企业人才队伍建设问题

企业人才队伍建设问题（精选12篇）

企业人才队伍建设问题 第1篇

中国煤炭能源占一次性消耗比重76%以上, 煤矿从业人员570万人, 总产量约占世界的48%。由于煤炭赋存条件复杂和开采深度的延深, 矿压、地温、瓦斯等危险因素不断加大。治理危险源需要在设计、施工、开采及灾害防治等方面应用国内外新技术、新装备、新工艺, 以信息化数字化、远程中央自动化集控监测等手段, 确保煤矿科学发展。专业人才以技术知识和职业操作技能推动科技进步, 成为科技发展的宝贵资源。随着煤矿远程中央自动化集控的发展, 引进新技术新工艺新设备, 改变煤矿人海战术, 需要一大批专业人才。一个时期以来, 企业普遍面临人才资源短缺, 高层次和急需人才无法满足需求的困境。企业要发展, 人才是关键, 加快推进科技发展步伐, 必须依靠人才和技术的支撑, 迫切需要加强专业人才队伍建设。近年来, 企业不断加大人才选拨培养力度, 积极营造留人用人环境, 健全和完善人才运行机制, 人才队伍素质明显改善。由于煤矿自然环境和人才成长环境等因素的制约, 专业人才队伍总量不足, 尤其是高层次人才引进难、留不住、用不好等问题较为突出, 已成为制约企业发展的瓶颈。专业人才作为先进生产力的开拓者, 其数量和质量与企业发展成正比, 决定着企业的发展潜力和前景。为适应科技发展需要, 必须高度重视人才队伍建设, 积极引进急需人才, 用好现有人才, 培养短缺人才, 启用潜在人才, 建设一支数量充足、结构合理的高素质专业人才队伍具有十分重要的意义。

二、人才队伍建设问题分析

1. 专业人才总量和学历层次较低。

据某矿区统计, 在28 000名员工中, 本科和大专学历9%, 初中学历占80%以上。初级职称人员1 400人, 中级650人, 高级180人。企业高学历人才比例低、高级专业人才比例低、高技能人才比例低。初级专业人才多, 大多分布在辅助岗位, 生产一线少。采矿、通风、地质、测量等专业人才缺口非常大, 一些专业技术岗位不得不从技工中寻找人才。

2. 专业人才队伍流失严重。

从行业客观因素看, 煤矿地处偏僻, 条件艰苦, 环境条件差, 信息闭塞, 劳动强度大, 危险系数高。同一个区域的企业, 为取得人才资源, 不惜代价挖走对方人才, 也是人才流失的原因之一。从内部管理机制看, 对人才重视程度不够, 竞争机制不完善, 激励手段不充分, 人才紧缺与浪费并存, 外部人才引不进, 内部人才潜能没有充分发挥。少数专业人员在奖惩荣誉、利益分配、福利待遇等问题上心理不平衡, 特别是个性较强的人才, 思想上的波动没有及时化解, 或受利益驱动的影响, 选择流动到更为理想的单位。

3. 专业技术创新能力差。

缺乏技术创新动力, 对专业技术的贡献率较低。企业注重对外招聘引进, 不重使用, 造成人才的浪费, 导致人才资源使用效率不高, 阻碍了专业人才队伍建设。公开、公平的用人环境还未完全形成, 能上能下、人尽其才、充满生机和活力的用人机制不健全, 论资排辈, 熬年头、等位置现象仍然存在。

4. 教育培训激励措施和投入不足。

教育培训缺乏投入, 仅完成国家法定的特种作业人员安全培训。在职教育、脱产培训和专项培训等教育方式没有充分运用。对参加函授自学教育、继续教育培训、专业技术资格考试等途径的学习, 缺乏激励措施和资金投入。

三、加强专业人才队伍建设的对策

1. 拓宽人才成长渠道。

一是挖掘内部人才。实施人才强企战略, 增强企业的核心竞争力, 需要创建人才成长环境。煤矿现有的业务骨干, 经过多年实践锻炼, 已具备了一定的独立工作能力, 由于缺乏健全的人才管理机制, 没有机会脱颖而出。忽视内部人才选拔, 重外轻内使现有岗位专业人员丧失动力。解决人才队伍紧缺问题, 要健全人才管理机制, 解放思想, 开阔思路, 营造企业内部人才脱颖而出的平台。把人才从资历、年龄和身份的差别中解放出来, 注重在实践中选拔, 有目的地、有计划地通过继续教育进行培养, 大胆启用熟悉矿区环境, 了解煤矿小社会文化背景, 熟悉安全生产技术的突出人才, 充实到生产一线岗位。激发员工安全生产积极性, 拓宽专业人才成长空间。二是面向社会招聘人才。建立开放式的人才选拔机制, 扩大选人视野, 摒弃唯文凭论和任人唯亲的做法。通过公开招聘、竞争上岗等措施, 扩大人才储备。在劳动力供需不平衡的情况下, 企业要扩大招聘和人员储备额度, 放宽学历、年龄、职称限制, 打破户籍、档案、身份的束缚, 面向社会选聘具有各种学历的员工。新进员工在专业岗位选拔、任职资格评审、继续教育等方面与原有人员同等对待。对紧缺急需的高层次人才和优秀拔尖人才, 放宽年龄限制, 实行年薪制等分配形式, 报酬从优。据新集矿区统计, 员工平均年龄为32岁, 在人才队伍建设上, 结合矿区发展实际, 鼓励自学, 与高等院校联办专项培训班、工程硕士班。制定专业人才培养规划, 在原有一大批专业人才基础上, 规划三至五年内专业人才达到2 200人, 形成专家级专业人才为学术带头人, 建设正高级、高中级专业人才梯队。加大职业技能鉴定培训考核力度, 三至五年内煤矿特有采掘和机电工种, 初级工达到12 000人, 高级工3 000人, 技师、高级技师170人。

2. 建立人才培育机制。

把人才选进来、精心培育, 做到留得住、用的好, 应充分发挥对专业人才培养的主体作用, 建立专业人才培训体系, 针对各专业层面人才的培训需求, 制订中长期招聘和培养计划。利用教育培训平台和潜在教育资源, 一是重点选拔专业技术突出人才重点培养, 满足培训需求, 把培训作为福利待遇送给员工, 采取到黄山等旅游胜地办班培训、进高等院校进修或国内外考察学习等方式, 开阔视野, 扩展思路。二是定期邀请专家教授讲学, 开展技术培训、技术咨询与技术合作, 为专业人才学习充电创造条件。开展在职学习、脱产培训, 专题讲座、技术研讨等方式的培训, 鼓励参加各种途径的学习培训, 激发求知欲望, 为专业人才提供更多的培训机会。三是开展以知识更新为内容的继续教育, 分级分类地开展继续教育培训, 增强教育培训针对性和实效性, 激发学习动力。四是加大培训经费投入, 设立人才培养专项基金, 认真落实国家关于继续教育培训经费使用的相关文件。鼓励专业人才和普通职工参加函授、自学考试、专业技术资格考试, 提升知识水平和业务能力。

3. 优化环境留住人才。

提高企业竞争力关键在人才, 而用人的根本在于留住和用好人才。企业爱护人才、凝聚人才要更新人才观念, 树立科技是第一生产力、人才是第一资源、人才资源开发是第一任务的理念。营造尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围。积极创造条件, 努力满足和提高专业人才物质文化和精神生活水平。一是优化利益分配制度, 在利益分配上按贡献大小和工作实绩、工作技术含量挂起钩来, 坚持贡献与回报相平衡, 体现知识和智力的价值。坚持多样化的分配形式, 设立项目成果奖, 技术创新奖。关心生活条件, 在健全养老、失业、工伤医疗、生育保险的同时, 在住房、家属就其全力投入到专业技术工作中。二是优化思想政治工作, 运用感情激励培养忠诚和信任度, 婚丧嫁娶领导到场给予关怀。开展心理咨询和沟通对话活动, 倾听苦恼和要求, 实现人才与企业的心理契约。鼓励谏言, 广开言路, 集思广益, 对有效建议给予奖励。开展旅游休养激励, 传达企业对人才的关怀, 增进相互之间了解。通过免费健康体检和建立健康档案, 营造关爱人才氛围, 增强归属感和事业感。对作出突出贡献的专业人才, 要实行物质奖励与精神鼓励相结合的激励办法, 以求真务实精神, 树立敬业爱岗无私奉献典型, 德才兼备者提拔重用。从精神层面营造宣传氛围, 授予荣誉称号给予表彰奖励, 使其心情舒畅地发挥内在潜力。关心政治进步, 把党组织发展的工作重点放到专业人才上, 把符合党员标准的专业人才吸收到党组织中来, 为专业人才成长开辟政治前途。三是优化人才使用管理, 在市场经济大潮中, 人才流动趋势无法避免。由于提拔重用、荣誉奖励、竞争上岗、末位淘汰等情况, 很有可能产生一些矛盾, 这些矛盾是可以通过思想政治工作和行政调控解决的。没有追求的人才不是合格的人才, 一旦追求无望造成负面情绪就会导致人才流失, 这些流失因素可以控制在5%左右。新集矿区确立人才工程年工作主题, 把留住人才列为一项重要指标, 实行员工流失率考核。按照谁用人、谁负责、考核谁的原则, 把员工流失率指标分解到矿长、书记和科区队管理人员, 除旷工严重违章除名之外, 对流失率控制给予单项奖罚, 形成各级管理者齐抓共管统筹兼顾抓好人才队伍建设。

4. 积极构建用人平台。

发挥人才的最佳效能为企业所用, 要创新用人平台。一是建立健全专业人才管理机制。引入竞争机制, 营造公平竞争的氛围, 实行竞争上岗, 建立完善岗位目标体系和考核制度。真正体现能者上, 平者让, 庸者下。完善公开、平等、竞争、择优的用人机制, 创造专业人才脱颖而出的环境, 扩大专业人才在竞争中寻求创业、施展才华的机遇, 最大限度地开发人才潜能。把有真才实学和独到见解的人选拔到专业岗位, 激发主观能动性和创造性, 促进人才队伍不断更新和壮大。近年来, 新集矿区200多名专业人才, 通过公开竞聘走上中高层专业技术管理岗位, 有的担任了技术部门的负责人, 挑起大梁。挖掘内部人才潜能, 形成人尽其才, 才尽其用, 人才辈出的新局面。二是建立专业人才信息库, 把专业技术骨干自然状况、绩效考核、培训考核结果等录入计算机。作为晋升、奖励和选拔任用的主要依据。以专业成果和绩效考核作为人才评价标准, 重能力, 重实绩, 重贡献。择优培训, 定向培养, 鼓励其参加继续教育, 把具有一定专业素质的员工挖掘出来。把每一个人选配到能充分发挥其特长和优势的岗位, 使其在既有压力又有动力的氛围中, 充分体现自身价值。三是推行职业生涯管理。新集矿区组织大学生专场报告会, 宣讲矿区发展宏伟蓝图, 明确专业人才职业生涯目标, 并通过建立科研专项基金、组织国外考察培训等形式, 激励专业人才创新技术管理。近年来取得了多项安全生产、自动化监控等方面的成果, 信息化建设成果跨入国家同行业先进行列。搭建成长平台, 推行职业生涯管理, 为专业人才提供了升迁与发展通道, 满足人才的自主需求欲望, 看清自己在组织中的发展道路, 降低了人才流失率, 促进了人才

摘要：分析煤矿企业专业人才队伍建设存在的人才短缺、队伍不稳定、人才成长平台不强、人才选拔不合理等问题。结合专业人才队伍建设实际, 确立人才优先发展, 从选、育、留、用四个方面研究构筑人才培训平台、完善激励约束机制, 落实培训和培养责任, 用好人才的对策, 营造留人环境、完善激励机制、进行职业生涯管理等方面提出对策。

西部民营企业人才建设问题 第2篇

西部民营企业人才建设问题

西部由于许多条件不如东部地区，难以留住人才，西部民营企业更是没有国有企业在用人方面的吸引力。人才应成为西部地区发展民营企业的基础，没有一定的高层次人才以及一定的人才队伍规模，西部地区民营企业是没有希望的。为此，应采取重大措施，稳定西部地区现有人才，并积极引进东部地区的人才。根据目前西部地区的现实状况，西部地区民营企业应走培养引进两条路。要建立健全民营企业人事管理制度和劳动者社会保障制度，给予民营企业职工在住房、医疗、失业、养老等社会保障方面与国有企业职工相同的政策；给予专业技术人员在职称评定、各种奖励评定方面同国有企业相同的政策。同时可以通过对高层次人才实施补贴、对高级技术职务引入竞争、对有突出贡献的人才进行奖励、创造优惠条件和环境吸引高校毕业生等措施来达到稳住现有人才，吸引外来人才的目的。

企业人才队伍稳定问题探讨 第3篇

[关键词]企业：人才队伍；稳定问题

中图分类号：272.92文献标识码：A文章编号：1009-8283(2009)04-0073-02

1公司人才队伍建设的主要举措

1.1营造和谐的人才成长环境。形成良好的学习氛围

随着经济和社会的快速发展，企业规模的快速扩张，人才竞争的不断加剧，公司的人才管理观念发生了深刻的变化，主要表现为：一是认识到人力资源是各类生产要素中的第一要素；二是初步达成人人都可以成才的共识；三是以人为本的科学发展观深入人心。公司把人力资源的引进、开发、培训、使用摆到了重要位置，并纳入企业重大发展规划和日常管理之中，像抓经营开发一样抓人才引进，像抓项目管理一样抓人才使用管理。我公司除设立人才引进经费，每年投入巨额资金用于人才引进，特别是急需的高层次人才的引进外，还出台了相关的人才引进文件，注重为人才成长、发展营造良好的环境，建立灵活的用人机制，重点引进高层次人才，立足培养有潜力的人才，放心大胆使用现有的人才。在人才配置上，改变“学非所用，用非所长”、“人不得其事，事不得其人”的现象。

1.2注重加强企业员工培训，不断拓宽培训内容范畴

公司注重立足岗位、立足项目加强职业培训，以提高专业技术人员技能水平。通过开展专业技术教育，学习和学术、技术交流，更新和提高技术人员的技术水平；充分考虑公司在建工程多，桥型多样、技术难度大等特点，在现场举办各种大型技术交流培训班，丰富他们的工作阅历，提高技术人员的实践能力，缩短年轻技术人员成长过程；通过“执业资格”人才的培养和使用，鼓励相关人员参加执业资格考试，以备足相应人才；针对公司年轻的项目管理负责人，定期举办项目经理培训班，以增强项目管理人才的经验，提高其项目管理水平；根据现场施工生产的需要，举办合约管理、预算员培训班等，全面提高公司合同管理、成本控制、验工计价的水平。对一些非主流专业的其他技术人员也都加强培训(如物资、计算机等)，以提高企业的整体技术水平。

1.3深入开展师带徒活动。促进青年人才快速成长

为引导青年员工在岗位上学习，帮助他们在岗位上成才，培育青年岗位能手，提高公司青年员工的整体素质，增强公司的市场竞争力。公司坚持并深入开展了“导师带徒”活动。公司组织职业道德优良、职业技能高超的科技人员、管理人员，以签订合同的形式，帮助指导技能水平相对较低的青年员工特别是公司新进员工树立职业理想、塑造职业道德、提高职业技能，培育青年岗位能手。通过定徒弟、择名师、签合同、学业务、严考核、重奖惩等方式，为每年新进公司的大学毕业生推荐职业道德优良、业务技能精湛、工作成绩显著的科技人员、管理者担任导师，教授青年员工，并根据现场工作需要和师徒双方的意愿签定合同，明确师徒关系。按照“缺什么、教什么，学什么、练什么”的带徒原则，导师分步骤有重点地对徒弟进行传(经验)、帮(业务)、带(作风)。活动期间，这些毕业生能够得到师傅手把手的教导，从而能够快速地适应工作需要，消除刚开始工作时的迷茫感。

1.4用人不拘一格，大胆培养、启用青年人才

公司给青年人才设置挑战性的工作或职位，让其能够在工作中争取更大的发展空间，建立职业发展通道。我公司根据生产经营和管理的需要，打破常规大胆提拔有责任心、有能力、有潜力的员工，安排富有挑战性的工作，增加责任感，并提高其收入；对于态度消极，工作能力差的员工。坚决让其降职。这样留住了人才，为青年人才搭建一个施展理想和抱负的舞台，让青年人学有榜样、赶有方向，而且能时刻提醒青年人不要放松对自己的要求，要有危机感，爱岗敬业勤勉工作。把个人理想与目标与公司长远目标结合起来，不断地磨励自己。公司注重年轻人的培养，在工作上给他们压担子，大胆启用年轻技术人员在项目上负责。

1.5建立有效的复合型人才机制。促进员工的全面发展

公司鼓励专业技术人员一人多岗、一专多能。并有意识地安排他们身兼多职，挖掘潜力，人尽其才，尽量使其向复合型人才方向发展。积极为技术人员营造良好的成才环境，通过内部岗位及技术交流，着力培养既懂施工又能设计的复合型人才。在确保满足公司重点工程及子公司重点工程人力资源需求的同时，加大技术人员的流动力度。为年轻技术人员提供最合适的工作岗位，最大限度接触多种桥型施工业务，以增长他们的业务水平。建立长期、便捷的技术交流平台，让广大技术人员及时了解桥梁技术发展动态，掌握桥梁施工工艺、标准、规范，同时让他们互相沟通交流。建立分层次技术咨询制度，最大限度地发挥各层次专家技术指导作用。

2公司人才队伍不稳定的原因分析

首先是同行业人才竞争日趋激烈。随着国内市场建设规模的扩大，同行业间的人才竞争也日益激烈，作为桥梁专业人才的集聚地，很多企业以及猫头公司已开始千方百计从我公司挖掘各类管理及科技人才，人才流失现象有所加剧。这给我们现有人才队伍的稳定性带来巨大压力。

其次，市场经济体制不断完善，为人才流动提供了宽松的社会环境。我公司作为国有大型企业，其自身体制也存在着难以克服的问题。目前公司年轻技术人员不稳定，存在较严重的流失现象。现代年轻人择业观念不断更新，他们追求高工资和高福利待遇，寻求自身价值的实现和潜力的发挥，谋求拓宽发展之地。并且常常对自身知识结构不满足，希望有更多知识更新和完善的机会，例如读研、进修等。初步统计，仅2007年解除合同27人、调离4人、退休33人；2008年解除合同50人、调离25人、退休29人。从这些数据来看，2年自然减员达到了168人。

再次，由于国有企业改革改制的不彻底，公司管理体制不健全，造成了我公司目前在人才选任制度、薪酬分配体制、经营管理模式、运行机制以及公司政策规定等方面，都与市场竞争和现代企业发展的要求有一定差距。突出表现为用人机制不灵活，竞争机制、激励机制和淘汰机制不健全。在当今社会，人才的竞争将直接表现为人力资源管理制度的竞争。能否吸引人才、留住人才、稳定人才，关键在于能否建立一套对优秀人才具有吸纳和积聚功能的人力资源管理制度。近几年来我们虽然在人才开发机制、选人用人机制、薪酬激励机制等方面做了一些尝试，但不利于人才成长、人才流动和人才使用的体制性障碍仍然存在，对于吸引和留住人才还缺乏有效的长期激励和约束机制。

最后是企业性质方面的原因。作为国有大型建筑施工类企业，我公司约80％的员工都长期跟随工程项目流动，没有固定的工作场所，对员工的家庭、婚姻等长生很大影响。另外，建筑施工类企业本身特有的性质也决定了员工人身安全常常受到威胁，人身安全危险系数较高，这也是企业员工流失的又一大诱因。3公3公司稳定人才队伍的对策

针对以上种种原因，我公司党委及行政领导站在战略高度，着眼于人世后的企业人才竞争形势，进一步提出“以人为本，科技兴企”的企业人才战略指导思想。

3.1建立科学的人才评价体系和选拔机制

以能力和业绩为导向，构建全面科学的人才评价体系。要完善人才评价标准，克服人才评价中重学历、资历，轻能力、业绩的倾向。根据德才兼备的要求。从规范职位分类与职业标准人手，建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系。

3.2不断完善薪酬体系。加强薪酬激励力度

面对激烈的市场竞争，企业要具备人才优势，吸引和留住人才，必须加快建立有利于留住人才和人尽其才的激励机制，分配政策要向确实给企业作出贡献的人员倾斜，从制度上保证各类人才获取与其劳动贡献程度相应的报酬。我公司制订了《公司人力资源“十五”计划》；2002年公司人力资源出台了新的《关于加强大中专毕业生管理工作的通知》，提高了毕业生的安家费标准；提高了毕业生最低收入标准；在实行岗薪制的对象中，大部分受益者是专业技术干部。此外，公司即将出台专业技术干部住房贷款制度、推荐参加高学历学习、提供年度免费体检、组织休假旅游活动等实施性措施。随着经济形势的逐步好转，公司将进一步提高专业技术人员的工资待遇。

3.3重视员工的情感需要，关注青年员工的切身利益

公司外聘员工较多，公司本着待遇留人、事业留人、情感留人的原则，十分注重员工的情感需求，为员工解决社会保障问题、职称评聘问题、组织归属感问题等，帮助员工全方位发展。如开通了多种途径(公司和社会均可申报)解决青年员工的职称评定问题；鼓励青年员工积极参加党工团组织，参加公司的各项活动，增强他们的主人翁意识；努力创造条件，为员工解决社会保障问题(“五金”养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险缴纳)，还是不定期开展多种娱乐活动，团年活动，知识竞赛等等。这样工作的开展，较好地满足了员工的情感需求，解决了员工的职业生涯及个人发展问题，稳定了队伍，促进了公司和谐发展。

国有企业核心人才队伍建设问题探讨 第4篇

一、国有企业加强核心人才队伍建设的必要性及作用

新的历史条件下, 国有企业要实现总体发展战略, 不断提升企业创新能力、盈利能力和发展能力, 就必须大力实施“人才强企”战略, 加强人才队伍尤其是核心人才队伍建设。

1. 加强核心人才队伍建设是企业可持续发展的需要

随着市场竞争日趋激烈, 企业能够实现可持续发展的关键往往就在于核心人才的竞争。国有企业只有拥有一支精干高效、结构合理、执行力强、综合素质高的人才队伍, 才能增强核心竞争力, 才能扩大竞争优势、才能实现可持续发展。因此, 加强和创新核心人才队伍建设, 对于企业的长期良性可持续发展具有重要意义。

2. 加强核心人才队伍建设是提升企业管理水平的需要

企业在生产、经营和管理过程中经常会遇到很多技术瓶颈和管理难题。核心人才以其善于分析、判断、推理、创新意识强、应变能力突出、技术过硬、知识和经验积累丰富等特点, 能够帮助在技改技措、技术创新、产品更新换代、生产和设备技术难题攻关、质量攻关、节能减排、管理难点、解决关键操作技术和生产工艺难题等方面发挥不可替代的作用, 从而促进提升企业管理水平的提升。

3. 核心人才在企业发展中具有引领和示范作用

核心人才是企业人才队伍的核心和生力军, 是企业发展过程中积累的宝贵财富, 是企业发展的主要开拓者和企业改革的推动者。核心人才以其强烈的事业心和责任感, 在自身岗位上刻苦钻研、顽强拼搏、以身作则、争当表率, 积极发挥自身所拥有的引领、示范作用。

4. 核心人才是企业员工队伍素质质量的体现

核心人才是企业从事安全稳定运行管理、质量提升、技术研发中, 具备创造性思维和创造性工作能力, 掌握前沿理论、高新技能或持有重大发明专利、获得行业内重要科研奖项、或者在企业内外担任重大项目 (课题) 负责人, 在行业界有较大知名度和影响力, 体现着企业队伍素质质量。

5. 核心人才具有支撑企业发展的作用

当今时代, 现代信息技术与新能源技术的结合将加快经济转型, 而在企业生产经营过程中新设备、新技术、新工艺、新材料都需要高素质的人来使用和管理。人才培养、劳动者素质的整体提升, 可使新技术应用到生产中的时间变短。做好核心人才队伍建设工作, 培养造就一批优秀的核心人才, 企业就能在激烈的市场竞争中立于不败之地, 实现企业发展壮大的目标。

二、国有企业加强核心人才队伍建设存在的问题

近年来, 国有企业在人才使用和人才开发方面做了大量的工作, 进行了一些有益的尝试, 也取得了较好的效果。但在核心人才队伍建设工作中, 还存在人才观念不强、人才管理滞后、激励政策不到位、培养手段不灵活、成长环境不优化、队伍结构不合理等现象和问题急需破解。

一是人才培养的观念存在误区, 对人才培养工作和人才在企业发展中的地位、作用的重要性认识不够, 重使用, 轻培养, 没有从战略的高度去考虑人才的培养和发展。

二是人才队伍梯队尚未完全建立, 部分企业人才队伍梯队建设不完备, 内部人才队伍建设工作尚处于起步阶段。

三是人才队伍结构性矛盾比较突出, 人才资源分布失衡, 人才资源绝对数量严重不足, 人才数量还远远不能适应企业快速发展的要求。

四是人才培养、使用、激励机制尚待完善, 还没有真正建立起优秀人才脱颖而出及人才充分发挥作用的有效机制。

三、加强国有企业核心人才队伍建设的重点环节

核心人才是企业的生命所在, 如何选好核心人才、管好核心人才、用好核心人才、培养和留住核心人才, 已经成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。加强国有企业核心人才队伍建设工作, 应做好以下重点环节的工作:

1. 构建核心人才队伍总体框架

企业要按照分布合理、结构优化、专业齐全、重点突出的目标, 构建核心人才队伍建设的总体框架。一般可设立企业级、基层单位级、车间级等不同层级的核心人才梯队, 在不同层级职数的设置上要分布合理。同时, 要明确未来一段时期内企业核心人才队伍建设的总体目标。

2. 确定核心人才队伍选聘领域

企业要结合自身主营业务、关键领域、主干专业实际, 参照国家关于专业系列、领域及工种划分的有关规定和各类专家管理序列设立的现状, 提出本企业各类核心人才的选聘领域。

3. 科学制定各类核心人才选聘标准

企业应结合自身实际, 制定核心人才选聘标准。管理和专业技术核心人才选聘标准应重点从工作业绩、总结提炼实际经验能力、应用理论指导实践能力、人才培养及表率作用发挥等方面指标进行考虑;操作技能核心人才选聘标准应从工作业绩、业务素质与职业能力、应用理论指导实践能力、人才培养、表率作用发挥等方面指标进行评价。

4. 建立适应企业核心人才培养使用机制

通过建立核心人才培养使用机制, 强化核心人才的培养和使用, 充分调动核心人才工作积极性, 发挥核心人才作用。如可采取交任务、压担子, 在实践中锻炼的方式, 做到培养与使用紧密结合;优先推荐核心人才培训深造、参加考察、学术技术交流;推行导师带徒, 发挥传帮带作用;尊重核心人才的建议和意见等。

5. 完善核心人才考核激励机制

建立核心人才目标责任制, 采用定量与定性相结合的考核机制, 逐步建立核心人才能上能下的动态运行机制。对于选聘的核心人才可按月发放津补贴、定期安排健康体检;加大对核心人才学术成果、技术水平和工作业绩的宣传力度, 提高其知名度和影响力, 不断营造核心人才队伍建设的良好氛围。

摘要：人才资源是企业发展的第一资源。本文主要探讨了加强国有企业核心人才队伍建设的必要性和作用, 分析了当前企业核心人才队伍建设存在的问题, 并提出了工作思路。

关键词：国企,核心人才,队伍建设,思路

参考文献

[1]费盛康.高层次人才队伍建设的现状、问题及对策[J].中国人才, 2009, (10) [1]费盛康.高层次人才队伍建设的现状、问题及对策[J].中国人才, 2009, (10)

企业人才队伍建设 第5篇

人才是最宝贵、最重要的战略资源，是企业未来发展的最重要的核心资源之一。所以如何吸引最好的人，选择最好的人，培养最好的人和保留最好的人就成为了人力资源管理中一非常重要的工作职责，也是企业人力资源规划和实施的主体内容，为此，公司建立了人才引进体系、用人体系、绩效考评体系、人才整合体系。如下：

一、建立科学的人才引进培育体系，全面优化人才队伍结构必须坚持以市场为导向，由重数量向重层次、重质量转变。首先，企业应该通过不断打造企业硬件和软件设施，通过品牌能力来使得能够吸引社会上优秀的人才。在人才培养上，首先要针对各类人才的不同特点和成长规律，进行分类指导和培养，使人才各尽其能。对于优秀人才要能吸引，还要用得好，留得住，同时还需要注重应届毕业生的引进，通过自己的培养，为企业的建设和发展做贡献。

二、建立合理的用人体系，创造有利于人才成长的良好环境。人才的活力取决于机制和环境，企业要营造有利于优秀人才健康成长的良好氛围。具体来讲，一是要创造人才有所值的新环境。大力改善人才的生活、工作条件，实施高强度的激励手段，高度重视解决人才待遇问题。建立竞争性的报酬体系，使能力工资或效益工资数倍于基本工资。鼓励人才大胆创新，追求新技术，创造高效益。实施对突出人才特殊分配和奖励办法，稳定关键人才队伍，推行实实在在的举措，解决其后顾之忧。在人才激励与保障措施方面，要本着量力而行、兼顾一般的原则，适当拉开人才尤其是有专长、有绝招的特殊人才与普通员工的收入差距，体现能者多劳、能者多得。二是创造事业留人的新环境。包括给人才提供足够的用武之地，构建先进的企业文化，给人才以坚定的信念支撑等。企业领导要从企业发展大局着眼，甘做引路人，勇当铺路石，做人才成就事业的导师。三是创造感情留人的新环境。企业领导要把稳定人才队伍作为工作的重点来抓，要与人才队

伍加强沟通，架起感情桥梁，凝结起感情纽带，做广大人才的贴心人，创造留人拴心的良好环境。

三、建立绩效考评体系，强化对人才的激励措施完善以市场机制为内核的用人机制，必须注重深化人才使用的竞争机制、激励机制和约束机制，增强人才“有作为才有地位”的观念。要根据企业的实际，制定完善绩效考核制度，将定性考核与定量考核结合起来。同时，要结合企业的用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升发挥应有的激励作用。考核体系必须全面分析人才行为和工作成果的特点。绩效考评必须注意“公正、公开、公认”的要求，考评标准本质上应该是统一的，但必须对不同的职务和工作设计出有针对性的考评项目。必须建立合理的、相对稳定的制度和规范的操作程序，才能使绩效管理持续有效地开展下去。在绩效考评的基础上，建立企业人才信息库，为人才的培养和使用提供依据。通过建立科学的员工薪酬制度、绩效考核制度形成企业特有的人才激励机制。

加强企业青年人才队伍建设 第6篇

对川维青年员工个性特质的调研与分析

随着企业的快速发展，四川维尼纶厂（简称川维）加大了青年员工的引进力度，据统计，从2003到2013年，共引进大学毕业生600多名，研究生近30名；川维35岁以下青年1 100多名，约占在岗总人数的33%。在现阶段或未来很长一段时间里，川维青年员工中的“80后”“90后”将逐渐成为企业的新生力量。他们成长在改革开放年代，大多数是享受了经济发展带来的甜蜜成果，因而很少吃苦，更没受过社会风波的折腾，他们是幸福的一代。但随着社会多元化发展，他们正承受着市场激烈竞争带来的生存和发展的巨大挑战，有人困惑与迷茫、退却与抱怨，也有人奋斗与探索、抗争与拼搏。根据以上背景，我对部分大学生和倒班操作员工进行了问卷调研和个别交流，并对调研和交流情况进行了分析。

青年员工有知识、有活力，是企业的希望。

调研发现，川维的青年员工中，普遍都接受了很好的教育，大多数都受过高等教育（班组少部分没有受过高等教育的青年员工，也在积极努力的参加各类成人高等教育学习）。他们有一定的专业知识背景，具有较强的学习能力，能熟练利用网络技术获取所需的专业知识和信息；他们朝气蓬勃、充满活力，在各自的岗位上刻苦钻研、踏实工作，他们当中有的已经成为技能操作的明星、科技开发的骨干、专业管理的支柱。可以说，在他们的影响和带动下，促进了大多数青年员工能立足岗位、不断学习、勤奋工作，正逐渐成长起来，成为企业未来发展的希望。

青年员工具有很强的流动心态。

由于我国市场经济的不断发展和推进，社会发展成多元化态势，现在的青年员工不再像他们父辈一代，愿意在一个岗位上工作一辈子，他们具有很强的独立性和自主性，由追求终身就业饭碗向追求终身就业能力转变，他们的不稳定，给企业带来了新的问题。调研中发现，90%的人都不想一直在一个岗位上工作一辈子。他们中的一部分人把目光盯着企业内有广阔前景、收益更好的岗位，正时刻调整自己，不断准备去实现自己的职业生涯目标；还有一部分人关注与自己的专业、兴趣、爱好相关的企业外的世界，正在或有意愿干些兼职工作，甚至有离开川维的意愿。

青年员工愿吃苦，但思想准备不足。

受社会上严峻的就业形势和专业心理影响，新进入企业的青年员工还是具有吃苦耐劳的精神。但调研发现，他们中部分人对企业不够充分了解，思想上吃苦、打硬仗的准备不足。一是表现在企业面临“二次创业”的关键时期，主动加班加点完成工作任务的意识不强；二是表现在不喜欢“倒班”，尤其是女性青年员工，她们不愿意倒班，想到长白班岗位工作；三是部分人表示，刚从学校进入企业，突然面对各种繁忙的工作和要扮演不同的角色，没有经验，心里没底，没做好充足的思想准备。

青年员工价值目标趋于现实化。

调研发现，部分青年的价值观更多的关注个人生存发展的目标，他们没有父辈一代的理想信念，比较关注涉及自身的待遇、住房、汽车等现实化的问题；部分青年衡量进步和成功的标准也趋于现实化，他们更趋于用直接利益较强的个性指标来衡量进步，不少人还一直认为只有当厂长、处长、科长才算成功，才能拿到自己该得的薪酬，体现自己的价值。

青年员工渴望心理解惑。

调研发现，入职1年内的青年，刚走出大学校门，怀揣梦想，雄心勃勃，希望能干出一番事业，工作压力较小，但对通往成功的路该怎么走还是比较迷茫。

入职2～4年的青年，对企业有了全面或感性认识，学习和工作上都有了较大进步，但他们也逐步感到了压力，这些压力来至天然气化工发展及金融危机带来的困惑，也来自生存压力、生活方式选择、家庭的寄托、社会期望值、组织对他们的态度、维系人际关系等问题带来的困惑。

入职5～10年的青年，一是他们的工作生活学习压力较大，要独立负责各种项目、担任部门负责人，工作任务比较繁忙；他们都已结婚生子，需要照顾老人和孩子；多数人还需利用业余时间，静下心来学习新的相关业务知识和完成工程硕士论文。二是这一阶段的青年思想异常活跃，部分青年得到提拔，工作更加积极、管理更加大胆，想尽可能地发挥自身才能；未能得到提拔的部分青年，个别工作态度有些松懈，工作责任心有所减弱，思想上存在困惑。

近两年进厂的高职生，也是青年职工中很重要的部分。他们大多数在自己的岗位上努力学习、踏实工作，他们心中存在的主要疑惑就是技能人才的成长通道问题。

加强青年人才队伍建设的措施

对青年人才的正确定位是前提。

刚进入企业的青年大学生往往把自己定位为“人才”，大部分青年还把“当官”作为是否成才的唯一途径，认为只有成为了管理者，自己才算成功，才是真正的人才。这些观点都反映出青年大学生在新环境下对“人才”定位不准确，存在偏差。因此，企业需要对青年的人才观进行正确的引导，帮助其树立正确的成才观。部分专家认为，“人才”应该定位于“具有超出普通人的能力或潜能、愿意并能够为社会、为他人创造超过普通人所创造利益、财富或幸福的人”。而现代企业中，人才就是那些品德高尚、认同企业价值观、有能力有技术、兢兢业业工作、干出好业绩的员工。具体来说，那些德才兼备，认同川维价值观和川维文化，在技能操作、科研开发、行政管理和市场营销四大类岗位上兢兢业业工作，干出好成绩、完成好任务的人，就是川维需要的人才。

加强教育不断提高思想境界是基础。

当今时代，随着经济社会的不断发展，多元化、多样化的思想文化相互激荡，社会价值观念千差万别，青年们面临的疑惑、诱惑和选择更多，也更加注重物质利益追求。如果不加强教育和沟通交流，思想就会容易庸俗化。只有加强对青年们的精神追求和精神品质的塑造，使其具有高尚的精神境界和振奋的精神状态，才能使其沉下心来甘于寂寞、甘于奉献、干出事业、成长成才。一是要对新入职的青年进行系统的入职教育。通过讲授企业属性、职业生涯规划等知识，让新入职青年将自身的职业生涯规划与川维的发展结合起来；通过参观厂史陈列馆、听劳动模范作报告等形式，让新入职的青年逐步认同川维的价值观和企业文化；开展脱产培训，培育感恩心态、团队精神和集体荣誉感；还要从思想入手，摆事实、讲道理，通过耐心细致的思想引导工作，引导他们树立正确的人生观、价值观，明白有所为有所不为，鼓励他们正确处理好个人与集体、家庭与事业的关系，全身心地投入到工作中。二是对已入职多年的青年进行跟踪再教育。入职多年的青年知识分子，在企业的各个岗位上从事不同的工作，由于工作、生活中的磨炼，有的越战越勇，有的意志消沉，这就需要将心比心、以诚相待的开展思想教育工作。可采取定期召开青年员工座谈会、发放调查问卷、谈心交心等多种形式，为青年员工提供广开言路、表达真实思想的平台；还要把青年员工当做“自家人”，主动上前，切实解决生活、工作中存在的实际问题，用真情感染他们，让他们内心信服组织，增强他们的荣誉感和责任感。

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建立青年人才成长的机制是核心。

企业要建立青年人才成长机制，就应该建立起青年人才的引进、培养、选用、后培养和激励等相关机制，全面地促进青年员工成长成才。

一是在引进大学生时，增加“实习+考察+录用”机制。要把好青年人才的“入口”关，即在引进青年大学生时，可先给他们提供实习机会，利用实习期对其进行考察，择优录取企业所需人才，这样做的好处还能让他们提前融入企业、认同企业，缩短他们与企业的磨合期。

二是在培养人才时，建立“点面结合、量体裁衣”机制。在企业中人才应是呈金字塔形的，既有岗位上作出突出贡献的管理、科研、营销和操作拔尖人才，也应有立足岗位、熟练各种技能的普通人才。我们在认真培养拔尖人才，大力举荐杰出青年人才的同时，还应把主要精力投放在培养普通劳动者、普通人才上，提高他们的素质，使他们尽快适应岗位工作，成为岗位上的工作能手。对拔尖人才，可采取负责项目、轮岗锻炼、脱产培训、出国学习等方式，进一步提高其综合素质和专业能力。对普通人才，可采取岗位练兵、岗位竞赛、师徒结对等方式，进一步提高其综合技能。

三是在建立激励机制时，重点建立起人才上升通道和激励引导机制。建立良好的上升通道，对激励青年员工、树立青年员工信心有着不可低估的作用。可制订接班人计划，特别是关系到企业生存发展的管理、技术、财务等序列接班人计划，有效避免人才中断带来的风险，使青年员工知道努力的方向，提升其工作的价值和使命感。企业对人才的激励，直接关系到影响青年员工的成才观和努力方向。因此，在评选劳模、优秀党员、青年岗位能手时，可建立起多向一线操作技能人员、工程技术管理人员和科研开发人员倾斜的机制，甚至可开展“操作明星”“优秀工程师”和“营销能手”等专项优秀人才的评比表彰活动，引导企业三支人才队伍的平衡培养，增加青年员工岗位成才的平台和信心。

四是建立“后培养”机制，对获得先进的青年进行跟踪培养。获得劳模、优秀党员、青年岗位能手、优秀团员等先进称号只代表青年职工过去的付出和取得的成绩，企业不能让他们“放任自由”，而是要建立“后培养”机制，激励他们继续加倍努力，不断的成长，为企业作更大的贡献。

营造拴心留人的良好环境是保障。

古时候，曾经有“孟母三迁”的故事，告诉人们，父母为了孩子的成长，要给他选择一个良好的生长环境。同样，企业要培养青年人才，也需要营造一个拴心留人的良好环境，让具有流动心态的青年员工留得住、长才干、成事业。

事业留人是根本。青年员工有抱负、有热情、有事业心，希望能有一个展示他们才华的广阔舞台，实现人生的价值。因此，要真正使青年员工留得下、长才干，就得靠事业留人，使人才有用武之地。靠事业留人的关键就是用好人才。具体来说，就是要营造人尽其才的环境，进一步完善与市场竞争机制相适应的“按需设岗、平等竞争、择优聘任、严格考核、能上能下”的管理模式，充分发挥出人才的优势，挖掘每个人的潜能。

感情留人是纽带。用感情留人，就是要营造一个积极向上、尊重知识、尊重人才、宽容大度、人文关怀的和谐环境，让青年员工愉快地工作、生活。具体来说，就是要营造起尊重上司、关心下属、平等待人、诚信待人的和谐人际交往环境；要充分信任和尊重他们的才能，保护好他们的创新热情和上进的强烈愿望；要注重人文关怀，各级领导多与他们交心谈心，帮助他们解除心中的疑惑，帮助他们解决工作、生活中的实际困难，使他们尽快成长起来，并感受到组织的信任和关怀。

待遇留人是条件。用适当的待遇留人，就是要在政策允许范围内，尽力为青年人才办好事、办实事，提高其物质待遇和政治待遇，充分体现他们的自身价值。重点在青年骨干人才中发放技术津贴等薪酬进行激励，并加强考核，做到合理、有效、公平、公正，充分体现知识的价值。同时，解决好青年职工住房难、配偶难找、配偶的工作难找的具体困难。

注重青年人才的心理疏导是支撑。

我国正处于经济转轨、社会转型和社会矛盾多发的特殊历史时期，部分企业的青年员工心理压力大，发生了不少极端行为的案例，给企业带来了不良影响。而川维也处在“二次创业”征程的关键时期，各个年龄阶段的青年员工心中都有一定的压力、迷茫和疑惑。这就需要我们去关注他们的心理疏导问题。我们可组织开展喜闻乐见、丰富多彩的业余文体活动，成立“青年俱乐部”，不断满足他们日益增长的物质精神文化需求，加大对他们心理健康的关注和投入，帮助和引导他们实现自我管理、自我调整，缓解心理压力，提高耐挫能力，营造良好的人际关系，逐步解开心中的焦虑和疑惑，使他们在工作、生活中更加阳光、健康。

（责任编辑：罗志荣）

企业人才队伍建设问题 第7篇

一、建立科学的引进培育体系, 为人才搭建“舞台”。

煤炭企业人才的引进培育必须坚持以市场为导向, 由重数量向重层次、重质量转变。近10年来, 煤炭企业的改革在不断地深化, 人事分配制度改革也在不断地加大力度, 从而极大地促进了企业经济的发展, 并取得了一定的成效。但是, 应当看到, 我们改革的目光并没有放得很远, 在力度上还显得很弱。真正在思想观念上从计划经济的模式中走出来, 站在企业未来和发展的视角上看人才, 敢于大胆而不是形式地打破平均主义和大锅饭, 还有较大的差距。企业人事分配制度的改革, 应当从真正意义上向高科技人才倾斜, 彻底摒弃改革中那种“怕”的思想, 舍得资金的投入, 对出类拔萃的技术骨干要重奖, 要真正拉大分配差距。让技术能手有较高的收入, 消除后顾之忧, 使其甘心情愿为企业作奉献。同时, 敢于给人才亮家底、说真话、办实事, 才会留住人才、吸引人才。这样, 人才在重用中才会得到自我价值的实现, 企业也会在发展中实现双赢。

从思想上真正摒弃论资排辈思想, 不拘一格用人才。这是老话题了。然而, 在一些国有煤炭企业中, 由于历史的原因, 在这个特殊的群体中, “论资排辈”总是在一些关键的时候默默地起着作用。在照顾和关系的掩盖下, 不正常的事情反而变得正常了。此时, 人才的自尊心受到了极大的伤害。

敢于给人才以施展才能的舞台。这个舞台的搭建需要一种勇气。有时需要拆除旧台子, 这绝不是凭着一个“敢”字了得, 而是要在人才管理上有一种创新的思维。日本当代著名的经营管理学家土光敏夫, 对人才使用有着精辟的论述:人往往不是有这个能力才担负这个职务, 而是担任了这个职务才发挥了能力。在工作安排上, 要实行重任主义。我们的许多人才, 很难得到这种重任的机会。海尔集团首席执行官张瑞敏在用人时, 采取的是“赛马不相马”。他的人才观是“人人是人才”。你有多大能力, 我就给你多大舞台。作为领导, 可以不知道你的短处, 但不可不知道你的长处。几年来, 海尔在这种尊重人才的用人机制中, 使人才在“赛马”中脱颖而出。

创造一个公开、公平、公正的用人环境。真正坚持任人唯贤而不是任人唯亲。创造一个和谐的人才竞争环境, 关键在于有一个有远见、持公心、爱人才的领导。他的一言一行直接对企业环境产生着或好或坏的影响, 人才心情的好坏、未来的去或留, 都会由此生发出直接或间接的结果。有不少人才离开, 一个很简单的原因就是要改变环境。这种因素看似简单, 也很复杂;说复杂, 其实也很简单。就是在这种环境里, 不适合我的发展, 必须走人。这种极为狭隘和简单的分析, 怎一个“钱”字了得!人才走了, 损失的只能是企业。

二、重视人才队伍建设

在企业改革不断深化的过程中, 企业的机制转换、各种制度的修订也在逐渐地完善。通过动态管理, 不断地适应着生产力发展的需要。但在人力资源管理中, 却出现了一个工作链条上的脱节, 致使人才的流失, 成为无人问津的空白地带。技术人才的培养更是后继乏人。应当说, 工作中出现某种失误或是空白都是非常正常的事情。可怕的是事情的出现无人理会, 反而当成了习以为常和无法左右, 看之任之或一筹莫展。要遏制这种令人心痛的人才流失现象, 从管理角度来说, 需要重视如下三方面的工作。

一是要完善干部考评制度。将人才管理纳入对基层干部工作业绩考核之中, 视为与他们的经营目标、经济效益同等重要。这样的挂钩, 对人才的流失就有了一种责任。当然, 这种责任除了目标考核的硬管理之外, 更重要的是人才环境的软管理。企业法人是否创造了一个留住人才的环境?有没有这方面的制度?在平常的工作中, 重知识、重人才有无具体体现?在以身作则方面是不是任人唯贤?对人才的使用是否与专业不对口等等。如果没有一个对干部的考核制度, 那么人才管理将会处于一个脱节的状态:选才部门只管选, 不管用;用才部门只管用, 不重用。人才处于一种管与不管的夹缝, 更何谈留住人才?

二是搞好人才的梯队建设, 夯实企业持续发展的后劲。企业在干部管理上有一整套的后备干部培养办法。在技术人才的培养上, 理应予以借鉴。在企业里, 干部队伍和技术骨干队伍是同等重要的。当我们与在一线工作的劳模聊起人才的话题时, 他们普遍担忧现在的许多年轻人不愿意学技术。试想, 一旦老师傅们退休了, 我们的年轻人能不能担起重任?将丰富的经验和技术绝活承继下来?现在很多企业每年由共青团或工会主办的技能大赛、岗位练兵活动都是一个很好的做法, 值得提倡, 应当作为一种企业发展的长效机制将其制度化、规范化。

三是搞好培训。在人才培养上, 首先要针对各类人才的不同特点和成长规律, 进行分类指导和培养, 使人才各尽其能。其次要通过带薪学习深造、企业内部培训、以师带徒培养、岗位锻炼成材、个人自学提高等多种方式, 加快人才培育。三是要加快人才结构调整, 优化人才资源配置, 促进人才合理分布, 发挥人才总体功能。四是要把高层次人才队伍培养放在重要位置, 以提高创新能力和现代化经营管理水平为核心加快培养高层次人才, 有效防止高层次人才流失。在人才引进上, 要把吸引、发现和发挥人才作用作为立足点, 在企业中形成尊重知识、尊重人才的环境和氛围。要多渠道、多层次吸引各类人才加盟, 特别是高层次、高技能、高素质的复合型人才的引进, 加大技术力量储备, 尽快构筑人才高地, 为企业的持续发展奠定人力资源基础。对高层次人才要能够引进来, 留得住, 用得好。同时, 要建立和完善高校毕业生引进机制。要不唯学历、不唯职称、不唯资历, 只要具有一定知识和技能, 能够进行创造性劳动, 为企业建设和发展做出贡献的, 都要去发现、选拔和培养。

构筑人才队伍系统工程, 企业文化管理是“以人为本”的管理。说白了, 就是要管住“魂”。作为软管理, 企业文化又是一种心灵的契约。它是非制度性的因素, 通过心理暗示, 约束和激励员工的行为。这样一种先进的管理, 需要的是企业高层领导者能够敞开心扉, 和人才进行心灵与心灵的沟通。人才的心灵要靠真诚的投入和情感的打动。这样才能摸准人才的思想脉搏, 在心灵上找到共同的契约。

在留住人才、用好人才、培养人才这个问题上, 文化这个心灵契约还是可以奏效的。一是暖心, 就是暖人之心。用真情化解新入厂大学生那种对择业、对前途、对未来的迷茫和困惑。让他们真正从内心感到有一种回家的感觉, 而不是“客栈“。这种感觉应当是自始至终、从上到下的。特别是大学生们的心态变化快、差异大, 所以思想政治工作就要有时效性和针对性。二是爱心, 就是爱才之心。对人才的爱应是发自内心的, 不应是淡然处之, 更不能忌贤妒能。应从企业或部门的长远利益出发考虑问题。那种求才若渴的心态, 肯定是远离功利的。爱, 需要有一种关爱之心。诸如关心员工生活、学习, 包括他们的家庭、婚姻等。一句话, 就是要全力解决员工的后顾之忧。这样为之, 人才的心才可能稳定下来。三是公心, 就是公正、公平、公开之心。三“公”, 归结成一句话, 就是说话办事要把心放在中间, 不偏不倚。对于人才, 更需要这样做。

实践证明, 能让员工心动的是口号, 能让他们相信的是行为, 而让他们信奉一生的则是企业的灵魂。这样一个管“魂”的工程, 企业的各级干部能否把自己的“魂”与企业拴在一起, 是企业成败的关键所在。如果企业的各级干部都能像对待自己的家业那样精心地去管理企业, 企业效益上去了, 员工又能分享到企业成长所带来的利益, 那时, 人才还想走吗?他会铁了心地去为这样的企业工作一辈子。这是企业留住人才的至高境界。

建立人才整合体系, 提升团队综合竞争力人才资源的开发和利用, 归根到底是为了企业的发展, 是为了提升企业团队的综合竞争力。因此, 必须在发挥人才个体效能的同时, 形成人才团队的合力, 这样才能做到优势互补。为此, 要倡导团队精神, 做好人才的有机搭配, 形成工作合力。

我们的国有煤炭企业如果只有尽快杜绝那些在用人方面的各种不正之风, 彻底转变观念, 搞活用人机制, 从复杂的社会关系网中解脱出来, 不搞论资排辈, 坚持不拘一格地保护和利用好现有的人才, 给员工更多的学习培训机会, 我们的企业引进人才、留住人才就不会成为问题, 我们的煤炭企业才会更快、更好地发展壮大。

摘要：当前, 企业间的竞争较为激烈, 能否在竞争中获胜, 人才队伍建设犹为关键, 煤炭企业只有不断加强人才队伍建设, 才能更好、更快地发展壮大。

关键词：煤炭企业,人才队伍,存在问题,对策

参考文献

[1]、李富国.国有煤炭企业人才现状及对策.煤炭工业.2004年第12期

企业人才队伍建设问题 第8篇

用才机制是在人才使用过程中, 是较为固定的制度和方法, 是人才资源管理机制的关键, 是保持企业人才活力的源泉。用才机制的作用, 通过绩效考核和竞争将外部市场压力传递到组织之中, 实现对企业人才资源的激活, 能防止人力资本的沉淀或缩水;同时, 企业必须随时按人的能力、岗位的要求以及环境状况, 构建企业员工流动平台, 鼓励人才的内部流动和多岗位锻炼, 通过人才资源的有效配置, 引导人才向重点项目、生产经营一线专业技术岗位、技能操作岗位流动。

一、企业用才机制建设存在的主要问题

(一) 企业人才资源的配置不科学

在人才使用上, 企业通常重学历, 不重能力, 在用人上偏重于强调学历条件, 缺乏对实际掌握和运用知识能力的考察与鉴别;重专业人才, 如把一些在某专业领域有突出成就的专业技术人员人选拔为经营管理人员, 导致了专业技术人才的巨大浪费;重书面成绩, 轻实践能力, 如在晋职称选换技术干部时, 轻视实际能力考核与评价, 在人才结构上, 队伍比例不合理, 结构性紧缺和结构性过剩的矛盾并存。在组建各种工作团队时, 对年龄、知识、能力、性格结构的科学合理配置不够, 不能做到“人才互补, 扬长避短”, 出现了较大的内耗、工作效率低下甚至出现重重矛盾。

在人才配置时, 存在外来的和尚会念经倾向, 轻视内部人才。例如, 注重对外高薪招聘高级管理人员和专业技术人才, 忽视为企业内部人才提供同等的发展机会或平台。这挫伤了内部员工的积极性, 导致内部人才心理上的不平衡, 对企业的发展不利。

(二) 绩效管理需规范化

绩效管理是企业用才机制的重要组成部分, 是贯彻落实企业发展战略, 建立健全良好的用人机制, 促进员工绩效、团队绩效和企业整体绩效共同进步, 推动企业全面、协调、健康、可持续发展的现代科学管理方法。开展绩效管理的企业, 目前, 尚未达到提高企业整体绩效、有效促进员工发展和增强企业竞争力目标的作用。

(三) 竞争与流动机制尚不完善

目前, 在竞聘上岗中还存在一些亟待解决的问题, 一是竞聘上岗的条件不合理, 有些企业以学历、以年龄划线, 搞简单的一刀切来确定一些岗位的上岗条件, 未能真正以人的能力确定该上、该下;二是实行竞聘上岗的操作过程中, 公开、公正、公平的原则落实得不够, 没有充分发挥竞争择优效果, 一些优秀的人才得不到合理使用;三是竞聘上岗的岗位层次, 还局限在少数岗位和较低层次;四是与竞聘上岗相配套的干部能上能下、人才有序流动的配套机制还不完善, 人员实现顺畅流动难度较大。

二、加强企业用才机制建设

(一) 科学合理地配置人才资源

科学合理地配置人才是要, 建立健全各项基本规范和规定, 不断发现员工的新价值, 解决人才资源动态匹配问题, 使企业的人力资本保值增值。

1.提高人才资源配置效率。企业的领导必须立足用好用活人才, 加快人才工作体制机制创新, 为各类人才大显身手创造条件、营造环境, 使每一个人都能各展所长、都能作贡献。大型企业在人才资源配置上, 要充分发挥规模优势, 坚持企业内一体化统筹配置的要求, 围绕企业发展的需要, 推进内部人才有序流动, 实现人才整体效益最大化。积极为各类人才干事创业、实现价值和发展成长搭建平台, 盘活现有人才资源, 在优化人才队伍的年龄结构、学历结构、专业结构的同时, 持续促进人才队伍在不同岗位类别、业务板块等的合理分布。必须坚持民主、公开、竞争、择优, 完善公开选聘制度, 提高用人的公信度。为人才成长提供公平的平台, 调动人才的积极性。

在实行组织配置的同时, 引入市场化配置手段, 并加大市场配置的力度, 形成有企业特色的组织配置与市场化配置有机结合的人才资源配置模式。促进人才向企业的主营业务、重点工程项目等重点发展的领域流动, 向基层单位和艰苦单位流动。建立统一开放、竞争有序、灵活高效的企业人才流动市场机制, 适应产业结构、优化队伍结构调整需要, 合理调整人才布局, 发挥现有人才作用。

2.科学确定各类人才的比例。根据企业经营管理的特点, 参照先进企业的标准, 通过精简机构, 减少管理层级, 提高管理效率, 科学合理确定经营管理人才、专业技术人才和技能操作人才的比例, 搭建人才流动平台, 引导人才在企业内部合理流动。

3.控制好各层次的比例。各级人才管理部门, 要按本企业生产经营的特点, 制定并控制好初、中、高人才的比例, 切实做到" 人尽其才,

4.做好人才的团队配置。科学配置人才要做到人岗匹配、适才适用, 企业在配备下属二三及领导班子团队或一个项目的组成人员时, 要注意综合考虑人的素质与潜力、长处和短处、性格、气质、兴趣及专业等, 根据人尽其才、人才互补、扬长避短的原则合理配置, 使每个人都能充分发挥才能, 做到优势互补, 发挥出团队的作用。

(二) 全面推行绩效管理

要从重视绩效考核转向以战略为导向的绩效管理, 从单纯的业绩考核转向能力和业绩的双重考核, 要重视绩效管理中的绩效沟通和绩效反馈环节, 把能力考核和业绩考核有机地结合起来。

(三) 完善竞聘上岗制度

1.解放思想, 转变观念, 科学设定上岗条件, 在用人标准上实行能力本位, 做到以人的实际能力确定能上哪些岗位。

2.完善竞聘上岗的规章制度, 主要包括操作程序、民主推荐、民主测评制度, 充分运用科学的方法, 增加竞聘上岗操作的透明度, 切实做到公开、公正、公平。

3.扩大竞聘上岗的范围, 提高岗位层次。

4.在科学的绩效考核和综合评价的基础上, 通过竞聘上岗, 实现干部能上能下, 改革单纯任命制存在的弊端。

通过完善竞聘上岗制度, 转换用人机制, 引入竞争模式, 将合适的人放在合适的岗位上, 做到人岗匹配、适才适岗, 为能干事的人提供施展能力的舞台, 发挥盘活人力资源的作用。

(四) 加强对人才的监督与约束

约束与监督是用人机制的重要组成部分。有效的监督, 能使员工特别是领导干部奉公守法、遵章守纪, 也能为提高企业绩效创造良好的环境和条件。要使具有较高素质和能力的人才能够充分发挥自己的聪明才智, 切实为企业作出贡献, 要为人才提供适宜的条件和良好的舞台, 要建立一套监督与约束企业的制度, 从企业的实际情况和队伍的特点来看, 重点要加强对经营管理层干部的监督与约束。

1.改进考核内容和方式。对高层次经营管理人才的考核, 在年度目标责任制考核和任期考核的内容中, 要将企业的经济指标和资产的保值增值情况作为衡量企业经营管理者业绩的主要依据, 建立决策失误责任追究制度, 对有重大经济问题的要严肃查处, 坚决追究失误者的经济及法律责任。

在考核方式上要结合我国国情, 综合运用法律、经济、行政等手段, 加强监管, 强化独立的审计事务所对企业经营状况的独立审计, 充分发挥董事会的治理作用, 规范企业领导干部正确使用手中权力。

2.加强党风建设, 强化党内监督。这是强化对经营管理人才队伍的监督约束机制的有效手段。国有企业要理直气壮地坚持党管干部的原则, 通过加强党风建设、强化党内监督, 消除干部任命过程中的不正之风, 防止领导干部权力过于集中。要积极探索在现代企业制度下强化国有企业的党组织对各级经营管理队伍进行有效监督的长效机制, 党组织和经营班子的成员要交叉任职。加强国有企业党员领导干部的世界观、权力观的教育, 引导领导干部形成顾全大局、团结协作、廉洁自律的意识。强化领导干部的工作作风、世界观的考核考评。

参考文献

[1]张竣生.人才学[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2006

[2]王通讯.人才学理论[M].北京:中国社会科学出版社, 2001

[3]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2003

[4]谢晋宇.人力资源管理概论[M].北京:清华大学出版社, 2005

[5]本书编写组.怎样实施深化干部人事制度改革规划纲要[M].北京:中共中央党校出版社, 2011

企业人才队伍建设问题 第9篇

河钢石钢公司坚持以正确的用人导向营造良好的氛围,积极培育人才,搭建人才成长平台,畅通三条通道,制定六项机制,探索公司发展过程中人才提升的有效做法,促进人才强企战略的更好实施,促进企业从优秀迈向卓越。

一、石钢人才现状分析

河钢集团石钢公司拥有一批研发队伍和专业技术人才,资源总量充足,但与先进企业相比,仍存在员工总量偏多、结构不尽合理、高端和创新人才相对缺乏、薪酬分配机制有待完善等不足,各级党组织必须通过管理创新来优化整合人力资源。

(一)年龄结构老化,知识结构及技能等级偏低

人才队伍总体呈现年龄结构偏大,管理人员、专业技术及业务人员中高精尖及复合型人才偏少,一线生产操作人员中35岁以下年轻人偏少,技能等级偏低,初级工及无技能等级人员占多数。作为特殊钢生产企业,专业技术人员和高技能等级工人偏少,人才知识结构与精细高效特钢生产要求和营销模式不相适应,不利于高端产品的开发和生产。

(二)晋升通道和激励保障机制的有效性尚缺乏

企业中管理、技术和操作三类人才的晋升通道较少,领导干部轮岗交流制度虽已建立,但氛围还没有完全形成,造成具有一定技术贡献的专业技术人员既没有提升机会,又没有其他晋级通道,出现一些高知识结构关键岗位人才的流失,造成35岁以下后备基层管理者不足现象。

(三)成才教育重视程度不够,缺乏科学完整的培养提升机制

对引进来的大中专毕业生,各级党组织和企业领导、人力资源相关部门培养教育重视程度不够,没有从上至下形成一套完整统一的培养晋升管理制度,造成各类人才成长速度较缓,缺乏相关方面人才的储备,满足不了公司快速发展的需要,造成公司创新力不足;各级党组织在人力资源开发上形式单一,缺乏必要的思想引导,工作中缺乏有效的实验、锻炼等其他科学的培训手段;在定量考评方面,注重定性考核,轻视定量考核。

二、实施过程和主要做法

(一)畅通经营管理、专业技术、操作技能三条人才晋升通道,搭建人才成长平台

河钢石钢公司始终重视不同需求职工在职业发展道路上先进性的发挥,根据企业实际发展需要,按照岗位性质、专业特点和技能高低进行分类配置,建立经营管理、专业技术、操作技能三条职业发展通道,同时架设标准路和快速路相结合的成长路径,形成多元化配置和高中低相匹配的人才配置结构,充分调动广大基层党员骨干的聪明才智,增强党组织的先进性建设。

经营管理人才设立从办事员、管理员到首席管理师的三层十三级晋升序列,每年依据基本条件、任职资格、承担的项目及个人业绩考核,执行相应工资待遇,实现正常晋升和淘汰。此外,还设立了快速晋升通道,对做出重大贡献、创造突出价值、取得显著业绩的经营管理人才,可以破格、跨级晋升,直至最高序列。

专业技术人才设立从技术员、工程师到首席技术专家的三层十三级晋升序列,每年根据相应学历、职称、年限、承担的课题和工作业绩考核,对担任副科级以上行政职务而又主要从事技术研发的专业技术人才,可以交叉聘任较高技术系列岗位。此外,对在技术创新、产品研发等专业技术领域取得重大突破、形成专利技术、创造科技成果的专业技术人员可以破格、跨级晋升,直至最高序列。

操作技能人才设立从初级工、技师到首席工人的三层六级晋升序列,技能操作系列经过国家职业技能鉴定取得中级工及以上技术等级证书并被聘任的享受相应津贴待遇。制定《首席工人管理办法》,被聘任为首席工人的人才,享受相应津贴待遇。除此之外,还制定专项办法,对取得专利技术、创立先进操作法、拥有技术秘密或技术诀窍、创新基地或创新工作室带头人,以及在企业生产经营中创造了显著经济效益的操作技能人才,可以破格晋升。

河钢石钢公司实行了技术专家和技能专家聘任制度,完善了由管理员向管理师、技术工程师向技术专家、初级工向高技能专家晋升的管理办法,充分调动了各类人才的积极性。

(二)创新构建六项人才保障机制,吸引人才、培养人才、留住人才

河钢石钢公司积极创新人才激励机制,从物质激励为主,转变为以关注软环境来吸引人才、留住人才,营造能力本位,而非基于身份的普适,创造公平的竞争环境,不断提高各类人才的思想水平和业务素质,人尽其能,助力企业综合发展。

一是强化教育培训保障机制,建设从领导重视到校企培训体系的全方位保障。加大教育培训工作的领导力度,从保证企业发展方向的战略高度深刻认识教育培训的重要性,把对“三支”队伍建设作为“一把手”工程来抓,整体部署,给职工创造良好的学习氛围,促进企业向学习型转化,建立满足企业需求、满足人才发展为导向的人才培养开发机制;加大教育培训投入,充分认识教育培训是一种投资行为,修订《教育经费使用管理办法》,按照职工工资总额的1.5%~2.5%的比例足额提取教育培训经费,保证专款专用;建立培训—考核—使用—考核—激励—再培训终身职业培训体系,规定各类人才的年度自学、参培内容和学时,把培训作为业绩考核和晋升职称的重要依据;加强校企联合办学力度,建立学校、企业结合的全方位培训体系。在与北京科技大学、东北大学等国内知名高校合作基础上,充分利用省内大专院校的教育资源,进一步加强校企合作,实现双赢;建立职工书屋,为职工提供方便、灵活、个性化的学习条件,更好地满足各类人才多样化培训需要,目前河钢石钢公司有职工书屋8个。

二是建立动态性管理机制,形成人才能上能下、能进能出的管理机制。人才,只有处于优胜劣汰的环境中,才会有压力、有动力,动态性管理机制就是针对不同类别、不同层次的人才建立相对应的岗位考核、竞争制度,解决人才的合理流动,提升职位和能力的动态匹配效率,形成人才能上能下、能进能出的动态管理机制。河钢石钢公司以公开、公平、竞争择优为导向,对专业技术、经营管理系列,按照职务职级,依据基本条件、任职条件、承担的项目及个人业绩,每年实施考核,优者晋升、不称职者淘汰转岗。操作技能系列通过考试、考核、评定,对表现优秀、工作业绩突出的正常晋升,对不适应岗位工作的,及时调整到合适岗位,对不服从工作安排或不能胜任相应工作的实行待岗学习。形成全面多样化选拔人才、评估考核人才和安置富余人员的企业内部人才流动渠道。

三是建立全方位激励机制,形成突出业绩、突出贡献的用人导向。坚持以价值和绩效为导向,深化分配制度改革,形成以突出业绩、突出贡献为导向的人才评价激励机制,形成与能力水平、人才价值相匹配,与岗位贡献、工作业绩挂钩的形式多样、结构合理的薪酬激励体系。结合公司业绩考核晋升,完善以创新和优化为导向的发明创造考核奖励机制,搭建技术人才和管理人才创新激励平台,通过推行KPI(关键绩效指标)考核,设立特殊津贴,疏通岗位职业生涯通道,强化激励手段。由单纯的定员管理向岗位劳动评价和精细化岗位管理转变,由管理工资总额向管理人工成本转变,完善岗位劳动评价,客观公正地评价岗位;制定三类人才考评管理办法,充分体现高端人才的市场价值,探索建立拔尖人才补充养老保险或提供薪酬福利包等奖励,增强对拔尖人才的长效激励,发挥所长、体现价值,以事业留人;坚持精神激励和物质奖励相结合,授予拔尖人才相应荣誉称号,使其物质价值对等,精神体会愉悦,形成浓厚的尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围。

四是建立高效化配置机制,形成量才适用、才尽其用的优化配置。公司党委根据企业发展需要,结合人才个人性格特点、意愿和潜质等因素,加强企业与职工个人沟通联动,促进人才价值的最大化实现,实现企业、职工双赢。实施《管理技术系列职务职级管理办法》,下发《关于建立技术专家体系的实施意见》,对《专家申报要求》和《专家评审细则》进行再完善。首创在工程技术系列设立技术主管岗位,在原四档技术主管聘任的基础上,选聘公司专业技术带头人,组建技术创新团队,以开展技术课题攻关为平台组织公司技术专家评聘,建立公司技术专家管理体系,在有效解决制约公司发展的重点、难点课题的同时,培养一批具有较高理论素养和现场实践能力的高层次技术人才;建立新入厂职工成长成才体系,制定《新入职大中专生实习管理办法》,实施“金种子培养计划”,根据他们理论知识功底相对深厚,但是对公司的生产装备情况不清楚,不能与公司的生产经营活动很好地结合、产生效益的特点,人力资源部门狠抓新入职大学生的实习过程管理,建立与青年学生定期座谈沟通机制,安排他们到各生产厂或相关部室进行1年期的一线实习,创造条件使他们尽可能多地了解生产工艺和岗位工作内容,在实习结束后评定优秀见习生,进行职业生涯导航,帮助他们尽快成长成才;对毕业三年以上的学生实施“金麦穗培养计划”,有针对性地开展经营管理、专业技术、产品研发等专业培训,推行实习段长、助手管理等手段,搭建锻炼成长平台,使其进入个人职业生涯的起步阶段,年度根据履职表现,评定选拔优秀后备人才,建立公司后备人才储备库,使人才能够脱颖而出,推动企业创新驱动;对公司所有岗位通过“三定”(定编、定岗、定员),进一步梳理组织机构,细化定员定编,明确岗位要求、职责,保证人才的良性流动、合理配置,让高素质人才到核心岗位发挥关键作用,让不能满足岗位需求的人员向下找到适合自己发展的位置,同时,加强上岗前培训,保证人尽其才,才尽其用。

五是建立持续性培育机制,针对阶段性重点难题,实现培训的与时俱进。采取与重点高等院校合作,委培、联合办班等形式,培养具有研究生学历的管理骨干。有计划地选派技术管理骨干,脱产到重点大学攻读硕士和博士学位,参加专题(项)研修,加快培养高层次技术人才步伐。每年选派各专业技术骨干到国内知名高校参加高新技术专题培训和研讨班,使专业技术人员及时了解和掌握国内外冶金行业新技术、新工艺、新设备,为专业技术人员提高实践能力和创新能力创造条件。技术人员人人有课题,提倡“干中学、学中干”,提高解决现场问题的能力。以职业技能鉴定为导向,全面开展炼铁、炼钢、轧钢、检验、自动化等关键岗位高技能人才培养工作,实现培训考核鉴定化,通过技能鉴定、技能大赛、在职学历教育、采取半脱产、业余等多种形式对关键重要操作岗位职工进行提升教育,培养形成以技师和高级技师为核心,数量充足、结构合理、技艺精湛、善于解决技术难题的高技能人才队伍。培养“双师型”(工程师+技师)技能人才队伍,鼓励工作在生产一线的大中专毕业生努力学习操作技能,鼓励他们在参加专业技术职务评审的同时,参加操作技能鉴定,获取职业资格,促进“双师型”高技能人才不断涌现。重视信息技术对教育培训的作用,在公司现有网络基础上,建立公司教育培训网站。

六是建立沟通型学习成长机制,实现双向沟通,保证培训效果。加强各部室之间的协调联动,把企业发展方向、技术发展趋势、市场需求紧密联系起来,更有目的和针对性地进行人才培养。聚焦年度考核中表现突出、被评为优秀的技术管理人员,纳入业务主管后备人才储备库,把表现优秀的一级业务主管,纳入中层干部后备人才储备库,进一步加强两级人才队伍的梯队建设。根据企业发展需要,做好企业与职工的沟通联动,成立不同形式的“职工兴趣小组”“创新小组”“创新工作室”“创新基地”,有计划地组织技能专家、高级工程师,对基层职工的技术创新活动进行指导,提炼一线职工的合理化建议、金点子,建立技术共享平台,实现信息共享,企业、职工双赢。

三、实施效果

(一)人才意识得到转变

公司党委通过实施育才、引才、用才、留才人才管理机制,畅通三条人才晋升通道,创建六项人才保障机制,人才队伍的活力和创造性得到有效激发,公司党委领导班子成员已形成人才意识,注重对人才的思想引领,对人才培养使用观念也发生了深刻变化:体会到人才资源是各类生产要素中的第一资源,把企业的人才开发、使用和培养摆上重要位置,并纳入企业重大发展规划和日常管理之中;初步形成人人都可以成才的共识,开始摒弃学历即人才的传统观念,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的重要标准,高度重视职工的敬业精神、团队精神和学习能力;注重人才培养,把关心、重视人才培育放在生产销售、经营管理等重要的位置,充分认识到,只有有了好员工,企业才能在激烈的市场竞争中保持强劲的竞争力;积极营造宽松的环境,提供各类人才升造机会,外派选送人员参加企业核心技术、关键岗位的人才培训。

(二)人才素质得到提升

自2011年以来,公司管理人员和专业技术人员能力大幅提升,通过与北京科技大学联合举办冶金工程、材料工程和机械工程、控制工程专业工程硕士学位班,共有74名专业技术骨干完成学位班学习;31名管理、技术骨干脱产(半脱产)到北京科技大学、燕山大学等高校攻读完成硕士、博士学位(25名硕士、6名博士);每年50余名管理、专业技术骨干到东北大学、北京科技大学等重点高校参加炼铁、炼钢、轧钢、机电专业等高新技术培训班学习;技术工人也日渐增多,2014年公司与河北工院联合组建业余大专学历班,组织108名一线职工参加并通过了成人高等考试,学习冶金技术、材料工程技术、机电一体化专业,同时组织505名操作人员参加技能鉴定辅导培训,16个工种290人通过高级工复审考试,104名职工通过技师技能鉴定考评,10名职工被评为首席工人;通过配置产线技术人员,建立“网格化”模式,截至2015年,59个工段338个班组设立了221个工程师岗位,培养了既有技能又懂理论的大批生产技能人才,为企业人才队伍地不断成长起到了推动作用。

(三)人才队伍促进了企业转型升级、综合发展

石钢公司实施人才队伍建设以来,注重搭建技能教育提升平台,让人才驱动成为企业创新发展的强劲引擎,助力企业转型发展,公司于2012年被授予河北省首批博士后创新基地和河北省政府质量奖,并被认定为河北省高新技术企业,是省内唯一一家认定的钢铁企业。面对经济新常态下钢铁行业不断恶化的严峻形势,公司技术人员密切与客户技术合作,突破重点,积极推进大众汽车、SKF等知名企业二方资格审核攻关,抢占高端市场,2015年,公司产品“三高比”累计实现58%,开发新牌号产品29个,实现综合直销比75%。在下游需求不足、市场价格大幅下滑的前提下,公司订单满足率基本保持了100%,产品结构价格仍保持了一定优势。公司采用TRT技术,创新开拓了生产余热利用,外供300万平方米市民集中供暖,主动承担了社会责任。筹划了公司新基地建设,为打造一流的最具竞争力的特钢企业提供了坚强的人才保障。

参考文献

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[3]彭建锋.人力资源管理概论[D].上海:复旦大学出版社,2005.

[4]傅志明.效能与效果:人力资源管理有效性的内涵[J].中国人力资源开发,2010(10).

企业如何加强人才队伍建设 第10篇

企业加强人才队伍建设的重要性

高度重视人才的选拔、培养、引进和使用，加强人才队伍建设的重要性体现在：

1. 是实施科技兴企、人才强企战略的必然要求

人才资源是生产力首要的能动性因素, 是经济社会长期持续发展的第一资源。企业没有高素质的人才队伍做基础，就谈不上生产经营的可持续发展。这就要求企业在生产经营中，以人才开发为根本出发点，尊重人才、注重挖掘人才的潜能、加强人才队伍建设，以激发人才的创造力。

2. 是企业面对新时期国际竞争挑战的客观需要

人才资源是企业各种资源中最重要的，尤其在当前激烈的市场竞争中，企业对人才的需求显得更为迫切。在世界各国都在加快调整人才结构、大力开发人才资源、构筑人才高地、抢占人才制高点的形势下，我国企业加强人才队伍建设是应对新时期国际竞争的重要手段。

3. 是建设一流企业的迫切要求

建设一流企业需要知名度与经济效益。而知名度的提升与效益好坏在很大程度上取决于它的人才储备水平。只有拥有一流的人才队伍，才有可能创造一流企业的业绩。

企业人才队伍建设存在的问题

近年来，有些企业通过深化企业改改革革，，虽虽然然体体制制机机制制性性障碍已得到有效效解解决决，，但但是是企企业业的的发展仍缺乏活力力，，除除了了缺缺资资金金、、缺缺技技术之外，核心问题还是缺人才及未建立人才队伍。

1. 员工的数量多、素质低

目前，有些企业虽然进行了人事制度改革，但是仍未从根本上改变历史形成的员工数量多、素质低的局面，长期以来形成了恶性循环，其结果是员工总量越来越大，而提高员工素质的幅度不大。

2. 人才“断层”

许多企业选拔人才的流程滞后，造成人才“断层”，主要表现在：

(1)年龄“断层”。目前，许多企业人才队伍的平均年龄偏高，其整体创造力存在潜在危机。而人才年龄“断层”问题在企业人才队伍建设中更为突出，主要是缺少一大批年富力强、具有创新精神的专业技术骨干和年轻的后备队伍。

(2)素质“断层”。人才素质“断层”主要是专业技术队伍的学历结构和职称结构不合理，许多企业的人才拥有初级职称的最多，拥有高级职称太少。职称结构不合理现象近年来在有些企业虽有所改观，但高级职称年龄老化现象仍然较为严重。

人才“断层”问题，虽然从表面上看是因专业技术队伍中某个年龄层次的人员在数量和质量上不足造成的，但是实质是专业技术队伍，特别是骨干队伍后继乏人，人才“青黄不接”，这将使企业的发展难以为继。

3. 人才培养和使用机制不完善

(1)人才使用和培养缺乏长远观念。许多企业对专业技术人才重使用、轻培养，有些企业虽然认识到了对人才再培养的必要性，但是未给他们提供进修、深造的机会，“没事干的常学习，工作忙的未深造”，有的企业甚至对人才“只使用不培养”，只注重眼前利益，不考虑企业长远发展，人为地造成人才的知识老化。

(2)缺乏人才合理配置，造成人才资源浪费和人才流失。人才流动势在必行，它符合生产社会化、商品化和现代化的客观要求，但人才流动有正向与逆向、合理与不合理之分，它关系到企业人才队伍的稳定和发展。一些企业岗位职责界定不清，造成人员冗余;人才管理机制不完善，人才使用不当或使用不合理，从而造成人才资源浪费和人才流失现象。

企业如何加强人才队伍建设

1. 营造尊重人才的氛围

加强人才队伍建设，必须在企业内部营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，形成一种爱才、惜才、重才、用才的风气。

(1)领导者要有爱才之心、识才之术，对人才要有求贤若渴、关心尊重的意识，要有发掘企业内部人才的紧迫感，对人才工程给予有力的支持。

(2)采取各种形式真正营造真干、实干、奋发图强、积极向上的氛围，大力提倡“干一番事业”的精神。

2. 建立选拔人才的机制

拥有人才、善用人才，首要问题是建立选拔人才的机制。

(1)遵照重能力、重水平、重品德、重实绩的原则，既要体现民主，又要按规范的程序实行。

(2)在公开、公平、公正，竞争、择优的机制下选拔人才。

(3)坚持走群众路线，鼓励举贤自荐，做到集思广益、发扬民主、广开渠道，让自荐者光荣、举贤者有功。

(4)眼睛向内，企业内部往往有许多潜力巨大的人才，从内部发现和选拔人才，可克服从外部发现和选拔人才的片面性。

3. 合理使用人才

人才只有通过正确使用，才能将他们的潜力转化为实力。不使用，人才难以脱颖而出。企业用好人才要做到：

(1)不拘一格，任人唯贤。不论年龄、不计身份、不唯文凭、不搞任人唯亲，唯德才是用。

(2)知人善任，量才使用。根据每个人的特点和能力，他懂什么就让他管什么、会什么就让他干什么，大才大用、专才专用、优才优用，激发人才的积极性、创造性。

(3)用其所长、避其所短。使用人才，不能把眼睛盯在问题和短处上，要做到用其所长、避其所短，努力发挥人才的潜能和积极性。

(4)竞争上岗、择优任用。建立竞争上岗、优胜劣汰机制，调动技术科研人才的积极性，激励人才发挥最大的效能。

(5)合理配置、科学使用。真正做到人尽其才、才尽其用，降低人才的使用成本，提高人才的使用效率。

4. 多种渠道培养人才

十年树木，百年树人。企业只有源源不断地培养人才，才能避免出现人才断层和枯竭现象。培养人才要将人才需求的多样性与人才培训方式多样性相结合、专业培训与岗位培训相结合、知识培训与能力培养相结合、理论培养与实践培养相结合、思想教育与业务技能相结合、当前人才培养与后备人才培养相结合，通过选优进修、实践锻炼、岗位轮换等形式，多渠道培养人才。

5. 广开门路，吸引招聘人才

技术人才是企业发展的中坚。随着现代科技和经济的发展，企业仅凭自有人才已无法在竞争中取胜。一般的企业由于条件的限制，不可能集“天下精英”，因此企业要广揽八方英才，就要对有真才实学、能为已所用的人才，广开门路吸引、千方百计招揽、不惜重金揽用。

6. 诚心实意，善待人才

人才是企业的宝贵资本，要珍惜爱护，把“尊重知识，尊重人才”落到实处，不能“用起来重要，闲起来不要，待遇上忘掉”，对待人才要做“有心人”，以诚挚的爱心激发他们勤奋劳动、无私奉献。

7. 健全机制，激励人才

要造就优秀人才，不仅要有目的的培养、引进，还要将物质激励与精神激励相结合，建立发挥人才潜能的激励机制，促使他们的才能充分发挥出来。

8. 创造环境，留住人才

企业创业需要拥有人才，企业发展需要留住人才。如果人才留不住，会危及企业的生存发展。企业要创造留住人才的环境，使他们感到在企业工作，有依靠、有奔头，只思干，不思走，从而避免人才流失。

(1)政策留人。要在认真落实各项知识分子政策的同时，对他们高看一眼、厚爱一分，从工资、津贴、奖金、生活待遇诸方面给予政策上的倾斜照顾。

(2)事业留人。积极创造条件为人才提供干事创业的机会，使他们的专业特长得到最大程度的发挥。

(3)感情留人。关心人才，想他们之所想，帮助他们解决家庭生活困难，使他们感到企业如家庭般温暖，能安下心来工作，为提高企业经济效益积极努力。

(4)环境留人。努力为人才创造良好的工作和生活环境，创造轻松和谐的人际关系氛围。

高新技术企业人才队伍建设研究 第11篇

关键词：高新技术企业；人才队伍建设；人力资源管理；技术创新；管理创新 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）22-0172-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.22.085

1 国内高新技术企业人才队伍建设现状

在国内高新技术企业发展方面，由于高新技术企业大部分为新兴企业，在制度化方面跟世界先进水平尚有一定差距。因而在人才管理方面一般存在一部分问题，使得在人才竞争方面并没有特殊的优势，并且进一步导致了在人才队伍建设方面的劣势，加速了人才流失的状况。

2 国内高新技术企业人才管理需要注意的问题

2.1 人才流失过于严重

这个问题属于比较普遍的存在，由于高新技术企业的人才特点，技术人员大多数比较有主见和看法，对于实现自身价值看得比较重，有比较强的流动性属于正常情况。但就国内的状况而言，由于这样过于频繁的流动导致很多项目无法得到有效的开发，而企业也经常由于无法留住相关人才而导致技术运转出现问题，进而最终崩溃。而类似的状况可能影响到相关企业的核心技术开发的积极性方面，并且使得在人力资源使用方面存在不敢放手的情况，对于崇尚大胆创新的高新技术企业不可不说是一个很大的束缚。

2.2 人才分配不尽合理

高新技术企业内部的分工合作是一项非重要的工作，对于保证激发员工的创造力和合作水平而言，合理的层次结构是非常有必要的。但就现阶段的高新技术企业而言，这方面并不能够完全做得到位。由于业务繁多，再加上缺少相关的鉴别能力，企业往往要求一部分显现出相关能力的人才兼任一些岗位，而对于岗位考察除了内部培训之外，基本上仅根据员工的自我评价和企业自身的需求随意而为，难以使得人员匹配到合适的岗位，无法发挥自身的最大作用，既不能够让企业的人力资源得到最佳配置，也很难保证员工在积极性挫伤的情况下的进取心。

2.3 人才培养和储备机制薄弱

这是企业内部机制的问题，由于缺少明确的人才战略目标，在人才培养储备方面往往显得比较短视。再加上害怕受训之后短期内流失造成企业损失，在这方面显得更加不用心。往往许多缺少实践经验的新员工匆匆上阵，在尚未完全熟悉情况的前提下边实践边学习，也会导致企业走不少弯路。

2.4 人才激励机制不足

由于高新技术人才大部分主见鲜明，往往有自身的追求，因此一概而论的激励制度并不完全适合。面对个性比较强烈的技术人才，一般性的薪酬福利激励很难具体地起到对应作用，而很多高新技术企业在绩效评价方面存在一些问题，也很难真正落实绩效激励。因此必须对高新技术企业的内部状况有所针对，才能够使得企业人才有一定的稳定性。

3 加强高新技术企业人才队伍建设的建议

3.1 完善人力资源管理，建立完善的企业管理机制和文化环境

图1 人才状态管理方格图

高新技术人才一般而言有其特殊性，这些人多数有其鲜明的追求，注重价值实现多于一般的薪酬福利，除外在的报酬之外，应该注重其内在需求。因此单纯地依靠一般企业的管理制度，很难保证所有人的自我满足。而当员工的自我满足程度下降的时候，往往很容易另寻高就，如图1所示。

因此，进一步建立有效的管理和绩效机制，对于高新技术企业而言至关重要。在保证直接的外在薪酬的同时，应当在绩效考察和内在报酬方面予以足够的重视，保证企业人才全方位的受益。

同时，一个良好的企业文化也能够给予一个良好的工作氛围，进一步加强员工的认同感和归属感，保证员工积极性的发挥。因此在精神因素中，一个好的环境是不可或缺的。

3.2 合理分配，构造层次合理的人才结构

优秀的人才层次结构能够保证企业人员各司其职、互相配合，因此行之有效的部门职能分工以及比较科学的组织管理结构都是对于高新技术企业发展非常重要的，也是进行有效的绩效控制的前提之一。对于岗位应该按照需求实际的设置，对于分配也应当考虑到综合因素，公开公正的进行结构的优化，保证员工各得其所、各司其职。而员工的个性化需求，也能够通过合理的分配得到一定程度的满足，来强化他们的认同感。同时，通过合理的岗位设置，也能够减少公司对于部分关键员工的过度依赖，以减少员工流失的风险。

3.3 加强企业自身的人才培养建设，注重内生发育

对于企业而言，引进人才是一大重头，但是人才一方面不可能仅仅依靠引进，另一方面熟悉自身企业的业务也需要一个过程，因而企业的人才培养机制就显得非常重要了。

在引进人才的时候，可以考虑从科研机构、高校等地选择相关专业的合适人选。但是在企业内部，必须使得大家对于企业的活动有足够的认识，自行进行针对具体情况的训练，才能够使得引进的人才转化为可以发挥作用的所在。如果对于本身的相关培训水平存在质疑，可以考虑举办和参加临时性的讲座以及通过实质性行动鼓励员工以个人身份在外进修的方式来进行弥补。只有内部自生的价值，才能够在企业发挥最大的作用，并保证人力资源的优化配置，因此自身的强化培训是不可忽视的。

3.4 建立行之有效的人才激励机制，保证人才积极性发挥

人才管理的重要部分就在于制度化的激励机制，对于人才队伍建设而言，看得见的具体制度才是保证人才活动的最重要一环。因而对自身合适的激励制度，一直以来都是高效技术企业所追求的存在。

从人才特殊性的方面考量，由于高新技术企业人才中偏重知识技术，对于员工技能和创造力的需求大于一般的企业，从而必须在激励机制方面保证看得见的绩效差距，并且重视非薪资方面的报酬。可以通过改进利润分配制度来刺激企业人才做大做强的动力，通过团队绩效的方式来增强合作水平，并且保证激励制度的及时性和层级性，根据员工所处的不同阶段来具体的进行激励，才能够进一步加强企业整体的认同感，保证激励制度的实效性。

4 结语

人才队伍建设并不是孤立的，而是整个企业制度建设的一环，在这个方面出现的问题，是可能影响到制度的其他方面的。同时，由于人才处于技术和管理创新的核心层次，高新技术企业也必须格外正视人才建设的重要性，只有保证了人的价值能够充分发挥，才能够进一步提升企业层次，以至发展壮大。

参考文献

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作者简介：史俊（1965-），男，江苏镇江人，江苏科技大学镇江四洋柴油机制造有限公司工程师，研究方向：机械和动力装置。

电网企业人才队伍建设探讨 第12篇

在当前形势下, 电网企业之间的竞争日趋激烈, 人才是对于电网企业的发展起着根本性的作用, 能否吸引人才、用好人才、留住人才对于电网企业在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟起着非常重要的作用, 因此, 研究电网企业人才队伍建设具有非常重要的理论意义和实践意义。本文探讨了电网企业人才队伍建设的方法, 试图做好电网企业关键人才队伍建设, 从而实现企业内部人尽其才、物尽其用的良好局面, 最终促进电网企业经济效益的提高。

二、电网企业人才队伍建设存在的问题分析

在很长一段时间以来, 由于受到计划经济的影响, 在电网企业内部, 人员规模大、人才队伍年龄老化、职工的综合素质不够高等问题普遍存在, 电网企业内部的职工总量是比较多的, 然而, 在真正重要的岗位和关键岗位上发挥出作用的人才却是非常少的, “有人没事做, 有事没人做”的现象不利于电网企业的长远发展。在当前形势下, 电网企业进行人才引进工作可以有效的优化人员结构, 但是, 仅仅通过引进人才这样一种方法是不能真正解决人才短缺的根本问题的, 一定要针对当前的人力资源进行开发, 采取有效的方法来加强电网企业人才队伍建设。

三、电网企业人才队伍建设的方法

(一) 利用各种形式的激励措施, 激发职工的工作积极性

大力加强晋升激励, 使岗位晋升对人才的有效激励作用得到充分的发挥, 大力帮助职工制定职业生涯发展规划, 制定出个人的发展奋斗目标, 并想方设法给不同层次、不同类别的职工提供发展的机会和空间, 提供优厚的待遇和回报, 创造出一种公平公正的有利于优秀人才成长与发展的良好环境, 有效的促进职工的个人发展, 不断引导各类人才实现其人生的价值, 从而最终使人才为电网企业的发展做出更多的贡献。

推广采用荣誉激励, 应该根据精神激励与物质奖励相结合的原则, 形成一种富有电网企业特色的荣誉称号和奖励制度, 对于那些给电网企业的发展和进步做出了突出贡献或在工作中做出了一定的成绩的各类人才进行荣誉激励, 对他们进行口头表彰和物质奖励。对于他们的先进事迹进行大力宣传, 使他们的荣誉感和成就感得到不断的增强, 发挥人才的典型示范作用。关心人才的身心健康, 电网企业应该定期和不定期地组织优秀人才进行观光旅游, 使他们身心娱乐, 并且每年给优秀人才提供一次不包括在电网企业规定的休假之内的带薪休假或健康疗养, 同时每年安排一次身体检查。

(二) 结合电网企业内部不同类型人才的工作特征, 做好人才的培训开发工作

大力提倡培训激励, 培训有利于电网企业职工的综合素质的提高, 有利于用好人才和留住人才。可以安排电网企业的优秀人才到国 (境) 内外进行进修深造、考察学习、挂职锻炼等, 从而在很大程度上实现职工的综合素质和业务能力的大幅度提高, 使职工为企业做出更多的贡献。应该将人才的教育培训工作作为电网企业加强人才队伍建设的一种最为重要的方法, 从而使得人才的工作积极性得到激发, 实现不同类型人才的综合素质的提高。

培养技术人才, 根据电网企业中对于不同类型的技术人才的供求关系, 做好技术人才的培训工作。根据电网企业的性质, 应该对于那些负责电网的安全稳定和正常运转的专业技术人才进行重点培养, 同时, 要挖掘出不同类型的技术人才和学术带头人的创新精神和工作积极性, 电网企业应该定期和不定期安排专业技术人才进行外语及电网双语 (朝鲜语) 调度、电力营销、超高压、特高压技术、水电等技术的培训。与此同时, 也要安排优秀的技术人才通过座谈会等方式来对于技术进行交流和沟通。

高度重视生产技能人员的培训工作, 根据当前电网企业生产技能人才紧缺, 应该高度重视技能人员的岗位培训工作, 做好对于紧缺专业人才的培养工作, 定期安排生产技能人员进行经验交流和业务培训。采用短期脱产培训和现场培训相结合的方法, 重点做好班组长培训工作, 实现班组长的技能水平的提高, 促进班组管理能力的增强。对于那些技能等级在中级工以下、学历在高中以下、年龄在四十五周岁以下的生产技能人员, 可以采取专业技能训练和经验交流等方法, 加强他们的业务能力, 切实提高电网企业人才队伍的整体生产技能水平。

(三) 加强对于高技能人才的考核工作

电网企业应该对高技能人才采取动态管理的方法, 改变以往的一个人持续担任某种职务的方法, 应该定期对于高技能人才进行考核。高技能人才在工作中取得了更大的成绩之后, 应当给予奖励以激发其创新工作方式方法的积极性。优秀人才在工作岗位出现变化而不能继续做出相应的贡献的情况下, 应该自动将他们的荣誉称号和相关的福利待遇撤销。电网企业和下属的基层单位应该根据统一标准分别建立优秀人才信息库, 加强对于高技能人才的考核工作, 以储备和培养更多的优秀人才。

对于高技能人才的考核工作具体如下所述:对于高技能人才的考核工作主要包括定期考核和日常考核。在电网企业考核委员会内设专业组, 主要进行高技能人才的定期考核工作;另外, 下属的人力资源部门内部设立高技能人才考核小组, 主要进行本单位的日常考核工作, 并且对于高技能人才的主要工作表现、考核及奖惩情况等进行详细的记录。

综上所述, 本文探讨了电网企业人才队伍建设的方法, 电网企业必须坚持以人为本的管理理念, 大力吸引海外高层次人才和急需紧缺专门人才, 为人才创造良好的发展条件, 培养和造就综合素质强、业务能力好、整体规模大的人才队伍, 促进电网企业人才队伍整体素质的提升, 为电网企业的长远发展提供动力源泉。

摘要：在当前形势下, 随着市场经济的不断发展, 企业之间的竞争也在变得更加激烈, 做好电网企业人才队伍建设显得尤为重要。做好电网企业的各类专业技术人才、经营管理人才、高技能人才以及极具发展潜质的高素质职工等各类关键人才队伍的建设, 实现待遇留人、感情留人、事业留人的目标, 使电网企业职工的工作积极性和创造性得到最大限度的激发, 有利于电网企业经济效益的提高, 有利于电网企业的长远发展。

关键词：电网企业,人才队伍,建设,培训

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