医院扁平化管理

医院扁平化管理（精选8篇）

医院扁平化管理 第1篇

扁平化管理

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效.通俗来说：

从管理学的角度讲，管理里面有管理的层次的概念，也就是组织结构中，比如从董事长、总经理一直到最底层的管理人员有几个层级，管理的层次越低，管理模式越扁平化，但没有统一的标准说有几个层次才叫扁平化管理模式，一般都是讲现在的组织结构比原来的扁平，也就是管理的层次越来越小。另外，还有一个概念叫管理的宽度，就是一个人管几个人的问题。

如何解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题？最有效的办法就是扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。

在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销

商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”(即在同一时点向所有对象传送信息)传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。

虚拟扁平化

虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。虚拟扁平化最典型的案例子微软的“数字神经系统”。微软的日常工作都在“数字神经系统”之上，数字可以告诉你许多故事，帮助你决策。微软的数字神经系统一个最大的好处是，它能让坏消息传得快，当公司的肌体任何地方出了问题，就不会等一级一级汇报上来、等问题大到无法解决时才被决策者发现。

扁平化组织，是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造

性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

扁平化组织的特点：

1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速

地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息

系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

扁平化组织模式分类

扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。

医院扁平化管理 第2篇

一、陇西稽查分局现状

陇西稽查分局现有人员5人，其中大专以上学历4人，中共党员4人，有三人通过了“注税”考试的7门课程，能够独立查账的人员占全部人员的80%。年平均检查纳税户40户左右，稽查收入占全局收入在2%以上。稽查装备配置基本能够满足目前工作之需要。

二、现行税务稽查中存在的主要问题

税务稽查方向有待于进一步转变。我国现行税务稽查工作在一定程度上，仍属于收入型稽查，而不是执法型稽查，仍处于强调以查增收或以查促收的阶段。税务稽查围绕收入任务转，大量的稽查对象是针对那些易于查出问题的有利可得、有税可补的大企业，而对那些隐蔽较深，有严重偷逃税现象的行业、企业，却有可能游离于稽查视线之外，长此以往，造成执法不公、执法不严，势必恶化经济税收秩序的严重后果。

税务稽查内部协调机制有待于进一步完善。稽查机构与征管机构除了彼此之间的相对独立性外，又是相互依存、相互制约、相互促进的有机整体。但实践中，由于二者在职能划分上存在交叉，在重复检查之外，还存在着征管机构在日常检查和纳税评估中，发现被查户和被评户以往有重大

问题没有按规定程序移交稽查局，而是直接查补税款，加收滞纳金。稽查机构在稽查过程中获取了重要信息，但由于缺乏有效的信息传导和沟通机制，没有及时向征管机构传递。必然造成稽查选案难度加大、以查促管的稽查效能发挥不好等问题。

税务稽查队伍的素质有待进一步提高。随着市场经济体制的逐步推行，经济成份的多元化，一部分纳税人纳税意识淡薄，逃避税收的方式十分隐蔽，手段更加多样化，这就要求税务稽查人员具备较强的反偷、避税收的能力。但目前稽查人员的业务素质参差不齐，结构老化，后备力量不足。有的稽查人员不会查帐，不善于逻辑分析，找不出隐蔽问题。有的稽查人员责任心不强，探索创新意识不够，方法死板，措施不力，缺乏学习新知识、掌握新方法的主动性。这些因素都影响了稽查工作的质量和效率。

三、税务稽查扁平化管理势在必行

税务稽查作为税收征管的一个组成部分，经过多年来的实践和探索，从组织形式、人力装备、执法力度、执法水平等方面都得到了长足发展，但为税务稽查准确定位，制定合理的发展规划，更好地发挥税务稽查职能在税收工作中的作用，推行“一级稽查”扁平化管理模式是发展的必然要求。

第一，纵观全省乃至全国，国家税务总局提出的“一级稽查”模式是符合新的客观实际和经济发展的税务稽查模式。稽

查内部的机制制衡、能及时发现和纠正税收征管、政策执行中存在问题，强化税收执法手段和促进征管查业务的专业化、精细化，很好地发挥了稽查工作“以查促收、以查促管、以查促查”的作用。

第二，征管改革的不断深入对稽查工作提出了新的改革需要。随着税收征管改革的不断深化和信息化建设水平的不断提高，如何依托和利用信息技术，创新征管机制、提高管理效能、优化资源配置、提升纳税服务能力，已成为我们面对的一个重要课题。

第三，税务稽查是税收征管的一个重要组成部分，在实施“以申报纳税和优化服务为基础，以计算机网络为依托，集中征收，重点稽查”的征管模式的进程中，构建一个科学、规范、高效能的稽查体系，充分发挥稽查的职能作用，对于保障征管运行、维护税收秩序、促进税收职能的实现具有重要意义。然而目前税务稽查远没有发挥其应有的效能。因此,如何从正确认识稽查的职能、作用、地位入手，研究提高稽查效能的有效途径，是目前亟需解决的一个突出问题。鉴于以上形势和条件，推行扁平化的“一级稽查”模式是形势发展的需要，也是进一步发挥稽查职能作用，提高稽查效能的内在需要。

根据总局省局关于稽查工作的发展要求，我们认为在全市范围内实行 “一级稽查”的时机已成熟。当然扁平化并不是

包治百病的灵丹妙药，但在新形势下的这一选择是符合发展方向的，也是必然的。所谓扁平化管理，就是指通过缩短管理通道和路径，扩大管理的宽度和幅度，进而提高组织管理效率和市场竞争力的一种管理方式。其特点主要有：一是扁平化管理倡导组织内部的平等交流，沟通不再受限于各层次之间的上下区分；二是扁平化管理能够对外部变化快速反应；三是减少政策执行中效能的传递流失；四是打破了传统等级森严的组织结构，代之以运营灵活、操作独立、高效解决问题的精英团队作战模式。扁平化管理是针管理模式带来的“管理层次多、机构臃肿、人员膨胀、管理成本上升、信息传递不畅、管理效率低下”等问题而产生的一种新的管理模式。

所以，推行税务稽查扁平化管理势在必行，是人心所向，是时代的要求。我们坚决拥护这一制度的推行和实施。

四、对实行税务稽查扁平化管理的几点建议

一是稽查选案，从现实看基层稽查和管理部门对辖区内纳税人基本情况及各方面的信息资源较市级稽查机关掌握的较及时和准确，因此，在“集中选案”环节除特殊情况外，应最大程度的征求并遵从基层稽查分局和县局的初选方案，以求选案的准确性。

二是应积极推行查前纳税人自查制度，对自查查补税款应尽量减少处罚，同时对达到市级审理标准的案件应充分考虑《税务稽查报告》中的“拟处理意见”，以求稽查案件执行的及时性。

三是应制定出及符合执法主体资格，又便于稽查分局方便办案的可行方案，防止资源和人力的浪费，出现稽查时限拖延之现象。

医院扁平化管理 第3篇

1 “扁平化-双向选择”管理模式的借鉴与实践

医院临床科室的扁平化管理是现代企业的管理理念与医院管理理念的合理嫁接与推陈出新。这种管理模式起源于20世纪90年代的美国管理学家提出的组织结构的概念, 是对传统的管理思想提出的挑战, 具体是指在组织的决策层和操作层之间的管理层次越少越好, 以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层, 从而提高企业的效率[1]。医院实行扁平化管理就是将现代的企业管理理念融入到现代化的医院管理体系中, 通过纵向压缩管理层级、横向整合职责与减少管理部门形成扁平化管理模式, 实现的是管理的快速、便捷及高效, 从而不断提高服务水平, 全面提升患者满意度, 在实现医院效益大幅提高的同时构建更加和谐的医患关系。而临床科室二级医师对专业的双向选择可以作为一种保证组织变革顺利进行的必要措施和重塑医院文化的有效手段。它能够打破以往医院对人力资源分配的传统观念, 按照临床医师及科室主任的意志完成人员的合理配置, 选拔优秀的人才做最适宜的工作, 并在不同部门之间对人力资源进行合理分配与调剂, 真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识, 鼓励医务工作者不断创新, 实现自我提升, 为组织注入新的能量, 同时强化医师的使命感与责任感。“双向选择”的配比模式是适应扁平化管理模式而实现的体制创新, 二者结合起来, 使医院的管理水平快速提高。

2临床科室“扁平化-双向选择”管理模式现实意义

2.1 提升信息传递速度, 促进组织结果改造

医院管理层次过多, 将大大降低信息传递速度, 不利于医患之间的直接沟通, 更不利于对患者的救治。因此, 尽量减少管理层次, 形成一条最短距离的指挥链条, 才能更大限度的发挥医院的救治功能。扁平化管理实现的是医疗信息的传递速度, 这种信息传递的敏捷性来源于决策点与信息源的最短距离, 所以扁平化的真正意义在于组织决策重心的不断下移, 让组织决策尽可能产生于发生信息的地方, 加快信息流的速度, 减少决策在时间与空间上的滞后。对管理流程、管理机制等进行的适应性改造, 逐步建立垂直高效灵敏的内部管理系统、服务支撑系统、质量控制系统、信息传递系统, 实现职能科室对临床科室的支撑, 在树立医院品牌形象的同时最终实现提高效率的终极目标。

2.2 提升工作热情, 推动学科发展

有利于实现临床医师的自我管理、自我教育、自我服务, 优胜劣汰, 建立竞争意识。临床医师对于科室的双向选择是临床医师与职能科室之间一次精神上的革命, 他的组织模式可以使双方达到 “双赢”的状态。增强医护人员工作的积极性和自主创新意识, 培养工作热情, 充实了人才队伍建设, 拓宽了医疗市场, 增强了危机意识, 从现代化医院管理发展的趋势来看, 构建扁平化管理的组织结果模式和“双向选择”的用人机制是实现医院利益最大化的当务之急。医院临床医师通过对自身充分的认识在专业范围内自由选报科室, 同时赋予临床科室主任选拔报名医师的权力, 可以有效激励双方的工作热情, 使各科室医师产生对科室的归属感、责任感和使命感, 使得科室内部凝聚力极大的加强, 进一步升华为共同的荣辱观, 最终带动学科发展。

3实施医院临床科室“扁平化-双向选择”管理模式的必要性

3.1 医学模式转变的必然要求

当今医学模式已经由实验医学时代的生物医学模式向整体医学时代的生物一心理一社会医学模式转变, 因此医院功能由单纯的诊疗转变为预防、保健、诊疗和康复, 医院必须适应社会需求的变化, 调整医院管理结构和服务模式, 使医疗资源向重点学科倾斜。

3.2 临床科室扁平化管理是适应医院管理变化必然要求

医院组织管理由经验型和粗放型向科学型和质量效益型转变, 临床科室扁平化管理有利于加强学科建设, 提升医院管理水平[2]。

3.3 医院生存与发展的需要

随着营利性与非营利性医院的划分、医疗保障制度的健全、社区卫生服务网络的建立及医疗需求的变化, 医院医药分开核算、分级管理、医院补偿机制尚不健全[2], 限制了医院的生存与发展。创新是现代社会发展的核心动力, 也是医院可持续发展的决定因素。

3.4 适应医药卫生体制改革的必然要求

临床科室扁平化管理是一项重大制度创新, 是适应医药卫生体制全面改革的创新成果。逐步实现医疗卫生事业的公益性质, 使医疗卫生事业惠及民生, 促进医疗资源合理配置, 改善患者就医体验, 最终解决患者“看病难、看病贵”的问题。

4医院临床科室扁平化管理的组织实施

4.1 临床科室扁平化管理的机构设置

业务院长以下设置医务科直接对临床各科室进行统一管理, 医院指令通过医务科无障碍传达, 实行临床科主任负责制, 各临床科室主任将工作开展情况直接反馈至医务科。

4.2 医师定向选报专业的流程与具体实施

4.2.1 由各专业科室主任、副主任 (二级科室, 二级科室包括感染科和急诊科) 提出保障本科室2年内稳定和科室持续发展所需要的医师人数“X”, 及岗位设置。

4.2.2由主管院长、医务科、人事科负责统筹, 对各个科室的上报人数进行汇总, 同时由人事部门提供各科室共有人数, 将科室汇集的需要人员总数与人事部门提供的人数总数相对, 供需相等为佳, 如果供小于需则经过各部门论证后, 各科室协调减少编制以求平衡。如果缺口过大, 通过论证后, 允许次年相关科室提出申请报告, 按需求进行人员招聘。另一方面, 各专业岗位中固定名额为本年度各专业科室通过竞聘上岗的科主任和副主任医师, 因此该科室所需选择的人员人数即为“X-2”。

4.2.3 由每位医师自主报名, 填写专业志愿 (包括第一志愿、第二志愿) 然后在院领导、医务科、人事科的共同监督下, 由各二级科室主任先从第一志愿填报本专业的医师中挑选适合自己专业的人员, 第一轮结束后, 凡是没有被专业选中的医师按第二志愿排序, 由各专业主任进行第二次选泽。如此两轮选择后对于科室可能出现如下情况: (1) 科室人员齐备, 可以正常运转。 (2) 科室仅欠缺1～2名医师, 科主任认为可以以现有人员完成临床工作和科研任务。 (3) 因科主任对报名本科室人员筛选淘汰过多或最终未被选中的医师人数过多, 造成实际科室成员未达编制人数的2/3, 不能正常运转时, 由医院进行人员调配, 以确保科室正常运转, 待2年后再次重新定岗定编。岗位配比周期为2年, 即每2年实行1次双向选择。

5临床科室扁平化管理的实施条件

临床科室“扁平化-双向选择”管理模式的实施必须具备特定的条件, 医院自身必须完成相应功能的提升。首先, 医院必须加强医院内部各部门之间的团队协作精神, 构建一个开放性的、运转灵活、反应迅速的责任利益共同体, 充分调动临床医师的工作积极性。其次, 医院推行临床科室扁平化管理后, 管理层次减少, 横向协作增多, 管理幅度增大, 各临床科室职能权限相对扩大, 管理的复杂程度也相应提高, 这就要求医院的管理者和临床科室的主任必须具有相应的管理能力, 需要完善自身的个人魅力, 提高领导的艺术性, 对信息的处理和传递具有快速的反应能力, 具有很高的监测和激励机制。最后, 医院应建立良性竞争机制, 完善相应制度、措施, 使之具有稳定性、具体性、可控性, 保证信息的畅通。 在实践中我们必须注重各方面的条件, 才能通过医院的扁平化管理达到预期的目的。

6取得的效果

6.1 医院效益的稳步提高

我院从2010年开始运行临床科室“扁平化-双向选择”管理体系, 对医院全方位发展产生了积极的带动作用。医疗业务各项指标明显上升, 我院2010年门诊人次较2009年增长7.1%, 较2008年增长1.22%;急诊人次较2009年增长23.77%, 较2008年增长29.45%;输液人次较2009年增长38.12%, 较2008年增长56.36%;手术例数较2009年增长32.22%, 较2008年增长37.98%;出院人次较2009年增长14.82%, 较2008年增长17.42%;实际占用总床日数较2009年增长14.32%, 较2008年增长18.48%。

6.2 医疗质量的持续改进

我院通过实施学科管理模式改革, 为医院的发展奠定了坚实的基础。实现了临床医师与职能科室直接对话, 全面反映医疗问题, 提出诊疗建议。这样可以加大管理的透明性和双流通性, 加快应急处置反应速度, 真正实现了医院的一体化管理。提升了对公共卫生突发事件的应急处置能力, 如重大会诊、转诊等。提升了患者满意度, 构建和谐的医患关系。建立和完善了现代急救医疗模式。医师能够充分调动卫生资源, 把握抢救时间和救治时机, 提升救治能力。

综上所述, 通过实施临床科室“扁平化-双向选择”管理模式, 调整和优化职能内设机构, 优选和优配医务人员, 实现对现有人力资源重新组合利用, 既避免了人才的浪费, 也有效地提高了工作效率, 增加了医患满意度。通过管理层与临床科室结成统一协作体, 最终实现医院效益最大化。

参考文献

[1]刘景广.医院扁平化管理对组织机构和财务管理的改造及措施 (J) .中国医院管理, 2007, 27 (12) :83-84.

扁平化管理 第4篇

所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。它挑战传统结构严谨、等级森严的纵高型组织，对规模较大的企业所产生的积极性尤其显著。如IBM公司就一直推崇扁平化管理模式。仔细研究，我们不难看出其对企业做出的贡献是巨大的。首先，管理层次、管理人员的减少，大大降低了人工成本；其次，管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，这有利于开发员工的潜能和创造性；再次，削减中间层次，缩短了上下层的距离，既加快信息传递的速度，又提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通；最后，层次减少、人员精干，加大了员工的工作责任，增强了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长，改善并提高了团队的整体素质。

有关专家曾提出了实行扁平化管理必须跨过的三道槛：战略定位——扁平化管理的前提，组织优化——扁平化管理的保证，内部管控——扁平化管理的执行。笔者认为，战略定位主要是抓好重点产业投资，剥离零利润或无获利希望的行业。组织优化就是合理取舍组织机构，避免虚设、重复现象，创建紧凑而富有弹性的职能机构。内部管控则是要求建立完善的内部控制体系，相互制约，相互监督。

没有任何一种管理理念是放之四海而皆准的，扁平化管理也有它自身的局限性，比如说大幅的管理跨度势必加重高层的负担，一不小心就可能出现失控的危险。但是权衡其利弊，扁平化管理仍是利大于弊的，特别是对于“大象型”企业来讲。凭着低成本，高效率，以及对市场的快速反应能力，扁平化管理同样会让我们亲眼目睹“大象跳舞”的壮观景象。

(责任编辑：崔如波)

“破窗理论”与企业一流环境建设

吴黎平

美国斯坦福大学心理学家詹巴斗进行过一项试验，他找了两辆一模一样的汽车，把其中的一辆摆在中产阶级社区，而另一辆停在相对脏乱的街区。停在街区的那一辆，他摘掉了车牌并且把顶棚打开，结果这辆车一天之内就被人偷走。而放在社区的那一辆，摆了一个星期也无人间津。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞，仅仅过了几个小时，它就不见了。

以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”。理论认为：如果有人打坏了一建筑物的窗户玻璃，久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就产生并蔓延了。

有些人认为，现在企业推行的一流环境建设根本不值一提，企业要以生产为重，只要把生产任务保质保量完成，产品能按时交付就可以。至于打扫卫生，搞好工作环境，那是人人都会做的芝麻小事，没有什么意义。其实不然，我们把“破窗原理”与企业一流环境建设结合起来，就不难看出：一个企业产品质量是否有保障的一个重要标志就是工作环境的整洁程度。杂乱无章的工作环境，隐藏着许多质量事故和安全隐患，如果不及时处理，某一天就会演变成悲剧，这样的例子就发生在我们身边，无需多言。

不要看不起摆放物品、工具箱，随时清理掉身边的废物垃圾、戴好安全帽、扣好工作服的钮扣等小事，因为它关系着个人的安全，企业的发展。

扁平化管理简要整理 第5篇

1.认识扁平化管理

扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。

B．管理层次：是组织内纵向管理系统所划分的等级。

C．科层结构：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

2.扁平化管理的应用

最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26 层。韦尔奇上任后，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

3.实施对策

实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂，在推行组织结构扁平化时，首先，要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学，管理流程短，信息畅。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。

其次，要对作业层进行整合。整合的原则是工艺相近，区域相邻，集散有度，有利管理。

三要提高员工素质。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度，因此一定要实行竞争上岗，保证关键岗位上的人员素质。

四要周密编制实施方案，特别是企业集团大范围地推行扁平化管理，更应编制好科学、详尽的实施方案。

4.管理优势

相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在诸多优势。

首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。

其次是企业适应市场变化的能力大大提高。

第三是分权管理成为一种流行趋势。

第四是优秀的人才资源更容易成长。

第五是有利于节约管理费用的开支。

5.应用条件

并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身管理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。

1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。

2、管理流程能较好地实现扁平化设计。

3、分权与集权能较好地融合。

4、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。

扁平化与班组管理 第6篇

2011-02-04 12:29:33 作者:SystemMaster 来源: 文字大小:[大][中][小]

随着时代的到来和企业组织组织结构趋向扁平化，班组长发挥作用的领域日益广阔，班组长在企业中将扮演愈加重要的角色！越来越多的企业领导者意识到：优秀班组建设是提升企业管理效率的重要部分，优秀的班组长是企业不可或缺的人力资源。班组搞的好，企业不头疼。班组长如何在扁平化的企业组织中进行班组管理，主要可以从以下几个方面进行。

1.激励员工不断进取，形成良好的团队氛围，打造一支高素质的人才队伍。

企业要实施扁平化管理的前提是要有一支高素质人才队伍，这就要求班组织中每个成员必须都是自己工作领域的能手，专家，并且和班组长一起为只有一个共同使命奋斗，并在工作中能为这个使命的负责。

班组长作为连接企业上层与基层员工桥梁，在班组管理中，就要适应市场经济的发展要求，鼓励员工学习，激励员工不断提升自己，超越自己，成为所在岗位的专才。注重班集体的文化建设，提高班组的凝聚力，将班组成员紧紧团结在自己周围，培养并留住所需要的各种技术人才，为企业实施扁平化管理的提供人才基础。

2.以“能本主义”和“人本主义”为中心，实行能本管理和人本管理，充分发挥班组成员的所长。

所谓以“能本主义”为中心，实行班组的能本管理，就是以班组成员的能力作为管理核心，通过采取有效的班组管理方法，最大限度地发挥班组中每个员工的能力，从而实现个人能力价值的最大化，把员工个人的能力作为班组发展的推动力量，并实现班集体发展的目标和班集体组织创新。这里的“能力”，其内在结构是由知识、智力、技能和实践及创新能力构成的。坚持以“能本主义”位中心的管理，能使班组中的每个“想做事、能做事、做成事”的员工都有获得成功的机会。坚持“能本主义”，能使你管理的班组成为一个特色突出的班组，同时也能使班组长的上级在部门管理中以点带面，带动提高本部门所有班组的责任心和管理能力。

所谓以“人本主义”为中心，实行班组的人本管理，是因为“以人为本”能实现人性、灵性和理性的有机融合，能充分发挥个人潜力，实现班组管理的最优。班组长进行“人本主义”管理，要注重创造宽松、优美的工作和文化环境来凝聚人，为每个班组成员工提供了平等发展机会，因人配岗，充分“授权”，使每个员工在自己的岗位上都能充分发挥所长。

班组长在班组管理中打破传统管理常规，实行“人本主义”和“能本主义”的结合，不仅可以形成自己的班组管理特色，树立班组长在整个企业班组管理的特色品牌，带动整个班集体形象的提升，这也是班组长在企业实施扁平化管理中的最深刻的班组文化创新。

3.进行无边界管理，加大管理跨度。

为了保证了班组长与所管理下属之间的不断沟通，班组长可以在班组中采取设立班组信箱，建立班级博客等多种互动沟通的方式，提倡班组成员之间的积极参与和交流，进行无边界管理，让班组管理透明化，使得班组长能在第一时间得到第一线的情况反馈。这使下属员

工能体会到班组长的决策思想和智慧光芒，班组长也能快捷了解到下属员工的相关情况和重要信息，吸收第一线人员的营养。

如何看待扁平化管理 第7篇

（一）如何看待扁平化管理？

概念：所谓扁平化经营管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。实施扁平化经营管理，是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要途径。

背景：为进一步提升网点功能和服务水准，解决高层次营销与低层次网点不对等的问题。

优势：

（一）银行实行扁平化经营管理模式，使得管理层次减少，促使银行的营销能力得到进一步提高，特别是市场拓展能力得到了明显提高。通过缩短信息传递路径，提高了管理效能，过去文件从总部到营业网点，往往到达时时效已过，延误了上级行决策部署的贯彻执行和各项工作的开展。

（二）建立新的运行方式（包括经营机制、管理架构、核算体系和考核机制），努力做到人、财、物的最优配置。经营机制上要明确各项业务的具体办理部门、市场定位和职责范围；管理架构上要明确各项管理职责的职能定位；核算体系上要实行集中管理。利益问题直接关系各个层面的工作积极性，只有建立起科学合理的考核奖惩机制，调整理顺好各方面的利益关系，才能对新体制的顺利运行起到激励促进作用。要从定量与定性相结合的角度，对分行市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门，营业网点，以及客户经理、柜员等不同层面分别建立科学有效的绩效考核分配办法。同时，要借助成本控制效益分析系统和相关考核程序，正确计量和评价被考核单位、员工个人的工作绩效，以充分调动各个层面的积极性，使其发挥最大作用。弊端：容易出现偏差和决策盲目化，易出现决策的周密性问题，反而浪费时间和效率。

1、金融服务水平没有得到相应提升。机构升格后，人员配备不足，业务授权、服务范围、新业务拓展以及营销政策、财务等方面没有同步提高，一些机构仍然维持着分理处的管理模式和架构，这些问题在不同程度影响到业务的发展。

2、管理模式不适应业务发展的需要。机构升格后，没有及时建立起科学有效的管理机制，也没有设立专门的检查监督岗，导致行长一岗多责，忙于应付一般性重复检查，很难发挥起经营性支行的自身管理功能。

3、检查监督力度没有增强。实行“扁平化”管理后，机构升格后，自身没有及时配备内控检查力量，而综合性支行管理的幅度和内容增加，在现有人员配备不变的情况下，检查的深度和广度相对减弱。

（二）实行扁平化管理如何加强信贷管理和营销？

扁平化改革的核心应该是营销层次的提升，而不是简单的机构归并。根据新的组织模式和业务部门自身职能变化，构建灵活有效的市场客户营销体系、精简高效的营销保障体系和管理有序的垂直控制体系等符合扁平化要求的市场营销“三大体系”。扁平化改革应是营销

平台和操作执行平台的扩大，而不应是管理平台的盲目膨胀。如何加强信贷管理：

1、完整的信贷营销组织体系。要全面推行扁平化管理，建立以客户经理制为核心的组织模式。要改变以支行为主的营销体制，形成以分行部门为主的营销模式。要在总行按产品设置部门，在一级分行按客户设置部门，在二级分行成立若干个客户中心，中心由许许多多客户经理组成，对金融产品的供应、营销全过程负责。中心按照行业不同设置专门机构，如机构营销部、公司营销部等，把支行客户经理上收管理，实行从省级、市级到县区级自上而下的一条龙营销。

2、高效的授信审批决策流程。一方面。要根据客户信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等方面情况，对客户进行分门别类，对不同的客户实行不同的贷款审批和管理政策。对重点客户随报随批，优质客户优先安排，对一般客户存量维护，淘汰客户逐年压缩，尽量提高审批时间和效率。另一方面，要适当授权授信，鼓励客户经理拓展新的贷款客户，有些贷款允许先放后批，以形成高效审批信贷体制。

3、完善的信贷产品开发系统。要建立产品开发项目储备制度，由市场营销部门统一牵头进行业务创新和新产品开发。

4、科学的业绩考评机制。要采取定性和定量的办法，分别对信贷前台和客户经理的信贷营销业绩进行考核评价，并严格奖惩，及时兑现，切实调动各部门、个人做好信贷营销工作的积极性，挖掘其拓展客户、营销产品和服务的潜力。

5、对银行的监督管理主要靠总行职能部门，尤其是稽核监察部门、信贷管理部门、资产保全部门，总行领导要充分给职能部门授权，职能部门要制定切实可行的内控制度办法，信贷部门对签批的贷款要进行贷后检查，驻片稽核人员要对新增贷款的用途、贷前调查的真实性逐笔落实，加大检查频率，发现违规违纪行为，坚决重处，决不姑息迁就，要充分发挥稽核大对职能作用，严格序时稽核、专项稽核，有计划、有步骤的开展监督管理，形成纵到底、横到边的监控网络，确保信贷资产质量的提高，确保无案件发生。

如何加强信贷营销：

1、上、下级行联动。商业银行总行要根据办行宗旨，制定全行性的信贷营销发展战略，并加强对全行信贷营销工作的组织、指导和检查。各分支机构也要根据本地经济发展水平、本行经营能力制定相应的营销目标、步骤和措施。上下级行在信贷营销活动中，要真正做到思想统一，关系顺畅，行动协调，配合默契。

2、前、后台部门联动。信贷业务的发展牵涉后台许多业务部门和环节，如资金计划、信贷管理、法律、科技等部门，它们分别在规模管理、贷款审查、授权授信和金融产品创新上起着重要作用，因此必须前后台紧密联系，形成合力。

3、行领导与员工联动。各级行行长要真正成为大的客户经理、第一营销员。客户经理要全方位深入市场、深入客户具体搞营销。其他员工也要密切配合协作，为客户服务。

4、业务联动。一方面，要实行个人业务与对公业务的联动。由于对公业务包含许多个人业务商机，加之，许多对公批发业务和个人零

扁平化管理与金字塔式管理区别 第8篇

一、管理模式

扁平化管理模式以分权管理为主、集权管理为辅,权利中心下移,各基层组织之间相对独立,尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程,这将提高决策民主化和决策的效率。扁平化管理是有控制的分权,分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权,鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。集权则是能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控,发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠正,时时观察全局计划的进展情况,对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。这样企业的组织机构精简了,业务部门相应的权限也就增大了,高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策,基层主管又可以发挥主动性、积极性和创造性,人人负责,执行到位。

金字塔式管理模式是绝对集权管理,决策权和管理权集中在少数人身上,要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥,这使决策和管理效率低下,传递过程时间长,信息容易失真,难以适应市场竞争。

二、管理层次

扁平化管理层次较少,管理幅度较大。扁平化管理流程一切都服务于流程的简化,根据企业目标进行管理业务流程的总体设计,使总体业务流程达到最优化,这是组织设计的出发点。按照优化管理流程设计尽可能少的管理岗位,这时职能部门的作用就是高层管理者和决策者进行经营管理的助手和基层业务部门的服务者,设计出每个岗位最简洁的操作程序,一切工作均按最优工作流程来设计和执行,用工作规范将其固定下来,在流程中加强对业务的监督和风险的控制。如几百名音乐家能够与他们的首席执行官一起演奏,是因为大家共同使用着同一张乐谱。这张乐谱就是一个流程,所有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事。企业扁平化管理也需要每一个岗位拿到一张管理流程的“乐谱”,不管换了谁拿到流程图就知道自己该干什么。

信息化、网络化技术的发展,健全的规章制度和流程化管理的形成,使企业的管理幅度得到扩展,企业的中间管理层次也就可以相应缩减,而扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出:“组织不良最常见的病症,也就是最严重的病症,便是管理层次太多,组织结构有一项基本原则,尽量减少管理层次,尽量形成一条最短的指挥链。”1981年,韦尔奇就任通用公司首席执行官时,通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目多达24~26层。韦尔奇上任后,通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施,使公司管理层级数锐减至5-6层,不但节省了大笔开支,而且提高了管理效率,企业的经济效益大幅提高。

金字塔式管理层次较多,管理幅度较小。金字塔式企业结构由高层、中层、基层管理者和操作层组成,董事长和总裁位于金字塔顶,他们的指令通过一级一级的管理层,最终传达到操作层;操作层的信息通过一层一层的筛选,最后到达金字塔顶。传统的管理幅度理论认为,一个管理者所能管理的下属人数是有限的;而且越往高层,一个管理者所能有效管理的下属越少。这样的情况下,最高层管理者的意图传递到底层时已经变样;反之,底层的信息动态传递到最高层时也会变样。

三、适应市场变化的能力

扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。市场需要企业管理层和决策层与消费者的距离更近。如果接触距离远就无法达到企业管理层和决策层与消费者接触和沟通的目的。所以,改变企业管理层和决策层与消费者之间的距离,通常的做法就是改变企业通路结构。这样从距离上就缩短了和消费者的空间。反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要。

金字塔式结构企业对快速变化的市场反应迟钝,比较适应相对稳定的市场环境。

四、提高员工与团队素质

在扁平化管理中,仅有的几个层次的管理人员,尤其是一线管理人员必须直接面对市场,独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能,对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求,在实战中更容易尽快成长起来,也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。扁平化管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作,形成一个人才资源的有效聚合。选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位,并对他们充分分权。这时,面对越来越高的岗位工作能力的要求,每一个员工都不会认为“学习、学习、再学习”的要求过时和老套,而“终身学习”、“在工作中学习”和“在学习中工作”也会成为员工和企业的共同要求。另外,在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要,平等、信任、互助的企业文化氛围,也是扁平化管理的追求,在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时,队员之间就会缩短磨合时间,迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。

在金字塔状的企业中,各个管理层和操作层被动地接受和完成任务,在缺乏主观能动性的环境中长期教化,成长的周期要长一些,能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了一个优秀的企业,需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。

五、计算机网络技术的应用

网络技术和现代化管理手段在企业的普及使得扁平化管理成为趋势。计算机和互联网技术的发展,通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令,达到快速、准确发布指令的目的,避免了信息失真现象。使企业内部信息畅通,保证了企业内部组织高效运转,使传统企业管理中所遇到的信息失真问题能够迎刃而解。通过计算机实现信息共享,不必通过管理层次逐级传递,从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力;借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场变化,正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息,企业工作指令几乎可以同时传递到不同层级的员工,高层管理者直接、间接的管理下属,有效监控下属工作也就成为可能。这样,管理幅度就能不断加大,原有的大量中间管理层也就显得冗长而没有必要,管理扁平化也就成为一种趋势和需要。

传统的金字塔式的管理模式严重地制约了企业的快速反应能力,传统的管理手段决定了管理的幅度不可能太大。传统金字塔管理寄托于中层管理者的道德水平,而现代化管理依靠计算机系统,一个文件发到所有员工的电子信箱里面,就可提高高层管理者的管理速度和透明度,由此提高了他们的声望和地位的权威性。如果企业仍然维持传统的沟通方式,不仅沟通的成本高,信息传达的线路长,而且也容易造成信息的漏传、误传和失真。

总之,扁平化管理模式,旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变矩阵式管理为扁平化管理,突破次序、等级结构的界线;突破部门和职能职责的界线,变分散管理为集成管理,对企业进行整合。实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的,特别是大型企业的管理关系和生产流程复杂,在推行组织结构扁平化时,要对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。业务流程设计应做到职能设置科学、管理流程短、信息畅通。管理层的机构和岗位设置应做到精干高效、责权对应。作业层整合的原则是工艺相近,区域相邻,集散有度,有利管理。由于扁平化的内涵是减少管理层次、扩大管理幅度,因此一定要实行竞争上岗,保证关键岗位上的人员素质。周密编制实施方案,特别是企业集团大范围地推行扁平化管理,更应编制好科学、详尽的实施方案。实施扁平化管理是推进企业信息化的有效途径,可以全面提高企业的管理水平。

摘要：金字塔式管理与篇平化管理,二者的区别主要在于:金字塔式管理模式是绝对集权管理,这使决策和管理效率低下,传递过程时间长,信息容易失真,难以适应市场竞争。扁平化管理模式以分权管理为主、通过计算机管理进行层次逐级传递,缩短了经营管理通道和路径,从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力。

关键词：扁平化管理,金字塔管理,管理区别

参考文献

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