财务预算管理制度

财务预算管理制度（精选12篇）

财务预算管理制度 第1篇

一、医院财务预算管理存在的问题

伴随新医院财务制度的颁布实施, 当前医院财务预算管理工作实现了全面更新, 然而仍旧包含一些不足问题。具体体现为没有有效重视全面预算管理, 无法做好制度建设, 预算编制工作包含一定的随意性, 财务预算指标的分解落实欠缺科学合理性。为此, 针对新医院财务管理制度内容做好有效应对, 制定财务预算管理科学策略尤为重要。

二、医院应落实全面预算管理, 加强制度建设

做好全面预算管理可令医院各类内部资源有效整合, 新医院财务制度更加利于预算工作针对医院之中各类财务与非财务资源, 做好进一步考核管理以及划分, 完善协调组织管理。新医院财务制度明确应做到全员积极参加, 并全方位落实, 实现全过程管控。通过全面预算管理可有效协调并逐步整合, 进而强化部门、员工间的交流沟通, 各个管理层与具体的执行单位、运行、反馈也将更加流畅。医院实施全面预算管理工作具体的内容应涵盖收入管理、成本预算、资本运行管控、财务、采购管理预算、门诊住院量的分析预算。同时应参照医院现实状况, 就全国医院具体的工作思路实施科学的编制, 将工作具体落实至核算科室。医院全面预算管理应针对具体的设备投入、现实应用、有关状况做好科学的分析测算, 进而真正提升应用设施效益与具体的投资回报。

新医院财务制度通过医疗、教学以及科研等多方位的预算管控, 符合会计核算需要, 更能真实映射出医院在科教收支方面的需求, 令数据更加真实全面。新医院财务制度规定医院各类收支均应进行预算管理。针对医院基础工作、实践分析、编制核查、报告调节以及考核管理等工作具体原则、操作方式与流程进行了细化规定, 并规范了主管单位、财政机构以及医院多方主体的工作职责。为此实践工作中应把握关键要点, 即编制预算阶段中应具体细致到收支单位与执行项目。对于追加预算获批准后应有效调节年初预算以及前期预算执行状况的研究报告。再者财务科在各个月份均应对具体的执行预算状况展开分析, 并在每个季度上报有关部门具体的执行预算状况。

三、责任到人, 完善预算编制

新医院财务制度规定进行预算编制阶段中应全面遵循国家标准, 并应对前阶段执行预算状况做好全面研究, 还应考量年度医院事业发展规划与预算收入的变化因素。支出预算还要求预算支出不但涵盖基本支出预算, 同时还囊括项目支出有关预算, 因此编制预算应更加全面细致。财务机构、主管单位针对医院上报预算应进一步严格审核, 完善预算审批, 进而令医院预算工作更加科学、可靠、整体全面、可信真实。实践工作中医院应把握责任到人的工作原则, 履行批复预算, 进行层级分解, 清晰岗位职责。这样一来对于执行预算阶段中定期对比执行状况及预算分析, 探究偏差之处, 制定可行性策略极为有利。

新医院财务制度明确, 医院还可对预算进行调节, 但是需要依据相关规定实施。财务机构核准财政补贴等经费预算与他类项目预算, 在执行阶段中通常不应进行调节。因此实践工作中医院应把握这一原则。同时, 应遵循新医院财务制度有关收支核准、超支不补充、结余应用等预算管理方式, 进一步优化收支核算管控, 完善成本核算, 进一步充实资产负债有关信息, 做好资产管控以及财务风险预警防范。

四、强化预算执行结果研究考核

新医院财务制度明确应进一步做好预算编制的执行状况、管理控制考核评估, 创建良好的内部管控系统, 进而有效的规避财务风险, 激发员工工作积极性, 提升创造力以及工作归属感与责任感。针对预算执行的具体结果展开考核, 首先应把握好编制的适度性, 履行弹性预算管理, 令其呈现出良好的柔性。在明确原则目标系统框架的基础上, 还应考量医院具体的环境条件与发展变化, 依据现实状况有效调节预算, 保证执行工作的精准性。

预算管理为考核工作的核心, 可交叉应用绝对数以及相对数, 映射出预算工作的刚性以及柔性, 进而规避各类风险影响, 提升预算编制的整体适用性。

做好预算管理评估考核需要创立相适应的管理控制系统, 预防由于标准要求不统一而形成财务问题。医院应有效的参照现实状况, 依据新医院财务制度要求, 创立契合自身医院现实特征的预算管理工作规则, 做到各类事项均有据可循、有法可依。同时医院之中的各个部门应依据本职工作特征、发展状况进一步创立具体的预算管理工作办法, 对自身医疗经营管理活动进行必要的指导, 进而构成一整套系统化、多层次、全方位的预算管理工作制度系统。

医院财务预算管理工作取得的结果、成本管控目标的履行状况以及业务工作绩效等应成为其内部业务管理全面考核的具体内容。应同医院绩效工作全面挂钩, 形成对医院管理决策层展开全面考核、有效奖惩管理的必要依据。

医院财务预算为一类持续较长且任务艰巨的工作, 应努力为自身提供可判断分析年度业绩的良好框架体系, 做好内部的管理调节。令自身整体发展目标同具体的科室工作目标相契合, 进而做到权责利的有效统一。应进一步为医院可靠持久运行、规避财务风险提供完善的保障, 进而真正提升综合效益水平。

五、结语

总之, 随着新医院财务制度的颁布实施, 为进一步适应激烈的行业竞争, 医院只有持续的强化财务分析、完善内部管控, 加强制度建设, 做好全面预算管理, 完善预算编制与考核研究, 将各类经济活动全面囊括到可行性预算管理策略之中。实现事前科学分析预测、事中全面管控、事后科学分析, 方能真正激发预算管理核心作用, 实现可持续的全面发展。

参考文献

财务预算管理制度 第2篇

第一章 总则

第一条 目的以财务预算为手段，全面实行预算管理、加强企业经营管理及财务控制力，充分合理运用资金，加速资金周转，降低经营管理成本，提高经济效益。预算和季度预算是公司绩效考核的核心依据之一。

第二条 分类及适用范围

预算、季度预算、专项预算（项目预算、采购预算等）。

第三条批准及实施机构

财务管理中心负责组织财务预算的编制及实施，财务预算、季度财务预算由董事长审批同意后下达执行。

第二章 财务预算编制与审批

第一条 财务预算

一、公司采用自上而下的零基预算模式，董事长于每年12月25日前下达下工作计划大纲，各职能部门根据此指导预算与工作计划的制订。

二、各职能部门根据公司下达的工作计划大纲，按照财务管理中心的编制要求（以通知形式下达），合理预测并编制本部门下财务预算，形成下《资金收支计划》。资金收支计划应分项列具收支项目及金额，收入包括融资流入、销售收入、租赁收入、营业外收入等所有现金流入，支出包括工资、奖金、员工福利、办公费用、车辆费用、工程支出、广告费、业务费、固定资产支出、税负支出、归还借款支出、财务费用、投资预算等所有现金流出，在每年1月1日以前经各部门总监确认后电子版本报送财务管理中心。

三、财务管理中心根据公司工作计划大纲精神及各职能部门提交的预算，从公司全局的角度对计划的资金进行综合平衡和审核并提出调整修改建议，形成财务预算。

四、每年1月25日前财务管理中心将预算提交董事长。

五、每年1月28日前，本财务预算经董事长审批通过后由财务管理中心组织实施。

六、如果董事长对财务预算有调整，各有关部门则再按上述程序提交调整预算。

第二条 季度财务预算

一、各职能部门在编制财务预算的同时，集合部门工作计划和其他相关情况，编制季度财务预算要点。

二、部门季度财务预算由各部门负责人根据预算和季度预算要点进行详细分解，编制《资金预算表》及附注说明，形成季度预算。

三、季度预算经部门主管领导确认后，于每季末月25日17点以前将季度预算电子版提交财务管理中心。

四、财务管理中心根据财务预算、公司工作计划、部门工作计划、（预期）公司资金状况等综合考虑汇总并审核季度财务预算。

五、财务管理中心于每月28日下午17点以前将季度预算交董事长，董事长批准后下达执行。

第三章 预算管理

第一条 管理原则与功能

一、预算一经下达，原则上不得变更。

二、预算具有平衡资金、控制开支、开源节流等约束功能，各职能部门必须全面执行。

三、财务预算下达后提交财务管理中心备案，并作为季度、考核和监察的依据。

第二条 财务预算调整

一、每年六月份，董事长对本财务预算根据实际情况进行适当调整，经公司董事长签发后调整生效。

二、预算非下列原因，不得调整：

1、国家重大政策性因素导致预算不能实现；

2、因公司经营战略变化和调整导致预算改变；

3、财务预算制定时不可预见性的重大因素导致预算需要调整；

4、董事长决定。

三、季度预算调整

1、季度预算根据实际情况，经董事长审批同意后可在各月度内进行调节。

2、季度预算累计调整不得突破预算。

第三条预算执行管理

一、成本、费用发生时，财务应对照预算逐笔审核是否在预算内。

二、每年编制预算总结分析报告，并作为编制下财务预算的决策依据。

三、每月10日前向各职能部门通报其上月费用支出情况。

四、财务管理中心必须经常检查、分析财务预算的执行情况，认真考核财务成果，反映存在的问题，提出整改及处理意见。

第四条 预算外支出

一、无财务预算的开支原则上不作安排，开支由财务管理中心负责控制。

二、未列入当月预算而因工作确需开支的，由相关职能部门进行预算外追加申请，并按相关程序报批后执行，原则上每月不超过一次。

三、追加预算后各月预算累计超过总预算时，按审批程序报批后方可实施。

第四章 罚则

第一条 财务管理中心

未及时登记和反馈费用预算执行情况而致使费用超预算开支的，给予财务管理中心总监每次200元的罚款，给予经办责任人每次100元的罚款。

第二条 其他部门

未按时、按要求上报财务计划和季月度财务计划的，给予部门总监每次200元的罚款，给予经办责任人每次100元的罚款。

医院财务预算管理探讨 第3篇

关键词 医院 全面预算管理

一、医院财务预算管理的作用

1.支持医院财务战略，有效指导资金运行

医院的财务战略分为投资战略、筹资战略和效益分配战略，这些战略实际上就是计划医院的资金运行。财务战略包括投融资的方向、数量、时间等方面的筹划，是对医院资金流动流出通盘的、长期的谋划，财务战略在综合考虑未来投资环境和自身优势的基础上确定 ，并随着未来内外环境的改变而改变。而财务战略是建立在财务预算的基础之上，为更好地控制医院资金运行安排，可以明确资金从何而来到哪去。

2.明确各个科室的经济责任

财务预算控制需要把医院经营目标从最高管理层向最低操作层逐层分解，最终落实到每一个科室的收入和支出预算，从而把经营目标分解到医院内部上下各个科室，使其经济责任更加具体和明确，有利于医院经营目标的顺利实现，也更加明确了医院的收入和支出。

3.控制医院经济活动

一个完整的财务预算应该包括预算的编制、执行、考核和评价。第一，通过对财务预算的编制过程的控制，可以预先控制医院哪些经济活动发生或不发生；第二，通过对财务预算执行的控制，可以允许或不允许哪些经济活动的发生；通过对财务预算管理考核过程的控制，可以了解哪些经济活动已经发生或尚未发生；通过对财务预算管理评价过程的控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生：通过对财务预算管理奖惩过程的控制，可以激励或约束哪些经济活动发生。

二、医院财务预算管理中的问题

1.预算制度未能得到应有重视

有些医院没把预算制度作为经营活动的法定依据，有章不循、随意更改的现象比较普遍，使预算成为摆设。支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。预算重编制、轻执行，预算不能成为医院的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，缺乏相应的预算考核制度 。

2.预算与财务目标相脱节

不少医院有较好的财务目标，也制定了一些相关的预算，这些预算表面上也表现出一定的先进性，但由于管理基础差，所编制的预算从一开始就缺乏生命力，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，造成财务目标与财务预算的严重脱节。

3.预算执行缺乏监督

编制预算的目的在于执行，但在预算执行过程中由于缺乏监督，没有将相关的责任落实到部门，员工的预算管理的意识也较差，造成预算项目、收支额度经常性变动，使得预算支离破碎，无法发挥预算的约束性作用。

三、强化财务预算管理的手段

1.成立预算管理组织机构

成立预算管理组织机构，明确职责，是实施预算管理的基础，预算管理需要医院投人相当的人力、物力，需要领导成员的支持和全体职工的积极参与。医院通常要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施，主要由院长，相关科室主要领导为成员组成，根据医院发展规划、预算期工作计划以及上年度的预算执行情况，确定下一年度预算目标，负责预算方案的确定、审批、调整。

2.严格执行预算，发挥财务预算的作用

单位预算经上级单位批复后，严格按照预算批复执行，并对预算执行情况进行监督是深化预算管理的关键。执行预算批复主要包括三方面的内容：一是根据上级单位批复的收支规模，及时调整预算，并对资金使用效益进行考核评价，方法二是对于批准的项目支出，要制定科学的项目进度，并对项目支出费用进行明细分解，保证项目实施进度有计划，经费支出有预算；三是办理日常收支和资金拨付业务，要严格按照预算和项目计划进度执行，并根据预算执行的实际情况，及时调整支出明细预算。

3.加强财务预算监督，建立健全资金管理机制

财务监督的主要目的就是提高资金的使用效益，对资金使用过程进行监督，做到事前有预算、事中有控制、事后有考核。要把财务监督与管理有机地结合起来，坚持监督是手段，管理是目的，实现经济效益与社会效益的最大化。

（1）财务部门对资金管理的重点应放在资金的预算管理上，编制预算必须遵循“收支统管、统筹兼顾、积极稳妥”的原则，认真落实年度收支预算的审查，必须充分考虑医院的实际情况、资金状况，对重点建设项目，在资金安排上要给予优先，对不合理的支出要进行调整，以实现医疗资源合理配置；

（2）财务监督的方式主要有日常监督和专项监督两种。医院财务监督应以日常监督为主，专项监督是对一些特殊项目的监督、考核。医院财务、审计、设备和专业管理人员在院领导的直接指导下，应对医院的基建项目、新购设备、维修工程等项目进行可行性论证，实行公开招投标，并对合同的签订、付款、验货等环节进行监督把关，以保证资金运用能产生最佳效果，提高财务监督效能；

（3）医院根据自身的具体情况，制定相应的规章制度、考核办法，明确各岗位的目标责任制，明确奖惩，鼓励增收节支，充分发挥科室和职工的积极性、主动性，降低消耗，节约资源，提高经济效益。资金使用过程进行监督，单靠单位财务部门的力量是远远不够的，必须制定相应的内部制约监督机制.让单位监察、审计、业务主办部门等参与到资金使用监督活动中来。

参考文献：

[1]蒋晓斌.医院预算管理工作中存在的问题及对策研究.商业经济.2011（05）.

推行财务预算管理建立财务良性机制 第4篇

一、明确预算的重点, 科学确定财务预算管理的责任单元

成本费用预算是预算支出的重点, 应在保证财务指标完成的基础上细化费用项目, 把中心承担的费用按各个专项管理所发生的支出, 并且能相对独立存在的费用, 作为确定预算的项目, 使预算项目具体化。生活协力中心是以服务为中心的费用单位, 我们将成本费用中心作为财务预算管理体系中的基本单位, 根据服务所对应的单位和服务项目合理设置成本中心, 并确定各自的职责范围和管理权限、审批程序和相关责任等, 尤其是强调成本中心负责人所承担的责任, 预算的编制、下达、控制、分析和考核都以成本中心为单位进行。通过成本中心的建立, 将预算控制的责任传递到最基层的班组, 形成逐级控制, 并形成层层负责的成本费用体系和预算控制机制。使每一项支出都纳入预算管理的范畴, 促进财务预算管理责任的落实。重新确定各项工作的非定额标准, 剔除所有不合理的开支, 制定较为科学的物料消耗标准, 并对成本的真实性逐项进行认定, 为编制成本预算提供科学依据。

二、将收入预算按部门下达, 增强员工的服务观念和效益意识

在集团公司下达经营目标后, 我们根据目标利润及服务人员的数量确定了营业收入预算, 营业收入预算是全面预算管理的中枢环节, 它上承市场调查与预测, 下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当, 关系到整个预算的合理性和可行性。收入预算按部门进行分解, 层层下达到每个班组, 使每个部门、每名员工都明白自己担当的责任, 及时掌握收入的完成情况, 与收入预算进行对比分析, 为调整和优化生产服务方案提供依据;为未完成的收入预算找原因, 以促进提高服务质量为基础, 增强员工优质服务的意识, 以确保收入预算的顺利完成。

三、强化资金集中管理, 为财务预算管理提供资金保障

资金跟着预算走, 预算资金按照进度拨付, 利用资金手段调控成本预算的执行。大宗物资的资金由公司统一对外结算, 并且推行物资采购招标制度, 从源头上加强成本预算的管理。公司实行物资集中采购, 逐步弱化业务部及成本中心的材料采购权限, 实行常用物料通过集中招标、公开招标, 定点定厂统一采购, 大大降低了材料消耗成本。并相应制定了《资金预算制管理制度》、《关于财务收支业务审批有关规定的通知》等, 使业务部和各成本中心在执行成本费用预算及专项预算过程中有章可循, 以确保财务管理工作中, 员工职责分工有计划、有步骤地开展财务管理、信息传递、考核考评, 促使财务管理目标的实现。同时严禁将预算资金用于预算之外的其他用途。业务部和成本中心都没有融资权, 资金的缺口由公司统一筹措。通过严格的资金预算管理, 确保了中心服务经营、设备更新和技术改造的资金需求。

四、注重预算的编制和审核, 加强财务分析工作

预算编制是预算管理的核心, 编制一个高质量的预算关系到整个预算管理的成败, 最终与企业的整体利益紧密相连, 而预算编制过程是个复杂的全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统工程, 它需要进行反复、切实的综合平衡方能实现, 应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序。

在明确财务预算的目标后, 应全面获取企业的内部资料和外部的历史资料, 并掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料加以分析, 汇总企业各部门编制的各项业务预算, 加以整理、分析, 根据隶属关系逐级审核、汇总, 班组预算由分公司审核, 分公司预算由成本控制中心审核, 成本控制中心预算由业务部审核, 最后将预算建议上报公司。在预算的编制和审核过程中, 公司上下充分交流信息, 统一认识, 使各级责任人熟悉生产业务和定额管理, 明确责任和目标, 对已建立的预算标准, 严格审定和执行预算, 减轻了预算控制的难度。在推行预算过程中如果出现非人为原因的较大差异时, 应及时分析和控制预算的差异, 积极采取改进措施, 对财务预算作适当修正, 使预算尽量接近公司的真实情况, 以提高财务预算的合理性、客观性和正确性。在预算期终了, 考核预算时还需要对原来的预算水平进行调整, 以便增加预算与实际执行结果的可比性。关注预算实施情况及其差异, 分清有利差异和不利差异, 找出原因, 采取针对性措施, 及时控制不利偏差, 纠正不利偏差。对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 保证中心经济活动能够按照预算设定的目标完成, 保证预算目标的实现。

全面财务预算管理制度 第5篇

第一章 总则

第一条 为推动XXXX（集团）有限公司（以下简称集团）建立全面预算管理体系，防范经营风险，强化内部控制，优化资源配置，实现集团战略目标，根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团的实际情况，特制定本管理制度。

第二条 本制度适用于集团及下属公司的一切经济活动包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节全部纳入全面预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前预算、事中控制和事后分析相结合的全程监控。

第三条 本制度中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的集团在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。全面预算包括经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务预算等。

第四条 全面预算管理贯穿于集团及下属公司经营管理活动的各个环节，预算管理包括预算编制、审批、执行、分析、调整、考核及监督等环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：

1、推进战略目标管理，让集团战略落地，实现长期规划和短期计划相结合。

2、加强集团内部信息沟通，使各部门和下属公司的目标与活动一致。

3、明确集团内部各个层次的管理责任和权限，提高管理效率。

4、通过对集团的经营活动进行控制、监督和分析以及对预算执行情况进行考核和评价，实现管理过程和管理目标相结合。

第二章 全面预算管理体系

第五条 集团实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则:

1、统一规划原则。全面预算目标由集团统一规划，并与集团经营目标相一致，各级预算必须服从于集团的战略目标和经营目标。

2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由集团各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，集团统一对各单位全面预算执行情况分析考核。

3、全员参与原则。本着谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责的原则，全体员工共同参与预算的编制过程，而不是由财务部门一个部门、一个人来编制集团预算。

4、实事求是原则。根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。

5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6、轻易不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第六条 全面预算管理在内容上实行经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算相结合，在预算编制上实行零基预算、固定预算及弹性预算相结合的预算管理体系。经营预算既要有数量指标，又要有价值量指标。

第七条 经营预算是指与企业各项经营活动直接相关的，反映预算期内企业预计生产经营活动的预算，是其他预算的基础，主要包括营业收入预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。

1、营业收入预算是预算期内企业销售各种产品或提供各种劳务预计实现的销售量或者业务量及其收入的预算，主要依据目标利润、预计市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

2、生产预算是从事工业生产的企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，主要是在营业收入预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。在此基础上进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

3、制造费用预算是企业在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

4、产品成本预算是企业在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本的预算，主要生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

5、营业成本预算是企业对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的成本预算，主要依据企业产品成本预算、采购预算或提供各种劳务成本、年实际执行情况等资料编制。

6、采购预算是企业在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

7、期间费用预算是预算期内企业组织经营活动必要的管理费用、财务费用、营业费用等预算，应区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

8、企业非流动资产处置、取得的政府补助、对外捐赠、债务重组、非货币性资产交换等收入或支出，应根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外收支业务预算。

第八条 投资预算是集团在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和金融工具投资预算。

1、固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应根据企业有关投资决策资料和固定资产投资计划编制。

2、权益性投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权而进行资本投资的预算，应根据企业有关投资决策资料和股权投资计划编制。

3、金融工具投资预算是企业在预算期内为持有国债、企业债券、金融债券等债券投资，股票投资及其他股权投资，基金投资，期货、期权、认股证等衍生金融工具投资，委托贷款和委托理财等而进行的资本投资预算，应根据企业有关投资决策资料、市场行情和风险业务管理要求编制，一般按交易性金融资产、可供出售金融资产和持有至到期投资分类编制。

第九条 筹资预算是企业在预算期内预计吸收的的投资、需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料编制预算。股票发行费用，也应在筹资预算中分项做出安排。

第十条 财务预算是指在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排的最终成果体现。包括资产负债预算、利润预算和现金流量预算，形式上体现为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表。

1、预计资产负债表是综合反映企业期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际数和当期营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

2、预计利润表反映企业在预算期内利润目标的预算报表。根据营业预算、营业成本预算、产品成本预算、生产预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

3、预计现金流量表是反映企业预算期内现金收支及其结果的预算报表。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，根据各项预算有关现金收支的预算汇总编制。

第三章 全面预算管理体制及职责

第十一条 集团全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，集团对下属公司的全面预算实行垂直式管理，各下属公司设立全面预算管理领导小组和全面预算管理工作小组，同时在本单位内部设立全面预算归口管理部门和全面预算责任部门。

第十二条 董事会是全面预算管理的最高决策机构，批准下属公司的全面预算及其调整方案，并通过董事会授权全面预算管理委员会组织制定，下达正式全面预算及其调整方案。其主要职责包括制定公司的发展战略和中长期经营目标：

1、按照集团战略目标、中长期规划，审批确定公司经营目标。

2、保持与全面预算管理委员会的沟通，提供预算政策指导。

3、审议全面预算方案，审批预算。

4、审批预算考核制度。

5、审批预算调整申请。

第十三条 全面预算管理委员会是全面预算管理的领导、组织和协调机构，全面负责经营目标的拟定并分解到公司及下属公司等工作，承担全面预算管理领导及调控职能。全面预算管理委员会由董事长（总裁）任主任，财务副总裁任常务副主任，各集团副总总裁任副主任、集团各职能部门、各下属公司负责人为委员。预算管理委员会为非常设机构，通过定期、不定期召开预算工作会议开展工作。预算委员会在董事会的领导和授权下，决定和处理全面预算管理的重大事宜，主要行使以下职责：

1、根据董事会审批的战略目标，确定集团及下属公司的具体经营目标，并上报董事会审批。

2、将经董事会审批的经营目标下达到集团及下属公司。

3、组织拟定和审议全面预算管理制度和流程操作规范。

4、监督、协调预算编制工作的开展，以确保及时、准确地完成预算的编制。

5、组织召开集团全面预算管理例会，对预算办公室提交的各单位预算草案和集团整体预算提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。

6、汇总、审查、平衡下属公司的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。

7、全面预算编制和执行中，对例外事项和突发事件进行协调。

8、制定集团预算，上报董事会，履行相应批准程序。

9、分解下达集团及下属公司的预算，并根据重大形势变化做适当的调整、修订。

10、研究分析集团及下属公司的预算执行业绩报告，汇总上报董事会。

11、确定预算考核的原则、依据、程序和指标体系，按照董事会批准的预算考核制度，兑现集团及下属公司的奖惩措施。

第十四条 全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的执行机构，公司财务管理部担负全面预算管理办公室的职责，并且由财务副总裁担任全面预算管理办公室主任，组织和管理全面预算管理办公室工作。组员包括财务部、投资管理部，以及其他业务部门相关的预算人员。全面预算管理办公室在全面预算管理委员会的领导下行使以下职权：

1、具体负责拟定和修改集团全面预算管理办法及相关制度、预算编制方针、预算编制程序、预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算管理委员会审议。

2、协助全面预算管理委员会的工作，按照全面预算管理委员会下达的经营目标，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团的全面预算方案，并报全面预算管理委员会审查。

3、向下属公司下达经董事会批准的正式全面预算，监督各单位全面预算执行情况，定期进行全面预算执行情况的分析评价和反馈。

4、组织全面预算管理的培训工作，向全面预算编制、执行单位提供技术支持，提出全面预算管理制度和流程操作规范的改进建议。

5、负责全面预算日常管理工作，每月召开全面预算管理协调会，监控、总结预算执行情况，落实全面预算管理的要求，每季度向全面预算管理委员会汇报工作和预算执行情况。

6、负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告集团全面预算管理委员会，并拟定预算调整方案。

7、负责协调处理预算执行过程中出现的一些问题。

8、按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息。

9、完成全面预算管理委员会交办的其它工作。

第十五条 下属公司全面预算管理领导小组是本单位全面预算管理的决策和领导机构，承担本单位全面预算的管理及调控职能。下属公司全面预算管理领导小组由总经理、财务负责人、各部门负责人组成，其中总经理为领导小组组长。下属公司全面预算管理领导小组的主要职责是：

1、根据全面预算管理委员会下达的经营目标，确定本公司各部门的预算目标。

2、根据公司全面预算管理制度，组织拟定和审议本公司全面预算管理办法和流程操作规范。

3、监督、协调本公司全面预算编制工作，监督全面预算编制流程的执行，以确保及时、准确地完成预算的编制。

4、组织召开本单位预算管理例会，对本单位全面预算管理工作小组提交的各部门预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议。

5、汇总、审查、平衡各部门的初步预算，协调、处理内部机构间的预算矛盾和分歧。

6、负责本单位全面预算编制和执行，对例外事项和突发事件进行协调，对重大调整事项（超过审批后预算10%的影响事项）上报集团全面预算管理委员会。

7、根据集团预算考核的要求，组织本公司的预算考核工作。

8、各公司总经理是其公司的全面预算管理工作的第一责任人。

第十六条 下属公司全面预算管理工作小组是本单位全面预算管理领导小组的执行机构，由单位的财务部门负责工作小组的具体工作。在本单位全面预算管理领导小组的领导下行使以下职权：

1、根据集团预算管理制度，具体负责拟定和修改本公司预算管理办法、预算编制方针、预算编制程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报本公司全面预算管理领导小组审议。

2、负责协助全面预算管理领导小组，具体指导并组织各责任部门编制预算，并对其编制的预算进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制本单位的全面预算方案，并报本单位全面预算管理委员会审查。

3、负责监督责任部门预算执行情况，定期进行预算执行情况的分析评价和反馈。

4、组织预算管理的培训工作，向责任部门提供技术支持，提出预算管理制度和流程操作规范的改进建议。

5、负责本单位全面预算日常管理工作，每月召开全面预算管理协调会，落实本单位全面预算管理的要求，每季度向全面预算管理领导小组汇报工作和预算执行情况。

6、负责将经营业务状况发生改变或突发事项、预算内出现偏差较大或预算外的费用项目，及时报告全面预算管理领导小组，并拟定预算调整方案。

7、负责协调、处理本单位预算执行过程中出现的一些问题。

8、按照预算考核指标体系为预算考核提供相关综合评价信息。

9、完成全面预算管理领导小组交办的其它工作。

10、负责汇总经审批的本单位全面预算上报集团。

第十七条 责任部门是全面预算管理的编制、执行与反馈部门。责任部门即集团（包括下属公司）内各业务部门和职能部门，以部门为主体进行全面预算管理。其主要职责包括：

1、负责执行本单位全面预算管理制度。

2、根据本单位全面预算管理领导小组或工作小组下发的经营目标，编制本部门预算草案。

3、按照全面预算管理工作小组的要求，对预算差异形成的具体原因进行分析。

4、确认预算的考核结果。

5、提出预算调整与修正申请。

6、负责提出本部门管理的预算指标变更申请报告。

7、在预算整个过程中，就发现问题及时与全面预算管理领导小组或工作小组沟通，以促进预算工作的不断改进。

8、完成全面预算管理工作小组交办的其它工作。

第十八条 为保证全面预算的有效编制，根据公司管理的实际情况，在责任部门中规定部分部门承担相应的归口管理工作。这些部门（又称归口管理部门）的主要职责是根据各责任部门提交的预算，测算金额；同时协助预算管理工作小组对相应归口业务范围内公司整体预算编制进行平衡，并提出相应调整建议。即各责任部门将有归口管理的预算编制，应先报送到相应的归口管理部门，归口管

理部门在审核后，对责任部门报送的预算进行平衡调整和测算金额，再上报全面预算管理办公室或工作小组进行汇总。

第四章 全面预算目标的确定与下达

第十九条 经营目标是制定预算目标的依据。集团全面预算管理中，经营目标即为预算目标。制定集团的经营目标，至少应依据以下条件：

1、历史水平，包括：历史平均水平与最好水平、行业平均水平与最好水平。

2、各业务所在行业和市场的竞争状况、发展趋势等，尤其要注重研究所在行业的销售价格水平，努力达到同行业同条件的价格。

3、外部环境变化，包括：市场预测、国家相关行业的经济政策预测、产品生命周期预测等。

4、内部资源评估，包括：资源的利用能力、资金融通能力、自身的管理能力等，尤其关注自身的增长潜力。

第二十条 在确定预算目标后，集团及下属公司根据预算目标在本公司的责任部门和归口管理部门中进行分解。分解并审批通过后，各责任部门和归口管理部门依据分解的预算目标编制详细预算。

第五章 全面预算的编制

第二十一条 预算编制程序

1、预算编制遵循上下结合的编制原则。

2、各下属公司根据全面预算管理委员会下达的预算目标和编制方针，组织本单位各责任部门编制本部门预算方案初稿。

3、责任部门编制完成预算表后，将有归口管理的预算表递交相应归口管理部门进行汇总、审核，除此之外上交本单位全面预算管理工作小组进行审核。归口管理部门汇总并审核后，应提出调整意见，并测算金额，及时上报至全面预算管理工作小组。

4、下属公司全面预算管理工作小组对各归口管理部门提交的预算进行汇总，提交本单位全面预算管理领导小组。

5、下属公司全面预算管理领导小组审核预算初稿，平衡后发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后提交公司全面预算管理办公室。

6、全面预算管理办公室汇总后提交公司全面预算管理委员会审核平衡，审核不通过发还相关部门进行预算方案修正；审核通过后向董事会提交预算草案。

7、董事会对全面预算管理委员会提交的预算草案进行审批，最终确定预算以文件形式正式下达。

第二十二条 预算编制依据

1、预算编制以收入（销售＼劳务等）预测为起点。

2、经营预算根据本行业的特点，结合本企业自身的业务情况确定预算的起点。相关责任部门在编制经营预算时应考虑以下因素：考虑在常规经济条件下的业务规模、竞争情况、季节性因素、稳定合同及潜在合同的进展情况等因素。

3、投资预算应在公司经营目标和预算目标基础上进行编制。投资预算是在项目资本预算基础上，单独反映资本项目对经营的影响而形成的预算。相关责任部门根据项目资本预算编制资本预算。

4、筹资预算应在经营预算和投资预算的基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算和投资预算，预算管理办公室负责编制汇总经营预算和汇总资本预算，在此基础上，由资金管理部门编制资金预算。

5、财务预算应在经营预算、投资预算和筹资预算基础上进行编制。根据各责任部门编制的经营预算、投资预算和筹资预算，预算管理办公室负责编制汇总经营预算、汇总资本预算和汇总资金预算，在此基础上，由财务部门编制财务预算。

第二十一条 预算的编制日程

1、预算的编制，自预算上一年的10月1日开始至12月15日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编制预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。

2、财务预算编制结束后，于当年12月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。

第六章 全面预算的执行与控制

第二十四条 全面预算的执行

1、下属公司各责任部门是本单位全面预算的执行机构。

2、责任部门的第一负责人，即各部门的负责人是责任部门预算执行的直接负责人。

3、分管领导对其负责的责任部门的预算执行负有主要责任。

4、下属公司的总经理对其公司的预算执行负最终责任。

第二十五条 全面预算的控制

1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。预算指标是制定考核方案的重要依据，根据预算执行情况对责任人进行考核和奖惩。

2、严格按照费用预算项目开支，不得相互替代。

3、成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面申请，说明原因。总经理批准后报集团全面预算管理办公室审批，超过10%报全面预算管理委员会审批，并纳入预算外资金控制。

4、预算内资金控制。预算内资金是指经董事会审批通过后下达的正式预算，包括预算调整后的资金。预算内支出，按照本单位财务管理制度规定的审批流程进行审批。

5、预算外资金控制。预算外资金是指由于责任部门预算控制不善或计划性不强等自身管理原因造成的，导致需要突破预算的资金，不包括预算调整的资金。预算外资金申请，须由责任部门根据业务的实际需要填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的责任部门和责任人、使用目标、使用方式等内容。该申请经下属公司全面预算管理领导小组审批通过后报集团全面预算管理委员会审批，经全面预算管理委员会审批通过后执行。同时，该责任部门的预算外资金需备案。全面预算管理办公室及下属分、子公司全面预算管理工作小组应对各部门预算外资金的当期及后期的预算表中做出清晰的标志，预算外资金使用的考核按照申请中明确的使用目标单独进行。

第七章 全面预算的反馈与分析

第二十六条 全面预算执行信息反馈

1、预算执行过程中，各责任部门要及时检查、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告每个责任部门及整个集团预算执行的进度和结果。全面预算管理工作小组根据自己的记录与各责任部门的反馈报告形成总预算执行分析报告，在月度预算例会上对本月预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。

2、预算信息反馈的方式

（1）定期书面报告包括预算业绩报告和差异分析报告。业绩报告同预算编制表格一一对应，即对于各责任部门编制的每项预算，全面预算管理工作小组都向其提供相应实际经营情况与预算对比情况的书面报告。差异分析报告是对业绩报告的补充，只对发生重大差异的项目进行分析和报告。由全面预算管理工作小组要求产生重大差异的责任部门完成差异原因分析报告。

（2）为保证预算目标的顺利实现，全面预算管理委员会和下属公司全面预算管理领导小组在月度召开预算例会，对照业绩报告和差异分析报告及时总结预算执行情况，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署。

第二十七条 全面预算的分析

1、全面预算差异分析的周期——下属公司每月制定差异分析报告，并召开月度预算例会，审议和讨论各责任部门预算的执行情况；同时，下属公司应将月度差异分析报告提交全面预算管理办公室备案。

2、负责差异分析的责任部门

（1）公司全面预算管理委员会讨论通过全面预算办公室提交的重大差异分析报告；对全面预算管理办公室确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

（2）集团公司全面预算管理办公室分析全面预算执行情况，汇总下属公司的差异分析报告，并加以综合分析，每月出具公司总的全面预算差异分析报告，并上报全面预算管理委员会；审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任单位，提出处理意见，并上报全面预算管理委员会。

（3）下属公司全面预算管理领导小组每月参与公司月度预算例会，讨论下属公司提交的重大差异分析报告；对下属公司全面预算管理工作小组确定的预算执行差异原因及责任部门进行审议，并提出处理意见。

（4）下属公司全面预算管理工作小组每月分析全面预算执行情况，汇总各责任部门的差异分析报告，并加以综合分析，出具下属公司总的全面预算差异分析报告，并上报下属公司全面预算管理领导小组审议确认导致差异的原因；确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见，并上报下属公司全面预算管理领导小组；向有关责任部门提供业绩报告，协调差异分析工作。

（5）责任部门每月记录本部门全面预算执行情况，找出问题，分析本部门差异产生原因，提出改进建议；落实由本部门负责的改进措施；

3、预算差异分析报告应包括以下内容：

（1）本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

（2）差异额进行的分析；差异绝对额、差异率。

（3）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

4、全面预算差异分析程序

（1）每月 8 日前，由下属公司各部门向责任部门提交业绩报告。

（2）各责任部门根据业绩报告中标注的重大差异进行解释和分析，形成部门差异分析报告，并于每月10日前提交全面预算管理工作小组。

（3）全面预算管理工作小组汇总各责任部门差异分析报告，并制定集团整体差异分析报告，于每月 12 日前提交全面预算管理领导小组审批。

（4）每月15日前，集团公司全面预算管理办公室召开月度预算例会，对前一月下属公司及各部门的全面预算目标完成情况进行分析、评价，为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态控制提供依据。

第八章 全面预算的调整

第二十八条 全面预算调整的原则

1、全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整。

2、当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其它因素的潜力，或采取其它措施来弥补。只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

3、当内外部环境向着有利方向变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明经营预算目标可加以提高，公司内部应积极主动提出调整申请，或在与经营班子进行协商一致后，提出调整申请。

第二十九条 全面预算调整的分类

1、预算一般性调整是指各责任部门为完成预算目标，在预算执行过程中，以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整。

2、预算的重大性调整也可称为预算修正，是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对预算目标进行修正。全面预算是公司经营的重要依据，应保持一定的稳定性，原则上，预算目标不允许修改，只有当外部环境发生重大变化，或集团战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正(预算重大性调整)。具体条件如下:（1）董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；

（2）总经理办公会决定追加或缩减任务；

（3）市场形势发生重大变化，需要调整相应预算；

（4）国家政策发生重大变化；

（5）生产条件发生重大变化；

（6）外部市场环境发生重大变化；

（7）发生不可抗力的事件；

（8）其他造成预算调整的客观原因。

第三十条 全面预算调整权限

1、董事会对涉及经营目标的调整具有决定权。

2、全面预算管理委员会在董事会授权内有权调整全面预算。

3、集团公司全面预算管理办公室在保证公司经营总目标不变的情况下，对月度、季度预算及预算项目的内部结构调整具有决定权。

第三十一条 全面预算调整方式

1、由上而下的全面预算调整。

当内外部环境发生变化，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现时情形差异重大时，董事会在与下属公司相关领导协商一致，可以在预算内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。

2、由下而上的全面预算调整。

在预算执行过程中，当内外环境发生明显变化，且符合上述预算调整条件时，全面预算管理办公室和全面预算管理领导小组可以向全面预算管理委员会提出预算调整申请。

3、全面预算调整申请包括的内容:（1）导致无法实现全面预算的原因，并附相关文件(如市场价格变动情况说明，相关政策变化情况说明，变更后的经营计划、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等)；

（2）已经采取的其它弥补措施和效果；

（3）调整内容；

（4）调整后的预算方案。

第九章 全面预算的考核

第三十二条 预算考核是全面预算管理中承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用。

第三十三条 预算终了，全面预算管理委员会应当向董事会或者总经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第三十四条 财务预算的考核具有两层含义：一是对整个集团财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到 “千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。

第三十五条 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本集团经营责任制考核要求，制定考核细则。考核应遵循以下原则：

1、目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；

2、激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；

3、时效原则：预算考核是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行；

4、例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理；

5、分级考核原则：企业预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。

第三十七条 全面预算管理委员会应当定期组织财务预算审计，纠偏措施批准，重大的调整应提交企业董事会或总经理办公会审议批准，对财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。

财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。

审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交全面预算管理委员会乃至董事会或者总经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考。

第十章 附则

第三十八条 本制度自 ××年×月×日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。

第三十九条 下属子公司可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。

第四十条 本制度未尽事宜，按集团有关制度执行。

高职院校财务预算系统管理 第6篇

一、预算编制原则

《高等学校财务制度》第三章《单位预算管理》第十一条《预算编制原则》规定：“高等学校编制预算必须坚持‘量入为出、收支平衡’的总原则。收入预算坚持积极稳妥原则；支出预算坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约等原则。”因此，决定了高职院校财务预算编制的原则是不得编制赤字预算。同时，根据《预算法》、《预算法实施条例》和国家预算的有关规定， 高校财务预算属于部门预算。其编制应遵循以下原则：一是民主理财与专家理财相结合的原则。即高职院校财务预算涉及每个院系部门的任何一项工作，预算编制必须发杨民主精神，全员参与，做到广泛讨论；同时，从专业化管理的角度看，专家理财的作用非常重要，财务部门的建议也应当受到重视。二是贯彻党和国家方针政策的原则；三是成本效益原则。高校教育成本效益是高校教育投入与产出之间的比较。投入包括人、财、物的投入，投入的多少就是教育成本。高校教育的产出是培养专门人才，学校所培养的人才数量和质量，是衡量高校教育成本效益的出发点和最高标准。决定了高职院校预算编制必须坚持成本最小、效益最大的原则。四是统一管理、分级负责原则。《高等学校财务制度》第五条规定：“高等学校实行‘统一领导、集中管理’”的财务管理体制；规模较大的学校实行‘统一领导、分级管理’的财务管理体制。”即高职院校预算编制时要使所有收支纳入学校预算，二层机构不设独立财务，只能实行报账制度。

二、预算编制方法

《高等学校财务制度》第十二条《预算编制方法》规定： “高等学校预算参考以前年度预算执行情况，根据预算年度事业发展计划和任务与财力可能，以及年度收支增减因素进行编制。”一般来说， 预算编制方法有：“基数预算”、 “弹性预算”、 “滚动预算”、 “零基预算”、 “复式预算”等几种方法。目前， 普遍认为应当实行零基预算。但在高校内部，基数增长法的预算编制方法虽然在理论上遭到否定，但是在实际工作中，仍以学校基期收支执行数作为参照依据，然后考虑可能影响预算年度收支的各种因素，在基期财务收支基础上编制预算。这种预算编制方法的最大缺陷是承认历史数据，隐瞒了不合理支出和勤俭节约的因素。 优点是简单易行， 普遍采用。因此，笔者认为， 在预算编制方法的选择上，应采用“修正后的基数加增减”编制预算。具体方法是： 首先，要认真甄别多年形成的基数， 扣除其中不合理的部分，确定真实基数。其次， 要调查同类学校水平，提出本校建议基数。 最后， 要论证新增部分的合理性。由此形成财务部门的建议数。

三、预算编制依据

预算编制的总依据：一是《预算法》《预算法实施条例》和国家有关预算编制等法律、法规；二是国家和教育主管部门制定的高校发展规划、国家财政对高校投入的中长期发展规划和有关的财政经济政策；三是财政主管部门对编制本年度预算的指示和要求；四是学校上一年度预算执行情况和本年度预算收支变化因素；五是学校的预算管理职权。实际编制时的依据：一是上年度经济运行状态和决算结果。事物连贯性决定了历史数据的参考性，是下年度财务预算的重要依据。但还要进一步进行系统分析，查出哪些是合理支出，哪些是可以减小的不必要的开支，哪些只是偶然因素发生而下年度不再发生的开支，做到编制时心中有数。二是下年度学院发展规划。在预算编制过程中，要结合本地区、学院的发展规划以及重点建设项目， 增加相应预算，为保证发展规划的顺利实施提供财政支撑。

四、预算编制沟通

沟通预算编制过中的作用非常重要，但關键是运用何种沟通方式？笔者认为，在平行沟通、上行沟通、下行沟通中，尽管平行沟通最为困难，但仍应以平行沟通为主。平行沟通克服了下行沟通中容易助长形成权威主义，导致不民主的氛围，助长下属的懒惰主义，过分依赖上级，形成预算领导说了算的缺陷，同时由于各个院系部门参与了预算编制，增进了对预算的了解，承认了预算，因此，奠定了预算执行的基础。实际操作时，首先，由财务处与各部门进行沟通，并将情况向分管院长（包括分管业务副院长）汇报。其次，由分管财务副院长与其他副院级沟通，并将不同意见向主要领导汇报。最后，重大事项主要领导之间进行沟通。通过广泛的平行沟通必将达到预算方案的基本一致，为提交党委会和教代会打下坚实的基础。

五、预算金额确定

在预算编制过程中争论最多的是预算定额问题。因此，一是与人有关且按定额核定的正常公用经费，应本着体现公平合理的原则，按最新核定的人员编制数核定。如日常办公经费中的办公费、邮电费、邮电费、水电费、可按人年均标准确定。差旅费、电话补助费、可按级别和人年标准确定。二是与以前年度实际发生额参考核定的公用经费。如大宗印刷费、会议费、招待费等，可参考以前年度标准核定。总之，一定要做到有据可依，以理服人，使各项预算支出客观规范、科学合理，不断提高资金使用效益。

六、预算控制管理

高职院校财务预算是经学校党政联席会研究，并经教（工）代会批准，所确定的一定时期的经费分配及使用计划，应当具有一定的刚性作用。但在财务预算支出期内，由于种种客观因素的不断变化，预测及预算与实际工作之间不可能完全吻合，二者之间存在差异是绝对的客观事实，决定了不可能完全刚性。财务预算的柔性是指在不超出规范约束的前提下，能够合理灵活的运用经费解决现实环境影响及出现的一些特殊情况，及时调整预算与现实差距。考虑财务支出预算的柔性问题，重在编制出更具有应变能力的财务支出预算。因此，要坚持相对刚性的总指针，在预算控制管理上要刚柔适度，刚性主导，柔性从属。正常经费必须刚性执行。没有预见到的特殊事项使用机动经费，必须柔性处理，但应当遵循机动经费使用规定的程序。

七、预算控制程序

在预算控制程序上，要实施“先批后审”的程序。所谓“先批后审”是指预算经费下达后，开支的审批入账程序为:承办人填写支出单——部门负责人批准——单位财务主管或单位负责人批准——财务部门审核后作账务处理。所谓“先审后批”是指预算经费下达后，开支的审批入账程序为:承办人填写支出单——部门负责人批准——财务部门审核——单位财务主管或单位负责人批准——财务部门作账务处理。笔者认为预算经费开支不应当采用“先批后审”的方法，应当实行“先审后批” 的方法。主要是“先批后审”后，按照组织原则，财务处只能办理，也就失去了监督预算执行的权力。而“先审后批”是部门负责人批准后财务部门审核，如果财务部门审核未发现预算执行有问题，呈送院领导审批后报销，则财务部门负全责。因此，笔者认为，在预算控制程序上，要实施“先批后审”的程序。

八、公开预算定额

高职院校的经费可以分为部门经费和归口经费。对归口经费的定额标准，一是运用统计方法。以高校在各个历史时期活动的数据、记录为基础，并参考同类高校的统计数据，结合当前的实际，对归口经费确定出一个兼顾高校当前与长远发展的标准。二是经验评估法。经验评估法是指根据专家的经验和判断确定归口经费标准的方法。在实际工作中，由于有些活动没有统计数据和资料可以利用，有些活动还因为其是新生事物，高校没有这方面的实践，因而只能根据经验分析和判断制定费用标准。利用经验评估法来制定费用标准时，要注意充分吸取高校内部各方面专家、学者和实务部门的意见，以便集思广益，制定出一个对合理、有利的标准。

（编辑 李寒珺）

企业财务预算管理研究 第7篇

财务预算管理是企业预算管理的一个分支, 也是预算管理的核心部分。企业的预算是一个综合性的财务计划, 包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计;资本预算是对企业的资本性投资方案所进行的计划和评价;财务预算则是在经营预算和资本预算的基础上所作出的现金流量的安排, 以及一定时期内的损益表和一定时期末的资产负债表的预计。其重要性如下:

1. 实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要。

企业为了求得生存、盈利和发展, 必须打破传统职能管理的界限, 将企业视为一个整体, 在战略目标及战略计划的指导下, 注重企业内部综合协调管理, 强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样, 才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同, 从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线, 将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来, 从而提高企业整体的管理效率和经济效益。经验证明, 这条主线就是预算管理。

2. 实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择。

随着我国经济体制改革的不断深入, 企业的产权结构发生了变化, 逐渐趋于多元化, 出现了分散的、多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果, 而且关注企业未来的发展前景;不仅关注企业当前实现的利润, 而且关注企业未来的盈利能力和发展能力;不仅关注利润的总额, 而且关注利润的质量。在这种情况下, 为了适应投资者的需要, 经营者对企业的控制和规划也就从经营结果 (利润预算) 扩大到经营过程 (业务预算和资金预算) , 进而延伸到经营质量 (资产负债预算和现金流量预算) 。

3. 实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制。

企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带, 不再是简单的资金收付活动, 而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理, 不仅要对不同的投资方案进行比较和选择, 还要为企业的生产经营活动筹措资金, 以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额, 能否有效地筹集资金, 并将其配置在适当的地方等, 这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展, 而且将影响到整个社会经济的发展。

4. 实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径。

首先, 以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理, 可以合理配置企业内部资源, 以保证最大限度地满足市场需求, 长期在市场上获得最大收益。其次, 在市场销售一定、销售价格一定的情况下, 降低成本费用是提高经济效益的关键。再次, 预算管理实行程序化管理, 通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程, 将预算指标层层分解, 落实到各责任单位, 将经济效益目标落到实处, 为提高企业经济效益提供了可靠的保证。最后, 企业预算管理的重心从经营结果 (目标利润) 延伸到经营过程 (业务预算和资金预算) , 进而扩展到经营质量 (资产负债预算和现金流量预算) , 为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

二、企业财务预算存在的问题

1. 只重视短期活动, 忽视战略目标。

由于部分企业在财务预算管理过程中, 只重视短期活动, 忽视长期发展目标, 使各期编制的财务预算衔接性差, 预算指标与企业长期发展战略不相适应。以企业战略目标为基础进行财务预算管理, 可使企业把眼前利益与长远发展有机结合起来, 促进企业的可持续发展。

2. 只强调财会部门的预算管理工作, 忽视预算管理组织机构的完善。

由于我国企业尚未具备真正有效的法人治理结构, 董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低, 加之多数企业对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一, 所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组, 致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性, 难以发挥财务预算的控制作用。

3. 只重制造成本法的运用, 忽视成本管理方法的改进。

目前, 企业仍然采用传统的制造成本法计算和控制成本。虽然将成本管理与核算工作结合起来, 能使成本指标与会计准则保持一致, 同时对提高员工生产积极性、增强规模效应起到一定的作用, 但在确定产品价格、控制未来成本方面, 仍不能发挥积极作用。先进的成本管理方法如变动成本法, 虽然在理论上的研究已趋于成熟, 但在实践中由于管理者的认识、员工的素质等原因一直未能得到广泛运用。变动成本法在预算管理中的运用具体规定如下:第一, 期间费用预算应当区分变动费用与固定费用;第二, 弹性预算是在按成本 (费用) 性态分类的基础上, 根据量、本、利之间的依存关系编制的预算。

4. 只重视内部因素分析, 忽视外部环境研究。

部分企业在进行财务预算管理过程中, 主要以历史指标和过去的活动为基础, 结合资金、技术和管理水平确定未来的财务预算指标, 往往忽视对外部环境的详尽调研与预测, 使很多财务预算指标难以与外部环境相适应, 更难以在企业中实施。所以, 企业加强财务预算管理工作, 不仅要考虑内部因素, 更要考虑外部环境因素, 如市场占有率、竞争对手情况和客户的盈利水平等, 以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度, 最终形成弹性预算, 以增强应变能力和相应的指导与控制作用。

三、实施财务预算管理的理念

要解决财务预算管理中存在的问题, 使预算管理工作取得预期的效果, 必须树立以下新观念:

1. 确立“以企业战略为基础实施财务预算管理”的新理念, 使日常的财务预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

财务预算管理是对计划的数字化反映, 是落实企业发展战略的有效手段。因此, 企业在实施财务预算管理之前, 应该认真地进行市场调研和企业资源的分析, 明确自己的长期发展目标, 以此为基础编制各期的预算, 使企业各期的预算前后衔接起来, 避免预算工作的盲目性。

2. 确立“面向未来和基于活动分解搞预算”的新理念, 使预算指标客观公正, 易于被企业的员工接受。

企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因, 企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。只有以企业未来活动的预测为基础, 并将这些活动在各部门之间进行合理的分解, 才能使企业的预算指标接近实际状况, 使财务预算管理工作的控制与激励作用得以发挥, 从总体上减少无效活动的发生, 同时又保障企业各项增值活动的顺利实施。

3. 确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念, 确保预算管理落实到位。

西方有句谚语:“在管理活动中, 如果没有监督与考核, 再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有考核, 预算工作无法执行, 财务预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较, 肯定成绩, 找出问题, 分析原因, 改进以后的工作, 也是为了对员工实施公正的奖惩, 以便奖勤罚懒, 调动员工的积极性, 激励员工共同努力, 确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中, 考核与奖惩确实是财务预算管理工作的生命线。

4. 确立“以人为本, 关注预算道德”的新理念, 全面提高预算工作的效率和效果。

人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者, 也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体, 是预算工作效果好坏的决定性因素。因此, 预算工作应该以人为本, 离开了对人的关注, 企业的预算工作就无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益, 预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如, 不少部门为了小团体的利益, 在制定预算时经常表现出本位主义的思想, 作出较为宽松的预算, 即有意低估收入、高估成本。然而, 这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求, 缺乏道德意识的财务预算管理必然影响预算工作的质量。“以人为本, 关注预算道德”的理念还要求企业在执行预算工作过程中应该尊重人性, 注意发挥员工的主观能动性, 鼓励各级员工参与预算工作, 在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围, 不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。

参考文献

[1].财政部财企[2001]325号文件.关于企业实行财务预算管理的指导意见.2001.10.8

[2].李心合.关于财务理论若干问题的研究.财经研究, 2001 (1)

[3].谢获宝.企业财务预算管理研究.会计理论研究, 中国财政经济出版社, 2002

[4].杨雄胜.高级财务管理.东北财经大学出版社, 2004

浅析高校财务预算管理 第8篇

高校在经济发展过程中由于内部不确定风险因素的影响, 而产生实际财务状况与财务目标发生负面偏离的可能性称为高校财务风险。随着国家经济体制和教育体制改革的不断深化, 高校呈现出“超常规, 跨越式”发展态势, 教育经费来源也从单一的财政拨款、上级主管部门拨款逐步发展到以国家财政拨款为主, 多渠道、多种形式筹集教育经费的格局。在高校经费来源呈现多元化趋势的同时, 使高校财务管理工作面临新任务与新挑战, 对作为高校财务管理核心和基础的预算管理提出了更高的要求。强化预算管理成为当前高校财务管理工作中急需解决的问题。

二、当前高校财务预算管理存在的问题

(1) 只重视短期活动, 忽视战略目标

由于大多数高校在财务预算管理过程中, 只重视短期活动, 忽视高校的长期发展目标, 使各期编制的财务预算衔接性非常差, 预算指标与高校长期发展战略不相适应成为一种普遍存在的现象。以高校战略目标为基础进行财务预算管理, 可使高校把眼前利益与长远发展有机结合起来, 促进高校的可持续发展。

(2) 过分强调财会部门的预算管理工作, 忽视预算管理组织机构的完善

多数高校对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一, 所以财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组, 致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性, 难以发挥财务预算的控制作用。预算管理的实施需要广泛参与的预算管理组织体系来保障, 许多高校决策层和管理层预算管理意识不强, 对预算管理的重要性认识不足, 认为预算只不过是财务部门的工作, 就是编制一堆财务数字和表格。这就需要通过责任中心和预算管理组织重合的处理方式, 明确各业务部门、职能部门的预算管理职责, 真正实现“全员、全面”预算管理, 搭建了简洁高效的全面预算管理组织体系。

(3) 预算编制方法缺乏科学性, 资金使用效益不高

长期以来, 大部分高校一般都沿用“增量预算法”, 以上年度收支为基数, 结合多年收支影响因素来确定当年收支计划, 没有按“零基预算法”来编制。这种方法过于依赖上年度的收支基数, 不够科学合理, 容易使某些不合理的支出继续存在, 而高校规划发展的新项目往往难以得到安排, 这样会导致多部门横向攀比。此外, 学校下达给部门的专项资金普遍缺乏跟踪管理和必要的绩效评价, 导致部分专项资金使用效率和效益不高。

(4) 财务监控机制不健全, 预算执行约束力不强

目前高校财务监管, 主要依靠财务报账和会计核算这些事后监控手段。由于财务监控未能涵盖经济运行中的事前、事中的全过程, 高校普遍存在“预算归预算, 执行归执行”的现象。一些高校在预算执行过程中不能严格按照下达的预算进行日常管理与控制, 随意增加和调整预算项目, 擅自扩大预算资金支出范围和提高开支标准, 改变预算项目资金用途和使用方向。资金使用混乱, 预算执行存在随意性, 削弱了项目的严肃性、权威性, 使高校预算管理丧失了约束力。

三、实施全面预算管理是高校财务预算管理的重要途径

所谓全面预算管理是指把整个高校的财务收支列为预算管理的对象, 不仅不分资金的来源和性质, 打破预算内外资金界限, 而且将学校所有收入均全部纳入预算管理, 统一计划, 统一核算, 统一管理, 真正实行全面预算, 形成高校全方位的财务收支计划, 需重点处理如下几个问题:

(1) 战略、经营计划、预算之间的高度整合

全面预算是高校经营计划的数字化表现, 经营计划和全面预算都是对高校战略目标的分解和落实。因此, 经营计划的合理性、准确性、与战略的紧密衔接性决定了预算能否有效推动战略目标的实现。所以, 通过“指标体系”、“业务计划模板”等预算工具打通“战略——经营计划——预算”的因果链是非常重要的。

(2) 广泛参与的预算管理组织体系

需要通过责任中心和预算管理组织重合的处理方式, 明确各业务部门、职能部门的预算管理职责, 真正实现“全员、全面”预算管理, 搭建了简洁高效的全面预算管理组织体系。

(3) 促进高校制定合理的预算目标或绩效目标

高校预算管理体系是对企业经营计划的数字化模拟, 因此, 必须充分了解发展战略或经营计划背后各驱动因素的影响, 并做出合理的应对措施。借助预算参数积累、预算指标联动模型, 使全面预算体系充分体现高校的业务特点和管理要求, 从多个维度细化预算, 多维度立体模拟企业经营过程, 预见未来关键因素对经营成果、现金状况、财务状况的影响, 从而指导各级管理层确定合理的预算目标体系。高校预算管理体系制定切实可行的“问效”工作程序和考核指标, 对绩效考评结果采取相应的奖罚措施。通过有效的预算管理激励和约束体制, 检查预定的计划目标实行情况, 优化预算支出结构, 提高预算支出效益, 维护预算的严肃性和有效性。

(4) 建立和完善基础管理数据体系

完整的基础管理数据体系是高校实行全面预算管理的主要来源。全面预算管理通过有效的“倒逼机制”, 推动高校财务建立和完善基础管理数据体系, 为高校建立实施更加精细的预算管理奠定基础。

(5) 纵向、横向沟通更加充分的预算管理机制

预算编制过程是一个上下充分沟通和博弈的过程, 这一过程使高校决策层和业务职能部门面对将来的情况进行充分讨论和沟通, 为计划和预算的合理制定以及后续执行奠定了充分的基础。预算指标是经过自下而上、自上而下相结合的测算、论证、汇集, 是学校实施管理和控制、考评的科学依据。所以经过高度重视这一阶段的作用, 并通过预算制度、流程规范横向、纵向的预算博弈过程, 促进纵向、横向的沟通, 使高校预算管理机制更加规范化, 科学化。

摘要：随着我国教育体制的不断改革, 各个高校发展正呈现出多元化趋势, 增加办学项目、开设分校以及创办公司等现象日益普遍, 但是这后面也蕴含着严重的财务危机。财务预算管理对于高校在新时期的发展具有重要意义。本文分析了当前高校发展的形势, 分析了高校财务预算管理中存在的问题, 并对高校推行全面预算管理进行了探讨。

关键词：高校,财务预算,全面预算管理

参考文献

[1]、余绪缨。现代管理会计研究的新思维。财务与会计, 2004年第2期。

[2]、杨雄胜, 陈丽花。企业集团财务管理。北京:人民出版社, 2007年。

企业财务预算管理探析 第9篇

1.1 企业财务预算管理的概念及内容

预算是在科学的生产经营预测与决策基础上, 用价值和实物等各种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划和规划。市场经济越发达, 市场竞争越激烈, 市场风险越高, 也就越离不开预算以及预算管理。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见, 财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

1.2 企业财务预算管理的作用

(1) 有利于各职能部门的协调一致。

企业财务预算管理采用全员参与的方式, 各部门、各管理处、各基层单位既是预算的编制单位, 又是预算的执行、控制、监督单位。预算成为企业与各部门、各管理处、各基层单位沟通的语言, 既调动了员工实现各自的预算目标的积极性, 企业高层管理者又实现了对各单位的全过程、全方位的控制。

(2) 有利于发挥考核激励作用。

企业财务预算管理是企业战略目标的量化指标, 以此做为企业考核的指标可以充分达到考核导向性的作用, 而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准, 其本身具有可考核性, 因而可以根据预算执行情况来评定工作成效, 分析差异改进工作。而企业各部门、各管理处、各基层单位均为被考核单位。预算考核对不同单位制定了不同的考核指标, 这些指标为各单位建立了正确的价值导向, 促使各单位为提升公司的整体价值而努力, 从而达到考核激烈作用。

(3) 有利于财务目标的顺利实现。

企业财务预算为企业确立了一个可执行的明确的目标, 是企业经营行为的指路灯和坐标, 使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进。通过财务预算, 可以建立评价企业财务状况的标准。在一期预算结束之后, 需要对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异及差异原因进行分析, 并进行预算考评, 预算考评将实际数与预算数对比, 可及时发现问题和调整偏差, 使企业的经济活动按预定的目标进行, 从而实现企业的财务目标。

1.3 企业财务预算管理的特征

(1) 全面性。

企业财务预算管理涉及企业各个部门, 需要全员参与, 共同完成, 任何环节出现问题, 都会影响整体效益;预算管理从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节, 而且企业财务预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

(2) 机制性。

企业财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理, 使预算成为一种管理上的制度安排, 而不是临时性、分散性的管理手段, 预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立, 以保证权力的制衡和系统的有序运转。

(3) 战略性。

企业财务预算管理的构建必须以企业战略为导向, 符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用, 是企业战略目标的具体实施规划。

(4) 系统性。

企业财务预算管理的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系, 上下环节紧密相连;同时企业各个部门的工作内容都是相互联系的, 相互影响的。

1.4 企业财务预算管理的基本思路

企业财务预算管理通过“编制——执行——分析——考核——编制”的运行循环来实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”, 预算执行属于预算管理的“事中控制”, 预算分析和预算考核属于预算管理的“事后控制”, 预算管理必须与奖惩激励机制相结合, 才能保证全面预算的有效实施和完成。预算编制、预算执行、预算分析、预算考核构成了完整、有机的企业财务预算管理体系。它的有效运行促进了管理质量的提高, 保证了公司效益的完成, 成为公司财务管理的核心。

2 目前企业财务预算管理中存在的问题

2.1 对企业财务预算管理思想认识不到位, 领导重视不足, 全员参与性差

目前, 虽然有不少企业进行了财务预算管理, 但是各个企业管理水平却相差很大。有的企业对财务预算管理的概念把握不准, 认识不足, 企业领导对财务预算管理不重视。如:有不少企业员工认为, 编制企业财务预算是财务部门的事情, 对财务预算管理缺乏正确的认识, 甚至认为财务预算是个负担;有的企业员工认为企业财务预算管理是个计划, 是从上到下对目标任务的简单分解等等。这些势必导致预算编制缺少相关部门的配合, 预算执行得不到领导的支持和员工的理解, 从而致使企业财务预算管理缺乏操作性和前瞻性。

2.2 企业财务预算管理缺乏有效的考核和激励措施

企业的财务预算管理要达到应有的效果, 除了编制科学合理的财务预算外, 还必须有有效的考核和激励措施推动执行。目前, 尽管很多企业认识到财务预算管理的重要性, 并开始建立财务预算管理制度, 但是, 大多只是形成了一些财务预算管理文件, 企业编制财务预算管理缺乏对整体资源的合理安排和规划, 企业长期发展规划的意识不强, 导致预算编制不够先进, 无法保证预算系统长期有效的运转, 使预算考核失去了可控性;在执行预算考核激励过程中, 过多强调客观的不利因素和加大个人主观意识, 使财务预算考核和激励措施流于形式。

2.3 企业财务预算管理人员素质相对较低

企业财务预算管理人员的素质直接影响着企业财务预算管理的效果。企业财务管理人员要负责企业财务预算最初的编制到最后的实施, 需要观察财务预算的实施情况并及时反馈相关的信息, 从而能够进一步良好地改进企业财务预算的编制工作。然而, 企业财务预算管理涉及知识相对广泛, 包括财务、金融、经济法等等, 因此对财务预算管理工作人员的知识素养和专业技能要求非常高, 而许多企业财务预算管理人员的素质不能完全满足财务预算管理的需要。

3 加强企业财务预算管理的对策及措施

3.1 强化财务预算管理意识, 明确财务预算管理部门, 建立部门预算管理主要负责人责任制

开展企业财务预算管理, 是企业强化经营管理, 增强竞争力, 提高经济效益的一项长期任务。而这个过程中, 企业领导在企业管理中具有举足轻重的作用, 企业领导重视并亲自抓财务预算管理工作, 有利于上下级之间、部门之间、员工之间的沟通与协调, 有利于调动企业各个部门参与财务预算管理的积极性。因此, 要强化财务预算管理意识, 明确财务预算管理部门, 并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人, 切实加强领导, 明确责任, 落实措施。

3.2 建立健全企业财务预算管理的科学合理的考核和激励体系

企业财务预算管理考评和激励体系是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考核是前提, 激励是手段, 财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的激励制度并严格执行。因此只有通过考核与激励体系的建立, 将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来, 形成科学有效的激励相容机制, 才能达到治理目的。

3.3 提高企业财务预算管理人员素质

财务预算管理人员的综合素质和业务技术水平是企业财务预算管理工作有效实施的保证。因此要提高企业财务预算管理人员的素质:第一、强化财务预算管理人员的职业道德教育, 鼓励财务预算管理人员掌握多学科知识和现代化管理方法, 跟上社会发展的步伐;第二、不断提高财务预算管理人员的组织协调能力、应变能力和沟通能力;第三、企业尽量为财务预算管理人员提供更多学习机会和定期举办多方面的培训。社会竞争越来越激烈, 财务预算管理人员必将面对更大的挑战和更多的困难, 只有提高他们的素质, 才能真正发挥财务预算管理在企业发展中的重要作用。

摘要：随着市场经济的不断发展, 市场竞争日趋严峻, 市场风险日趋加大, 企业为了提高自身的市场竞争力, 必须采用适应市场经济的现代管理手段来管理企业, 企业财务预算管理作为现代管理手段之一, 在企业管理中的作用越来越明显。介绍了财务预算管理的相关知识, 列举了一些企业财务预算管理中存在的部分问题, 并提出了几点解决问题的建议。

林业财务预算管理分析 第10篇

一个企业的发展, 企业的管理工作至关重要, 尤其是在财务管理方面。可以说财务的预算管理工作在整个管理工作中也是有着核心的作用的, 它是一个企业能得到良好发展的一个重要的工具。所以要想让一个企业得到良好的发展, 就必须要加强财务的预算管理工作。

二、全面预算管理的含义

一个企业当中的财务预算管理, [1]对一个企业的发展具有重要的作用。全面预算管理的意思是指在企业的一段经营期间内, 对企业的各方面工作所需的资源分配以及控制各部门的资源的合理预算的情况下, 来对一个企业在这段时间内完成目标后所得到的收益进行预测。在企业当中将全面的财务预算管理作为首要目标, 可以将企业的各方面工作起到非常积极的推动作用。在整个企业的管理发展中, 它发挥着管理工作唯一中心的作用。

全面预算管理的优点可以在各个方面得到体现, 它可以对企业的各个部门单位的资源进行一个合理的分配和监督, 让企业的资源在其中的发挥着最高效率。企业在通过全面的管理预算可以让整个企业的战略的目标得到一步步的分解。让整个企业的战略目标在实行的过程中, 一步步的实现。同时可以将在战略的过程当中出现的问题都得到很好的及时的解决, 对于碰到问题中的不足时也能够及时准问题反馈给企业, 让企业做出相应的方案。而且在企业的全面的预算管理中, 也可以对各部门的管理工作进行监督, 同时可以对企业的各部门的工作成绩进行一个有效的激励。之所以可以达到激励的作用是因为在工作中, 我们的预算管理可以对相关的工作先进行了一个预算统计, 我们可以对预算的结果和实际的结果进行一个对比分析, 从而对各部门的工作人员进行相应的奖励措施等。在整个企业的管理中, 对于一个企业而言, 将企业的资源都得到很好地利用才能够使企业的收益得到保障。

而作为一个企业的管理当中, 全面的预算管理是一个企业的核心, 它是让一个企业良好运转所必不可少的一个工作。而在全面的预算管理中, 财务的预算管理是整个全面预算管理中的中心步骤, 这项工作是整个企业所有的管理人员来共同来完成的, 财务的预算管理与整个企业中的各个工作都有必不可少的联系。

三、林业的财务预算管理

在林业的财务管理工作中, 要想达到理想的管理效果, 就必须先要解决在林业财务中存在的各种问题。而在林业的财务方面上, 主要存在的问题有以下几点:第一有些林业的财务管理人员会将单位中的财务经费进行挪用, 进行各种不正当的经济活动, 来收取利益。之所以会出现这样的情况是因为在单位的个人经费以及公用的经费方面没有得到很好的区分, 这些情况在林业企业的财务方面是一个常见的问题。还有在林业企业当中的经费并没有一个很好的标准, 导致在经费的支出方面经常会出现超出预算的情况。在财务的经费花费当中, 有些项目的经费没有经过合理的计算, 而导致企业资源的花费不合理, 导致企业的资源出现浪费的现象, 出现企业的资金不足或短缺等现象, 还会导致企业的财务管理人员挪用公费的现象。甚至在一些林业企业的财务管理中还会出现虚假上报项目经费的现象。再者, 将企业中的经费转移到其他的账户中来, 同样是企业财务预算管理中的一大问题。

针对以上的问题, 我们可以做出下列措施来加以改善。首先需要加强专项资金的管理, 要求企业的各个部门严格按照已经预算好的资源进行分配, [2]要让各个项目的工作进展有个严格的规章制度。同时也可以让企业的资金不会出现浪费的现象。还有就是要加强财务管理人员的管理, 财务部门的加强管理是一个绝对重要的工作。因为财务的管理人员, 肩负着整个企业的账目的收支情况。特别是随着现在林业的发展, 对林业企业中的财务管理人员的素质的要求日益提高。但是目前的林业人员的素质却普遍较低, 要让财务的管理人员有很高的责任感, 稳定的让财务人员在工作中学习的能力, 加强财务人员的建设。对于林业的财务方面还有一项重要的财务就是林业的基金了, 林业的基金是林业的主要资金来源, 所以对这一方面的管理就显得尤为重要了, 在这一方面就需要对公款的挪用情况做一个非常严禁管理, 确定要做到各种相应的项目的款项给到位, 也要跟踪到位。一定要对公款高效率的利用, 这也是一个企业长远发展的一个重要的保证。

在我国的经济的高速发展的进行中, 我国的林业人的观念也应该得到改善。必须要加强自身的法制观念, 其实在林业企业的财务管理当中, 大多数的问题是我们的财务人员对自身工作不重视所造成的。所以我们的财务管理人员应该充分认识到自己工作的重要性。

完善我国的林业管理制度是我国林业企业必不可少的一项工作。而全面的财务预算是整个企业中的管理核心, 所以在全面的预算制定之后, 就一定要将这个制度执行下去。绝对不可以随便的更改。还有就是要确定好各个项目的产生的经费, 让各部门的经费开销得到落实, 不能出现虚假的经费开销。如果在工作的过程中出现了问题, 就应该讲责任人找出来, 让相应的环节的人来承担责任, 一定要加强企业内部的监督管理。

在财务的预算的时候, 一定要科学预测具体的工作中需要产生的财务开销, 要尽量精确的预算好各个项目的财务收支, 将财务资金的利用效率的达到最高, 这样才可以将企业的方案完善的最好。若中间出现了一些在财务的预算和实际的差异, 应及时找出相应的解决方案来完善好企业在各种方案中的进行。

四、结语

现在正是我国企业经济的高速发展期间, 我国的林业的财务全面预算管理的重要性不言而喻。笔者从对林业财务管理中的一些问题的分析中找到全面预算中的问题, 并针对这些问题而提出的一些应对措施, 以促进企业的可持续发展。

摘要：随着我国林业改革的深入, 作为林业财务管理人员就要认清当前的形势。同时随着我国企业的飞速发展, 财务的预算管理工作已成为一个企业在内部控制的重要的工具, 也是一个企业加强内部控制的一个重要方法。针对林业财务预算管理存在问题相应的对策:加强专项资金的管理, 加强财务人员队伍建设, 完善财务预算管理制度, 加强财务预算过程调控等。帮助我国的林业得以更好的发展。

关键词：林业企业,预算管理,财务

参考文献

[1]许兆军.林业部门预算管理工作探讨[J].山东林业科技, 2009 (3) .

[2]林雅秋.加强林业项目预算管理的思考[J].林业财务与会计, 2009 (2) .

[3]杨丽丽, 张红.2009年中国经济形势分析与预测 (经济蓝皮书) [M].北京:社会科学文献出版社, 2009.

施工企业的财务预算管理 第11篇

【关键词】 施工企业 财务预算 经营管理 发展问题 经营空间 应用措施

引言

施工企业财务预算管理是预算管理的核心部分。它是一个综合性的财务计划，包括施工企业的经营预算、资本预算和财务预算。对于经营预算来说，它是对企业收入、费用和利润的预计；对于资本预算，它是对企业的投资方案的计划和评价；对于财务预算，就是在施工企业经营预算和资本预算的基础上，作出现金流量的安排，以及在一定时期内施工过程中的损益表，还有对一定时期内的资产负债表的预计。施工企业的财务预算管理是经营发展的重点工作，它通过有效的组织安排，对价值形式通过科学的市场预测后，对施工企业的生产经营、产品营销、以及施工企业管理做好规划。常见的财务预算管理规划包括预计利润表、预计资产负债表、现金预算和预计现金流量表等。

1. 施工企业的财务预算管理现状

1.1施工企业财务预算管理的发展问题

为了谋求施工企业生产发展，就要求施工企业必须在市场环境中赢得最佳的竞争力，在内部管理中要效益，因此，要将施工企业看成是一个有机的整体，而不应把施工企业不同部门的项目，看成是不相关联的各体，然后才可能在施工企业在经营战略计划的指导下，实现施工企业各部门之间的有机合作，才能够有效强化施工企业管理的控制和协调职能。使施工企业中的各部门和子公司，顺利的一起向共同发展目标努力奋斗，这样才能保证投资者与施工企业决策者的发展目标有效地完成。要达到这样一個管理格局，就必须要有一条科学合理的主线作为引导方针，把施工企业各个职能部门的生产经营活动连接起来，在整体上提高施工企业的管理措施，增加生产经营的效益。通过实践可以证明，正是施工企业财务预算管理，可以提高施工企业的经济效益。

1.2施工企业财务预算管理与资本经营机制

施工企业财务预算管理是在科学经营为主的基础上，围绕施工企业的经营战略目标，通过对施工企业在一定时期内的资金进行科学筹集、有效使用、合理分配等各种财务活动所需要的资金规划。资本经营机制就是指施工企业的资金如何进行运行、控制、协调的管理。所以施工企业财务预算管理可以使施工企业的生产经营活动按照预先制定的计划，逐步向发展目标迈进，可以使资本经营机制的要求达到高度一致。

1.3施工企业财务预算管理的实施问题

施工企业财务预算控制主要针对财务预算管理方案的执行操作阶段，同时也是施工企业预算管理中最为核心的阶段，在这个阶段，是评价和考核提供理论依据的重要阶段。要使预算方案顺利实施或是有效实施，就要做到有效控制和信息反馈。一般来说，有效控制的权利都会掌握在总经理手中，所以施工企业年度和月度的实际发生值与预算值的差距一般都会保持在4%～5%左右；而信息反馈则要求财务部门跟采购、生产、供应、销售等各部门都保持着实时信息沟通，对各部门所完成的预算动态进行“监控”，并对其间存在的偏差进行不断调整，以确保预算目标的顺利实现。在实施预算方案的过程中，我们不可避免的会遇上“预算需要调整、修正”的问题。所以，就必须注意以下几点：（1）强化预算调整。（2）及时进行预算调整。这样，才能确保施工企业财务预算管理的高度权威性。

2. 施工企业财务预算管理目前存在的问题

2.1缺乏长远的战略目标中存在的问题

在施工企业财务预算管理中，由于一部分施工企业受短期利益的驱使，在财务预算管理过程中“目光短浅”，忽视了施工企业长远的发展战略目标，所以施工企业在不同时期编制的财务预算没有衔接性，使施工企业预算的指标与施工企业的长期发展战略目标的吻合度较低，难以保证施工企业的进一步发展。

2.2财务预算管理机构存在需要完善的问题

由于我国大部分施工企业财务预算管理机构还不完善，虽然在施工企业中承担过许多项目的建设工作，但是作为从财务预算管理机构的组织建设来看，大部分施工企业存在需要完善的问题，大都没有具备真正有效的法人治理结构，在一些施工企业中，董事会大都对财务预算管理问题不关心或基本不参与，也有一些企业的董事会对是需要在施工企业中进行财务预算管理问题认识不清，从上至下在管理人员的观念中还没能达成一致，所以在很多施工企业内部，财务预算编制和调整工作都落在了财会部门的肩上，这样就使它的权威性和前瞻性都比较“薄弱”，需要尽快地完善。

2.3施工企业资金运用和成本管理中存在的问题

作为一个施工企业，资金运用和成本管理是企业正常运行的根本，一般应该以施工企业的业务预算和资本支出预算为基础，所以需要重视成本费用的预算和投资项目的资金支出，但是许多施工企业对资金占用成本却是没有重视。造成施工企业不必要的资源浪费，增高了资金的生产成本，加大了施工企业的财务风险。

2.4成本管理方法改进中存在的问题

我国大部分施工企业在财务预算管理中，需要将成本管理与核算工作进行有机结合，这样可以使施工企业的成本得到控制；还能提高经济效益，增加施工企业员工的积极性。但大部分施工在成本管理方法上还存在问题，尤其是对于一些较为先进的成本管理方法，虽然说在理论上的研究已相对成熟，但由于员工素质能力问题，还不能得到运用。

3. 如何加强施工企业财务预算管理的探讨

3.1要强化财务预算管理意识

对于施工企业应建立内部各级财务管理组织，从预测、决策一直到执行、监督、考核，做好权责分明。施工企业的决策层要重视财务预算管理，并要提上工作日程，要认识到财务预算管理对施工企业发展的意义，同时还需要对员工进行广泛的宣传，让员工认识到财务预算管理的重要性，使财务预算管理深入员工心里，保证全体员工积极地参与财务预算管理，为施工企业营造一个良好的管理氛围。此外，人力资源永远是施工企业经营发展中最宝贵的资源，在财务预算中，要注意对人力资源的管理和控制。第一，要加强对人的培训，不断提高他们的业务知识水平与综合技能素质，调动人员的工作积极性和主动性；第二，规范财务人员在财务管理中的行为，深入了解已经出现的问题根源，建立全面、灵活的管理机制。

3.2要建立财务预算管理组织和制度

为了让施工企业财务预算管理工作最好，施工企业必须要打造一支有力的队伍，这是施工企业完善财务预算管理最重要的手段之一。首先需要施工企业的领导者们做好榜样，让施工企业的全体员工都对财务管理提高关注。财务管理部门作为主管部门，负责日常工作，比如说制定财务预算规划、编制结算方案、监督各种财务工作等。其次，施工企业也要建立科学的、合理的、完善的财务管理机制，对每个部门的责任和权力都要明确划分。同时还要确保施工企业预算管理可以全面有效地顺利实施，保证所指定的制度和规定能提高财务管理的效率和质量，保证财务预算能落实执行。

3.3要选择科学的财务预算编制流程

任何一个施工企业都经历过从建立、发展、强大，才能逐步完善发展起来的。施工企业在不同的发展时期内，预算管理的重点不同，而财务预算的编制也不同。施工企业在最初建立以及转型的阶段，应把资本预算作为起点所进行的编制流程做为主要方向，施工企业在初创期需要有大量的资本支出，也有大量的现金流出，现金流入量却只能是“杯水车薪”，而新产品的开发营销和未来的资金流动都是未知数，投资的风险相当大，所以在财务管理上应以预算为主。但在成长发展期却不同，因此成长发战时期正是施工企业崛起的起点，对于扩大市场的占有率十分必要和迫切，所以在预算编制过程中，一定要根据产品所占市场的实际环境，把销售作为起点的预算编制流程为主要方向。在施工企业的成熟阶段，因为已经占有了较为稳定的市场份额，大批量的销售额和较低的资本支出使施工企业具有较为稳定的现金流。在价格既定的条件下，施工企业想要扩大自己的盈利空间，就必须依靠成本的控制，降低施工企业的成本，所以这时施工企業，必须以成本管理为主制定财务管理计划。在施工企业的衰退期，销售额逐渐降低，再次出现负的现金流，这时就需要收回大量的应收账款，所以施工企业管理的重点又转向了监控现金，有效收回并保证其有效的利用，而预算模式则是以现金流量为起点的编制流程。

3.4要及时对施工企业财务预算进行分析

预算控制是实现施工企业预算目标的重要关键所在。施工企业的预算控制涉及较为广泛，比如说施工企业的组织结构、管理制度以及激励机制等都有所涉及。财务在整个预算控制中的主要工作就是对预算与实际差异因素进行分析，寻找出存在差异的环节，并将相关信息向有关部门及时反馈，督促相关部门制定解决问题办法，以减少或消除差异。

3.5要尽快建设信息化平台

3.5.1信息高度集成。预算管理信息平台是要以业务与财务集成的管理信息系统为基础，是为了实现业务流、资金流与信息流的统一。这样多样化的、灵活的方式可以随时随地适应组织机构的变化，保证财务上的预算、分解和汇总。

3.5.2流程控制规范。施工企业应该建立财务信息化流程平台，合理设置预算控制点，并以多种多样的方式来控制施工企业财务预算管理，以实现对业务事先预算、事前事中控制以及事后分析评价的全过程管理，机枪预算流程管理质量。

3.5.3管理功能全面。预算管理信息平台必须建立在预算模式基础之上，完善预算编制内容，优化各种预算编制方式，实现编制内容、编制方式与流程的信息化；实现预算执行和分析的能力，达到模型数据与核算数据的双向交换，支持施工企业做出各种正确的决策。

3.6要以科学发展观为指导中心

为了实现施工企业的可持续发展，要强调精细管理与挖潜增效相结合精细管理的诞生和实施，这标志着以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为施工企业深化预算管理的未来发展方向。施工企业必须树立科学发展观，以人为本的管理，首先，施工企业要将现有的所有经营活动都纳入到财务预算管理的环节中，对发展目标要层层分析，步步为营去实现，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，让各部门在工作中都能确定自己的方向，并责权利清晰。积极采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，主动开展、引导挖潜增效。

3.7要对施工企业的财务预算进行调控

预算执行期间，财务部门要做好预算信息真实性、可靠性管理，增加其他部门对财务信息收集的真实性和有效性，而这就必须依靠高级的财务核算系统，利用财务电算化软件的计划管理和部门管理两大模块实现核算。对实际与预算之间的差异率设定一个范围，如果发现超过了这个范围，就要求该责任部门写出书面报告，分析差异原因。

结语

财务预算管理水平的高低、质量的优劣都会直接影响到施工企业的经济效益。施工企业只有对财务预算管理进行全方位的、客观的管理，并加强每个细节的控制与管理，确保施工企业战略的顺利实施，才能使施工企业价值的最大化得以实现。

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[9] 汤英海.预算管理在施工企业财务管理中的应用研究[J].公路与汽运. 2003-06-30.

浅析医院财务预算管理 第12篇

1 医院预算管理的意义

在现代社会快速发展的过程中,财务管理对各个企业的发展都具有非常重要的意义。尤其是医院这个特殊的组织,预算管理的重要性更是非常突出,其不仅有利于医院完成预期制定的发展目标,而且还有利于医院预算编制更加系统化,促使医院各个项目资金收入和支出平衡化,从而实现各项资源利用效率的最优化。只有这样才能够让医院稳定健康地向前发展。

2 当前医院财务预算管理存在的问题

2.1 编制财务预算的方法缺乏灵活性,导致医院发展成本控制不合理

在当前大部分医院不断发展的过程中,其预算管理依然采用传统的预算方法,主要包括固定法和基数法。然而,由于医院的经营活动具有季节性的特征,而传统的缺乏灵活性的预算管理方法则无法较好地应对突发性的医疗事件,从而在一定程度上影响医院的稳定发展。同时,当前大部分医院并不重视预算管理,其预算编制大部分是根据医院上年度的经营发展情况进行大致推断,这样不但缺乏理论依据,而且由于没有调查医院各个部门的数据而导致预算管理缺乏科学性。除此之外,大部分公立医院的预算编制工作逐渐固定,而在预算管理过程中尚未结合自身的发展情况,这样不利于医院稳定健康发展。

2.2 预算执行的监督力度较低,无法充分发挥约束性作用

在医院发展编制的预算,由于部分执行预算管理的员工缺乏预算管理意识,导致执行过程中各个预算项目、收支额度方面的稳定性较差,从而导致预算难以充分发挥约束性的作用。其中,在医院实行财务预算管理的过程中,其关键就是执行环节,只有将预算管理真正落到实处,才能够较好地完成医院财务管理目标。但是,当前大部分医院在经营过程中都忽视了财务预算管理的重要性,从而导致预算管理监督力度较低。这样不仅让预算工作失去了原有的意义,而且还会导致医院各项资金使用不合理,严重影响医院的经济效益。其中具体体现在医院部分日常医疗活动和后勤工作中,并没有根据实际情况制定完善的财务预算方案,而是随意性的更改医疗投资、医疗用品采购和医疗款项的收支方案,从而导致越来越多的医药造假和医疗设备变卖等情况发生,严重影响了我国医疗事业的稳定健康发展。

2.3 缺乏有效的考核标准,严重脱离预算控制范围

在整个医院财务活动的开展过程中,预算管理占有非常重要的地位。其中,预算管理工作的关键点在于预算管理工作的执行力度和实施程度,以及对执行过程是否进行了相应的考核。但是,当前大部分医院在考核预算管理工作的过程中只是为了完成既定的目标任务,或者为了应付上级卫生部门和财务部门的税务检查,这样在一定程度上影响了预算管理工作的效果。同时,由于缺乏有力的考核标准,从而导致相关部门工作人员的责任意识相对薄弱、对预算管理内容了解模糊,并且在开展预算管理工作的过程中只重视成本的预算,促使医院各个项目资金严重脱离预算控制范围。这样长而久之,便会造成医院成本过高,利润低下,逐渐让医院预算管理工作失去原本制定的意义。

2.4 预算管理机构设置不合理,成本管理体系不完善

在当前医院不断发展的过程中,其财务预算部门和成本控制部门是独立存在的,并且这两个部门与医院行政管理部门存在分裂和不融合的现象,这样便导致第三者对三个部门的关系认识不到位。同时,医院财务部门的设置相对简单、管理体系不完善,其造成这种现象的主要原因就是当前医院管理人员对预算管理和成本控制的重要性认识不到位,甚至还有部分医院管理者将预算管理工作简单地理解为资金收支工作,从而导致医院财务管理部门的工作职能无法充分发挥出来,这在一定程度上影响了医院的管理发展水平。

3 完善医院财务预算管理的策略

3.1 尊重医院发展规律,采用多种预算方法

在医院不断发展的过程中,应该在遵循国家制定的《医院财务制度》管理内容的基础上,结合自身的实际情况采取多种预算管理方法,如零基预算法、滚动预算法和绩效预算法,并且需要编制完善的财务预算管理制度,以满足各个项目的发展需求。其中,在编制财务预算管理制度的过程中应该包括预算的编制、执行、审批、调整、决算、分析和监督、考核等内容,以便满足当前医院快速发展过程中的财务管理要求。

3.2 完善预算工作考核机制,强化预算考核力度

为了真正实现医院各种资源利用效率的最大化,便应该将财务预算管理考核工作作为重要的手段,充分重视管理的作用,从而合理地将财务考核与管理工作联系起来。其中,科学合理的考核工作是推动医院财务预算工作更好执行的重要保障条件。因此,医院财务管理者便需要注重预算工作考评力度,并且不定期的检查预算执行力度,以及是否完成了预期制定的预算工作目标,并且将预算管理的各项内容、成本控制情况和工作开展效率等各项数据进行统计,再以此为依据制定完善的奖惩制度,从而形成财务预算内容与职工年终评比、内部收入评比紧密结合的管理机制。同时,在对医院财务人员实行绩效考核的过程中,应该坚持奖惩分明的原则,合理地将绩效考核与员工绩效管理有效联系起来,切实将预算管理工作的执行过程加入到医院成本控制范围内,以便让医院财务预算来推动医院完成成本控制的总目标,从而促使医院稳定健康的向前发展。

3.3 构建完善的监督体系,优化财务管理机构

为了准确把控预算,完善财务管理体系,便应该成立资源信息收集小组和预算编制监督团队,从而确保医院预算各项数据科学合理,以及保障成本控制的最优化。同时,还应该根据实际情况组建财务预算考核团体,从而保障医院财务预算工作和成本控制工作能够真正落到实处。除此之外,在条件允许的情况下,医院管理者还可以通过细化各个部门职责,切实将责任落到个人,从而将财务账目监督透明化,有效提高医院财务预算管理的效率。

4 结论

总之,在医院不断发展的过程中,不断提高医院的财务预算管理水平是实现医院成本控制目标、提高医院综合实力、推动医院稳定健康发展的重要手段。只有医院管理者充分认识到财务预算管理过程中存在的问题,并及时调整,制定完善的策略,才能够让财务预算工作的管理功能真正发挥出来,真正为医院的发展服务。

参考文献

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