面谈提问技巧范文

面谈提问技巧范文（精选6篇）

面谈提问技巧 第1篇

员工转正面谈

20公司的转正面谈设计了两个步骤一个是部门主管指导人的面谈再一个是人事部门的面谈。

部门主管的面谈主要针对以下几个问题

第一试用期表现和能力评价

1.需要发扬光大的地方

2.需要加把劲提高的地方

第二转正后的工作安排

1.工作职责

2.公司对本人的期望

试用期期间也会定期或不定期的跟试用员工进行面谈人事部门需要跟踪这些面谈并要保留书面材料存档。人事部门的面谈主要针对下面的问题

第一建议与意见

1.对部门、指导人的2.对公司的第二转正后的待遇

1.介绍工资福利

2.本人的期望

通常人事这边的面谈会比较轻松一点先问问来公司这么长时间的感觉如何工作是否已经适应了跟本部门同事处的怎么样有没有遇到过什么问题等等。

试用期表现没啥问题的面谈过程往往比较轻松愉快但是试用期表现不佳的往往是公司对新员工个人表现不满、个人对公司或部门也存在种种不满所以交谈过程

很需要技巧尽量避免引起冲突导致谈话无法深入下去如果非要解除劳动合同一定要在约定的试用期到期之前并保留充分的书面证据离职面谈应尽可能友善展示公司“大度”的一面。

不要小看转正面谈在面谈过程中创造一个平等、无障碍沟通的气氛可以引导新员工畅所欲言为公司的发展献计献策提出对本部门的和公司建设的良好建议也能了解到部门领导风格是怎么样的各部门之间是否存在沟通不顺畅的地方等等。在转正过程中人事部门应该始终作为一个倾听者并且是坦诚的态度与人沟通这样新员工才能也真诚的告诉你他的真实看法。当发现问题时应积极的寻中可以解决问题的渠道尽量圆满妥善的解决问题。

而通过转正面谈以后我往往发现在后面的工作中他们会更信任人事部并且发生问题的时候愿意积极主动的寻求人事部门的帮助在人事部的各项日常工作、活动组织中他们会是很有力的支持者公司的气氛、文化氛围也因此有了一个良好的开端。面谈 员工面谈之转正面谈 昨天研发中心测试部经理来问我转正面谈怎么谈的问题。我们一起探讨了一下到底转正面谈谈什么。我认为该谈什么怎么谈最应该站转正同事的角度去考虑。

想想转正申请书提交后心里是多么的忐忑不安啊心里有多少疑问我能不能转正啊公司对我的评价怎么样啊我的发展空间如何转正后公司给予我的待遇如何啊 所以谈什么就明确了我想到了几个

一、试用期表现和能力评价

由于我们有转正申请表双方都有就试用期的表现进行评价所以我认为首先基于我们的转正申请表中的评价进行沟通双方达成共识在哪些方面表现不错要继续发扬哪些方面还需要加把劲提高。

二、转正后工作安排沟通

大家工作都期望在工作中不断成长所以转正后工作安排一定是非常重要的环节。一方面可以让他清楚的了解到自己的工作职责也可以清楚的了解到公司对他的期望这样他才有努力的方向才能朝着目标不断前进

三、转正后待遇沟通 这个方面可不能少。我们首先要听取试用期同事对转正后待遇的期望并告知转正后的待遇包括工资级别多少工作表现如何评估工作表现如何影响他的收入也就是我们的绩效如何考核还有转正后能享受哪些福利和待遇。

四、听取他的建议和意见 这个部门也是很重要的从中可以了解他的真正需求也可以在沟通中了解到他是如何评价公司或部门的也能听到许多非常好的建议和意见有助于我们不断的改进我们的工作。

五、其他 俗话说工作生活两不误谈了工作其他方面也要聊聊谈谈心嘛 前面说的是谈什么那怎么谈呢我觉得第一步营造一个轻松、良好的气氛然后是开诚布公坦诚以心交心这一点非常重要。那如何营造轻松、良好的气氛呢环境最重要不要让他觉得是开会似的建议在茶水间或创新空间那环境非常适合聊天另外心态非常重要我们要抱着双方平等沟通的心态不要发号司令。最后我觉得谈话开始不妨先从他表现好的方面开始不要一开始就指出不足之处这样很影响心情。

面谈准备

1、了解被面谈人信息如个人信息、述职报告、上级意见等

2、确定面谈时间、地点 面谈要素例问

1、被面谈人对本职工作的工作态度、熟练程度 例问你认为你所在的岗位工作流程中最重要的环节是什么

2、被面谈人在本职工作中与工作沟通对象之间的沟通能力、方式、效果的体现 例问你在做自己工作的时候常常碰到的困难有哪些举例说明是怎么解决的3、对公司的核心价值理念的认识 例问你决定来公司工作的原因是什么

4、个人职业生涯的规划与公司核心价值的结合学习态度和上进要求 例问你认为你在公司三年内能够达到怎么样的职务或能力怎么达到

5、能否有强烈的责任心融入公司发现问题并提出合理化建议 例问你来公司这段时间看到公司有什么情况是你不认同的为什么怎么办

6、被面谈人工作中被辅导情况直接或间接体现起上级领导辅导状况 例问你在工作中碰到哪些问题会向领导请教你的直接或隔级领导是如何帮助你的面谈技巧轻松的语气和方式引入谈话比如倒一杯茶水新员工一般都相对比较紧张。

1、说话技巧按照面谈大纲要素进行有快慢节奏问话内容简单扼要语速要放慢用对方熟悉的语言和日常用语进行正面的方式表达谦虚有礼貌根据面谈目的强调重点加深印象允许发问鼓励陈述意见及确认表达的内容做到以理服人不可

以职位压人。

2、倾听技巧倾听的时候不打岔不要自作聪明在对方未说明前在心中已经做了决定不要先入为主待面谈结束后再做结论尊重不同的意见记录下谈话重点作为今后管理的依据。

3、肢体语言保持适当的距离注视对方的眼睛或者鼻子与嘴之间的部位面带微笑营造愉快的谈话气氛常点头少摇头不要双手抱胸不要皱眉头不要抖动双腿避免各种小动作。

面谈反馈按照月、阶段、年的时间总结面谈效果找出面谈体现出的公司优势以及发现公司的问题和对个人的说明一起记录在案集中反馈给上级领导每月、阶段、年作出总结报告。

这个是公司的转正面谈基本流程方法请各位批评指教看有多少需要补充细化的

面谈提问技巧 第2篇

一、被辞退员工标准的界定

员工之所以应被辞退，大致分为以下三类：

1、给公司带来负面效益者：

负面效益包括两方面，即经济效益和社会效益。负面经济效益是指实际运作中公司支付给他的成本高于带来的经济效益者。负面社会效益是指影响公司名誉者，损害公司形象者。

2、与公司文化相违背者。包括违反公司规章制度，抵触公司管理等，违法乱纪接受刑事处罚者。

3、绩效低于基本最低要求水平。

员工属于以上三类的，公司原则上应该予以辞退或者说做好辞退的打算。但是随着劳动合同法的实施，对辞退员工有了更新，更严格的要求。因此人力资源部门必须合法操作，需要进行相关的技术应对。

具体表现在：

1、明确公司员工手册，规章制度等管理制度。公司制度中应该明确员工在什么情况下属于严重违反公司规章制度，损失多少金额的情况下属于严重经济损失，尽量量化标准。公司制度要严格按照要求通过工会或职工代表大会审核通过并保留相关手续。有条件的可报送相关劳动部门予以审核备案。

2、在绩效考核制度明确的同时，必须保留相关考核证据，考核证据要有当事员工签字。

3、对不能胜任员工应该履行相关培训或调岗的过程。培训，需保留证据，通过请求所在部门经理帮助可以轻易解决培训要求，但应保留培训证据。关于调岗，可灵活运用，某些对自己职业生涯有较强计划性，或自尊心比较强的员工，也许公司调岗决定一出，他便会主动提出离职。如此以来，对公司，对员工乃双赢。

4、员工入职以来接受的规章制度培训的签名证据需要保留。

二、辞退员工前的准备

辞退员工前的准备工作决定辞退面谈的成效，因此人力资源工作者应该在辞退员工决定做出后第一时间做好各类前期准备

1、员工档案的调阅。通过调阅档案，了解员工在公司工作经历，家庭状况，收入情况，过去在公司受到的奖惩，及员工的个人爱好，兴趣志向等等。

2、收集员工的绩效评估证据。人力资源从业人员必须掌握员工近来的工作绩效情况，同时列举出该员工绩效与公司要求不符之处。

3、根据国家法律法规做好辞退费用预算

4、书面文书的准备

三、辞退面谈

1、地点：以宽敞，明亮，安静为宜。

2、面谈时间：20—40分钟为宜，不宜过长。

3、辞退面谈，是对人力资源从业者的一场真枪实弹的考验。面谈中，会出现各种各样的问题，首先应该镇定和充满信心，我们必须坚定的维护公司决定，必须明白我们代表着公司，不能让员工有越级面谈的机会；其次，直截了当点名来意并指出员工工作中出现的问题；第三，宣布辞退决定及补偿标准。在宣布补偿标准时，可以不马上亮出底牌，可以先听听员工的期望值，尽量有个谈判的过程，让员工觉得此补偿来之不易；第四，站在人力资源高度帮助员工进行职业生涯再设计，有条件的可以通过其他途径，如猎头，职介所帮助员工再就业。第五，倾听员工意见。

辞退面谈直接关系者辞退员工的成功与否，成功的辞退面谈可以化解员工与公司的矛盾，可以是员工怀着感恩的心离开公司，同时配合着人力资源专业的职业规划，员工将有更明确的职业定位及追求奋斗目标，更可化解不必要的劳资纠纷。因此需要不断摸索，总结经验。但是辞退面谈的一个前提是，化解矛盾，避免劳资纠纷。一旦员工与公司对簿公堂，损失的双方的利益。

四、其他注意事项

1、特定人群辞退前的准备工作应充分

关于高管人员，财务人员、销售人员及接触公司核心机密的人员，辞退前应该进行相关的审计，隔离等手段。防止免客户资源流失，机密泄密等现象的发生。

2、合理及时的信息公开

如果员工因违反制度被辞退，公司应该在官方信息平台进行信息公布。一来可以防止部分人员私下议论或散步谣言；二来，有警示作用，即热炉效益。

3、对付流氓习气的员工

对付流氓、无赖习气的员工，我们在做辞退面谈前应该进行更加充分的准备，如协调保安在场，参加辞退面谈人员可以由多人组成，加强士气。

绩效反馈面谈技巧 第3篇

关键词：绩效反馈,绩效面谈,沟通技巧

如果只有绩效考核, 而没有反馈, 那么员工可能只知道考评的结果, 但却不知道导致考评结果的原因, 也不知道如何改进绩效。因此绩效考核的信息反馈是十分必要的。绩效反馈能够使员工了解、提高自身的绩效水平, 是绩效管理的重要环节, 绩效反馈的最主要实现手段就是绩效反馈面谈。绩效反馈面谈指的是被考核员工和直接上司之间的面谈。

一、绩效反馈面谈前的准备

绩效考核面谈前, 面谈的双方———员工和其主管领导要做好面谈时间、地点、资料等准备。

(一) 时间的选择。

在选择绩效反馈面谈的时间上应当注意以下几点:第一, 选择在双方都比较方便的时间;第二, 不要选择在接近上下班的时间;第三, 根据面谈的内容, 大体估算一下面谈的时间。一般来说, 基层工作人员, 如现场工人所进行的面谈不超过一个小时, 而与中层管理人员的面谈时间则需要较长时间。通常在面谈前, 应告知员工面谈所需要的时间;第四, 在管理者拟定面谈时间后, 应争得员工的同意, 并至少提前一周通知员工, 以便员工有时间对自己的工作进行审查总结。

(二) 地点的选择。

根据实际情况, 可以选择办公室、小型会议室、安静和轻松的咖啡厅、公司运动场、公司绿化小花园等休闲场所。但无论选择哪个场所, 应当注意以下问题:第一, 场所应安静, 不受打扰。远离电话、打印机、来访的客人等。当在室内进行面谈时要注意关门, 不应被其他人听到面谈的内容;第二, 尽量营造一种较为轻松的环境, 这样有利于员工的放松, 能够将自己真实的想法表达出来;第三, 注意管理者和员工的座位安排。如果面对面而坐, 目光直视, 则给人居高临下的感觉, 容易给员工造成心理压力。应采用双方并排且有一定角度的座次安排, 这样既避免了目光直视, 也有利于观察对方的非语言的行为。

(三) 绩效反馈面谈的资料准备。

在进行面谈前, 管理者应全面了解面谈对象———员工的情况, 包括:本次考绩结果、员工日常工作表现记录、员工工作岗位的工作说明书、员工的个人总结、甚至对员工的个人情况, 如性格特点、家庭情况、教育背景、工作经历等了解得越多越好。此外, 还需要了解该员工之前的考绩结果、绩效反馈面谈记录等。

管理者在面谈之前, 应设计面谈提纲, 包括:面谈要进行哪些内容、这些内容的主次安排和先后顺序、每一部分大体需要的时间、采用什么方法和技巧能够促进沟通。总之, 对包括开场白、谈话过程、结束方式等在内的谈话过程准备得越详尽越好, 对可能出现的争执不下的焦点问题也要做出预留方案。

(四) 员工的准备。

绩效考核面谈是一个双向沟通的过程, 在主管进行面谈准备的同时, 员工也需要为面谈做准备。第一, 收集并总结个人绩效的各类资料。员工全面回顾总结和评估自身的绩效水平, 找到企业期望绩效和自身绩效的差距。在总结个人绩效时, 应收集以量化数据为基础的个人绩效表现, 这样能更加有条理、有事实依据的陈述绩效表现;第二, 个人发展规划。针对个人绩效的总结和评价, 正视自身优点和不足, 为自己今后的工作设计一个初步的规划。这是绩效考核的重要目的之一;第三, 准备好向管理者提问。员工应利用此机会向主管提出在工作中、考绩过程中、个人发展规划中存在的疑惑和问题, 同时可提出对主管和企业的建议。

二、绩效反馈面谈的过程

绩效反馈面谈一般要完成以下任务:主管首先说明面谈的目的, 同时请员工对自己上一个考核周期的绩效进行自评, 然后明确告知员工绩效考核的结果, 并进行解释说明和分析, 以确保双方对考绩结果及成因达成共识。接下来主管和员工共同制定绩效改进方案, 对绩效改进开发计划中的每一种方法、步骤、保障要求和具体的时间安排进行讨论, 并达成共识。在绩效反馈面谈中, 主管应注意以下问题:

第一, 在轻松的氛围中开始绩效反馈面谈。主管要设计好一个开场白, 面对一位有备而来, 或是心怀不满的员工时, 如何从一开始就能营造出一个轻松、开放的氛围是很重要的。通常主管会从一个轻松随意的话题入手, 帮助员工放松心情, 如某场共同感兴趣的比赛、某一新闻、家庭生活等, 以拉近距离, 消除紧张。比如, “春节过得怎么样?老家那边冷不冷?”“听说你孩子这次考了年级第一。”

第二, 切入主题, 清楚明确地说明面谈问题。当员工进入面谈氛围后, 要尽快切入正题。清楚明确地说明此次面谈的程序、目的和原则, 不可浑浑噩噩, 对重要问题一笔带过, 让员工摸不到头脑。

第三, 在反馈面谈中谈优点也谈缺点。每个人都喜欢被人赞扬, 真诚、具体、有建设性的肯定和表扬一方面可以提高员工的自信, 还可以帮助员工获得更大提高和改进。但在正面评价的同时必须要指出不足, 员工和领导朝夕相处, 一般很难抹开情面去说员工的不足, 因此有些主管在面谈中只说正面评价, 不说或少说不足之处, 这样不利于员工工作改进, 也不利于组织绩效的提升。在表述时应注意, 表扬时多说“你, 你们”, 而在批评时常说“我们”。

第四, 牢记反馈面谈的目的。主管在面谈时要时刻牢记面谈的目的是改进绩效, 着眼于未来的绩效发展, 而非指责员工过去的错误。因此, 不要一味的纠结于员工所存在的问题, 回顾过去是为了未来绩效的不断改进和完善。

第五, 在寻找原因中落实解决计划。当员工和主管对考绩结果达成一致后, 往往试图马上进行改进, 但却忽略了“寻找原因”的环节。主管应引导并鼓励员工一起寻找绩效未达成的原因, 这样才能有的放矢, 有针对性地进行绩效的改进。在寻找原因的过程中, 往往会探索到问题解决的方案, 以此建立未来绩效目标。

第六, 对绩效结果进行描述而不是判断。在面谈过程中, 尽量用描述性而非判断性的语言。例如, “你某件工作没有完成, 完成了多少, 有多少差错, 与工作目标有多大的距离”, 而不是说“你这个工作做得很差, 你工作能力很差”之类的判断。客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果。当客观准确地描述了员工的行为所带来的后果, 员工自然就会意识到问题的所在, 指责只能僵化与员工之间的关系, 对面谈结果无益。

第七, 谈话要直接和具体。在面谈表述时, 不要作泛泛的、抽象的空谈。对于主管来说无论是谈优点还是缺点, 都应有具体、客观的结果或事实来支持, 最好用量化的表述, 这样既有说服力又能让员工认识到主管对自己的关注。比如, 不要说:“你的表现非常不好, 对自己要求不严格, 绩效水平很差”, 而应当说:“你上个月在会见客户时共有3次迟到, 给客户留下了非常不好的印象, 直接影响到我们的销售情况。”再比如, 当表扬某位员工时说:“干得不错, 在你的努力下我们完成了此次中标项目”, 就不如说:“是你的努力成就了我们组的中标, 在投标准备的那一周里, 你共有4个晚上加班到夜里9点, 投标书你仔细修改了不下5次。”

第八, 善用适当的肢体语言。沟通过程中保持目光接触, 眼睛应注视对方的面部, 但不要一直盯着对方的眼睛。身体尽量前倾, 保持身体一直面向下属, 让下属感觉有亲和力, 不要双手交叉抱胸, 这样的姿势显得盛气凌人, 高高在上, 拒人于千里之外。在面谈时常点头, 一方面表示你收到了对方所要表达的信息, 同时也给对方继续表达下去的信心。另外, 面谈过程中不要接听电话, 翻看和此次面谈无关的资料, 不要玩手指、玩笔等手边杂物, 这些都会影响面谈的效果。

第九, 在谈论绩效考核结果时, 要把握对事不对人的原则。反馈应以改进绩效为目的, 提供建设性的意见而不是责难, 不要把员工对工作的态度和表现与个人品质相联系。当反馈的意见是批评时, 主管应针对工作本身进行批评, 不要对人的品质进行评论, 否则会给人以羞辱员工的感觉, 伤害员工的自尊。当然, 并不是说面谈全然不涉及态度、诚实、可靠、进取等方面的内容, 而是说这些品格当与绩效相关联时才需要一提。

第十, 鼓励员工说话, 多聆听。因为思维习惯的定向性, 主管常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受。而面谈是一种双向的沟通, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。在建立信任的气氛基础上, 管理者多提出开放性问题, 比如“你认为……怎么样?”“你对……有什么看法?”这样更能让员工敞开心扉。当员工在表达时, 主管不应打断与压制, 要全神贯注地、进入角色地、有耐心地、反馈性地聆听员工的声音。

当按照计划反馈面谈的目的基本达到时就可结束面谈。很多主管希望通过一次反馈面谈彻底改变员工的绩效水平, 这是不现实的。最好不要就某一问题一直争执下去, 否则不但会影响到这一次的面谈效果, 还会使对方产生厌恶心理, 以至于影响到下一次的面谈。无论在和绩效水平高或者低的员工面谈时, 在最后结束的时候, 主管都应该让下属树立起进一步把工作做好信心, 鼓励员工提升自我。

三、对几种典型员工的绩效反馈面谈

从考核结果划分:绩效考核结果为优秀、合格、不合格的员工。对绩效考核优秀的员工要给予肯定, 共同制定个人发展规划, 在符合公司规定的前提下予以一定的奖励, 但主管切勿一时冲动, 急于许诺给员工何种奖励;对绩效考核合格的员工要给予肯定, 寻找差距, 帮助员工进行绩效改善;对绩效考核不合格的员工要寻找造成此种情况的原因, 寻求改进方案, 制定下一阶段的绩效目标, 同时要予以必要的提醒和警告。

从员工的入职年限角度划分:对老资格的员工在面谈时应予以充分的尊重、肯定、鼓励;对有经验的员工要给予肯定、找差距、进行个人发展规划;对新员工要找差距、鼓励、给予关心。

对沉默不语的员工要建立信任, 耐心启发, 多问开放性的问题, 多征询对方意见, 诱导其敞开心扉。

参考文献

[1]余凯成, 程文文, 陈维政.人力资源管理[M].大连:大连理工大学出版社, 2006.

[2]刘伟.绩效反馈面谈有技巧[J].中国劳动, 2005.5.

[3]蒋小凤.对企业绩效管理PDCA循环系统的思考[J].人才资源开发, 2010.8.

[4]李立国, 程森成.绩效反馈面谈的SMART原则[J].中国人力资源开发, 2004.2.

绩效反馈的面谈技巧 第4篇

每到年终，许多企业开始着手对员工进行绩效考核，而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。如今，越来越多的人力资源经理明白了反馈的重要性。

有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的作用是可以促使绩效考评者认真对待考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核，否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。

但是，在实际工作中，很多人力资源经理对绩效面谈工作却深感头疼，也没能有效地执行。问其原因，他们都倾诉着苦衷：“棘手的问题太多了，很难知道怎么办才好。”由此，工作常常是“业绩不彰”。很多时候，他们不知道如何将评估结果有效反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，不仅达不到预期目标，反而会影响两者的关系，使绩效评估工作仅仅只能发挥“监督业绩达到程度的控制机能”，而不能发挥“培育个人成长和发展的反馈机能”的作用。

那么，怎样才能作好绩效面谈呢?

绩效考核面谈，其实从“常规工作绩效考核”中就已经开始了，这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取、改进提高。

面谈准备

针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了，你才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。

资料准备。包括如下几项：一是目标管理卡。目标管理卡也是绩效计划，这是你和员工共同的承诺，是你们共识的结果，也是绩效管理整个过程的重要依托，直到绩效反馈，它依然是重要的信息来源。二是职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件。员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所未能预料的内容，也有可能一些目标因为一些原因没能组织实施。那么，这个时候，职位说明书作为重要补充将发挥重要作用。三是绩效考评表。绩效考评是很重要的依据，到时你要等着员工签字认可呢!四是绩效档案。绩效档案就是你平时在管理活动中，跟踪员工绩效目标时候发现和记录的内容，这些东西是你作出绩效评价的重要辅助资料。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节，平时忙于事务，可能会无暇收集这些资料。如果到现在还没有开始收集员工的绩效资料，没有为员工建立绩效档案的话，到时你就无法向员工解释你的考评结论，员工也不会认可你的结论。

拟定计划。面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多人的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中，“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10分～15分钟，若是月度考核，一月一次，则不少于30分钟；年度考核，则应多于1小时。地点应安排在安静且不受干扰的地方。

员工准备。只有主管本人作准备是不够的，因为面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分准备，面谈才有可能成功。所以，在面谈计划下发的同时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工作好充分准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，以使人心服口服。同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。

面谈特征

面谈具有多种特征，必须了解并掌握。总起来讲，它具有：

一是具体而非原则性的。二是注重员工的行为表现，而非其人格特质。要看结果，不要批判人格。三是替被评估者考虑与设想。四是强调被评估者可以努力改善的事情。五是尽量寻求共识而非强制性地采取行动。六是分享经验与信息，少指导，少命令；分享成功经验，少指责。七是清晰明确的沟通，话要说到明处，保持及时善意的沟通。八是讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指责被评估者行为背后的动机，如：他迟到了，你就直接指出来，不要质疑他是不是要跳槽。

面谈技巧

面谈的注意点：

首先，要坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。

其次，给部属解释为何你会这样考核。即使部属觉得你的考核确实有错，你也要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。

再次，要摘述要点，对重要的地方要强调。在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。比如：员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出。如：“小王，你某天某日加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意。”这样，小王就会感受到不仅加班受到了表扬，而且计划书也获得了通过，受到了赏识，相比较，后面的话可能更会对小王有激励作用。在指出员工缺点和不足时，要对事不对人，描述而不作判断。你不能因为员工的某一点不足，就作出员工如何如何不行之类的感性判断。对于对方的错误不过多指责，因为过多指责只能僵化两者之间的关系，对面谈无益。

绩效改进辅导：

绩效考核面谈技巧 第5篇

1、周密计划，精心准备。对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密 计划，精心准备。这里主管的准备工作要点包括：

（1）明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划（包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面）。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。

（2）将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。

主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明（如业务合同等）、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等；如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。

（4）主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。

（5）主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源？你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因？试图发现你对于该员工可能产生的假想和盲点（例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”）。

2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在于善于倾听。有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理心可以大致分为两种类型：

1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。

（2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度 调整到与对方视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极 友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。

3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此，而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。

员工离职面谈技巧 第6篇

毋庸置疑，员工离职会给企业造成巨大的损失。由于离职管理处理失当，企业的核心技术、核心团队和核心客户流失的案例比比皆是，所以企业对员工的离职管理应该格外慎重。离职面谈从属于离职沟通，是离职管理中的重要工作，特指员工准备离职前和员工进行的沟通交流形式，是在员工准备离职或者已经办理离职即将离开公司时，企业与员工进行的谈话。恰当方式、恰当时机的离职面谈会大大降低企业的员工流失损失，提高企业的竞争力。笔者认为要高效的组织实施离职面谈应主要从以下几方面着手。

一、注重离职员工信息搜集

“凡事预则立，不预则废”。要保证组织离职沟通的有效性，在进行离职沟通前进行必要的准备，进行与离职员工有关的信息的搜集，可以为进行高效、成功的沟通打好基础。具体而言，搜集的信息应该包括三类。第一类为与所属离职员工有关的个人信息，包括职位信息、心理状况信息、阅历与经验信息、家庭背景信息、生活状况信息。第二类是指与员工有关的绩效和薪酬信息，包括所获得的荣誉和奖励信息、薪酬福利信息、绩效表现等内容；第三类是指员工离职信息，包括离职原因、离职后的目标单位、目标岗位。相比较而言，第一、二类信息的获取较为简单，第三类信息搜集难度较大，但是此类信息的有效获得会有助于把握员工离职的核心原因，促进离职面谈的成功。

二、慎重选择面谈人

一般而言，离职面谈通常应由企业人力资源管理部门负责实施。对于核心员工，由于其所处地位在企业举足轻重，对于非常之人需要选择高级官员主持面谈。离职面谈的人选有两种思路：一是可以由人力资源部门相关人员实施面谈；二是由企业管理人力资源业务的副总裁或者分管离职员工部门的副总裁执行。

当然对于最为稀缺的员工有时甚至需要企业最高领导亲自出马，以表示企业对该员工的重视和其离职行为的重视。根据二八管理的原则，对此类员工的离职面谈应该重点管理，对于非常之人由公司高层主持面谈可以大大提高离职面谈的效果。

三、正确选择沟通目标策略

在员工离职前，对于面谈策略的恰当把握，会有助于降低离职率以及缓解员工抱怨。通常面谈策略应根据面谈对象、面谈时机以及面谈原因的不同有所差别。

例如某些员工做出离职决定是因为工作中的某种突发事件为诱因，这类员工离职决定往往事前难以预见。因此，对于这类员工进行离职面谈首先更像是一次平息员工心中的怨气的心理辅导，选择适当的时机、适当的地点和员工一起共同冷静地权衡离职的得失，从而使员工能够放弃原先的离职决定。另外，对于这类员工离职沟通的时机选择应该恰到好处。如果沟通过于急迫，可能加剧员工的抵触心理，从而使沟通功亏一篑；而过分拖延，也不利于提高沟通效果，可能沟通尚未启动，员工离职已经木已成舟，无可挽回。

还有些员工对于离职决定的做出是进行了长期考虑的，相比较前一类员工，这类员工的离职决定非常坚决，进行了充分的利害得失的分析。对于这类员工离职面谈进行沟通时有双层目的，其一希望通过离职面谈能够对核心员工进行挽留，其二借离职面谈之机反省企业的管理。在面谈时对其离职动机进行全面的分析，从而来分析、判断员工离职是否与企业管理或者政策有关，从而排除未来员工管理的隐患；如果通过离职面谈发现了企业存在的问题，应及时补漏，避免诸如多米诺骨牌情况的产生。

四、建立信任关系，注重沟通话题设计

在离职沟通过程中，应该注重信息的双向传递。显然，这里的注重倾听员工的看法绝不是机械地介绍企业的离职规定。因为真诚是有效沟通的开始，应该给员工充分的表达机会，才能有效地倾听和了解员工的真实想法。

倾听也是建立信任关系的一种技巧。员工的离职沟通过程也可以看成是一种让员工发泄的过程，通过帮助员工选择一个和谐的环境，让员工进行情感的宣泄，沟通人再适时地进行疏导，就很可能帮助实现离职沟通的成功。

为了促使沟通的顺利，沟通话题的设计也应该仔细斟酌。话题中首先应该有选择性的设计部分封闭式问题，这可以帮助我们校正面谈的方向，但是这类问题不宜设计过多；下一步为了提高沟通的效果，获取沟通的深度信息，我们则应该多设计一些开放式问题。如针对公司绩效考评系统优劣的问题，可以设计成“您觉得上次公司的考评方案在哪些方面有待改