年度工程实施计划的执行与管理

年度工程实施计划的执行与管理（精选9篇）

年度工程实施计划的执行与管理 第1篇

工程实施计划的执行与管理

根据中央下达的投资计划，严格按照批复的初步设计内容和建设标准编报工程实施计划，经批复后，认真组织工程施工。工程实施计划需要调整的，按原审批渠道，由原审批部门调整。

工程实施计划内容要包括本施工内容、计划投资分资金构成的具体安排、计划完成工程量，计划达到的形象进度，并与上已完成的各类指标相互衔接。

实施计划需按轻重缓急，将各个单项工程或单位工程施工顺序排队，优先安排与防洪保安关系重大的单项工程或单位工程，落实保重点、保度汛、保续建的要求。在水库除险加固项目中，中央补助资金应全部用于大坝稳定、基础防渗、泄洪安全等主体工程建设。地方配套资金在工程实施计划中要安排落实，当年安排的配套资金额度与中央下达的投资计划相吻合。

年度工程实施计划的执行与管理 第2篇

项目一期于20xx年5月正式开盘销售，现已基本消化完毕，截至20xx年2月底，剩余 套未售，其中顶层 套，一层 套;一期将于20xx年5月1日开始交房。

项目二期已于春节前开始内部认购，截至20xx年2月底，已认购 套;预计于20xx年5月取得销售许可证可正式开盘销售。

二、整体销售计划

1、市场环境分析

如果说20xx-20xx年是本轮房地产调控的第一阶段，期间行业政策面持续收紧，市场交易量持续萎缩，一二线城市房价持续回调，而进入20xx年以来，调控其实逐渐进入了第二阶段，由于前期调控成效基本得到了中央层面的肯定，加上房地产市场持续低迷给地方政府财政所带来的巨大压力，我们看到行业基本面在20xx年之后明显出现好转，市场交易量逐渐恢复，房地产企业压力逐渐减轻，甚至房价也正逐渐企稳回升，总结来看，20xx年无疑成为了行业全面回稳的一年。尤其20xx年下半年，一二线城市引领全国市场销售明显回暖。

2、20xx年政策及市场展望

尽管20xx年被称为 “史上最严厉调控年”，但是自20xx年3月以来，房地产市场回暖趋势明显，年底更是轮番上演土地、售房高潮，在此背景下，20xx年政府绝不会完全放松调控政策，未来或将趋稳。但是若房价继续上涨且涨幅超出政府容忍范围，政府不排除会出台严厉措施的可能性。

20xx年，我们判断限购政策仍将存续，但房产税短期内对市场影响有限，另一方面随着房地产整体环境的回暖，房地产和开发投资将温和上涨，20xx年全国市场将量价齐升。在产品需求层面，刚需项目主流地位不变，改善、投资等产品的状况将继续好转。在市场转好过程中，也存在政府加强调控政策、出台调控新政的可能性。

经研究判断，平原房地产市场20xx年首先在销售量上将比20xx年有小幅攀升，各个项目月均销售速度基本上能稳定在1520套左右(持续销售期，开盘、认购、促销活动和尾盘销售期除外);随着量变，后续跟进的便会是销售价格的变化，20xx年，平原县城销售均价也会随着销售去化速度的增加而上扬，但是受平原地区总人口数量、经济水平、人均消费水平及宏观政策影响，价格上涨速度及区间不会很大。

3、销售周期安排

项目除一、二期外，尚余11栋楼待开发，建议分为三期、四期两期开发，每期5-6栋楼座，都于20xx年年内动工，争取20xx年上半年整个基本销售完毕。

3-4月 二期房源的持续认购;

常规推广方向：项目一期热销清盘、二期火热预定中。

现场包装：更换包装新售楼处， 包装现场看房通道。

客户支持：目前项目已经封顶，外立面已呈现，建议3月开始客户拓展，邀请所积累客户到场感受，同时配合相应的促销措施促进销售。

5-6月 二期正式开盘并基本消化;三期工程动工;

推广方向：在事件营销热度的基础上(前期客户答谢活动)，加强项目常规推广，筹备三期开盘。

价格策略：若市场已有部分转变，且通过事件营销使项目和企业形象初步树立，可在此期间小幅上调价格，增强客户信心，迎接项目三期认购。

推广渠道：户外，常规推广(电视字幕、夹报、灯杆道旗)，客户拓展活动(派单、巡展、定向企业单位客户拓展);

7-8月 三期房源的持续认购;

年度工程实施计划的执行与管理 第3篇

关键词：工程项目,项目管理,资源配置,承包责任制,执行力

引言

自国家实施“九五”计划以来, 公路交通行业作为重要基础行业, 交通部陆续出台了一系列配套法规、制度、办法, 目的在于规范行业建设管理。通过施工企业的自身努力探索和管理资源整合, 施工项目管理已经形成了较为规范的管理制度体系。但是在项目实施中细节管理和强化执行力方面, 依然存在一定的薄弱环节。细节说到底是执行力的问题, 执行力就是管理系统是否规范和合理, 计划与行动是否一致, 细节落实到管理工作中其实就是过程制度化的具体表现。

1 项目管理制度规则要到位

建立起规范的项目管理机制和运行机制, 用制度管理项目, 这是夯实项目管理的基准点。企业应根据《施工项目管理规范》在工程一开始, 就制定出相应的合同管理、技术管理、质量管理、施工安全、设备管理、物资采购、验收计价、环境保护, 奖罚措施等一系列管理制度。从不同角度、不同侧面, 规范施工生产过程, 严格控制各工序、各岗位工作有章可循, 有责可查, 违章必究。

2 资源配置优化管理到位

注重人力资源的合理有效运用, 实现精干, 高效, 一专多能。施工管理机构有三个一次性的特点, 即:一次性的法人授权管理, 一次性的组织机构管理, 一次性的成本管理。以及工程项目的高速度、高效率的特点。对作业层实行的是劳务人员承包为主体管理, 这种特殊的劳动关系, 确定了必须按项目法进行组织管理, 以契约性合同进行约束。

首先, 经理部建立起以项目经理为核心的集体领导体制, 经理部对公司认真履行“内部经济责任制”, 签订承包合同, 并施行风险共担, 利益共享, 风险抵押金制;其次, 项目经理部内部管理层都应施行聘任制。由项目经理选聘, 按岗设职, 按职付酬, 按岗位绩效考核奖罚兑现, 使得项目经理部的成本管理责任分解到每个部门与岗位;对作业层视工程数量多少与难易程度, 采取部门职能式管理或一级直接管理工班组形式, 按工程项目所需组织专业作业队, 负责现场施工作业;所需设备均为内部调遣或者租赁方式, 按完成工程量对作业队承包, 从而形成了纵向层次不多垂直管理、精干高效的管理机构。

3 劳务作业队伍管理到位

尽量选择有一定资质和施工能力, 又有信誉的整建制专业施工队伍, 编入经理部纳入统一管理, 逐步实现企业工人和民工的管理零差距。签定好合同。必须坚持先签合同后进场原则, 根据中标合同总包价, 提取一定的管理费用、税金、质量保证金, 材料供应、设备租赁费用等若干比例, 一次包死, 签订合同, 按工程进度分批计量合格结算支付, 工程完后及时退场。

4 强化项目经济承包责任制到位

4.1 核算分析工作:

开工前认真分析中标施工合同的各项费用, 进行逐项分解, 落实分项工程责任成本目标, 节约分成、超支不补;具体办法是采用标后预算的方法, 详细测定工程成本, 将上缴费用、税费、管理费、基本利润作出合理可行的计划方案, 抱上级公司经营部门审批后执行。2005年新疆公路市场沥青价格暴涨, 涨幅达到40%。由于我公司在2004年度筹措资金提前储备1000多吨, 避免了价格上涨造成的损失140万元。

无论是通过施工预算和会计核算反映出来的显性成本, 还是那些难以定量分析, 但却实实在在反映在最终成本构成上的隐性成本, 都是在项目管理中必须加以严格控制的。经理部利用健全的控制体系和规章制度, 对整个施工过程实施规范管理, 紧紧抓住造成效益流失的“苗头”不放, 以项目经理、财务、计量组成成本预算中心, 编制预算成本计划。平时由项目经理、财务主管严格把关, 做到成本可控, 在过程控制中堵漏。

4.2 建立有效组织结构, 减少管理费支出, 达到“精干高效”;

当前一些企业普遍的做法是施工企业通过分公司管理项目部, 也有施工企业直接管理项目部, 而分公司主要从设备人员方面给予支持。项目部相应地承担着两级费用或者一级半费用, 对项目的成本目标控制加大了负担。

4.3 对施工沿线所需临时设施费用进行包

干, 压缩和减少项目各级管理机构驻地建设费用;加强机械使用消耗管理, 工程施工中机械使用费用占成本比例一般达到25%~30%左右, 因此严格控制机械费用, 对于项目最终成本目标的实现至关重要。

5 项目经理综合素质要到位

依据施工企业自身发展的具体要求, 对项目经理这一关键岗位人员提出如下要求:

一是要政治素质高, 要有律己治人的能力。要求具备一定洞察力, 政治敏锐力, 原则问题上不糊涂, 勤于工作, 品行端正, 讲求民主, 诚实守信, 谦虚谨慎;善于创新, 对重大问题要有全局观念, 针对项目经营管理, 从一开始就要提出明确管理思路。从细节管理入手、在落实上下工夫, 同时要有事业心、责任心、使命感, 要具备处理突发事件能力。

二是有履行合同的能力。要学会用法律保护自己, 学会从法律的角度履行合同, 从工程一开始就要吃透投标文件、合同文本、精细掌握合同要求, 并认真履行;作到严格管理, 非常熟悉公司的各项规章制度, 熟悉各项规范标准, 按标准对施工全过程进行全方位的控制管理, 对各个环节进行程序优化, 实施运作, 同时要在运作中找出施工中薄弱环节提出相应的对策。

6 执行力到位必须重视两个方面的问题

6.1 管理制度必须合理。

制度和流程在执行力中十分重要, 管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的, 而执行力的保障则也来自这样的基础。当管理者贯彻企业计划的时候, 往往因为与之配套的制度不相适应, 产生了执行不力的影响, 以至于结果和计划背道而驰。所以, 符合实际管理工作需要的制度和流程的制定, 决定了管理者执行能力是否发挥好, 完整的管理体系和简单高效的管理流程, 就能使管理者发挥其在管理中的执行力。

6.2 提高管理者的执行能力。

管理者的执行力, 其实是参与力问题, 管理者参与到过程的执行中, 从细小的环节入手, 根据自己的理解不断提出新问题, 将项目管理存在的问题公之于众, 并最终号召大家一起来解决这个问题, 才能体现管理者的执行力;执行目标本身一定要明确化、数量化, 并且在管理工作计划书中加以确认;要明确执行时间计划, 决定了的事情, 管理者一定要知道什么时候开始做, 什么时候结束;指令是否明确体现了管理者水平, 让下属确认理解管理者的思路, 执行中会减少很多偏差。

结束语

反思当前新疆公路建设市场中一些施工企业, 包括国企, 股份制企业, 民营企业以及私人合伙企业, 通过各方面很多的努力争取到项目中标, 结果在实施中出现亏损, 经济纠纷, 违约, 终止合同等现象。作为各级管理者仔细思考后就会发现, 亏损原因无非分为主观与客观两方面, 但是从深层次原因分析, 更多的是主观原因所致。要想使企业在市场竞争中立于不败之地, 必须从细节管理入手加大管理力度, 增强项目管理执行力, 最终取得好的管理效果。

参考文献

[1]张艳春.施工阶段工程管理[J].山西建筑.2007, 33 (1) :253-253.[1]张艳春.施工阶段工程管理[J].山西建筑.2007, 33 (1) :253-253.

年度工程实施计划的执行与管理 第4篇

关键词：项目管理；计划与控制；工程

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006—8937（2012）23—0079—02

公司现行主营业务发展模式为：以设计和研发为基础，以高新技术及自主知识产权为核心，以优良的项目管理为依托。由此可以清楚的看到，整个公司主营业务的发展正是依靠着优良的项目管理。此外，项目管理其实涉及到生活方方面面，积极的思考，优秀的习惯，从容的生活节奏都是共同追求的方向。

无论办什么事情都应明确其目的和意义，有计划和控制安排。制订计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作流程，就可以更好地统一各相关方的思想、协调行动，增强工作的自觉性、合理性，减少盲目性，调动各方的积极性和创造性，合理地安排和使用人力、物力等资源，确保关键路径执行，少走弯路，有效沟通，降低风险，保障工作顺利进行，避免失误。

项目管理是让项目活动中相互竞争的各类制约因素：质量、进度、资源、风险等取得平衡的艺术，同时也是平衡项目干系人的各种需要、关注和期望，带领不同的人朝着相同目标迈进的领导艺术。

1 工程项目管理综述

1.1 项目的定义

项目是为实现特定目标的一次性任务。项目是将一系列的人和资源暂时组合起来，在特定的时间内达成特定的目标。

1.2 项目管理过程及项目生命周期

{1}项目管理过程分为项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、项目结束五个阶段。

项目启动过程：授权批准项目或阶段。

项目规划过程：定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目。

目标的最佳方案。依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来

项目执行过程：协调人力与其他资源，以便执行计划。

项目控制过程：定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。

项目收尾过程：正式验收项目或阶段，并井井有条地结束项目。

{2}项目的生命周期为：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段。

概念阶段：明确需求，项目识别、构思，可行性研究，拟订战略方案。

开发阶段：确定项目组主要成员，项目最终产品的界定，实施方案研究，项目质量标准的确定，主计划的制定，项目预算，项目的工作分解，风险评估，提出项目概要报告。

实施阶段：建立项目团队，建立工作包及细化各项技术需求，建立项目信息控制系统，执行WBS各项工作，指导、监督、预测、控制项目的范围、成本、质量和进度。解决实施中的问题。在项目实施阶段不断的进行进度偏差分析和进度计划的调整和优化。

结束阶段：最终产品的完成、评估与验收，清算最后帐务，项目评估，文挡总结，资源清理，转换产品责任者，解散项目组。

1.3 项目的特点及与日常运作的区别

项目的特点是不确定性。

优点：短期内适应客户需求，顺应市场变化。

缺点：组织松散（临时组成），项目组成员可能处于多维空间（除了承担项目组工作，还有自己的日常工作），需要各方协作，很可能是从未做过的事情，项目经理权小责大。

1.4 项目成功的定义

项目的成功即相关利益者认可和欣赏。

2 工程的计划与控制

主要包括项目管理的工作与方法（WBS、OBS、网络图等）、项目时间估算、逻辑关系、组织关系等。

2.1 项目的计划和控制步骤

明确目标→做什么→谁来做→估算时间→编制进度计划→费用控制。

2.2 项目各阶段的主要工作及所使用的工具

2.2.1 项目启动

项目启动中首先要做的工作是确定项目目标和范围。实际工作中，常常因为目标范围的变化，给项目的执行带来很大的风险（项目延期，前期工作需要返工）。

2.2.2 项目计划

项目计划最重要，好的计划是成功的一半。项目计划要做的事情：项目工作分解结构（WBS）、项目组组织结构（OBS）、进度表/里程碑、计算关键路径、绘制网络图、估计资源状况、平衡资源负荷、费用估计、进度偏差分析、进度计划的调整和优化、费用控制。

工作分解结构Work Breakdown Structure（WBS）是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。

WBS的好处：为资源、成本、进度、质量等控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准；为各独立工作包分派人员，规定这些人员的相应职责，便于项目职责的落实和明确划分；针对各独立工作包，进行时间、资源需要量的估算，提高时间、资源估算的准确度，并确定工作顺序，提高协作效率，利于更准确的制定项目进度计划表。

项目组织结构（OBS），项目工作分解结构（WBS）决定了项目的工作范围，有什么样的项目就决定了有什么样的组织结构（OBS）。

编制进度计划：依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来。其中包括：里程碑计划、工作先后关系确定、排序的决策分析。向关键工作要时间、向非关键工作要资源。

2.2.3 项目执行和控制

项目进度控制、费用控制、人力资源计划、进度偏差分析、进度计划的调整和优化、各类项目进展报告。

三要素：信息、反馈、改进（收集信息，与项目计划做差异化分析，反馈给相关负责人，如果有必要，则调整项目计划）

3 项目的综合管理

3.1 沟通管理

项目管理中的工作流、物流及资金流都是靠信息连接。沟通是为了一个设定目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传播，并达成协议的过程。

沟通是项目管理中非常重要的一项软的能力，沟通的技巧、沟通的方式、沟通的效率等，没有什么是沟通不了的，当沟通不顺畅时，是否先从自己身上找原因？是否方法不对，想去说服别人的时候是否有足够的理由？应当运用什么技巧，是否从他人的角度出发进行过换位思考问题？

著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。

3.2 风险管理

对项目风险进行识别、分析、并采取应对措施的系统过程。

3.3 综合管理

科学的管理思路、阶段性PDCA滚动完善、项目控制的过程是确认的一致和周而复始的过程。

项目管理需要的知识是一个体系的知识，包括项目管理本身的知识体系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系，然后就是管理的技能。选择正确的人，除应该具有专业技能外，还必须具有沟通能力和责任心。为他们分配正确的工作，扬长避短，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪。团队稳定，生产力不断提高，项目和队员的能力稳步增长，目标清晰。

4 结 语

工程项目管理是一个综合的管理过程，项目管理基本概念明晰、主次分明、计划时间合理，目标明确，对工程项目的顺利开展有着重要影响。

随着人类社会的发展，越来越依赖集体智慧的努力和创造，越来越多的有组织的群体规模不断扩大，管理人员的责任也就愈发重大了。在项目管理工作中，通过对具体工程项目实际情况和相关资源状况进行分析，优化项目管理体系和制度，促进项目管理工作的科学开展，提高工程公司综合管理能力，增强自身市场竞争力，确保项目的成功。

参考文献：

[1] 白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2010.

年度工程实施计划的执行与管理 第5篇

会务组织：百度培训网上海智瑾企业管理咨询有限公司

课程时间：2009年12月25日,26日,27日

上课地点：清华大学

课程详细：

大客户营销、年度营销计划制定执行与销售团队管控实战特训班

营销是企业经营管理的关键环节，也是企业发展的核心命脉！在经济全球化和市场竞争激烈化的今天,大客户的营销与营销团队管控已成为建立和发展企业核心能力的重要源泉。同时，营销计划更像软件中的“插件”，能够起到承上启下的作用。但在中国企业中，多半是经验式管理，很少有真正意义上的营销计划管理，即使有，要么不可行，要么不执行，最后使营销计划流于形式！因此，如何合理科学的制定企业年度营销计划；提高部门间的配合程度和协调程度；如何通过有效机制，监督营销计划的实际执行，使计划真正起到应有的作用从而提高企业核心竞争力就成为当前企业领导人非常关注的问题！同时，占企业客户总量约20％的大客户往往是企业销售额80％的来源；成功的大客户的销售也非常重要！而在企业管理的过程中由于企业对销售团队的考核往往会更看重业绩结果，使得销售人员对于自身的被关注程度往往表示不满，因此，如何在有效激励销售团队的同时，逐步提升他们的销售专业能力，从而实现销售人员动力与能力的最大化匹配，也成为企业销售管理的难点及提升销售团队整体绩效的必经路径！为此特邀请国内营销领域顶级专家丁兴良、尚丰与崔伟老师亲授真经，欢迎参加！

学员受益：

1、如何在大客户管理中的准确自我定位；掌握大客户开发的战略及技巧，提高大客户销售的技巧和能力；

2、学习如何从战略出发考虑营销计划，学习年度营销计划的制定过程；了解确保计划执行的工具和流程

3、规范营销团队管理者的领导动作，塑造适合自己的领导风格，打造高绩效的销售团队；

4、掌握营销团队管理的系统规划方法，合理设计分解销售目标，掌握营销团队成员的选拔和培训与激励。

参会对象：董事长、总经理、营销副总、市场总监、大客户经理、区域经理、等中高层管理者。

课程大纲：

《大客户的战略营销》主讲：丁兴良（12月25日）

一、大客户是营销战略关键

前言：大客户对美国施乐价值

大客户是企业战略营销致胜的关键

大客户营销的最高法则是信任

分析客户数据并挖掘大客户价值

战略性大客户的五步台阶

三种目标：战略、销售及价值

怎样评估大客户的价值？

案例分析：哪四类大客户需要被砍掉？

二、大客户营销的主要战略

前言：塑造营销战略的十六字秘诀

战略VS.战术

三种战略：联盟、接触、资源分配

寻求并确定联盟的战略

如何达到业务顾问或伙伴/同盟层次

案例分析：宝钢股份与上海大众的战略联盟

三、提升大客户价值的六步规划

前言：成为行业专家是大客户价值的第一步

案例分析：中国电信利用六步规划的赢利模型

四、与高层互动的秘诀

前言：成为行业专家是大客户价值的第一步

分析关键人物与决策者

关键人物影响图

关键人物和决策者是企业要“攻克”的战略目标

怎样获得关键人物的支持?

高层人物的定义和特点/如何与关键人物沟通

大客户确认计划/关键人物影响图

怎样向最高决策者销售

讨论分享? “七剑下天山”搞定高层

五、实施营销策略的新4P

前言：重塑科特勒的“4P”

产品决策

价格决策

渠道决策

促销决策

讨论分享：工业企业利用新4P建立品牌优势

六、构建大客户导向型营销平台

前言：大客户组织发展与规划

内部导向性与客户导向型企业的区别

流程再造的概念和操作原则

如何构建大客户营销平台

案例分享：华为的大客户组织架构

七、整合大客户品牌推广

前言：建立品牌优势来影响大客户

整合大客户品牌的必要性

大客户品牌推广八大招数

必须从影响客户购买决策和信息来源的方面定位推广方式

是客户品牌的整合实现了“价值传递”，从而促使企业和大客户共同成长，创造多赢

结合产品特征与企业形象选择合适的品牌推广方式

品牌推广的方式

案例分享：GE是如何打造品牌来吸引大客户

《金牌营销建设团队与销售人员激励》 主 讲：尚丰（12月26日 周六）第一部分营销团队管理者的个人领导力建设

1、规范营销团队领导者的管理动作

2、优秀营销团队领导者的个人素质体现

3、优秀营销团队领导者的个人角色定位

4、如何做职业性的营销团队领导者——规范动作

a)问题手册化——让方法自行复制

b)问题引导化——让下属自己成长

5、如何做职业性的营销团队领导者——四种领导风格

a)营销团队成员不同的发展阶段一定适合不同的领导风格

b)四种领导风格解析——指挥式、教练式、支持式、授权式

c)案例：“买西瓜学”分析不同领导风格下的员工参与性及积极性

第二部分营销团队系统规划

1、销售队伍现存问题及原因分析

a)最令领导者头疼的5个问题

b)针对营销队伍的管理体系的设计不当

c)针对市场销售过程中的管理控制不够

d)针对销售人员的系统培训不到位

e)系统解决销售队伍问题的思路

2、有效的系统规划

a)营销团队销售目标的设计与分解

b)关键业务流程的梳理

c)销售组织与职能界定

第三部分如何对营销团队成员进行合理的斟选

1、杰克?韦尔奇眼中的人员选择流程——如何避免惯性思维

2、如何根据坑的数量找“萝卜”——避免资源浪费

3、如何用“工作小时计量法”测算销售队伍人数

4、如何选择有“慧根”的人——找到优良的种子”

5、自信力——便于和客户建立陌生关系

6、领悟力——能够发现和满足客户需求

7、影响力——能够与客户共同推进销售进程

8、取悦力——能够让客户持续愉悦

9、总结：是为客户打造合适的销售执行人，而不是为我们主管自己

第四部分营销团队及组织的日常管理

1、你的团队是“1+1＞2”还是“1+1＜0”？

2、如何防范诚信危机

3、如何消除营销团队成员之间的沟通障碍

4、如何让营销团队成员参与决策

5、如何用授权推动团队向前跑

第五部分营销团队及组织内的销售人员控制

1、组合一流团队，让团队能够“成形”

2、控制销售人员日常活动的管理表格的设计

3、如何通过报表发现团队销售人员工作中的问题

4、如何加强对优秀营销团队成员的管理

5、合理树立官威——兵不血刃法、用律不用刑、敲山震虎法

6、如何消除营销团队发展过程中产生的“多种矛盾”

第六部分 营销团队的有效培训与合理激励

1、营销团队获得最佳业绩的“三板斧”

a)了解“培训、训练、指导”的区别与联系

b)如何对团队进行有效培训

c)如何对团队进行合理的训练与辅导

d)如何针对业务老手进行提升训练

2、目前营销团队培训中的问题

a)意识问题——学而知不足，习而知差距

b)体系问题——“理解”但无法“执行”

c)把原本的“主动引导”变为后期的“被动应付”“培训

d)架子”起来了，感觉很美好，但“相见不如怀念”

只学习，少复习，不练习

3、如何通过培训帮助下属解决问题——解决下属问题的四大“万能法则”

4、如何解决下属不知道如何让客户认同自己的“五级台阶”

5、营销团队成员的合理激励

6、如何有效激励营销团队成员

a)业绩竞赛来激励销售—如何做到“少花成本多办事”

b)有效防止恶性的业绩竞争

c)如何激励无提升机会的员工

d)通过适度授权进行激励

e)巧用责备（负面强化）

f)寻找榜样的力量

《年度营销计划制定与执行》主讲：崔 伟（12月27日 周日）

一、营销战略与企业基业长青

1、对企业战略规划的误区

2、案例分析：国内某些企业做不大的原因

3、核心能力的内容与总经理的角色

4、价值传递与实现的过程

5、以大市场和营销网络取胜的新动向

6、麦肯锡7S模型与企业营销战略制定与运作图示

7、案例：通过组合营销模式形成竞争力

二、年度营销计划制定

1、制定营销计划10步骤

2、案例分析：某公司10步的应用

3、达成业绩增长的因素分析

4、市场信息资料收集和评定市场价值的因素分析

5、目标市场细分的价值和方法

6、案例分析：某工业品代理商的行业覆盖

7、产品定位和不同区域战略

8、直销与渠道销售接触的选择

9、渠道类型和6种职能

10、市场生命周期与渠道选择

11、电子商务新趋势：网上销售

?案例：处理同时直销与分销

?案例:某高科技工业品公司渠道营销计划

三、计划执行工具和流程

1、建立高绩效销售团队10 步：

?价值定位/细分市场

?购买流程/销售流程

?销售目标/管道管理

?客户计划/配备经理

?配备销售/招聘报酬

2、如何检测销售力改进销售组织

3、如何保障结果达成—绩效管理

4、绩效管理中营销和销售经理的角色

5、如何确立KPI（关键业绩指标，Key Performance Indication）的要点

6、案例分析：某公司的关键指标

7、如何利用平衡计分卡(BSC)

8、案例分析：美孚石油北美营销和精炼公司案例

四、财务计划与实施风险评估

1、利润平衡点与费用预测

2、战略的潜在风险分析：评定潜在风险的工具

3、分析实施中的相互依存关系

4、案例：风险评估方法分享

六、某公司的营销战略计划全案分享

1、计划模板

2、计划内容

讲师介绍：

丁兴良：13年研究工业品营销的背景；6年针对工业品的培训与咨询经历（工程、IT、汽车等），被称为“国内大客户营销培训第一人”；曾任全球婴儿护肤排名第一：Johnson & Johnson销售经理，凯泉水泵资深销售经理，英维思集团销售副总经理。中欧国际工商管理学院EMBA、15年专业公司的销售经验；主要作品有：《大客户销售与流程管理》、《大客户营销战略》、《大客户组织架构与销售管理》、《大客户服务与价值提升》、曾服务过ABB中国、南京金智科技、南京朗能机电、微软（中国）、中国移动、上汽集团、开利空调（中国）有限公司等百余家国内外企业。本期主讲课题《大客户营销》

尚丰：实战派营销专家，英特尔（中国）商学院特聘专家讲师 尚丰先生具有多年国内本土企业及跨国外资公司双重营销实战经验，历任多家公司营销总监、重点客户事业部总经理、营销副总之职，具有丰富的市场销售、策划及营销体系整体规划的实战经验。尚丰先生多次被韩国三星（中国）总部、Intel（中国）总部、方正电脑、宏基电脑、广东美的集团、中国工商银行等国际知名企业聘为营销培训讲师。其培训课程为本人多年亲身实践的心血杰

作，并贯以理论精华的精辟理解，深入浅出，感染力强，同时整体内容幽默风趣、贴切实用。本期主讲课题《金牌销售团队建设与销售人员激励》

崔伟：曾任美国施乐（Xerox）中国有限公司地区总经理、运作经理、市场营销总监；日本富士施乐(Fuji Xerox)中国有限公司销售总监;美国戴尔（Dell）计算机中国公司北方区总经理；美国TYCO公司下属Keystone国际集团公司、意大利VANESSA公司 市场营销经理；德国ADMAS国际集团公司首席代表； ASK、爱立信、佳能等公司管理顾问。被客户誉为: “融通中西的实战专家”。他提出的“经验到流程”理论是综合施乐等著名公司的标杆、质量提高、行为分析理论及丰富自身实践，把成功“经验”转化为可模仿操作的“流程”的方法论，以此快速协助企业提升业绩。他的经历横跨IT、机电等行业，策划实施了20余项全国性营销活动。本期主讲课题《年度营销计划制定与执行》

会务费用： 3800元 /人（含3天学费、教材费、午餐费等）

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1.报名时间：即日起接受报名

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年度工程实施计划的执行与管理 第6篇

一、传统审计管理及运行模式存在的主要问题

长期以来，审计机关内部业务管理的模式是：一个审计项目从开始实施，一直到审计决定的执行，都是由同一个审计业务部门或审计组“一竿子到底”完成的。久而久之，这种管理模式及运行方式难免会出现一些问题，从一定程度上阻碍审计事业的发展。

1、审计时就轻避重

传统的审计业务管理及运行模式是：从制定项目计划、开展审前调查、制定审计实施方案、现场实施审计、编写审计报告、进行审计定性、提出审计处理处罚意见和建议，都是由同一个审计业务部门或审计组一手完成的，没有其他部门的监督和制约，这样会造成审计业务部门或审计组的权力过大。他们可以自己提出审计项目计划、作出审计处理意见和建议，并执行审计决定。长期这样，审计业务部门或审计组与被审计单位打交道自然就多了，会出现讲人情味，办人情事，审计时就轻避重，甚至对审计发现的问题，大事化小、小事化了。有的审计组或审计人员甚至会在现场审计实施过程中把一些违法违纪的问题放掉；有的审计查出的问题不写入审计报告或审计决定书；有的审计处理处罚时灵活掌握，不依法处理。这样久而久之，会导致审计执法的随意性，直接影响到审计机关的形象和审计执法的严肃性。

2、执行时不到位或不了了之

由于审计项目的“一竿子到底”，审计业务部门或审计组成员与被审计单位从项目开始实施到结束多次反复打交道，会使审计人员与被审计单位形成一次生、二次熟、三次四次是朋友、五次六次下不了手的现象！审计决定书下达后，审计业务部门或审计组往往会不主动去监督审计决定的执行。再加上审计组基本上是临时组合的班子，一个项目结束后又要开展新的审计项目，客观上也无精力去跟踪审计结果的落实。从而造成了被审计单位对审计决定能执行多少就多少，执行不到位，甚至有的审计决定下发后无人问津，不了了之的尴尬局面，在很大程度上影响了审计执法的严肃性，这样审计机关难以确保审计执法的客观公正，难以形成重大的审计成果，从而直接影响审计监督的威严。

3、难以做到廉洁从审

传统的审计管理模式，是由审计一线人员包揽审计、处理与执行事宜，使得审计权力集中于审计业务部门或审计组一身。没有监督的权力必然会导致腐败，审计也不例外。因为审计部门和审计人员并非是不食人间烟火的“神仙”，长期与被审计单位打交道，也会与他们打成一片，同时，还面临着社会上金钱、美色、权力等种种诱惑，这样容易造成审计人员以权谋私和滥用职权的现象。导致在审计过程中，对被审计单位查出的违纪违规问题，该揭示的不揭示；该处理的不处理；该执行的不执行。审计人员难以做到依法审计、客观公正和廉洁从审，从而直接影响审计机关的执法形象。

二、审计业务管理“四分离”的法律依据和职能定位

（一）法律依据

《行政处罚法》第五十四条规定：“行政机关应当建立对行政处罚监督制度”。并规定在行政处罚听证程序和执行程序时确立职能分离制度。国务院有关文件也作了类似的规定：行政机关应加强对其行政执法的监督检查，发现问题，及时纠正。审计机关实行 “四分离”制度，本质就是从审计业务管理体制入手，加强审计机关内部对审计行政执法的监督检查，从而加强审计监督的权力制约，防止审计执法人员以权谋私和滥用权力。这正与行政处罚法的立法宗旨、立法精神和国家的有关规定相一致的，也是依法行政的必然要求。

（二）职能定位

审计业务管理“四分离”，是指审计机关将审计项目计划、实施、处理与执行，分别由审计机关内部不同的职能部门机构完成。即审计计划由审计机关的计划管理部门提出；现场审计实施由审计业务部门的审计组完成；审计处理处罚由法制机构完成；审计决定书、移送处理书等结果的执行由督查执行机构完成。这样，审计机关内部形成各司其职、相互

监督、密切协作的运行机制和管理模式，更有利于促进审计机关的廉洁从审，有利于进一步提高审计质量，有利于促进依法审计，更好地发挥好审计监督职能，为经济建设发展保驾护航。

三、审计“四分离”的作用

审计机关建立真正意义上的审计计划、实施、处理与执行“四分离”制度，是现代审计监督的工作要求和发展趋势，也是实现依法审计的重要举措。推行审计监督“四分离”制度，将有利于依法行政，进一步加大审计执法力度、提高审计质量和效率，减少审计风险，加强审计廉政建设有着很大的促进作用。

1、“四分离”机制有利于促进审计依法行政

长期以来，传统的审计业务管理模式，使审计权力集中于审计业务部门或审计组，尽管审计机关已建立健全了审计项目的三级复核制度和审计业务会议制度，有的法制机构也提前介入项目进行复核把关，但对审计查出问题的处理，以及处理后的执行权，还是在审计业务部门或审计组那里。审计机关实行了“四分离”机制，把审计权力分割成计划、实施、处理和执行四大块，其相对独立又相互制约，能最大限度地避免审计人员以权谋取私利，出现审人情账，处人情关系事的发生，保证了审计监督权力不被滥用而丧失法律威严。“四分离”后，对审计查出问题处理是由法制机构完成的，一方面他们对审计法律法规较为熟悉，另一方面由于不直接与被审计单位接触，能比较客观公正地对照法规提出处理意见和建议，这样更有利于依法处理。由此看来，这种审计业务管理的机制创新，既是审计执法的现实需要，也是依法审计的必然趋势，它能促进审计机关依法行政水平的不断提高。

2、“四分离”机制有利于提高审计执法质量

建立“四分离”机制，从审计项目的计划制定，项目实施、查出问题处理，到审计结果执行，各职能部门的分工更加清晰，目标更加明确，受外界的干扰更少。审计业务部门或审计组完成一个项目后，不需再负责审计决定的落实，特别是处理处罚和督促被审计单位自行整改等大量事务性的工作，而能一门心思较快地投入到下一个项目的审计之中，大大减轻了审计业务部门和审计组对审计项目结果跟踪落实的压力，使审计业务部门和审计人员能够全力以赴地开展好现场审计，集中精力去发现或查清一些重大的违纪违规问题，这样更有利于审计工作的查深查透，加大审计执法力度，确保审计执法质量的提高。

3、“四分离”机制有利于加大审计结果执行力

建立“四分离”机制，审计决定的执行由监查执行机构完成，审计项目一旦作出审计结论后，由他们负责具体落实，这样他们可集中精力地抓好审计机关每一个项目的审计结果跟踪落实工作。一是对所有审计项目的审计决定落实情况进行检查，并督促被审计单位按规定的期限执行审计决定；二是对审计报告中要求被审计单位自行纠正的问题进行督查；三是对审计移送处理书中移送给司法机关、监察机关及有关主管部门等问题进行跟踪回访，了解处理结果情况。这样可以避免过去审计业务部门或审计组只注重处理处罚资金的追缴、不注重被审计单位自行纠正问题的整改；只注重审计查出问题的移送，而不注重移送后处理结果的收集。被审计单位屡查屡犯的问题也得到较好的解决，从而使整体审计执法环境有较大的改善，对维护审计执法的严肃性，树立审计监督的权威性，能起到积极的促进作用。

4、“四分离”机制有利于促进审计廉政建设

建立“四分离”机制，审计业务部门和审计组人员不再负责审计计划、处理和执行等事宜，使过去那种审计权力集中于审计组一身的情况得到切实改变。审计组现场实施审计结束后，提出审计报告初稿，经法制机构三级复核，提出审计处理处罚意见后，提交机关审计业务会议审定，任何一个人无权对审计查出的问题进行处理，这样审计组或审计人员接受被审计单位可能影响公正执法的请客送礼现象基本上会得到控制，审计机关廉洁从审有了机制中的保证，对加强审计廉政建设，提升社会公众对审计的认同度有较大的促进作用。

四、推行“四分离”需要注意的问题

推行审计业务管理“四分离”机制，是当前审计机关业务管理的创新办法，笔者认为并非是所有审计机关在任何时候都一定适用，采取这种新的管理模式，应当重点注意以下几个问题：

1、审计机关要加大宣传力度，充分宣传审计业务管理“四分离”的制度的优越性，要让当地党委、人大、政府，以及相关的部门支持这项改革，同时也要让被审计单位理解、认同此项改革。还要在审计机关内部形成高度一致的认识，特别是领导部子要思想统一，坚定信心和勇气，要敢于排除各种阻力，努力推行“四分离”机制的实行。否则这项改革难以推行，即使实行了也会形同虚设，起不到较好的效果。

2、加强“四分离”机构建设，强化部门职能，明确职责，配备精通审计业务、通晓法律法规、综合协调能力强的审计人员充实到审计业务部门和相关职能部门去。同时要不断加强对审计人员的会计、审计、计算机和法律法规知识等方面培训力度，充分调动审计人员的积极性，全面提高审计队伍素质，使之尽快适应实际工作发展的需要。只有这样，才能确保 “四分离”机制落到实处。

《目标管理与计划执行》-杨栋 第7篇

课程背景：

目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创，1954年，他在《管理的实践》一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。我们很多企业都在推行目标管理，要求根据目标制定计划并执行到位，但目标总是难以落实、达成，只有基于公司战略和运营层面，探讨目标管理的内容，掌握目标管理的实质，制定可操作的计划并监督执行，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。

课程目标：

目标管理是企业管理的难点，企业的目标管理经常与企业的战略及运营管理脱节，本课程通过将企业战略、运营与目标管理的结合讲解，可以让学员获得目标管理的各项核心技能，能在本企业正确、有效实施目标管理。

课程模型:

课程特色：

课前深入调查学员单位目标管理及执行的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行的实操演练，学习建立企业级、部门级、岗位级目标。结合主讲老师十五年的宝贵咨询战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；让学员消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、现场演练，让学习变成一个快乐的过程。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：企业总经理、高管、各部门负责人。

授课方式：课程讲授，案例分析，小组研讨，实操练习。课程大纲：

第一讲：目标管理认知

一、目标管理概述

二、目标管理循环

1、目标设定

2、职责履行

3、考核实施

4、结果运用

老师助理：志荣电话：***博客：http://blog.sina.com.cn/hsjjzzr

第二讲：目标的设计与分解

一、目标管理现状

1、德鲁克的问题：先有目标还是先有工作

2、企业管理的重大误区

案例讲解：广州恒大的目标管理

二、绩效指标的制定

1、什么是KPI2、关键指标制定原则

3、KPI的来源

4、目标体系与绩效体系

课堂探讨：A公司的管理目标设定

三、企业的关键KPI1、成长型企业核心的经营管理模式

2、什么更重要

3、企业的八个业务重点领域

4、企业KPI的两种提炼方法

沙盘演练：某某企业级KPI

四、平衡计分卡

1、平衡计分卡BSC的四个维度

2、BSC四个维度的特性

3、BSC四个维度的指标

4、KPI与BSC的关系

五、企业KPI的分解

1、如何将企业KPI分解到岗位

2、KPI价值树分解方式

3、企业目标系统图

4、KPI目标值的制定

5、时间维度分解

沙盘演练：将企业KPI分解到季度、月度

第三讲：目标与绩效管理

一、如何设计绩效考核表

1、绩效考核指标如何定义

2、考核指标定义应避免的错误

沙盘演练：如何定义考核指标

3、如何确定KPI的目标值

二、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准

1、如何确定绩效考核指标的权重

沙盘演练：如何确定权重

案例讲解：采购部经理的绩效考核表

案例讲解：设备部各岗位的绩效考核表

案例讲解：行为绩效考核表

沙盘演练：用职责分析法制定安保部绩效考核方式

三、绩效数据的收集途径

1、管理数据收集的途径与难点

2、数据收集需要明确哪八个方面

3、如何构建公司绩效数据收集统计体系

四、绩效数据收集的流程与关键点

1、绩效数据收集流程

2、绩效数据收集的关键点

沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确

五、GS量化指标的设计

1、如何理解GS2、哪些岗位要实施GS考核

3、GS设计的关键技巧

4、GS考核表的设计

沙盘演练：设计总经办主任的GS考核表

第四讲：从目标设定到计划执行

一、计划的制定

1、“目标——策略——计划”的联系与区别

2、掌握PDCA循环

3、计划制定前的准备

4、计划制定的5W2H5、企业经营计划的制定

课堂案例：某企业的经营计划

二、部门计划的制定

1、部门工作计划制定的步骤

2、从公司计划分解到部门计划

3、专项计划的制定

课堂案例：某部门计划的制定

三、计划落实到岗位

1、月策略如何转化成月计划以落实

2、如何从月计划中提炼GS3、如何通过“日清表”让员工自我控制； 课堂案例：如何做目标管理过程辅导

四、计划的执行监控

1、工作计划的执行与监控

2、主管如何通过月度目标检讨会进行过程控制

3、月度“烧烤”会的流程与操作技巧

4、季度经营分析会的流程与操作技巧

年度工程实施计划的执行与管理 第8篇

一、指导思想

积极贯彻党的十八大精神, 坚持以邓小平理论和"三个代表"重要思想为指导, 深入贯彻落实科学发展观, 在总会的指导下, 以提升能力为主线, 切实增强分会的学术影响力、会员凝聚力、社会公信力和自主发展能力, 努力把分会打造成学术水平高、服务成效显著、社会信誉好、发展能力强、内部管理规范的有中国特色的现代科技社团, 为我国设备管理与维修工程学科发展不断做出新的贡献。

二、分会第八届委员会工作主要目标

(1) 学术交流质量和实效显著增强。学术会议与期刊质量明显提高;学术交流与推动学科发展、促进自主创新和加快转变经济发展方式结合得更加紧密;学术交流形式和机制不断创新。

(2) 对设备管理与维修工程学科发展做出新贡献。对决策咨询的质量和水平不断提升;促进学会服务创新能力提升和服务区域经济的效果更加明显;承担社会服务职能和政府转移职能取得新进展;科普工作实现新突破。

(3) 对设备工程人才成长做出新成绩。“以人为本”、“会员之家”、“设备工程师之家”的理念和服务会员的自觉性更加牢固;与会员联系更加紧密;服务会员方式不断创新、内容更加丰富;反映会员需求、维护会员权益, 学术生态环境进一步优化;会员和广大设备科技工作者对分会的满意度明显提高。

(4) 对外合作与交流水平明显提高。随着我国国际地位进一步提高, 在国际设备工程科技事务中的作用更加明显;利用国际设备与管理资源的能力不断提高, 对外设备工程交流更加广泛深入。

(5) 学会自身能力切实增强。分会各级组织的作用得到更加充分发挥;分会建设不断优化和加强;办事机构专兼职队伍素质和能力进一步提高;管理水平不断提升。

三、2013年分会工作计划

1. 学会工作要“贴近企业、服务行业”

中国机械工程学会领导多次强调, 学会工作要“贴近企业、服务行业”, 要求学会工作的重点要进行调整, 要面向企业, 面向科技前沿, 推动产学研的紧密结合, 提升我国制造业的水平。

2. 要积极拓展和延伸学术活动成果, 不断提高学术活动水平

(1) 学术交流是促进学术发展与促进人才成长的手段, 是学会凝集科技工作者的基础。要把开展高质量的学术交流、推动学科发展、促进自主创新作为主要任务, 推进学科的交叉融合与相互渗透, 促进学科群建设, 培养创新人才, 增强学会学术影响力, 提高社会公信力。

(2) 学术活动选题既要关注战略性、前瞻性、基础性的前沿问题, 也要关注关键性、紧迫性的技术瓶颈问题;既要关注学科领域内的前沿课题, 也要关注相关学科的发展课题, 进一步加强国际学术交流。当前, 我国有两个大的问题需要引起极大的关注, 一个是安全问题, 事故频发, 造成生命财产很大损失;另一个是节能减排、环境保护问题。这两个问题与设备关系极大。但是, 从近几年的实际情况来看, 距离国家要求的安全生产、节能减排、环境保护的目标相距甚远。这给广大设备管理与维修工作者提出了新的课题, 要在“保证设备安全可靠、经济合理运行”上下功夫, 在设备管理、维护与维修、改造与更新上, 要把安全、节能、减排作为重要指标予以考虑。此外, 还要延伸到设备制造, 把有利于设备安全、节能减排、环境保护的技术、方法反馈给设备制造厂, 以利厂家进行设备改进设计, 生产出安全可靠、节能环保的新产品, 推动企业技术进步。

(3) 提升学术活动效果。加强对学术活动的策划、组织与实施, 发挥学科引导作用, 服务科技创新, 促进自主创新能力的不断提升。积极推动科技成果凝练、共享、转化和推广。

2013年学会学术年会拟定课题: (1) 设备管理及信息化; (2) 设备更新改造技术。

3. 继续做好设备工程师、见习设备工程师资格认证及国际互认工作

(1) 进一步做好宣传工作, 尽快扩大各行业设备管理与维修领域。

(2) 认真做好服务工作, 使资格认证工作健康发展。

(3) 尽快与高校加强联系, 做好见习设备工程师资格认证工作。

(4) 通过试行阶段探索出一套工作方法, 规范操作规程, 与总会进一步沟通争取在收费上采取更优惠的措施, 使资格认证更好地开展起来。

(5) 初步安排在2012年底或2013年初在上海举办一期设备工程师资格认证培训班。

开展设备工程师、见习设备工程师资格认证工作是培养和造就设备工程领域大批优秀实用人才的重要举措, 有利于提高设备工程技术人员的整体素质。同时还要根据上级要求, 创造条件积极准备开展高级设备工程师资格认证工作。

4. 根据需求组织技术培训

重视继续教育, 举办技术培训, 提高从事设备与维修工程人员的技术和管理水平是学会的一项长期任务。几年来, 学会在这方面做了不少工作, 也积累了不少经验, 在当前新的形势下, 如何满足不同层次的需要, 值得认真研究。

5. 加强与省市区和地方学会的联系

(1) 省市区和地方设备维修学会是学会工作的主力军和生力军, 他们了解企业的情况和需求, 通过加强联系使学会工作更有生命力。今后将采取各种方式, 加强对各省市区设备与维修工程分会通报有关活动情况, 创造条件联合开展活动, 在全国形成网络, 更好地为企业服务。

(2) 办好“走进地方”、“走进车间”活动。进一步完善“走进地方”等深入基层、服务企业系列活动, 进一步提高服务水平、增强服务效果。打造分会服务企业、服务区域经济发展的新载体、新平台。

(3) 积极开展面向企业的技术、管理与信息咨询。发挥省区市学会和分会学术委员会的各自优势, 组织专家为企业解决市场分析、技改、管理、发展规划等方面的关键问题、难点问题, 努力促进企业技术创新能力和设备管理水平的不断提高。

6. 要充分发挥学术 (专业) 委员会和团体会员的作用

(1) 设备与维修工程分会各学术委员会是学会开展活动的骨干力量, 是主力军, 各学术 (专业) 委员会要制定近期学术活动计划报学会秘书处。

(2) 团体会员是学会活动的中坚力量, 要发挥团体会员的作用, 同时还要不断发展团体会员, 扎扎实实做好服务工作。

7. 积极主动承担社会服务职能和政府转移职能

(1) 主动承接来自各级政府、中国机械工程学会、各类企事业单位的设备咨询项目和课题研究, 抓住设备管理体系创新改革的机遇, 发挥分会综合优势, 争取更大的发展空间。

(2) 与上海国际展览中心有限公司等有关单位继续联合举办第十四届中国国际润滑油品及应用技术展览会。

(3) 积极开展社会服务。组织开展企业发展规划论证、设备科技成果评定、项目评估、设备及技术鉴定等科技评价活动。

8. 提高自身能力, 巩固发展基础, 更好地为会员服务

(1) 进一步完善会员服务体系, 提升会员满意度。加强对会员状况、会员需求的调研, 提高为会员服务的质量。不断创新服务方式, 丰富服务内容, 积极搭建多层次的会员服务平台, 促进产学研合作, 满足会员对信息的个性化需求。

(2) 积极宣传先进会员和优秀科技工作者, 表彰举荐优秀科技人才, 宣传设备管理先进事迹。积极征集会员献身科技、服务社会、积极为学会做贡献的模范事迹, 在分会动态上开辟专栏并推荐给相关媒体进行大力宣传。

(3) 表彰优秀科技人才。做好"中国机械工程学会科技奖"等奖项评选及获奖人员的宣传工作。鼓励分会各级组织开展科技人才奖励活动, 打造针对性强、成效显著、影响力大的设备管理品牌奖励活动。进一步加大对优秀青年科技工作者的表彰与宣传力度。

年度工程实施计划的执行与管理 第9篇

关键词：工程项目管理 细节管理 执行力

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）006-178-02

工程项目管理是施工单位经过多年的摸索整理而成一种系统性的管理办法。随着科技的日益发展，工程项目市场的竞争也是日益激烈，客观上对管理措施的要求和其严谨性提出了更高的要求。项目执行中细节无处不在，而细节说到底即是执行力的问题，施工方管理层往往因某些较为细致的工作落实不当而导致整个工程执行受阻的现象随处可见。笔者试图通过刍议工程项目管理中的细节管理和执行力，对进一步提高工程项目管理水平具有重要意义。

1 工程项目管理中细节管理

1.1 建立严格严谨的项目管理制度规则

俗话说：无规矩不成方圆。一项工程项目的顺利进行须得有相关严格严谨的项目管理制度作为支撑点之一。通常，企业单位依据《建设工程项目管理规范》和自身的具体实际情况制定相关合同、质量技术管理条例、施工安全操作要点、物资采购计价原则、职工队伍建设及工薪分配制度等一系列的管理制度，以便在施工过程当中做到有章可循，有条可依，有责可查，违章必罚。

1.2 落实资源优化配置原则

工程项目管理是一项事无巨细的，涉及面广，内容繁杂且高效率、高速度的管理工作。项目施工部的三个一次性特点（一次性法人授权管理、组织机构、成本核算），客观上要求按照资源优化配置原则，注重相关人力资源合理有效的运用，务必使编制人员中无零冗闲散的，机械的使用率达到最大化。落实资源优化配置原则可表现为：对业主履行所中标的合同要求，从而确保工期和质量；对组织内部，可采取人才兼备，全员聘任方式，选聘项目经理等职位，按照政绩成果分配工薪；采取承包租赁方式将任务、设备、权力以及风险责任等包干到个人，从而形成精干且高效的管理明细。

1.3 建立和完善项目经济承包责任制，明确企业目标

企业始终是以盈利为其根本目的。建立和完善相应的项目经济承包责任制，则需要做到：（1）开工前应逐项分析合同内容，并将其分解归类组合，使其分项包干，在满足要求为前提下节约分成且超支不补；（1）采购过程中可采用竞标选材选价，从而更好地获取价廉物美的原材料；（3）鉴于项目施工部的三个一次性特点，可严格控制精简其组织结构，在减少其管理费用支出的同时达到“精干高效”的效果；（4）适当的压缩相应的地界拆迁费、包干费等也可实现企业利润最大化；（5）分工明确，包干到个人，严格控制职工的工薪，按劳取酬，多劳多得，不仅能激发职工敬业奉献的精神，也能实现企业“形象、效益”双到位。

1.4 外协施工管理到位，实现文明施工

改革开放，建筑市场的竞争日益激烈，市场与现场的关系就显得更加密切，有效的管理一支综合素质高的外协施工队伍，实现文明施工成为了迫在眉睫的客观要求。因此在管理上应把握的原则有：（1）尽量的选择具有一定资质、能力和有信誉的专业施工队伍，将其收编入经理部实行统一管理，以便逐步实现企业职工与民工待遇上平等，管理上零差距；（2）按照先签合同后进场的原则，根据相应合同的中标价格，提取相应比例的各种费用（如税金、设备租赁费等），签订合同，一包到完期，且按照工程进度分批次计价结算，保证完成工程后能及时退场；（3）经理部应该通过工程各进度、原材料的采购、现有资金的状况等严格有效控制工程的计价，做到笔笔账目清楚透明，切忌超支。（4）杜绝工作中乱、脏、满地跑、野蛮等现象，严谨地工作秩序和良好的工作环境是增强企业的“内功”，也是投标中标过程中一股无形的力量。

2 工程项目管理中的执行力

执行力根据其所覆盖范围和所站的看待问题的角度分为个人执行力和企业执行力，当然，工程项目管理中的执行力也包含这两种，合适贯穿整个项目的始末，又称项目管理执行力（Project Management Executive Ability，PMEA）。项目管理执行力的书面定义是在项目管理者的组织和领导下，项目团队具有完成实现该项目所有预期目标的能力。它和项目管理之间的看待和处理工程问题的层次不同、侧重点也不同，但是两者却是相互影响，相互制约的。提高项目管理执行力，笔者认为可以通过以下途径实现。

2.1 明确项目目标

众所周知，凡事预则立，不预则废。执行项目前，明确项目的范围、质量预期目标、进度完成时间以及相应的人力安排可以起到事半功倍的效果。根据明确的项目目标，组织邀请实践和理论经验富足的专家对其量身制作出相应的规章制度以及可行性强的计划实施方案，从源头上能有效杜绝阻碍项目进行的意外发生。此外，不同的企业单位其项目管理流程不尽相同。为了更有效完美的落实整个计划方案，重新提出新的管理流程（不确定性较强）不是一个明智的选择，只能对已有的进行局部优化，可以将执行过程中未知的意外发生可能性降到最低，或者即使发生意外，也有经验依据可供参考。

2.2 提高管理者的综合素养

管理者的执行能力虽然只是参与与否的问题，但却在团队中起到表率作用。管理者执行力不到位，将导致管理层甚至基层工作者工作涣散，项目难以顺畅继续。当管理者从较细小的环节入手参与到执行过程中，通过对工程的深入了解，同时也根据自己对项目执行的理解角度提出问题，并且与团队成员一起解决，从而无形中树立了榜样，也树立了管理者的执行威信。管理者要提出自己的理解需得有扎实且高的业务知识基础，强烈的时间观念等综合素质。管理者只有在强烈的时间观念（项目工段开始、结束时间）敦促下，才能雷厉风行将项目进行下去，从而保质保量的按期交工。此外，优秀的管理者必须亲为项目计划制定、团队建设以及过程中监控三件事。

2.3 强化团队协作精神

项目执行过程中，团队成员的知识、能力技能也在不同程度上决定着其执行力。成员知识面广、业务技能强，应对基础的常规项目执行问题能手到擒来，相反，就会拖延工期，耽误工程的执行。拓展项目团队的知识、技能能力一般可以选择合适的培训方式进行专业培训（如需求分析的培训、目标确定的培训等）可达到。然而调动团队成员的工作热情途径较多，如管理者可以本着员工足够鼓励和信任，适当的授权，将权利和责任包干到人，幕后跟踪监督，以便更早发现问题解决问题；员工也可以在竞争中发扬敬业、勤奋、服从的工作精神。此外，工程项目管理环节多，团队成员能相互信任，协作，就能顺畅的执行项目，项目才能在较短的时间内完成。强化团队成员的协作精神需先深化其顾全大局项目优先的意识，其次则是增强成员之间的沟通、默契。

3 结束语

无论是国有企业还是私有企业，是股份制企业亦或者外资企业，其工程项目管理过程中细节引发的事故时时都有发生，项目在执行的过程中受阻、工程延期执行、违约、经济纠纷等的现象也是司通见惯，追究其原因包括主观因素和客观因素两个方面。然而要想使企业处于不败之地，工程项目进行的顺畅，完成成果尽美，只能着手强化其细节管理和执行力的落实。

参考文献：

[1] 李世阳.对工程项目细节管理与执行力的思考[J].黑龙江科技信息，2009（24）.

[2] 尹强，徐鹏，王朝阳.浅谈项目管理执行力[J].项目管理技术，2006（01）.

[3] 刘镇.工程项目管理细节与执行力的思考[J].铁道工程企业管理，2007（02）.