对煤炭企业物业管理的几点思考

对煤炭企业物业管理的几点思考（精选6篇）

对煤炭企业物业管理的几点思考 第1篇

近几年来，随着市场经济的发展，物业管理成为煤炭企业改变企业办社会职能、增加企业效益的一个重要途径，因此，我们必须进一步规范物业管理工作，推进煤炭企业整体发展。就此，本人谈几点认识。

一、煤炭企业物业管理存在的主要问题

1、没有真正脱离“母体”，依赖性较强。由于许多煤炭企业改革力度不大，考虑职工群众承受能力较多，一直对物业管理实行内部补贴，造成物业管理部门“断奶绝粮”的危机感和压力感不强，工作缺乏主动性和创造性，等、靠、要的思想严重，影响了物业管理的健康发展。

2、职工群众思想观念陈旧，对物业管理在认识上有差距。有些职工群众仍然沉醉于计划经济时代，仍然存在“我是企业的人，为企业做了贡献，住房应该、收费不行”的落后思想，排斥物业管理，不能配合企业的改革举措。

3、物业管理的市场化程度低。市场化是物业管理的核心，是物业管理企业赖以生存和发展的基本条件，但由于物业管理范围受限、市场发育不够、消费观念落后等原因，一方面物业管理部门的收入有限，管理成本大，经营积极性不高，缺乏扩张市场占有份额的积极性和竞争力；另一方面职工群众不愿多交物业管理费用，也对物业管理部门的服务需求仅仅建立在“满足基本需要”的基础之上，使物业管理部门的经营范围受到很大限制，经济效益难以提高。

4、从业人员业务素质，服务水平亟待提高。由于煤炭企业的物业管理部门绝大多数是由原来企业的后勤部门改制后成立的，人员组成复杂，文化程度不高，业务不熟练，工作中缺乏竞争意识、服务意识和责任感，造成了用户对物业管理部门服务意见比较大，甚至经常发生一些服务纠纷，影响了物业管理部门的自身形象。

5、物业管理仍然存在不规范行为。受多方面因素影响，这些不规范行为主要表现在：有的没有统一的服务标准；有的物业管理主体不合，未经批准乱收费；有的物业管理人员不按规定持证上岗等等。

二、今后煤炭企业物业管理应采取的对策和措施

随着煤炭企业改革发展的深入，煤炭企业物业管理也面临着新的机遇与挑战，必须针对物业管理中表现出来的种种矛盾和问题，深入分析并认识加以解决，彻底摆脱企业办社会的状况，为煤炭企业轻装上阵、加速发展创造良好的环境。

1、大力实施主辅分离改革，建立良好的运行机制

煤炭企业的物业管理，目的就是为了改变企业办社会的状况，使煤炭主业轻装上阵、健康发展，所以必须将物业管理企业从主业中剥离出去。国家经贸委等八部门联合下发了国经贸企改[2002]859号文件《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员实施办法》，对国有大中型企业在进行结构调整、重组改制和主辅分离中，利用非业主资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产，改制创办面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，分流安置企业富余人员和关闭破产企业职工的，按规定享受免征企业所得税等优惠政策。这些优惠政策，可以说是国有企业近年来没有遇过的。因此，作为符合条件的煤炭企业，必须牢牢抓住这一机遇，大力实施主辅分离改革，理顺和规范主业与分离辅业的产权关系、隶属关系，成立独立的物业管理法人实体，从而达到争取国家优惠政策、安置富余人员的目的。剥离后的物业管理单位，要按照现代企业制度进行运作，或实行股份制改造，或进行民营化改制，以新的机制增强企业活力，最终使物业管理单位成为自我经营、自负盈亏、自我发展的现代企业。

2、正确引导，增强职工群众的物业管理意识

人们对任何一件新生事物的认识，都需要有一个过程，物业管理作为新生事物，也要给职工群众一个接受的过程。但在这个过程中，管理者必须积极主动地做大量细致的工作，使职工群众在最短的时间内接受它。一方面，采取广播、电视、宣传栏等多种形式大造舆论，广泛深入地宣传物业管理的意义、政策和要求，对物业所有人和使用人进行正面引导、帮助，使其逐步树立与市场经济体制和现代文明程度相适应的科学消费观念。另一方面，物业管理部门要严格依法规范自身的经营管理行为，并以高标准、高质量的热情、周到服务，使职工群众真正感受到物业管理为其带来的诸多方便和实惠，自觉地参与和支持物业管理，以求达到物业管理部门与职工群众“双羸”的目的，进而促进物业管理不断走向成功。

3、建章立制，为物业管理市场发展提供良好的运行秩序。

《物业管理条例》将于2003年9月1日开始实施，标志着我国已经初步形成了有利于物业管理市场快速、健康发展的政策和法律、法规体系，建立起了更加完善的物业管理经济秩序。而煤炭企业要以《物业管理条例》的颁布实施为契机，深入研究培育和发展煤炭企业物业管理市场的环境、条件、措施及办法，尽快出台适合煤炭企业大集团公司物业管理的运行制度，以便形成早日与全国的物业管理接规，实现煤炭企业物业管理的健康快速发展。一是要按照专业化的要求成立业主委员会，并加强对业主委员会的培训和指导，进一步提高业主委员会对物业管理的系统认识，使其自觉地履行好相应的义务，正确地行使好自己的权利。二是要深入研究物业管理企业目前的经营条件和面临的各种困难，切实帮助企业加强内部管理，提高服务质量、扩大经营规模，增加经济效益。三是煤炭企业的物业公司要加强自身队伍建设，狠练“内功”，不断提高其各级管理人员的素质和执业水平、牢固树立“以人为本”、“客户至上”的经营思想，严格依法经营，诚实守信，用一流的管理、

对煤炭企业物业管理的几点思考 第2篇

在市场经济条件下，企论文联盟业成本的高低对企业的经济效益有着直接的联系。所以说，若想提高经济效益，加强成本管理是必要的途径之一。如今，已有越来越多的企业管理者重视到了成本管理的重要意义。对于同样条件下的生产企业，成本低的必然会比成本高的企业具有较强的竞争优势。因此，成本管理显得尤为重要。

一、当前煤炭企业成本管理存在的问题

成本管理是煤炭企业经营管理的核心，而成本核算的重要性也是不可忽视的，它的准确程度将会对社会再生产能否正常进行造成影响，但现行原煤核算框架存在只核算原煤制造成本的问题，具有单一性和不科学性，对原煤生产过程的全部消耗费用反映的不够全面，这样的话，将会对煤炭企业的可持续发展造成一定的影响。以下对目前煤炭企业成本管理中存在的问题进行分析。

1.成本核算方式需要进一步改善。近几年在我国的煤炭企业中，成本核算方式还比较陈旧，没能运用新的核算方式，而是停留在简单的成本分析上。我国煤炭企业成本核算采用的`是以最终产品为惟一对象的会计核算法，成本核算只停留在最终产品这一层次上，没有深入到每一个生产作业环节，不能为企业的生产作业分析提供及时准确的信息。

2.成本管理手段需要提高。随着社会的进步，经济的发展，企业间的竞争也显得日趋激烈。企业若想立足于如此激烈的市场竞争环境下，加强成本管理是必要的手段。现如今，计算机被运用于大部分的煤炭企业中去，但是我们会发现只有为数不多的企业才利用计算机对成本进行有效的管理，所以说，煤炭企业应采用科学的，先进的手段加强成本管理，这样才能使成本管理的作用发挥到最大化。www.11665.CoM另一方面，成本管理手段信息化还存在一定的问题，应进一步完善，应加强对市场相关信息进行有效的预测分析。

3.成本管理制度不健全。目前，煤炭企业的一些成本管理制度在很多方面还需要进一步完善，在经营过程中，有一部分煤炭企业已经加强对成本管理指标约束制度的实施力度，但是在这个实施过程中还存在一定的问题，例如：规划和预算指标的科学性不够，这样会导致各级经营者的积极性不高，不能有效地降低成本。然而有些单位编报的成本计划只是流于形式化的东西，甚至不符合该企业的实际情况，实用性不强，这样对降低成本起到的作用不大。

4.成本管理与技术管理未能有效地结合在一起。技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入降低成本提高效益”的思想意识。

二、煤炭企业加强成本管理的对策

1.要注重以人为本的成本管理思想。首先，要加强企业高层管理者对成本管理的重要性认识，只有管理者带头重视成本管理，员工才会时时将成本管理的意识牢记在心。并且一定要意识到成本管理并非是一个部门的事情，一定要全员参与进来。其次，应加强对相关人员进行培训，加强对理论知识的学习，在工作中充分运将理论知识与实际工作结合起来，以达到提高成本管理的目的。再次，提倡以人为本进行成本管理，并不是否认原先的成本管理在一定时期的积极作用。在以往人们的脑海里，成本管理就是针对物的管理，但现在我们需要的是一种转变，也就是说向以人为中心的转变，只有倡导以人为中心的管理观念，才能长久地发展下去。可以从以下几个方面着手：如加强对人员的配备、适时组织节支降耗系列活动、建立公平合理的职工报酬制度、要实行严格的考核奖惩制度等等，依靠发挥人的聪明才智，实现成本管理新的突破。

2.实行科学的成本核算方法。众所周知，原煤的生产不是单纯几步就能完成的，是需要经过多个环节的加工、洗选方可达到规定的要求，然而在每个环节都会消耗一定量的资源，主要是掘进费用，掘进费用对成本的影响是比较大的，掘进费用的高低对成本有着直接的影响，掘进费用花费的较多会使成本得以提高。反之，掘进费用若使用较少，成本就会得以控制，随之降低。可以把每一个生产作业环节确定为一个成本中心，先按环节归集作业成本，实现作业成本的确认和计量，然后再把各环节的作业成本汇集到原(选)煤以计算最终产品成本，因此，煤炭企业应将作业成本法应用到成本核算和成本管理中去。

3.实行预算控制制度，强化目标成本管理。企业应根据企业本身情况并结合利润目标和控亏目标制定一套适合本企业的成本计划，企业可以根据产量变化规律实行弹性目标控制成本，这种方式是非常值得推荐的，不仅对降低成本起到一定的作用，同时也可以增强员工的工作热情。企业生产成本在制定预算方面，一定要综合考虑，以企业制定的消耗定额和企业目标成本为依据，结合多方面因素，严格做到预算的准确性，使预算发挥其应有的作用。

4.建立成本管理责任制。建立责任目标成本管理机制，以加大承包责任机制和风险收入机制建设为重点，进一步深化、细化成本承包考核，做到层层分解落实，实现了考核范围和成本费用指标的闭合管理，建立激励与约束相结合的成本管理机制。我们可以了解到，煤炭企业原材料有一定的特点，即具备可回收复用性。针对这样的特点，应对消耗管理制度细致化，全面化，很有必要对其进一步完善。同时可以采用材料消耗承包的方式。另一方面可以采用适当的方式加大对材料的回收以及再次利用。

5.进一步改革、完善成本分析。成本分析在成本管理中起到的作用不可忽视，现从分析内容、分析作用、分析方法、分析时间几个方面提出几点注意事项。首先在分析内容上，不要只停留在只以产品生产过程为对象这个层面上，同时也不要限于经济方面因素分析的方法。要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济分析;其次在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，有助于提高企业经济效益;最后在分析时间上，对于分析的时效要适当的提高，调整分析的时间，将分析由事后分析为主发展为事前分析为主。

6.加强管理体制的创新。创新对于每个企业来说都是必要的，企业只有不停的创新，才会有所进步，逐步发展。创新就是要从发展与改革的实际需要出发，将新的观念、新的管理体制运用于煤炭企业的经营管理中去，按照科学发展观和构建和谐社会的要求，对以往旧的管理体制进行改革，为企业的稳步发展奠定坚实的基础。

对煤炭企业物业管理的几点思考 第3篇

职工教育培训是对未来的投资。特别是在我省实现新型能源基地建设目标, 人才的需求更为强烈和迫切。具有专业技能知识的操作性人才是企业和社会人才的最基本的力量, 企业吸取具有职业技能的生产工人, 是增强企业竞争力、促进企业良性发展不可缺失的因素。

一、煤炭企业职工安全教育培训的现状

1、缺乏长期、系统的工作规划

在煤炭企业中, 虽然管理者与职工都充分认识到安全生产的重要性和安全教育培训工作的必要性, 但在具体实践中往往没有长期系统的教育培训计划, 培训工作凸现阶段性、短期性的特点, 具体工作过于盲目, 使得培训工作的实施处于东鳞西爪的零散状态。随着工作中具体情况的不断变化, 教育培训的侧重点经常结构, 还有的企业想通过一次培训就在根本上提高职工的安全意识, 大幅度增强职工安全正规操作能力, 而事实上, 成年人的思想观念是经过长期形成的, 不可能一蹴而就, 不通过系统的长期的教育是不可能短时间改变的。

2、安全教育培训工作中的形式主义

由于受到社会上种种不良风气的侵蚀和影响, 有些企业出现工作不求实效、漂浮、松垮的形式主义作风, 基层职工的安全教育培训工作自然也深受影响。有的在安全活动中, 只把有关资料泛泛地读一遍, 再编造一些发言记录了之;有的学习作业规程只让职工签字而已, 而规程中的具体内容职工却一无所知;有的在安全知识考试中作弊成风, 甚至开卷“有益”等等。这样一来, 安全教育培训的效果自然不佳, 甚至造成削弱安全管理的负面作用。

3、培训内容、形式与生产实践脱节

目前多数企业的培训工作的主要内容、形式过于单一、仍然仅限于对相关煤炭安全法律、法规、文件通报和安全知识技能的书面式培训, 难以与现场操作形成有机的联系, 使职工对这样的培训感到枯燥、单调, 因而提不起兴趣, 参加培训的自觉性、积极性不高, 起不到应有的警示作用。

4、对培训对象的需求没有针对性

培训需求分为组织需求和个人需求, 安全教育培训的最终目的是提高全体职工的安全意识和工作能力。在现实中, 由于每个人的思想意识和业务基础的不同, 对教育培训的认识和接受能力也不相同。煤炭企业在生产中大多是由几人或十几人分组工作, 少数职工的安全素质低下将对整体工作质量有较大的影响, “木桶效应”较为突出, 因此, 在日常的教育培训中, 既要掌握集体培训的总原则, 同时也要因人施教, 采取灵活有针对性的教育培训策略, 职工学习动力普遍不足。

5、现代化的教育手段使用不够

虽然多媒体技术已广泛应用, 但由于煤矿是劳动密集型企业, 人员素质不可与其他科技含量较高企业的人员相比, 专兼职教师在教学上仍沿用传统教学手段, 一支粉笔一块黑板, 没有与之相应的考核体系。现在虽说实现了教考分离, 但还不完善, 没有做到教与需、教与考紧密结合。没有健全的教学评估机制, 培训部门与其他协同部门对培训成果进行检验的力度还不够大。

6、培训内容不能与时俱进

一是煤炭生产人员培训不足:二是继续教育资源分配不合理, 过于向管理人员倾斜;三是由于许多煤矿企业资源枯竭, 产业转型培训不足或没有, 制约了企业的可持续发展:四是技术工人职业资格等级结构不合理, 高级工及高级工以上资格人员占技术工人的比例较小。

二、提高煤炭企业职工安全意识

1、培养职工的四种安全素质 (1) 心理素质

心理素质是职工对安全生产的一种心理状态。在接受一项工作后, 心理素质高的人, 会思考工作的操作程序及工作过程中存在的安全隐患, 然后产生一套完整的工作思路, 付诸实施。这样, 在工作过程中就能够做到组织周密、有条不紊、井然有序, 工作的质量和安全就有保证;而心理素质较低的人, 往往表现出工作考虑不全面, 你安排了什么我就干什么, 你让我怎么做我就怎么做。这种心理状态的人, 工作必然是被动的, 最终的结果是工作质量差、工作标准低、工作组织乱、工作安全性无保证, 给安全生产留下隐患。

(2) 思想素质

思想素质是职工工作责任心的集中体现, 反映出职工对安全生产的重视程度, 在安全生产的全过程中起着至关重要的作用。现在, 大多数职工对安全生产有足够的重视, 能够自觉地遵守规章制度, 自觉落实完善安全措施;但也有部分职工, 工作存在侥幸心理, 认为工作中布置安全措施太麻烦, 从而不履行必要的安全程序;有的职工对违章的危害虽有所认识, 但总认为干过多次都没出现过问题, 不必再去找麻烦, 从思想上放松了警惕, 工作中就容易出现违章。

(3) 业务素质

业务素质是职工对自己所从事的工作, 能否全面正确地掌握安全要求和技术要求的能力。职工的业务素质高低, 决定了工作过程中的安全性。业务素质不高, 就有可能出现各种违反规程的行为及工作标准较低的问题, 人身安全会受到威胁, 设备的安全稳定运行就得不到保障。提高职工的业务素质, 就必须抓好培训工作。结合实际、突出重点、全面推进, 注重理论与实践的结合, 以达到应知应会为目的, 在增强培训的针对性和实效性上下功夫, 重视实物化教学, 切勿纸上谈兵, 做表面文章。

(4) 安全管理素质

安全管理是一个全过程的管理, 是严格的管理, 在生产过程中的每项工作、每个环节都按照规定做到位, 从而避免隐患的出现。管理上不严格, 职工的思想就会松懈, 职工的安全意识就会淡薄, 就可能违章操作。作为基层管理者和安监人员, 即使管理者又是监督者, 要不断提高自身的业务技术素质和安全管理素质, 去管理、监督广大职工, 从而不断提高安全管理的水平。

2、牢固确立五种安全观念 (1) 预防观

安全工作必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针, 加大安全管理、安全监督的力度, 把事故消灭在萌芽状态中。只有做到超前预防, 才能少出事故, 甚至不出事故。

(2) 基础观

安全的基础工作包括安全的基础设施、基本制度、基本规程、安全投入、教育培训等方面。从近年来的情况看, 基础工作薄弱是导致安全事故发生的重要原因之一。该投入的资金不投入, 该改造的设备不改造, 该执行的制度不执行, 该遵守的规程不遵守, 不具备安全生产条件的还在生产, 最终酿成安全事故, 给人民群众生命财产造成极大损失。

(3) 基层观

基层观也就是群众观。基层是实现安全生产的关键, 职工群众是安全生产的主体。只有基层单位切实执行安全生产的各项制度, 职工群众严格遵守安全生产的各项规定, 才能真正实现安全生产。为防止安全制度落实和监管中存在的层层衰减现象, 重要的是将安全生产的各项制度落实到基层, 落实到单位, 落实到班组, 落实到个人。

(4) 责任观

各级领导干部及安监人员, 要本着对职工群众高度负责的精神, 确实把安全生产责任制落到实处。《安全生产法》明确要求“生产经营单位的主要负责人对本单位的安全生产工作全面负责”, 各级安全监管部门要督促基层单位建立起安全责任制, 形成对领导干部和企业负责人有效的安全生产责任追究制度。在安全管理中一定要避免“老好人”思想, 认真负责, 要真正做到“瞪起眼来”抓三违, “静下心来”做工作。

3、加重联系实际的成分, 深入浅出的形象直观显得尤为重要。具体讲有以下方法:

形象直观教育。其特点和作用:一是直观形象, 解决了纯理论、培训内容抽象空洞问题, 使职工寓教于乐, 容易掌握学习内容;二是有针对性, 可以根据工作或生产实际情况, 突出组织某一个方面的培训, 还可以灵活地选择培训项目;三是实用性强, 能加深认识, 特别是能弥补一些大龄职工文化水平低、基础知识不足的缺点。每期一主题并通过现场、实物或模拟演练迅速抓住职工的注意力, 使职工有一种身临其境、课堂与现场零距离的感觉。这样可以最大限度地激发职工的学习兴趣, 增强职工接受培训的积极性和主动性, 从而达到最佳培训效果。

参考文献:

参考文献

[1]闫青松:《浅谈如何培养员工自我安全意识》, 《中小企业管理与科技》, 2009年。

对煤炭企业物业管理的几点思考 第4篇

【关键词】企业；人力资源；管理

一、煤炭企业的人力资源管理状况

长期以来，由于种种原因，煤炭生产在人们的心目中是脏、累、苦的工作，人们对煤炭生产的真实状况产生误解，认为只要有力气都可以当煤矿工人，只要有钱就可以开煤矿等等，这些片面认识，使煤炭企业的人力资源管理停留在劳动力的安排上，忽视了煤炭生产中对人的综合素质的利用，从而让企业在简单的人力管理上徘徊不前。

二、全面理解人力资源管理的内涵，更新煤炭企业的人力资源管理观念

1.坚持以人为本、一切依靠人是全新的人力资源管理观念。一个企业发展能力是否强劲并不仅仅在于是否配备了先进的机器设备，更在于人们是否具有良好的知识技能和昂扬向上的精神面貌。因此，煤炭企业必须树立以人为本的观念，通过全体成员的共同努力，去创造企业的辉煌业绩。

2.调动人的积极、激发人的潜能是最主要的管理任务。人的生命是有限的，但智慧是无穷的，因此，煤炭企业人力资源管理的主要任务是如何最大限度地调动人们的积极性，使全体员工释放其潜能，以更大的热情和创造力，全身心地投入到工作中去。

3.尊重人、发展人是企业人力资源管理的最高宗旨。煤炭企业中的员工，思想朴实，对工作的追求就是搞好安全生产，每天能平平安安上班去，高高兴兴回家来是他们最真实的愿望。如果我们在进行人力资源管理中对他们给予充分尊重，就会自然激发他们自觉做好工作的热情和责任感。

4.建立高素质的员工队伍是安全生产的基础。一支训练有素、技能熟练的员工队伍，对煤炭企业是至关重要的，尤其是现代社会，技术周期不断缩短，知识更新不断加快，生产工艺不断提高，这就要求每个员工必须不断学习，以适应工作岗位的要求。全面提高员工的综合素质，就是提高煤炭企业的生命力和市场竞争力。

5.团结人、凝聚人是企业实现高水平运营的重要保证。企业本身就是一个有机的生命体，每一个人都是生命体中的一分子，煤炭企业人员多、来源杂，更应该以人为本，科学管理，大力加强企业文化建设，以良好的企业文化推动员工完成自我认同，实现员工与企业共同成长，在共同创造的繁荣中获得成就感和自豪感，最终形成強大的团队合力。

三、人力资源管理如何体现以人为本

以人为本的人力资源管理，涉及到人员的选聘与任用、员工的培养与成长，以及员工参与企业经营管理、企业人际关系、企业团队建设等诸多因素，是一项复杂的系统工程，包括一系列分系统，这些分系统主要包括以下几个方面：

1.行为规范工程。制度、秩序是人们行为合理化的保证。煤炭企业的安全生产经营过程必须有一整套严密、全面而又科学的行为规范准则来约束所有的员工，行为规范工程在煤炭企业的生产经营中是首先要严格强化的。

2.领导自律工程。煤炭企业领导人的德才学识，关系到企业经营的成败。由于生产环境条件差、生产环节复杂、安全风险高，更需要领导人身先士卒、带头苦干、严于律己，用高尚的品格和扎实的作风为员工做榜样，调动员工们无穷的工作热情和干劲。

3.利益驱动工程。建立科学、有效的利益分配机制，对煤炭企业的生产经营极为重要。一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制与计件工资制相结合，使员工收入与企业实际效益紧密相联；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以特别贡献奖为杠杆，引导员工积极解决生产安全和生产技术关键问题；五是建立严厉的安全奖罚机制，煤炭企业安全风险高，特别是井下生产经常受到煤尘、瓦斯、火、水、顶板等五种危险因素的制约，对这些灾害的预防是煤炭企业生存的前提。因此，要重奖严罚，把员工的生命视为企业的生存条件，方能使企业兴旺发达。

4.精神风貌工程。这不仅是指通过给予表扬、荣誉、委以重任等各种精神激励手段，更重要的是在管理过程中适当的肯定、尊重、信任、赏识。同时要广泛深入地开展企业精神、职业道德、劳动纪律、和谐社会风尚等宣传教育，只有这样，才能形成良好的企业精神风貌整体效应。

5.员工培训工程。煤炭企业生产工序繁多，需要配置的员工繁杂，而在实际生产中不可能完全是“一个萝卜一个坑，这就要求我们企业的每个员工都要有一专多能的劳动技能，需要对员工进行技能培训，培养一支高素质的员工劳动队伍。

四、完善煤炭企业人力资源管理机制

有效地进行人力资源管理，关键在于建立一整套完善的管理机制，使每一个员工不是处于被动接受管理的状态，而是处于主动参与状态，激励员工奋发向上。对煤炭企业来说，一个完整的人力资源管理机制应该包括以下内容：

1.动力机制。重在形成员工内在追求的强大动力，包括利益激励机制与精神激励机制。二者要相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

2.压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争的危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向上的力量。在选人、用人、工资奖励、安全风险抵押奖励等方面，应充分发挥竞争机制的作用。目标责任制在于使人在任期内的工作岗位上有明确的奋斗方向和责任，迫使在岗人员人去努力履行自己的职责。

3.约束机制。包括规章制度规范和职业道德规范，制度是企业的法规，是一种强制约束，特别是煤炭企业的各项安全规程，更要严格执行，来不得半点虚假。而职业道德是一种无形的约束，这种约束也是企业形象和精神风貌的集中体现，当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。

对企业精细化管理的几点思考 第5篇

精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。精细化管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。

一、企业管理为什么需要精细化

“精细化管理”是来源于发达国家的一种管理概念，主要出现在大规模工业制造业如汽车、家用

电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本企业如索尼、丰田及美国的戴尔等。

精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，一个实现管理精细化的企业，一般都能够把成本控制到最优，因为管理的精细化能够优化流程、提高品质、降低不必要的损耗，把可以省的钱都省下来。

社会文化差异对精细化管理带来影响与制约。为什么国外能产生一批实现了“管理精细化”的著名企业，而中国就没有呢？归根到底，还是中国暂时还缺乏培育精细化企业的土壤。

“精细化”的背后，是对科学的执着追求，是一种上下一心追求极致的大众思维模式，它建立在“法制”的社会基础之上。在发达国家，民众普遍崇尚科学，爱较真，凡事希望能发现背后的规律与理论依据。

对我们企业而言，经营企业更多的是一门艺术，或者说，艺术的成分居多。在我国目前的文化背景下，企业管理要实现精细化，必然会遇到很大的阻力。一方面，缺乏推进精细化的管理者；另一方面，缺乏接受、实现精细化的员工，精细化的要求往往会被看成是“吹毛求疵”，因此也就难以落到实处。同样的原因，企业如不顾实际情况，在没有解决人的问题之前强行推管理精细化，必然会引发一些矛盾，最后也会偏离最初的设计目标。

我认为常见的“精细化陷阱”有下列几种：

数字陷阱：精细化更多的是要求数字说话，但沉溺于数字，往往会被数字假象所迷惑，而导致战略决策的失误。企业决策并不是一个透明的过程，必然要建立在若干假设之上，这其中就包括对数字的假设，对数字背后的假设。同样的，企业决策往往面临的问题是数字太多，但数字的真实性、有效性问题突出，往往是一些相互矛盾的数字同时出现，如何取舍、如何平衡，就是一门艺术，也是一门科学，但真正要掌握这门艺术与科学却是难上加难，更多的时候是要依靠经验去判断，但这却是有违“精细化”的初衷的。

效率陷阱：为了追求精细化，往往一些可以跳跃的步骤就变成不可缺省，有时候这是好事，但凡事都有两方面，不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象出现。这其中的关键在于精细化的“度”的把握上，还在于决策者的经验与知识，这又是偏离精细化的一个问题点。

执行陷阱：精细化的管理要落到实处，离不开人的执行。但很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题的关键就在于其操作性设计得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应。往往是执行人不愿意执行推进，怕麻烦，怕得罪人；而后者是能力不足，无法保障，等等，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。

要实现管理的精细化，很重要的一点，就是首先要学会规避精细化的陷阱。因此，企业的各级决策者必须清楚精细化需要掌握的度：数字的度、效率的度、执行的度。要一切皆可操作、可实现、可控制。精细化管理最大要旨，在于人的思维模式的转变，尤其对骨子里中庸之道当家的中国人来说，更是如此。

因此，一个企业要推行精细化管理，首先要解决的问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。

其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。

再次，要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。

对企业绩效管理工作的几点思考 第6篇

摘要：企业的价值管理有三个环节，即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任。作为人力资源管理的关键业务活动，绩效管理在整个人力资源管理体系中居于核心地位。绩效管理机制的建立、完善不可能一蹴而就，需要所有部门和各级管理者共同参与、循序渐进、持续推动、不断完善，最终形成高绩效文化。

关键词：企业；绩效管理；思考

中图分类号：F426.61；F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理不是考核排名，也不是奖金分配，其根本目的是为了持续改善组织和个人绩效，并最终实现公司战略目标。科学的绩效管理应该是一个循环往复、不断提升的闭环体系。结合实际工作，就绩效管理工作谈几点想法：

一、提升绩效管理理念，提高绩效专业技能

问题表现：各经营单位缺少绩效管理组织，绩效管理工作目标、职责不清；各单位承担绩效管理工作的相关人员在绩效管理专业能力方面良莠不齐，技能经验不足，操作水平不高；对广大管理者和员工绩效管理培训的投入不足，难以满足绩效管理工作的有序开展。

解决方案：一是对各级人员加强理念宣导和技能培训，提升理念和体系的认知，逐步掌握必要的绩效管理方法和技能，使全员认识绩效管理对个人、团队、公司的重要意义，营造良好的绩效氛围。二是用邮件不定期发送系统内外先进经验做法等学习资料，在绩效管理的认识、疑问、经验等方面加强沟通和交流，引导正确的绩效理念和积极的绩效文化。三是各经营单位成立绩效考核委员会，明确工作目标、职责。

任何离开各级管理人员、离开所有员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的，因此需要进一步明确绩效管理的角色分配和责任承担。高层管理者是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者；中层管理者是绩效管理的主体和实施者；员工是绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者；人力资源部是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，绩效管理的监督推动者。

二、完善绩效管理体系，重视绩效管理环节

问题表现：各经营单位针对全员的、分层级分类别的绩效管理体系还没完全建立起来；绩效管理过程中存在重考核轻管理的问题，对计划目标制定、绩效辅导监控、绩效反馈等环节重视不足；考核评价过程缺失、片面，没有完全调动员工积极性和潜力。

解决方案：目前，有些企业考核体系大概分为三类：综合绩效管理体系（人力资源部牵头）、经营绩效考核体系（财务会计部牵头）、单一条线考核（业务部门负责）。

综合绩效管理体系：从人事管理角度出发，包含 KPI＼KBI＼KCI，是和日常考核相结合的闭环管理模式。

经营绩效考核体系：从经营管理角度出发，从公司总体角度对财务资源进行配置，对各项经营指标综合考核、评定等级。

单一条线考核：从产品线业务推动角度出发，由财务会计部从公司角度制定总的考核原则及奖金分配额度，各业务部门单独制定具体考核奖励方案。

各体系根据管理权限，分别组织、实施、推动分类人员的绩效管理工作，保障绩效管理在统一的理念、原则和框架基础上，针对分类人员实施科学有效的绩效管理方案。

各经营单位区分管理层面、销售层面、技术层面，建立不同的绩效管理制度，强化执行，加大落实，关注过程管理，通过沟通反馈，进一步按照规范的流程和方法开展绩效管理工作，持续改善个人和组织绩效。

三、重视关注过程管理，实施差异化指标监控

问题表现：较多经营单位缺失绩效过程管控环节，或没有形成刚性制度，顾虑较多，虚设程度较高，仅是用数据考核发放奖金。

解决方案：过程管控是绩效管理工作的关键环节，是保证绩效目标按时保质保量完成的重要手段。按照月度、季度/半年、等时间节点定期开展过程管控，有利于压力的持续传导和问题的及早发现与解决，有利于高绩效文化的形成。

过程管控应区分不同岗位性质差异化实施，具体建议如下：

过程管控可不针对所有指标，而仅选取核心指标进行监控。KPI（关键业绩指标）与KBI（主要工作与关键举措）适合实施过程管控，KCI（关键胜任能力指标）适合实施考核。

四、加强持续沟通，提升沟通意识

问题表现：持续沟通经常被具体工作取代，沟通不足或缺失。

解决方案：首先在认识上要摒弃中国人爱面子的思想，沟通不是批评，不是问责，是个人和组织业绩提升的有效方式。沟通是绩效管理闭环体系的轴心，贯穿在每一个环节中，绩效计划阶段需要通过沟通获得员工承诺，过程管控阶段需要通过沟通实施督促改进，考核评价阶段需要通过沟通组织考核赋分，反馈应用阶段需要通过沟通促进绩效提升。

五、搭建绩效信息平台，明确考核刚性标准

问题表现：目前经营单位副职分管团队每月业务完成情况需要统计上报，不能直观展示出来。

解决方案：绩效管理需要利用信息技术，强化基层团队建设，完善对经营单位副职分管团队业绩情况的监督考核机制，实现由“人治”变为“法治”，在团队考核方面，一把尺子，一个标准，充分调动基层公司全体销售人员的积极性。随时查询销售人员及团队完成情况。月初将公司计划分解到每名销售人员，通过自下而上的方式，实现由“销售人员-团队经理-分管副职-公司整体”全员考核机制。

六、加强人事模块互通，统筹考核体系衔接

问题表现：没有将绩效管理融入人力资源管理各环节。

解决方案：一是建立团队长机制。根据不同类别团队全年计划完成度排名，各类别团队分别排名前几位的团队经理，由经理室聘任为团队长，纳入后备干部队伍培养，为基层员工打通职级晋升通道。二是建立绩效与薪酬晋升的对应关系，真正做到以岗位价值、个人业绩评估薪酬标准。三是建立新员工培养机制。包括：新员工轮岗制、新员工导师制等，充分调动各种有利因素，形成新人的良性培养机制。

新员工轮岗制：每位新入司员工均要进行为期半年的轮岗学习，包括保单出具、理赔跟踪、险种学习等。

新员工导师制：每位新入司员工岗位确定后，均为其配备一名导师，对其工作进行指点与帮助。新员工的工作业绩与导师直接挂钩。

参考文献：