采购与采购分析

采购与采购分析（精选8篇）

采购与采购分析 第1篇

超市采购数据与分析管理

采购最终的目的就是在贩卖获利，所以采购是否有绩效，最终的表现就显示在数据上，而数据是很现实的，没有达到既定的目标，效率就会被判定为“差”。因此，在采购的数据管理上，现提出几种管理数据做为分析判断的工具：

一、进销存的数据资料掌握

要能明确算出每个部门，每个中分类，每月的进销存数据，而利用POS系统及EOS系统较能很快掌握公司的销售资料及进货资料。换言之，如能以较科学的方式来获取进销存的资料，较能给经营带来大的助益。

二、分类的构成比分析

管理一个公司的商品，不能只是知道全店的营业额和利益，也不能只顾及部门的营业额及利益。例如：不但要知道饮料类这个中分类的营业额及利益是多少，对于它所占的构成比也要了解，才能知道销售的弱点在那里，以及如何加以改善。

三、毛利率分析

毛利率=毛利率/营业额×100

对于每一个分类也要能将毛利率计算出来，了解哪一个分类的获利能力好，哪一个分类的获利能力差，而调整商品结构或强化弱的分类。

四、商品回转率分析

商品回转率=营业额/初期存货+期末存货/2×100

商品回转天数=365天/年商品回转率

超级市场的经营决窍之一，就在求取快速的商品回转率，所以对于每一分类的回转率须予以计算出来，回转率愈快愈好。因回转率愈快，商品鲜度愈佳，资金回收速度也快；如此形成一个良性的循环，经营才会杰出。一般来说，超级市场的回转次数，一年应保持在20—22次以上才合乎标准，经营者可以检查一下自己公司的回转次数，是否在标准之内，若在标准之外，可就要好好努力了。

采购部门是超市创造业绩的部门，所以如果没有完备的采购组织存在，超市根本不可能存在，更不用说想赚钱了，因此超市在谈利润的第一步就是要先组织一支战斗力十足的采购战斗队伍，如此严密地把守住货物进出的第一关，才有可能使超市真正立于不败之地。

采购部门就如同制造业的生产部门一般，是创造利润的单位，此关若把守得当，只进一些会赚钱的货，自然就可以确保超市的基本业绩。

一般而言，采购组织可分为分权式采购组织及集权式采购组织两类，这两类组织模式各有利弊，业者可视个人的规模、目标而选定适合自己的模式。

采购与采购分析 第2篇

2009

1、(1)结合案例，分析企业的采购效应有哪些？（10分）

2009

1、(2)结合案例，分析H公司优化采购需要借助哪些信息技术？这种技术进步对于H公司的采购

管理会产生什么样的影响？（15分）

2009

2、(1)结合案例，分析采购管理过程包括哪些环节？（IO分）(2)结合案例，阐述什么是VMI?

请你从VMI实施的基本要求、目标、步骤等方面评价H公司的VMI规划(15分)

2009案例分析报告。

问题：

根据《采购与供应链案例》教材的案例分析报告撰写体例要求。结合采购与供应链相关理论与知识，写一份针对XK 公司供应链管理的案例分析报告。请注意：案例分析报告应包括前言、案例背景分析、问题识别与分析、问题原因分析及根本原因确定和建议或结论五部分。（50分）

2010 1．根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析x公司现行采购管理方式有哪些不足并逐一说明为什么这些方式存在不足。(25分)

2010 2．(1)根据采购与供应链管理的相关理论与知识，分析并评价x公司对现行采购管理方式的调整策略能否解决其存在的问题并说明理由。（12分）

2010 2(2)请对x公司采购管理方式的调整方案提出合理的改进建议。（13分）

2010案例分析报告

在供应链管理中，企业之间合作模式的选择直接影响其经营的效果，甚至影响到企业的生存与长远发展。请结合采购与供应链的相关理论与知识，分析M公司与供应商合作模式中存在的问题及原因，并提出你的改进建议。要求按照《采购与供应链》教材的案例分析报告撰写要求，写一份针对M公司供应商合作模式的案例分析报告。请注意：案例分析报告包括前言、案例背景分析（M公司供应商合作模式的特点、效果的分析与评价）、问题识别和分析，以及如何进一步改进M公司供应商合作模式，提升整体供应链管理水平的建议。(50分)

20111.（1）根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司的采购流程包括了企业标准采购流程的那些环节？（12分）

20111.（2））根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司的决策制定前与后涉及了企来采购决策流程的那些环节？并分析其采购决策的重要作用（13分）

2011 2.（1）根据采购与供应链的相关理论与知识，结合案例分析I公司在中国的采购中供应商选择原则和选择标准（12分）2011 2.（2）请对I公司的解决方案提也合理的改进建议

2011案例报告：

供应链采购与传统采购的比较分析 第3篇

采购管理是企业运营管理中的一个重要组成部分。运营管理的最终目标是要提高运营管理的生产率,生产率=产出/投入。也就是要提高资源的利用率,即用最少的投入取得最大的产出。而在各投入要素中,原材料投入又构成投入成本的主要部分,占产品销售收入的较大比重,如表1[1]所示。

一般来说,生产型企业通常要用销售额的30%~90%来进行原材料、零部件的采购,平均水平在60%以上。例如,汽车行业的采购成本约占一辆整车成本的80%[2]。以上海申沃客车有限公司为例,采购成本占其整车产品成本的62%,见图1[3]。据初步估算,申沃目前的年产值约为10亿人民币,其中净利润为5 000万,如果采购成本降低10%,企业总利润将增加1亿元。

提高生产率的传统方法主要着眼于企业内部,如用运筹学的方法来优化资源的利用;用财务会计的方法来挖掘内部潜力,进一步降低料、工、费;用技术的方法来提高生产率,降低成本;用行为科学的方法来激励员工,从而达到提高产出、减少工资成本;用货比三家、招标投标的方法来降低采购成本;等等。这些方法的作用都很有限,甚至只能解决一些次优化的问题,缺乏系统解决问题的思想与方法。

随着经济全球化和信息技术的广泛运用,仅靠单个企业来降低采购成本、提高生产率远远不够,必须要改变竞争理念,运用合作、多赢的思想来整合企业资源。特别是要运用供应链的思想与方法,以系统理论和约束理论为指导,从根本上提高运营管理的生产率,从而充分利用社会资源,实现人、企业、社会和自然的相互和谐。

1 传统采购的特点

在传统的采购工作中,采购活动是企业管理的一项重要工作,它关系到企业的生产经营活动是否能正常进行,也关系到企业流动资金占用的多少。

传统采购管理的目的很简单,就是为了补充库存,为库存而进行采购。采购数量的多少主要运用经济订购批量模型来确定;采购时间的确定主要依据采购提前期;供应商的确定采取货比三家、招标投标等方法。尤其注重对各供应商的价格比较,在供应商和采购部门之间经常进行报价、询价、还价等反复的谈判,且多头进行,最后从多个供应商中选择一家价格较低者签订合同、形成定单。而质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制,如到货验收等。采购部门也较为独立,仅与库存部门保持联系,根据其需求进行采购,不关心企业的生产过程,也不了解生产的进度和产品需求的变化。

这种采购模式尽管在一定程度上可以降低企业的采购成本,但由于采购部门与生产、销售部门相分离,使得供产销三个环节的信息不对称或滞后,致使采购物料的时间要么过早或过晚、采购物料的数量要么过多或过少。从而导致采购物料的时间、品种、数量与生产所需的时间、品种、数量不吻合;而生产的时间、品种、数量与销售所需的时间、品种、数量也不吻合。这样导致采购管理出现许多问题,如采购时间过长,库存过多,资金利用率低等。此外,传统采购中的议价、招标采购等过程繁琐,增加了许多不增值的业务环节;且由于买卖双方的合作关系是临时或短暂的,一旦供需关系不平衡,合作体就分解。最终造成采购上的浪费,增加了生产成本。目前,我国一些企业的采购部门还沿袭着这种传统的采购方式,采购业务与生产、销售缺乏联系性和整体性,使得采购业务不能发挥较高效率。

所以,传统采购管理的特点主要表现为:传统采购模式是典型的非信息对称博弈过程;验收检查是采购部门的一项重要事后把关工作,质量控制的难度较大;与供应商的关系是临时或短期的合作关系,且竞争多于合作;响应用户需求的变化能力较差。

2 供应链采购的特点

2.1 供应链的基本含义

供应链是一种全球性的网络,通过精心设计的信息流、物流和资金流,从原材料开始直到把产品和服务交到客户手中。它包括了所有的合作伙伴,以及通过物流、信息流和资金流的形式,链接合作伙伴的各种方法。这些合作伙伴包括了最终客户、制造商、其他相关的制造商、分销商、零售商、运输公司、软件公司和通信公司。供应链管理就是要控制和优化供应链的运作,并通过评价运作的业绩不断予以改进[4]。简单地说,供应链是指一系列企业组织运用它们的设施、职能和活动,参与生产和提供一种商品或服务。该系列企业组织始于基本的原料供应商,一直延续到最终顾客,如图2[5]所示。

设施可能包括仓库、工厂、加工中心、办公室、分销中心和零售销路。职能及活动包括预测、采购、库存管理、信息管理、质量保证、进度安排、生产、分销、交货和顾客服务。

2.2 供应链采购的特点

在供应链管理模式下,采购工作必须做到准时制,既供应商要按照买方所需物料的时间与数量进行供货。从而在适当的时间、地点,以适当的数量和质量提供买方所需的物料。其中,对供应商的选择和质量控制是关键。采购方式是定单驱动,用户需求定单驱动制造定单,制造定单驱动采购定单,采购定单再驱动供应商。这就使供产销过程一体化,采购管理由被动(库存驱动)变为主动(定单驱动),真正做到了对用户需求的准时响应。从而使采购、库存成本得到大幅度的降低,提高了流动资金周转的速度。

随着全球竞争的日益激烈,企业意识到了建立供应链合作伙伴关系的重要性。制造商通过外购、外包等方式从供应商中采购生产所需的原材料、零部件,采购由传统的多家采购发展为供应链上的采购,见表2[1]。采购模式开始向集中化采购、全球化采购和JIT采购模式发展。

因此,供应链采购的主要特点为:供应商与制造商之间建立了战略合作伙伴关系,使交易成本大大降低;销售、制造、采购、供应计划同步进行,能快速响应用户需求的变化;定单驱动的采购方式简化了采购工作流程。

3 供应链采购与传统采购的比较分析

从采购管理的历史演变中可以看出:自1915年由美国学者哈里森提出经济定购批量模型到21世纪的电子商务,采购管理经历了一次质的飞跃,作者将此总结为表3。

今天,在信息技术与互联网的支撑下,企业资源计划(ERP)通过电子商务(B2B)改变了企业与供应商之间的采购流程,见图3[4]。

在传统的采购模式下,需方同供方经过洽谈后,要下达采购定单,供方要把需方的采购定单转变为用户定单,然后安排和协调计划并进行加工制造。在这个过程中,需方要不断地跟踪,甚至要派出专人常驻供方监督生产。供方在产品生产完工后要进行质量检验,先储存在自己的成品库,然后发货到需方。需方在接到货物后,还要进行一次检验,然后入原材料库或配套件库,等生产有需用时,再发料到生产部门。

在供应链采购模式下,需方和供方是合作伙伴,供应商是经过资格认证的,质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务,一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单;质量标准经过双方协议,由供方完全负责保证,不需要两次检验。由于信息畅通和集成,采用设在需方的供方管理仓库的VMI方式,把供方的产品库和需方的材料库合二为一,仅在需方生产需要时,才把供方的产品直接发货到需方的生产线,减少了供需双方各自分别入库的流程。新的流程与传统流程相比,减少了许多不增值的作业,如:定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。依靠信息技术和互联网的支持,使采购管理发生了本质的变化。在这种采购模式下,信息沟通、采购成本、库存都有明显的改善,提高了供应链的竞争力。

综上所述,供应链采购与传统采购在采购业务流程等方面完全不同,作者将此总结为表4。供应链采购简化了采购业务流程,大幅度地提高了采购的效率,降低了采购的成本。

4 结论

采购与采购分析 第4篇

【关键词】 军队院校;国防采购

一、相同点

(1)逻辑起点和目标归属。不管是军队院校采购还是一般的国防采购它们的逻辑起点和目标归属是战斗力的最大化。军队院校采购是通过采购相关的教学设施来保障军校学员的学习生活,为部队提供高素质人才队伍,从而提高部队战斗力水平。一般的国防采购则是通过购买武器装备、工程、服务,直接表现为战斗力水平的提高。(2)采购的性质。军队院校作为培养各种军事人才的场所,其采购始终都是围绕着如何提高军事人才素质展开的,显然军队院校采购就必然带有军事色彩。一般国防采购不论是对于武器装备还是军民通用物质的采购,都是直接为部队提供的,其性质更是不言而喻。(3)采购主体的性质。但是军队院校采购和一般国防采购却是特定,不论是军队院校还是军区机关、基层部队等他们始终都代表着军方。(4)采购部门的设置。军队院校与军区机关、作战部队等属于一个大的系统,其采购部门的设置也采用了相同结构模式。军队院校采购与一般国防采购机关则以党委作为决策领导机关,采购中心组织协调各方面的工作,财务部门执行结算和监督的职能。

二、不同点

(1)采购的对象。军队院校作为军事人力的“供应商”,在提供“军事人才”这种产品过程中消耗是教学仪器设备、基建工程和各类物资等,其采购对象也相应的是这些,一般国防采购对象包括武器装备、国防工程、服务以及军民通用物资。可以看到尽管它们的最终用途相同,在具体表现形式上还是有所区别。(2)采购的方式。一般国防采购实行指令性计划采购和市场采购相结合。在社会主义市场经济条件下,国防采购必须以市场采购为主要方式。目前我国军工行业尚未全盘放开。在仍将长期实行国有国营的情况下,许多武器装备采购将保留指令性计划采购的方式。军队院校采购的教学仪器设备、基建工程和各类物资一般为竞争性商品或服务,通过市场采购方式,既能降低采购成本,又能通过竞争激励供应商提高商品或服务质量,主要实行市场采购。(3)采购的市场结构。从两者的采购对象便可知道,军队院校采购和一般国防采购面对的市场结构是不同的,前者面对的一般是完全竞争市场或者垄断竞争市场,供应商为完全竞争或者垄断竞争厂商,而后者则所面对的市场结构根据其采购的对象呈现出多样性的特征。(4)采购的保密性。国防采购尤其是武器装备采购涉及到许多军事机密,国防采购会设置较高程度的保密等级。军队院校采购的是教学仪器设备、基建工程等通用品,这些物品都是通过招投标方式在市场上公开采购,其保密等级较低。(5)采购合同的管理。由于国防采购涉及军队的战斗力和国家安全,故国防采购合同要比一般政府采购合同更强调严格履约,若不能履约或以次充好,供应商不仅要受到经济制裁,更要受到法律的严厉惩罚。国防采购对供应商要求很高,在国防采购招投标时必须进行资格认定,实行市场准入。国防采购要积极制定措施加强对采购风险的预防和补救。军队院校采购尽管也属于国防采购范畴,其合同管理没有一般国防采购合同管理严格,其管理更多的是参照政府采购合同管理模式来进行的,同时又比政府采购合同管理要严格。

三、启示

一是原则性与灵活性。军队院校采购首先应该遵循国防采购的原则性,在采购过程中要坚持把国家安全利益放在首要位置,以集中采购为手段,以提高采购效益为目的,以增强战斗力为宗旨,不断为军队院校提供优质的采购服务,为国防事业输送优秀的军事人才。军队院校采购与一般政府采购有着一定的相似性,军队院校采购也应该保持一定的灵活性,要开拓采购新领域,探索采购新手段,提出管理新思路。二是保密性与适度公开性。军队院校采购尽管没有涉及到武器装备,有些信息仍然属于军事机密,对于这些关系到国家安全的信息,在采购活动中应该严格做好保密工作,以确保军事机密遭到泄露。保密只能是相对,不能以保密为名逃避监督,实行 “黑箱操作”。地方企业也会利用这一特性强加寻租行为,要求军队院校采购要保持适度的公开性,接收相关机构监督。军队院校采购自身的特点也要求采购信息公开发布,采购活动公开招标,企业投标公开竞争,这样有利于提高采购质量,增加采购效益。三是特殊性与公平性。军队院校作为一个特殊的组织,它是为国防提供军事人才的地方,与一般的组织有着根本的区别。在很多方面军队院校都享有着一些特权,以此来保障军事人才的正常培养,这种特权不能成为采购交易双方权责不对等的先天因素。很多企业就是因为合同中的某些“霸王条款”望而却步。

参考文献

采购与供应链管理案例分析模版 第5篇

1.前言 包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。

a． 企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等

b． 案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？

W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。

W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①． 销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。②． 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。③． 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。④． 供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。⑤． 与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。⑥． 生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。⑦． 运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。⑧． 绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。

2.现状描述（要求描述精确）

a． 企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】 b． 结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。

具体的采购常用理论分析工具：

一．商业环境分析

A．宏观环境

PESTN模型

政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境 B．中观环境

a 波特五力模型

竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁

b SCP范式

市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境

SWOT分析

优势 劣势 机遇 挑战

微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采

购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

二．供应链结构分析

D．David Taylor分析法 核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，知道最终用户手中的物流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。

E．SCOR模型

把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻

找、制造、交货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体协调和控制作用。

三．供应链绩效分析

传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长

四．常用备选方案

80/20分析法

ABC分析法

供应象限图法

2.1商业环境分析

W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。}

2.2采购职能和地位分析

各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供应商中选择供应商，有一套非常严密的质量认证体系。但各瓶装厂可以按照指引采购，自行决定采购的厂商和数量。对于价格不断上涨的原材料采购，与其他企业实行联合采购，积极寻找可以替代的原材料以降低陈本。

2.3供应链结构分析

集团公司开展了需求和营运计划D&OP项目，每个瓶装厂的整个项目以一个核心功能性小组（D&OP小组）来组织物流活动。D&OP小组的工作重点是销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划。公司的采购实行集中采购，采购部门还要对供应商进行评估，对其产品质量，配送是否及时，售后服务的质量、培训援助的情况等方面表现进行打分，得到供应商绩效的综合分数，再依据这个分数调整采购的比例。生产部门按照D&OP制定的生产计划组织生产，对生产过程进行控制。交货方面，各瓶装厂的成品运输分为产品调拨和市内配送。把从厂房仓库向各分公司或营业所调拨产品以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品定义为长途运输，全部使用第三方运输采用公路运输。从仓库送货物到分公司或

营业所所辖客户被定义为市内配送。主要使用自有车辆用于市内配送，在运力不足时外租车辆补充运力。（运用的是SCOR模型分析）

2.4供应链绩效分析

目前各瓶装厂都有自己的考核体系，但指标的设定不太合理，有的部门指标太多，有的指标并非考核部门的主要业务，同时各瓶装厂对某些考核内容相同的指标的定义、解释和计算方法也不一样，这样就无法进行有效的对比。可以进行一个标杆管理，在8个瓶装厂之间进行对比，让每家瓶装厂的老总对自己在集团中所处的位置的了解。

3.识别问题及具体分析 a 问题的成因

b 问题的分析（为什么这个因素会导致这样的结果）

问题的识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因--效果图等

①． 销售量增长而利润不涨反跌。市场不断发展可替代产品不断出现，市场的激烈竞争，公司在产品价格上不得不向下调整，因此在销量增长的情况下，销售收入却没有得到同比例的增长。产品的服务，及时性、多样化、产品可得性都增加了公司库存管理和送货方面的运作成本。淡季的库存积压过期和旺季的缺货情况增加了坏账损失和增加了运输成本。②． 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。预测的基础是根据历史销量，配合市场的情况和业务判断来进行进销售预测，需要清楚影响需求的因素，如产品处的生命周期阶段、内部或外部的竞争因素等很多主观的因素，各厂实施D&OP的进度不太一致，导致预测的数据精度不高。库存数据不是最新的，特别是一些营业所或配送中心不能及时向瓶装厂报送库存数据，导致库存的数据准确性也较差。③． 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。原材料价格波动不断上涨，寻找替代品代替价格逐年上涨的原材料。④． 供应商供货不稳定。对于采购量的分配未按安全比例分配，对某供应商给予85%的采购量，没有考虑到供应不能及时的风险。⑤． 与重要的供应商之间产生了矛盾。ZJ公司虽然最后承受了赔偿的责任，但是会将M7公司与ZJ的关系变得僵硬，不利于后面的继续互利互信的合作。从长久发展来讲，是不利于M7公司的。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。⑥． 生产计划的变更使生产线的利用率降低。D&OP制定的生产计划经常改变，使得产品线的生产率降低。⑦． 运输成本的上升。按照业务员的经验和当时的情况而定，行驶的路线不能固定化，不能合理计算最优路线，无法控制车辆的线路安排与制定装载计划。⑧． 绩效考核无法进行有效对比。指标设定不合理，各瓶装厂对某些考核的内容相同的指标的定义，解释和计算方法也不一样。

4.结论

明确案例中所属问题产生的各种原因，并从中找出重要原因和根本原因。

根本原因在于需要有一个考核体系对各个瓶装厂的供应链运作情况进行考核，对于企业的采购方式，供应商的选择，组织形式都要进一步合理化，同时降低库存水平、降低成本。

5.建议

a 提出改进方案（针对案例分析的上述问题）

b 对改进的方案进行评估，并评估预算的收益（如果案例中提供数据，需要进行必要的数据分析）

改进措施：

①运用移动平均法、指数平滑法、季节指数法等时间模型加以对需求因素的分析，用一

套新的计划排产系统，提高销售预测精度。

②加强库存控制管理。对产品实施ABC分类法，不同的产品制定不同的库存控制策略。确定客户服务的系数，提高服务水平。确定安全库存，降低库存水平。

③采用联合采购方式来降低成本，积极寻找替代品来降低生产成本。④对供应商进行评估，对于不合格的供应商提出意见或者降低采购量，对于屡教不改的供应商限制采购。

⑤与重要的供应商建立合作伙伴关系，合作把联系双方的问题一起着手解决，才能长久共存。

⑥提高销售预测的精度和库存数据的准确性，制定详细而准确的生产计划组织生产。提高产品生产线的利用率。

⑦制定车辆的线路安排与制定装载计划，控制车辆的成本，主要在可变成本方面着手，优化线路安排，可以减少燃油费用和过桥过路费用，提高运输运能。可以学习长途运输，将市内配送交给第三方物流，降低管理成本。

⑧实施标杆管理，不仅在绩效方面，还要在成本方面，在8个厂之间进行标杆管理。促使各厂互相学习和比较。

总结

采购与采购分析 第6篇

电子元器件供应与采购习惯趋势分析刘杰博士：谢谢李先生，特别是台湾方言讲零组件，以后发展组件的概念将会更突出。我们今天下午最后一个发言是我跟大家分享一下，我们有关采购行为的一个调 查。我在这里把我们主要的研究发现跟大家分享一下，因为过去在集成电路做过比较的分析，我们电子元件做的比较少，所以这次我们做了一下。

我们这个调查主要是去研究一下大家对供应商的选择是什么样的标准，对国内的供应商和国际的供应商的情况做一些分析。一方面我们帮助电子元件需求一方，就是 设计工程师采购工程师跟我们分享一下采购的经验，不单单是价钱。另外一方面我也非常想帮助电子元件的制造商在制定市场策略的时候有一些帮助。我想了解一下 这里有多少是来自于电子元件制造商的？来自分销商的呢？来自整机厂的呢？

我们这是一个采购需求的调查，我们希望能够帮助设计工程师采购工程师去改善采购的效率。我们所有的元件问卷来自于制造商比较多，然后研发工程师占一半，采 购占四分之一，还有生产管理这样一些环节。从大家从事的产品来看，有一半是3C的产品，然后有二分之一是高新技术产品，这些人对价钱不是特别敏感。我们做 高新产品的多一些。我们基本的问题就是你在过去12个月里面跟哪些电子元件公司采购产品。第一个在我们八个要素里面，供应商的供货能力和技术支持是得分比 较高的，供应商的品牌知名度和产品组合满意度给的分数是最低的，在这五类公司里面做连接器的平均得分高，我们有一个完整的报告，等一下我这个讲演结束以 后，我们会有一个领军企业的颁奖活动，为了感谢大家我们有一个精密演讲报告的研究结束会发给大家。

接下来我们看一组数据，一个我们问说，你们公司采购决策，那么是哪一些人参与决策？我把结果说一下。总经理和采购员一起决策，总经理和设计口决策，还有设 计口单独决策，这两组数据比较，通过设计口和总经理决策的占四成，总经理和采购一起决策占到27%，而总经理和设计工程师的决策是28%。第二个就是在选 择合格供应商的问题说，我们发现分销商在里面的比例，如果一个产品有三分之二是通过分销商买的，我们这次调查发现还是蛮符合国际的惯例。透过分销商采购，各位作为原厂在推广过程中授权分销商受的效果更大一些。有关问到你喜欢跟国际公司买东西，还是喜欢跟本地公司买公司，大概60%的人说要么跟国际的厂商买 或者跟本地公司买。进口的比例也是有一个很有意思的，有60%的产品是透过进口的产品。

我们最关心的一些服务，我们把八个要素合在一起，本地的供应能力和和本土化程度是最高的，我们在设计本土化程度这个概念上有一点模糊，再一个就是品牌知名 度这个事情，其实是以公司总体的，所以大家特别想知道的你到底有多少产品让我买，是不是我所有的电路保护的方案都可以在这里买，这个跟品牌关联的，所以比 较低。在我们电子元件里面谁是第一位，我们确实要分析一下。因为我们也去问过日系的两个大公司，他们有什么不一样，我自己以前做集成电路做了10多年，最近一年多在做电子元件。这是我们得分的情况，这是一个日本公司的得分情况，这是一个半导体公司的得分情况，台湾的公司技术的组合，特别是产品的性价比。我 们经常说台湾的产品质量不错，性价比也高，这个我们也在进一步的分析。更有趣的是本地的公司，我们经常本地的公司说我要做就做性价比高的，本地的性价比稍 微低一点，但是本地的公司品牌知名度反而比较高，我想这和政府的支持有关系。我们使用的一些要素可以跟大家分享一下。机电产品的性价比是很高的，技术支持也是，专业领域公司得分是最高的。基本上的趋势都是这样的。对产品的质量，技 术领先性等等，我们还有一些操作图表在我们报告里面都有反映。这是产品组合，从实际来看有些本地公司在产品组合方面得分是比国际公司高。我们把五大类产品 的满意总体得分加在一起，其中

电子元件技术网（）

机电产品是得分最高的，接下来是模块电源和电池，我们取得数据全部是通过网上问卷，没有进行电话采访，全部是网上的调查。这 是机电产品的8个要素得分情况。这是海内海外的分立半导体平均得分比较的，从品牌知名度来看国内的公司是超过了海外的公司。

我们这里是把我们分析报告跟大家做的一些分享，在我们这个研究报告里面机电产品得分是平均比较高的。接下来我们在一号馆有颁奖典礼，等一下你们可以把你们 公司的名字告诉我，我可以去数据库里面帮你查看一下八个要素的平均得分情况。

谢谢大家！

杜尧生：欢迎参加这个基础研讨会，也感谢各位同仁，我们老朋友，新朋友来参加这个会议，我是来自 Littelfuse的杜尧生。

今天主要讲的是电路保护，包括静电，防雷技术的方案，以及Littelfuse新的产品在各种方案推广使用中的情况。

说到电路保护，Littelfuse是一家提出整个电路保护领域解决方案，以及生产元器件的公司。它主要做器件类的保护，方案里面器件怎么去使 用，器件怎么在电路中发挥它最大的作用，保护一个是过压保护，一个是过流保护。过压保护是电压的变化，我们看到这个波形就是电压的损变，静电、雷击表现都 超过我们的承受值，需要把这个电压限定在我们可以接受的安全范围之内。通常前面是保护器件，保护器件就像设备闸一样，把这个波形抑制到一个我们能够接受的 范围。最终的目的是把这个电压降下来，降电压有两种方式，Littelfuse是科瑞迪瓦依斯，一个是科瑞迪德阿斯，把电压降到一个安全范围之内，并且不 能跌落，只是把电压钳在某一个值，另外一个科瓦德，以电连的形式把电压和能量泄放掉，前面是闸流式，像水闸一样，根据不同的信号有不同的应用。

本次电路保护与电磁兼容研讨会的主办方 中国电子展()、电子元件技术网()和我爱方案网()谢谢！而下面我们来说说电压，说到电压就要讲到波形，通常我们按照IEC标准来做，所有器件的特性研发设计也都是根据这些特定的波形，比如8*20的波 形，8*20设定一个上升时间，根据这个指定时间，我们可以设到11天，11天在通讯里用的是比较宽的波形，当然这个波压最终有电流的波形，也有电压的波 形。

最大的能量我们希望在哪里呢？半周期的能量能够最大可能的泄放，顶峰值能抑制，以电流、热的形式把它泄放掉，这就是保护器件能够起到的一个作 用。因为82 微米感应流波形的特色，82是感应雷电的波形。还有11天可能在通讯里面出现的波形，这个波形针对不同的器件来满足它不同的特性。我们按照

IEC61000-4-2标准，实际上我们可以观察这个器件，它在很短的时间内可以提升到一个比较大的值上，另外它有第二个波冲下来，从这个波形里面我们 看它的能量点，它第一个波形的电流值实际是30纳米，一直到60纳米。

通常八千伏、15千伏，这两种放电模式是根据人体的模型定义出来的，人体的模型可能不是直接感应，但是示波器可以牢牢抓住静电的波形。它对静电 的敏感，因为以前对静电整个器件在敏感等级上有一些不同的要求。比如我们最常用的八千伏，或者15千伏的要求，因为这种情况是经常出现，比如你的手机装在 口袋里面，特别到北方去，无时无刻不会受到静电的影响，从口袋把手机掏出来“啪”的一声手机就坏了。最后的静电反映在客观上，我们用量化来看静电的波

采购与采购分析 第7篇

[摘要]本文从中小企业的发展现状谈起，通过分析中小企业采购的特点及采购管理过程中存在的问题，针对这些问题提出了相应的对策，对中小企业的发展具有一定的借鉴意义。并提出提高企业采购管理水平的关键是再造企业采购流程，实施采购手段现代化、加强供应商管理策略，探寻中小企业采购管理新模式。

[关键词] 中小企业 采购管理 采购流程 现状 问题 对策

一、引言

在我国国民经济和社会的发展中，中小企业发挥着十分重要的作用。然而，在市场竞争日益激烈的环境下，中小企临着难以适应的问题。除了融资难的客观原因，更主要中小企业自身管理上存在着严重的缺陷，而采购方式落后是其管理上的诸多问题之一。采购是企业的成本核心，又是企业发展伙伴关系的重要途径，当今采购不再是简单的物资购买活动，而应当上升为经营战略关系。企业采购管理的目的就是要选择合适的供应商(Right Supplier)，在确保合适的品质下(Right Qual)，与合适的时间(Right Time)，以合适的价格(Right Price)，购入合适数量的商品(Right Quant)，使得企业能够以相对较低的成本生产优质的产品来满足市场需求。走出传统采购管理的认识误区，完善企业的采购管理体制、优化采购模式，提高采购质量，降低采购成本，是中小企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存，谋求发展壮大的必然趋势。

二、中小企业采购现状

在我国,中小企业通过改革开放20年的发展,取得了十分辉煌的成绩。但中小企业内部管理机制相对大企业来讲还不是很健全,特别是在采购管理环节,还存在这样那样的问题,使得库存水平居高不下,企业成本过高,抑制了中小企业的发展。激烈的市场竞争使得中小企业面临的压力也越来越大。发现采购过程中存在的问题并找出相应对策,提高采购管理水平,降低企业成本,是中小企业迫切需要解决的问题。

在日趋完善的现代经营管理模式中，公司管理当局越来越注重财务管理和财务运作的有效性，中小企业不像大型企业和连锁企业那样拥有雄厚的资金和技术实力，通常也缺乏良好的供应链关系，资本单薄，信誉度偏低，给中小企业采购带来了诸多风险。但中小企业依然可以采取有效措施来控制和分散风险，降低采

购成本。笔者通过剖析中小企业采购现状，对中小企业采购风险进行了分析，并提出了中小企业采购风险控制策略。

（一）中小企业采购特点

现阶段，就我国中小企业而言，在采购中通常表现出以下特点：

1、采购规模有限

中小企业规模小，资金有限，采购规模普遍不大。据统计，多数中小企业，年采购规模主要集中在50—100万元和500—1000万元人民币。

2、价格敏感性强

中小型企业因其资金匮乏、企业生存也不太稳定，管理者对采购成本的控制比大型企业更为严格，普遍注重短期投资回报率，对采购物资价格非常敏感。

3、采购决定权力较为集中，流程简捷

中小企业大多为民营及私营企业，管理层次较少，在物资采购问题上多数采取集权控制，即通常由企业主要负责人操控采购决定权，且采购计划时间多集中在年末岁首。中小企业采购流程随机而简捷，通

常是由业务部门先提出申请，采购人员填报或临时采购预算计划，报主管领导、公司领导审批后实施。

4、采购中体现出较强的个性化需求

中小企业由于存在着行业、地域及管理水平上的差异，不同行业、不同规模的企业在不同发展阶段，对采购物资的需求情况是不一样的。每个单位都有不同的采购管理模式和不同的采购流程，在采购中一

般都要求实用性和灵活性。

5、采购信息渠道多样

中小企业获取采购信息的渠道随着信息化时代的到来，已经变得越来越多，不仅通过上门推销及媒体广告等传统方式了解采购产品信息，还通过网络、展会等渠道获取信息。目前，互联网已经越来越成为中小企业获取采购信息的主要渠道。

（二）中小制造企业采购存在的问题

1.单次采购数量少、批次多

中小制造企业根据顾单进行产品设计，组织原材料采购和生产，受企业规销售额、资金的限制，企业采购较为谨慎，采购方式比较零散，无法获得规模采购

带来的效益。

2.采购流程模式僵化，采购审批手续繁琐，采购监控难以到位

目前中小制造企业普遍采用的采购流程特点是:(1)采购流程从订单开始，涉及供应、仓储、财务、质量检验和生产、销售、运输等各部门，将采购职能分割由不同部门完成，既缺乏系统筹划、又导致手续繁琐，工作效率低下。(2)各部门本位主义严重、站在各自的立场考虑问题，信息互不沟通，从而影响采购决策的正确性。(3)采购监控不到位，出现采购监控盲点，部门之间推诿扯皮、责任不清、冲突频繁发生，影响企业工作效率。

3.采购缺乏计划性，采购工作比较被动

订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性，往往根据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时，采购部门处于销售部、生产部“上挤下压” 的尴尬境地，以致在采购价格、采购材料质量、采购材料交货日期等方面在与供应商的谈判中缺乏优势，常常因为许多客观原因导致企业没有选择到合适的供应商。

4.采购成本较高

中小制造企业采购成本高有以下几个原因:(1)企业采购批次多、采购周期不固定、采购品种多样化，使企业难以享受到规模采购的优惠政策，提高了采购成本。(2)企业对于紧俏的原材料，往往采用提前采购、大量囤积的方法，从而增加了企业的采购成本，提高了产品成本和产品价格，削弱了产品在市场上的竞争力。(3)大量采购造成库存原材料增加，库存成本加大，企业经营管理成本增加。

5.没有明确的采购策略，不注重供应商关系管理

这方面的具体问题表现为:(1)采购人员缺乏对采购的深层次理解，把采购仅仅看做与供应商之间简单的“买”和“卖”的关系，只注重谈判、比价、压价，缺乏对采购需求的分析和对供应商的扶持。(2)中小制造企业由于采购数量小、采购周期不稳定、采购资金缺乏，因而企业信誉偏低，对供应商缺乏吸引力。(3)企业在供应商的选择上缺乏科学、合理的依据，缺乏对供应商质量的考核和监督，导致企业面临采购风险，出现采购商品交货不及时、没有售后服务、产品数量和质量与采购合同不一致等问题。

6.采购人员素质低，采购手段落后

由于从业人员每天与金钱、物资打交道，企业管理者往往选择自己信得过的人从事采购工作，在用人问题上任人唯亲的现象较为普遍。

7.采购组织结构不合理,分工不明确, 缺乏采购控制产生混乱现象 中小企业采购组织内部缺少详细的职务分工和职务分析体系,具体工作落实不到位,这种混乱,使采购部门的工作无法正常开展。中小企业总经理为降低成本经常越级指挥,使得采购主管夹在中间,权利不能正常行使。企业内部忽视激励机制,缺少绩效考核,凡事采取高压政策,导致采购人员没有积极性,人心涣散,人员流失。各部门之间扯皮,对采购部门支持不够,在采购信息的传递上存在拖延现象。

8.缺乏信息技术支撑，导致采购效率偏低

中小企业由于资金实力有限，虽然很多企业利用了电子计算机进行企业管理，但大多没有引进ERP管理系统进行高效的流程管理，采购信息管理基本处于半手工状态，这在很大程度上影响了采购效率。

三、中小制造企业采购管理策略

(一)优化采购流程，实现信息共享，加强对采购各环节的监控。

实现采购流程再造，利用现代技术达到信息共享，改变依靠家族成员来解决问题的状况，是企业亟待解决的问题。

中小制造企业可以采用以下策略: 1.运用ERP技术，整合企业资源

ERP系统是对企业资源的整合，面对的是企业整个的业务流程。采购管理是企业ERP管理的一个环节，借助于ERP系统，企业采购部门可以与业务部门及时进行信息传递，实现物资流、资金流和信息流的集成和共享，从而提高工作效率，减少工作失误，增强采购信息的透明度。

2.加强企业管理基础工作，建立健全规章制度，做到管理规范化、制度化 目前，中小制造企业实施ERP系统还有一定的困难，主要是:(1)多数中小制造企业产品品种多、批量小、生产工序复杂，难以形成规模化生产。(2)不少企业基础工作薄弱、管理人员匮乏、管理不规范，基础数据不准确。(3)企业业务流程不清晰，部门间的职责不够明确，造成ERP系统无法完成指令，影响生产进度和供货期限。

3.努力创建零库存仓库，实行零库存采购

零库存采购是指企业实现零库存，将库存功能转移到供应商那里，达到企业降低库存成本的目的。零库存采购还能够及时发现物资供应中的废品，从而追索供应商，保证产品质量，减少废品损失。显然，零库存是企业理想的采购模式，它对企业管理水平和信息技术的使用提出了很高的要求，也对企业与供应商的关系提出了更高的要求。

4.实行采购与仓储分离管理，强化物资管理

目前有些中小企业将采购和仓储职能合二为一，组成采购供应部，这种组织形式可以简化工作程序，减少用工数量，但其弊端是采购与仓储保管员之间缺乏监控和制约。通过采购与仓储部门的分离，仓储部监控采购合同中规定的原材料的采购数量、到货时间、产品质量;采购部门根据产品入库数量、生产消耗数量等数据，计算出产品库存数量，掌握第一手资料，增强采购信息的透明度。(二)优化采购技术手段，降低采购成本。

1.开展电子商务采购

建立信息网络系统，利用互联网搜集采购信息、了解市场行情，并将企业需要采购的原材料等信息发布到网上，实现招标采购，降低采购费用和采购成本，缩短采购周期，提高采购效率。

2.实行联合、集中采购

通过联合众多厂家结成采购联盟，增强与供应商讨价还价的能力，实现规模采购，争取最优的采购价格。按货比三家或就近采购原则，与具备集中供货能力的供应商建立长期稳定的合作关系，通过大量、集中采购，获得供应厂家的折让利益。

(三)改变用人观念，提高采购人员素质。

人力资源管理的核心思想是要把合适的人员用到合适的岗位上，即要做到人岗匹配。中小制造企业采购人员的选配同样需要遵循这样的原则，即要选拔德才兼备的员工担任此项重要工作。此外，员工素质的提高与企业对员工的培养和管理密切相关，可以通过产品知识、相关法规和电子商务及信息化管理培训，提高员工的从业能力和商务谈判技巧;同时通过采购流程的规范化、采购信息的透明化、员工的绩效考核等管理手段加强对采购人员的管理和监督。

（四）认真选择适合企业的供应商

中小企业应对需用物资按照物资自然属性、使用用途等标准进行科学分类，然后根据不同类别物资和对企业的重要程度、采购的难易程度和可靠程度，将其划分为重点、次重点、一般等管理类别，并根据实际情况，注重对商品质量、价格、服务等方面进行事前审核和监控。对于重点采购的物资，应严格供应商准入制度，对供应商的生产条件、设备状况、质量保证体系、财务指标、银行信誉、企业业绩等方面情况进行综合调查，并采取科学评价体系，综合评估供应商的实力，选择质量可靠、价格合理、服务优良、信誉良好的供应商，确立其名录，以降低采购风险。全面掌握公司所有供应商的情况，并对供应商进行相应的资质考评，应对所有供应商按重要性和一般性分别建立供应商档案。所谓重要性供应商，即在货品质量、价格、交货期、配合能力、结算条件等方面均能达到公司接受标准，并与公司有持常性业务往来的供应商，而一般性供应商是指只有偶发性或临时性业务发生的供应商。当一般性的供应商因业务需要而进行持常性往来，且经考核符合公司重要性供应商标准后，应转为重要供应商进行档案管理。供应商的考核须由品质部、物控部、采购部及财务部联合进行。供应商档案应有编号、详细地址和联系方式、结算条件、交货条款、品质评级、银行帐号等，并定期或不定期更新，由专人负责管理，同时由财务部留存副本。原则上公司采购只选择重要供应商进行。如果供应商在供应材料过程中存在质量、交货能力、人为欺诈等问题，公司可考虑对其酌情处理，严重者终止其业务往来，并保留追究法律责任的权利。

（五）推行科学采购模式

1、推行准时制采购（JIT采购）管理模式

推广和实施准时制采购，可有效利用社会库存，降低本企业库存，甚至可实现本企业部分物资零库存的目标。这不仅可以极大提高采购工作效率，降低库存资金风险，而且可保证物资供应和企业需求同步

化运作。

2、实施标准化采购

采购产品和物料规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共同的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。

3、实施杠杆采购

中小企业应避免各自采购，造成组织内不同单位向同一个供应商采购相同零件却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，增加议价空间。

4、加强内部管理

（1）中小企业通过对各环节控制，特别是对物资采购招标、合同签订、合同履行、质量验收等四个关键点的控制，强化监督，以保证不弄虚作假。通过内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，有效规范采购行为，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

（2）重要物资集中采购。集中采购是防止采购腐败、降低采购风险的有效手段。

通过集中采购，可以加大中小企业在市场进行价格、质量、服务谈判的筹码，充分发挥联合优势，提高抗风险能力，最大限度降低成本，达到效益最大化目标。

（3）加强对采购人员的管理和培训工作。

随着中小企业采购模式的不断进步，物资供应部门需要大量的既懂招投标、合同、法律、市场调查，又懂材料、设备等行业知识的复合型人才，只有不断加强对物资采购人员的培训，提高其业务素质，才能从根本上避免人为因素造成的采购风险。

5、加快物资采购的信息化建设

采购与采购分析 第8篇

一、ERP系统的采购管理模式

ERP系统的采购模式特点主要根据相关的模块内容以及业务流程来实现的。如:整个管理流程是以计算机为主体建立的, 根据一定的流程模式运营, 采购人员不仅要按照相关的采购流程来执行, 还要对整个采购流程中的数据信息进行监督、共享。而且, ERP系统主要以计算机作为媒介, 根据对采购数据的分析、整理, 能更好地掌握物流规律、采购价格等, 从而实现采购材料的集中处理。在该系统中, 还要对不同的材料储存期与储存量进行限制, 如果在该现象管理中, 发现储存量超出一定范围, 系统就会及时发出信号, 以保证采购人员能实现科学性的执行手段。对于网上报价系统, 它的利用不仅缩短了实际的采购时间、降低采购成本, 形成的采购机制还能更好地收集、保存采购信息, 从而方便信息的收集与统计。如, 制定采购合同, 能根据采购订单及时审查, 并实施有效的采购跟踪情况。而且ERP系统中的采购信息必须要得到一定认证, 只有经过审查后才能建档、储存。

二、传统采购管理模式

传统的采购管理模式主要以人为主体条件, 从申请到执行都由采购人员进行管理。传统的采购管理模式主要为:其一, 按一定的需求进行采购, 传统的采购方式并没有制定严格的管理制度, 采购人员在执行期间, 要对相关部门进行申请, 从而制定相关的采购计划, 实现采购活动。其二, 传统的采购模式在报价期间, 主要利用电话、传真等方式与供应商进行沟通。其三, 在采购过程中, 由于缺乏严谨的供应商评估、管理系统, 采购人员在对材料进行选择期间, 体现更大随意性以及自由性。其四, 采购信息保存以及记录等方式比较难, 信息透明度不够高, 而且, 人为因素的操作影响也比较大。

三、ERP系统的采购管理与传统采购管理的对比分析

(一) 管理流程的改进。ERP系统的采购管理与传统的采购管理方式相比, 体现的技术形式更先进, 更能适应现代化管理的主要要求。ERP系统的采购管理优化了传统的管理流程, 实现了标准化的运作形式。ERP系统的采购管理不仅是先进的管理软件, 还是现代化的管理理念。无论在设计思路、设计方案、模块创建等方式上都形成了统一的改进方式, 利用计算机技术对信息进行有效处理, 不仅简化了传统的业务流程, 还要建立标准化的使用模型, 在现代化系统中, 不仅能使企业根据模型对管理流程进行全方位处理, 还能完善不规范的运作模式。不仅表现了工作环节的简化形式, 工作环境的规范性, 还能促进工作流程再造, 实现有效、合理的管理模式。

(二) 控制、监督以及分析的区别。ERP系统的采购管理与传统的采购管理模式体现的区别主要表现为控制、监督与分析, 其中分别在事前、事中以及事后形成的。其一, 在事前的控制形式, 主要对库存进行控制, 传统的采购行为也按照一定的库存量进行采购, 但由于物资品种的广泛性, 采购人员根本无法完成任务。而且, 由于在采购期间, 采购数量大会获得一定的价格折扣, 采购人员在实际采购期间, 只是根据自己的经验进行采购。但随着ERP系统的出现, 每个采购物种都会在库存量中设定好, 系统能自动、综合性地为采购人员提供数据参考, 不仅提高了采购人员的工作效率, 还降低了资金的占用形式, 从而实现对业务的监督与控制。其二, 事中实现的监督现象, 主要在采购过程实施期间, ERP系统的采购管理能够将企业整个采购过程进行规范、标准操作, 然后将已经采购的信息、价格以及数据等消息直观展示, 以保证采购活动处理期间的全方位监督与控制, 并促进采购过程的阳光化实施。其三, 事后分析, ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比, 它所有的数据管理只需要一次性录用就能实现信息的全部共享, 不仅能保证数据信息的一致性, 还能发挥真实性以及及时性特点。

(三) 较强的业务性。传统的采购管理实现采购信息比较难, 采购的数据资料以及业务人员的变动现象都会不断流失。而ERP系统的采购管理能对相关信息随时查询, 对新的业务人员也能随时接手, 从而减少人员因素的业务操作现象。

(四) 供应商的伙伴关系。传统的采购管理在交易过程中只重视供应商的价格比较, 根据多个供应商之间的竞争, 选择价格比较低的供应商作为合作伙伴。而ERP系统的采购管理体现的是一种拉动模式, 主要从一般的战略关系转变为战略性合作伙伴。

(五) 物流与资金管理的分离。采购资金的总体预算以及财务付款发挥的职能都能在财务管理中完成, 主要根据资金物流管理的实际思路, 抑制不规范的采购行为。

(六) 全方位的监督与控制。全方位的监督与控制, 主要执行的是阳光采购模式。ERP系统的采购管理与传统的采购管理相比, 它是在监督与控制过程中完成的, 不仅能实现规范的、标准的阳光采购行为, 还能防止腐败现象的持续增长。

四、总结

ERP系统管理模式是现代企业管理中的主要方式, 它不仅能整合企业的管理理念, 更新企业管理的业务流程, 还能优化企业内部资源配置, 实现企业业务处理的系统化、规范化。

参考文献

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