开发团队管理制度

开发团队管理制度（精选8篇）

开发团队管理制度 第1篇

大客户开发及团队管理心得分享

来**工作已经工作一年了，回首这一年来在**工作的点点滴滴，更多的感受是感激和坚定。感谢总部领导及大区总监对我们一线销售人员的支持，感谢分公司总经理和每位同事对我的帮助，更感谢**给予我的机会和这么好的一个平台，让我在这个平台上发挥自己的能量并得到成长，同时也非常惭愧并没有做出值得骄傲的成绩来。

大客户开发是我们公司特有的一种营销模式，在我们对市场份额有一定占有率的条件下提出大客户专项开发的战略步骤是很有远见的。大客户的目标客户群体与开发周期不同于一般的中小工程商客户，但是营销过程中很多都是相通的，比如：态度诚恳，坚持不懈，灵活应变。销售的灵魂是不变的，销售的技巧也都可以在实践过程中慢慢去掌握的，而我觉得无论做什么事，心态是最重要的，尤其是对一线的营销人员。

古语说：兵强于心而不强于力。我们在与客户的接触中，拒绝和否定是家常便饭，尤其对于我们大客户人员来说，客户的档次相对较高，接触起来困难更多，加上客户开发的难度和周期都比较大，各种压力加在一起，如果没有一个良好的心态，很难做好这项工作。对于如何调整心态，因人而异，可以通过一些书籍资料，或者试着去和一些比较成功的人（如身边的朋友或者客户），多与他们沟通和交流，也许你的心态会因为忽然解开了某些困惑而变得豁然开朗。当一个人拥有了好的心态，在他遇到困难的时候，虽然会一时沮丧，但是也能很快从中跳出来，积极的去寻找机会和方法，从而成功。

对于大客户团队管理，我说说我的一点心得体会，也有一些困扰希望有经验的领导或同事能给我一些帮助和点拨。

带领好一个团队我认为有以下几个重要的方面：

一、上级领导的支持和鼓励，在此我要感谢我们分公司的*总，是他给了我充分的信任和空间，为我在我的小团队中建立威信打好基础。

二、要有表率作用。公司既然给了我这么好的一个平台，让我带领一个团队，那么我在这个团队中方方面面都要做到表率作用，无论是从日常制度的遵守，还是在客户的开发工作中，都要比一线员工更加努力，做出成绩来，这样才有助于在团队中树立威信。

三、要有团队意识，一碗水端平。任何事业的成功都不是一个人的成功，是一个团队的成功。只有团队中每个人都充分发挥自己的能量，并相互配合，相互激励，才能做得更好。如果在实际工作中，作为一个部门经理根据个人喜好，喜欢将好客户分给喜欢的成员，戴有色眼镜，区别对待，那势必引起一些人员的不满，破坏团队的氛围，互相拆台，那这个团队肯定是走向失败。

四、与团队成员多沟通，及时发现问题并帮助解决。大客户团队中的两名成员都是外地的，他们想通过努力可以在安定下来，让生活过的好一点。所以从出发点来看，他们是愿意努力工作从而得到更多收获的。**以前是开发部的成员，他在开发部时业绩做的也很好，但是他喜欢挑战自我，期待自己更大的进步，所以申请到大客户补来。因大客户开发周期长，和他以前开发的工程商客户不同，一时之间找不到合适的方法，工作无明显进展，他有些沮丧，甚至有离职的想法，当时我和他进行了几次诚恳的沟通，像朋友一样帮他分析问题，并鼓励他一定会做好，同时也和他一起去拜访客户，后来签下了一个单子，这对他的信心有很大的鼓舞，离职的想法自然也就没有了。

同时，在大客户的管理工作中我们也遇到了一些困难，比较棘手的一个问题就是人员招聘的问题，目前我们大客户有3人，根据市场和总部的要求我们应再增加2人，我们也在人才市场做了积极的招聘工作，但是因为应聘人员过去的经验和我们的要求相差甚远，及时我们愿意接纳他们进行培养，但是往往也会因为这个客户开发周期的原因让他们还没成长起来就坚持不下去了。但是我们不会放弃，在做好现有团队的情况好，努力做好人员的招聘工作，要有好的成绩还是要靠一个好的团队，我会努力带好我的团队做好的市场。

回顾过去一年的大客户工作，我们还没有打出一个可以值得骄傲的漂亮仗，我们还需要踏踏实实，一步一个脚印的去做，正所谓千里之行始于足下。我希望我能和我的团队一起在保证已经合作的客户关系稳定能长远合作，并不断努力开发新客户，更希望我们能加大各方面的努力，争取做出几个大的单子来。

开发团队管理制度 第2篇

源管理开发新模式

导读

“事业之成，成于人力资源”。山东诸城农村商业银行通过实施客户经理“6+2”工作法、推行“两考一推”选拔机制、创新建立“336”机制，进一步完善“全面绩效管理体系”，为业务稳健快速发展提供了有力保障。山东诸城农村商业银行形成了基于技能培训、绩效考评、中层选拔、薪酬分配和企业文化的“五位一体”人力资源管理与开发模式，为业务稳健快速发展提供了有力保障。在2015年山东农信系统法人机构经营管理综合考评中，诸城农商银行列潍坊市第1位，全省133家行社第4位，是山东农信系统“新三板”试点行、潍坊辖内唯一连续四年评为监管二级的农商行。

截至2016年6月末，该行各项存款207.27亿元，各项贷款115.03亿元。该行存贷款市场占有率继续列全市17家银行机构首位；2015年实现经营利润4.79亿元，上缴税金1.55亿元。↑图为该行开展支行行长领导执行力培训

全面提升专业技能突出精准培训加强全体员工教育培训。该行聘请外部专业机构，强化全员先进理念和专业知识培训；组织中层正职学习MBA课程，丰富管理知识，提高管理水平；建立以内训师培训为主、外部机构培训为辅的培训机制，实行“上进讲堂”式培训，小范围面对面互动式授课；提前下发书面培训材料，提高培训实效；分期分批组织全员到先进地区、先进银行交流学习。

创新“百问百答”机制。该行以“问答”形式分岗位建立条线知识题库，印刷成册、人手一本，并定期组织对“百问百答”知识测试，确保各岗位人员熟悉自身领域及全行各条线的重点知识。

改革绩效考核方式突出即时考评该行加大现有人力资源的开发利用力度，让所有干部员工都能发挥潜能。

推行等级行制度。基层支行按存款基数、增幅等条件，分成五个级别，支行行长薪酬系数由1.6-2.6不等，实现了中层人员的良性竞争。

推行等级客户经理制度。该行将客户经理划分“三类”“六级”“十档”，实行严格的等级薪酬管理，按年动态评定，等级越高，固定薪酬职级档级越高。

实行客户经理定期淘汰制度。该行每季度综合考评鉴定客户经理，淘汰未完成指标且得分末位的客户经理，所淘汰的客户经理不再进入内勤等业务岗位。

实施客户经理“6+2”工作法，让客户经理除整理资料、办理手续，其他时间全部进社区、跑企业、走村串户，拓展市场。6+2工作法：客户经理6个小时在外拓展业务、营销考察，2个小时在单位整理资料，目前，除了整理资料、办理手续，其他时间全部进社区、跑企业、走村串户，彻底解决“坐门等客”现象。↑图为该行举行中层干部竞聘上岗演讲 畅通人才进出渠道突出科学选拔创新实施“两考一推”选拔机制。该行严格按理论考试、业绩考核和民主推荐，把优秀员工纳入后备人才库管理，并按成熟性、成长性和可塑性有针对性地培养锻炼。在此基础上，该行通过理论测试、民主测评、述职答辩等程序，选拔了33名骨干人才、43名新锐人才。同时，该行通过实施公开竞聘、末位淘汰、严格责任追究等，淘汰中层管理人员8人，22名有能力、有业绩的员工走上管理岗位。

规划员工职业生涯。该行通过召开员工座谈会、动态使用微信版员工职业生涯规划统计表、定期深入基层“一对一”对大学生定向规划、辅导，让员工根据自己的专业知识和特长，选择规划自己的发展通道和终极目标。↑图为该行开展大堂经理培训

深化薪酬体制改革突出劳动价值重点是优化现有薪酬存量结构，放大薪酬杠杆效应，鼓舞员工士气，激发拓展潜能，薪酬管理跃升到一个新的层次。

营销业绩突破保底、封顶限制。该行把更多费用和绩效薪酬向营销板块倾斜、向营销业绩倾斜，让业绩突出的客户经理薪酬超过高管人员。

完善绩效薪酬管理架构。该行引用“平衡计分卡”“经营管理目标”“延期支付薪酬”并重的绩效薪酬体系，构建“短期激励与长期激励并重”的考核机制，完善“稳健经营、稳步发展”的“双稳”理念。同时，该行创新建立“336”机制，进一步完善“全面绩效管理体系”，切实提升绩效管理工作满意度。

“336”机制即“三项明白纸”（绩效管理明白纸、绩效业绩明白纸、绩效操作明白纸）

“三项数据分析”（考核结果分析、检查监督分析、客户与经营数据分析）

“六化目标”（考核管理统筹化、基础数据合规化、操作流程规范化、计量规则合理化、沟通反馈常态化，调整追责制度化）

实施差别化薪酬。乡镇支行员工以30公里为基准，超过的每公里23元差别化薪酬标准，以内的每公里19元差别化薪酬标准。该行每月发放差别化薪酬12万元，专款专用。↑图为该行开展员工素质拓展

丰富企业文化内涵突出文化养人紧紧抓住涉及员工核心利益问题，该行出台针对性措施，关注民生、保障民生、改善民生，用实在惠民措施汇集改革发展正能量，形成了浓厚的“快乐工作、快乐生活”企业文化氛围。

高标准建设开展五小建设。支行食堂内环境整洁、工具齐全，配置了电磁炉、微波炉等设施；农区支行菜园专人负责，蔬菜绿色，无农药残留，全部供给员工日常食用；单身公寓按“2人标准间”改造装修，配备了空调、电视机、桌椅，安装了宽带；小浴室内安装了太阳能，小活动室以配备台球、乒乓球等休闲设施为主，增设其他小型的休闲娱乐器材，丰富员工的生活。

搭建活动平台。该行分别成立骑行、篮球、舞蹈、乒乓球等兴趣协会，选出组织能力强的员工担任协会会长，阶段性组织主题活动，丰富员工业余生活；举办了消夏晚会诸城农商银行专场、五四晚会、零售业务专题晚会等活动，为爱好才艺的员工提供广阔的才艺展示平台。

重型装备产品开发团队管理 第3篇

1 重型装备产品开发团队的目标

重型装备产品开发过程包括概念设计、方案设计、详细设计、工艺设计、生产等阶段组成, 涉及到公司的战略、研发、销售和财务等部门。项目团队成员也应来自不同的部门。每个成员都有自己的背景和观点, 容易造成解决问题时的片面性。例如销售部门希望对客户需求反应迅速, 设计工程师注重产品性能的提升, 生产经理要求标准化程度进一步提高等。成功的团队一般具有某些特性, 例如:有明确的目标, 时刻与外界保持联系, 鼓励差异, 重视贡献而非职位, 鼓励竞争, 团队领导有能力管理团队并克服内部分歧等。因此, 重型装备产品开发团队必须具有明确的目标。

第一, 开发出能够满足顾客需求的产品。企业必须以顾客为导向。实际上, 只有产品被顾客接受, 满足客户需求, 才能为顾客创造价值的同时实现企业自身的价值。产品开发过程中, 必须时刻从顾客角度出发, 综合考虑产品的功能用途、性能、质量、交货周期、成本及维修服务等不同方面要求开发产品。

第二, 缩短研究与开发周期。随着技术的迅速发展和顾客需求的不断变化, 如何缩短开发设计周期, 如何先于竞争对手推出能够满足客户需求的产品, 已经成为影响企业生存与发展的关键因素。

第三, 降低研究与开发成本。产品开发是制造过程的第一个环节, 产品设计成本约占产品成本的10%, 但却决定了产品制造成本的70%~80%。对于产品开发, 衡量绩效改善的一个最重要的指标就是产品开发成本降低。

第四, 同步或领导技术潮流。近年来, 技术进步的步伐不断加快。互联网、物联网技术不断发展, 另外新材料、新工艺的发展也不断加快。再加上全球化竞争的日趋激烈, 使得新产品更新换代速度也大大提高。为了在竞争中立于不败之地, 开发者应该善于创新, 不断开发和应用新技术。这样既可以保持企业竞争力, 同时在客户心目中树立不断创新的领先者形象。

2 重型装备产品开发团队的组织结构优化

1) 重型装备产品开发团队的组织结构优化。产品的开发过程涉及到不同专业、部门和人员, 因而重型装备产品开发团队结构形式直接关系到开发任务的进展顺利与否。公司的开发团队组织结构依据产品功能或项目, 采用项目矩阵型结构与职能型结构相结合的组织结构。图1为优化前的开发团队结构形式, 经理管辖采购、设计、市场营销、会计等职能部门, 同时设计部门内部以项目为单位组成小组形式。现行的组织结构具有较好的功能型, 但缺乏资源配置的灵活性。现行的开发团队结构形式中, 项目主管由主任设计师担任, 项目组员来自于电气、机械、液压各个部门的设计人员。项目主管负责项目进度控制、评审会议安排、技术指导、设计人员绩效考核等工作, 但对于资源配置缺乏真正的自主权和控制权。如设计过程中设计人员需要确定某外购材料的具体信息, 需要填写《外购零部件申请表》, 通过分别通过设计部门、采购部门主管审批, 交予采购人员电话联系外协单位核实外购件信息、存货量等, 然后零部件信息再以《外购零部件确认表》返回给设计人员。信息在多层级的组织结构中传递花费了不必要的时间, 在确认前设计人员的该设计工作处于等待状态, 造成了资源浪费。

针对类似的问题, 文中给出2点改进建议:一是扩大项目主管的权责范围, 允许其在更大范围内的组织资源;二是缩减组织的层级, 加速信息的传递。改进后的开发团队结构形式见图2。

2) 增设主任设计师助理岗位。重型装备产品开发可以细分为7个阶段, 依次为:一是策划阶段。此阶段主要工作包括设计部门从顾客招标、市场调研中获得开发需求。二是方案设计阶段。此阶段主要工作包括编制方案, 绘制方案图, 根据情况组织评审或审查。三是技术设计阶段。此阶段主要工作包括绘制总图、主要零部件图, 分析计算, 编制文件, 组织评审或审查。四是施工设计阶段。此阶段主要工作包括绘制全部图样, 编制全部技术文件, 组织输出评审。五是改进阶段。此阶段主要工作包括为根据更改问题的重要程度进行不同级别的审批或评审。六是验证阶段。为确保设计和开发输出满足输入的要求, 主任设计师依据“产品开发计划”的安排对设计和开发进行验证, 包括校核、类比、试验、评审。七是确认阶段。通过检测、试验或鉴定对产品进行认可, 确保产品能够满足规定的使用要求或已知的预期用途的要求。

主任设计师负责方案设计阶段的各个子阶段的技术指导, 同时负责项目管理的相关工作。主任设计师统筹项目, 工作内容和职责偏多, 例如当设计中同时出现多个问题时, 主任设计师很有可能无法及时解决每一个问题。主任设计师工作内容和职责偏多是造成方案设计阶段延期原因之一。考虑到增加项目经理职位, 会产生“多头领导”的问题, 影响项目决策和执行。所以, 指定一名具有管理经验的技术人员为主任设计师助理, 辅助项目进度控制工作, 以保证项目的顺利进行。图3展示了新的开发团队中主任设计师及助理岗位关系。

3 结论

重型装备是典型项目型制造, 产品开发是重型装备企业的核心任务。产品开发团队建设是产品成败的关键, 设计人员的专业素质直接影响到设计质量和设计周期。文中结合重型装备企业的特点, 优化了重型装备产品开发团队的组织结构, 具有以下优点。

1) 强化了项目管理, 增加了主任设计师的权限, 能够更好地协调跨部门人员组成的开发团队, 更好的调配跨部门资源, 更好地保证产品开发各业务环节协同、高效。

2) 一些项目管理的工作职责交由助理完成, 从而使得主任设计师的工作职责更加专注, 便于其优先专注和解决技术中的问题和隐患, 减少对后续产品开发阶段有重大影响的设计失误, 有利于保证产品的开发周期和设计质量。

3) 主任设计师的职位一般由职称较高且设计经验丰富的技术人员担任, 人力费用较高。开发团队新的结构, 由于人力费用的并未增加, 并且能够缩短设计周期, 设计资源 (技术人员和设备) 将更快地得到释放, 进而安排下一阶段的设计任务, 达到加快设计资源运转、提高设计资源使用效率的目的, 从而降低了整个项目设计成本, 并且为企业开发出更多的优质产品。

4) 选择项目组中技术人员作为主任设计师助理, 有利于人才培养, 加快技术人员的成长。技术人员通过兼职主任设计师助理, 将进一步加强自身的全局意识、提升领导能力, 有利于公司人才梯队的形成。

参考文献

[1]王欣, 庞玉兰.促进我国装备制造业产业升级的思考[J].改革与战略, 2011, 27 (6) :132-134.

[2]孙卫, 崔范明, 李垣.新产品开发团队领导行为、团队效力与团队绩效关系研究[J].管理工程学报, 2010, 24 (4) :36-40.

[3]王建正, 郭志刚, 张崇, 等.重型装备产品开发流程优化[J].机械设计与制造, 2014 (4) :256-258

[4]张丽华, 石书玲.基于产品开发流程的研发团队绩效评价模型研究[J].科技管理研究, 2009 (2) :217-219.

开发团队管理制度 第4篇

摘 要：由于空管行业的特殊性，安全性以及高技术性等特点，各级空管局相继成立了软件开发团队来自我研制与开发相关系统。本文从人员岗位管理和开发管理两方面进行分析和论述，希望解决软件开发团队在管理与发展中遇到的问题。

关键词：软件开发；岗位管理；开发管理；团队发展

1 概述

由于空中交通管理行业的特殊性，安全性以及高技术性等特点，相关软件的自我研制与开发就成为必然，各级空管局也相继成立了软件开发团队。但由于软件开发并不是空管局的核心业务，所以机构小、待遇低、升职机会少、管理水平跟不上成了软件开发团队普遍遇到的问题，并由此导致高水平人才留不住、开发人员职责分配不当、开发流程不规范、难以积累管理和技术经验等等问题。

2 人员岗位管理

2.1 “选” 空管局在招聘软件开发人员时一般会遇到两方面问题：一是相比专业软件开发企业工资待遇偏低，难以吸引有三年以上开发经验的中高级人才加盟；二是部门人员编制少，每个开发人员都要掌握多种业务和不同的技术。确定了人员招聘的范围，接下来是怎样从众多的应聘者中挑选出团队所需，如图1所示。

图1 软件开发人员招聘试用过程

在招聘阶段，综合能力笔试和全方位的面试是必须的。笔试要对应试人员的数学能力、逻辑推理能力、归纳总结能力、语言文字能力等基本素质进行考查；面试针对的则是业务能力，技术能力，语言表达能力，应变能力等等。

2.2 “育” 虽然软件开发并不是空管系统的主业，但员工的培训却不能忽视。首先，应该经常进行交叉培训。交叉培训不仅快速、低成本的提高了部门员工多方面的技术技能，而且也促成了员工的“备份”，在某一员工离职时不至于出现技术断档。其次，软件是个高速发展的行业，要有针对性的进行新技术的培训。最后，空管业务的培训也十分重要，一个软件成功的开发永远离不开对相关业务的精通。

2.3 “用” 如今的软件行业岗位分工已经越来越细化。要想充分发挥每位员工的能力就要了解每个人的喜好特点，针对员工的个人能力分配合适的岗位和任务，做到知人善用。

2.4 “留” 留住人才有一整套的手段和方法。薪酬是很多软件开发人员首要看中的，要保持员工队伍的稳定，薪酬至少要在人力资源市场中的平均薪资水平。发展方向是另一重要因素。在员工建立自己的发展方向时，不仅要尊重他们自己的想法同时也要帮助他们发掘自己的特点，找到自我喜好和部门发展方向的契合点，让员工和部门共同发展。

2.5 岗位配置 岗位配置是涉及软件开发效率、软件开发进度、软件开发过程管理和软件产品质量的重大问题。面对软件部门人员少、项目杂等特点，将开发人员分成组内成员和公共成员两部分，如图2所示。

一般每个项目都成立一个独立的程序员小组，根据项目的大小和完成任务的时间设2至5人。程序员小组实行“主程序员”负责制，负责组织、规划、协调和审查小组内的全部技术活动。“主程序员助理”是主程序员的助手，除了协助主程序员的日常事务外，在必要时能代替主程序员的领导工作。这种一主一副的配置在最大程度上保证了项目开发的连续性和完整性。其他“程序员”负责模块代码编写和测试。

3 开发管理

3.1 开发规范 开发规范的有效建立和严格执行是提高软件开发质量，降低开发周期，增强代码的可重用性、易读性，使软件便于维护，使开发人员之间便于交流和协作的一个最有效的手段。开发规范包括：变量名、函数名、文件名、模块名等名称的命名规范；保证代码简洁、清楚、易读的代码规范；保证类关系清晰，有良好组织、严格区分的类组织规范；用户界面规范；测试规范；bug调试规范等等。

3.2 技术积累 技术积累是软件开发团队提高开发效率的关键因素，它不仅为将要开发的功能或模块提供了技术模版和参考，同时也大大降低了人员流动对团队、对项目开发带来的不利因素。技术积累并不是一堆代码的简单累积，它应该具有如下特点：首先，它应该能实现特定的功能并能被重复使用；其次，在多个项目中使用并被充分验证；再次，有详尽的技术说明文档，易于学习和使用；最后，被清晰的组织和索引，易于查找和引用。

3.3 配置管理 软件配置管理是一套规范、高效的软件开发基础结构。作为管理软件开发过程有效的方法，软件配置管理可以系统地管理軟件项目中的多重版本；全面记载软件开发的历史过程，包括为什么修改，谁作了修改，修改了什么；管理和追踪开发过程中危害软件质量以及影响开发周期的缺陷和变化。通过配置管理工具的使用，打破了开发人员各自为政的开发模式，减少了代码冗余，提高了软件重用率，使整个项目组更容易完成统一编码、统一测试、统一部署、统一升级。

3.4 项目管理 项目管理包括：决定项目启动时间，确定项目范围，制定项目任务的重要性和优先顺序等等。项目管理运行机制没有一个统一的标准，它的建立需要长时间的摸索和积累并且要充分结合本部门发展的自身特点。

4 结语

软件开发团队口号 第5篇

二、来吧，为自己的电脑中的“理光”出发。

三、北京理光，软件之家！

四、不离不弃，如您心意。

五、北京北京中国的光荣，理光理光软件的辉煌。

六、北京理光，软件研究行业的带头兵！

七、北京理光，理想的软件家园，伴你走进科技世界。

八、理光软件，立足北京，专业团队，世界一流。

九、理你生活，光耀世界，理光软件。

十、北京理光，让软件光耀全球。

十一、您的理想，我来增光北京理光理光软件，一流的技术，为您服务到永远！

十二、软件新秀，理想之光。成就梦想，尽在理光。

十三、北京理光软件研究所，托起明天的太阳！

十四、北京理光卓越之光，软件研究所向披靡。

十五、平民化软件，理光打造。

十六、北京理光，成就精英软件！

十七、理光软件，不为现在，只想未来。

十八、一流软件，理光打造，源自北京。

十九、软件之理，速度之光，理光软件先行天下！

二十、天道酬勤，理光标新。

二十一、理光，理光，你的理想之光。

二十二、北京理光软件研究所点燃您心中的理想！

二十三、理光世界，软件天下。

二十四、天现理光，领先科技。

二十五、软件世界的佼佼者理光，让一切变得轻易！

二十六、北京理光，立足北京，服务全球。

二十七、北京理光，软件行业的理想之光。

二十八、北京理光，科技之窗，世界之光。

二十九、北京软件，理光领先！

三十、北京理光，您的理念，我的软件。

三十一、北京理光，软件之帮！

三十二、北京理工造就了莘莘学子，北京理光服务于才子佳人。

三十三、北京理光，软件好，服务更好。

三十四、北京理光，享誉全球，软件新光，闻名世界。

三十五、桌远全球，立足天下。

三十六、理光，带来科技之光。

三十七、北京理光，软件设计摇篮！

三十八、北京理光软件，不信他信谁？

三十九、给了我理性的眼光，但我只会去寻找理光。

四十、广研软件魂之所，居数理光最灼越。

四十一、理光软件研究所有光名的软件，北京欢迎你的理光软件！

四十二、北京理光，软件之光。

四十三、我选择北京，我选择IT理光，成功选择了我！

四十四、让北京理光成为你的软件智囊团！

四十五、软件天下，汇聚理光。

四十六、与理光一道，畅想全世界。

四十七、理光科技，助您和时代同步！

四十八、理光软件，北京的，世界的

四十九、理光软件理光科技，一切尽收眼底。

五十、理光！理光！北软最强！北京理光软件研究所，您忠实的朋友！

五十一、专业铸就成功北京理光，汇聚精英里光软件研究所，与北京同行！

五十二、天圆地方，北京/软件理光。

五十三、北京理光软件，向全球发光！

五十四、软件之家在科技，科技之家在理光。

五十五、为13亿中国人而服务，北京理光软件研究所。

五十六、理光，带您体验无限科技。

五十七、北京理光研究所让软件发光，让世界发光。

五十八、为客户提供有价值的解决方案理光理光，成功有理，面上有光。

五十九、光软研究，理所当然。

六十、理光，理想之舟，满意之旅。

六十一、信息海洋中，京都理光是您的航标。

六十二、有理，就能光芒四射。

六十三、理想绽放光芒北京理光，中国的骄傲，世界的奇迹。

六十四、理性的.光辉，软件的未来，尽在北京理光软件研究所！

六十五、请问哪里的软件最好？北京理光。

六十六、理象之光，光之理想，北京理光，件件发光！

六十七、理光的世界，世界的理光。

六十八、轻松工作，快乐生活，北京理光。

六十九、尖端的理光文化，一流的软件研究所，与时代同步，与世界平行！

七十、北京理光，成就你理想的软件。

如何开发团队成员的潜能？ 第6篇

寻找、训练与留住正确的人才是任何成功的商业战术核心，一个战术若是无法得到执行，只不过是纸上谈兵罢了。而谁能执行这些战术?人。这使得管理者身负重任。不论你是跨国大公司的CEO，或手下只有几百个人，或也许你只负责训练实习生，当你担任领导者时，你有提升、激励他们的能力，也有打击、摧毁他们的力量。

如何运用这些力量不光只是表现在你带领的人的脸上，也会反应在你的财报、销售记录以及任何其他的报表上面。员工对公司的态度直接来源于他们对顶头上司的态度。所以对领导者来说，关键在于如何开发团队里每一个人的潜能。要相信一个人的可发展空间，而不是根据一个人的现状判断。你必须相信在负责任、有道理的引导下，员工一定能应付任何挑战。

著名团队精神培训专家谭小芳 老师表示：在企业管理和市场拓展中，任何一个管理者都会向自己的下属和团队灌输团队观念，但遗憾的是，我们的管理者却经常错误地理解了团队主义。错误的团队观念造成的后果是：优秀员工的个人能力被忽略，团队成为了滥竽充数者开脱责任最好的理由，团队的力量没有得到发挥，而且造成了团队管理的不公平考核，更加重了劣币驱逐良币的现象。

创业者并非是样样精通的全才，所以就需要寻找合伙人，组建创业团队。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的知识、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势。成员的知识结构越合理，创业的成功性越大，这种互补将会有助于强化团队成员间彼此的合作。

但是，是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢?答案令人大失所望：95%的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为“阿波罗现象”。聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点恰最能吸引对方的眼球，而这恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着企业的肢体，对企业是致命的。

创业团队是小企业赖以战胜大企业的主要法宝。大企业可以用到非常好的职业经理人，而小企业则只能通过团队精神在人力资源上超过大企业。所以，寻找到好的优势互补的合作伙伴，是创业成功一半的保证。社会分工越来越细，最专业的事就要交给最专业的人去做，胜算才会更大;也只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能，也肯定优于个人创业的单打独斗。

在一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功性越大。纯粹的技术人员组成的公司容易形成技术为王、产品为导向的情况，从而使产品的研发育市场脱节;全部是市场和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等等，充分发挥个人的知识和经验优势。

创业者寻找团队成员，应该基于这样的的考虑，主要是弥补当前资源能力上的不足，也就是说考虑创业目标与当前能力的差距，来寻找所需要的配套成员。好的创业团队，成员间的能力通常都能形成良好的互补，而这种能力互补也会有助于强化团队成员间彼此的合作。团队的意义就在于1+1>2，这样才是真正的团队，如果1+1<2，那就不是一个好的团队，或者说是一个没有充分发挥出能力的团队。人们不是常说这样一句话吗，没有完美的个人，只有完美的团队。

每个人的能力、性格和品质都会有一些不足的地方，这就需要找到相互可以取长补短的一群人，再经过整合磨砺，从而达到接近完美的状态。这里关键的有两点：一是找到一帮优势互补的人;二是通过整合之后达到1+1>2。要建立优势互补的创业团队，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。但团队的搭配上更应注意个人性格与看问题的角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。

著名团队精神培训专家谭小芳 老师认为：创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时候，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来，保证团队成员的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。

如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。作为创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他(她)的专业水平多幺高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。

在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持项目团队的稳定性，必须事先订好君子协定。许多创业团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散，

这种情况在创业中是非常普遍的，很多的创业企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了。因此，在团队组建之初就要以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。

高效团队的一个特点是：团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。

就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。

当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题(比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务)。相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。

确保团队成员都在各自擅长的岗位。如果你接管了一个已经初具规模的团队，这点尤为重要。评估所有团队成员，并改组团队，以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时间，就不去改变他的职能。只要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献，就应该认真考虑进行调整。员工可能不愿意这样的变动，所以你还需要花较多的努力说服他们，这样的变动是为了达成他们个人和公司同时实现最佳利益。

让成员处于正确岗位的另外一种方法是，找到成员的真正爱好所在，并看他们是否能把其热情投入到岗位中。这有时候会把某些成员调到其经验不多的岗位。如果根据他们以前的工作表现，你确信他们能胜任岗位，那样做是非常值得的，因为他们的热情将是学习和成长的强烈渴望。一旦他们全力以赴，其热情将是创新和成长的强大动力。

当你有很好机会推动公司发展时，你要退一步思考，谁是领头羊的最佳人选。除了寻找/挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外，你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次，他们或许会错失。所以，即便要把某些成员调离某些重要岗位，你都应该在最佳时机使用最佳人选。

通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度，来建立绩效文化。但是，目标不能太高，否则员工很快就跟不上，并且认为自己永远无法达成目标。这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性(至少一个季度一次)，从而决定他们是否需要减少或者增加工作任务。

知识型员工岗位的典型特色是：提供创造性的解决方案和决策。他们需要保持敏锐的思维以实现最佳绩效。管理层的责任就是营造一种培养和鼓励那种创造力的氛围。你能做的最好的事情之一就是，让员工知道你信任他们，知道你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。如果你不信任他们，你要么好好管理，要么开除掉。

任何一个企业(或组织)都会有跌倒的时候，都会有不尽人意的事。失败之后，做一次分析(即便是非正式)，发现哪里出错了，从中汲取教训。如果是个人造成的严重错误，则私下处理他们。如有必要，让他们知道下次再遇到类似事件，你希望他们该怎么处理。不要在公开场合批评他们，无论是直接或者是间接地，比如在开会或者群发邮件。如果你那样做了，你将面临如下危险：因害怕犯错和避免问题(或者逃避创新)，成员不会花充足的时间去做那些创造性的工作。

培养创新的另一个重要的组成部分是要了解如何有效且得体地终止项目。有时候，失败会暴露某些员工的弱点，但也有时候，即便有优秀的员工参与项目，也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别，是优秀经理的能力之一。如果一位优秀员工负责一个糟糕的项目，项目失败并不能说明管理项目的人能力差，因为那个项目根本无法实现。

你是管理者，你是领导。但这并不说你必须要包揽所有的好想法。如果没有先征求你的意见，你的员工犹豫不决无法做决定，那说明你没有合理地赋予他们权力。如果你的员工不能自己做决定，那你应当改变策略。当他们就某一问题给你相关信息，并询问该怎么做，你应该反问他们，“你们是怎么想的?”一开始，他们也许会很惊讶，但经过多次之后，他们自己会先思考，充分讨论并提出建议，然后再来找你。

作为管理者，你最主要的职责之一是跟员工沟通新的进展和策略转换。而你做的最糟糕的事情是，你的员工已经有成形的想法做某事，结果你提出一个全新的方式，这会严重影响他们的日常工作。当你突然告诉他们新方式时，他们会自然地抵触和怀疑。无论何时，只要有可能，事先告诉他们有变化，让他们知道相关原因，他们会很高兴。如果他们不同意你说明的原因，他们可以表达自己的不同见解。他们甚至可以在最终方案敲定之前提出警告和问题。

如何组建一个优秀的开发团队 第7篇

1.达到组建开发团队的基本前提。

a：开始小规模或者大规模建立开发团队的前提是项目雏形及资金到位。b：任何投资人、创业者都有一个潜意识，用最少的成本来作最多的事情。以上两条是开始组建正式的开发团队的前提，否则的话，建议创业者或者投资人还是多做做项目雏形(商业目的、策划流程、营销流程)、资金等方面的事情。当然上面这些东西不一定是尽善尽美的，也没有这个必要，但至少工作任务及资金够未来3个月的使用。

2.团队的规模的确立

在有了建立正式的开发团队的前提后，现在要思考的则是团队的规模。在项目管理上，我习惯于把这个称为确定项目范围。毛主席曾经说过，“人多力量大”。而对于这个团队的老板而言就不能这么想了，疯狂的扩张之后必定是疯狂的裁员，即便是跨国集团也会走这条路。而对于一个成立初期的项目而言，这意味着失败。从个人的经验来说，初始的开发团队的规模是在 6人-10人之间。6人是各个职位填充式的建立，而10人则是增加了人员风险的处理及工作效率的保障。

6人职位是：项目经理、项目助理(兼任数据库工程师)、架构师(软硬件架构)、UI设计师、测试工程师、部署工程师，以上职位必须全部具有编码能力，并能快速的编码。

10人职位是：项目经理、项目助理、架构师、数据库工程师、UI设计师2名、软件工程师2名、测试工程师、部署工程师。

3.寻找吸引人才的理由

有了项目雏形及启动资金，那么一定要思考下，用什么来吸引优秀的开发人才。“良琴择木而栖”，再有激情的创业者，也需要一个创业的理由；再有激情的开发人员也需要一个开发理由。千万不要主观的认为开发人员就是代码机器，给你工资、福利老实的干活就可以了。也就是说对于开发团队的大大小小的职位

都要给与其存在的理由。

4.给与人员发展的空间

问一个简单的问题，在你面试的时候，面试官会否问你未来的职业规划？如果问了你，你是否会表达你的职业规划？这一点被大多数创业公司忽略了，以致于现在流行这样一句话“职业进步的阶梯就是跳槽”。对于创业公司来说，要避免“天花板效应的过早到来”，人都有惰性，都需要刺激。虽然最终的结果比例还是“铁打的营盘、流水的兵”，但这一天越晚爆发，对于项目来说就越有利。也就是说，对于优秀的人才要给与发展的空间，很多时候，这些人都是未来团队扩大后的项目经理。比如UI有UI项 目经理、测试项目经理、部署项目经理、首席架构师、资深DBA等等。对于创业公司来说，不要着急把顶级组织结构的空缺填满，留有一定的空间反而会更好，其 实也是更省钱的方式，开个玩笑。

5.挑选一个性格健全的项目经理

项目经理是可以被替代的，替代者就是团队中的任何一个下属(一般是项目助理接替)。但性格健全的项目经理在被替代之后，给团队留下的是正常的可改造性；而 性格有问题的项目经理在替代之后，新的项目经理会发现团队陋习太多，疾病难改，那就麻烦了。在这里我们要明白的是项目经理存在的价值取向，他的发言权是建立在他对于行业的专家能力及个人的人格魅力上的。专家能力可以培养，但性格是人生的烙印。性格决定了太多东西，尽量减少这方面带来的负影响。项目经理是最低级别的职业经理人，对于职业经理人的要求我在这里就不班门弄斧了。

6.建立公平的薪酬体系

薪资、福利，是公司制度性的契约。我们必须要承认、不同的职位薪资是有落差的，这是正常的。所以要避免地是工资无落差或者落差过大，这对于开发团队的稳定是必然的。大家在一起工作久了，工资很难成为秘密。如果创业者觉得有必要避免这方面的麻烦，那么最好明确一条规矩，禁止谈论工资。每一级别的薪资落差幅度应该在20%左右最为适宜，比如项目经理月薪资10K RMB，那

么项目助理、架构师的月薪 资应该在8K元左右浮动。如果项目经理的月薪资在8K 美金，那么项目助理、架构师的月薪资在6.4K 美金左右。详细的数据要根据具体的公司及案例来制定。同工同酬、至少在同一工资等级是最好的薪资体系。比如规定下，程序员工资等级在2K-5K的等级浮 动，对于刚毕业的、工作一年的、两年的在参考个人能力的前提下评定其薪资等级。

7.建立有效的激励制度

开发团队管理制度 第8篇

民机项目的组织架构是职能制与项目制相交叉的矩阵制。从职能制来看, 包含设计研发中心、总装制造中心、客户服务中心、飞机试飞中心等。从项目制来看, 包含多个型号项目, 各项目根据需求从职能单位抽调骨干人员组成产品集成开发团队。因此, 如何在矩阵制的模式下对项目团队成员进行考核和发挥团队成员的积极性是一个重要的问题。

1 产品集成开发团队简介

项目产品集成开发团队 (Integrated Product Team, IPT) 是指在规定时间、成本内完成产品集成开发任务, 由跨单位、跨部门、跨供应商的专业人员和管理人员组成的工作团队。根据项目研制阶段和产品对象的不同, IPT团队分为整机、系统、工作包、组件设备等类型, 并按照产品实现逻辑关系和集成关系编码为0、1、2、3。每个IPT团队包含一名项目经理和若干团队成员。IPT团队自上而下逐级分解明确任务, 自下而上形成团队汇报关系。如图1所示。

2 IPT团队成员考核存在的问题

2.1 未体现任务导向

项目经理对团队成员考核采用先设置关键绩效指标 (KPI) 、后考核打分的方式, 且考核指标考虑了能力素质等非任务指标, 未完全体现IPT团队的任务导向, 考核实施流程较为复杂, 并且项目经理对团队成员的指标设置和打分存在主观偏好。

2.2 未与工作量挂钩

考核参照职能制的考核方式, 未与团队成员的工作量挂钩, 没有体现多劳多得, 造成团队成员避重就轻, 不愿承担急难险重的工作任务。

2.3 项目经理对团队成员管控不足

项目经理对团队成员考核打分之后, 考核结果反馈至原职能单位, 由派出单位根据考核结果兑现绩效工资。项目经理未直接参与团队成员的绩效工资分配, 对团队成员的管控力度不足。

3 基于工时管理的IPT团队成员绩效考核

上述分析表明, IPT团队成员采用传统职能制的考核方式效果不佳并且流程较为复杂。IPT团队是项目经理从各职能单位抽调人员组成的, 具有任务明确、时间明确的特点。基于这种特点, 本文提出一种基于工时管理的团队成员绩效考核方法, 探讨通过将工时和绩效工资单价相结合, 以此作为分配团队成员绩效工资的依据。

3.1 工时概述

工时指在科研生产和经营管理过程中, 计算员工劳动量的时间单位, 通常员工工作一小时为一个工时。民用飞机项目工时涉及相关概念如下:

(1) 标准工时 (Ts) 。是指在一定标准条件下, 以一定的作业方法, 由合格且受到良好训练的作业员以正常的速度, 完成某项作业所需的时间。

(2) 计划工时 (Tp) 。在一定周期内完成某项工时任务所预计使用的实动工时总数。

(3) 实动工时 (Ta) 。在科研生产和经营管理过程中, 员工为完成产品或任务实际消耗的劳动时间。

(4) 制度工时 (Tb) 。在国家规定的工作日内, 员工为完成产品或任务可用的劳动时间。

3.2 绩效工资

3.2.1 员工绩效标准

员工工资包含岗位工资和绩效工资。岗位工资体现岗位价值, IPT团队成员的岗位工资由派出的职能单位发放。绩效工资体现员工个体贡献差异, IPT团队成员绩效工资由项目经理根据团队成员完成的工时数和团队成员的绩效工资单价核定。员工所在岗位对应特定的职级, 每一职级对应特定的绩效工资标准。

3.2.2 团队绩效工资额度

(1) 团队绩效工资总额。

根据项目团队成立时的人员数量、职级等信息, 汇总计算团队全员绩效工资标准之和作为团队绩效工资总额。

Ct:团队绩效工资总额;

Ci:第i职级绩效工资标准;

Ni:第i职级人数。

(2) 确定各级IPT团队绩效工资总额。

在得到团队绩效工资总额后, 由项目团队负责人负责将绩效工资总额分解到各级IPT团队。具体方法为:以各级团队的计划工时为工作量衡量依据, 根据工作量比例将绩效工资总额层层分解至各级团队。

3.3 分配团队成员绩效工资

3.3.1 绩效工资单价

不同职级的IPT团队成员的绩效工资标准不同, 因此其绩效工资单价也不同。换言之, 绩效工资单价是IPT团队成员的个人属性, 由IPT团队成员的职级高低决定。各职级绩效工资单价根据相应职级的绩效工资标准计算, 具体如下:

Di:第i职级绩效工资单价;

Ci:第i职级绩效工资标准;

Tb:月度制度工时, T=20.83天/月×8小时/天;

R:项目任务饱和度修正系数。考虑因项目原因造成工作任务不饱和对团队成员绩效工资的影响, 引入饱和度修正系数。饱和度修正系数等于项目团队全员在项目周期内的制度工时与项目计划工时的比值, 最小值为1。

3.3.2 工时审批

各型号项目已建立了统一的工时管理制度。项目经理在分配任务时, 需通过工时管理系统将任务和对应的计划工时分配给团队成员。团队成员完成任务后填报实动工时, 由项目经理审批。实动工时经项目经理审批后生效。项目实动工时还可作为项目进度和成本控制的有效手段, 在此不做讨论。

3.3.3 绩效工资核算

团队成员在项目上完成工作任务后, 依据经项目经理批准的实动工时和自身的绩效工资单价, 获取相应的绩效工资额度。具体计算为:

Si=Di×Ta

Si:团队成员绩效工资兑现结果;

Di:第i职级绩效工资单价;

Ta:经项目经理批准的实动工时。

此方法一方面鼓励项目经理在能够完成项目任务的基础上, 尽可能选用低职级的人员, 因低职级员工的绩效工资单价较低, 可有效控制项目人工成本。另一方面项目经理需根据项目进度和成本消耗情况, 严格审批工时, 工时一经批准, 即可转化为团队成员应得的绩效工资。

4 举例

4.1 计算团队绩效工资总额

假设项目团队成立时已确定所需人员职级范围为五至九级, 并且已明确各职级所需人数, 根据各职级绩效工资标准可计算项目绩效工资总额为545万元。如表1所示。

4.2 分解绩效工资总额至各团队

假设项目包含3个一级IPT团队, 计划工时比例为30%:40%:30%, 据此计算各一级IPT团队绩效工资额度。如表2所示。

4.3 团队成员完成任务并填报实动工时

IPT团队成员在实际任务完成过程中据实填报实动工时, 项目经理根据项目进度和项目成本消耗的实际情况, 审批IPT团队成员的实动工时。

4.4 核定团队成员绩效工资

4.4.1 核定绩效工资单价

IPT团队成员甲、乙、丙的职级分别为八级、七级和六级, 分别由职能单位派往3个一级团队。可知甲、乙、丙三人的绩效工资标准分别为4000元, 3500元和3000元, 计算得到3人工时单价分别为24元/时、21元/时、18元/时。

4.4.2 饱和度修正系数

项目计划显示当月计划工时为20万小时, 与项目团队制度工时25万小时 (1500人×20.83天/月*8时/天) 相比未饱和, 故需引入项目饱和度修正系数R。

4.4.3 计算绩效工资

甲、乙、丙当月完成团队任务, 填报工时经项目经理批准, 三人工时分别为120小时、170小时、140小时, 结合相应的绩效工资单价和饱和度修正系数计算绩效工资。如表3所示。

可见, 乙完成的实动工时为170小时, 大于当月制度工时166小时 (20.83天/月*8时/天) , 故挣得的绩效工资大于原绩效工资标准, 其余二人挣得的绩效工资则小于原绩效工资标准。

项目经理在分配绩效工资时, 需控制绩效工资总额的使用情况, 同时与项目进度和项目成本相挂钩, 避免出现绩效工资超发的情况。

4.5 职能单位发放绩效工资

项目团队将IPT团队成员的绩效工资分配结果汇总并反馈至职能单位, 由职能单位据实发放绩效工资。

5 结论

本文提出根据工作量作为民机项目IPT团队成员绩效工资分配的依据, 具体采用绩效工资单价乘工时的方式计算绩效工资, 体现了IPT团队成员以任务为导向和多劳多得的评价机制, 有利于IPT团队成员主动承担更多的工作任务, 同时明确了实施的步骤, 并通过实例证明了方法的有效性。

参考文献

[1]贺彩玲, 邓钊, 于卫华.提高军工研究所人力资源效率的方法分析[J].价值工程, 2014 (08) :173-174.

[2]王志滨, 刘龙.工时效率分类管理[J].中国劳动, 2012 (09) :45-46.