大型项目管理承包体会

大型项目管理承包体会（精选9篇）

大型项目管理承包体会 第1篇

EPC总承包是指项目业主将项目的设计、采购、施工、试运行等建设全过程, 总体发包给一家具有相应资质的总承包企业[2]。EPC总承包项目的质量控制需要系统有效地应用质量管理和质量控制原理和方法, 建立健全和有效运行工程项目质量控制体系, 落实工程总承包参与方的质量责任, 规范现场施工, 实现EPC项目的总体质量目标。结合公司承揽的湖北500万方/天LNG工厂国产化示范工程为例, 对EPC总承包项目质量控制管理进行研究, 该项目位于湖北省黄冈市化工园区, 天然气处理能力为500万方/天, 年产量LNG120万吨, 实现了我国大型LNG装置建设从技术到设备的全面国产化。

1 项目准备阶段质量控制与管理

1.1 进行全面的质量管理策划

工程项目质量管理的基本宗旨是项目初期进行全面的质量管理策划、编制项目质量计划和质量管理程序规定, 项目实施过程中严格执行项目质量计划和规定, 并有效指导项目的实施、做好项目的质量管理要求。

本着高效、精干、匹配的原则, 挑选责任心强、具有丰富经验和理论知识、质量意识高的工程师组成EPC质量管理组织机构, 明确质量管理的界面关系、接口关系及相应职责, 建立岗位质量责任制, 使各岗位职责明确, 各级人员各司其职, 各负其责, 确保质量控制和监督任务有效、有序地得到贯彻执行, 为项目质量管理提供组织保障[3]。

1.2 项目质量管理体系的建立

建立健全完善的质量管理保证体系, 是实现工程管理和施工过程质量控制的有效手段, 将直接实施对质量管理体系有效运行的宏观控制和管理。工程伊始, 根据工程具体情况制定明确的质量目标, 建立质量管理控制机构, 编制完善的质量管理体系文件, 体系文件要符合工程建设的实际, 并具有针对性和可操作性。

依据LNG工厂的特点, 编制完成质量管理手册、程序文件、管理规定等系列体系文件, 建立了覆盖设计、采购、施工、试运行等与工程实际相适应且运行有效的全过程质量管理体系。同时对质量风险点源进行了识别和评估, 做好事前控制, 准确把握质量管理程序、流程和控制标准, 明确各岗位在质量管理体系中的职责, 做好各项质量管理工作。

1.3 提高全员质量意识, 加强内部交流培训。

项目实施过程中所有参建人员的质量意识和规范行为是项目质量保证的基础。在工程项目的设计阶段, 所有设计人员要明确项目的设计质量控制要求和本质安全的起源及特殊性;在工程项目的采购阶段, 要强调所有供应物资质量保证的重要性;在工程项目施工阶段, 要明确施工中质量控制重点, 保证所有工序的质量, 以确保项目的总体质量[4]。

针对工程实际及各岗位工程师职责, 对工程各阶段和各工序的质量风险、难点、关键部位进行了识别、归纳和整理, 针对风险点源制定了有效的消减措施, 并针对现场难点、关键部位进行具有针对性的专业培训, 如深基坑开挖、大体积混凝土施工、集输线路施工、LNG储罐安装、压力容器及压力管道焊接等。提高全员的质量管理意识, 激励全员参与质量管理, 使项目的所有质量活动处于受控状态。

2 项目建设阶段质量控制与管理

2.1 严格审查体系制度, 加强质量预控管理。

严格进行开工审计, 确保工程顺利开工。工程初期, 对各施工承包商按既定程序统一进行了严格的质量、HSE体系审核。主要审查环节有施工承包商质量组织机构、职责分解、质量管理体系文件、人员到位及资质情况、设备配置及状况、风险识别、应急预案、人员培训、营地建设、施工组织设计报审等, 确保质量保证体系满足工程开工的各项管理要求。

严控设计文件质量, 审查优化技术方案。设计质量是确保EPC项目的本质质量, 在设计质量的管理和控制上要精心策划、严格管理, 从设计输入、设计方案评审、设计验证等方面着手, 使设计各环节的质量都能得到有效控制, 重点掌控初步设计、施工图设计质量。施工作业前组织各专业工程师对施工技术方案进行讨论交流, 反复比对修改, 完善优化施工技术方案, 增强施工技术方案可行性。针对LNG储罐基础上筏板施工等高大模板工程专项方案, 聘请专家进行专家论证, 坚持做到施工技术方案的科学、合理、经济性, 力争达到最优方案。

严审焊接工艺评定, 确保焊工考核上岗。焊接工艺评定是保证焊接质量的重要措施, 确认各种焊接接头型式的焊接工艺指导书的正确性和合理性。大型LNG工程焊接工作量较大、焊接种类繁多, 主要涉及压力管道制造焊接工艺评定、压力容器制造焊接工艺评定、钢结构焊接工艺评定等。EPC总承包商按照国家相关标准严格审查施工承包商各类焊接工艺评定, 并对所有进场焊工的每一次实际操作考试进行全过程旁站监督, 严格执行特种作业人员考核上岗制度, 保证了特种作业人员持证上岗的真实有效性, 为项目投产一次成功提供了有力保证。

严把材料、设备进场关, 重点检查自购材料、设备质量。对进场的每一批材料、设备的外观质量、产品标牌、规格、型号及数量、产品质量证明文件等都进行严格审查, 比如在对水泥、钢材、混凝土试块、砂浆配合比等关键材料检查过程中, 没有CMA质检报告, 一律拒之场外。整个过程实施见证取样、产品送检、报告取回等环节全程跟踪监督, 确保了过程的真实性。关键、重大设备在制造过程中根据采购合同及技术协议的要求实行驻厂监造, 对原材料、焊接、组装和试验等重要质量环节对供货商实施监督和检查工作。针对易出现的材料问题, 增加现场抽查频率, 确保进场材料质量满足施工设计要求, 杜绝不合格材料、设备进入本工程, 从源头上消除了质量隐患。

2.2 严格监控体系运行, 完善质量过程管理。

切实执行质量检查制度, 严格监控过程施工质量。为确保工程建设过程中的施工质量, EPC总承包商定期组织质量周检, 每月会同PMC、业主进行月度质量联合大检查, 不定期对施工现场进行专项检查。检查内容包括:施工承包商质量保证体系的建立和运行情况;现场设备、材料的质量检验情况;施工过程的质量控制情况;工程实体的质量情况;质量记录管理情况等。对检查发现的问题, 下发整改通知;针对频发质量问题, 召开质量专题会议, 找出发生原因, 制定整改措施, 确保工程质量总体受控。

切实落实“三检制”, 严控隐蔽工程质量。EPC总承包商在质量过程控制管理中切实落实“三检制”, 严格控制隐蔽工程的原材料规格、型号、数量、部位、质量合格证明书、施工记录等检查内容是否符合标准、规范及设计图纸要求, 对隐蔽工程各环节实施全程跟踪控制, 重点对钢筋绑扎、混凝土浇筑、直埋电缆敷设及集输线路管沟细土回填、电火花检漏等关键控制点进行检查, 验收合格方可进入下道工序。针对工程关键部位延伸“三检制”, 例如2台30000m3LNG储罐底板真空试漏时, 要求不同施工承包商进行质量互检, 做到“赶、学、比、帮、超”, 确保隐蔽工程无隐患, 具有可追溯性。

加强雨季质量管理, 落实成品保护措施。项目所在地梅雨季节降雨较多, 为确保雨季施工质量, 要求施工承包商设置大型焊接预制厂房, 搭建防雨棚、沟下防护棚等, 严禁施工承包商未采取任何防护措施冒雨、带水施焊, 重点加强各施工承包商焊接作业时防雨保护措施管理。对于所有入场的设备、材料不应储存在低洼潮湿处, 存放时要用方木垫起, 防雨布覆盖, 避免设备受潮和雨淋。同时对现场的成品保护措施落实情况进行重点监督, 督促施工承包商做好现场的成品保护工作, 例如:现场设备基础螺栓要求全部加套筒进行保护;重要设备做好加固围挡、防碰撞保护;给排水管线防腐层覆盖毡布保护, 防止聚乙烯胶缠带防腐层暴晒起鼓等。

强化管线清洁度管理, 规范管线色标移植。管线清洁度对于LNG工程的试车、运行起着至关重要的作用, 因此EPC总承包商特成立了管线清洁度小组, 专人负责, 专项检查, 所有管线实现专区存放, 管口按要求全部封堵, 管线均在混凝土地面进行预制, 确保无土化施工, 针对大口径管线进行专人入内检查, 严格确保管线清洁度符合规范要求。同时制定管道涂色标识措施, 工艺管道及材料色标大标识牌悬挂上墙, 小标识牌技术员人手一份, 按管材分类统一进行颜色标识, 认真核对后进行领用, 保证工艺管道使用正确性, 做到施工过程受控和可视化管理, 防腐时按规范进行标识移植。

狠抓不符合项管理, 做好绩效考核工作。针对在各项质量大检查、专项检查、巡检抽查等检查过程中发现的质量问题, 将在每周/月工地例会上对质量检查情况进行评审, 对产生原因进行深入分析, 提出整改要求并对相关问题进行跟踪落实, 直至全部整改完成, 实现闭环管理。将不符合项管理与每月项目绩效考核相结合, 加大了违章处罚力度, 有效遏制了不符合项重复出现, 提高不符合项整改、复验、闭合效率。工程后期组织开展了“百日三保五比”劳动竞赛, 各施工承包商签订任务责任书, 采取质量奖惩措施, 表彰优秀施工机组, 提高施工单位劳动积极性及施工质量保障力度, 促进了项目管理体系的有效运行。

加强竣工资料归档管理, 积极配合业主完成投产前手续报批。在日常巡视检查过程中除了对工程实体质量和进度进行检查外, 还对施工过程中产生的竣工资料进行了严格检查, 重点检查技术方案、质量检验计划、进场设备材料实验报告、施工过程记录及施工过程检查记录等。保证资料的及时性、准确性、完整性, 做到与工程进度同步, 为后期工程竣工验收资料归档夯实基础。本着“同一个项目、同一个团队、同一个目标、同一个梦想, 实现LNG工厂国产化”的口号为行动指针, 一切为客户着想, 一切以客户满意为宗旨的服务态度, 积极协助业主完成各项投产前政府的手续办理工作, 为工程顺利按期投产保驾护航。

2.3 做好质量成果确认, 开展“三查四定”工作。

建立完善的质量评定组织, 按验收规程和检验、试验计划实施全过程检验和试验, 全面接受业主、PMC和质量监督机构的监督和指导, 保证工程实体质量满足合同要求。工程验收时要锱铢必较, 凡发现的问题都要详细记录, 积极整改, 保证验收质量, 不为工程总体验收留后患。工程中每项分项工程经施工承包商自检验收合格, EPC总承包商进行严格精细的工程中间验收, 形成完整、真实的验收记录。同时对每一道工序的质量停检点积极配合质量监督机构、PMC进行过程质量验收, 确保了工程各工序顺利交接, 为实现整体质量目标提供了有力的保障。

“三查四定”是工程建设和开工试车两个环节的重要衔接点, 对实现一次开车成功、工厂顺利运行起着至关重要的作用。在“三查四定”过程中, 认真明确各方职责, 深入现场并组织人员分系统、按专业展开“三查四定”工作。为确保此项工作细致有效运行, 整改措施切实落到实处, 有关人员严格遵循“三查工作要细, 四定工作要准”原则, 按照相应检查标准, 制定了详细检查表, 对于专业交叉问题, 通过现场联合查看与会议讨论, 明确整改意见及处理措施。检查出的问题分类详细登记, 积极整改, 联合PMC单位逐项确认问题闭合情况并消项, 直至圆满完成所有“三查四定”销项闭合工作。

3 结语

大型LNG工程EPC总承包项目质量管理是一项复杂而又细致的工作, 它涉及工程设计、采购、施工和试运行全过程质量管理和控制。因此必须运用现代质量管理的思维和方法, 按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行, 遵循PDCA循环原理, 工程建设各阶段按照事先策划~中间检查~质量验收三个环节, 制定严格的各阶段质量控制措施, 实施过程方法控制并进行检查和确认, 规范有序地开展质量管理活动, 实现质量管理的科学化、程序化。“质量管理是企业的生命”[5], 牢固树立“质量第一”的宗旨, 强化质量管理, 创建优质工程, 从而有益于社会、有益于人民。

参考文献

[1]田泽普.全球LNG市场贸易发展现状及趋势[J].中外能源, 2015, 20 (6) ;9~16.

[2]韩杰.浅析EPC总承包模式的项目管理要点[J].项目管理技术, 2014, 12 (1) ;20~24.

[3]王琳.EPC总承包项目质量管理模式研究[J].中国工程咨询, 2011, (10) ;16~19.

[4]宁波.EPC总承包项目质量管理与控制的探讨[J].石油化工设备技术, 2010, 31 (3) ;34~36.

大型绿化工程承包合同 第2篇

1、①在合同签订之日支付定金为工程总价款的，计￥：元。

②银杏种植完成后付工程总价的 20 %，计￥：496341 元。

③桂花、皂角、黄连木、小叶桢楠、广玉兰、及水杉种植完成后支付工程总价的 60 %，计￥：1489023元

④工程全部竣工后支付工程总价的 95 %，计￥：2357619.75 元。

⑤余款 5 %，计￥： 124085.25 元，于工程竣工之日起 12 个月的保修期满之日，苗木全部成活后，付清。

2、所有款项必须汇入本合同指定帐户或开具支票注明收款单位为乙方。如现金支付，甲方必须凭乙方的收款委托书和乙方的正式收据支付，否则乙方对该付款行为不承担责任。

3、甲方未按合同约定支付工程款的，乙方有权停止施工，施工工期相应顺延，甲方同时承担乙方损失及人员窝工工资、材料周转等费用。

六、竣工验收

1、工程完工后，甲方应在收到乙方通知之日起五天内组织有关部门进行竣工验收，甲方未按期组织竣工验收的，工程完工后五天期满之日为工程竣工时间。

2、竣工验收以工程施工图纸及技术资料为标准。

3、甲方拒不验收或未经验收提前使用或者擅自动用的，视为工程质量验收合格，所发现的质量问题由甲方自行承担责任。

七、质量保修

乙方对所施工的种植工程进行养护，保质期限自工程竣工之日起计为 12 个月。因甲方人为损坏等原因以及不可抗力引起的工程质量问题，不在乙方的保质范围之内。保质期满后如仍需乙方养护，费用由甲方承担。

八、甲方的权利义务

1、于施工前办理施工相关手续，保证工程的合法性和正常施工，并提供施工资料给乙方。

2、保证施工现场水源、电源、通讯和运输道路及清除施工现场障碍等，达到进场开工应具备的条件。

3、提供施工现场工人住宿。

4、委派为工地管理代表，负责工程进度、工程质量的检查监督，办理中间交工工程的验收手续，协调工程内外关系及其他有关施工事项。

5、及时组织工程验收和办理竣工验收结算手续。

九、乙方的权利义务

1、按合同规定的开工日期按时开工，严格按照施工图及说明书等技术资料进行施工，发现设计错误或严重不合理的情况应及时书面通知甲方。

2、接受甲方在不影响施工情况下的必要监督，及时向甲方提交开工通知书，在工程完工及时发出验收通知，作好施工进度报表并与甲方工地代表会签。

3、委派生产等管理及有关其它施工事项。

4、按合同规定的建设工期和质量完工并交付工程。

5、严格按施工现场管理，施工安全生产操作规范施工，否则所发生的安全事故由乙方负担。

6、按合同约定承担工程质量的保修责任。

十、合同生效及文本。

1、本合同自双方签字(盖章)之日起生效，至合同履行完毕后失效。

2、合同生效后，任何一方单方终止本合同，应向对方赔偿本合同的工程总价款 20 %的违约金。

3、本合同一式六份，双方各执三份。

十一、合同附件

本合同附件包括但不限于施工图、说明书等技术资料，施工许可证，派驻工地代表委派书，有关工程施工内容的通知、会议记要、报告、记录等，均为本合同组成部分。

十二、补充约定：

甲方(盖章)： 乙方(盖章)：

代表人(签字)： 代表人(签字)：

联系地址： 联系地址：

联系电话(传真)： 联系电话(传真)：

年日 日

大型绿化工程承包合同范文三

发包方： (以下简称甲方)

承包方：_____________________(以下简称乙方)

根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及有关规定，结合本工程的具体情况，经双方协商一致，签订本合同，以资共同遵守。

第一条 工程概况

1.工程名称： 小区绿化工程

2.工程地点： 小区内

3.工程承包范围和内容： 小区院内空地绿化(详见图纸、清单。)

4.承包方式：由乙方按双方确定平面图和栽种绿化树种进行种植、包成活。

月 日

第三条 工程合同造价：

本工程合同预算造价为人民 元(大写： )

第四条 工程价款的支付与结算

1.绿化种植后，甲方应一月内付给乙方合同总造价70%工程款;

2.养护期满，付清合同尾款。

第五条

1.苗木成活养护期：一年。

2.养护期间的一切养护流程由乙方承担，保证苗木生长旺盛。

3.乙方包栽包活，养护期内产生的一切费用由乙方承担。

4.乙方养护期内树木枯死由乙方负责重新栽植，费用由乙方承担。

第六条 工程质量和检查验收

1 第二条 工程期限： 年 月 日栽种管护期至 年

1.本工程质量要求100%成活。

2.乙方必须严格按施工图纸，并接受甲方现场监督检查。

3.养护期满后，由甲方及时组织竣工验收，验收合格后，将工程移交给甲方管理。

第七条 双方负责事项

1.甲方

(1)按规定提供施工场地，免费提供乙方施工用水。

(2)组织对工程的竣工验收，并按合同规定日期配合乙方办好竣工结算工作。

2.乙方

(1)施工场地的平整。

(2)确保工程质量，按合同规定的时间如期完工和交付。

(3)在交工前应负责管理，并清理好场地。

第八条 本合同在履行过程中发生纠纷，甲乙双方应及时协商解决，如协商不成，由仲裁机构仲裁，仲裁机构由甲乙双方协商而定。

第九条 附则

本合同未尽事项，一律按《中华人民共和国合同法》及有关规定执行。

本合同经双方签字盖章后生效，合同工程竣工交验，结清工程尾款，养护期满后自然失效。

本合同一式两份，甲乙双方各执一份。

发包方(盖章) 承包方(盖章)

法定代表人： 法定代表人：

签约日期：________年_______月______日

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大型项目管理承包体会 第3篇

关键词：大型设计企业,工程总承包,项目管理,工业建筑,市政工程,设计与施工融合

1 引言

工程总承包在我国伴随着改革开放经历了近30年的实践探索过程。改革开放之初,国家在化工、石化行业的勘察设计、施工企业就开始了工程总承包的试点工作。1992年后,深化以市场经济为目标的建设管理体制改革和加入WTO与国际接轨的要求,为工程总承包的实践探索提供了更多的发展机遇,工程总承包从化工、石化行业推广到其它大型工业建筑和市政工程建设领域。现在,随着实践经验的不断总结,开展工程总承包的政策法律环境也在积极改善,《建筑法》即将修改,《建设项目工程总承包招标投标管理办法》和《工程总承包合同范本》的出台可谓箭在弦上(参见建设部副部长黄卫2006年10月30日在“推动工程总承包与对外工程承包高峰论坛”上的致辞:《认清形势,抓住机遇,积极推动我国工程总承包和对外工程承包的健康发展》)。在大型工业建筑和市政工程建设领域,工程总承包的市场潜力巨大。大型工业建筑项目和市政基础设施项目共同的特点是:工程投资规模大,功能子系统多,涉及的专业多,相互影响和制约,协调难度大,要求设计企业的综合实力强,专业化程度高。大型工业建筑和市政工程设计企业开展工程总承包项目管理正当其时,莫失良机。笔者以自己在工作实践中的经验谈一点这方面的思考。

2 为什么要提倡在大型设计企业开展工程总承包项目管理

工程总承包是国际上流行的大型项目建设组织实施模式。它的优势主要在于通过设计与施工的融合,将设计专业技术人员的工作职能延伸到工程采购和施工阶段,简化从设计到施工的管理中间环节,从而提高工程管理的效率,缩短工期,使业主管理工作专业化、社会化,降低社会成本。所以,以笔者个人的理解,工程总承包有两个方面的优势:一是设计企业要做专业化、社会化的业主管理;二是要简化设计与施工之间的管理中间环节,缩短工期,降低社会成本。

以往的大型工业建筑项目和大型市政基础设施项目建设一般是由投资方或政府成立一个临时的工程指挥部,对工程建设实行管理。这样的临时机构,组织松散,缺乏效率,工程分解发包后,没有专业化的协调管理,导致界面管理不清晰,各种矛盾频发,相互扯皮推诿,延误工期,影响工程质量。

实行工程总承包后,首先,设计企业可以充分发挥自己的技术和管理优势,对建设项目实施全过程的专业化管理,投资方或政府不需要另行设立管理机构,实现了业主管理的社会化。其次,通过设计与施工的融合,设计、采购、施工在一个组织内部完成,大大降低了管理中间环节的消耗,在技术设计完成后就可以开始着手施工组织规划,缩短了工期。例如,一个通常需要五、六年完成的大型市政基础设施项目,采用工程总承包模式用四年多的时间就能完成。不仅如此,实行工程总承包,将设计专业技术人员的工作职能延伸到工程采购和施工阶段,由设计人员直接参与工程采购和施工管理,实现了工程质量的垂直管理,保证了工程质量。随着设计方法的发展和变革,主体结构工程的后续工程如精装修、幕墙、金属屋面、钢结构、机电安装工程等施工图深化设计可以在主体结构工程施工过程中根据施工现场的实际情况交叉进行。施工图深化设计与施工的紧密配合,提高了设计的可建造性,促进了建筑新材料的应用和施工新工艺、新技术的发展。

3 大型设计企业如何开展工程总承包项目管理

大型设计企业开展工程总承包项目管理,首先,历史的经验教训值得一提。

1992年,建设部颁布《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》(建设[1992]805号),为一批大型设计企业颁发了工程总承包资质证书。这些设计企业相应地都成立了工程总承包的二级法人。由于长期以来我国设计与施工之间界线分明,不论是政府法规体系还是人们的思想观念都没有跟上工程总承包实践的需要。大多数设计企业仍然是两套人马,做设计的人做设计,搞工程总承包的人搞工程总承包,各走各的路,井水不犯河水,工程总承包业务依靠市场准入的优势勉强维持。后来,建设部清理规范行政审批权,对从事工程总承包业务的企业不专门设立工程总承包资质。建设部工程总承包课题调研组的调研报告显示,这些设计企业的工程总承包二级法人绝大多数不能生存,成为企业的负担(参见建设部工程总承包课题调研组:《关于我国在开展工程总承包和项目管理的调研报告》)。究其原因,除政府工程总承包法规体系尚未健全外,关键还在于设计企业对工程总承包的大型项目建设组织实施模式的认识不足,管理理念和管理机制没有跟上工程总承包的要求,不能建立设计与施工相融合的大型项目建设全过程设计-采购-施工管理机制。

大型设计企业开展工程总承包项目管理,在思想认识上要改变以往设计人员只做设计的单一工作职能,将设计专业技术人员的工作职能延伸到工程采购和施工阶段,实现设计与施工的融合。在组织管理上要以原有专业院所为基础,建立以项目管理为中心的矩阵式管理架构,通过整合原有专业院所资源设立工程总承包项目的设计部、采购部、工程部、咨询部。设计部、采购部、工程部、咨询部的基本职能分述如下,设计部各专业工程师的工作职能可以延伸到采购部和工程部,同时担任不同职能部门的工作。

设计部或称技术部,负责工程总承包项目的设计和设计管理,由工程总承包项目的设计专业技术人员组成,是工程总承包的龙头,也是工程总承包的核心优势所在。大型工业建筑和市政基础设施工程的设计,涉及到的功能子系统、界面、专业众多,设计管理工作非常重要。长期以来,设计企业存在着“重技术、轻管理”的思想观念。由于工程建设规模越来越大,参与设计人员众多,一些功能子系统或专业可能还需要分包,清晰的界面管理是设计质量和进度管理的重要保证,同时,清晰的界面管理是工程合同管理和施工管理的重要基础。通过清晰的界面管理可以厘清工程总承包项目的工作任务分解结构和合同结构,同时可以进行工程总承包项目管理的组织规划,进一步确定工程总承包项目管理的组织结构、组织分工和工作流程。

采购部负责工程总承包项目的材料设备采购管理。采购部的采购管理应制定一整套工程材料设备招标采购程序和管理制度,包括采购计划的实施管理和仓储管理。设计部各专业工程师要将工作职能延伸到工程材料和机电设备的采购管理中去,负责工程材料和机电设备性能技术指标和采购清单的编制,并负责技术标的评定,施工图深化设计的设计人员负责统计实物工程量,咨询部造价工程师负责工程材料和机电设备的询价和商务标的评定。

工程部负责工程总承包项目的施工管理。施工管理是一项复杂性很强的工作,需要有科学的管理方法和技巧。由于工程总承包项目工程规模大,工程施工需要投入大量的施工机械设备和劳动力等社会资源,要避免过去“大而全”的企业经营方式,兼顾社会资源流动性和资源效率,分包是工程总承包项目管理实现这一目标的有效组织方式。在我国建筑行业,一些大型施工企业工程总承包或施工总承包实践中存在诸多问题,口碑不好,是因为他们多数只是借助市场准入的垄断优势收取管理费用,官僚作风,无实际的有效管理。要改变这种状况,总承包企业要加强分包之间的界面管理,强化总体进度控制与协调,着力研究施工资源配置和资源均衡的管理问题,利用技术、组织、合同等措施对项目施工实施全面的控制与协调,避免分包之间的矛盾,从而提高施工管理效益。工程部要善于整合社会资源,通过有效的竞争淘汰机制,培养一大批农民工施工技术能手,建立长期合作的分包商名录。设计部各专业工程师要将工作职能延伸到施工管理中去,参与施工管理,负责施工技术方案的编制和施工技术交底工作,机电设备专业工程师还要负责机电设备的调试和联动试车,确保工程质量。

咨询部负责工程总承包项目的工程咨询和合同管理。工程咨询涵盖了工程总承包项目管理从可行性研究到工程后评价的全过程,在工程总承包项目管理中有着突出的重要性。通常,大型工业建筑或市政基础设施建设项目功能复杂,投资额大,开展价值工程研究提高建设项目功能价值和节约投资的潜力巨大。开展价值工程研究活动需要由一个组织来实施,在以往建设项目功能子系统平行发包的情况下,各参与单位利益分割,价值工程研究活动很难开展和落实下去。工程总承包项目管理将设计与施工融合在一个组织内部完成,为价值工程研究活动提供了广阔的空间,反过来,价值工程研究活动又为工程总承包项目管理提供了潜在的市场竞争力。

对于工程总承包的大型建设项目,从设计到施工,成千上万人参与,工作任务和资源配置都超出了一般工程建设的水平。要提高管理效率和合理配置资源,对项目进行合理的计划和进度控制,保证工作的协同一致性,需要配备采用网络技术的工程管理软件辅助管理,实时更新项目进度监控信息,实现管理的信息化,为管理决策提供有力的依据。目前,国外流行的工程管理电脑软件都采用单代号网络计划技术,例如Primavera(P3)、Microsoft Project。但是,这些软件在国内的应用却难于推广,国内关于网络计划技术的大学教材绝大多数还在沿用过去的习惯,首先重点讲述双代号网络计划技术,对单代号网络计划技术采取从简从略的态度。在上世纪六七十年代,双代号网络计划技术的确曾广泛应用,但是现在国外流行的工程管理电脑软件仅支持单代号网络计划技术,因为双代号网络计划技术的一些缺点现在很少在工程管理软件中使用[3]。应该尽快引进国外相关教材,或者修编国内相关教材,并对已经不合时宜的《工程网络计划技术规程》进行修订。

4 结语

通俗地说,在设计与施工分离的情况下,设计人员是“纸上谈兵”,施工图设计完成后万事大吉,图纸交给业主,由业主组织施工人员实施。这期间,业主、监理、施工人员需要熟悉海量的施工图纸,不可避免地导致信息传递的失真,而且耗费大量时间,缺乏效率。实行工程总承包后,设计与施工相融合,设计部工程师同时参与采购部和工程部的工作,设计人员变过去的“纸上谈兵”为“实干”。设计人员的工作职能延伸到工程采购和施工过程中后,设计要求可以迅速得到贯彻执行,避免了中间环节的消耗,提高了管理效率。在大型工程建设中,设计人员对功能子系统和专业之间的界面最清楚,在施工管理中可以有效避免施工组织不当导致的各种矛盾和扯皮推诿。所以,完全可以说,工程总承包是通过重新整合社会资源实现资源优化,降低社会成本,是管理创新。

大型设计企业一些老同志长期从事设计工作,兢兢业业,习惯于传统的设计方式,要开展工程总承包,变革传统的设计方式,参与施工管理,的确还不太习惯。而且,设计企业承担的责任更大了。工程施工各个环节的质量如何控制还是个新问题,管理制度的建立和完善还需要做大量的工作,难度很大。有的同志甚至担心工程总承包搞不好毁了企业的声誉,多一事不如少一事。但是应当看到,大型设计企业充分发挥自身的人才技术优势,改变传统的单一功能的工程设计经营方式,积极探索EPC、D-B、BOT、PMC等工程总承包经营方式,根据业主的不同需要,以多种方式开展工程总承包和项目管理服务,是企业适应市场、深化改革、求生存发展的必由之路。

参考文献

大型装修工程承包合同范本 第4篇

大型装修工程承包合同范本1

发包方(甲方)

承包方(乙方)

根据《中华人民共和国合同法》及国家有关法律、法规、规章之规定，结合装饰的特点，本照甲乙双方在平等自愿，协商一致的基础上，乙方承包甲方发包的装饰工程的有关事宜，达成如下协议，以共同遵守。

第一条：工程概况

1、工程名称:

2、建设单位：

3、承包范围：

4、合同工期： 合同工期总日历天数5月25日完成。

5、工程总造价为：

第二条：开工前甲方工作

1、提供用电、用水方便，提供施工材料堆放及人员住宿的场地，并保证乙方在施工现场周边的一切事宜，以确保工程顺利进行。

2、按合同约定支付工程款。

第三条：乙方工作

1、施工中严格执行有关工程的安全操作规范，施工规范及质量标准，按期、按质、按量完成工程。

2、严格执行本市室内装饰行业和有关施工现场管理规定。

3、作好半成品及成品工程的维护。

第四条：款项的拨付及结算方法

1、甲乙双方合同签订后三日内，付备料款40%，计人民币万贰仟元整(￥1120_.00)。

2、一楼大厅完工后，付工程款的30%，计人民币(￥84000.00)。

3、本工程竣工后一周内由甲方单位组织进行验收，验收完毕合格后甲方支付合同总造价的 27%，计人民币柒万伍仟陆佰元整(￥75600.00)。在未验收之前若本工程被建设单位使用，则视为本工程验收合格。

4、剩余总造价的作为质保金，8400.00)，质保期为一年;质保期到期后一周内一次性付清质保金。

第五条：质量要求

1、工艺标准双方同意按照室内装饰协会制定的《装饰工程质量规范》。

2、施工过程中如有特殊质量要求，双方应达成一致意见，签定补充合同。

3、质量保修期自工程验收合格后起为一年。在保修期内保修费用由责任方承担。

第六条：工程变更

工程项目及工艺需变更，如有工程项目增减及材料价格的上调经双方必须协商一致，并由甲方在相关图纸上签字认可，同时调整相关费用。

第七条：工程工期

1、因甲方未按合同条款或资金不到位而影响工期的，工期顺延，2、因乙方责任不能按期开工或无故中途停工，而影响工期的，工期不顺延，因乙方原因造成工程质量存在的问题，返工费由乙方承担，工期不顺延。

3、因工程变更或甲方原因造成的停水、停电及其他不可抗拒的因素而影响施工的，工期顺延。

第八条：如合同在施工中发生变更，须经甲乙双方共同协商另拟补充变更协议，补充协议及甲乙双方认可的图纸具有与本合同相同的法律效力。

第九条：违约责任

合同签字盖章后，如单方终止合同，由终止方向对方赔偿由此而造成的全部经济损失，并按规定罚违约金为工程总价的5%;如发生合同纠纷，在原告方所在地法院进行仲裁。

第十条：本合同一式四份，甲、乙方各执贰份，自双方签字之日起合同生效;竣工验收结算完工后合同失效。

其它未尽事宜双方协商解决。

甲方(公章)：_________　　　　　　　　乙方(公章)：_________

法定代表人(签字)：_________　　　　　法定代表人(签字)：_________

_________年____月____日　　　　　　　_________年____月____日

大型装修工程承包合同范本2

发包方(简称甲方)：

承包方(简称乙方)：

经甲乙双方友好协商，现甲方委托乙方承包甲方所需的装饰工程，为明确甲、乙双方的责任和权益，确保工程质量和工期，达成如下合同条款：

一、工程概况：

1、工程地点：成都高新区盛邦街333号12栋4单元32层2号

2、工程内容：以附属报价表及与报价表配套的设计内容为准，实行预算包干，如有项目增减应甲乙双方共同协商后并另出文字说明，所列项目：吊顶、门窗套及木门、墙地装饰、水电、电视电脑线路改造、卫和间设备及灯具安装。

3、承包方式：由乙方提供设计、物料供应、施工及安装。

4、工程造价：(人民币)。详见预算所列项目。

5、工程期限：自年日至月施工，工期顺延)。

二、付款方式：

1、双方签定合同后三日内，甲方即应向乙方支付工程定金计：贰万元整(人民币)。

2、工程施工完工后，甲方再向乙方支付工程尾款计：(人民币)。

3、工程施工产生所有款项均汇入本公司指定代理人胡志平账户，卡号：

三、甲方责任：

1、与乙方共同确定装倏规格标准，仔细阅读预(决)算表，认真识别设计施工图，并签字认可。

2、负责协助乙方办理装修施工的各项手续。

3、负责提供施工用水、用电，保障现场施工条件。

4、负责监管所有到场材料质量，并认真签定材料进场单据。

5、物管保证金由甲方垫付。在第二次付乙方工程款时扣回。

四、乙方责任：

1、安全、文明、合理安排施工，严格贯彻施工程序，保质保量地完成施工任务。质量达到验收标准的要求。如因乙方原因发生安全事故，甲方概不负责。

2、合理安排工期，确保甲方室内外现有房屋结构和设施及完工交验前的成品保护。如有损坏，应负责赔偿。保护环境，垃圾清运。

3、乙方负责提供两年的质保期。质保期内因乙方质量问题一律免费维修。质保期后及因甲方使用发生的问题由甲方承担费用。

五、违约责任

1、违约方应承担全部法律责任。

2、如材料、施工技术不合要求，施工工期延后5天以上等按违约处罚总价5%，如发生重大质量和房屋设计损坏事故，甲方有权要求乙方撤换施工人员或终止合同。

3、如甲方不能按期付款(三日内)，乙方有权暂停施工，工期延误或造成其他后果，应由甲方自行承担。

六、施工中如甲方要求更改认可后的施工方案或另有新增项目需双方商定后，甲方认真签定更改单与新增项目单价表，并一次性付清其款项，乙方立即进料，精心施工，达到双方满意的效果。

七、本合同一式 贰 份，甲乙双方各执 壹 份。合同自签定之日起生效，全部合同条款履行完毕后失效。

甲方(公章)：_________　　　　　　　　乙方(公章)：_________

法定代表人(签字)：_________　　　　　法定代表人(签字)：_________

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大型装修工程承包合同范本3

甲 方：

乙 方：

甲方将 工程的瓦工装饰工程发包给乙方，为明确双方职责，在平等互利的基础上签订如下协议：

一 工程概况

二包清工;包辅材;包质量、工期、安全生产、文明施工、综合治理。

三 工程承包范围

1、承包范围： 工程图纸与设计变更单中的所有瓦工装饰项目。

2、具体工作内容

⑴材料场内运输、装卸。

⑵脚手洞封补、门窗框与墙面缝塞填以及护角以及图纸要求的粉刷部位。⑶与其他工种的配合施工。

⑷施工规范及常规要求。

⑸用于本工种施工及检验用的轴线、水平线弹制(如外墙大角线、窗户定位线、室内地评标高50线、楼梯踏步定位线等)。

⑹因设计变更引起的工程量增减或返工重做。

⑺施工中所需机械设备的进场安装及退场搬运。

⑻文明施工要求的场地整齐、清洁及机械保养等工作。

⑼地面施工时的平土、整土以及回填土。

⑽部分零星砼、砌体工程(如主体时遗留的施工洞口等)。

⑾水电管线槽的修补。

⑿室外台阶、坡道。

⒀室外散水坡及明沟。

⒁图纸规定的室内地砖、墙面砖、电梯套的粘贴。

⒂图纸规定的室外墙面砖的粘贴。

⒃粉刷前的涂刷界面剂与摔浆。

四 材料及工用具

1、材料管理

⑴乙方领用工程用料必须经现场施工员填写“材料领(耗)料单”，经项目经理批准后方可到现场材管员处领(耗)用。

⑵机械设备经项目经理同意后方可使用。

2、工用具管理

⑴甲方提供垂直运输、砼砂浆搅拌机械设备。

⑵乙方自备手推车、移动电箱、照明灯具、靠尺、角尺、刀口条、小型切割工具及刀片、操灰板、木槲、砌墙线、小锤、铁凿、扫帚、拉毛工具、抄平水管、胶皮水管、灰浆桶、铁锹、羊镐、墨汁、标记笔等，个人自备工具以及胶皮手套、手套、雨衣、雨靴等劳保用品。所有涉及使用安全的工用具须经项目部安全员检验合格后方可使用。自备工用具维修保养乙方自理。

⑶甲方提供给乙方使用的工用具使用前由双方共同验收，双方确认验收合格后交由乙方保管使用，使用期间需做好工用具的清洁保养，工程结束时需完好移交给甲方。

五 质量要求

1、工程质量必须达到国家现行施工及验收规范及建设、监理和甲方的要求。

2、乙方发现设计有误，须向甲方提出，取得文字变更手续后方可继续施工。

3、乙方在完成每一施工部位或工序后，必须经认真的自检互检合格后，方可报甲方核验。经甲方验收合格后方可继续施工。

4、乙方对现场所有的施工成品(包括预留孔洞、预埋管线及箱、盒等)负有保护的义务，如有损坏，均由乙方自费修复至原状。

5、乙方在施工每一楼层、部位或构件时，必须认真执行装饰装修施工规范;确保装饰面观感效果，避免空鼓等影响装饰美观效果的质量通病。若发生则由乙方负责修复。

六 安全、文明施工

1、安全施工：乙方必须贯彻执行国家和政府、行业主管部门颁布实施的有关安全生产的法律法规及甲方的各项规定，严格按安全规章组织施工。

2、安全事故：若发生工伤事故，费用5000元以下的由乙方承担，超过5000元以上的部份由乙方承担40%费用;对于人为破坏安全防护设施造成的事故由责任人承担所有的费用及责任。

3、发生重大伤亡及其他安全事故，承发包双方应采取紧急措施防止事态扩大并全力组织抢救伤者，保护事故现场，如因抢救伤者必须移动现场设备，须作出书面记录或拍照。

4、文明施工：乙方必须服从管理，保持现场整洁。及时清理、回收、整齐堆放各项材料，做到工完料尽场地清。

5、乙方新到人员必须先到项目部的安全部门报到，先学习后上岗。

6、未经许可工地严禁住有女工和家属工，由此发生意外伤害，均由乙方负责。

7、承包班组统一着装(工作服)，配戴统一安全帽。

七 工程承包费用及结算方式

1、承包费用

本工程乙方总工程量约为，工程款约为 元。竣工后按乙方实际完成的工程量进行结算。

2、计价方法

①承包费用：按合同规定的工作内容一次性包死。承包单价：砖混结构按照 建筑面积(建筑面积按照内蒙古自治区的现行定额规定计算)元/平方米(框剪结构：外墙粉刷 元/平方米，外墙贴面 元/平方米，内墙粉刷 元/平方米，室内贴地面 元/平方米，室内贴墙面 元/平方米，楼梯按投影面积元/平方米,单项承包门窗洞口均需全部扣除)。

②以上承包费用中已含承包人自备工具费及辅材费用，职工养老金以及职工医疗费用，防暑降温费用，1%的个人调节税，1.5%的综合保险费。其中个调税及综合保险费由甲方统一代为缴纳，结算时在工程款中扣除，职工养老金由乙方为其职工代缴。

③承包范围外发生的零星用工单价_______元/工日;零星用工必须于当日经施工员签证，项目经理批准。

④付款方式：甲方每月核算承包人的工作量，按合同单价结算，并核算承包班组材料耗用量，超出定额规定用量的材料按采购价由乙方承担。承包项目完成后结清总工作量的90%，余款在半年内付清。

⑤承包班组交通费用自理。

八 保证金的交付与退还

乙方承诺确保甲方的工程进度、工程质量、安全施工、文明卫生、环境管理，自觉遵守国家的法律法规和甲方的有关制度，愿交履约保证金元(按承包总价的10%缴纳)，并于合同签订后，队伍进场施工前一次性交清，待乙方承包的工程全部完成，甲方及监理验收合格，由甲方主要负责人审核同意后全部退还。如乙方不能履行合同，保证金则抵作违约金来补偿甲方因乙方原因造成的损失。

九 双方职责与权限

(一)甲方

1、甲方委派 同志为该工程现场施工负责人，协调安排施工。

2、甲方对乙方施工全过程的施工质量、进度、安全和文明卫生进行检查验收、监督管理。

3、做好材料供应工作，切实解决好施工用水、用电、垂直运输，保证工程顺利施工。

4、在施工过程中，乙方违返有关规定，未按进度计划及安全、质量、文明施工等要求施工，造成质量低劣、材料浪费、进度滞后和损害甲方信誉，甲方有权责令乙方限期整改，拒绝整改或整改无效，甲方有权单方面中止合同。并按完成工程量的80%结算，甲方不承担乙方其它任何费用。

5、在地方行业主管部门实施的检查中，如因乙方操作原因而未达到承包指标或造成不良影响甚至造成严重后果的，甲方有权单方面中止合同。

6、提供食宿方便。

7、制定施工计划。

8、进行技术交底、安全交底。

(二)乙方

1、乙方委派同志为乙方现场施工负责人，参加甲方生产协调会，具体负责本专业的施工管理。在合同期内，未经甲方允许，乙方不得随意更换现场施工负责人(班组长)和施工人员。

2、乙方中途不得放弃承包或将工程转包给第三者，否则甲方有权单方中止合同。

3、做好人员录用工作，不得录用有高血压、心脏病、精神病、传染病人员和年龄大于50周岁或小于16周岁的人员。

4、严格遵守甲方的规章制度。服从甲方现场施工员、质量员、安全综治员和监理工程师的监督检查，接受整改意见，限时完成整改。尊重业主及甲方现场人员的指导意见，协调好各方面的关系。

5、必须执行所有作业人员持证上岗的规定，设立兼职安全、质量、综治员，坚持工前交底、工中监督和工后验收。做好当日记录，并在工前对施工现场所有的安全设施、机具电器进行先查看后使用，如发现事故隐患，应及时向甲方报告。在安全没有保障的情况下，不准施工。杜绝违章指挥、违章作业和机械带病运转。

6、健康证、操作证等一切费用乙方自理，并且必须按有关规定办理相关证件，乙方可以委托甲方办理，费用在结算中扣除。

7、妥善保管，正确使用甲方提供的各种机具，如损坏或遗失照价赔偿。

8、由于乙方施工班组的质量原因引起其他班组额外用工，由乙方施工班组负责。

9、制止所属人员乱拉乱接电源，禁止在集体宿舍内用电炊器具煮饭、烧菜、烧水和取暖。

10、乙方人员不得在工地聚众闹事、打架斗殴、哄抬工价、缠索工费，扰乱甲方正常工作秩序，违反者甲方给予必要的经济处罚，造成后果有重大影响的除依据法律追究责任外，甲方有权终止合同。

十 其他

1、本协议一式肆份，甲方叁份，乙方一份，合同双方签章(字)后生效。工程款结清后合同终止。

2、合同未尽事宜，由双方协商签订补充协议。

甲方(公章)：_________　　　　　　　　乙方(公章)：_________

法定代表人(签字)：_________　　　　　法定代表人(签字)：_________

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大型项目管理承包体会 第5篇

1、大型公共建筑设施总承包的资金投入管理

随着建筑领域的飞速发展,行业之间的竞争力越来越大。因此严格控制在进行建筑项目时的成本投入,才能保证建筑企业的持续发展。建筑项目的投入成本分成施工成本和管理成本两个部分。施工项目的施工成本一般是指在进行施工时产生的费用。施工项目的管理成本是指在保证项目严格按照规定完成的前提下使投入资金降到最低。

1.1 总承包的资金投入管理方式.

一般在进行大型公共设施施工时将施工项目由总承包方分配的分包公司,在施工时产生的主要材料的费用由总承包方管理,其余的小型的费用支出和周转材料的花费均由分包公司进行管理。这种分配方式需要根据施工场地进行区域性的划分,是项目的总费用根据区域进行分解。在进行费用分解前要签订一次性的协议,并且保证总承包方留有一部分的资金为了特殊情况的发生时的紧急调用。

1.2 总承包中管理费用和服务费用的成本核算.在估计总承包管理费用和服务费用时,需要预

先估算出项目的总收入才可以大致确定出项目支出的费用比例。不出意外情况下,项目中的所有费用应该严格按照计划进行支出。一旦遇到必要的办公费用等一定要进行专门的审批,并且也可以对费用节约的分公司和个人进行奖金方式,鼓励降低成本的花费。在总承包方中应该建立一个完善的财务部门,对各个部门分公司的支出进行定期的审核,在进行资金分析和项目考核时提供相应的依据。

2、项目施工现场平面的管理

因为施工场地的平面合理分配管理是施工现场管理的主要部分。在项目进行施工时,施工现场要严格按照施工场地的平面设计图进行施工。

2.1 施工现场的具体分配.

施工现场中的平面分配主要分为项目临时设施的建立和施工材料的放置。其中现场临时设施的建设包含生产工具、生活设施和现场的供水和电力的设施等等。在进行现场临时设施的布置时要根据施工场地现有的地形进行。尽量做到在不影响项目施工的前提下,建设更有利于施工者生活的区域。而施工材料要严格按照规定区域进行放置,并为其留出备用空间。同时也要求不可以影响项目施工的正常进行。

2.2 施工现场的围栏及出入口的设置.

按照规定,大型的公共建筑设施在进行施工时,要对施工场地进行围栏的建设,并且要求围栏的高度符合相关规定,也要在围栏上的施工单位进行明显的标注。

2.3 施工现场的运输道路和排水系统的建立,

在进行项目施工时,合理的设置方便结实的运输道路和排水系统。一般在进行施工时都会利用原有的运输道路,不仅可以节省铺设新道路的时间和资金,还可以大大的缩短项目的工期。不过在施工现场必要的交通枢纽处没有已形成的道路时,施工方要建立一部分临时的交通道路,根据将设项目的不同,临时道路的建设模型也就不同。

3、施工安全管理

3.1 制定完善的安全管理制度

一般在大型公共设施建设项目开始实施前,要制定出比较合理的安全管理制度,使每个分包公司甚至每个人都清楚地知道安全生产责任。因为每个部分分配的工作性质不同,因此对应的安全管理制度也就不同,每个部门都要根据自身的安全生产责任详细的交代给每一个工作人员,并提前进行施工安全协议的签订,使每个人都明确自己在施工项目中的安全职责,严格执行相关的安全方面的规定。

3.2 及时进行施工安全教育.

安全教育是进行大型公共建筑设施时首要进行的关键。对相关工作人员进行定期的不同形式的安全教育培训,让每一个员工和施工人员都提高自身的安全意识、加强自己的安全防护能力,有利于整个施工项目的顺利进行。

3.3 施工设备的安全问题.

在大型公共建筑项目进行时,有许多大型的具有高危险性的施工设备在工作。因此,一般这些设备的操作人员在进行工作前都会接受专业的相关的安全技术教育,在进行相关职业的考试并在拿到合格证书后才可以进行相关岗位的工作。在进行高危器械设备的操作之前,相关的工作人员要对设备进行安全性检查,在确定设备可以正常运行,并没有故障运行,尤其是安全装置没有故障时才可以进行设备的相关操作。一旦这些大型设施的操作人员需要离开时,必须要让相应的设备停止运行后离开.并且要及时对设备进行电源和操作室的关闭。

4、施工现场的卫生环境的管理

随着我国科技的迅速发展,许多施工项目在环境造成了很大的污染,因此国家也指定了有关的法律规定来进行环境的保护措施。所以,对于大型公共设施建筑过程中,对于施工产生的的环境污染问题也使施工方不得不重视起来。

4.1 施工时产生的空气污染的处理.

在大型公共设施建设的过程中,产生的垃圾很多。在处理这些建筑垃圾的过程时进行专用的、隔离的运输通道.这样可以对处理建筑垃圾过程中引起的灰尘的飞扬,在进行建筑垃圾运输的过程中要进行适当的洒水措施来减少扬尘的弥漫。一般在进行建筑项目时会用到极易造成空气污染的材料,例如水泥、木屑等,应将其放置在封闭的空间中,一旦没有封闭式空间时也要对这些材料进行表面的遮挡.并且在这些材料进行装卸中也要进行洒水处理。

4.2 施工时造成的水污染的处理.

一般在施工现场中产生的废水要经过二次过滤才能够进入到国家制定的排水管道中,没有经过处理的工地污水严禁直接排放到城市排水系统中。从另一方面来说,施工场地的食堂的污水要进行油水分离后排放入统一的污水排放系统中。并且对油水分离器进行及时的净化处理,避免二次污染的产生。

4.3 施工时的噪声污染的防止.

根据相关的施工法律规定,施工的现场要严格的按照规定建立噪声控制机制。合理的安排施工的作业时间,禁止在晚十点后早六点前、大型考试期间、学校附近进行工地的施工。避免对人们的正常生活产生严重影响。

5、结束语

目前来看,大型的公共建筑工程的总承包管理制度,不仅使施工项目的效率达到了很大的提高,而且也有效的降低了施工过程中的成本的投入,虽然在项目施工过程中需要注意的方面有很多,产生的问题也很多,但是不论是对于建筑企业还是施工单位来说,这种总承包模式都是最符合当下市场发展的,并且可以从中获取最大的资金收入。

参考文献

[1]翟健.时佰雷,惠丹菊等.大型公共建筑施工总承包管理[J].低碳世界.2015.(22):236-237.

[2]向志辉.曲守丰,王军等.建筑施工总承包管理现状分析及改进[J].工程建设标准化,2015.(1):170-170.

[3]吴一帆.大型建筑工程总承包项目中的设计管理及控制[J].建筑施工,2014.(4):456-457,461.

[4]崔峥.关于建筑施工总承包管理的分析[J].建筑工程技术与设计,2014.(10):681-681.

大型项目管理承包体会 第6篇

一、案例

该工程总建筑面积约220万平方米, 总投资额约50多亿元, 是集住宅、商场、管网、绿化等为一体的综合性住宅小区工程。该工程总体分三期建设, 其中一期 (56万平方米, 已竣工) 、二期75万平方米在一期尚未竣工时又开工建设, 目前已完工, 两期总建筑面积131万平方米, 由某集团公司总承包施工 (以下简称集团公司) 。集团公司基于本工程组建了该工程项目总承包部 (以下简称总包部) 进行施工总承包管理。

以上述工程一期为例, 该工程有以下几个显著特点: (1) 一次性开发体量大, 总建筑面积约56万平方米; (2) 幢数多, 一期工程含1219层住宅及公共建筑等总共有68个单位工程; (3) 工期紧, 一期工程合同工期仅428天; (4) 机械设备 (仅塔吊就需40多台) 、周转材料 (架料钢管超万吨、扣件超百万只) 、劳动力 (超万人) 等各项资源需求量大; (5) 协调管理难度大。

在经过缜密研究后, 该工程采取了创新的工程管理框架。以该工程为例, 在总包部的统一领导下, 将工程划分为6个区域分别引入联合经营体进行分区管理。

1. 为明确各方的责、权、利, 总包部与6个联营体之间签定了联合承建协议。

联合承建协议包含但不仅限于以下内容: (1) 目标。在施工工期、工程质量、安全生产、文明施工、技术资料、贯标 (质量ISO9000、安全OHSAS18000、环境ISO14000三大体系管理) 做了具体约定。 (2) 责任及各自分管范围:根据业主合同、现场及联营方的实际情况, 约定双方各自管理的范畴, 如劳动力的选定及管理。 (3) 总包部与联营方的利益分配。 (4) 工程款结算及付款方式。 (5) 联营双方应各自承担的费用及比例。 (6) 履约保函。联营方上级应出具具有法律效力的履约担保函, 对联营方全过程的履约承担经济及法律责任, 规避履约过程中的潜在风险。 (7) 双方的责任。 (8) 明确资金管理程序、大宗物资集中采购、设备料具租赁等关键管理措施, 并将其作为联合承建协议的有效附件。

2. 建立资金管理双控帐户, 对联营方资金使用进行有效控制和监督。

在与联营方的联合承建协议中, 对工程结算及款项支付进行了明确约定, 所有工程款全部进入双控帐户, 联营方的每一笔开支都必须经过总包部确认后才能执行。

3. 签定了大宗物资由总包集中采购协议, 保证了预制混凝土管桩、水泥、钢材等关键材料的供应。 (1) 大

宗物资主要是指涉及金额较大且对工程质量具有关键性影响的材料、设备, 在本案例中主要是指预制混凝土管桩、钢筋、水泥、电缆、设备等。 (2) 大宗物资范围界定由总包部书面通知联营方。 (3) 大宗物资供应商由双方共同选择, 总包部牵头联营方参与进行供应商资格预审、询价和最终确认, 合同评审及签约均需总包部与联营方联签后生效。 (4) 联营方每月定期向总包部提交下期包括所需物资的名称、规格型号、技术要求、需求数量、进场时间等必要信息的大宗物资需求量计划《物资采购申请书》。 (5) 总包部根据《物资采购申请书》按照总包部质量保证体系文件中关于物资采购工作流程展开采购工作。 (6) 总包部在向供应商支付货款前, 联营方授权委托人应在总包部《物资款支付申请表》上对付款金额进行联签确认。 (7) 物资进场验证工作由总包部物资部与联营方共同进行, 并填写物资进场验证记录, 双方联签确认。 (8) 大宗物资进场后由联营方负责保管和使用。

4. 签定了砼集中供应三方协议, 保证了关键工艺的质量。

该三方协议包括但不仅限于以下内容: (1) 三方:总包部、联营方及砼供应方。 (2) 砼供应方在施工现场设立了本工程集中搅拌站, 不仅更好地进行质量监督控制, 而且还降低了工程成本。 (3) 价格:根据工程实际情况明确各强度等级砼单价及单价调整的原则。 (4) 计量方式。 (5) 付款方式。 (6) 三方的责任。 (7) 砼质量检验。 (8) 违约责任等。

5. 为规避当地市场价格普涨风

险, 由总包牵头签定了钢管、扣件三方租赁协议, 保证了周转架料供应。该三方协议包括但不仅限于以下内容: (1) 三方:总包部、联营方、租赁方。 (2) 签定三方租赁协议的目的:降低工程成本;利于整个现场的统一管理。 (3) 租赁协议中明确的主要内容:租赁期限;钢管扣件规格、数量;租赁费用计取标准;租赁费用支付方式;钢管扣件交付时间、地点及验收方法;三方权利和义务;违约责任等。

6. 本工程中桩基、门窗、防水等

专业分包工程由总包部牵头签订了专业分包管理三方协议, 该三方协议包括但不仅限于以下内容: (1) 三方:总包部、联营方、租赁方。 (2) 专业分包工程目标。该目标也同样充分体现了总包部与业主方合同目标的一致性 (也可根据实际情况对部分目标提出更高的要求) , 在施工工期、工程质量、安全生产、文明施工、技术资料做了具体约定。 (3) 管理责任划分范围:总包部负责统一协调管理, 联营方负责对专业分包单位的现场施工进行管理。 (4) 利益分配及违约责任。

7. 联营体现场经理、技术经理、

商务经理等关键岗位管理人员由总包派员担任, 实现了对内对外关系的无缝衔接。 (1) 派驻经理:在总包部的领导下, 与联营方现场负责人一起全面负责联营体日常管理工作。 (2) 派驻技术经理:对联营体日常技术管理、竣工资料收集整理等技术工作进行监督指导。 (3) 派驻商务经理:负责联营体、劳务班组工资结核算及工程量核算的日常商务管理工作。

8. 授权管理制度。

联营体中应出现的授权内容包含但不限于以下几个方面: (1) 总包部上级对总包部、总包部经理、总包部印鉴的授权; (2) 总包部对派驻联营体经理、技术经理、商务经理等的授权; (3) 联营方上级对联营方现场负责人等的授权。

二、思考和总结

上述案例为今后大型群体工程施工管理提供了借鉴, 同时, 笔者认为对于大型群体工程施工总承包下搭建联营管理框架应着重考虑以下几个主要问题:

1. 联营方的选择及联营协议签订。

联营方应选择有资质讲诚信或者有良好合作经历的单位, 好的合作伙伴是工程管理成功与否的关键所在。除工程总体目标外, 联营协议中应重点对各方责、权、利进行阐述, 明确工程管理控制目标、各自分管范围及利益分配原则。

2. 强化总包的控制和服务职能。

(1) 经营决策权。工程重大经营活动、成本控制指标、管理制度等应由总包制定和决策, 在联营体内部形成严格的、职责明确的决策层、管理层和执行层, 避免层次不清, 多级中心和权力越位。 (2) 资金控制权。联营方资金开支执行严格的计划管理, 工程款由总包严格把关确保对每一笔款项支付进行有效监督, 应重点对人工工资发放及材料款支付情况予以关注。 (3) 大宗物资采购权。工程项目所需的主要材料如钢材、水泥、设备等由总包集中采购供应, 联营方只负责采购应急材料、零星材料和工器具等。 (4) 对外合同签订权。联营方无对外合同签订权, 所有合同均必须由双方认可并以总包方名义签订。 (5) 人事管理权。除对关键岗位派员任职外, 总包还应将联营方管理人员纳入其管理范畴, 建立和完善监督和激励机制。

3. 目标成本和内部核算。

建立目标成本管理制度, 加强目标成本的分析预测, 提高全体管理者的成本意识。同时将目标成本按区域分解下放到联营方, 层层分解落实, 全员全过程动态管理, 变粗放型管理经营为集约型精细化经营, 定期组织进行内部成本核算。

4. 授权管理。

(1) 联营方的授权。联营方对其现场主要管理人员职责范围应提出书面授权, 提交总包方。 (2) 总包对派出管理人员的书面授权, 提交联营方。 (3) 总包上级公司对总包部主要管理人员及印鉴使用的授权, 提交业主、监理等相关各方。

5. 其它应关注的几个问题。 (1) 竣工资料集中管理; (2) 日常管理制度建立; (3) 团队管理等。

随着近年来大型群体工程的不断出现, 对施工总承包管理模式也提出了更进一步的要求, 而建立经营联合体较好地解决了工程施工组织过程中包含诸如劳动力、物资、资金等各项资源在内大量资源组合的矛盾, 为大型群体工程顺利履约提供了良好的管理借鉴平台。

大型项目管理承包体会 第7篇

1 总承包管理现状分析

国内大型建筑企业抓住了改革开放的机遇, 不断改革自身管理模式和构架, 并不断创新和发展, 总承包管理形式也较为多样。目前总承包管理较为主流的为上海建工集团的成立自有总承包部和中建一局总部与区域管理两个类型。

上海建工集团的总承包于1994年开始成立并逐步发展, 实行子公司主导施工, 而由总承包部执行总承包管理并占一定比例管理费用。该类型实现了少数精干人员对项目的全面把控, 降低了管理成本, 但也存在总包与分包利益冲突, 现场易发生扯皮等情况, 而且对劳务资源不能有效的把控。中建一局的形式实行了自有劳务作业队伍, 总部执行各项细节管控。此种管理通过减少各项环节以扩大利润, 所有指令的执行也非常有效, 但在劳务队伍指导与把控方面、技术管理方面、安全管理方面均需要投入较大的资源, 尤其是工期限制较大的项目存在更多的隐患。

各种总承包管理模式均有不同的优势和弊端, 只有在充分考虑施工单位和建设单位自身条件的前提下, 结合项目特色完善的适用性方案才能确保安全、质量和工期的全面共赢。

2 分包管理工作

2.1 一般分包单位管理

一般分包单位由总承包单位主导确定, 质量管理工作亦有总承包单位全面负责。由于合同中明确各项法律与经济责权, 总承包单位对一般分包单位管理的设计、安全、质量与进度等均有全面责任并执行严格, 建设单位的管理全部通过总承包单位实行, 难度也较小。

2.2 甲方指定分包单位管理

由于房地产企业自身发展积累了一定的经验和资源, 好的甲方指定分包单位合作密切、配合充分, 对项目质量保证有一定的优势, 但不可避免的也会带来一定的问题。按照法律和合同要求, 通常总承包单位同样对甲方指定分包单位有管理和协调等责任, 但所负责分项并不一定都在总承包单位的承包范围之内, 详细的约定也就并不清晰。另外, 建设单位介入管理会对总承包单位管理构成或多或少的障碍, 总承包单位需要有足够的丰富经验以实现分包计划、技术与质量的执行。

3 精细化质量管理分析

精细化质量管理最终需要落实到人的管理, 只有各方利益最大化才能充分调动各方的积极性, 其中对总承包单位的协调调动最为重要。

建设单位自身拥有的管理队伍及其经验, 对于项目成功的作用属于主观力量, 而在自身队伍考核过程中, 对于进度的要求往往较其他优先级更高, 以致对质量要求的重视程度不足。现有的竞争条件已然对建设单位自身队伍在质量管控方面提出了更高的要求, 现有队伍需要投入资源和精力发展提升。

具有 (或高于) 与项目相匹配资质的总承包单位, 在项目效益的实现方面意义重大。国内的特级资质、一级资质企业具有的综合管理能力明显强于二级及二级以下资质企业, 但在技术交底与材料进场等方面存在更低管理能力的现象。对于项目的重视程度是总承包单位能力发挥强弱的重要影响因素, 也是合作的基础, 项目的成功需要各方发挥自身优势、克服存在的不足。项目经理的选择和对其能力发挥的好坏, 在项目建设过程中差距显著, 优秀的项目经理有着强烈的集体成就责任和建设优质品质驱动。建设单位对项目经理等人员到位情况有指定严格的要求, 确保专业人员在专业的岗位。

监理单位对项目质量的精细化管理作用一直备受关注, 但目前的执行现状并不理想, 往往存在总监不到位或出勤率有限, 监理工作视各方情况而或疏或密等不良现象。建设单位必须明确监理单位尤其是总监的责任和权限, 对其工作加大支持并积极配合协调, 发生不良行为严肃处理。

4 结语

施工单位在长期发展过程中形成了各自的经营管理模式, 理解并充分发挥长处, 以项目质量为中心, 以各方利益最大化为原则, 才能实现大型房地产项目真正的精细化质量管控。目前在安全和进度方面, 建设单位和施工单位保持着一致的重视, 但质量方面均未有足够的重视, 而在激烈的竞争中, 只有要求精品工程的项目才能得到社会的认可。总承包单位对于项目的成功意义重大, 建设单位需要充分发挥其优势, 对其工作提供全面的支持和配合, 在实现利益的同时, 也实现项目的良好效益。

参考文献

[1]李博, 翟海涛, 鹿刚, 等.北京国贸三期工程施工总承包管理模式实践[J].施工技术, 2009, 38 (10) :82-85.

[2]李之政, 张怡.大型工程项目施工总承包若干问题研究与实践[J].施工技术, 2009, 38 (5) :98-100.

[3]李志斌.工程现场管理水平的影响因素分析[J].建筑施工, 2011, 33 (7) :636-637.

大型项目管理承包体会 第8篇

为了克服工程承包方面设计、采购以及施工等环节相互脱节的弊病, 目前国内外的总承包商都大力推行EPC模式, 由于这种模式有效的集中了技术和管理的优势, 对工程的过程实施动态的连续的管理充分发挥了设计在项目建设中的主导地位, 因此, 在一些大型的建设项目上, 不但缩短了工期, 提高了工程质量, 更有效的节省了投资并提高了综合效益, 提高了整个工程项目的建设水平。EPC是指业主将建设工程中的勘察设计、设备采购、土建安装以及调试以及运行等一并发包给一个具有总承包资质条件的承包人承担, 承包人对承包工程的质量、安全、工期以及造价负全面责任, 在达到业主要求后整体将工程移交给业主的一种建设方式。

1 EPC工程合同管理的特点

1.1 合同主体的特定性

在EPC模式下, 设计、工程设备、材料采购以及工程施工直至最后竣工已知道交付业主可以立即使用, 这些都是总承包商的工作范围。因此, 专业性强、技术含量高、施工工艺复杂以及一次性投资较大的建设项目比较适用于EPC合同。

1.2 建立了EPC工程总承包合同的法律关系

一是业主与总承包商之间的法律关系, 即工程总承包合同关系;二是总承包商与分包商之间的法律关系, 即建设工程施工分包合同关系和设备采购分包合同关系。

1.3 采用固定总价和工期的交钥匙合同, 并按里程碑方式支付工程进度款

EPC通用条款约定为固定总价合同, 即中标合同金额;通用条款还对固定工期的约定, 使业主达到既能缩短工期, 又不增加业主协调量和工作量的目的;通过对工程进度款的申请与支付方式约定, 规定了对里程碑进行考核支付。

1.4 总承包商承担较大的责任和风险

EPC作为一种重要的承包模式, 业主只对项目进行宏观管理, EPC总承包商对工程承担全部工程责任, 对项目的设计、采购和施工负责, 需要统筹管理设计承包商、采购供应商和施工承包商。并且项目的技术、经济和其他风险都转移给总承包商。

2 EPC工程合同管理的现实意义和作用

2.1 EPC工程合同是总承包项目的核心

对于EPC工程合同的管理工作贯穿与总承包工程实施的整个过程, 任何一个总承包项目的实施都是通过签订总承包合同来实现的, 通过合同条款体现总承包的内容、价款、工期、质量标准以及工程范围等内容, 各方都应当在合同的约束和规范下开展各项工作, 履行各自的职责。因此, 无论对业主还是对总承包商, 工程合同始终是工程项目管理的核心。

2.2 EPC工程合同界定了承发包双方基本的权利与义务关系

EPC工程合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则是双方履行义务、享有权利的法律基础。如发包方必须按时支付工程进度款, 及时组织工程竣工验收和办理竣工结算等。承包方则按设计图纸施工, 进行设备采购, 向业主提供符合约定质量标准的工程产品等。

2.3 EPC工程合同是进行项目合同管理与控制的主要依据

EPC工程合同是承发包双方在合同中事先作出的各种约定和承诺, 是项目建设工程的主要合同, 它以合同法、FIDIC等法律文件为主要管理依据, 是工程建设质量控制、进度控制、投资控制的主要依据。

3 目前EPC工程合同管理面临的问题

3.1 EPC总承包与业主对合同管理意识上出现偏差对于一个EPC总承包项目, 业主与承包商最终目的

都是为了实现项目完整的、满足技术要求的功能产品, 但是双方在实现项目功能产品过程中业主关注的是以最低的工程投资来实现项目早日投产, 因为工期缩短意味着项目可以提前投入运行, 提前创造利润;而总承包商目前一方面总承包商想拿到项目先以低价获得合同, 另一方面总承包商为了保住自己的利益不受损失寄希望于工程索赔来弥补自己的损失, 但是这种索赔主动权掌握在业主手中, 最终不一定能实现, 这样对于总承包商来讲是不利的, 其结果会导致工程质量事件发生, 引发较多负面效应。

3.2 EPC总承包商功能不匹配, 合同管理控制力度较弱

大多数总承包商对EPC总承包合同管理模式尚未进行全面深入研究, 还没有真正理解和把握其运行规律, 加之原有项目组织方式和习惯的影响和制约, 使有的EPC总承包商企业内部的设计、采购和施工未形成有机整体, 内部业务链相互脱节, 从而导致在设计上的优化设计缺乏条件和动力, 在合同管理上不能有效控制。

3.3 总承包商合同管理不到位, 合同作用难以发挥

大型EPC总承包工程通常均为金额较大、履行期较长的一次性合同, 在合同管理上, 面临复杂和动态的外部环境, 最突出的是项目管理者不重视工程合同, 三边工程 (边设计、边施工、边修改) 是EPC合同管理的难点, 三边工程在施工过程中的不可预见性、随意性较大, 引发的变更较多, 合同变更及补充协议能否签订及时与项目管理者对合同的重视密切相关。

3.4 EPC总承包商在运用新型FIDIC合同管理方式时还存在不足, 合同管理水平亟待提高

目前, 国内EPC总承包项目受传统国内总承包合同文本及条款影响, FIDIC条款并不受国内部分总承包商的欢迎, 大部分参照国内的建设工程合同示范文本, 或者自己拼凑起草, 合同内容很不完整、规范。在合同管理上, 总承包商缺乏复合型的工程总承包管理人才, 并且目前国内大多数总承包商能掌握现代项目管理知识的项目经理、商务管理、合同及法律管理还比较缺乏, 制约了国内工程公司竞争或合作的能力。

4 加强EPC工程合同管理工作, 提高合同管理水平

4.1 完善总承包项目管理体系和合同运作模式

要严格按照国家标准要求, 建立、健全总承包项目管理组织和管理体系, 建立总承包合同管理和内部运行模式。

开展工程总承包业务的企业必须是工程公司, 而工程公司与传统的设计院或施工单位不同, 它必须以工程项目为研究和服务对象, 从组织体系、技术体系、项目管理体系、人才结构等方面为建设项目全过程提供服务, 所以, 应转变总承包商内部原有的合同运行模式, 切实加强内部设计与施工、采购的融合, 紧紧抓住通过设计、施工方案等过程优化节约成本的本质要求。

4.2 加强前期EPC总承包合同谈判工作, 树立EPC合同“双赢”观念

EPC合同条款谈判的质量好坏, 直接影响合同签订后的执行。EPC总承包合同谈判专业多、接口复杂、协调量大, 谈判涉及合同范围、权利与义务、价格、接口管理、质量与进度控制等, 各种因素错综复杂。双方在尽可能保护自己的利益的同时, 必须清醒地认识到, 所谓合同不过是双方权利和义务关系相互妥协的产物, 一方的利益绝对是和另一方的利益密不可分的。只有双方同心协力, 通力合作, 优质如期地搞好项目的建设, 才能为双方带来最大的利益。这种“双赢”的观念越来越得到国内外的企业, 尤其是EPC工程项目的业主的认同。

4.3 强化EPC合同管理职能, 注重合同履约阶段的合同过程控制

EPC合同管理作为总承包工程项目管理的重要组成部分, 贯穿于整个工程各个方面, 主要包括合同执行管理、变更管理、索赔管理、合同结算等内容。

总承包商还需要检查合同以及有关法规的执行情况, 重点关注工程范围、工期、质量、结算方式、付款比例、奖罚规定等内容, 并进行合同统计分析, 做好相应合同数据信息台账, 如统计合同支付金额、分析变更和索赔情形、做好签证记录、风险识别记录、合同执行阶段承包商评价等工作, 以及时发现问题和解决问题。

4.4 加强全费用过程控制, 有效控制工程造价

EPC总承包管理着眼于全过程的合同费用控制, 关注每一个经济增长点, 因而有可能使工程总造价降至最低。如果E、P、C分别承包, 虽然设计要对初步设计做概算, 然而对概算的准确性责任不大, 设计人员更关注的是先进性和可靠性, 经济性的观念比较薄弱。只有在EPC工程总承包的模式下, 项目经理才会要求实行定额设计及设备、材料的采购定价。EPC全过程的费用控制, 使工程造价比传统的管理模式降低, 使EPC总承包这种组织实施方式显示出强大的生命力。

4.5 加强对重大合同风险管控力度, 树立总承包商风

险防范意识, EPC合同涉及金额大, 工期长, 必然加大了总承包商的风险。

因此, 总承包商必须提高风险意识, 要意识到工程总承包的高风险性, 要杜绝“三边工程”, 尽量避免索赔事件发生。在EPC合同履约阶段, 总承包商应重点关注合同管理的难点, 如重大分包合同的管理、重要设备采购管理、标的较大的合同以及存在风险较大的合同等等。

5 结语

EPC是现代工程管理的重要内容, 在新的管理体制下, 工程合同管理水平的提高已成为当前提高工程企业管理水平的一个重要环节。因此, 国内大多数EPC总承包商迫切需要培养一批能掌握现代项目管理知识的项目经理、工程管理、商务管理、合同及法律管理人才队伍, 切实让国内工程公司“走出去”, 促进国内工程公司提高参与竞争或国际合作的能力。

参考文献

[1]王伍仁.EPC工程总承包管理.中国建筑工业出版杜, 2008 (4) .

[2]核电工程总承包与项目管理.北京:中国电力出版社, 2010.

总承包项目管理体会 第9篇

1 设计管理方面

对合同条款内容完全清楚, 严格执行合同。合同中规定我院必须接受并严格按照日方设计条件进行设计。最初, 各专业人员对此未加重视, 完全按照中国的习惯进行设计, 对设计条件做了局部修改, 但并没有将修改原因和内容同日方沟通, 在第一次图纸审查中, 不得不又返回到原来的条件上, 修改设计。因此告诫各专业负责人对日方条件必须弄清楚, 有疑问的地方要先沟通, 得到允许后才能修改。

来往的传真、邮件及会议纪要作为合同的一部分, 在合同执行过程中起到了决定性的作用。

2 招标管理方面

合理划分标段便于施工管理, 保证物流顺畅, 加快施工进度。共划分了7个标段, 招标文件中划分出各标段的料场、堆场、临时设施位置、施工电缆走向和进出各标段的临时道路, 为日后的施工管理创造了有利条件。

做好招标的各项准备工作, 加强对分包单位资格预审, 注重分包单位能力、资质、经验和业绩、管理人员能力及装备情况, 淘汰不合格的施工队伍, 在此基础上进行了招标。

做好评标工作, 从众多施工单位中选择出有承包经验的、有能力的、报价合适的分包商。

在与分包单位签订施工合同时, 将施工要求、进度款支付条件、签证和变更计算方法、违约责任、施工单位财产和人身保险等逐一在合同专用条款中进行了约定, 使文明施工、安全管理、竣工结算进行的比较顺利。

3 采购管理方面

根据总承包合同条件及项目情况, 形成一套适合本项目的合同文件范本, 主要是细化质量保证、检验试验、违约责任、供货范围等条款, 进一步细化了双方的权利和义务, 为合同顺利履行奠定基础。

细化和量化售后服务条款, 采用法律手段约束供货厂商的行为, 从而提高了采购服务的质量。

对同类产品选择3-5家厂商招标, 进行性能、价格比较, 以合理的价格, 选择最好的供货厂商, 获取高质量的产品。

4 施工管理和费用控制方面

施工管理工作主要包括工期、质量、费用、安全和文明施工等。

4.1 工期:

由于业主工期要求紧, 在施工分包合同中对施工工期进行合理压缩, 对工期提前或滞后制定奖罚标准, 既约束了施工分包单位, 又提高了其积极性;一旦出现不可预见因素时, 项目组能有20-30天机动时间可供支配, 这样才能保证合同工期。

在施工分包单位进行施工之前, 项目组计划工程师、施工经理对施工分包单位所报的进度计划进行审批。一经确认, 施工分包单位必须按照执行, 合理调配人力、机具, 确保进度计划的严肃性。同时, 在施工计划执行的过程中, 项目组的计划工程师对施工进度每日进行跟踪检查;发现进度滞后现象及时查找原因, 采取纠正措施, 确保了工程按合同所要求的工期完成。

4.2 质量:

在施工分包合同中, 项目组要求施工分包单位严格按施工图中的技术要求及施工验收规范进行施工, 质量“优良”, 如果施工质量不合格要采取经济处罚、停工整改、直至解除合同等措施。在施工质量控制中, 项目组专业技术人员担任质量检验工程师, 根据施工图纸及施工验收规范的要求严把质量关;按照我院质量体系文件的要求, 首先对施工分包单位的人员、施工机械、原材料、半成品进行严格控制, 对于不合格的材料坚决予以退场。其次, 项目组按我院质量体系文件的要求严格控制施工工序;上一道工序满足不了要求, 决不允许进入下一道工序施工。在钢筋笼预制过程中, 由于施工单位为了抢工期, 个别钢筋笼箍筋间距达不到设计要求, 项目组成员责令其整改, 直至满足设计要求才允许进行下一道工序施工, 有效地实施了工序控制。

4.3 安全和文明施工:

施工分包单位的安全、保卫工作由分包单位自行负责, 并应根据国家有关规定对本单位人员、机械设备、材料进行保险。即加强了分包单位的责任心, 又有合理地转移了我院的风险。

对于文明施工, 项目组坚决贯彻我院企业文化精神, 要求施工分包单位现场总平面布置符合项目组统一规划, 材料堆放有序, 施工人员统一着装, 文明施工;在施工中做到工完、料净、场地清, 在业主面前树立了良好的形象, 增强了业主与我院进一步合作的信心。

在现场成立了应急领导小组, 分核心领导小组、安全保卫小组、应急材料采购小组、应急突击队等, 负责对现场突发事件进行处理, 制定应急预案, 各小组责任到人, 对可能出现的事件, 预计了处理程序和办法。

安排好成员生活, 解决后顾之忧, 使项目组成为一个和谐、团结、奋斗的集体。定期组织大家出去散心, 减少大家对家的想念, 工作努力, 生活开心, 有张有弛, 根据工作情况, 安排轮换休假。禁止私自外出活动, 大家集体行动, 消灭出现各种事件的苗头。

4.4 费用控制:

项目组管理人员根据合同要求认真地研究图纸, 对照施工验收规范, 结合工程实际情况和工程进展, 及早地发现可能出现的问题, 并在施工之前拿出解决方案, 变更及时下发, 最大限度减少返工量, 避免了可能给院造成经济损失;既保证了施工进度, 又控制了施工费用。制订出对项目组成员的奖罚机制, 对由于自身原因造成的返工并未能及时预见, 耽误了处理的最佳时机, 予以重罚, 直接扣除现场奖金并通报批评;对能及时发现并处理及时的成员, 给与适当的奖励并通报表扬, 充分调动项目组成员工作积极性、主动性。

对现场变更和签证制订了严格的管理制度, 转变技术人员按照处理设计现场习惯处理问题的想法, 强调总承包现场与设计现场有着本质的区别, 每一个变更每一个签证都涉及到院自身的经济利益, 处处要以公司利益为重, 公司利益高于一切, 不得在现场谋取个人私利, 工程结算时, 现场签证和变更总额小于合同总价的4%, 做到了公司利益最大化。

通过上述几个方面的管理和控制, 项目组较好地实现了项目管理, 保证了本总承包合同的实施, 达到了公司规定的效益目标。

摘要：通过外资公司总承包项目的项目管理, 介绍总承包项目在设计管理、招投标管理、采购管理及施工管理和费用控制方面的管理体会。