发展和经营的人才相对于企业的发展而言有很大的缺口。

管理制度陈旧, 国内家电零售业大多起始于家族管理或高度集权式管理。这种管理方法在企业的起始和成长阶段有一定的优势, 但是当企业发展到较大规模, 销售额达到百亿水平的时候, 就需要科学、规范的制度来管理企业。在这一方面国内企业暴露出的问题较多。2.2.3管理工具的落后, 据了解目前国内大型家电零售商采用的管理软件仅限于门店和配送中心定时传输送货信息。实时销售、实时库存量、实时利润状况远远未实现。

所以苏宁作为国内较大家电零售企业, 发现了管理问题的严重性, 早在2000年就实施了ERP系统, 科学的管理巨大的企业。

2.3 苏宁电器信息化建设的过程

2.3.1 苏宁电器信息化建设发展历程

从这个图表看到苏宁电器在一直都在致力于企业信息化的建设, 1994年到2004年主要是企业信息化的基础建设, 之所以苏宁选择了集中式ERP管理方案.是基于以下三个原因:

(1) 集中式ERP系统实施容易, 商品编码统一, 各类信息账务高度统一, 有利于合并报表, 信息汇总

(2) 系统安全性得到保证且成本低

(3) 集中式方式除实现ERP信息系统集成外, 还可实现办公系统 (OA) , 人事考勤系统的集中管理

2.3.2 实施集成式ERP系统给苏宁电器带来的效益和帮助

这些系统的实施为苏宁建设连锁店提供了帮助, 首先加强集中管理合理配置资源, 通过数据信息的高度实时的集中, 加强了总部对各予公司的有效控制管理, 有效调配产品资源人力资源资金资源。其次, 全国性集中式网络建立有效提高了集团对市场变化做出反映的速度。增强了集团决策分析能力集中式管理系统为苏宁建立作战式的决策指挥系统打下了基础。

ERP系统互接带来的经济效益 (按30家公司每年计算) 人员节省费用900万元;销售年利润提高3000万元;物流、售后减少损失1200万元;管理费用减少300万元;实现了内部通讯电信每年节省费用100多万元。

2.3.3 企业信息化推进遇到的主要问题

作为拥有30家子公司的苏宁电器来说, 信息化建设光在硬件投入上的资金就是很大的一笔支出, 投入这么大的资金和人力, 能不能有所回报, 有多大回报, 这些都是决策者十分关心的问题, 而且在陈旧的和传统的业务模式推进新的系统和新的操作方式, 也会使人一时间难以接受, 这注定在推进信息化中会遇到很多问题:

◇资金不足。

◇员工抵制心理。

◇管理者观念、素质制约, 信息化推行一定障碍。

◇制度冲突, 信息化系统与企业原有体制存在较大冲突, 重组与优化流程的难度较大。

◇机构障碍, 信息化领导管理机构不健全, 人员不到位, 部门之间缺乏配合。

◇人才不足, 缺乏信息化专业人才, 尤其是复合型人才缺乏。

◇技术满足不了企业需求, 软件供应商不能很好的贯彻企业流程。

◇企业管理模式, 结构惯性阻碍。

◇多产业与多元化给IT规划带来的难度。

◇系统软件价格昂贵。

3 苏宁现今信息化建设的特点和方向

3.1 苏宁现在注重IT系统深加工

苏宁希望通过建立电子商务平台与更灵活的ERP系统的结台来实现公司更加灵活的管理。实现在统购方式下总部与供应商的定单库。结算等实现在本地采购方式下;分公司与供应商的网上结算;实现总部和分公司的网上结算。实现B to C网上促销网上订购。完善现有供应链系统与上游厂家内部ERP系统统与供应商进行有效对接。

目前苏宁工与海尔、索尼开展这方面的工作, 使厂家和商家在销售、库存结算相互透化.双方可以建立更稳固更长久的长靳台作伙伴关系。建立统一企业信息资源库.通过竞争情报系统对数据信息进行分析进而得到更准确的决策系统。

3.2 苏宁启动SAP/ERP系统升级项目的原因

(1) 作为国内零售企业中信息化应用的领先企业, 苏宁电器早在2000年就率先上线实施了ERP系统, 多年来该系统成为国内连锁业效仿的模本。

(2) 随着苏宁连锁规模扩大, 异地扩张增多, 尤其是公司上市后计划管理要求的增强, 公司决定尽快把公司运营和管理移植到国际大公司通用的管理平台上。

(3) 该升级项目于2005年7月中旬正式启动, 采用了SAP/ERP这一全球第一的ERP管理软件, 以管理集成度高、流程控制严密著称。

(4) 2006年4月11日, 苏宁电器、德国SAP公司和IBM在南京苏宁总部联合宣布, 苏宁电器SAP/ERP成功实施上线。该工程创下了全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录, 并且在国内零售业处于绝对的领先!

3.3

苏宁公司已经实施的SAP模块

3.4 SAP成功实施有助于苏宁实现三大管理的突破

(1) 投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理。以投入产出、成本利润为目标, 以个人、部门、公司为核算单位, 全面贯穿业务流程管理, 把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。

(2) 实现跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送, 过去由于政策的限制, 认为造成连锁企业的独立注册, 割裂运营, 而SAP/ERP系统能够有效地解决这一问题。

(3) 跨地区运营。随着连锁规模扩大, 以及于外部环境相适应, 总部功能需要拆分并在不同地区运作, 以达到最佳效果。例如苏宁电器可以实现在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想。

4 苏宁BtoC的IT业务的建设

4.1 苏宁家电BtoC与SAP系统对接

家电B2C的两个关节点, 一是信息系统, 一是实体物流操作过程。B2C业务是由网上订货来驱动后台, 因此信息系统和物流如果能够达到同时对应和跟进, 那就是最理想的状态。苏宁自身的信息系统建设也是稳扎稳打。经过05年改造和06年系统调整后, SAP系统和B2C对接, 达到了网站的商品价格及动态随实体店面同步更新。更重要的是我们实现了业务的自动化。目前虽然有越来越多的家电零售商进入B2C领域, 但这其中展示的网站居多, 各个环节都是手动生成, 唯有苏宁通过B2C与SAP系统对接, 形成了“系统自动生成订单导入线下自动形成销售订单手动物流配送”的自动化流程。

4.2 苏宁网上商城的独立运营

苏宁对B2C称得上是精耕细作, 很多人认为苏宁之类的家电零售商上网开店, 还只是作为线下的配合性业务。值得注意的是, 由于苏宁的网上价格会比店面价格便宜10%一20%, 使得一些用户在商场看好自己想要的电器后再到网上购买, 这种消费群由线下到线上的流动, 并未为苏宁带来新的收入来源。

这正是苏宁最不希望看到的, “我们希望把B2C做成一块独立的业务, 而不仅仅是为了配合线下。我们所要吸引的是习惯于网上购物的人群, 或者是那些因工作忙碌无暇逛商场的上班族, 而不是因为便宜而进行网络购的消费者。为此, 苏宁对B2C作了两方面的调整:

(1) 加强网站设计的专业化, 以吸引目标族群;

(2) 在产品发布上动脑筋。由于习惯网上购物的人群大部分是年轻的白领, 针对这部分人的消费习惯, 苏宁网上商城发布的基本都是刚刚上市的新品或流行精品, 这在一定程度上区别了线上和线下的服务;

电子商务对于家电零售商来说并非可有可无, 也不应该被当作渠道的附属或者点缀去进行发展, 以这样的思路经营电子商务是不会成功的, 将来的市场是一个多元化的市场, 以苏宁的谋兵布局来看, 它的B2C做成独立的业务不是没有可能的。

4.3 苏宁B2C业务需要改进的方面

苏宁对B2C业务十分重视, 但要想使其成为与线下并行的独立业务, 苏宁要做的工作还很多。要拓展网上业务, 用户的培育事关重要, 而用户体验无疑是提高用户活跃度和粘性的重要因素。

(1) 如何消除网上购物顾客的疑虑。

进行网上购物的消费者对网上购买家电多持比较谨慎的态度, 主要原因是家用电器大都价值不菲, 网络上并不能直观地感受电器的特性, 还是眼见为实更让人放心。针对这一问题, 苏宁电器网上商城花巨资打造了3D展示板块, 但是目前还只有少量的货品有三维展示, 大部分商品只有一张展示图而已。这样的展示也有十分大的弊病, 近年来, 一些零售网站的网页越来越复杂, 比如三维显示的新技术的加入, 大大减慢了网页载入的速度, 网页的稳定性也降低, 难免会流失一定的用户。最直观的应该是视频展示, 可以用摄像机把新品的展示录下来, 在线播放, 这样电器的色泽、大小、功能可以一览无余, 用户也可以放心购买。而这恐怕正是苏宁B2C改善用户体验的当务之急。

(2) 网上购物后退货问题的解决。

网上支付的安全性虽然得到了较高的保障, 但退货仍是难题。按照苏宁的规定, 除非有质量问题, 否则不予退货, 这也就意味着如果顾客仅是对电器的大小色泽不甚满意的话将无法退货。

(3) 付款方式的多样性变化。

家电一般属于价值比较高的产品, 而中国70%的用户习惯货到付款, 如果付款方式不能改进, 也将在很大程度上遏制用户网上购物的欲望。虽然苏宁希望线上线下所吸引的客户人群不同, 但是随着实体店面的密度越来越大, 对于消费人群的覆盖度大为增加。要想线上线下两条腿走路, 那么如何提供更具“差异化”的服务还需要更进一步的完善。虽然苏宁希望线上线下所吸引的客户人群不同, 但是随着实体店面的密度越来越大, 对于消费人群的覆盖度大为增加。要想线上线下两条腿走路, 那么如何提供更具“差异化”的服务还需要更进一步的完善。

5 结语

苏宁电器的企业信息化发展过程中, 企业信息化越来越来系统化, 信息化程度越来越来深, 先从最简单的客户服务档案电子化到发展为各个不同的信息化系统, 实行SAP/ERP系统集采购、库存、生产、销售、财务、人力资源等为一体, 最大限度的资源整合和提高效率, 使得整个企业更加适应越来越激烈的市场竞争, 不受地域和时空限制, 协调各个职能部门之间的矛盾目标, 从而达到提高客户满意度、控制经营成本、缩短物料制造的供应时间、加速存活周转率、提高经营效率的目的, 全面提升企业的竞争力。从多方面拓展企业信息化, 独立经营网上商城, 使得销售渠道更加多元化, 更能减少库存成本和产品的流动, 不断创造利润, 从而提升企业的竞争力。

参考文献

[1]罗鸿.ERP原理、实施、设计[M].北京:北京电子工业出版社, 2008.

[2]马士华, 林勇, 陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2000.

[3]崔本顺.由苏宁入津看家电连锁[J].中国经济信息, 2003, (4) .

[4]邱麦平.苏宁电器不断创新中提高单店效益分析研究[J].现代家电, 2008, (08) .

[5]许彩国.苏宁电器从粗犷化生存到精致化发展[J].市场营销导刊, 2008, (03) .

[6]Bettis R A, Hitt M A, The New Competitive Landscape Strategic Management Journal, 1995, (16) :7-19.

[7]Lee HL, So K, Tang C.The value of information sharingin a two-level supply chain[J].Management Science, 2000, 46 (5) :626-643.

[8]Chopra Sunil, Meindl Peter, Supply Chain Management Strategy, Planning and Operation[M].Prentice Hall, 2000.

[9]Lee, HL, Padmanabhan V, Whang S Information distortion in a supply chain:the bull whip effect Management Science, 1997, 43 (4) :546-558.

中日电器企业简介 第2篇

诞生于1993年的海佳集团，是集模具和家电制造于一体的综合型企业集团。拥有上海、江西两个工业园，下设黄岩的兰华模具厂，上海中日（海佳）家用电器有限公司，江西中日（海佳）电器有限公司。占地总面积1200余亩，具有年产洗衣机360万台和冰箱360万台的强大制造能力。中日电器持续致力于自主研发、生产、销售，实现了稳定的质量体系价格体系。

旭日东升 宗源上海

上海中日（海佳）家用电器有限公司，总占地面积65万平方米，具有年产洗衣机200万台和冰箱160万台的强大制造能力。现有员工1500多人，其中各类中高级技术人员及管理人员150多名。总部坐落于上海枫泾工业园区。

位于黄岩的兰华模具厂，是中日电器的模具生产加工基地。世界先进的工业三维设计软件、国际领先的CAD/CAM技术，以及进口数控龙门铣、立式加工中心、数控电火花线切割等一系列模具加工设备，使每一件加工制造的电器模具均能达到国际先进水准，为公司新品开发和产品品质提供了强有力的支撑与保障。

公司建立了严格的质量管理体系，具备先进检测手段和设备，拥有完整的销售网络和完善的售后服务体系，已经逐步发展成为中国家用电器行业的重要力量。产品远销日本、香港、新加坡、沙特、埃及、马来西亚、澳大利亚、新西兰、越南、泰国、厄瓜多尔、菲律宾等国家并被更多的世界人民所接受。

生产航母· 驻地江西

2008年5月，江西宜春——高新技术开发区生产基地一期工程顺利建成并投入运营。一期工程占地580亩，建成项目包括冰箱分厂、洗衣机厂、注塑分厂、板金分厂、锻压分厂、两器分厂（蒸发器、冷凝器）等包括各种配套项目在内的7座现代化的厂房；2010年9月，江西宜春---高新技术开发区生产基地二期工程顺利建成并投入运营，二期工程新增厂房面积620亩，新增厂房10座，新增冰箱生产流水线一条、洗衣机生产流水线两条，二期工程的顺利完工，标志着江西生产基地的年产能达到冰箱200万台、洗衣机160万台，意味着公司向着“成为合格的世界级的家电设备和产品供应商”的宏伟战略目标又迈进了坚实的一步。

2012年全新一代维纳斯风冷无霜大冰箱的推出和具有专利技术的变频双动力洗衣机研制成功并批量投产。采用进口超微孔发泡技术和工位设置科学的流水线，使得产品质量得到有力保证。国际一流的电脑检测设备和高素质的工作人员，使每一台下线的冰箱、洗衣机都拥有优良的电气性能和可靠的使用性能。在良好的员工素质、创造性的研发水平、生产能力的基础上，具备了完善的国际贸易服务体系，并早在2000年一次性通过了ISO9001国际质量体系认证，保证我们能以优异的产品和服务质量回报顾客的支持和信赖。公司先后荣获合同信用等级三A企业、守合同重信用企业、上海镇级纳税十强企业、上海镇级工业产值十强企业，并荣获上海名牌产品荣誉称号。

“做百年企业，树百年品牌，成为合格的世界级的电器设备和产品供应商。”是我们不懈追求的目标。

二、企业五年发展目标

1）、五年内在家电制造及家电销售方面成为国内知名企业，逐步形成规模效益并重的优势。

2）、五年内实现企业冰箱洗衣机业务成功上市，成为上市公司：实现公司、员工、经销商、社会合力发展做大做强企业。

3）、产品升级：以冰洗为主导，上马空调和小家电系列产品。

三、企业用人理念：

索尼：日本电器企业衰微的背影 第3篇

从大崎一直到新干线始发站之一的品川，两站之间，基本上是索尼的地盘。数不清的索尼工厂、索尼某个部门的营业楼、索尼产品的内展大厅等，遍布于两站之间数平方公里范围内。至于索尼的员工，工作时间长的很多就住在附近。二战后东京的大崎品川地区，相当于北京二环外现在已经改称国贸的大北窑，原是个比较偏僻的地方，这里让索尼扎下根，并在之后数十年间给世界提供过很多令人惊喜的产品，索尼也在这里发展壮大了起来。

2014年11月的东京，太阳落山后，气温让人感到寒冷。索尼大厦周边的公园，算不上明亮的照明灯亮了起来。时时能看到穿西服扎领带的人在公园的桌上摆上几听罐装啤酒，几个人默默地喝上一段时间后，“保重！”彼此寒暄一下便消失在夜幕中。这是那些将离开企业的索尼员工的最后一次聚会。尽管车站附近有数不清的酒馆，喝点小酒的钱，索尼员工不至于没有，但现在，更多的索尼员工以一听啤酒，数人的小小聚会方式，永远地离开了这家他们曾工作了十几年、几十年的企业。

大崎附近有数不清的人在使用三星手机通话，用苹果平板电脑看各种文件。这本该是索尼、日本数码企业提供的产品。可是，让人惊奇的索尼产品已经久违了，日本厂家能提供的这方面的产品越来越少。索尼的衰落，以产品创新能力的萎缩、人员的大量离去显现了出来；而从索尼能看到的是整个日本数码家电行业的衰微。

今天在日本，繁荣充满活力的家电、数码等综合机电行业，已经走过了最高峰，正在远离辉煌——就像他们曾经的玩具制造业、纺织业、钢铁业曾有过的辉煌一样。相反，早些离开的企业在过去几年里获得了新生；而相信还有机会的企业，比如索尼，抱残守缺，最终剩下的只是年复一年的经营赤字。

现在的索尼，已经没有了回天之力。

斯金格留下了一个烂摊子

其实自从进入21世纪以后，索尼的高层已经认识到了企业面临的危机状态。

“在上个世纪50年代，井深大负责索尼的技术开发，不断地开发出新产品。他的副手盛田昭夫则负责企业财务，在经营管理方面全力支持井深的开发，让索尼不断成长壮大。”现代史研究家皆木和义说。后来盛田出任了索尼的总裁，研发出令人耳目一新的一系列产品。这一直是索尼的重要特点。

但是进入21世纪后，由索尼推出的革新性产品越来越少了，索尼该走向何方？互联网时代下的产品该如何变革，索尼在日本国内寻找合适的人选已经非常的困难。

1996年，索尼推出VAIO电脑时，索尼公司在品川车站附近特设了一个供内部人士参观的展厅，展出了这款新电脑。不论造型、音响、演算、打字哪个方面的功能，都与那时的东芝、NEC、富士通、日立、佳能等等电脑不同，让人眼睛一亮。

“我们会让VAIO和音响、影视、游戏、通讯全部连接起来，在这台电脑上使用所有功能。VAIO是Video（录像）、Audio（音响）、Integrated（一体化）、Operation（运用）的简称，也有具有某种生命力的意思，所以我们把这款电脑取名为VAIO。”

听解说员这么一说，真的觉得它和其他日本电脑厂家说的“可以放在膝盖上使用的电脑”等等概念很不一样，索尼的高明应该在这里。

其后手机出现了，索尼也是最先进入这个领域的企业之一。四块板（室内的液晶电视、桌上的显示屏、床上的平板电脑、衣兜里的智能手机）里均有索尼，眼看着索尼就要在数码家电上通吃了。

但从企业经营的情况看，索尼的情况很不让人乐观。四块板业务都未赚到钱，而其他业务，如游戏机、数码相机也缺少盈利的机会。索尼亟须修改经营方向。

索尼内部的人告诉记者，很早就看到企业局限性以后，1995到2005年任索尼总裁、董事长的出井伸之，强力推荐斯金格出任索尼总裁。

从索尼的北美公司总裁升任全球总裁的斯金格，开始在制造业之外的领域，为索尼寻求一条生路。索尼在电影摄制、音乐版权的获得、人寿保险、银行等方面全面出击，以索尼的资本拥有能力，让企业在各个方面获得了一些成就，但索尼并未变成好莱坞，也不是国际大牌人寿保险公司；索尼银行也远不能和三菱、瑞穗等日本大银行竞争。

斯金格时代，索尼公司原有的三大支柱（电视、手机、数码相机）全线崩溃，索尼年开始变得赤字累累。

“这都是斯金格总裁不了解索尼，经营不善的结果。”索尼的员工通常不会说自家总裁不好的，但私下里，不止一位在索尼工作、或者已经离开索尼的人这样说。

斯金格给他的后任平井一夫留下的是一个巨大的烂摊子。

数码家电行业纷纷转向

不仅仅索尼这些年业务艰难，其实整个日本数码家电行业已经失守，都面临着寻求新出路的问题。

2008年的美国雷曼冲击，将数码家电多年来的华丽包装彻底捅破了。这年索尼爆出了2277億日元的亏损。不过日本媒体对此一点也没有感到震惊，其他几家企业情况比索尼更惨。日立2009年爆出的赤字是7800亿日元，夏普、松下的情况也很艰难。9家和数码家电业务紧密的日本企业，全部加起来2008年一年就亏损了2万亿日元。索尼的情况该是相比较好的。

数码家电业务在日本已经基本完成了其历史使命，企业需要走新路了。

“日立开始走社会基础设施与IT融合的道路。”日立全球总裁东原敏昭回答《中国新闻周刊》的采访时说。日立有家电业务，但发电机、铁路、智慧城市的业务才是企业进击的重点，日立开始转向，让这些业务与IT结合起来，寻找在本公司现有技术基础上的全新业务。

松下全球总裁津贺一宏在谈到未来业务时，强调最多也已经不是现有的家电，而是汽车零部件、住宅智能化等等。给人的感觉是，松下在尽可能将单个的产品制造商形象，向一个能提供家庭所有家电产品，能为汽车行業提供音响、导航等电子产品厂家转变。

我们能看到的情况是，走过2008年的低谷后，日立松下的情况已经出现了很大的好转，日立甚至预计在2014年能获得最近这几十年来的最高盈利。

但是，索尼还深陷在赤字泥潭中不能自拔。

显然索尼在斯金格时代所走的金融及软服务之路，与以技术及产品为特点的索尼不是十分吻合。

2012年，平井一夫出任总裁后，强调在电视、手机及游戏机上夺回失地的战略。他设想过在2013年以后，让电视业务至少能止血，让手机及游戏机能赚一些利润。但大环境已经和上个世纪80年代、90年代大为不同。根据最新的财报显示，平井给出的数字非常难看。

“我们本来是希望能够获得500亿日元盈利的，但现在的情况是，索尼亏损1283亿日元。”平井在索尼经营方针说明会上对投资家说。

“索尼公司已经难以拿出让人为之振奋的经营方针。”参加这天说明会的投资家对日本媒体说。

索尼股票在说明会当天下滑了6%，差不多处于跌停的状态。特别是在日立、松下转危为安，实现盈利的时候，唯有索尼还在下沉，而且止跌艰难，一个很大的原因在于，固守数码家电已经不再能给企业带来任何希望。投资家看到的是曾经辉煌过的日本纺织业、钢铁业，虽然这里的企业依旧具有世界最顶尖的技术，但时代过去了以后，即便是有这些技术，相关企业也不能成为日本产业的代表，不能获得规模及较高的效益。

企业改革：裁员不如调整方向

由于向其他业务转换的速度较慢，索尼现在能做的也只有裁员了。

过去，在日本只要说自己是索尼的员工，对方便会投来一种羡慕的眼光。索尼员工代表的是技术精湛、做事严谨及与其他企业无法比拟的高收入。但现在，离开索尼的员工在一天天增加，索尼的衰落从能在东京见到很多很多离开索尼的人，便能知道几分。

听一位离开索尼不久的员工说，这两年索尼内部有了一个“职业训练部”，一些部门觉得多余的人，会先被调遣到这里来接受职业训练。但实际上到了这里既没有办工桌，也没有任何让人去做的事情。“大多数人待不了太多的时间便会辞去索尼的工作。”这位原索尼员工说。职业训练部的人，大家互不认识，彼此也缺少交谈。索尼员工所具有的那种自尊，让他们无法在这里一直待下去。

只有将员工卡、名片交给领导，决定不会再登索尼大门的那天，辞职的人会和职业训练部的人到楼下的小公园喝上一听自备的啤酒，淡淡地离开这里，永远告别了索尼。

转型的相对迟缓，经营者的判断失误，给企业造成了巨大损失。索尼在日本大量裁员，同时在美国的销售企业同样减员三分之一。

“总公司行政部门相关费用裁剪三成。”每次公布企业效益不佳的时候，会有相关的处理方针同时公布出。今年5月，在宣布经营赤字的时候，这个决定同时出现在了索尼的相关通知中。

那么多的索尼名下的土地、大楼被卖了出去，从大崎到品川，一个接着一个的冠有索尼字样的楼房，现在已经换了土地的主人。数百亿的资金流入索尼总部，人员费用的支出在不断减少，但索尼的亏损却未见消失。

松下巨亏的时候也裁员，公司内部人心的动摇传到社会上，让人担心松下幸之助留下的语言还能在这家企业里延续下去。但是，津贺一宏出任总裁后，股价回复了起来，企业也开始重新追求年销售额10万亿日元的目标，止血已经实现。

曾经准备向台湾企业卖身，一年亏损9000亿日元的夏普，在日元汇率下调、太阳能电池找到了新销路后，竟然也咸鱼翻身了。高桥兴三总裁将大液晶生产线调整到生产中小型液晶板以后，效益开始上来了。高桥认为，自己不具有指挥所有夏普员工去工作的能力，他动员员工人尽其力，寻找企业的发展方向，慢慢地，夏普开始具有了活力。

从小生活在国外，到了上大学时才回到日本的平井，对日本的理解似乎还赶不上对美国的认识。但日本是怎么一回事，日企该如何运作，在索尼员工看来，他比斯金格要强很多，可“也还是个局外人”， 对平井有些了解已经离开索尼的员工对记者说。

过去的三年，电视、手机及游戏机未能给索尼添砖加瓦，今后继续维持便有很大的困难。被电视拖累也仅仅是个时间的问题。而索尼的电脑、平板电脑、手机等，其业务接下来将和电视面临的情况差不多。

索尼需要走出一条新路。

“过去索尼在新兴国家用爱华等品牌推广自己的产品，做得非常成功。开发新兴工业国家市场，索尼本来是很有经验的。”索尼的前员工对《中国新闻周刊》说。

“医疗机械该是一条可以走下去的道路。”在日本一直采访索尼的杂志记者认为。在图像处理技术上，索尼能超越其他企业，现在看索尼如何在新领域使用这些技术了。

电器企业研究 第4篇

随着中国社会经济的不断发展, 中国人民的生活水平也得到了很大的提高, 对于电子电器产品的需求也快速增加, 这也促进了中国电子电器行业的快速发展, 涌现出了很多行业的知名企业 (如:四川长虹、青岛海尔和青岛海信) 。而产品生命周期的缩短和赊销比重的增加, 以及公司竞争环境的不断加剧, 使得电子电器行业公司从经营环境和盈余管理需要角度出发, 提高资产减值的计提。资产减值的手段较多, 而对电子电器行业常用的资产减值手段的研究较少。针对中国电子电器行业资产减值情况的分析, 本文选取电子电器行业中青岛海尔、四川长虹和青岛海信三家龙头企业, 根据其2009年的财务情况本文来分析比较他们资产减值的具体情况。

二、资产减值情况介绍

2006年颁布2007年正式施行的新会计准则对资产减值做出了具体解释, 资产减值的资产主要包括:对子公司、联营企业和合营企业的长期股权投资, 采用成本模式进行后续计量的投资性房地产, 固定资产, 生产性生物资产, 无形资产, 商誉, 探明石油天然气矿区权益和井及相关设施。资产减值不涉及:存货、消耗性生物资产、以公允价值模式进行后续计量的投资性房地产、建造合同形成的资产、递延所得税资产、融资租赁中出租人未担保余值, 以及金融资产等。

本文所选三家电子电器公司 (四川长虹、青岛海尔、青岛海信) 均为该行业龙头型企业, 其资产减值的手段对于该行业的资产减值运用情况具有代表意义。根据三家公司2009年年报披露情况, 本文将三家公司当年的资产减值情况汇总整理。

三、资产减值手段对比分析

从图2-1, 2009年度三家公司整体看来四川长虹的资产减值额度最大。四川长虹的资产减值额远远大于了青岛海尔和青岛海信。下面就发生减值的各项资产的情况都三家公司进行比较:

1、应收帐款与坏账准备。

根据《企业会计制度》的规定, 企业应设立“坏账准备”科目, 采用备抵法核算坏帐损失。

从图2-2、2-3, 四川长虹坏账准备数额和占应收账款的比例均高于其他两家公司:坏账准备总额是另外两家公司的上百倍;占应收账款的比例也很大程度上高于海尔和海信。

2009年年报附注能解释其原因。长虹公司应收账款前五位总营收额为3087295664.14元, 占应收账款总额的比的56.34%, 大额应收帐款成为增大长虹坏账准备的主要原因, 其中典型的是APEX公司, 长虹对于该公司的应收账款每年都会产生大量的坏账准备, 且该事项给长虹带来的坏账损失高达1.5亿美元。长虹公司的一类应收帐款 (单项金额重大的应收款项, 指期末余额在1, 300万元以上的应收款项) 占所有应收帐款的68.23%, 由一类应收帐款所产生的坏账准备占坏账准备中金额的94.17%。庞大的赊销, 高比例的大额应收款造成了长虹居高不下的坏账准备并影响公司整体资产减值额。

相比:海尔2009年应收账款中欠款金额前5名的欠款总额为798184730.07元, 占应收账款账面余额的62.95%, 但其对应的账龄均为1年以内。且单项金额重大应收账款产生的坏账准备占所有坏账准备金额的55.83%;海信5年期以上的应收账款占所有应收帐款额的32.58%, 且存在26714146.20元的坏账计提。可见, 海尔对应收账款管理更有效。

2、存货与存货跌价准备。

《企业会计准则-存货》规定, 会计期末, 存货应当按照成本与可变现净值孰低计量, 并根据情况计提跌价准备。

从图2-2、2-3, 四川长虹村话跌价准备额高于海尔与海信, 海信存货跌价准备占存货的比例最高。海尔存货跌价准备额以及其占存货的比例从报表附注中能得到解释:海尔公司的存货结构比较简单, 由原材料、在产品、库存商品和低值易耗品组成, 存货跌价准备主要集中在原材料和库存商品上, 良好的存货管理机制使得海尔公司存货以及其叠加准备保持稳定。

相比:长虹公司的存货结构更为复杂, 较海尔公司, 其存货中还包含周准材料、开发成本、售出商品等, 存货跌价准备更为复杂, 产品的大量积压致使库存商品跌价严重。公司的存货结构不稳定, 带来了存货以及其中的库存商品大量增加, 也影响了存货跌价准备。

海信存货结构在2009年发生重大变化, 存货期末余额较年初余额增长99.66%, 存货跌价准备增长额为81.16%。主要原因是:企业生产经营规模的扩大;2009年和2010年两年春节时间不同, 为春节做的备货准备使得两年年末的存货水平出现较大差异。究其根本, 产销增长的失衡导致库存商品占存货的比例大幅增加, 也导致了存货跌价准备的这一比例增加。

3. 长期股权投资与长期股权投资减值准备

投资准则要求, 企业应对长期投资的账面价值定期或者至少于每年年度终了时, 逐项进行检查。如果由于市价持续下跌或被投资单位经营状况变化等原因导致其可收回金额低于投资的账面价值, 应当计提减值准备。

从图2-2、2-3, 海信公司长期股权投资减值准备额及其占长期股权投资比例都最大, 且都明显大于其他两家公司。

据报表附注:海信公司原子公司辽宁海信电子有限公司本期进入清算程序, 不再涵盖在合并范围内, 合并过程中不再抵消该部分长期股权投资及对其计提的长期股权投资减值准备41, 374, 871.31元。该事项是导致上述现象的主要原因。

对于长虹, 四川广电星空长虹数字移动电视有限公司是创新投资的投资, 因连续3年亏损, 且后期好转的迹象不明显, 创新投资本年对其确认了1, 000万元长期投资减值准备。抵消并覆盖了其他相关项目带来的长期股权投资增加, 也使其长期股权投资减值准备增加。

4. 固定资产与固定资产减值准备

《企业会计制度》规定:企业应在期末或至少在每年年度终, 对固定资产进行减值测试, 出现减值迹象应据其测试额与张面额的差额计提固定资产减值准备。

据图2-2、2-3, , 长虹公司本年无固定资产减值准备, 海信公司固定资产减值准备额及占固定资产比例均大于海尔公司。

海尔固定资产的减值准备集中与生产设备的减值准备, 减值项目比较单一且减值额相对固定。而海信发生固定资产减值准备的主要是房屋及建筑物、通用设备、通用仪表、专用设备、专用仪表、运输设备和办公设备, 减值项目组成相对复杂, 且房屋及建筑物减值情况比较大 (原子公司辽宁海信电子有限公司本期不在合并范围内, 其固定资产账面净额1, 046, 826.39元也作为公司当年固定资产减值额) 。

5. 无形资产、在建工程及其相应的减值准备

《企业会计制度》规定:企业应当在期末或者至少在每年年度终检查各项无形资产预计给企业带来的经济利益的能力, 对预计可收回金额低于其账面价值的, 应当计提减值准备。

三家公司中仅海信公司进行无形资产减值准备计提, 主要集中在专有技术和软件的建筑准备上。主要原因是公司一些相应的准里技术和软件在本年度过时, 发生了价值的大量削减, 而且整个无形资产的减值准备都发生于本年度。

三家公司在建工程资产减值均较少, 即使有 (像长虹公司) 也是非常小的, 长虹公司本年度在建工程减值准备为124, 500.00元, 占在建工程资产总额的0.0034%。且从附注中, 减值准备主要因为待安装设备技术相对落后。

四、研究总结

通过对以上公司的资产减值的对比分析, 我们得出结论:

1.三个公司中四川长虹的资产减值情况最严重, 青岛海尔的资产质量最高, 减值情况最低。相对简单的资产结构和先进的资产管理理念是减少电子电器行业资产减值的有效途径。

2.大量的分期赊销, 使得应收账款坏账准备成为资产减值主要构成部分。对应收账款的管理以及对赊销比例的控制对于控制资产减值有积极作用。

3.现有市场环境下, 产品快速更替, 对于存货的管理至关重要。电子电器企业应该准确把握市场, 控制生产规模增长速度, 追求产销平衡, 减少存货跌价损失。

电子电器企业应从各资产减值项目出发, 发现自身相关资产管理缺陷, 降低公司资产减值。

参考文献

[1]刘玉挺, 戴德明, 夏大慰.资产减值会计.大连.大连出版社.2005[1]刘玉挺, 戴德明, 夏大慰.资产减值会计.大连.大连出版社.2005

[2]葛家澍主笔.市场经济下会计基础理论与方法研究.中国财政经济出版社, 1996[2]葛家澍主笔.市场经济下会计基础理论与方法研究.中国财政经济出版社, 1996

[3]周忠惠, 罗世全.上市公司资产减值会计研究.会计研究, 2000 (9) [3]周忠惠, 罗世全.上市公司资产减值会计研究.会计研究, 2000 (9)

[4]毛新述, 戴德明, 周淑瑜.资产减值会计计量问题研究, 会计研究, 2005 (10) [4]毛新述, 戴德明, 周淑瑜.资产减值会计计量问题研究, 会计研究, 2005 (10)

电器企业研究 第5篇

一、公司简介

四川九洲电器集团有限责任公司（以下统称集团公司，含下属公司）是军民融合发展的大型高科技企业集团。集团公司是国家从事二次雷达系统及设备、空管系统及设备科研、生产的大型骨干军工企业；是从事数字电视设备、有线电视宽带综合业务信息网络及三网融合系统、电线电缆光缆、LED（半导体照明产品）、物联网（RFID射频识别、安全溯源、安防监控等产品）、电子政务和电子商务软件、手机等个人消费终端、车载指挥通信系统、卫星导航系统产品等的开发、制造、经营和服务的高科技企业；经营有房地产开发、保险代理、教育和环保等产业。集团公司占地面积约135万平方米，总资产126.55亿元、净资产36.48亿元；职工总数14491人，其中从业人员13419人。

集团公司总部位于中国科技城——四川省绵阳市，前身为国营涪江机器厂，始建于1958年。2011年12月，灾后异地重建项目落成，集团公司本部自绵阳市跃进路整体搬迁至绵阳市九洲科技工业园。集团公司是国家“一五”期间156项重点工程之一，1995年改制为有限责任公司，1999年规范为国有独资公司。集团公司旗下有上市公司四川九洲电器股份有限公司（证券代码：000801，证券简称：四川九洲；下属有四川九州合成长型企业，四川省高新技术产业龙头重点企业。自2002年以来连续10年跻身中国电子信息百强企业（2011年列第27位）。荣列中国制造业企业500强（2011年列第365位）、中国最大1000家企业集团、中国企业集团竞争力500强之列。为四川工业企业最大规模30强、最佳效益50强、2011年四川省100强企业（第27位）、通讯设备及电子设备制造业最大规模10强、最佳效益10强。连续三次蝉联“全国文明单位”（2005年第一批、2008年第二批、2011年第三批），2009年荣获“全国五一劳动奖状”，2011年荣获“2011年全国电子信息产业最具影响力企业”称号。

二、组织架构

公司下辖四川迪佳通电子、深圳九洲信息科技、四川九州光电子技术、四川福润得数码科技、云南九州视通宽带技术等5个子公司，在绵阳和深圳分别建立了两个技术中心、5个生产制造中心。主要从事有线电视宽带综合信息网络产品、网络软件、网络系统工程、数字电视前端系列产品、数字卫星接收机、数字有线电视机顶盒、光传输设备、数字调谐器、光传输器件的科研开发、生产制造、经营销售和国际贸易业务。

三、企业文化

四、网站来源

格力电器股票期权案例研究 第6篇

【摘要】 现代企业制度中,股票期权激励制度旨在协调统一所有者与经营者的利益目标,鼓励经营者关注公司长期发展。在阐述股票期权激励基本理论基础上,对格力电器公司股权激励方案的实施情况进行分析,发现其股权激励制度所存在的问题。

【关键词】 股票期权激励;格力电器

一、股票期权激励的涵义

股票期权激励是指:公司向主要经营者(激励对象)提供一种在一定期限内按照约定价(行权价)买入固定数量公司股票的选择权。在期限内公司股价上升,经营者可行权获得潜在收益;股价下跌,则经理人丧失这种收益。

二、格力电器股权激励方案

珠海格力电器股份有限公司成立于1991年,是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。截至2008年9月30日止,公司的股本总额为人民币125,239万元。第一大股东为珠海格力集团公司,2009年2月持股比率为16.48%。

格力电器是一家国有控股的股份有限公司。公司在2005年股改从格力集团所持股份中划出2639万股的股份,作为格力电器管理层股权激励计划的股票来源。在2005、2006、2007年中的的任一年度,若公司经审计的净利润达到了当年应实现的数值(以上三年对应的净利润数分别为50,493.60万元、55,542.96万元、61,097.26万元)。在当年年度报告公告后10个交易日内,格力集团将按当年年底经审计的每股净资产值作为出售价格,向公司管理层出售713万股的股份。若以上三个年度均达到承诺的净利润水平,则向公司管理层出售的股份总数为2139万股。剩余500万股的激励方案由董事会另行制定。

三、股权激励计划实施情况

公司2005年实现净利润50961.64万元高于目标净利润的50493.6万元;2006年实现净利润的62815.91万元高于目标净利润的55542.96万元;2007年更是以126975.79万元高于目标经利润两倍之多的实现净利润满足了激励方案的条件。

四、格力电器股票期权行权情况

1.2006年7月4日,公司实施2005年度股权激励方案,格力集团将713万股转让给2005年度股权激励对象。转让后,格力集团持有有限售条件流通股219,260,000股,占公司总股本的比例又股改后的42.16%降至40.84%。

2.2007年12月25日,公司实施2006年度股权激励方案,格力集团将1,069.5万股转让给2006年度股权激励对象。转让后,格力集团持有有限售条件流通股188,535,675股,占公司总股本的22.58%。

3.2009年2月3日,公司实施2007年度股权激励方案,格力集团将1,604.25万股转让给2007年度股权激励对象。转让后,格力集团持有有限售条件流通股206,355,263股,占公司总股本的16.48%。

五、格力电器股权激励制度的不足

(一)导致了国有资产流失

1.格力期权激励的股票来源单一。完全来自于大股东格力集团所持股份,股东格力集团经过三年转让股份和不断减持,已经从三年前的绝对控股50.28%降至目前的16.48%,使得国有资产流失。

2. 格力股权激励政策没有珠海市国资委的批复文件,存在着董事长等高管人员自行造富的可能。作为有国资背景的上市公司,假如高管人员自行造富的话,即首先意味着国有资产的流失,其次是股民利益遭受损害。

(二)业绩指标过低,收益风险不相匹配

格力电器2004年净利润为42914.43万元,根据该年主营业务增长率为37.74%。粗略估算2005年净利润应达到5.9亿,而激励方案制定的2005年的业绩目标50961.64万元,明显过低。2007年实际净利润远远高于目标净利润水平。

(三)期权定价标准选用每股净资产,价格过低

格力集团按当年年底经审计的每股净资产值作为出售价格,这也就意味着,公司的无形资产,公司的发展远景与市场占有率等,均不计算在内,致使所定价格过低。2007年激励计划行权价仅为4.494元每股,而2009年3月25市价达到25元以上,管理层获得激励的成本过低。只要股价高于净资产与时间成本,格力电器的高管与员工就能坐享其成。

(四)不利于社会公平和公正

电器企业研究 第7篇

随电子商务的发展, 浙江许多传统企业面临着品牌流失和市场份额下降的双重压力。在此情况下, 如何适合互联网发展的需要, 如何借助于电子商务来实现企业及产品的转型升级, 是摆在每一个传统企业面前非常迫切的问题。尤其是对于浙江企业来说, 处于电子商务发展很好的氛围和政策支持、市场通畅的良好的外部环境之下, 我们都不能错失良机, 要快速地实现从传统到电商通路的转换, 这样才能保证传统企业借助互联网、借助电子商务实现第二轮的腾飞和发展, 摆脱原有小、散、差或者是老、旧的形象。

2 浙江传统观企业电商化路径研究--以杭州鸿雁电器有限公司为例

杭州鸿雁电器有限公司成立于1984年, 是一家具有三十年余年生产历史的老牌国内建筑电器生产、经营企业, 曾经在电器开关行业内具有领导地位。那时候一说起开关, 大家首先想到的是鸿雁, 鸿雁基本上成了开关的代名词。但是由于时代发展、行业竞争日益加剧, 国外品牌在市场上占据了越来越多的份额, 再加上其他一些国内品牌的进入, 鸿雁在开关以及相关电器行业的市场份额下降明显, 另外, 就是产品的美誉度和知名度由于经营上的偏颇而没有得到应有的维护。随着互联网的发展以及新一代消费群体的到来, 公司为取得更好发展, 重新树立品牌形象, 不得不寻找出新的经营对策。2011年公司开始发展电商最早是以辅助经销为主, 随着外部环境的变化以及消费者消费行为的变迁, 2013年公司组成了电子商务部, 正式发展电商。到了2014年下半年公司开始重点布局O2O及微电商。具体情况如下:

(一) 2011年, 网上销售正如火如荼的开展, 很多经销商发现做网上销售也是一个不错的选择, 由于他们主动提出, 鸿雁公司为配合他们的网上销售而修改了相关的供货与定价, 为经销商与分销商网上经营提供支持与便利。此时鸿雁的电商化是以辅助经销商、分销商线上销售为主。

(二) 随着外部环境的变化以及消费者消费行为的变迁, 公司于2013年正式成立了电子商务事业部, 对该渠道进行专业开发和管理。当时的主要思路是:借助于第三方平台, 广撒网式地设计产品销售在网上的入口点, 让消费者最大程度地接触到本公司的产品。最突出的表现就是, 目前已开发入驻各电商主流平台, 包括天猫、淘宝、京东、苏宁易购、国美在线、亚马逊、当当、1号商城、易迅、阿里巴巴、慧聪、中国制造网等, 2013年实现电商销售额2500万左右, 相比前两年有了很大幅度的提升。

(三) 2014年下半年开始重点布局O2O及微电商。随着网上平台的全力开拓与发展, 到了2014年, 鸿雁公司电商发展遇到以下两个亟待解决的问题: (1) 电商对传统渠道冲击问题; (2) 线上竞争愈加激烈、推广运营难度不断加大。为此, 在2014年针对以上问题, 电商事业部着力做了以下举措确保电商的稳步发展: (1) 合理规划线上产品及其价格体系管控:包括开发线上专供产品、线上不同渠道产品区隔、线上线下间和线上不同渠道间价格区隔等。 (2) 强化调研, 包括电商发展总体环境;线上家装主材及电子电工类目消费概况;竞品活动、热销品的追踪, 以期更有效地指导公司的相关电商决策。 (3) 部分产业电商寻求了专业TP代运营。与此同时, 公司重点布局O2O及微电商, 充分利用目前兴起的微信, 以及公司在前期积累的电商运营经验, 将市场需求、顾客下订单直至交易完成、售后服务等流程形成一个闭环。企业能由此够无缝地对接市场需求与产品研发, 分析从客户选单到售后服务等所有营销环节, 从而将整个市场牢牢地把握在自己手中。

3 杭州鸿雁电器有限公司的有益探索

目前鸿雁竞品电商主要以线上主流渠道推广为主:包括淘宝、天猫、京东、苏宁易购等。线上战略无外乎有两种:一种是资源向经销商倾斜, 辅助经销商线上做大做强 (经销渠道线上销售占比超过60%) , 这是目前行业主流的做法。第二种是以自己旗舰店销售为主, 官方销售占比在50%以上, 采取这种战略目前仅有欧普。从目前了解情况来看, 鸿雁公司微商城布局还在行业前列, 相关竞品尚没有微商城布局。鸿雁做了以下有益的探索和设计: (1) 电商化过程中建立了相关机制, 并进行了政策梳理, 实现与经销商、合作伙伴共享收益。将一部分经销商改造成O2O体验店, 强化线下体验。 (2) 在微电商方面:开发了基于微信平台的微商城系统, 并规划了一系列适合微商渠道的产品;全员营销, 通过微商平台以及相关系统的开发, 开发了庞大的微商, 包括公司员工、经销商;打通微商与新媒体, 通过新媒体向电商引流, 促进微商销量。

4 企业取得的效果分析

(一) 社会效果

(1) 提高了公司的知名度

鸿雁作为原来的老牌的电工企业, 在60、70年代的消费者心目上树立了比较专业的电工产品的形象, 尤其是在生活领域开关的购买上, 由于质优价廉, 那时的人们不是偏爱一味选择国际品牌如西门子等, 相反, 鸿雁开关在国内市场尤其是浙江市场占有绝对领导性位置。但是, 虽然改革开放以及鸿雁在市场上主要着重经销商和企业用户, 因此, 在非专业市场上, 即个别消费者的品牌知名度随着80、90后的消费理念改变以及公司经营上的问题而迅速下降。但是, 随着公司对智能产品的开发以及电商化路径的快速开发和跟进, 目前, 市场对鸿雁公司的知名度有了一个显著的提高。

(2) 激活了公司的创新及营销热情

电商化实际上不仅仅是产品在互联网上销售, 更多的是企业要具备互联网思维。而互联网思维更多的就是要不断地适应市场的变化和需求。这就迫使企业不能以一个传统企业的思路去管理公司、进行营销, 必须快速跟进, 不断调整。因此, 这就倒逼企业不断进行创新以及拓展公司业务通道、运用新的营销手段。

(3) 改善了公司原有的品牌形象

公司主要以电工产品为主, 因此公司原有的品牌形象以严谨、专业等比较冰冷的形象示人。但是, 在现代经济条件下, 消费者并不喜欢这样冷冰冰的形象, 他们更喜欢有温度、有热度的企业或者产品形象。通过电商化, 公司贴近了与消费者之间的距离, 通过互动与沟通, 让公司具备了专家的人化形象, 另外, 通过新产品的开发和新营销手段的运用, 公司的温暖科技、温馨家庭的形象开始逐步建立。

(二) 经济效果

以2012年鸿雁天猫店为例, 8月1日至31日, 天猫鸿雁旗舰店开展了一周年大型促销活动, 店庆活动持续31天, 店铺销售额累计达25万元, 其中8月8号店庆特惠日单日成交金额更达2万。

而从年份来看, 2013年实现电商销售额2500万左右, 比前两年有了较大幅度的增长, 2014年则在借助第三方平台的基础上, 试水鸿雁自己的微商城。虽然销售数据上的上升目前并不是非常明显, 但是已经累计了500个微商, 积累起了客户群, 必将在不久的将来会给企业带来源源不断的利润。

5 杭州鸿雁电器对浙江传统企业电商化路径的启示

传统企业如何依托互联网重新焕发品牌影响力和顾客美誉度, 杭州鸿雁电器为我们做了有益探索。主要可以归结为以下几个方面:在电商化过程中企业需要不断地思考哪些产品和业务是适合做电商的;发展电商的过程中一定要一步一个脚印, 将产品做扎实、服务做扎实、品牌做扎实;电商化最高的境界就是要把市场牢牢地掌握在自己的手里, 形成从顾客需求、产品研发直至售后服务的一个系统闭环;企业的最终目标是取得相应的社会效益与经济效益, 电商化只是一个手段而已, 要最终为企业的整体目标与愿景服务;最后, 传统企业其实应该把电商看成是一种新型的服务体系, 这些企业可以充分利用原来线下积累起来的强大线下经验、布局和能力等, 利用电商思维及技术手段将传统企业进行电商化改造, 将电商新技术 (如二维码等丶微博丶微信) 、创意理念、线下品牌及资源优势、顾客口碑等元素渗透并融入到电商网络社交营销、移动互联营销、运营的各个环节细节中, 并结合企业自身的资源及条件进行相应的创新, 为消费者真正提供系统化的需求服务解决方案。

参考文献

[1]邹学海.传统企业电商化指南[J].销售与市场 (渠道版) , 2012, 03:30-37.

[2]刘欣.传统企业电商之能与不能[J].销售与市场 (渠道版) , 2012, 09:49-50.

[3]赵红.山西传统企业电商之路模式探究[J].山西广播电视大学学报, 2014, 03:110-112.

[4]王利军.传统企业电商化的定位及布局探讨[J].经营管理者, 2014, 32:276.

[5]苏亮.更时代更方便更经济--轻松营销新路径, 传统企业电商化[J].家用电器, 2010, 09:69.

电器企业研究 第8篇

世界上任何事物的发展都存在着生命周期, 企业也不例外。企业生命周期理论认为, 企业的组织体系随着生命周期不断演变, 将展现出可以预测的行为模式。在每一个阶段里面, 企业都将面临某些具有这个成长阶段特点的问题, 企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促进其发展延续的特定组织结构形式, 使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力, 在每个生命周期阶段充分发挥特色优势, 进而延长企业的生命周期, 帮助企业实现自身的可持续发展, 在激烈的竞争中立于不败之地。因此, 从企业生命周期的角度出发, 可以很好地解释不同的阶段中小企业融资难的具体表现和原因, 从而提出结论和建议。

一、企业生命周期模型分析

1. 四阶段模型。

对企业生命周期的研究首先体现在企业成长阶段的划分上, 最基础也是最常见的是将企业的创立与发展过程划分为四个阶段, 分别是培育期、成长期、成熟期和衰退期, 如图1所示:

2. 葛雷纳的五阶段模型。

葛雷纳认为, 企业通过演变和变革而不断交替向前发展, 企业的历史比外界力量更能决定企业的未来。他以销售收入和雇员人数为指标, 根据它们在组织规模和年龄两方面的不同表现组合成一个五阶段成长模型:创立阶段、指导阶段、分权阶段、协调阶段和合作阶段, 如图2所示。该模型突出了创立者或经营者在企业成长过程中的决策方式和管理机制构建的变化过程, 认为企业的每个成长阶段都由向前期的演进和后期的变革或危机组成, 而这些变革能否顺利进行直接关系到企业的持续成长问题。

3. 爱迪斯的十时期模型。

在众多的企业生命周期模型中, 爱迪斯提出的阶段划分最为细致, 在理论界和实践界有着广泛的影响, 具体划分如图3所示。他在《企业生命周期》一书中, 把企业成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个时期, 其中, 成长阶段从孕育期开始, 依次经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期, 直到稳定期。稳定期是企业成长的巅峰, 到达这一时期后, 往往意味着企业进入了老化阶段, 企业的老化阶段一般要经历贵族期、官僚化早期、官僚期, 然后进入死亡期。他认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现, 当企业初建或年轻时, 充满灵活性, 做出变革相对容易, 但可控性较差, 行为难以预测;当企业进入老化期时, 企业对行为的控制力较强, 但缺乏灵活性, 直到最终走向死亡。

4. 国内学者对企业生命周期的理解。

国内学者将企业分为大中型企业和小型企业, 并结合企业发展的速度与规模, 来分析不同企业在不同时期的表现。他们将企业的成长分为六个阶段, 分别是孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。

(1) 孕育期。孕育期的企业可塑性强, 因而对于未来的发展需要有深入的思考, 需要为企业制定长远的规划。此时需要大量投资, 才能满足企业发展壮大的要求。这一阶段的战略选择对企业后续发展的影响非常大。

(2) 求生存期。这个阶段的企业, 实力还相当薄弱, 对于投资的依赖性强;产品方向不明确, 因而此时的企业转向率高;具有很强的创新精神;企业发展速度不稳定, 破产率较高;管理不规范;缺乏明确的自身形象。

(3) 高速发展期。在这个阶段, 企业实力不断增强, 形成主导产品;企业由单厂制向多厂制发展;企业内部创造力和创新性强, 管理开始向规范化发展;开始树立良好形象。

(4) 成熟期。在这个阶段, 企业发展速度开始减慢;从产品的深度和关联度考察, 呈现多元化的特征;企业向集团化发展;创新开始弱化;企业管理行为趋于保守。

(5) 衰退期。企业发展到这个阶段, 病态信号开始严重, 会出现所谓的“大企业病”;工艺设备落后, 产品老化;生产开始萎缩, 效益下降;财务状况开始恶化, 负债增加。

(6) 蜕变期。在这一时期, 企业应该进行重组, 可以通过改制、产品蜕化和地点转移等途径寻找新的发展途径。

二、公司介绍及生命周期分析

1. 公司介绍及分析。

南宝达电器实业有限公司成立于1996年, 公司的注册资本为60万元, 是一家专业生产各类家用电风扇、工业扇、小功率电机、风扇配件等系列产品的中型企业, 其前身是佛山市南宝电子电器厂。南宝达现有厂房占地面积20000余平方米, 拥有员工101~300人, 其中, 高级工程技术人员30名, QC检验人员30名, 并设有自身研发机构, 经培训的技工和熟练工近600人, 拥有多组先进的风扇配件生产设备及精良的检测系统, 同时拥有多条全自动风扇整机装配流水线。公司的主营产品主要是落地扇、转页扇、卡通扇、鸿运扇、排气扇、台扇、吊扇等, 产品均通过3C认证, 经营品牌主要有捷康、新城、菊王、华久、祥驼以及南宝达, 除此之外, 公司还提供专业的OEM服务。公司在1999年还被佛山市人民政府授予“重合同守信用企业”。南宝达虽然不是当地电风扇行业的龙头企业, 但却是当地最具代表性的电风扇企业之一, 选取南宝达进行实证分析, 具有一定的代表性和普遍性。

2. 南宝达的生命周期分析。

南宝达建厂历史至今为止已有16年, 必定经历了或正在经历其企业生命周期的某一阶段。笔者通过对南宝达的实地参观、采访座谈、资料收集, 回顾了南宝达16年来的发展历程, 对南宝达的主营业务、运作模式、财务状况、人力资源等方面进行分析研究, 并从企业生命周期理论的角度出发, 再结合传统的四阶段模型、葛雷纳的五阶段划分、爱迪斯的十时期模型以及国内学者对企业生命周期的理解, 现大致将南宝达的生命周期划分为创立阶段、求生存阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段五个阶段, 各个阶段的特征以及融资难的具体表现和原因如下:

(1) 创立阶段:1996年~1999年, 这一阶段企业刚刚起步, 还没有建立起一个明确的指导方针, 企业的生存能力较弱、市场占有率低、管理水平差、市场地位很不稳定, 容易受到已存在企业的威胁, 风险较大。一般来说, 银行不会轻易贷款给这类刚建立的企业, 企业只有向亲朋好友借钱, 加上自己的自有资金才勉强能够支撑起企业。在这一阶段里, 南宝达每年都会亏一笔钱, 融资渠道单一是这一时期南宝达融资难的主要表现。

(2) 求生存阶段:2000年~2003年, 这一阶段企业的目标是希望能够在激烈的竞争中生存下来并得以发展下去。在这4年里, 南宝达已经克服了现金入不敷出的困难局面, 销售节节上升, 企业表现出快速成长的势头, 但企业仍是机会优先, 被动的销售导向, 产品方向不明确, 缺乏连续性和重点。南宝达在这一时期里仍然很少向银行贷款, 因为贷款利率高, 企业根本无法偿还高额的利息, 依旧是靠亲朋好友的资金支撑, 有时会跟关系好的同行借钱。融资成本高、融资渠道不畅是这一时期南宝达融资难的原因和表现所在。

(3) 成长阶段:2004年~2007年, 这一阶段南宝达已拥有足够大的竞争能力, 市场占有率较高, 企业的管理也越来越规范, 生产的产品能很好地满足消费者的需求, 年销售额一直在攀升, 在这4年里, 南宝达取得了不错的利润回报, 并且每年都会跟银行贷款, 贷款额度最高约为800万元, 原先跟亲朋好友、同行借的钱已满足不了企业的快速发展。虽然在这一阶段, 南宝达能跟银行贷款, 贷款利率也不是很高, 但根据公司的负责人孙先生说, “能贷到款是好事, 但手续太复杂了, 需要各种各样的证, 银行还得给企业的信用进行评级, 如果碰到有效抵押物不足的情况, 还得请担保公司出面。”孙先生又说, 即使担保公司愿意出面为公司作担保, 但从银行借到的钱并不是全部都能拿到公司手里, 贷到的钱中大约有30%要交给担保公司, 比如, 倘若公司能借到100万, 那么其中的30万要放在担保公司手里。这一要求是银行单方面提出的, 主要是考虑到公司破产的情况, 万一公司因经营不善导致破产而无法偿还银行的贷款, 银行还能从担保公司手里拿到30万, 当然, 这一前提是担保公司的信誉必须良好才行。当谈到政府对中小企业的扶持政策时, 孙先生说有些政策根本就没有听说过, 就连南海区政府对当地中小企业实施的“雄鹰计划”也不知道。可见, 有效抵押物不足、政企信息不对称是南宝达在这一阶段融资难的主要原因。

(4) 衰退阶段:2008年~2009年, 这一时期不能算作是严格意义上的衰退期, 08年金融危机爆发, 这场危机不仅仅威胁到了中小企业的生存发展, 也威胁到了一些大企业的发展, 因此, 这样的衰退阶段只是一个偶然的过程, 不单单是中小企业要经历的衰退期。据南宝达的负责人孙先生透露, 这两年公司每年大概要亏损300万元~400万元, 工厂存货大量积压, 产品卖不出去。这一时期, 企业从银行贷不到款, 就连跟亲朋好友也借不到钱, 只能靠企业自有的资金维持。因此, 在这一阶段, 南宝达融资难的主要原因还是融资渠道不畅。

自2010年以后, 企业的危机解除, 到目前为止, 企业又经历了一个新的成长阶段, 为了满足更多客户的需求, 南宝达不断研发新的产品, 所研发出来的产品还远销南美、非洲、中东、大洋洲等地区, 其中, 小功率电机年销售量约为300万只, 风扇整机年销售量约为150万台。

三、缓解中小企业融资难的建议

1. 政府应设立风险基金, 拓宽融资渠道。

这一建议主要是针对中小企业生命周期的创立阶段, 不同类型的中小企业需要的资金是不一样的, 那些高风险的处于创业阶段的中小企业更需要资本性的资金投入, 即风险投资或创业资本, 而非一般性的银行贷款。国外许多国家像美国、日本都已设立了风险基金, 其中以美国的风险基金最为发达, 遍及美国500多个小企业投资公司。风险投资的对象主要是高风险和高回报率并存、具有快速成长潜力并处于创立阶段的企业, 而在90年代, 电风扇行业在小家电行业中成长潜力还是很高的, 顾客需求也很旺盛, 企业一旦经营得当就会有很高的回报。

2. 企业应培育核心竞争力, 提高抗风险能力。

这主要是针对中小企业发展的求生存阶段, 因为在这一阶段, 企业仍是机会优先, 销售导向被动, 产品方向不明确, 缺乏连续性和重点。核心竞争力, 是指企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特能力。核心竞争力能不断提高顾客价值, 并使企业实现可持续发展。企业要想在激烈的竞争环境中生存下来并保持长盛不衰, 一定要培育自己的核心竞争力, 如丰田汽车的品质战略、IBM的服务能力、海尔的市场创新能力、微软的产品研发能力等都是企业的核心竞争力。中小企业一旦拥有属于自己的核心竞争力, 就能化被动为主动, 超越竞争对手, 在竞争日趋白热化的时代生存并发展下去。

3. 政府应解决担保体系建设中的问题。

这主要是针对中小企业发展的成长阶段, 如果在企业向银行贷款的过程中遇到有效抵押物不足的情况, 是需要担保公司为企业作担保的, 虽有担保公司为企业作担保, 但在担保过程中也会遇到一些问题, 如果担保公司不幸破产了, 那么企业从银行贷到的其中在担保公司手里的30%的钱还得由企业偿还给银行, 这无疑来说加大了企业的风险。因此, 政府应完善担保业各项法规和配套措施, 规范管理运作、强化风险控制, 解决担保基金的法律人格、持续发展及投向的不确定性等问题。应建立政府、银行、企业联合支持的担保、再担保基金, 明确协作银行与担保机构的关系和风险分摊比例, 实现银行、企业、担保机构三方的风险与利益共担机制。

4. 政府应加大宣传力度, 积极落实对中小企业的扶持政策。

这一建议适用于中小企业发展的任何阶段, 由于政企信息不对称的存在, 目前很多中小企业包括南宝达在内都无法及时、全面地了解政府所颁发的政策法规, 这极大地制约了中小企业的发展。政府应通过多种渠道加大对中小企业扶持政策的宣传力度, 这些政策应包括财政资金扶持、税收优惠, 除此之外, 政府可以吸收和借鉴国外先进经验, 建立专项基金、强化金融支持、依托政府采购、健全服务体系, 为中小企业的发展与繁荣提供良好的政策环境与各项扶持措施。

四、结语

中小企业量多面广, 是国民经济的重要组成部分, 在社会经济的发展中发挥着重要的作用。但目前, 中小企业普遍面临着融资难的困境, 而在企业发展的不同阶段, 融资难的表现和原因是不同的, 因此, 从生命周期的角度分析中小企业融资难的问题, 可以将这一问题细化并对每个阶段融资难的问题提出相应的解决对策。但是, 中小企业普遍面临的融资难问题并不是一朝一夕就能够解决的, 需要政府、银行、企业三者的共同努力。政府应积极为中小企业营造一个良好的融资环境, 银行也应配合政府降低对中小企业的贷款门槛, 并提供一些贷款的优惠政策, 中小企业自身要培育核心竞争力, 提高抗风险能力。

摘要：中小企业的成长对我国国民经济的发展极为重要, 20世纪末开始, 中小企业就已成为拉动经济的新增长点, 但目前, 中小企业普遍面临着融资难的困境, 中小企业平均寿命不长, 难以实现可持续发展。本文主要应用企业生命周期理论, 对佛山市南海区南宝达电器实业有限公司在发展过程中遇到的问题进行分析研究, 并给出中小企业发展的合理建议。

基于美的电器的企业风险分析 第9篇

1 企业风险及其相关概念综述

企业风险理论模型由美国学者Dickson和Giglierano提出, 他们把企业风险划分为两种类型:“沉没的船”风险和“错失的船”风险。“沉没的船”风险是指新业务由于未达到满意的销售额、利润或投资收益率等目标而失败的可能性。“错失的船”风险是指企业因为竞争者抢占先机或是市场机会的突然消失而失去商机的可能性。

通常风险主要来源于以下主要四个方面:内部来源, 来自于企业内部、企业结构及企业所处场地;附近或邻近来源, 来自于邻近企业周围社区或地理区域内的企业或建筑;外部或区域来源, 来自于周围社区或地理区域的企业;遥远或视线外来源, 来自于社区或区域以外的企业 (包括国内来源和国际来源) 。总的来说企业风险是指企业遭受损失的可能性, 它可以划归为, 战略风险、市场风险、营运风险等。

2 美的电器风险分析

2.1 战略风险分析

战略风险是指公司因做出错误的战略决定而导致经济上的损失。常见的战略风险包括:企业的目标与方针、市场潜在的威胁、业务的范围 (深度与广度) 、品牌及形象的建立。

2.1.1 多品牌战略及产品高端化风险

从目前的情况来看, 美的想通过品牌多元化的战略以期更好的满足和占据各个细分市场。最近, 美的微波炉发布“双高战略”, 即高端品牌和高端产品, 把“蒸立方”打造成为高端品牌, 同时, 发布了X5、X3、C7等零售价超过2500, 甚至达到10000元的高端产品, 并且美的电器近两年投入大量资金支持空气能热水器的发展。为此美的提出了“双50%”战略, 即在3到5年的时间内占领空气能热水器市场份额的50%, 同时力争空气能热水器占据热水器行业的50%。

毋庸置疑, 在当前我国经济保持强劲发展势头的大环境下, 人民收入的增加及生活水平的改善势必会提高对生活品质的要求。此时美的加大开发高端品牌的力度代表了时代的趋势, 有利于其未来持续的发展, 但是品牌的多元化也会存在相应的风险。比如之前美的在收购“小天鹅”洗衣机, 其品牌重组的过程中就出现了品牌定位混淆的情况。其中“小天鹅”定位于中高端, “美的”专注于高端, “荣事达”侧重于低端的三级、四级市场。可是“小天鹅”和“美的”却在中高端市场产生重叠, 定位模糊并且分界不清, 这势必会影响到各个品牌的形象的建立与渗透。特别是对于定位在高端市场的家电产品, 如若产品的品牌形象不能根深蒂固, 则其销售会受到巨大影响, 进而会影响公司的运营。

2.1.2 国际化经营战略风险

2010年美的电器在其国际化经营战略中又迈出了重要的一步。通过海外全资控股子公司以5748万美元收购埃及Miraco公司32.5%股份事项, 未来五年, 凭借持续引领的科技创新能力和海外市场本土化布局的国际化发展能力, 美的将在国际家电舞台展示更巨大的实力。美的此次收购, 是基于埃及在非洲所处的战略位置以及Miraco公司在埃及空调市场的主导地位。Miraco公司在当地享有很高知名度和美誉度, 占据埃及空调市场的主导地位, 拥有优质的渠道资源。通过收购, 美的获得投资Miraco公司产品、品牌及市场的机会, 继而成为美的开拓非洲市场的优质平台, 美的也将以此为基础继续深化与国际知名家电企业的战略合作。

美的通过一系列国外收购可以加快扩张其国外业务, 然而机遇和风险是并存, 美的在国外收购过程中很有可能遭遇大多数企业海外并购过程中所产生的各个问题, 比如说渠道的整合和消费市场的消费行为模式难以把握, 这势必影响其在非洲市场的发展。因而要如何在一个全新的市场迅速掌握情况, 整合渠道, 进而保持产品的价廉物美将会是美的一个重要的考验。

2.2 市场风险

2.2.1 原材料价格波动

由于全球流动性过剩和资源稀缺性影响, 公司主要生产原料特别是作为空调重要原料之一的铜价持续上涨, 原材料价格上涨对公司的成本管控形成了一定的压力。

2.2.2 人民币汇率的波动

人民币升值使家电产品的低成本优势和国际竞争力有所削弱, 在我国推进人民币汇率形成机制改革, 增强人民币汇率弹性的背景下, 人民币持续升值, 将使公司面临汇兑损失风险。

2.2.3 贸易壁垒、技术壁垒

在关税壁垒降低的同时, 国家间的非关税壁垒作用日渐凸显, 在我国家电产品出口的主要地区, 均不断提高了节能环保指标和废旧家电回收无害化标准。非关税壁垒及某些国家、地区实施的反倾销措施引起的贸易摩擦, 均加重了家电企业的成本费用负担, 并对企业的市场拓展带来了新的挑战。

2.3 营运风险

日前, 美的紫砂煲用泥巴做原料的行为被央视《每周质量报告》曝光。美的公司售价上千元、宣称“全部选用纯正紫砂烧制”的内胆, 实际上是用田土、黄土、黑土等普通陶土添加铁红粉、二氧化锰等化学颜料配制加工而成的“伪紫砂”。美的公司随后发出道歉声明称“天然紫砂内胆”属宣传不实, 昆明、武汉等地美的紫砂煲开始下架, 并接受顾客退货。

此次“紫砂锅”事件折射出了美的在高速发展进程中质量控制的疏漏。这也是众多分析人员极为关注的一个方面, 认为美的在保持高速发展的同时极易出现“高速风险”, 也即过度注重企业的快速发展而忽视了企业的本质。譬如说丰田公司的“召回门”事件, 这折射出了高速发展企业中一个特别容易出现的倾向, 那就是忽视产品质量。若公司的一个产品出现问题, 则会殃及池鱼, 其它产品的销售也会跟着受到影响。特别是在当前这个产品质量危机事件频发的大环境下, 消费者对于质量格外的敏感。美的在激烈的家电市场行业一直进行着低价的“血腥营销”, 那么在维持低价的同时美的电器是否会继续严格控制产品的质量, 这将是美的需要严谨防范的一个风险点。

3 建议及应对措施

在美的开展多品牌战略同时, 应该防范各个品牌定位交叉或是模糊不清的情况。其次由于公司扩张了各个产品系列的品牌, 相应的会导致营运成本的大幅上涨。虽然目前美的采用的是一个平台多种品牌的发展模式, 但是其中的资源共享与整合依旧是其经营过程中的一个风险点。如若不能管理好共用平台, 那么由多品牌产品引发的高额营运成本将会使得美的在价格上失去优势。面对原材料上涨、汇率波动等风险, 美的首先应进一步完善供应链整合与机制建设, 加强资源协同, 深化与关键性资源供应商的战略伙伴合作关系, 发挥规模优势, 降低采购成本;梳理内部成本管理流程, 推动精细化与一致性管理, 逐步构建效率驱动的新成本优势;加强技术研发与投入力度, 大胆实践新材料、新技术、新工艺, 推动技术降成本;对市场进行精耕细作, 细分市场、细分渠道、细分产品, 扩大市场消费群体基数, 提高市场占有率, 构建竞争壁垒;稳妥推进相关大宗原材料的期货运作, 通过适当参与期货套期保值业务, 锁定预算成本;进一步优化产品结构, 全面提升高端与高能效产品占比, 提升盈利能力。其次以全球化的战略思维, 积极推动海外营销转型, 以国家营销实体为运作核心, 建设多产品国际营销平台;深化与海外经销商及核心大客户的合作关系, 提升服务能力, 保持订单与客户的稳定增长;加快品牌建设, 提升产品品质, 针对不同区域市场、不同产品种类, 加快出口产品结构调整, 提升产品附加值与国际竞争力;针对汇兑风险, 加强动态监控与信息跟踪机制, 在出口实际应收款项的范围内, 稳妥利用适当外汇金融工具进行防范, 平抑风险。最后加快技术进步与产业升级, 稳固与提升变频、新冷媒、新型换热技术等核心技术水平;加强质量检验与监控, 深化技术交流与合作, 继续推动产品相关认证, 适应国际化竞争要求;以区域市场辐射和规避贸易壁垒为主要原则, 优化海外布局, 积极推动新兴市场的投入与建设, 在全球范围内形成合理的区域制造布局, 提升海外自有品牌比例。

参考文献

[1]李媛.浅析我国小家电企业的营销渠道——以美的小家电为例[J].商业经济, 2010, (7) .

电器企业研究 第10篇

日前, 由中国电器工业协会组织的“中国电器工业最具竞争力企业”评选活动揭晓, 天水二一三电器有限公司荣获“2007年度中国电器工业最具竞争力企业”。此次评选活动是从全国2000多家电器企业中评选而出, 最后共评出41家企业, 这些企业无一例外的是行业中的佼佼者。2008年4月9日, 中国电器工业协会对评选出的41家“中国电器工业最具竞争力企业”在杭州进行了表彰并颁发了奖牌, 该公司总经理倪筱仁参加了颁奖典礼。

电器企业研究 第11篇

【关键词】家用电器；无线电能传输技术；研究

无线电能传输技术最早始于十九世纪，主要经历了微波无线电能传输、核磁共振式无线电能传输、感应耦合式无线电能传输三个发展阶段[1]。相对于导线传输电能，无线电能传输技术在用电安全、用电设备保护以及维护保养方面具有显著的优势特点。核磁共振式无线电能传输技术被广泛应用家用电器之中，较微波无线电能传输技术，其在使用安全性和防止应用副作用方面具有优异的性能；而较感应耦合式无线电能传输技术，其咋传输功率大小方面与家用电器使用功率正好吻合。下面着重以核磁共振式无线电能传输技术为例进行其结构原理、设计应用分析：

一、无线电能传输系统结构

核磁式无线电能传输系统主要由整流桥、逆变器、耦合线圈以及负载四部分组成[2]，其中最为关键的组成部分为耦合线圈。核磁式无线电能传输过程：外部电网供电先进入整流桥内，转变为直流电后传输至逆变器中，逆变器将接收的直流电转变为几十kHz以上的交流电，耦合线圈接收到变化电流后激发出交变磁场，并产生频率相同的交流电，后再经整流器接收后转换为直流电供给负载使用。

二、无线电能传输原理分析

核磁式无线传输系统关键技术在于耦合线圈技术，常见的耦合线圈连接拓扑结构包括串联-串联、并联-并联、串联-并联、并联-串联四种。由于家用电器电源为相对稳定的直流电压，通常耦合线圈以电容和电感串联方式为主，主要通过串联-串联和串联-并联两种结构完成。对于耦合线圈串联-串联拓扑结构，当输入和输出线圈回路固有谐振频率相同时，输出电压与输入电压间相位差为90°；当输入和输出线圈回路固有谐振频率不同时，输入和输出电流与电压是同位的，且负载变为纯阻性负载。耦合线圈串联-并联拓扑结构，即在耦合线圈发射线圈上为电容与电感以串联方式连接，而接收线圈中电容与电感以并联方式连接。在耦合线圈串联-并联拓扑结构中，电容与电感间的相位差与线圈工作频率、谐振电容、接收线圈的性能参数以及负载有密切关联。

三、无线电能传输系统的设计

进行无线电能传输系统设计时，主要从设计要求、耦合线圈的设计和硬件电路的设计三方面分析，具体为[3]：

（一）设计要求

以核磁式无线电能传输原理进行设备设计，对家用电器进行无线供电，设计要求具体为：发射端线圈要求在40*50cm以内；接收端线圈要求在20cm以内，供电电源要求为308V直流稳压电源；设备工作频率要求低于200kHz；负载要求为300-700w阻性负载；电压输出有效值要求在220V±10%；设备传输效率要求最低值大于70%。

（二）耦合线圈设计

进行耦合线圈设计时，主要从确定导线、线圈绕制、耦合系数以及电容的确定四方面进行分析。

（1）在确定导线方面，受趋肤效益影响，导线截面积缩小使得电流传输过程中电阻增大。由于线圈电阻对整个无线电能传输系统传输效率有明显影响，因此对组成耦合线圈导线进行确定选择时，应充分考虑导线直径。根据本系统设计要求，该导线直径确定为1mm，且使用漆包处理。

（2）在线圈绕制方面，对于发射线圈既可以做成圆形，又可以做成方形，就本系统设计要求来说为避免出现磁通量为零情况发生，选择发射线圈为方形。并且咋绕制过程中，采用单边绕制方法，由外向内进行线圈绕制，且保证线圈与磁芯保持同侧。对于接收线圈来说，通常采用双线圈并联方法，可有效将线圈电阻值降低。

（3）在线圈耦合系数方面，通常情况下耦合系数随耦合线圈距离增大而减小，且对无线电能传输系统的传输效率有重要影响。一般使用高磁导率材料，增强线圈耦合度，以此增大耦合系数。线圈组合不同，其耦合系数也随之改变。此外，耦合系数也受接收线圈中加入磁芯影响，这是由于磁芯的加入，提高了接收线圈的电感值，进而使耦合系数增加。线圈的相对位置对耦合系数也有影响，接收线圈间距越小，耦合系数越大。

（4）在确定电容方面，电容对于无线电能传输系统的传输效率具有重要影响，对电容进行确定时，首先确保电容量承受的电流、电压变化率足够大；其次是电容具有优良的高频特性；再次是确保等效串联电阻要足够小。电容值的能否匹配合适，可通过将多个电容串并联完成，既有效的降低了电容所承受的负担，又可以增强其分流分压特性。

（三）硬件电路设计

对无线电能传输硬件电路进行设计时，主要从逆变器、驱动电路、电流采样和保护电路三方面进行，具体为：

（1）在逆变器设计方面，当供电输入端为直流电压时，逆变器通常采用单相电压型方波逆变器，主要包括全桥逆变电路和半桥逆变电路两种。根据本系统设计要求，在该系统中主要采用全桥逆变电路。

（2）在驱动电路设计方面，驱动电路功能是接受由控制器发出的控制信号，并对该信号进行放大用以产生功率，当功率足够大时即完成对开关器件的开关状态控制。驱动电路在接收到控制器输出的控制信号后，在驱动电路内经一级推挽电路后，将控制信号芯片所需求电平，后进入集成驱动芯片，经芯片放大功率，将功率提高至开关器件所需功率水平，以完成对开关器件开关状态的控制。

（3）在电流采样和保护电路方面，根据设计要求，控制器的功能主要产生控制信号和采样检测输入电流。通常情况下，输入电流设置量程为5A，当大于量程时，系统通过对输出信号进行切断处理，以此保护功率。传感器输出信号的稳定性，是由信号输出处理电路决定的。传感器输出信号处理电路主要包括三级：第一级主要对电路进行滤波和运算处理；第二级主要以参考电压为基准，对信号进行运算；第三级主要利用RC滤波电路对信号进行二次滤波。

四、小结

当前，无线电能技术的改进和发展，使其具有更加广泛的应用空间，特别是在家用电器方面。无线电能传输技术较导线电能传输在安全性、便捷性等方面都具有较明显优势。本文以核磁式无线电能傳输技术为例，对其结构构成、原理技术以及相关设计方面进行分析，为无线电能传输技术后期应用奠定了坚实的基础。

参考文献

[1]黄学良，谭林林等.无线电能传输技术研究与应用综述[J].电工技术学报，2013（10）：1-11.

[2]赵争鸣，张艺明等.磁耦合谐振式无线电能传输技术新进展[J].中国电机工程学报，2013年1月：83-87.

格力电器企业获利能力的分析 第12篇

一、企业获利能力概念

(一) 获利能力的概念

获利能力是企业的一项重要的财务指标, 获利能力 (也称:收益能力, earningpower) 是指企业获取利润的能力, 也称为企业的资金或资本增值能力, 通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。

获利能力就是指公司在一定时期内赚取利润的能力, 利润率越高, 获利能力就越强。对于经营者来讲, 通过对获利能力的分析, 可以发现经营管理环节出现的问题。对公司获利能力的分析, 就是对公司利润率的深层次分析。

无论是企业的管理层、投资者、债权人, 或其他利益相关者都非常关心企业的获利能力。因为企业获利能力的大小, 与管理人员的工作业绩, 投资者的投资收益、债权人的债权安全、企业职工的工资水平乃至整个国家的财政收入等都息息相关。

(二) 企业获利能力分析的目的

1) 获利能力的有关指标可以反映和衡量企业经营业绩。企业相关管理人员的根本任务, 就是通过自己的努力使企业赚取更多的利润。各项收益数据反映着企业的获利能力, 也表现了相关管理人员工作业绩的大小。用已达到的获利能力指标与标准、基期、同行业平均水平、其他企业相比较, 则可以衡量企业相关管理人员工作业绩的优劣。

2) 通过对获利能力的分析发现企业在经营中存在的问题。获利能力是企业各环节经营活动的具体表现, 企业经营的好与坏都会通过获利能力表现出来。通过对获利能力的深入分析, 可以发现经营管理中存在的重大问题, 进而采取措施解决问题, 提高企业的整体收益水平。

(三) 衡量企业获利能力的指标

获利能力指标主要包括营业利润率、成本费用利润率、盈余现金保障倍数、总资产报酬率、净资产收益率和资本收益率六项。实务中, 上市公司经常采用每股收益、每股股利、市盈率、每股净资产等指标评价其获利能力。

1) 营业利润率

营业利润率=营业利润/营业收入100%

2) 成本费用利润率

成本费用利润率=利润总额/成本费用总额100%

3) 盈余现金保障倍数

盈余现金保障倍数=经营现金净流量/净利润

4) 总资产报酬率

总资产报酬率=息税前利润总额/平均资产总额100%

5) 净资产收益率

净资产收益率=净利润/平均资产100%

6) 资本收益率

资本收益率=净利润/平均资本100%

7) 每股收益

基本每股收益=归属于普通股东的当期净利润/当期发行在外普通股的加权平均数。

每股收益越高, 表明公司的获利能力越强。

8) 每股股利

每股股利=普通股现金股利总额/年末普通股总数

9) 市盈率

市盈率=普通股每股市价/普通股每股收益

10) 每股净资产

每股净资产=年末股东权益/年末普通股总数

二、提升格力电器获利能力的途径

(一) 改变降低成本策略

对于不容忽视的空调行业成本上升的客观现实。厂家也不可能不顾成本的增加而依然“走老路”。解决成本升高的根本途径还是要通过涨价来抵消成本上升的压力, 具体操作方式上可从新产品的积极推出、改善产品结构、增加间接费用、提高物流仓储周转速度、降低劳动力成本等方面入手变明涨为暗涨。

新产品的积极推出。只对老产品涨价必然会引起消费者心理的不舒服感受从而抵制购买。但厂家如果通过改良款式、增加功能、提高性能等方式, 设计新型的空调产品打入市场, 推陈出新的做法就不容易被察觉, 可以顺利实现空调价格的“暗涨”。

改善产品结构。作为知名的空调品牌的格力可以通过改善产品的结构。集中推出高端定位型号的空调。相对来说, 对价格的敏感性相对比较低的高价位空调的消费者购买时不会太多的考虑价格, 更多考虑的是舒适度。

增加间接费用空调厂家可利用消费者在购买产品时一般更加注重空调的直接购买价格的心理, 通过在空调的安装、维修等后续环节的费用上提价, 实现整体价格的“暗涨”。

提高物流仓储周转速度。由于空调产品销售淡旺季明显, 大多数企业的库房虽多设在大中城市的城乡结合部, 用半年闲半年, 不得不额外增加仓储成本, 使得仓储费用也占据了空调企业综合成本的不小份额。同时为了完全控制运输成本, 空调企业自建物流队伍也逐渐淡化。只有利用同专业物流公司的合作, 能有效的降低成本。

降低劳动力成本, 从而降低企业的制造成本。每年春节前后, 江浙、珠三角等地经常发生“民工荒”, 人力资源的紧张导致家电企业制造成本增加, 特别是技术工人的紧缺使很多劳动密集型家电企业束手无策。由于劳动力的频繁流动, 紧急培训上岗很容易造成产品装配质量的不稳定等无形之中也增加了不利影响。

(二) 探索格力“新模式”

格力模式仍旧属于传统的批发、经销、零售, 现在国际上已经出现了如沃尔玛、戴尔、联邦快递等的一系列连锁经营的优秀代表, 在与传统流通企业竞争中稳居上风。连锁经营则是把现在大工业生产的组织方式移植到流通领域来, 采用快速复制, 无限连锁的办法快速扩张, 同时采用现代信息技术实现对物流、人流等流通要素的高效管理, 使之具有强大的战斗力。

连锁经营是商业领域的工业革命, 也是未来商业领域的主流模式。因此格力的销售模式必须摆脱原来连而不锁、杂、乱、小的局面, 进化为具有现代化的高效家电连锁销售网络的现代连锁模式才有可能生存下来。

来源于格力集团对销售公司销售业绩的回报, 其数量取决于格力母公司的经营状况, 这种模式是目前格力的盈利模式, 必须完善与提炼一条能够持续盈利的连锁运营系统, 才能使企业焕发永久的活力。

在快鱼吃慢鱼的时代, 讲究快、准、狠的快速发展速度, 必须建立一个可以快速复制的连锁培训系统。格力集团要以制度的方式确定企业的培训发展计划, 定期组织集团人员参加再教育培训, 增强他们的知识, 提高他们的生产能力, 通过培训来进行规模化的运营系统的复制。

在市场经济发展中也要树立企业文化, 格力集团作为电器行业发展的先进企业, 它的企业文化围绕社会的发展中的位置, 立足于围绕当代“以人为本”构建和谐社会和向全球化发展潮流的具有“格力”特色的企业文化, 企业文化不仅有利于激发企业员工的工作激情, 提高企业生产效率, 同时它的企业文化也在激励企业为社会发展提供无偿的捐助, 通过积极地参与社会服务, 可以无形之中促进企业的社会知名度, 增加企业的软实力。

一个规范有效的连锁督导系统是实现连锁经营的必备条件, 通过这样的督导系统同时可以实现运营模式的持续改善与不断升级。格力模式只有跳出渠道作商业, 才会真正变成现代商业模式。

中国家电行业面临的发展环境是优势与不足并存, 格力电器应该利用企业自身的优势和当前的机会, 规避自身的劣势和外在的威胁, 规范生产, 在保证产品质量的同时控制成本和提升产品形象。提高管理水平、加快行业的整合力度。应对消费者的需求变化, 转变落后的营销观念, 重视对消费者的宣传和引导, 培育市场、扩大市场容量, 提高获利能力。

摘要：因为企业获利能力的大小, 与管理人员的工作业绩, 投资者的投资收益、债权人的债权安全、企业职工的工资水平乃至整个国家的财政收入等都息息相关。本文对此加以探讨, 提出问题和解决的相应措施。

关键词：企业,获利能力,分析

参考文献

[1]格力电器2009年半年度财务报告.

[2]格力电器2010年半年度财务报告.

[3]李晶.企业获利能力和偿债能力浅析.经济视角, 2007.