人力资源 - 离职调查

人力资源 - 离职调查（精选14篇）

人力资源 - 离职调查 第1篇

Q1.您离开公司的主要原因是什么？

Q2.您的技能是否在公司得到有效的施展？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

请选择

Q3.您在工作中所需要的资源是否能轻松获得？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q4.您在公司的个人成长空间如何？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q5.您对支付给您的薪资是否满意？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q6.您的上司是否能公正得对待您的工作？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q7.您的上司是否对您的工作给予应有的奖励？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q8.您的上司对您的期望是否合理？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q9.您的上司所做的决定是否能让您接受？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q10.您的上司在做决策的时候是否经常听取下属的建议？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q11.您是否有权利对您上司做出的决策进行质疑或者反对？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q12.您的上司是否能有效处理员工的问题？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q13.您所在的团队是否具有团队协作的精神？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q14.通常情况下，您觉得工作是否有压力？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q15.您是否能很好得处理工作和生活的平衡？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q16.您觉得工作环境是否安全？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q17.您觉得工作环境是否舒适？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q18.公司是否积极地改善员工的工作环境？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q19.公司的福利制度和保障是否完善？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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Q20.公司能在哪些地方进一步提升员工的工作环境？

Q21.总体来说，您是否喜欢在这里的工作？ 请使用1-10分的尺度进行打分，其中10分代表非常好，1分代表非常不好，6分代表一般

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人力资源 - 离职调查 第2篇

本调查问卷旨在了解、分析员工离职的真实原因，不影响公司日后对您的重新招聘与录用。您所反馈的信息将对公司的持续发展具有极为重要的作用，对您没有任何不利影响。一切有关您所提供的信息，人力资源部将做好绝对的保密。有您的支持，相信我们一定可以做得更好，谢谢合作！

姓名：工号：部门：岗位：入职日期：填写日期：

1、我们哪方面做得不够好，以至于让您决定离职？（请举例说明原因）

□薪酬福利方面，具体为； □工作性质方面，具体为； □晋升机制方面，具体为； □管理水平方面，具体为； □工作环境方面，具体为； □个人自身方面，具体为。

2、如果您的同事也提出离职，您认为他/她离职的主要原因是什么呢？

□薪酬福利□工作性质□晋升机制□管理水平□工作环境

3、您对自身目前所获得的薪资是否感到满意?

□非常满意□满意□一般□不满意□非常不满意 您目前的工资是元/月；您的期望工资是元/月。

如果您是计件人员，目前的最高产值记录是元/天。

4、您对公司的福利方面感到满意吗？

□非常满意□满意□一般□不满意□非常不满意 假如不满意的原因：，建议：。

5、您对公司的内部晋升机制感到满意吗？

□非常满意□满意□一般□不满意□非常不满意 如果有机会转岗，您期待转换到什么岗位上工作？岗位名称是。

6、工作上您能比较自由地与上司进行交流，而不必担心会有不良的后果。□总是□经常□有时□很少□从来不

7、您的上司在工作安排时作氛围。

□总是□经常□有时□很少□从来不

8、您对所在岗位的工作条件、环境感到满意吗？

□非常满意□满意□一般□不满意□非常不满意

9、您确认自己是经过深思熟虑后提出的离职吗？

临床护士离职原因的调查研究 第3篇

一、对象与方法

(一) 研究对象。

采用目的抽样法, 选取某三甲医院2012年1月~2016年1月期间主动离职的42名女性临床护士为研究对象。

(二) 研究方法。

通过查阅她们的离职报告和对其进行深度访谈收集研究对象的基本信息及离职原因等资料。采用鱼骨图法对影响护士离职的因素进行梳理分析。该方法是一种从结果出发, 利用头脑风暴法, 集思广益, 找出影响结果的主要因素, 再按相互之间的关联性对各因素的具体方面进行标识, 形成层次分明、条理清楚的图形, 以发现问题根本原因的分析方法, 近年来被广泛应用于卫生人力资源管理、质量管理、临床路径等领域。

二、结果

(一) 离职护士的基本特征。

42名离职护士平均年龄25岁, 年龄在30岁以下的有37人 (88%) ;学历为本科16人 (38%) , 大专22人 (52%) , 中专4人 (10%) ;工作年限3年以下辞职的人数最多达19人 (45%) ;所有辞职护士均为聘用制员工。

(二) 护士离职的主要原因。

经过调查得出, 该医院护士离职的原因可以归结为以下4个主要因素, 频次由高到低依次为岗位因素、个人特征因素、医院管理体制因素、社会因素。

为了系统全面了解护士离职的原因, 经过对各个因素的分析, 绘制鱼骨图如图1。

三、讨论

(一) 岗位因素。

一是工作负荷大, 结果显示, 离职护士所在科室以急诊科、重症监护室、儿科居多。长期科室床护比例的不达标, 护理工作本身的高强度、高风险、高准确性、高责任心等特点, 优质护理服务中的“零陪护”及频繁班次轮换所导致的睡眠问题和工作家庭冲突问题对护士身心健康造成了极大的挑战。二是医院工作场所暴力频发, 在工作过程中, 患者及其家属对护士进行语言攻击、辱骂、威胁的事件时有发生, 对护士正常的工作和生活造成了极大的困扰。三是薪酬及福利待遇较低, 聘用制护士与在编护士同工不同酬、付出-获得不平衡, 使他们在工作中产生强烈的不公平感, 工作积极性下降, 最终导致离职。在调查中发现, 多数聘用制护士因工资、津贴、奖金、保险等待遇得不到合理的满足而离职。四是编制问题, 调查发现辞职护士均为非编制护士, 没有编制会使他们缺乏安全感和感到不公平, 如果有其他可以解决编制的工作机会, 他们大多会选择离职。五是缺少晋升、晋职和继续教育的机会, 聘用制护士受传统人事管理观念的影响, 缺乏归宿感和职业认同感, 一旦有更好的发展机会他们很可能会选择离职。

(二) 个人特征因素。

一是年龄和工作年限, 研究结果显示, 离职护士年龄在30岁以下的有37人, 占总数的88%, 工作年限3年以下的有19人, 占总数的45%。年龄较小的临床护士大多由于工作时间短、思想不稳定、缺乏临床工作经验和角色转换问题, 在面对繁重的工作和复杂的人际关系时, 往往会产生角色适应不良的情况, 萌生离职念头。二是学历, 该院辞职护士学历多为大专和本科, 与中专及以下学历的护士相比, 本科及大专学历护士作为高级护理人才多少有自满情绪和优越感, 但是由于在工作中与低学历护士一致的工作内容、对医生的从属地位、与同学历层次医生社会地位及福利待遇的差距致使他们产生屈才感和自卑感, 另外, 医院职业培训、职业规划、培养计划、奖惩体系等因素的不完善, 进一步造成了高级护理人才的流失。三是角色冲突, 除了护理工作本身的压力外, 护士还承受着来自角色模糊和角色冲突的角色压力, 其中工作家庭冲突是角色冲突中矛盾最为突出, 最难以权衡的一种特殊形式。以女性为主的护士群体, 承担着多重复杂的社会角色, 由于护理工作的高负荷、高风险、频繁的班次轮换和复杂的人际关系等原因, 使得家庭中的角色需求难以得到满足, 工作和家庭不能同时兼顾, 导致工作家庭之间矛盾尖锐, 从而促使离职的产生。

(三) 医院管理体制因素。

实践证明有效的管理方式及真正解决护士实际需求和问题的管理政策是稳定护理队伍的关键。护理管理者应不断完善与护士的沟通机制, 为护士提供人文关怀, 真正为他们着想并为其争取应得利益, 善于发现他们的价值及潜力, 注重专业素质的提高及综合能力的培养, 制定明确的发展路线, 提供更多晋升和继续教育的机会。然而由于我国护理分层分级制度不完善, 导致护理工作分工不明确, 在实际工作中, 聘用制护士工作在第一线承担着临床工作任务的主体部分, 与正式在编护士之间在劳动关系、工资、奖金、津贴、社会保险、住房等方面的待遇存在明显差异, 加之领导的歧视和不公平对待, 造成聘用制护士心理失衡, 工作积极性下降, 离职意愿增强。

(四) 社会因素。

护理职业是神圣的, 理应受到社会各界尊重的职业, 然而多数调查对象认为外界对护理职业存有偏见、护士社会地位低、得不到应有的尊重。我国重医轻护的历史传统和来自社会的负面评价使得护士对护理工作的价值缺乏正确的认知, 职业认同感降低。近年来, 不断增加的医疗纠纷和恶性暴力伤医事件也无形中增加了临床护士的顾虑和压力。长期以来社会对护理职业的偏见及新闻媒体对暴力伤医事件夸大扭曲的报道, 使得护士缺乏职业尊重和安全感, 许多护士不堪心理压力和恐惧, 最终选择离职。

四、结语

护士的高离职率一直以来都是医院护理管理中不可忽视的热门课题, 因护士离职引发的一系列问题也已经成为医院发展的瓶颈。研究护士离职原因是保证护士良好工作、稳定护理队伍的必要条件。通过调查研究得出, 护士离职原因复杂多样, 涉及面广, 难以全面分析。此外, 以往研究多以在职护士为研究对象研究其离职意愿的相关因素, 对已离职护士离职原因的研究较少, 故在明确离职相关因素时存在偏倚, 造成研究结果具有较大的局限性, 未来还需要更多的学者在相关方面进行进一步的研究, 弥补存在的不足。同时医院护理管理者也需进一步针对医院自身的内外部发展环境、特定的文化背景、管理政策及本院护士离职的具体原因, 采取针对性的措施对影响护士离职的因素进行干预, 以达到减少护士流失、促进医院护理事业健康发展的目的。

参考文献

[1]陈小芳, 王月, 刘阿秀, 等.护士辞职影响因素鱼骨图分析及对策探讨[J].中国卫生事业管理, 2014

[2]张艳红, 张玉侠, 顾莺, 等.儿科护士离职原因的质性研究[J].护理学杂志, 2012

探析我国企业人力资源离职成本 第4篇

关键词：我国企业人力资源；离职成本

企业对成本的控制对企业的生存发展至关重要。传统的成本控制是以物耗控制为核心，即企业在保持原有经济效益的基础上通过降低物耗来降低成本，这种方法在一定阶段可以达到降低企业成本的效果，但是随着科技的快速发展，通过降低物耗来降低企业成本的方法已经遇到了发展瓶颈，企业开始寻求其他降低成本提高效益的方法。随着知识经济的到来，人才的地位越来越突出，人力资源成本在总成本中所占的比重越来越大，于是企业逐渐开始将目光转移到人力资源成本上，试图通过控制人力资源成本降低企业的成本。

一、 人力资源离职成本

会计核算中的人力资源成本包括：员工工资总额、员工社会保险费用、员工福利费用、员工教育经费、员工劳动保护费用、员工住房费用和其他人力资源成本费用等七大项。由于这些费用是复合发生的，因此按照会计核算的分类来进行控制难以有效的评价各部门的绩效情况。为了更好的对人力资源成本进行控制，我们一般采用按照人力资源成本费用产生的不同阶段进行分类，可以将人力资源成本依次划分为人力资源取得成本、人力资源开发成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本与人力资源离职成本[1]。

人力资源离职成本是指员工的离职给企业带来的成本费用支出，这些费用往往是企业支付给员工的最后一笔费用或者是员工离职带给企业的潜在损失，并且这些费用基本上不会为企业带来成果效益，具有沉没成本的特点。

二、 人力资源离职的原因分析

1、 缺乏有效的人力资源长期管理规划

人力资源长期管理规划是一个系统的战略工程，规划的制定既可以为企业的长远发展积聚优秀的人力资源，同时也为企业员工提供了发展空间。然而，目前大多数企业并没有制定有效的人力资源管理规划，人力资源成本支出也具有随意性，导致人力资源成本很难得到控制。同时，企业未制定人力资源的长期规划，可能会给使企业内部员工的晋升制度存在很大问题，一些员工由于看到不事业前景，最终选择离职，这就会增加企业的离职成本。

2、 绩效评估与激励制度不合理

建立完善的企业绩效考核和激励制度，不仅可以客观、科学地评价员工对企业做出的贡献，还可以有效调动员工的积极性和创造力，促进企业的快速发展。但不少企业绩效评估与激励制度的制定大多照搬其他企业的模式，并没有依据企业自身的具体情况量身定制，无法满足员工多层次的需求，不能够充分发挥绩效评估与激励制度的作用。因此，不健全的企业绩效考核和激励制度，使企业内部员工的付出和回报不完全成正比，这可能会使员工产生不满情绪，最终导致员工的离职。

3、 人力资源离职成本的认识存在偏差，管理注重量化指标

我国在人力资源成本的控制工作中，忽视了人本身所具有的能动性，只不过把人作为一种新的物资来对待。但是人作为高等生物，其价值很难用具体数字来准确计量，人力资源成本的控制应摆脱原来以物耗作为重点的控制方法，采用定量成本和定性成本相结合的方法。

目前，我国人力资源离职成本的控制主要采用量化控制，忽视了员工离职可能带来的潜在成本损失。最终导致企业因低估损失而不重视员工离职的现象。

三、 人力资源离职成本分析

1、 生产效率下降成本

员工离职前，由于员工的低效率会导致企业整体效率的下降；员工离职后到企业引进新的员工之前，由于企业员工的减少和公司的士气的低落，会使企业的生产效率下降；新员工到职之后，由于需要进行相关培训，也会引起企业生产效率的下降。特别是企业的高管层，高管人员的离职，对企业的生产运营将会产生更大的影响。

2、 企业形象受损成本

离职率较高的企业，其企业形象也会受到较大的损害。大量员工离职或者员工的经常性离职，会向外介传递一种信号，即企业内部管理存在问题或者企业不具有发展前景，这势必会对企业的形象产生影响。

3、 企业社会资本流失成本

员工离职会导致企业社会资本的流失，主要表现在以下几个方面：第一，企业员工的离职可能会带走企业的重要资料文件，同时员工自身的知识和技能也会随之带走，还可能导致企业无形知识产权的流失，这势必会造成企业知识产权的流失。第二，关系营销在现代营销体系中占据至关重要的位置，与客户维持良好的关系对企业的长远和持久发展显得尤为重，有时甚至关涉企业生存。员工的离职会导致有关客户和供应商的中断，会给企业带来维持或恢复的成本。

四、 人力资源离职成本的控制

人力资源成本控制指的是企业为了更好的降低人力资源成本而对人力资源的取得、开发、使用、保障、离职等过程中发生的成本以及平时为了协调人事关系而发生的行政管理成本的发生金额和效用水平进行掌握、控制和调节的过程[2]。

企业员工离职成本因素可以分为可控成本因素和不可控成本因素。其中可控成本因素包括由于薪酬分配不公导致员工心理的不平衡、职位晋升受到不合理阻碍、实现不了自身的事业抱负以及企业社会资本的流失等因素；不可控成本因素是指由于员工自身年龄的增长、疾病的出现、身体的伤残、工作调动等因素而导致的离职。

针对员工离职的可控成本因素，企业应该通过制定相应的制度措施降低离职成本。比如，企业可以通过制定健全的绩效考核和薪酬激励制度来减少因此而造成的员工流失；企业可以通过制定人力资源管理长期规划，为员工实现事业理想清除障碍；企业可以通过与员工签订相应的协议，减少企业社会资本的流失等。而针对员工离职的不可控成本因素，企业只能通过加强相关管理和防范措施，尽量减少意外情况的出现。

五、 结语

随着知识经济时代的到来，人力资源越来越受到企业的重视，如何降低人力资源成本也成为企业亟待解决的问题。人力资源的离职成本会给企业带来潜在的巨大损失，因此，企业应加强对人力资源离职成本的控制。为此，提出以下建议：

1、 完善人力资源离职沟通管理

公司一方面要加强员工与领导、员工与员工之间的沟通；另一方面，当发现有离职意向的员工时，企业管理层应及时与其沟通，通过沟通了解员工离职的原因，减少离职率。

2、 优化人力资源管理流程

企业应建立健全整体的人力资源管理流程，使员工可以在企业中获得归属感并实现自身的价值，同时可以为企业的长期发展积聚大量的人才，实现“双赢”。

3、 强化人本企业文化

企业文化是留住人才的根本。创建以人为本的企业文化，通过强化的人本文化，重视人、关心人、信任人、给员工自主完成工作的机会，最终通过文化留住企业的精英人才。（作者单位：贵州财经大学）

参考文献：

[1]张弘，赵曙明.人力资源成本的有效管理.《中国人力资源开发》.2008年11月.

员工离职调查问卷 第5篇

姓名：工号：部门：班组：接到您的离职申请，我们感到很遗憾！今天您选择了离开，说明公司在某些方面做的还不到位。为了更深入地了解您离职的真实原因，我们设计了这份问卷，期盼获得您的宝贵意见，你所提供的信息将会保密。感谢您这些日子以来对公司的努力与付出，同时也祝愿您有更好的发展！

一、选择题（可多选）

1.您离职的主要原因是？

□个人或家庭原因□寻求更大的发展空间□没有升迁机会□工作量大/经常加班□上下级关系不和谐□对部门管理不满 □不满现时薪资水平□工作环境差/工作压力大□对公司制度不满 □伙食、住宿环境差□缺乏正常文化、娱乐活动

□其他

3．你大约是从何时起有离职念头的？□半月前□1月前□3月前□半年前

4.您觉得如果公司在哪一方面做出改善，可能会继续留在公司工作？

□提高薪资/福利待遇□制定个人职业发展规划□提供升迁机会□调换部门/主管领导□提供更多培训和学习机会

□其他_______________________

5.请问是否考虑在未来重新加入本公司？

□是□否

6.您离职后的打算？

□马上找新工作□先休息一段时间再做打算□继续深造或接受短期培训 □自主创业□不确定

离职调查分析 第6篇

调查目的：了解员工离职原因、委劝员工留下

离职人数：32人

调查人数：21人（余11人因上夜班等原因未能参与调查）调查形式：与员工交流谈心的非正式调查

调查地点：公司绿化草地、食堂

调查规模：按部门划分每次以3-5人的小团体进行调查

离职原因：除压贴计时工序的员工反应工资较低，其它车间对于工资等方面的福利待遇反应良好。离职最大的原因在于：

1、工作太辛苦，几乎没休息时间。在每天加班、每天工作10-11个小时左右的情况下，希望每个礼拜能有一天的休息；（员工几乎都有这样的反映）

2、请假难，且请假后扣太多的钱。比如一个月工资2400，只请半天假，就只能拿到2000左右，扣了各种相关补贴等太多。（反映率50%）

3、经常进行各种罚款，金额虽然不多，但对于情绪影响很大。各种工序不合格、返工等都要罚款。（反应率40%）

4、员工找不到合适的途径解决相关难题，心生不悦导致离职。（反应率30%）

（备注：因采取的是非正常调查，数据在事后统计，存在一定误差。）离职分析：

1、对于工作劳动强度大、工作太辛苦，休息时间少的问题，我们还需要在同等工资水平的情况下，将中山市、同行同业的工作环境、劳动强度、休息时间等多做实际调查。然后与公司作对比，做出相应的方案。调查可以以问卷的形式，通过网络、各种人力资源培训课程等，发给朋友，并发动更多同

职人员填写。

2、车间进行各种罚款，其目的并不是真正的为了罚，而是为了引起大家的注意和重视，提高大家的技能水平，以达到不罚的目的，从而提高质量和产量。但，人无完人，事无绝对，误差也是不可避免。也就是说，车间出现产品质量问题，是不可能避免的。一旦出现问题给员工处于罚款，钱虽然不多，但对于他们的情绪影响很大。是否可以缩小处罚的范围？

3、由于目前人员难招，车间普遍缺人，所以很多假不批。要求员工加班加点赶产量，导致更多人觉得太累，更想请假，请假人多，更不会批假。这样形成一个恶性循环。另外请假也扣除各种补贴，导致不少员工有事（如家里修房、结婚、生小孩等），他们不是请长假，而是直接选择离职。对于请假而扣的补贴方案，是否可以考虑作一些修改？

离职员工调查问卷 第7篇

基本信息：

填 表 人：

入职时间：

部门/岗位：

填表日期：

离职原因

一.管理类

(1)您是否经常与直接主管交流沟通？□经常□偶尔□没有

(2)您是否认同直接上级的工作能力和综合素质？□认同□一般□不认同

(3)工作中，直接上级是否对您有不公平的行为？ □有□很少□没有

(4)您感觉部门工作气氛是否很压抑？□是□有一点□没有

(5)在工作中，您是否经常得到主管的激励？□经常□偶尔□ 没有

(6)您认为公司的考核制度是否合理公平？

□都合理

□都不合理

（7）您对您的主管的意见：

二、后勤工会类

(1).您对行政部门的后勤工作是否满意？□满意□一般□不满意

(2).您对公司的工作环境是否满意?□满意□一般□不满意

（3）你对公司的福利是否满意?□满意□一般□不满意□某些部分合理，请注明：

（4）你是否经常参加部门或者工会组织的业余活动? □经常□偶尔□没有

（5.您对物业及工会的意见是：

三、企业类

(1).工作中，你能经常得到同事的帮助吗？□经常□偶尔□没有

(2).您的主管是否指导您做过相应的发展方向？□是□否

(3).进入公司后，你是否能经常得到培训的机会？

□能（培训的水平如何？ ○很好 ○一般○差）

□有时（培训的水平如何？ ○很好 ○一般○差）

□不能

(4).您对公司给工资是否满意？□满意□一般□不满意

(5).您认为公司提供的升迁机会多吗？□多□一般□不多。

(6).您认为您在入职以来收获大吗？□多□一般□不多

(7).您是否认为工作量大，压力大，加班频率过高？□是□一般□否

(8).您认为目前的公司需要改善哪些方面：

离职后打算

(1).目前您是否已经确定好了工作单位？

□否，那您打算：①马上找新工作② 先休息一段时间再做打算

③ 继续深造或接受短期培训 ④自主创业

⑤不确定

□ 是，新单位与我公司相比，在哪些方面优于我公司（可多选）：

① 工作环境优越② 企业文化③ 工作内容更丰富或自己更感兴趣④ 培训、学习机会更多⑤ 收入更高⑥ 福利待遇更完善

⑦ 公司品牌/形象⑧ 工作地点因素

⑨其它（请说明）：

(2).如果公司在哪一方面做出改善，您觉得会继续留在公司工作？（可多选）

①提高薪资/福利待遇② 制定个人职业发展规划③提供升迁机会 ④调换部门/主管领导⑤ 提供更多培训和学习机会⑥调换自己的岗位 ⑦其他

(3).如果公司需要，你是否会愿意重新回公司工作？ □愿意

联系电话：

邮箱：

QQ/MSN：

□不愿意

□不一定

人力资源 - 离职调查 第8篇

1 企业离职管理概述

企业离职管理传统意义上是指企业员工因为各种主客观的因素需要离开现在的工作岗位而产生的一系列后续的管理, 涉及员工离职面谈、离职手续的办理等管理。随着社会经济环境的不断变迁, 传统意义上的企业离职管理再也不能适应社会大环境和企业的发展。现在的离职管理包括员工离职预警系统的建设、离职前的沟通和交流机制、离职原因的分析、离职员工的分析报告及离职员工的反馈机制的建设等等。现代意义上的离职管理不仅仅是离职前后的管理, 更是与人力资源管理中人力资源规划、招聘与配置、培训、薪酬福利和劳动关系等密切相关, 应该说是贯穿人力资源管理的始终, 不再是人力资源的最后一个环节, 应该是人力资源管理循环中最为重要的一环。

2 我国企业目前在离职管理中出现的问题

我国企业离职现象比较频发的是在一些民营的中小企业, 那里员工离职非常普遍, 所以研究我国企业离职管理从民营中小企业入手, 从一些常见的现象中挖掘离职管理出现的问题。

2.1 突发离职现象频发, 人力资源管理部门措手不及

导致突发离职现象的客观原因包括社会发展中出现的各种因素, 政治局势的不稳定导致企业基本运营出现障碍, 员工不得不离职, 比如今年朝韩边境局势的紧张使得朝鲜单方面撤出开城工业园内朝方人员, 一部分韩国工人也面临回国, 这就造成大量的企业员工离开原来的岗位。经济的不景气也导致一些中小企业大量裁员和并购, 一些无处安置的员工不得不离开原先的岗位。这些客观原因是不可控的, 不以人的意志为转移, 而一些主观因素导致的员工离职占据大部分比例。一些员工因为家庭情况的变化主动离开工作岗位, 一些员工因为对薪酬福利待遇和晋升空间的不满离开工作岗位, 一些员工因为与上级领导和同事的不合离开工作岗位等等。虽然企业与员工签订了违约责任等协议, 但是员工突然提出离开工作岗位的现象仍然不断出现。这不仅给人力资源部门措手不及, 而且造成企业短期内目标无法如期实现。

2.2 高层管理者的离职给企业长期发展带来深远影响

高层管理者因为掌握企业大量的技术数据和管理经验而成为影响企业长远发展的关键人物, 他们的离职带来的影响不仅仅是招募新成员需要耗费大量时间和金钱, 更重要的影响在于他们的离职会带走一些重要的技术和管理经验, 还包括人脉资源等隐性资源, 如果这些高层管理者进入竞争对手的企业, 那么对企业的长远发展必定带来更多的阻力。同时, 高层管理人员的离职会给外界带来舆论的猜测, 经过舆论的炒作的宣传, 负面的信息会损害企业的良好形象。

2.3 员工离职管理混乱, 人员流动制度不规范

目前一些人力资源部门的管理人员认为员工离职管理只是办理离职手续, 与老职员解除雇佣关系, 而没有意识到员工离职管理涉及整个员工流动机制。员工的流动要按照正常规律运作, 正常的员工新陈代谢需要符合企业的长远规划, 员工流动需要本着“去劣留优”的原则进行, 优秀的员工要尽量予以挽留, 不合格的员工要尽快予以清退。但是目前存在的问题是, 该留的优秀员工没有想办法留住, 不该留的没有办法清退, 缺乏一种正常的流动机制。同时, 内部招聘和外部招聘的关系因为涉及晋升机会所以较为复杂。外部招聘的扩张压缩了内部员工晋升和横向流动的空间, 导致内部招聘比例在缩小, 员工的积极性在下降, 因此一些认为看不到晋升机会的员工选择离开企业。

2.4 人力资源管理部门缺乏前瞻性预警和调控

一些人力资源管理部门比较重视员工离职的原因分析, 却忽视了平时对员工工作表现的观察和心理趋势的预测。一些人力资源管理部门缺乏主动性意识, 认为员工入职后开始按部就班工作, 然后在一个时期内对员工的绩效进行评估, 根据评估结果进行后续管理, 往往忽视了对员工职业规划和职业倾向的分析, 这种短视不仅不利于员工个人长远的发展, 而且给企业的人才管理带来极大的不便。

2.5 离职管理缺乏一种人文关怀

一些人力资源管理部门认为离职的员工以后不会和企业有交集, 所以对于员工的走向和职业规划不甚关心, 通常给人一种人走茶凉的凄凉感, 而且一些人力资源部门工作人员服务态度不好, 工作效率不高, 这更加增加了离职员工对企业的不满。实际上, 离职的员工也是一种潜在的人力资源, 虽然不在该企业的工作岗位上, 但是离职人员仍然可以间接得为原来的企业服务, 例如宣传该企业的企业文化和形象, 帮助推荐和介绍朋友, 为企业提供大量外界的信息等等。

3 引起离职管理混乱的因素分析

3.1 部分企业高管和人力资源管理部门不重视离职管理

部分企业的管理层普遍处在认识的误区, 认为离职员工不会再为企业的发展贡献力量, 没有必要花费成本关注离职员工和职业规划和未来岗位的走向, 离职管理的职责就是尽快为离职员工办理离职手续, 为新员工腾出空间和机会。这些狭窄的认识局限了企业的长期发展和人力资源管理的整体完善, 他们没有意识到离职管理可以和企业的文化建设和人才理念建设密切相关, 没有意识到离职管理对于人力资源管理中职业规划、招聘配置、培训薪酬等环节的重要性。

3.2 缺乏一套完善的离职应对方案

当突发离职和大规模离职现象出现时, 就会发现离职应对方案的重要性。如果没有应对方案, 关键岗位的员工突然离职会给整个企业的运营带来很大不便, 尤其是高层管理的突然离职给企业是一个巨大的打击。大规模员工的离职会造成企业正常运营的中断, 很难在短期内招募到合适的大量新员工。离职应对方案对于解决突发离职事件和大规模离职事件有一定的作用, 但是在一般的离职管理中还是需要预警系统与之配套。

3.3 企业文化建设中缺乏一种人文的沟通和感情的交流

部分企业文化强调企业的价值观和发展理念, 提出企业发展的口号和目标, 但是缺乏一种关怀员工的氛围, 没有树立一种“员工一家亲”的人才理念, 没有认识到离职员工与在职员工都是企业大家庭中的一分子, 平时缺乏一种平等友好的沟通和交流, 使得员工与上级、同事的矛盾没有得到很好地化解, 员工没有一种归属感和责任感, 这可能是员工离职最主要的原因。

3.4 缺乏后续的总结和反思

员工的离职纵然有员工自身的思考, 但是员工离职很大程度上是企业的发展和管理出现问题造成的。人力资源管理部门缺乏一种自我反思的意识, 对于管理中出现的问题不能够全面看待和分析, 以致于员工离职管理的后续总结工作滞后。人力资源管理部门如果不积极分析员工离职的主客观因素, 那么就找不到员工离职客观真实的原因, 留不住优秀的人才, 企业的长远发展必然受到限制。

4 解决离职管理问题的一些新途径

4.1 加强对企业高管和人力资源部门管理者的培训, 逐步提高离职管理重要性的认识

首先, 从战略上重视离职管理是重中之重, 需要人力资源管理部门的工作人员学习离职管理的基本知识, 接受离职管理的专业培训, 重视离职管理的细节和管理技巧。其次, 人力资源部门要将离职管理置于一个关键的位置予以重视, 不仅要培训本部门的员工掌握基本的管理知识, 而且要将离职管理理念深入到高层管理者和其他部门中层管理者, 这就一定程度上提升了离职管理的地位和影响。

4.2 积极制定离职应对方案

首先, 人力资源部门的员工应该从企业战略发展的角度出发制定离职应对方案。离职管理要与企业发展的总体方向保持一致, 离职管理最终目的是为企业的长远发展服务, 因此企业的离职应对方案不仅仅要解决临时的离职危机, 更主要是为企业人才管理探索新路径。其次, 人力资源管理部门需要经常学习其他企业在离职管理方面的经验和离职应对方案的设计执行。

4.3 加强企业文化建设中人文关怀

企业文化是企业在市场竞争中的软实力, 一定程度上决定企业生死存亡。企业的目标就是盈利, 企业价值观和文化理念以盈利为核心, 这是客观存在的。但是企业盈利的依靠力量是员工, 人力资源管理的核心也是员工, 这就要求企业在文化建设时应该将人放在首位, 关心每一位员工, 不仅关心在职员工的生活和工作环境, 而且对即将离职的员工予以后续的关怀, 为离职的员工做职业规划指导, 为他们解决一些后顾之忧, 鼓励离职的员工经常和企业保持联系, 这些虽然没有短期的效果, 但是从长远看还是有利无弊的。

4.4 深刻分析员工离职的主客观原因, 形成总结报告

人力资源管理部门需要经常反思和分析员工离职的主客观原因, 是企业人才管理制度设置不合理, 还是制度设计合理执行不到位;是平时和员工沟通不够, 还是只沟通感情没有发现离职的倾向;是薪酬福利激励机制不合理, 还是激励的方法欠妥等等。如果是社会、政治、经济、文化等客观环境的原因, 那么主观上改变很难;如果是员工自身的原因, 那么企业能够做到的也很有限;如果是企业管理方面的原因, 就要通过走访和问卷总结企业出现问题的根源。

总之, 我国企业人力资源管理中的离职管理是一个薄弱环节, 需要从多角度分析离职管理的问题和原因, 从而为下一步的人力资源管理奠定基础。

参考文献

[1]葛文雷, 员工主动离职管理:从专用性投资视角的研究[J].中国人力资源开发, 2006, (9) .

[2]姜博.从“管理离职员工”到“员工离职管理”[EB/OL].www.ChinaHRD.net, 2007-12-13.

人力资源 - 离职调查 第9篇

关键词：酒店；员工离职；措施

一、我国酒店业员工离职现状

高流失率是目前存在于许多行业的普遍现象，而酒店业的人才流失更是一直高居各行业之首，创下了年流失率30%多的平均水平，甚至个别酒店在半年内，员工因各种因素离开的占酒店总人数的50%之多。高离职率的问题已经引起了行业及酒店管理者的高度重视。

二、酒店员工离职的原因分析

（一）人力资源开发手段落后

人力资源部在酒店中的地位和权限与前台各部门平行，有些工作还要依附于相关部门，员工的安排和配置需根据各部门的要求进行，致使其作用过于单一，造成人力资源管理工作的力度不够，人力资源部的工作过于被动，不能很好地对酒店人才进行高效配置、培训和提高。

（二）工作环境较差，管理水平不高

酒店的管理者对员工在日常的管理中，多表现为管理水平较差，协调能力缺乏，进而造成员工对突发事件的控制和处理不尽人意。经过分析认为，一线管理者在与员工进行沟通时，常因为沟通方式不当而使员工认为自己得不到应有的重视和尊重。在酒店行业中，一些管理者官僚作风严重，管理方法简单粗暴，经常责骂员工，并加以经济上的处罚，这便导致一线员工心理压力增大，因此也对管理者产生较大的抵触，对管理者的管理能力不满。同时酒店一线员工劳动强度大，工作繁琐单调，有时还要受到顾客的不公正对待。在这种情况下，如果管理者也只是一味地斥责员工的过失，而不尊重和关心员工，则必然导致大量员工产生离职意愿，或作出离职行为。

（三）管理规范性差，制度不合理

有研究显示，企业管理制度中的奖惩因素主要通过其实现承诺的程度来影响员工流失的倾向，而管理制度的公平和合理性主要通过影响员工的工作满意度来影响其离职的意愿。酒店员工对管理制度的不满一般而言主要体现在对制度合理性的不满，以及对管理层没有履行制度承诺的不满。

（四）酒店的薪酬福利低，激励体系尚未建立

酒店用人存在短期行为，薪酬待遇差，给员工的培训和进修机会少，重效益轻人心，重使用轻开发，忽视员工需求以及员工个人素质的培养和提高，不能最大限度地开发和利用人力资源。许多酒店由于担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训，即使开展培训，也仅限于入职培训。

（五）酒店工作内容单调，岗位设置缺乏灵活性

酒店以提供服务为主，岗位设置较为单一并且固定，一线员工占据了酒店员工的大部分比例，工作仅限于班次差别，部门内及部门间的“跨线”调动不常见，缺乏岗位竞争，不能满足员工充分展现个人才智，实现自我价值的需要。

三、 从人力资源管理角度应对酒店员工离职的对策

（一）改进员工与管理者关系

虽然目前大多数酒店都有严格的劳动关系管理制度和工会，但是员工对此并不是非常的满意。大多数民主化管理的手段都流于形式，并没有得到员工的认同。为此，建议酒店应做到以下几点：（1）重视和接纳员工合理化建议，为员工提供通畅的申诉渠道。比如在召开例会时，留出时间给各部门汇报他们汇总来的员工意见，能解决的就现场解决。还可以设立总经理信箱，鼓励员工以匿名信的形式向管理层表达意见和建议。（2）通过多种形式实现员工信息共享。如在员工餐厅张贴海报，及时在酒店网站更新相关信息等。（3）严格控制管理人员管理幅度，严肃处理管理人员滥用职权、侵犯员工合法权利的行为。（4）举办各种活动促进员工情感交流，如员工生日会，体育、文艺比赛，联谊会等活动。

（二）完善招聘晋升策略

我国酒店员工尤其是优秀员工离职率很高，很多员工跳槽的目的是寻求晋升和发展的机会。由于酒店招聘管理层更注重的是在大酒店工作的背景和年限，而不注意从内部晋升有潜力的基层员工作为管理者，这使得一些想要追求更大发展空间的一线员工纷纷离职。跳槽甚至成为了他们寻求职业发展的唯一途径。所以要想留住一线人才，酒店就必须建立事业晋升阶梯，管理者要充分了解每一个人，然后为他们制定职业生涯规划，提供适合的岗位以及公平的晋升机会，让员工充分施展自己的抱负。这样才能增加员工的满足度，有利于把一线员工的个人需要和酒店组织的需要紧密联系起来。

（三）提高薪酬福利水平

建议对有些一线部门的员工实行团队薪酬制，根据部门的经济效益，按照部门的编制而不是实有员工数发放工资总额，由部门实行二次分配，可以比较合理地解决一线员工分担空缺岗位工作带来的工资分配不公平的问题。但是无论哪种薪酬分配方式，建立合理完善的员工薪酬、福利制度是首要。

（四）完善培训和绩效评价体系

酒店绩效评价需要管理者依据绩效管理目标和相应的标准以及相关的信息、数据及资料对员工的工作能力、业绩、态度和潜力进行全方位的评价。因此，提高酒店绩效评价的公正性，就必须尽力克服绩效评估者的主观偏误。对此，酒店就需要在绩效考核之前对考核者进行培训，使他们明确对绩效考核及其意义的认识。不同类型的员工所要考核的内容应该有所变化。针对一线员工的绩效评价，应该主要体现在员工的工作计划完成情况、工作职责的履行情况以及执行过程中的规范性、主动性和责任心等关键行为。为了保证绩效评价的公正性，酒店可以对一线员工采取360度绩效考核的方法。

（五）重新对岗位进行设计，丰富工作内容

酒店非常有必要对员工的岗位设计进行改进。不合理的岗位设计会导致员工的工作压力大，工作满意度降低，对工作缺乏信心。因此，合理的岗位设计，不但要充分考虑各岗位的具体情况，还要从酒店整体出发，对岗位的设置进行整体的评价，对酒店应该设置多少岗位、设置什么样的岗位进行研究。

参考文献：

[1]才永革.管理过程如何控制人才流失的策略思考[J].华章，2012，5：41.

人力资源助理离职证明 第10篇

先生/女士/小姐自入职我公司担任人力资源部人力资源助理职务，至日因个人原因申请离职，在此间无不良表现，经公司研究决定，同意其离职，已办理离职手续。

因未签订相关保密协议，遵从择业自由。 特此证明 xx公司(加盖公章) ____年__月__日

离职原因调查报告 第11篇

员工离职一直是造成企业内部波动的重要原因，用人单位也并不希望人才队伍不断“飘摇”和更迭。日前，由北京中外企人力资源协会调研的20xx年员工离职率调查报告出炉，报告对协会超过100家会员单位去年全年的离职情况进行了调研分析。其中得出了目前企业的离职率在13%的结论，而通过调研分析了离职的主要原因、离职高发群体和高发期、本科生易离职等调查结果，广大企业和求职者从中可以把握人才流向的一些重要脉搏。

离职的三大主因

由于受客观环境的影响变化，不同的阶段造成人才离职和更替的原因也不尽相同。那么近一个时期，是哪些因素成为影响“人心思动”的主导因素呢?通过这次调查报告显示，“更好的发展机会”、“家庭、健康等个人因素”以及“对薪资福利的不满”是排名前三位的造成员工离职的原因。

调查分析显示，由于目前企业发展迅速，造成求职机遇和人才流动的频繁。这也使更多的人有机会去遴选最适合自身发展的职位。智联招聘职业顾问郝健说，现在是产生机遇的时代，每个人谋求自身价值和发展的空间也大大增加，“奔前程”而且奔个好前程是个人的头等大事。因此，既然社会能够提供出更多的发展机会，自然人才流动会相应增加。但是，这种流动也需要合理性，例如“扎堆”式的集中向某些热门行业或职业拥挤或者大量的跨行业跳槽，则都是不正常的离职流动。另外，现今竞争激烈，人才面临的各种压力都非常大，也的确会有人出现“不能承受之重”的情况。而“对薪资福利的不满”产生的离职始终都是员工离职的重要原因之一。

离职高发期的两大时段

企业的发展都是长远的建设和规划，因此人才队伍建设同样是需要时间的。而从此次离职率的调查显示，工作23年后的员工人群是离职的第一个高发阶段，而比较新的动向是在工作7年后的员工人群呈现出第二个易离职的高发时段。因此，企业在进行人才培养规划的时候，需要格外关注。调查结果显示，工作23年的员工离职率最高，达到了33%，而工作年限超过5年则呈比较稳定的状态，但是在工作7年以上的员工离职率达到了16%，特别是在制造业员工离职率则超过了20%，呈明显增长的态势。

本科生离职率偏高，工资是“诱因”

在此次调查报告中，还有一个值得关注的问题，本科学历的员工与其他各种不同层次学历的员工比较，是容易离职的一个群体。其离职率在服务行业和其他行业类的调查中均超过了60%，即使在制造业中也达到了31%，大大高于以往认为容易发生离职的低学历专科生群体。

专家认为，工资是本科学历员工高离职率的重要原因之一，这个层次的员工呈现出工资越高，员工离职率越低的特点。员工离职率低的企业，其年平均工资一般都明显高于离职率高的企业平均工资的一倍以上。人力资源专家李宏飞认为，本科学历的员工易离职，首先因为这个群体的数量比较大，就业人数高于研究生、博士等高层次的就业求职群体，略低于专科生的群体。

离职护士问卷调查 第12篇

尊敬的护理同仁：

您好！为了稳定护理队伍，便于医院护理部对护理人力资源进行科学化、规范化管理，促进我院护理事业的健康发展，请您认真填写以下内容，并提出您的宝贵意见和合理化建议。谢谢配合！

一、一般情况

1、性别□男□女

2、年龄□20～29岁□30～39岁□40岁及以上

3、护龄□1～5年□6～10年□11年以上

4、学历□中专□大专□本科及以上

5、职称□护士□护师□主管护师及以上

二、离职原因

1、薪资福利是否达标□达标□不达标

2、个人发展∕晋升晋升是否受限制□不限制□受限制、3、工作成果是否得到认可□得到□未得到

4、患病、感觉疲劳是否得到及时解决□及时解决□无法解决

5、与领导是否有冲突矛盾□有□无

6、与同事关系是否不够融恰□有□无

7、家庭因素□是□否

8、是否是个人不胜任本职工作□是□否

9、是否工作压太力大□是□否

10、是否对每日工作感觉枯燥□是□否

11、有更好的工作或发展□是□否

12、是否对绩效考核制度不合理□是□否

人力资源 - 离职调查 第13篇

关键词：90后员工,高离职率,人力资源管理

企业无人而止, 因此, 企业发展的关键在于对人力资源的管理。随着90后员工逐渐进入职场, 企业人力源呈现新的特征, 给企业带来新的机遇外, 也给企业带来挑战, 尤其是90员工的高离职率问题严重影响了企业发展的稳定性和长期性。基于此现实, 企业有必要在深入剖析其原因的基础上, 在人力资源管理方面作出相应对策, 从而减少90后员工离职行为, 为企业的平稳发展提供保障。

一、90后员工离职原因

1. 个人原因

(1) 目标坚定, 途径却很模糊。很多90后员工受过高等教育, 他们比一般人有着更强的自我实现意识, 并以此作为自身发展的目标。但是, 由于他们在进入职场前长期生活在校园里, 人际关系简单, 导致他们对自身的缺点视而不见, 因此, 面临与校园环境截然不同的职场氛围时, 不能很好地定位个人角色, 难于适应竞争环境, 在人际关系处理上也捉襟见肘, 再加上知识结构没有经过实践的检验, 在工作中难以上手, 很容易产生挫败感。因此, 可以说, 90后员工渴望实现自身价值, 却缺乏实现其价值的职业生涯规划, 使得他们茫然不知所措, 以期通过频繁的换工作找到实现目标的途径。

(2) 离职的约束性弱。不难发现, 由于社会环境的变化, 90后员工对“离职”的观念也在发生改变, 由于成长的每一阶段都有很多选择, 所以, 他们理所当然地认为工作也是选择之一。很多人抱着“试一试, 不合适就换”的态度选择工作, 很容易导致短期行为, 况且, 若身边的同龄人都在这样做的时候, 他们会认为跳槽是件很平常的事, 全然不顾频繁跳槽的机会成本, 结果导致时间和成长机会的浪费。

2企业原因

(1) 企业环境的建设不完善。近年来, 90后员工因为公司没有热水、环境不好等原因离职的不在少数, 由此, 可以看出90后员工对工作环境越发挑剔。由于缺乏吃苦耐劳的精神, 他们不只追求心理上的成就感, 也希望拥有舒适的工作环境, 便利的工作设施, 因此, 企业的硬件条件得不到满足会使90后员工萌生去意。

(2) 工作设计与员工不匹配。90后员工有着自己独特的工作价值观, 第一, 对90后员工来说, 工作不再仅仅是谋生的工具, 更多地是自我实现的手段, 因此, 适当有挑战性的工作会激发90后员工的工作热情, 相反, 过于简单乏味的工作不会引起90后员工的认同。第二, 工作仅仅是生活的一部分, 若工作的强度过大, 占据他们更多的生活空间, 会使他们萌生跳槽的想法。总之, 若企业仍依照传统的职位设计是很难适应90后员工的。

(3) 企业人际关系缺乏良好互动。随着90后员工的加入, 企业代际差异会更大, 很多90后特立独行, 合作意识较差, 难以建立良好的人际关系, 尤其是要获得与自己价值观相异的前辈指导和帮助时, 沟通理解成为障碍。久而久之, 会使他们因得不到来自上司和同事的认可产生“圈外人”的感觉, 没有组织归属感, 萌生离职寻找同伴的想法。还有就是由于竞争导致的企业人际关系紧张都会使他们感到压力, 若企业不能从制度和文化建设方面营造宽松的组织氛围, 促进人际关系的良好互动都会促使90后员工的离职行为。

二、人力资源管理对策

1. 选人———个人和企业相互吸引

招聘是企业人才输入的枢纽, 招聘的好坏影响企业人才队伍的质量, 因此, 从源头上控制90后员工的离职率, 需要企业高度重视招聘流程。首先, 企业需要改变招聘理念, 由“找到最好的人”转变为“最合适的人”。一方面, 就员工能力而言, 可以使他完成职位要求的工作, 但又不会轻易完成, 在这种情况下, 工作带来的成就感会使90后员工更加自信, 从而带来更多的工作投入;一方面, 挑选个人价值观与组织价值观相符的员工, 这是双方合作的基础。对于90后员工来说, 他们更倾向于待在符合自己个性的组织, 由此产生工作的内在动机。其次, 招聘环节既要专业又要灵活。专业是指制定科学的测验环节和评价标准, 能够严格地测验出90后员工的知识结构和人格特质等胜任能力;灵活是指在招聘的各个环节相辅相成, 除了常规的测试外, 可以设计非常规的游戏环节, 激发员工兴趣, 以便看到他们的真实状态。最后, 招聘过程要公开透明。90后员工对暗箱操作非常反感, 因此, 公开透明的招聘过程能获得90后员工对组织的好感。总之, 招聘是90后员工认识组织的第一步, 在招聘阶段获得90后员工的好感可以有效降低员工的离职率。

2. 用人———能力与工作相互促进

90后员工更加注重工作的趣味性和挑战性, 因此, 为了获得90后员工更多的工作投入, 企业在用工方面应注意以下几点。第一, 能力与工作相互促进。从90后员工离职原因, 我们可以知道, 过于简单和压力过大的工作都会使他们萌生退意, 因此, 企业应善于发现每个人的长处和岗位资格的匹配程度, 使工作任务对其富有挑战性却不会造成很大的压力, 并在员工遇到困难时给予帮助, 使其提高工作能力的同时获得成就感, 从而产生更大的工作积极性。

第二, 岗位动态调整。在90后员工工作一段时间后, 对现有工作得心应手, 产生疲劳。在这种情况下, 企业应该适时采取措施:一是晋升, 赋予其更大的工作挑战;二是岗位轮换, 调整工作内容。只有通过工作特征激发90后员工的内在动机才会收到更好的工作效果。第三, 及时的绩效考核。在工作完成后, 对90后员工进行及时、公平的绩效考核并给予奖励和表扬会使他们感到自己的工作得到关注并获得认可, 这会使他们以后更加努力工作。

3. 育人———目标和途径共同明确

对于初入职场的90后员工来说, 他们更注重自身的发展, 但是由于对自身和环境的认识不足, 导致其频繁跳槽和盲目择业, 针对这一现象, 企业应该予以重视和指导。根据每个人的特点进行个性化的职业生涯规划可以帮助员工认清自己的职业目标和晋升通道, 使员工看到自我实现的希望, 从而产生工作的动力, 而不是遇到困难就萌生退意。除外, 企业应为90后员工的自我实现提供支持。他们的学习能力较强, 乐于接受新的事物, 因此, 提供各种类型的培训能为员工的成长提供很好的学习机会。这样不仅能提升他们的职业技能, 更好地完成工作, 提高工作积极性外, 还能完善员工的知识结构和个人能力, 以便他们在发现目前的工作不符合自己的兴趣或者不再能够调动其积极性的时候能够进行岗位轮换, 而不是选择跳槽。所以, 企业应该拥有让员工变优秀的能力, 从而促进其发展, 这是一个良性循环, 企业应该重视。

4. 留人———物质与心理双管齐下

员工的频繁离职会严重影响企业人才队伍的稳定性, 不利于企业实现长期发展。鉴于此, 对人员的保留至关重要。基于激励理论, 企业应该综合考虑物质因素和非物质因素, 软硬兼施, 双管齐下。第一, 物质因素主要指员工可以享受到的薪酬和福利。在薪酬水平方面, 由于90后员工普遍受过高等教育, 对薪酬的期望较高, 若得不到满足会产生心里落差。在薪酬制度方面, 他们更认同其公平性和合理性, 若程序是公平的, 尽管结果不尽如人意, 也会接受。另外, 多样化的福利会带来90后员工的好感。第二, 非物质因素。90后员工自我意识较强, 团队合作能力较差, 为了使其尽快融入该集体, 企业应该组织各种群体活动, 促进员工间的交流, 形成良好的人际互动。此外, 企业应该有意识地通过工作环境和宽松的工作氛围的建设, 消除90后员工与组织的心里距离, 用关怀轻松的家文化使90后员工产生归属感, 从而产生更多地有利于组织的行为。其中, 领导者扮演着重要角色, 他们不能再是高高在上, 而应主动与90后员工成为朋友, 积极沟通并倾听他们的诉求。

三、结论

诚然, 由于社会背景和生活条件的不同, 90后员工对“离职”有着自己独特的看法和原因, 企业应及时了解他们的心理诉求做出调整, 在选、用、育、留各方面做出努力降低企业离职率, 实现企业人才队伍的稳定, 从而实现企业的长期发展。

参考文献

[1]路冬英, 李菁.企业90后员工“闪辞”问题探析[J].经营管理者, 2014.08 (24) .

[2]于凯丽.90后员工高离职率的原因及对策分析[J].经营管理者, 2014.09 (26) .

人力资源尽职调查规避并购陷阱 第14篇

事实上,从一个并购流程的角度看,悲剧的发生是典型的缺乏尽职调查的结果。在兼并与收购过程中,尽职调查是并购方识别目标企业各种风险的主要途径,以确定其购买的企业对收购方不存在隐蔽的不必要风险。

而人力资源尽职调查是整个并购过程中尽职调查的一个重要环节,是对目标企业的人力资源相关风险的识别与规避,是影响交易成败的关键组成部分。

在整个通钢案中,并购方从始至终都没有把人力资源相关因素加以考虑,当数万员工的愤怒指向一个人的时候,结果可想而知。

当然,通钢案是一个极端的例子,但多数我们熟悉的并购案,如TCL、明基等都因没能做好尽职调查而最终失败。

2009年被看作“抄底”之年,企业再不能无视尽职调查的重要性了。

人力资源调查的目的,不但要对目标公司的人力资源方面所存在的风险和负债进行量化,而且为谈判议价和兼并决策提供有关人力资源的依据,同时为可能的兼并做好人力资源整合的准备,为整合规划和决策提供所需信息。人力资源尽职调查就是要协助并购者协商一个合理的“并购”价格,要帮助并购者寻找以下答案:

“如果我要买这家公司,我应该了解这家公司的什么?”

“什么因素会影响到我这次投资的长期利益?”

目的一 :量化HR风险及负债

从人力资源尽职调查的结果来看,80%以上的并购目标企业中的人力资源部门都存在着风险及潜在负债,在《劳动合同法》实施之后更为突出。这些潜在的风险不仅是财务上,同时还会影响到公司的声誉及形象。(见图表1)它们主要体现在以下几个方面:

主要发现一:不签劳动合同。一些用人单位没有与员工签署劳动合同,或是只与部分员工签署了劳动合同。在尽职调查期间,有些企业为了应付尽职调查,还制作假劳动合同。

例如:在一人力资源尽职调查中发现,某个企业拥有职工上千人,但是人力资源部保存的劳动合同只有不超过20份。为了应付尽职调查,人力资源部自行伪造了200多份劳动合同。如果缺少了尽职调查这一环节,在2008年新《劳动合同法》颁布后,这家企业或是收购企业将会承担巨大的法律风险。这些未签署合同的员工与企业将会自动转为无固定期限劳动合同,同时企业还要支付两倍的工资。

主要发现二:不按照《劳动合同法》支付报酬。还有些企业不按照国家、当地的法律法规支付加班费以及最低工资。例如:在一些企业中,劳动合同中规定的最低工资为当地政府规定的最低工资,但是在实际操作过程中存在所支付的工资要低于当地法律规定的最低工资的现象;《劳动合同法》规定的加班时间每月不得超过36小时,但是实际上有些企业工人的加班时间达到100个小时,并且加班工资并没有按照《劳动合同法》规定支付。

主要发现三:员工没有社会保险。一些企业为了节省成本,不按照《劳动合同法》的要求,为员工上社会强制保险。有些企业只为管理层上保险,或只为高风险工种的工人购买工伤保险。

主要发现四:拖欠工人工伤赔偿费。这类问题只有在要求被并购企业提供工伤事故以及赔偿的相关文件中才能发现。

目的二:

为谈判议价和决策提供HR依据

根据人力资源尽职调查所发现的风险及负债,一方面,并购方可作为交易谈判的筹码进行议价,并购方可要求其在财务评估中列入考虑因素;另一方面,通过对所识别的风险进行评估,判断这些风险对未来新并购公司负面影响的大小,从而决策是否进行进一步交易。

我们在实践中发现:外资企业并购国内企业的过程中,比较注重国内企业在相关劳动法方面的履行情况,而国内公司之间的并购往往重视不够。近年来的一些跨国公司并购国内企业案例中显示,当他们看到尽职调查报告中存在违反《劳动法》的风险时,就会对风险进行评估,并往往会停止并购交易。

目的三:

为HR整合及保留人才提供信息

人力资源尽职调查主要对目标公司的人力资源管理方面进行审计,最关键的是对高层及关键人员有一个全面分析,包括:他们的能力状况、薪酬竞争力、工作经历,甚或退休福利等,根据评估的结果,形成一份目标企业的人力资本报告。有了这份报告,就能够对高层人员及关键人才采取有针对性的保留与激励手段,从而成功地留住所需要的关键人才。

总而言之,人力资源尽职调查是对目标企业的人力资源相关风险进行全面的识别与规避,是最终促使交易成败的关键组成部分。除此以外,还可以让并购企业了解目标企业的人力资源管理相关的情况,为并购整合过程中出现的关于“人”问题的解决提供了基础,同时也对关键人才识别、人才保留以及提升人力资源管理效率都起到了重要的作用(见图表2)。管理

(本文作者系德勤人力资本咨询顾问)