海尔家电范文

海尔家电范文（精选11篇）

海尔家电 第1篇

1 月15 日,海尔集团宣布以54 亿美元的现金对价买下通用电气家电业务,以及通用电气家电所持有的墨西哥家电企业Mabe的48. 4% 权益。此前据华尔街日报报道,海尔接近达成超过40 亿美元收购GE家电业务的交易,而最新公布的收购价比此前媒体报道的40 亿美元高出了35% 。

作为交易的一部分,在青岛海尔的控股下,通用电气家电将继续使用通用电气旗下的品牌组合向市场销售产品,初始使用期限为40 年,包括两个为期10 年的延长使用期。双方预计交易将在2016 年第二季度完成。

海尔方面表示,这次整合通用电气家电是海尔扩大其在美业务的一项重要投资。通用电气家电总部仍将保留在美国肯塔基州的路易斯维尔,并继续独立运营,由现有高级管理团队引领企业的战略方向和业务经营。海尔承诺将继续投资在美国的业务,同时不会因交易带来任何设施关闭或岗位流失。

海尔家电会展策划书 第2篇

前言

绿色节能环保家电产品成为各家电卖场的主打牌随着社会的发展和文明程度，“节约能源，保护环境”的观念已经深入人心，市场上各种节能环保的绿色家电产品竞相出现。随着能源问题的严峻化，节能成为发展经济的潮流。人们日常生活中电器是不可缺少的，节能电器的市场越来越大。节能环保之风在全球劲吹之时，越来越多应用新技术以突出节能、环保优势的家电产品正在走入市场。专家指出，节能环保是家电产品大势所趋，国内相关厂商应尽早布局，加快技术研发，在未来的绿色家电市场中谋得一席之地。普及率最广、使用率最高的家电产品，在全球能耗中处于举足轻重的地位，也是最有节能潜力的方向，因而，近年来，国家在政策上给予了一定的导向。节能标识制度实行后成果有目共睹。珍爱环境，节能排减已经成为家电产品，特别是平板电视发展的一大主题。预计，明年年初我国平板电视产品国际强制性能效标准—《平板电视能效限定值及能效等级》标准也有望实施。

另外一个不争的事实，在今年的金融海啸中，家电产品出口遭遇了前所未有的困难。然而，在这样一个经济萧条的背景下，我国节能家电产品的出口量却保持稳步上升。没有经过节能认证的产品，在绿色标准面前全部败下阵来。

对于家电企业而言，顺应全社会节能环保的大方向，才是企业生存的出路，也是体现一个企业社会责任感的重要方面。可以说，节能环保方向势在必行。

正文

一.办展市场环境分析 1.宏观市场环境

(1)人口环境: 我国是一个人口众多的国家，总人口达十三亿之多。人多意味着对家电的需求量大。

(2)经济环境:2008年全球金融危机以来，世界各国的经济受到很大的影响，经济发展出现倒退现象。然而我国经济发展没有倒退，反而保持了良好的发展势头。(3)技术环境:我国是一个发展中国家，科学技术发展还比较落后。但国家投入了大量的资金发展科技，并注重节能环保技术的提高。

(4)政治法律环境：中国是一个社会主义国家，拥有比较完善的社会主义经济政治体系，对节能环保系列的家电给予了政策上的大力支持。

(5)社会文化环境：随着社会经济政治和文化的发展，中国人们的环保节能意识逐步增强。

2.微观市场环境：我国的展馆虽然总面积在国际上排名稍微落后，但总体上已经形成一定的发展规模，办展设施也在逐步完善。我们的目标市场不仅放在国内，也包括国外的市场。在经济全球化的背景下，竞争也越来越激烈，各种服务商相继涌现。社会公众的消费水平不断提高。3.市场环境评价

(1)内部优势：家电产品是中国目前阶段增长最快和最具国际竞争力的出口产品，并在一定程度上起着改善中国出口产品结构的作用。中国是一个资源丰富的国家，人口众多，对家电的需求量大，国内市场广阔，为中国家电业发展提供了得天独厚的条件。正是中国巨大的国内市场为中国的家电业提供了足够的发展空间，使其在发展初期有牢固的依托，不必一开始便在国际市场上面临比自己强大得多的竞争对手。中国家电产业，其自身已经建立起了相对稳定的抗风险能力。政府在政策上扶持、在方向上引导。我国家电行业已形成全国三大优势产业区。(2)内部劣势：我国家电行业虽然已经取得了长足的发展，但仍存在一些突出问题。大多数企业在自主创新方面投入不足，核心技术和关键零部件研发能力不强，与世界家电强国相比存在一定差距；产品同质化现象比较突出，附加值低，高档次产品与国际一流企业相比竞争力较差；出口仍以定牌加工为主，在国际市场上缺乏具有较强影响力的品牌，营销渠道建设尚不完善；部分产品的节能和资源综合利用水平落后于发达国家。金融危机爆发以来，国际市场需求的大幅萎缩，导致我国家电行业长期存在的问题充分显现。还有我国的生产力比较落后，人们的总体生活水平不高。节能环保家电的成本较高，故而零售价也高，普通生活水平的人们消费不起。

(3)外部机会：经济全球化有利于中国家电业实现规模效益。经济全球化会加快各国市场与世界融合，从而使企业面对的不纯粹是自己一国或一个地方的市场。加入WTO后，中国家电业面对的将是一个更为开放、统一、稳健的全球市场。挑战越大，便意味着机会越多，入世后的中国家电企业在面对巨大挑战的同时，也敲开了机会的大门。

(4)外部威胁：2001年中国加入WTO以后，既给中国的家电业带来了机遇，也使中国的家电也面临着巨大的威胁。尽管一些专家认为，目前国内家电格局已经形成，新品牌的进入短期内对市场冲击不大。但应该注意到，日本的索尼、德国的西门子、美国的史密斯等发达国家的家电品牌一直占据着国内高端市场。

二.办展的宗旨目的

1.打造中国第一个节能环保品牌家电展览 2.展示国内各品牌家电先进节能环保产品。

3.在中国各地区推广使用环保节能家电，节约能源，提高人们的环保意识。

,` 三.展会的基本框架：

1.名称：国内环保节能家电展 2.地点：南宁国际会展中心

南宁国际会展中心由主建筑、会展广场、民歌广场、行政综楼等组成，其中主建筑总建筑面积为15.21万平方米，由会议、展览和大型宴会厅三部分组成。会议部分包括会议中心、多功能厅、办公场所等，拥有14个大小不同的会议厅（室），有功能齐全的声扩设备、10+1同声传译系统、电视会议系统、公共广播系统、安防系统、计算机网络系统、新闻中心等，能满足各种国内国际会议、商务谈判和学术报告的举行；多功能圆形大厅使用面积3000平方米，能容纳1500人，是举办大型会议、展览、宴会、文化活动等的理想场所。大型宴会厅由能容纳1000人同时就餐的大厅、34个包厢和明档区组成，装饰格调高雅，环境舒适，是举办各种宴会的理想之地。展览部分有两层展厅，共有15个不同规格的展厅（最大展厅8100平方米），展览面积达4.8万多平方米，可容纳3360个国际标准展位和300多个非标准展位。行政综合楼建筑面积1.58万平方米，由办公场所、多功能展厅、展具加工间、仓储等组成，同时配有可容300人的会议厅。主建筑展厅加上可搭建110个展位的多功能厅、可搭建203个展位的行政综合楼多功能展厅和集会广场，展览面积达8万多平方米。

此外，南宁国际会展中心还有用地面积3.56万平方米、可停放约1000辆小汽车的生态停车场以及占地面积256亩的民歌广场。民歌广场具有文化活动、展览、体育休闲功能，是一年一度南宁国际民歌艺术节的主会场，其主会场可容纳3.5万人。3.办展机构

（1）主办单位：南宁市人民政府和国家有关部门及有关单位（2）承办单位：南宁博盛展览有限公司（3）协办单位：南宁环保节能中心

4.展品范围：节能环保家用制冷器具：冰箱、冷柜等；节能环保家用空调器具：节能环保家用清洁器具：洗衣机、干衣机、洗碗机、吸尘器、扫地机、擦鞋机、烫衣板、电驱蚊器、电熨斗、厕所除臭器等；节能环保厨卫电器设备：电热水器、排油烟机、电饭煲、电烤箱、微波炉、电磁炉、消毒碗柜、电煎锅、节能燃气灶等；节能环保浴室电器：电热水器、浴霸等；取暖电器：电暖器、电热毯、电热炉等；水处理电器：饮水机、净水器、直饮机、软水机等；居室空气调节电器：除湿机、加湿器、空气净化器、负氧离子发生器、小型氧气发生器等；节能环保家用视听产品：电视机（含液晶电视、等离子电视、背投电视、移动电视等）、家庭影院、投影机、组合音响等；绿色IT产品；信息及技术服务：家电相关电子音像出版物、家电相关刊物、设计公司、认证机构等。

时间：2010年10月1日至2010年10月7日 频率：一年一次 规模：大中型

定位：推广海尔节能环保品牌家电的使用

4.展会工作人员的分工计划：室内展厅50人、室外展厅50人、停车场20人、仓库20人、服务总站20人。

5.展会招展计划：

中国家电品牌排行榜：

（1）.海尔（2）.长虹（3）.海信

（4）.美的（5）.TCL（6）.康佳

（7）.格兰仕

（8）.格力

（9）.创维（10.荣事达

(11.方太

（12.志高

（13.厦华

（14）.春兰（15）.帅康

(16).老板

(17).科龙

(18).东莞乐邦

(19).东莞乐邦

(20).亿通

6.展区安排：分为室内和室外展区

7.展位划分：室内展厅划分为1000个展位，室外展区划分为500个展位。

8.招商计划：充分利用各种媒介，招揽会展产品提供商与会展服务提供商。

9.展会宣传推广计划

（1）专业媒体：中国能源网、北京节能环保网、节能与环保杂志、节能杂志、可再生能源杂志、节能工程杂志、新能源杂志、太阳能杂志、中国环境报等（2）大众媒体：中央电视台、广西电视台、中央人民广播电台、南宁市广播电台

（3）展会网站：用心沟通，展商需求快速应答，及时全面报道展会进展。（4）展会专刊：全面收录展商信息，完美展示展商风采。（5）展会特刊：全力报道参展企业，重点发放有效客户。

10.展会筹备进度计划

会议时间：9月20日至10月7日。布展时间：9月20日至9月30日。展出时间:10月1日至10月7日。展出地点：南宁国际会展中心 主要活动：

（1）开幕式庆典和文艺演出

地点：南宁市民歌广场 时间：10月1日早上八点

邀请上级领导、嘉宾、市级领导、新闻记者、与会客商和社会群众等参加。（2）大型专业产品展览交易会

11.展会服务商安排计划：提前确定展会服务商，并要求展会服务商提前三天做好相关服务准备活动。

12.展会开幕和现场管理计划：展会定于2012年10月01日开幕，展会期间配备保安人员进行现场监督，并应用最先进的电子监控系统。

13.展会期间举办的相关活动计划：结合“十·一”国庆长假开展一系列的家电优惠以及“家电下乡”活动。

海尔家电抢滩欧洲市场 第3篇

能否在欧洲市场占一席之地

中国家电制造商海尔在竞争激烈的欧洲市场将遭遇博世、西门子、伊莱克斯和惠而浦等竞争对手。对此，海尔欧洲区总裁René Aubertin称：“未来3~5年内，我们在欧洲的市场份额将提高到5%，从而晋级欧洲最大的五家冰箱制造商之一。”事实上，不仅冰箱，海尔集团还希望通过电视机、太阳能光热板的销售来拓展其欧洲市场的业务范围。

目前，海尔凭借其在欧洲市场4.5亿欧元的销售额和1%~1.5%的市场份额还远没有立足脚跟。然而，其成长却是十分迅速的。René Aubertin说：“2010年上半年，海尔在欧洲市场的销售额增长了70%多。未来一年，海尔在欧洲的销售业绩将再增长40%~50%。”市场研究机构Euromonitor的数据显示，从全球市场来看，海尔凭借182亿美元（136亿欧元）的销售额排在全球家电行业第三的位置。而如果按照所销售的家电台数计算，海尔已经成为了全球最大的家电品牌。

海尔是中国品牌为数不多的用自己的品牌打入西方市场的企业之一，并且将厂房也设在那里，海尔已经在意大利北部的帕多瓦建厂生产冰箱。据René Aubertin称，2013年海尔还将在欧洲（可能在东欧）建一家生产洗衣机的工厂。

据德国金融时报报道，在欧洲这个传统强势买方市场，海尔的所作所为确实令人刮目相看。在博世西门子这种早已深入人心的老品牌和大型贸易集团非常便宜的低端品牌之中如何突出重围，对于新的供应商来说并不是件容易的事。海尔的策略介于高端品牌和低端品牌之间，Aubertin 说：“我们希望借助优秀的设计和特有的元素来吸引消费者，当然还有比高端品牌制造商更具诱惑力的价格。”海尔在帕多瓦的工厂2010年雇佣了130名员工，每年可以生产10万台冰箱。这些冰箱的质量很高，而价钱却比高端品牌的产品低一些。

对于海尔来说，欧洲市场是检验其能否成为国际品牌制造商的一块试金石。海尔集团内部流传着这样一句话：谁能在欧洲市场成功，谁就可以在其他任何地方获得成功。海尔对欧洲市场的重视程度可以从其对Aubertin的任用上看出来。2010年3月，这个59岁的法国人取代了一位中国人成为该集团的欧洲区总裁，由此他也成了该集团董事会中唯一的外国人。

每年至少建一条新生产线

海尔目前的主要销售额是在亚洲实现的，但在这个市场上，海尔销售的产品价格较低，技术含量也不高。在欧洲，这一块的细分市场已经被低端品牌占领。Aubertin希望通过产品独特的设计和专利技术使海尔脱颖而出。为此，海尔将于2011年在纽伦堡建一个研发部门，专门开发针对欧洲市场的产品。同时，海尔将逐步减少低端产品在其销售额中所占的比重。Aubertin说：“我的目标是，在未来的3～5年内，将低端产品在目前销售额中所占的20%～25%降低到5%～10%。”

海尔家电:邀您一起“智爱生活” 第4篇

年轻线, 不玩不生活

2015年, 海尔家电携手《奇葩说》达人和潮流的青春偶像, 以“不玩不生活, 奇葩来开趴”为名, 开启了一系列专属年轻人的“奇葩de轰趴”活动, 用音乐、美食等不同的玩乐方式, 从线上到线下为年轻人提供了一个分享“不玩不生活”人生态度的平台, 在和他们的互动和碰撞中, 重塑海尔家电品牌的年轻形象。

谈及举办这一系列活动的契机和原因, 宋照伟说道:“在综艺节目《奇葩说》中, 一群开放的‘奇葩’辩手激烈地探讨各类社会话题, 在年轻群体中迅速走红。这并不仅是源于辩手们犀利的言辞和出位的作风, 更是因为这呈现出了当下年轻人直面自我、坚持个性的生活态度。相比传统的消费者, 如今的年轻人已经将消费转化成体验, 在购物时不愿被说教, 而是会选择和自身价值观相近的产品。所以, 虽然海尔家电已经有三十多年的历史, 但我们时刻提醒自己, 要有互联网时代的危机感和紧迫感, 学会积极转变思路, 在延续高科技、增加时尚设计的基础上, 还要创新营销手法, 加入了年轻人的‘玩’乐大军。”

“奇葩”的生活方式, 恰恰符合海尔家电品牌年轻化和颠覆传统的理念, 比如“智慧葩”天樽空调的研发, 就是源于67万网友和海尔家电研发平台的交互整合全球资源, 它不仅将传统制冷技术与创新射流技术进行了结合, 还为用户提供了凉而不冷的送风体验, 从源头终结了“空调病”这个世界级难题。正如苹果可穿戴设备引发了全球期待一样, 海尔天樽空调的问世, 也引发了业内空前的关注。

当被问到, 在探索品牌年轻化的道路上, 海尔家电传统的价值理念是否会受到冲击时, 宋照伟自信地回答:“即便是在“互联网+”时代, 对于海尔家电这个有历史传承的民族企业来说, 坚守品牌传统价值理念仍然十分重要。20年前我们砸了冰箱, 今天我们仍不敢忘, 越是迭代迅速、高新智能, 我们越要关注用户、关注质量、关注服务。”

海尔家电一直秉持“真诚”的品牌价值核心, 以用户体验为价值准绳和最终目的。海尔家电进行的品牌年轻化, 实质上就是通过创新好玩的交互形式, 智能奇葩的家电产品, 和健康有趣的生活方式, 让用户坚持最真实的自我, 玩出精彩。用年轻人说话的方式与年轻人沟通, 让颠覆创新的“奇葩家电”与年轻用户直面交互, 这本身也是海尔家电“真诚到永远”的体现, 更是海尔家电创新d Na的成果。

海尔家电以音乐和美食为媒介, 让年轻用户与创新的“奇葩”智能家电产品深入交互, 与其说是“家电+娱乐”, 不如说是海尔家电帮助年轻用户更好地“智爱生活”的场景化体现。

近年来, 制造业营销的娱乐化趋势愈发明显, 部分企业将互联网转型理解为公关营销的娱乐化。但在海尔家电看来, 片面追求声量和曝光的传播手段只是单向的灌输, 用户更需要零距离的双向交互。家电产业乃至传统制造业的互联网转型, 一直都是被大家热议的话题, 找到并确定新方向, 并不是一蹴而就的。

宋照伟强调, “不管我们现在行进到何种程度, 海尔家电都将始终以用户为中心, 以交互为重心, 以体验为核心, 只有满足这“三心”的交互, 才是真正有意义的交互。”

设计线, 未来的海尔家电由用户来定义

2015年10月, 经过海尔家电设计天团三个月的酝酿和交互, 业内第一支“众筹MV” (《智爱狂想曲》) , 以及定制家电设计作品“童话智爱家”最终出炉。同时向公众发布的, 还有包含模块定制、众创定制、专属定制的“众创汇定制平台”。

家电“定制化”营销的新玩法, 可以快速与消费者建立良好的合作关系, 可是真正参与其中的家电品牌并不多, 海尔家电敢于尝试的原因是什么?对此, 宋照伟解释道:“家电行业的未来的趋势之一, 就是生产者和消费者合二为一, 而不再是我生产你消费的单向关系。海尔家电早早洞察了用户定制化家电产品的需要, 为了更加稳健地实现用户的诉求, 建立了行业内首个用户交互定制平台——众创汇。平台真正实现了让用户自主设计、为用户专属打造, 并且让定制的流程无缝化、透明化、可视化。这不仅颠覆了将现有产品销售给用户的传统过程, 更开创了由用户来‘创作’产品的全新模式。”

定制家电尚属新兴事物, 海尔家电的设计活动为“定制化”时代的家电营销提供了一种全新的可能, 但要想在高端的设计与普通消费者之间建立联系, 找到合适的角度, 让普通消费者快速了解“定制化”、体验“定制化”, 进而参与“定制化”, 就是交互实施过程中首要克服的难关。

为此, 海尔家电举办的“创见生活感动—众创意·智爱家”系列活动, 通过“设计”与普通消费者建立起了紧密的联系。海尔家电邀请尚雯婕与知名设计师和艺术家组成的“设计天团”, 代表海尔家电主动倾听用户声音, 让消费者明白原来自己与“设计”的距离如此之近, 与 “互联工厂”、“定制化生活”、“工业4.0”等一系列新概念的距离也并不遥远。

宋照伟告诉记者:“海尔家电一直强调要获取用户资源, 创造全流程最佳用户体验, 在互联网时代, 这变得异常重要。过去的海尔家电精于制造, 却没有做到与用户零距离, 没有真正拥有用户资源, 所以就有可能变成制造商或代工厂。因此, 我们提出去中介化、去隔热墙, 让用户参与到整个流程的价值链创造中, 这样才能创造最佳用户体验, 获取并留住用户资源, 让消费者从低频交易的顾客, 变成高频交互的用户。”

所以, 未来的海尔家电将由用户定义, 用户资源将成为品牌创新的发动机、发展的合伙人、价值的分享者, 和用户一起创造的, 才是真正的海尔家电。

国际线, 向全球用户分享“智爱生活”新理念

2015年, 海尔家电在国家“一带一路”思想的引领下, 联手郭川以“探索全球生活智慧”为使命重走海上丝绸之路, 这不仅是对历史的追忆和致敬, 更是一次与全球用户的直面接触和深入交互, 能够与全球用户分享海尔家电“智爱生活”的理念。

宋照伟深入地讲述:“海尔家电将以“智爱生活”的品牌理念, 架起文化沟通的桥梁, 与当地意见领袖一道, 深入探究各地独特且多元的‘智爱生活’方式, 网罗和分享当地的生活智慧。”

本次海上丝绸之路的航行, 途径新加坡、孟买等沿岸城市, 发掘出新加坡的开放、斯里兰卡的和谐、热那亚的创新和摩纳哥的灵感, 这些城市独有的品格根植于用户的生活方式中, 多样的生活智慧也为海尔家电创新智能产品提供了源源不尽的灵感。

对于海尔家电来说, 国际化是一条长久而坚定的道路。早在1999年, 海尔家电就在美国南卡罗来纳州中部小镇坎姆登 (Camden) 的一片空地上, 举行了生产中心的奠基仪式, 并先后在海外建立了7个工业园、7个海外工厂和10个i CM (即国际合作) 工厂, 海外的总生产能力已超过1200万台。2016年1月, 海尔成功收购美国Ge家电业务。至此, 海尔家电的业务已经横跨亚洲、非洲、欧洲、北美洲和中东等地, 完成了从全球最大向全球最强的可持续发展的战略部署。

海尔家电 第5篇

从青岛市有关部门获悉，海尔集团2004年4月份单月出口创汇突破1亿美元，其中青岛海关出关结关创汇额为6000多万美元，创造了青岛企业单月出口创汇的最新记录，也刷新了中国家电企业自有品牌单月出口创汇最高记录。这是继3月份海尔出口创汇突破9000万美元、青岛结关5000多万美元之后又一个更高的突破。

在国际市场原材料价格大幅上涨的不利形势下，海尔之所以能取得这样的成绩，得益于自1990年首次出口以来使多年间在国际市场步步为营的市场营销战略和始终坚持创自主品牌潜心打造世界名牌的战略。

从非主流渠道到主流渠道：

全球十大连锁店同时主推海尔

2004年4月29日，路透社发表文章在分析海尔取得比预期好的市场业绩的原因之一是：“海尔通过沃尔玛等零售商将产品销往海外，实现业绩的稳定增长。”

搭建这样一个本土化的国际营销网络框架绝非一蹴而就，20世纪90年代初期，刚刚走出国门的海尔产品虽然在性能和质量上与国外产品相比毫不逊色，但进入主流零售大连锁渠道的道路似乎还很远，相当长的一段时间里，海尔在欧美发达国家市场运用的是“农村包围城市”式的营销策略，先了解当地消费者的潜在需求，开发出有针对性的、面向愿意接受新事物的年轻人或单身贵族的“缝隙产品”，先占领周边的独立零售店，逐渐被当地的消费者接受和认可后，消费者的需求影响了主流的零售连锁店，海尔产品就这样逐步走进主流零售连锁网络。

在这方面，针对美国大学生公寓的电脑桌冰箱、针对日本单身女性的“个人洗衣间”、专为欧美没有储酒地窖的家庭设计的自由式酒柜等“缝隙产品”都在当地市场获得成功。在这个过程中，海尔得以零距离感受当地市场的脉博，熟悉游戏规则，逐渐融入了主流渠道。主流零售渠道和非主流渠道的区别不仅仅是影响力和销售能力，主流零售渠道面对的不仅仅是本国当地市场，而是全球市场。去年以来，海尔产品全面进入全球TOP10大连锁和国内全部大连锁渠道，这些主流销售渠道在全球市场的渗透能力和覆盖能力有力支持了海尔产品出口的持续增长。2004年4月份，海尔出口美国、欧洲等主要市场的定单中，来自当地前十大连锁渠道的定单超过85%。

从缝隙产品到市场领先产品：

海尔创造为海外客户、用户增值的产品

缝隙产品以其创新的形象切入市场，也切入到用户的心中，如同海尔在海外渠道的变迁一样，缝隙产品也是非主流产品，进入主流渠道以后，主流渠道强大的分销能力需要海尔提供主流产品。仅仅满足部分用户的个性化需求还不够，还要用市场领先产品来获取更多的市场份额。

根据国际有关规定，2004年1月1日起，欧盟不再进口R22制冷剂的有氟空调，海尔顺应绿色和节能的潮流，适时为客户提供了达到欧洲A级能耗标准的R410a无氟空调，满足了客户的需要，同时也为用户创造了新的价值。因为，海尔此款技术升级的产品克服了R410a制冷剂与高能效比的矛盾，达到欧洲A级能耗标准，英国政府规定，消费者凡购买达到A级能耗标准的空调，可享受退还30%购货款的补贴。海尔是国内第一个向海外市场推出这种产品、也是目前唯一一个可大批量出口的家电企业。

另外，海尔还根据不同国家和地区市场设计开发的大容积冰箱、豪华滚筒洗衣机，时尚

之选的笔形手机、适合儿童需要的青蛙王子电视机等产品都得到了当地消费者的青睐。不久前，在日本大阪一主流家电连锁店里，海尔一款针对日本市场特点设计的冰箱销售一空，因选购此款海尔冰箱的消费者很多，商家只好在海尔冰箱样机上张贴致歉声明并抓紧进货。最近，据世界著名的GFK市场调查公司最新调查结果显示：海尔一款波轮洗衣机在日本市场上单型号销量已连续5个月高居日本国外洗衣机品牌销量第一名，并成为了日本家电市场销量上升最快的国外洗衣机新品。据美国Appliance杂志2003年9月份的统计数据，在美国市场海尔品牌的小冰箱产品占据市场的第一位，空调产品以12%的份额占据第三位，冷柜产品以9%的市场份额占据第三位。海尔酒柜更是以独特的外观与功能设计在美国市场大受欢迎，市场份额已占50％以上。

从出口创牌到建立强势品牌：

海尔唯一入选“世界最具影响力的100个品牌”

2004年1月31日，海尔入选世界品牌实验室评选的“世界最具影响力的100个品牌”，专家分析认为：“世界级企业的标杆是在全世界范围内的市场占有率达到10%以上，世界级品牌是在世界级企业的基础上，还要求该品牌在全世界用户中的认知度达到10%以上，海尔的国际化实践带来的成果填补了中国品牌在世界名牌之林的空白。”

2003年7月14日的《参考消息》转载英国《每日电讯报》的一篇文章———《“中国造”冲击全球十大著名品牌》，文章分析认为：10年之内，全球十大著名品牌中至少会出现一个中国品牌，最值得关注的中国公司之一是大型家电制造商海尔集团。

今天海尔入选世界品牌百强可以从海尔发展的不同阶段找到其创世界名牌的缩影。从最初出口的“先难后易”策略到本土化的“三位一体”和“三融一创”，创自主品牌的理念贯穿了海尔进入国际市场的每一步。专家分析认为：“最有可能在海外市场成功树立自有品牌的中国企业，是那些在国内已有低成本、高质量制造经验并在当地层次上展现出市场营销才干的企业，目前只有海尔等少数中国企业在美国开办了工厂，在海外生产可以对当地客户喜好的变化更快做出反应，这将抵消因海外生产而增加的制造成本。”

产品质量和服务是品牌的两大基石，海尔在海外继续发扬在国内成功的服务理念。例如在美国，美国海尔贸易创新性地开设了24小时免费服务电话，美国公司一般1分钟以内接电话，而美国海尔贸易公司要求员工5秒以内接听电话，使海尔的服务变成了美誉。记录必然要被打破，海尔创造的记录估计还要被他自己打破。这样的结论来自海尔从1990年首次出口以来在国际市场上出口创牌战略的有序深入推进和其更加高远的创中华民族自己的世界名牌的目标。

海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。

海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了 “三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。

海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵”。

目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。

海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。从这点可看出：海尔每年的净收入并不像人们想象的那样多。美国《商业周刊》专稿也曾指出：“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。

事实上，海尔国际化几年以来，其实施“国际化即本土化”的国际经营思路过程中付出了高额的成本。虽然“海尔”品牌在国际化上取得了较大进展，但其当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略实施得并不顺利。海尔在国外的公司，除了少数几个管理人员由国内派驻外，其余全部在当地聘用，而发达国家工人的工资往往是国内的几倍甚至十几倍。特别是在处理加班问题上，虽然国外员工也会根据实际情况安排加班，但是国外大都要求严格按照本国劳动法的相关规定支付加班报酬，并且很多员工本身并不愿舍弃休息时间去加班，因此这不但给海尔带来很大的资金压力，而且也带来了管理上的难题。

海尔，好家电是一个生态系统 第6篇

自健康，划时代的创新

9月4日，德国柏林IFA展上，海尔展出了智慧自健康家电，其攻克了多项世界家电百年难题，是家电业具有划时代意义的创新。

海尔智慧自健康家电的诞生源于很普通的常识：一件衣服，在一次穿着之后需要及时清洗才能维持清洁；一间屋子需要及时打扫才能不藏污纳垢；一台家电，在输出便利功能的同时，毫无疑问也需要被清洁才能被健康使用。然而现实的情况是，人们可以很彻底地洗净一件衣服，无死角地打扫完一个房间，却根本无法彻底清洁一台结构精密的家电。

现代家庭已经离不开家电，然而家电使用带来的烦恼每个人都能信手拈来个好几样。

每当空调开始运转，在享受温暖或者凉爽的同时，总免不了满腹狐疑地算算有多久没有清理空调出风口了。每次洗完衣服，尽职的妈妈都会提醒家人，一定把洗衣机的桶盖打开，不然会有异味。冰箱里的异味更是最令人头痛不已的厨房难题，冰箱是许多人心中的细菌集合地，以至于把放到冰箱里的每一种食物都里三层外三层地用包装袋进行包裹。

家电诞生百年以来，给生活带来了巨大便利，但是诸多家电与生俱来的顽疾，比如洗衣机内桶的清洁盲区、冰箱保湿不保干等，却一直未有人破解甚至提及，作为生活帮手的家电，却也同时威胁着人们的健康。

在海尔智慧自健康家电之前，企业和消费者对家电的要求一直局限于功能性需求满足，空调能制冷、冰箱能保鲜。尽管家电的功能越来越丰富，但是却并未解决因家电使用而产生的食品安全、空气安全、用水安全等健康问题。在与用户更频繁的交互中，海尔的研发人员发现了消费者对家电自身健康的担忧。

家电行业存在百年之久的自身健康问题到了不得不破解的时候，海尔开始着手研发智慧自健康家电。海尔智慧自健康家电能够智能化地自主解决机器自身存在的安全、健康、洁净等问题，主动关注用户健康，由过去的被动控制转变为主动检测、主动服务、主动关怀，不需要用户发出指令即可为用户提供一种智慧、健康的升级体验。

本次IFA展上展出的海尔干湿分储冰箱、帝樽新品空调，均是海尔智慧自健康家电主动服务的代表。具体来说，空调长期不清洗会有不少污染物，在潮湿环境下极易成为细菌、病菌的“孵化基地”。而海尔帝樽新品空调可以自动清洁换热器，及时除尘杜绝细菌滋生，破解了行业内存在已久的内部换热器难清洗的问题，避免室内空气二次污染。另外，海尔干湿分储冰箱，采用了海尔首创的干湿分储技术，通过自动控制湿度，达到干区存放不返潮、湿区存放不脱水的保鲜效果，让冰箱只保湿不保干成为历史。

之所以能引领行业率先攻克多项百年难题，在于海尔开放的创新体系。海尔一直贯彻“全世界都是我的研发部”的创新理念，以开放平台的方式引入全球一流资源支持，并通过全球五大研发中心形成了遍布全球的创新资源网络。同时，海尔建立开放的HOPE线上平台，不断吸收全球优秀创新解决方案，迅速将用户需求转化为产品及方案。

而海尔此次展出的智慧自健康家电，更是破译了多项百年难题密码。随着海尔在IFA展上展出智慧自健康家电，将这种智慧健康的理念传递到全球，势必将引领全球家电行业的健康升级。

自健康，新认知

早在轰动柏林IFA之前，海尔智慧自健康家电已经在中国消费者中掀起了不亚于家电认知革命的影响力。

“海尔免清洗洗衣机向脏桶说再见，自带清洁功能，避免脏桶”，海尔免清洗洗衣机几乎击中所有消费者的痛点，微信圈里流行的一张由海尔洗衣机绘制、呈现不同区域的洗衣机脏桶颜色差异的“脏桶版中国水质地图”，瞬间击中每个洗衣机消费者的痛点，即使不能立即跟家中洗衣机说再见，但心里已然种下免清洗的种子，待到更新换代洗衣机时，免清洗功能将是重要的考量指标。

一次选题会上，同事小轩提及海尔智慧自健康家电，说能自动清理自身的自健康家电给他的感觉俨然每一台家电都自成生态系统。在环境危机严重的当下，这个对工业产品的比喻令人振奋。如同石原农场联合创始人加里·赫什伯格所言，“考虑到过去我们在追逐利润时对大自然的蹂躏，企业应该对无视生态环保的愚蠢行为进行宣战。还有什么能比运用企业的影响力和知识真正拯救这个世界更符合我们的战略利益目盈利呢”。

在《27%获利奇迹：绿色产业的致富真相》一书中加里·赫什伯格写道：“想象一棵树是如何建立并保持其自身的生态系统的：树木长出树叶，形成树荫并保存生长所需的水分。落叶在土壤中分解，为微生物提供养分，后者又是树木均衡且健康生长所必需的。某些树种还会长出附生植物，如苔藓和凤梨科植物，产生氮——树木生态系统的另一种肥料。许多树木还会分泌酸性物质，有利于土壤的进一步分解，从而使得土壤容易散开，不易结块，更利于树木根部对维持生命的水分的吸收。树木通过散播种子进行繁殖，长成一片片可以防风的树林屏障，为生态系统中的其他生物提供保护。总起来说，一棵树就是出自大自然之手的一个设计精巧、自给自足的系统，没有一点儿浪费。”

在国家“互联网+”战略大背景下，物联网、智能家居概念愈发火热，作为全球白电第一品牌，海尔承接国家战略，面向用户打造智慧家庭，通过变电器为网器不断推进产品的智慧升级，同时构建起开放的智慧生态圈，不断满足用户全流程最佳智慧体验。

从逻辑关系上讲，一个致力于智慧生态圈建设的企业研发出智慧自健康家电是一种必然，因为一台肮脏的家电显然不符合智慧生态的逻辑，犹如生态系统般的智慧自健康家电才是智慧生态圈里的应有之物。

“企业是地球上最强大的力量。企业不像政府机构为政策和规范所限，而是可以起到带头作用。”海尔智慧自健康家电，开启了家电业自健康时代的大门。

基于差异化战略的海尔家电竞争研究 第7篇

1 差异化战略的内涵

所谓差异化战略, 是指为使企业产品、服务、市场、企业形象等与竞争对手有明显区别, 以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。因此, 差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效的竞争战略。

实现差异化战略, 能够构筑企业竞争优势, 避开了与竞争对手正面交锋, 尤其是能避免陷入价格战的困境, 还能充分发挥企业自身的善于应变、勇于创新、富于进取等优势, 以差异化求生存。差异化有利于提高顾客的忠诚度, 有利于培养企业比较竞争优势, 促进企业发展。但实施差异化战略也存在一定的风险, 过度差异化会使产品成本过高, 大多数购买者难以承受产品价格, 企业也难以赢利。

2 海尔家电SWOT分析

SWOT分析也叫优势 ( Strength) 、劣势 (Weakness) 、机遇 (Opportunity) 与威胁 (Threat) 分析, 这种分析工具被广泛应用于现实问题的研判和定位, 是企业战略管理和竞争分析的重要工具。社会的稳定、经济的发展, 技术的进步以及中国加入WTO都给海尔家电带来了发展的契机, 但是我们同时应该看到有机会也有威胁, 有优势也存在劣势。海尔家电的SWOT分析, 如下表所示:

通过以上的分析和总结, 海尔目前在生产能力、技术创新、资金、市场占有率、品牌等方面具有很强的优势, 尽管面临同行业竞争对手、顾客、供应商以及国际非关税壁垒的威胁, 但由于海尔具有创新的组织结构、营销模式、强大的研发能力、全球的销售网络、巨大的差异化战略优势, 是国内其他家电制造企业所无法比拟的。海尔应该继续利用国际分工转移, 国家政策扶持的机会, 积极抢占国际家电市场, 加大研发创新能力, 形成自有知识产权, 提高国际品牌的知名度, 成为世界品牌。

3 海尔家电差异化战略的实施

一个企业不是定位在我为用户, 与其他企业没有形成差异, 这个企业必定失败。因而在历次价格战中, 海尔都采取了不参与的态度, 坚持“以价值取胜”, 即通过差异化的途径, 使产品物有所值, 满足消费者的个性化需求, 从而赢得市场, 赢得消费者, 使得企业的发展壮大。海尔家电实施差异化战略分为服务差异化、市场差异化、产品差异化、形象差异化。

3.1 服务差异化

服务是一种无形的产品, 是维系品牌与顾客关系的纽带, 在这方面海尔无疑是做得最出色的, 也是做得最早的。

以海尔的空调服务为例, 海尔空调是中国最大的空调制造商, 也是行业发展速度最快的空调制造商, 这种结果的背后服务起到了重要的作用。从1994年的无搬动服务、1995年三免服务、1996年先设计后安装服务、1997年的24小时服务到位、1998年全国星级服务网络连锁、1999年整机3年保修压缩机6年保修、2000年的服务网络通过ISO 9002认证、星级服务一条龙和零距离服务到2001年的无尘服务, 8年间实现了全部行业领先的10次服务升级。海尔空调服务之所以有如此频繁的升级, 就是要保持自己的“服务产品”持续的市场竞争力, 把为顾客解决问题作为服务终点。

3.2 市场差异化

海尔十分关注细分市场, 依照消费者的需求与欲望、购买行为与购买习惯等方面的明显差异, 把产品的市场整体划分为若干个消费群体, 根据不同的目标市场, 进行针对性开发。海尔的科研开发和市场销售人员将“市场细分化”归结为款式细分、阶层细分、外销细分和地域细分四类。

3.3 产品差异化

产品差异化, 是指企业的产品在质量、功能等方面明显优于同类产品的其他生产厂家, 这种区别于其他同类产品的差异足以吸引购买者的个性化需求, 从而导致消费者的偏好度和忠诚度大大提高。在实施产品差异化过程中, 从海尔的经验来看, 应通过三个途径:

首先是功能创新。企业通过创造市场、引导消费来领先市场。海尔家电洗衣机事业本部推出了超薄型洗衣机、上开门洗衣机, 填补了国内洗衣机业空白。中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱等都是在海尔产生。这些功能上的创新, 都创造了一个新市场、新消费群。其次是质量差异。海尔从创业之初, 就把质量视为企业的生命, 张瑞敏砸毁76台不合格冰箱成为海尔重视质量的良好口碑。由此便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。制定并实行严格的质量标准, 是产品立足于市场的基本条件。最后是提供个性化产品。凭借强大的产品开发能力, 海尔家电从彩电到洗衣机, 许多产品都可以根据不同国家消费者的不同需求来提供个性化的定制服务。

3.4 形象差异化

在海尔, 到处可见的一条标语给人印象深刻: “迅速反应, 马上行动”, 这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说, 这八个字体现了海尔的市场观和服务观, 也浓缩了海尔企业文化的力量。用优良的企业行为提升顾客的忠诚, 而顾客的忠诚是靠企业的行为来换取的。在实行形象差异化过程中, 海尔非常注意用有形造无形, 又非常注意用无形造有形。在斜坡球体论的基础上, 海尔创造了“日事日毕, 日清日高”的先进管理模式。正是这种“真诚到永远”的行为方式, 换来了顾客对海尔的忠诚到永远。

4 结 论

通过实施差异化战略, 海尔家电在其每一个战略阶段及战略阶段转移中都能获得并保持竞争优势。本文通过对差异化理论和海尔家电差异化战略成功实施的系统分析, 可以得出在当今市场高度竞争的家电行业中企业采用差异化战略获取竞争优势的必要性。海尔家电差异化经营战略的系统研究和优化, 必将为国内外其他企业集团实施差异化经营战略提供有益的参考和借鉴。

摘要：家电行业是中国发展最早, 竞争最为激烈的行业之一, 在完全进入成熟期的行业, 制定和实施差异化竞争战略, 能够获得很大的竞争优势。本文以海尔家电为研究对象, 通过分析和整理海尔的差异化战略的具体实施情况, 为国内外其他企业集团实施差异化经营战略提供有益的参考和借鉴, 从而更好地促进其竞争力的提升, 为加强我国企业的竞争力服务。

关键词：海尔家电,差异化战略,SWOT分析,竞争

参考文献

[1]熊胜绪.基于顾客价值的企业差异化战略路径探析[J].中南财经政法大学学报, 2009 (2) .

[2]李静.实施差异化战略提升竞争优势[N].中国保险报, 2010-04-29.

[3]石洪景.企业实施差异化战略研究[J].消费导刊, 2009 (12) .

[4]江丕寅.海尔公司多元化经营战略分析[J].企业管理, 2008 (7) .

海尔家电 第8篇

据预测,我国家电产品的年消费规模达一万亿元,其中80%的消费份额分布在“顾客高度分散”的三四级市场。但是,全国各地三四级市场的居民消费水平参差不齐,缺乏统一的市场成熟度;另一方面,我国地域广阔,三四级家电市场与一二级市场经营环境千差万别,目标消费群分散度高,企业既要具备强大的产品整合与经营能力,更要具备直指三四级家电市场的营销、物流、售后服务以及针对不同区域的市场解读能力。

如何解决三四级家电市场建设全国性第三方电器卖场存在时机未到、能力不足、缺乏模式创新等问题,刘体斌[1]分析了服务转型条件下家电产品价值递减规律和易逝性特征,提出了微利时代家电市场的营销策略和三网融合下企业利益分配的机制问题;汪怡等[2]分析了三网融合给电子商务模式创新带来的机遇,并提出三网融合条件下电子商务模式的创新思路;刘永龙等[3]分析了海尔物流虚实网融合条件下的即需即供模式。本文重点研究海尔日日顺家电物流的四网融合模式问题。

2. 海尔日日顺家电物流四网融合的起因

家电行业是我国竞争最为充分和惨烈的行业之一,不仅体现在家电企业之间的竞争,更体现在制造商与渠道商之间的反复博弈。互联网时代是用户决定企业,而非企业决定用户的时代,企业要做的就是跟上用户点击鼠标的速度,并让用户能够持续地点击。只有转型为平台型企业,搭建牢牢黏住上下游资源的物流网络,才能实现企业的快速发展。

2.1 商贸流通业需要快捷便利的物流配送网络

物流网络布局的不均衡性,导致了城乡经济发展失衡和消费的不一致性,信息化与标准化程度不高带来的用户服务体验差异,以及服务网点分散、资源不能有效利用、物流成本过高等问题,迫切需要建设现代化的流通体系,构建开放式的精准、快捷、体验的物流服务平台,并向农村延伸网络覆盖和服务能力,提高运营效率,降低物流成本。

2.2 电子商务需要广、深、密的物流配送服务

我国家电产品销售渠道逐渐向三四级市场下沉的趋势,带来了三四级市场消费量的快速增长。而三四级家电市场商品配送速度慢,有的地区甚至不能送货,迫切需要建立覆盖进村入户的物流网络,提升三四级家电市场的物流服务水平,减少物流配送的中间环节,提高配送效率。

互联网带动了电子商务的快速发展,而家电网购送货慢、三四级家电市场物流服务水平低,严重影响了用户的购物体验。电商企业需要端到端的物流配送服务,也面临着家电物流网络缺乏广度和深度的问题,需要第三方物流企业提供广、深、密的物流配送服务。

2.3 物流服务的社会化趋势需要建立平台式物流企业

我国家电企业各自建立物流运作平台,成本高且利用率不佳,造成资源浪费,迫切需要建设开放式的物流服务平台,服务于社会化的跨行业、多渠道客户,物流企业只有发展贯穿于供应链一体化的集成服务能力,才能支持企业的品牌发展和物流服务水平的提升。

为此,海尔日日顺家电物流不断拓展物流网络的深度和广度,努力打造跨组织、跨部门的物流网、营销网、服务网、虚网四网融合的交互式物流信息平台,实现四网信息交互,提升前端营销网、后端服务网的竞争力,逐步提高物流服务水平与效率。

3. 海尔日日顺家电物流四网融合模式

为了满足用户需求,日日顺物流依托海尔集团的虚网、营销网、物流网和服务网,构建虚实融合的全流程用户体验驱动的竞争优势,打造物流配送“最后一公里”的竞争力。

3.1 四网融合开放式交互平台的价值交换与信息交互

海尔日日顺以物流网为中心,向前整合营销网、虚网的用户资源和订单资源,向后整合服务网资源,打造物流网、营销网、服务网、虚网四网融合下的“深网络”、“信息化”、“自动化”、“零距离服务”的高差异化竞争力,为用户提供物流、营销、服务一体化的供应链全流程解决方案。日日顺物流四网融合开放式交互平台的构建是基于四网之间的价值交换以及价值交换所带来的超值体验,其价值交换如图1所示。

“虚网”即互联网,通过网络社区与用户互动,形成用户黏度。海尔日日顺物流为用户搭建了海尔商城、日日顺商城两大网上交互平台,准确把握用户的个性化需求。日日顺商城是互联网时代虚实融合的智慧开放平台,为用户提供全流程的最佳交互体验,并为用户提供24小时“限时送达、送装同步”的最佳服务,用户只要在网上点击下单,即可快速享受到一站式解决方案的优质服务。

“实网”即营销网、物流网、服务网。依托线下“实网”的优势,海尔日日顺物流已成为目前国内最大的全国性物流网络之一,尤其在三四级家电市场占有绝对优势。海尔日日顺物流的使命就是为客户及用户创造价值,成为互联网时代虚实融合下的即需即供通路商,并坚持“按约送达,超时免单”、“一次就好,多次免单”、“规范服务,违规免单”,不断提升客户满意度。

海尔日日顺家电物流虚实融合的物流信息交互平台是以四网之间的信息交互为基础,实现物流配送全流程的价值链、信息可视化以及用户服务体验信息的闭环,为用户带来高差异化的物流服务体验。其信息交互如图2所示。

3.2四网融合开放式交互平台的总体架构

海尔日日顺家电物流信息交互平台的总体架构是以物流网为中心,通过与营销网、服务网、虚网的信息交互,实现对物流全流程信息的可视化管理和用户服务信息的及时闭环。物流网与营销网对接实现订单信息和物流服务的全流程信息显示和交互;通过与服务网对接实现用户“送装一体化”服务体验信息及物流全流程信息的闭环;通过与虚网对接实现物流服务的全流程信息显示和用户需求信息的互动及闭环。其总体架构如图3所示。

从图3可以看出,海尔日日顺家电物流信息交互平台主要包括WMS(Warehouse Management System,仓储管理系统)和TMS(Transportation Management System,运输管理系统)两个核心模块。

WMS模块主要包括入库管理、收货及上架、计划及补货、拣货及发货、条码管理和库位管理等功能,通过仓储管理信息化使得现场管理更简单、作业操作更准确、运作监控更全面、作业流程和KPI体系更完善、仓储作业更高效。

TMS模块主要包括基础数据管理、运输工具管理、订单管理、调度管理、订单监控、运输执行和回单管理等功能,同时包括GPS(Global Positioning System,全球定位系统)、手机定位和签收三个外挂系统,能够实现对物流全流程信息的可视化监控和跟踪。

海尔日日顺的物流网实时与营销网、服务网、虚网进行订单信息、仓储信息、配送信息的交互,实现订单的快速响应和物流全流程信息的可视化,为物流配送差异化解决方案提供信息支持。

4. 结论

在互联网和电子商务快速发展的今天,如何建设完善的物流配送体系并不断优化,降低物流成本,提高物流响应速度和服务质量,关系到每一个企业市场竞争的成败。

海尔日日顺家电物流四网融合信息交互平台提供了高差异化的精准、快捷、体验的物流服务,不断创造客户价值,实现了企业与客户、用户的共赢共享,成为目前我国最大的全国性渠道综合服务网络,尤其是在全国建成了县、镇、村三级网络体系,在三四级家电市场具有绝对优势。

摘要：本文互联网和电子商务快速发展的今天,家电物流三四级市场“最后一公里”配送网络建设尤为重要。通过对海尔日日顺家电物流现状分析,研究了虚网、营销网、物流网、服务网四两融合模式问题。

关键词：海尔日日顺,家电物流,四网融合

参考文献

[1]刘体斌.服务转型与三网融合下家电企业运营管理研究[D].电子科技大学,2011.12

[2]汪怡,何军,程建华.三网融合下电子商务模式创新研究[J].电子商务,2013.6:2-4

海尔家电 第9篇

关键词：哈佛分析框架,青岛海尔,财务分析

财务报表分析是企业运行管理过程中必不可少的工作,其目的主要是判断企业当下的运营状态是否良好,财务状况是否正常,发现企业运营中的不足,为企业未来发展作出相应的规划和预测。

尽管以往的分析方法很多,但是很少有学者采用财务报表分析法中的“哈佛分析框架”来对家电行业的财务报表进行分析。鉴于此,本文以青岛海尔为例,通过对青岛海尔2015年的财务报表数据进行分析,为家电行业潜在的投资者亦或是家电爱好者提供一些有用的参考信息。

一、战略分析

(一)公司简介

青岛海尔成立于1984年,目前是世界上大型家电第一品牌。自从企业创立以后,尔持续稳健发展,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂壮大成长为全球大型家电第一品牌。通过应用互联网模式,青岛海尔实现稳步增长。2015年全球营业额达到惊人的1887亿元。

(二)发展战略

青岛海尔自1984年成立以来,经历了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段,目前正处于网络化战略阶段。互联网时代的来临极大地改变了企业发展的模式,青岛海尔紧紧抓住这一战略机遇,加快技术创新和产业升级,更是在2015年发布电视模块化战略,并与阿里巴巴联合推出阿里海尔Ⅱ代电视,极大增强了企业的竞争力。

(三)品牌优势

品牌荣誉方面,2016年10月11日,青岛海尔入选《财富》“最受赞赏的中国企业”榜单,在电子电器类中排名第一;品牌价值方面,在2016年第22届中国品牌价值100强榜单中,海尔以1516元的品牌价值,连续15年蝉联榜首。

二、财务分析

(一)偿债能力分析

主要进行流动比率分析。2015年青岛海尔的流动比率为1.38,同期格力电器为1.07,美的电器为1.30,海信科龙为0.90,九阳股份为1.75,苏泊尔为2.55。一般来说,流动比率越大,表明企业的短期偿债能力越强。通常情况下,该指标在2左右比较合适,既可以保证短期偿债能力,又不会占用过多流动资产而导致持有成本增加。所以,青岛海尔的流动比率还是有提升空间的。

(二)营运能力分析

主要进行存货周转率分析。2015年青岛海尔的存货周转率为7.36,同期格力电器为7.31,美的电器为8.06,海信科龙为7.11,九阳股份为9.44,苏泊尔为11.63。一般来说,存货周转率越高,表明存货周转速度越快,转换为现金、应收账款的能力越强。海尔的存货周转率跟格力和海信科龙相近,但与九阳股份和苏泊尔差距较大。海尔应采取措施加快存货周转率,从而增强其变现能力。

(三)盈利能力分析

主要进行净利润率分析。2015年青岛海尔的净利润率为4.79%,同期格力电器为12.82%,美的电器为9.18%,海信科龙为2.47%,九阳股份为8.78%,苏泊尔为8.15%。一般来说,净利润率越高,表明企业的盈利能力越强。2015年青岛海尔的净利润率只有4.79%,仅高于海信科龙,远远低于格力电器、美的电器、九阳股份和苏泊尔,这种巨大的差距应该引起企业管理层的重视,毕竟海尔作为我国家电行业的龙头企业,引领家电行业发展的潮流与方向。

(四)发展能力分析

主要进行资本积累率分析。2015年青岛海尔的资本积累率为5.77%,同期格力电器为-15.49%,美的电器为24.05%,海信科龙为15.34%,九阳股份为-0.82%,苏泊尔为10.2%。一般来说,资本积累率越高,表明企业的资本积累越多,从而保证其应对风险、持续增长的能力越强。2015年青岛海尔的资本积累率为正,说明资本积累的绝对数是正值,高于同期的格力电器和九阳股份,但低于美的电器、海信科龙和苏泊尔。

三、前景分析

(一)青岛海尔发展前景

青岛海尔作为中国实力最强劲的家电企业之一,其优势是十分显著的。自推出可定制的模块化电视业务以来,成为其拓展家电市场的优势项目,未来的发展时间里,青岛海尔保持持续增长的可能还是比较大的。同时,我们也应当看到,以格力、美的等为代表的家电企业异军突起,很多指标并不弱于青岛海尔,某些指标甚至强于海尔,对青岛海尔造成巨大的冲击。所以,青岛海尔应当正确认识自己的优势和不足,扬长避短,积极学习格力、美的等家电企业的优势和长处,克服自己的劣势不足,加大对创新的投入力度,继续引领中国家电行业的发展,推动家电行业的繁荣与进步。

(二)家电行业发展前景

家电行业具有大批量专业化生产、技术密集、产品更新换代速度快等特点,这使得家电行业的发展前景是十分广阔的。2015年是“十二五”规划的最后一年,中国经济“新常态”使得家电业面临比以往更大的挑战,全球经济依然面临诸多不确定因素。中国家用电器协会对于2015年中国家电业的基本判断是:在“新常态”的形势下,“高、大、上”将继续成为家电市场的消费趋势,创新性的产品将继续为小家电开辟更为广阔的市场。产业面临国际市场消费升级的挑战,家电业应及早做好应对准备,数字化、智能化的科技革命在更深层次影响家电业的产业变革。

但我们也应当看到我国家电行业的不足,最显著的是核心技术缺乏,产品创新能力较差。以彩色电视机为例,我国彩色电视机产品的技术含量尽管一直在提高,但遗憾的是核心技术至今没有完全掌握。大规模集成电路机芯等彩电的核心技术都在美国、日本和韩国等发达国家。以等离子彩色电视机技术为例,迄今为止,掌握等离子彩色电视机核心技术的企业只有日本的松下电器和韩国的LG、三星等企业。中国企业还没有掌握等离子的关键技术,也没有进行生产,只是套装整机,更不具备大规模降低成本与价格的可能。

参考文献

[1]马广奇.哈佛分析框架下汽车企业财务报表分析——以吉利集团为例[J].会计之友,2012年第12期(上).

[2]单丹.哈佛分析框架在医药企业财务分析中的应用研究——以YNBY公司为例[D].云南大学硕士研究生论文,2014(5).

[3]侯晋萍.哈佛框架下的财务报表分析:以A公司为例[J].经济师,2012年第1期.

[4]李强.万华化学公司财务分析报告——基于哈佛分析法[D].西南财经大学硕士学位论文,2013年(10).

海尔家电 第10篇

陶海港:在进入智能家居这个行业之初, U-home对自身的定位就是解决方案的提供商, 而非单纯的产品供应商。我们在本届安博会上主推混合组网的大型智能社区解决方案、别墅和高档社区智能化解决方案, 以及单户型家庭智能化解决方案这样三套解决方案, 也是基于这样的初衷。在我们看来, 构建智能家居本质上是为用户提供可以让生活更加安全、便利、舒适、愉悦的一种服务, 而这种服务绝不是单一产品能够提供的。从这个角度上来说, U-home事实上是人们获得智能化家居生活这种愿望的发现者和实现者。我们认为, 智能家居系统, 其本质应该是一个系统的、智慧的平台。一方面, 几种家居智能化设备的简单堆砌是不能称为智能家居系统的;只有当具有某种功能的设备, 比如门禁、报警、家电智能控制等家居智能化产品根据一个统一的标准和协议紧密地结合为一个完整的系统时, 才能成其为智能家居系统。另一方面, 只能接入某一种类或某一厂家产品的智能家居系统, 也不是真正的智能家居系统。真正意义上的智能家居系统应该是多容性或是具有良好的兼容性。

IB:请问定制化智能家居系统的发展现状如何;在U-home看来, 其未来的发展方向是什么?

陶海港:目前, 智能家居的定制化已经可以在一定程度上得到实现。比如我们的单户型家庭智能化解决方案, 就可以在一定程度上满足用户的定制化需求。这套解决方案主要面向希望享受家居智能化体验, 但所在小区又没有统一搭建智能家居系统的用户;可以帮助他们实现以家庭为单位的家居智能化。其特点是能够为用户提供菜单式的功能列表, 供用户自由地选择、搭配。但是, 从全行业的层面上来看, 智能家居系统要实现完全的定制化还有一段路要走。目前, 新建住宅项目在接入家居智能化系统时, 要实现每户都能自由定制是有困难的。这也从另一个角度支持了我们对智能家居系统的理解:未来的家居智能化系统必定是系统性、平台性的, 支持每户家庭在社区提供的基础功能之外, 随意、随时地加入新应用、新的功能。

IB:U-home一直以来对物联网技术在智能家居领域的应用保持了高度的关注。请问物联网技术的应用能够为用户提供哪些新的体验, U-home目前在这方面做了哪些工作?

陶海港:海尔在多年前就已经开发了类似于物联网的应用, 就是用一个标准的协议实现家电的互联互通。而现在, 海尔在此基础上进一步将家庭里不带电的设备联起来, 给用户提供全新的体验。比如冰箱可以借助RFID技术实时识别所存储的食物, 并通过U-home系统进行信息的传递和沟通。如果食品没有了, 冰箱可以把信息发送到用户的手机上, 并在获得用户确认后自动给超市下订单采购。作为物联网联盟的成员单位, 海尔目前正在积极地推进物联网的发展, 而且将会不断地应用物联网技术来满足用户在智能家居方面的需求, 为用户提供更好的体验。

IB:近年来, 有很多智能家居厂商和房地产商签订了战略合作协议, U-home也不例外。请问这种经营模式对智能家居产业而言有何意义与价值?

陶海港:我认为, 这种模式其实是一种为客户提供个性化服务的模式。在这种模式下, 合作的双方都能享受对方更好的资源支持, 而且这种资源支持是具有针对性的。房地产商可以得到智能家居厂商更好的服务, 甚至定制个性化的产品。而智能家居厂商可以获得更多和房地产商合作的机会。对于智能家居产业而言, 这种模式具有加快产业发展的重要作用和意义。首先, 如果智能家居厂商同一个房地产商开展战略合作, 那么这个房地产商的大多数项目都可能会成为智能家居的案例。其次, 房地产商的项目往往分布在全国各地, 因此智能家居厂商与之开展战略合作之后, 其市场布局将不再局限于某一两个点, 而是扩展到覆盖全国。

IB:请问U-home未来的发展规划是什么样的?

陶海港:U-home将延续一贯的原则, 不以技术先进来进行自我标榜, 而是着眼于为用户提供新的服务, 满足用户新的需求, 甚至于创造新的需求。不能用来满足用户需求的技术是没有价值的。U-home的做法是, 发现用户的需求, 而后在全球范围内搜寻、整合优质的资源来满足这种需求。海尔正是靠走这种资源整合的道路, 才得以在二十多年的时间里, 超越众多拥有更长历史的企业, 获得今天的成绩。U-home也同样将沿着这样的道路走下去。

几种家居智能化设备的简单堆砌是不能称为智能家居系统的;只有当具有某种功能的设备, 比如门禁、报警、家电智能控制等家居智能化产品根据一个统一的标准和协议紧密地结合为一个完整的系统时, 才能成其为智能家居系统。

海尔收购GE家电，员工不乐意了 第11篇

海尔今年6月宣布以55.8亿美元收购了通用电气（GE）的家电业务，并向其员工提出了新的劳务合同，然而，这家被收购公司的工会成员近日拒绝了工会领导层的建议，投票否决了为期4年的新合同。

经过14周的谈判，海尔拿出的新合同方案中，将下调新入职员工的工资，并减少加班。为了让这一合同顺利推进，海尔提出要为至多450名员工提供一次性自愿离职补偿。

但员工并不领情。

海尔推行新劳务合同，是为了削减成本，以便在美国肯塔基州路易斯维尔建造大型工厂。如今计划受挫，这一措施看来是无法顺利实施下去了。

为购买通用电气家电业务，海尔可以说付出了巨大的代价。对于通用电气来说，55.8亿美元实在是一个好价格：2014年，它与伊莱克斯达成的收购价格为33亿美元。

但海尔发起收购也是为了要解决自身发展的瓶颈。去年，海尔、格力、美的三大家电公司都经历了营收下滑，其中海尔的全年营收同比下滑7.4%。这要求它不能再固守竞争白热化而又利润微薄的中国市场了，它需要向海外拓展。

从发展策略上讲，这项并购对于增强海尔的全球竞争力是有好处的：GE的家电品牌、北美市场、分销网络、中高端用户群以及管理团队，对海尔的发展都有利。

“收购通用家电，通过共享可以一下子把海尔美国的研发、服务和物流能力提升到较高的水平。”海尔集团董事局副主席梁海山称。为拿下收购，他曾亲自带队去美国谈判。

问题在于，海外收购整合从来都不是一件容易的事情。尽管海尔已经积累了一些海外并购的经验，但这次在美国市场的遭遇说明，每个市场都有独特性，而经验并不总是可以通用。

2016年前三季度，通用电气家电业务取得2.23亿美元税前利润，这已是其三年来最好的盈利水平了。

“通用电气在剥离家电业务，而中国的家电公司却在收购，这本身可能就说明了一些问题。”华南的一家家电企业高管对《第一财经周刊》说。

尽管这起劳工合同纠纷可能不会影响海尔成功收购的结果，但员工问题往往是一场拉锯战。尤其在法律法规对员工保护更为健全、且工会组织非常强大的美国市場，如何让其员工满意又兼顾成本，这考验着海尔在海外市场的整合能力。