万科资本结构分析论文

万科资本结构分析论文（精选4篇）

万科资本结构分析论文 第1篇

万科是国内住宅产业化的先行者, 早在认知阶段, 万科经过对国际上各种工厂化住宅体系的调研, 结合国内的实际情况, 最终从轻钢结构、木结构、预制混凝土结构三种住宅体系中选择了预制混凝土结构住宅作为万科工厂化住宅的发展方向。同时经过对欧洲、香港和日本三个地区的预制混凝土结构住宅的研究, 最终发现日本的预制混凝土结构住宅技术最适合我国的情况。

万科预制房的产业化起步

万科掌门人王石曾表示, 从工业发达国家的历史来看, 住宅产业化是一种必然趋势, 例如日本、美国等。从生产方式来看, 一次性设计、作坊式生产曾经是地产行业的常规, 这种落后的生产方式, 带来了难以克服的质量通病和企业资产的慢速周转。随着品质导向、规模效应和周转要求等一系列生存法则的变迁, “未来我们看到的, 将主要是标准化设计、工业化生产的住宅产品。”万科推进PC住宅产业化在中国房地产业内已经颇具影响力。

万科在住宅建造方式上, 采用“预制装配式混凝土结构”是一次尝试性的革命。外墙结构采用完全PC (预制钢筋混凝土结构) 的方式, 楼体的框架结构绝大部分将在工厂加工, 现场完成组装, 整个建造过程基本上与发达国家在生产线上生产房子的情形类似。

早在2007年, 在建设部 (即现住房和城乡建设部) 的规划和主导下, 万科于东莞建立了国家住宅产业化基地。这一基地现已成为万科中国住宅产业化技术及产品的研发、培训平台, 也是万科与合作伙伴共同推进住宅产业化、建立企业联盟的依托。目前, 万科已经在全国各地将“预制装配式混凝土结构”进行产业化推广。

预制住宅生产的关键之一是标准。万科早在1999年就着手这方面的工作。这一年, 他们成立了建筑研究中心, 并于2002年建成了万科建筑研究中心大楼。这期间, 万科完成了一系列的技术研发工作, 并形成《技术研发成果汇编》;并建立了集团的材料和部品战略采购平台。2003年, 万科集团开始实行住宅标准化运动。住宅标准化不仅在集团内快速复制了许多由多层公寓和情景洋房组成的住宅小区, 还进行了标准化部品的设计和研发, 形成了万科的标准化部品库。

这些标准化部品遵循的是工业化的生产和安装方式, 对提高成品质量及保证其质量的稳定性很有帮助, 所以在非标准化的项目上也得到了广泛的应用。2003年, 集团还发布了万科的“双标”文件, 即《住宅使用标准》和《住宅性能标准》。这是万科一系列内控标准开始建立的标志。

2004年, 万科集团在标准化工作的基础上, 启动工厂化工作, 成立了工厂化中心, 开始万科工厂化住宅的研究工作。但所有工作都必须如下四个阶段循序渐进:认知、掌握、创造和应用。

在认知阶段, 万科经过对国际上各种工厂化住宅体系的调研, 结合国内的实际情况, 从轻钢结构、木结构、预制混凝土结构三种住宅体系中, 最终选择了预制混凝土结构住宅作为万科工厂化住宅的研究方向。为了对预制混凝土结构住宅进行充分的认识, 2004年底开始设计1号试验楼, 在这栋住宅楼上试验了PC (预制混凝土) 结构、PC外墙、PC整体式厨房和卫生间、轻钢外墙、轻钢屋顶和ALC外墙, 对各种工业化建筑体系完成了一次全面的检验。在1号试验楼的经验基础上, 同时经过对欧洲、香港和日本三个地区的预制混凝土结构住宅的研究, 最终发现日本的预制混凝土结构住宅技术最适合我国的情况。

万科预制房的工业化路线

2006年, 万科制定了中长期工业化住宅计划, 在多个方面推动工业化住宅的商品化。无论是在传统现浇钢筋混凝土结构基础上的逐步改良, 还是完全的工业化住宅体系的研发, 直至内装工业化, 万科的研发投入是全方位的。

万科与世界500强企业欧文斯科宁公司签订了关于轻钢结构外围护体系的战略研究协议, 开始轻钢外墙和轻钢屋顶系统的研究开发。2006年初, 在万科工厂化1号试验楼上面进行了系列试验, 完成了技术验证之后, 在武汉城市花园项目上东区进行了试点应用, 进而对销售情况和居住情况进行总结分析。为了和武汉试点项目进行不同区域消费者对比, 在完成武汉试点项目之后又在北京四季花城项目进行试点。

PC外墙体系是预制混凝土结构的重要组成部分。在1号试验楼的PC外墙试验之后, 万科上海公司首先迈出走向PC住宅之路的第一步。如“新里程”项目的20号、21号楼分别采用香港PC技术和日本PC技术进行外墙设计和建造。无论是轻钢结构的外墙、屋顶还是PC结构的外墙, 都能有效地解决房地产开发企业所面临的外围护系统渗漏而遭投诉的难题。

PC工法的开发是万科推进住宅产业的研发项目之一。从1号试验楼的全预制体系开始, 到2号试验楼选定的半预制体系, 逐步沿着既定的计划前进。2号楼除了结构柱之外, 梁、楼板、直接外墙、楼梯等都采用PC构件, 工厂预制、现场拼装。非直接外墙、楼梯间墙、分户墙则采用ALC墙板, 内隔墙采用轻钢龙骨双面石膏板系统。设备系统将完全与主体结构脱开, 给排水系统采用同层系统, 内装系统将完全采用来自日本的设计及其配套产品。

普通大众关于预制房的生产与建筑方式, 仍然存在很多误区。有人以为, 房子在工厂生产好之后, 直接放到现场就行了。其实不然, 如果是单栋单层建筑, 这是可以的, 而对于高层建筑则是不可能的。在工厂里建好整个一栋高楼, 那是无法实现的。万科在上海“新里程”项目中, 钢筋混凝土的构件用的是“干式施工方法”, 这是相对于传统的“湿式施工方法”而言的。所谓湿式施工方法, 就是在现场灌钢筋水泥, 需要养护。“干式施工方法”则是在工厂里面用模板一块一块生产出来, 再运到施工现场组装。

对于强调工业化的混凝土预制房而言, 钢筋混凝土组装的百分比是个关键的数字。据悉, 在日本做住宅产业化的企业, 他们组装百分比平均在65%, 这也是产业化的最低线, 如果达不到这个数字, 就不能算是产业化。据悉, 日本住宅产业化企业组装的百分比最高也就在80%左右, 超出了上限或者达不到下限, 企业搞产业化的成本就很不合算。

与发达国家已经相对成熟的住宅产业化相比, 万科要达到的目标是50%。这个目标的实现绝非一蹴而就。上海“新里程”住宅产业化试验楼的组装百分比维持在20%的水平。对此, 万科老总王石仍然保持乐观, 他认为, 万科预期的百分比将会是20%、30%、50%这样一个渐进的过程。

资本运营案例题·万科 第2篇

案例1-1：

万科的成长与资本运营

万科股份有限公司（简称万科）是目前中国最大的专业住宅开发企业，凭借公司治理和道德准则上的优异表现，万科连续六年获得“中国最受尊敬企业”的称号。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜，并多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资关系等奖项。2008年万科入选《华尔街日报：》（亚洲版）“中国十佳最受尊敬的企业”。万科自1991年上市以来，营业收入复合增长率为31.4%，净利润复合增长率为36.2%。万科正是通过将资本运营与企业的发展战略巧妙的结合，才走上了高速发展的快车道。1.万科的扩展之路

万科的第一轮扩展得益于发行A、B股以及增资扩股时间为1988-1993年，尤其是1991年确定“综合商社”的发展模式后，公司开始实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张。

1988年11月21日，深圳市政府批准了万科的股份制改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票，公司正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”，现代企业公司（万科的前身）以净资产1324万元折合1324万股入股。1988年12月28日，万科首次公开发行股票，总股本为2800万股，募集社会股金2800万元，所募集的股金主要投向工业生产、进出口贸易和房地产开发。1988年深圳万科地产有限公司成立。

1990年公司初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播四大业务经营框架。

1991年初，公司确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。1991年1月29日，万科股票正式在深圳证券交易所上市，代码为0002。

1991年6月，万科通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。怀揣这笔资金，万科来到十里洋场上海滩，成功开发了万科在上海的第一个项目——上海西郊花园，艰难地挤进上海市场，也开始了万科第一轮全国化的跨地域扩张。

1992年，万科实施跨地域经营。在贸易方面，万科成立贸易经营本部，在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股份股权投资的国内公司达到12家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟制作和发行业务。

1992年11月，国务院发布了《关于发展房地产若干问题的通知》，在政策上鼓励大力发展房地产行业，万科把握住机遇，大力实施跨地域发展战略，在华南经济圈、长江三角洲经济圈，以及山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。

1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义。B股发行帮助万科明确了以扩大资金积累为主的发展目标，理清了以房地产为主导行业，包括证券（股权投资）、贸易、工业、文化在内的五大业务结构，并使得万科能够在宏观调控的形势下，仍有充足的资金保障

跨地域战略的实施。2.自我反思，行业收缩

第一轮扩张后，万科已迅速发展为拥有55家附属公司和联营公司，遍布全国12个大型城市，业务分为五大类。然而，由于过度扩张，缺乏必要的控制机制，资金问题成为制约万科发展的“瓶颈”。同时，由于国家宏观政策的调控，中国人民银行不断提高相关利率，全国工业增长速度回落，新开工项目大幅减少，房地产行业的寒流开始来临。

在扩张过程中出现的一系列问题，如由于跨地域经营、遍地开发的发展，造成资源过度分散等，万科开始对行业收缩和自身跨地域开发的现实进行反思。对于万科而言，企业的第一次扩张，带有企业初创时期的冲动和激情，随着改革开放的浪潮，将摊子铺开，业务加大，却忽视了自身的经营能力，关于企业“多元化”还是“专业化”的战略选择一直都有争论，但对万科来讲，是在寻求一个合理的经营架构以保证企业的持续增长和永续经营。

通过公司业务架构的调整，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化的发展方向，改变过去摊子平铺、主业不突出的局面。作为一家曾经以多元化经营起步的新兴企业，万科主动变革经营方向是一种适应社会分工大环境的行为。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，万科已经初步形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，并逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。

万科重新确立发展方向，把开发领域集中到了经济发达的地区。1995年下半年，公司决定“重返深圳”。一年半后，万科成功完成战略调整——由12个城市“遍地开花“转向重点经营深圳、上海、北京、天津四大城市，并把重点放在深圳。

1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备。

1997年10月，集团协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化“以外的非核心业务的调整。

2001年公司出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮高速发展时期。

房地产行业作为一个资金密集型行业，资金的需求量巨大，同时，房地产企业的资产规模都偏小，靠自身的留存收益积累发展，成长的速度较慢。因此，在中国目前的金融环境下，房地产公司成长最快的方式就是利用证券市场融资，即所谓的外延式的发展，万科在资本运营方面是给中国其他正面临发展“瓶颈”的企业做了个好榜样。3.宏伟目标

2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司——深圳市万科房地产有限公司拟向新华信托股份有限公司申请总额不超过人民币3亿元、期限不超过2年，年利率不超过4.5%的贷款，用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发。作为中国房地产行业的龙头公司，万科采取房地产信托方式融资，一方面表明公司管理层目光敏锐、决策果敢。迅速利用刚刚兴起的融资方法进行“输血”，减少121号令对公司未来发展所面临的资金瓶颈的限制；另一方面也再次表明，公司目前正处在快速发展时期。该次的融资预算仅仅3亿元，对于万科当时的资金缺口可谓是杯水车薪，但它的意义在于开创了一个新的融资渠道。随着各项措施的逐步完善，房地产信托将逐步取代银行贷款，成为房地产开发企业的主要融资渠道。万科的这一举措意味着公司加速子多元化的融资步伐，抢占行业发展的高地。一旦万科能够运用多种合规的融资渠道，减缓资金压力，企业的发展无疑将金融快车道。

2004年下半年，万科发行19.9亿元可转换公司债券，筹集资金主要用于进一步增

加项目储备资源，为未来3-5年公司持续发展打好基础和运用已形成的跨地域经营管理模式与品牌优势，进一步扩大市场份额。

2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目。这一合作表明，万科的境外融资已取得突破性进展，在中国房地产界一直处于“领头羊”地位的万科，在境外融资方面，又一次站到了潮流的前端。谋求境外融资是国内地产商共同努力的方向。在宏观调控的大背景下，对资金极其敏感的房地产业不得不考虑融资渠道的多元化。从目前仅有的几个案例看，以境外基金直接投资房地产项目开发的居多，像这样取得境外直接贷款的，万科还是第一家。

万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以人民币总额18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。两次交易完成后，万科A持有浙江南都80%的股权，以及上海南都100%的股权、镇江润桥100%的股权、浙江润中100%的股权、苏州南都70%的股权。

2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权。通过此举，万科进一步扩大了其在北京房地产市场的占有率，尤其是通过收购朝万地产的股权后，万科在北京的土地储备达到近50万平方米，且有四块土地在核心区域内。

2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。该公司注册资本10亿元，一航持股60%，万科占股40%。

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在过去20多年的发展中，万科通过资本运营成功地实现了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来的10年里，万科将自己定位于精细化——在专注的住宅领域做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第二次专业化。万科的目标是，到2014年，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从1%增长到3%。

母庸置疑，资本运营使万科提高了核心竞争力，实现了高速发展，并成为一家令人尊敬的企业。

问题：

1.请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。2.万科是怎样不断提高其核心竞争力的？

3.谈谈你对资本运营的认识，探讨一下作为全球化时代的企业应该如何将资本运营和自身发展相结合的战略。

4.从媒体上搜集资料，指出当前房地产限购的大形势下，万科所遇到的困难、所采取的经营战略以及所获得的绩效。答案：

1、请结合本案例，分析资本运营在万科成长过程中所起到的作用。

（1）与其他企业之间资本流动与重组。

1988年，万科募集社会股金2800万元，使资本在自己与其他社会组织或企业之间融

动，获得巨大成功；1993年5月28日，万科B股正式挂牌交易，股本为4500万股，募集资金45135万港元，这笔资金对万科具有非同寻常的意义；1997年6月，基于房地产市场复苏的判断，万科增资配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，募集资金投资于深圳房地产项目开发及土地储备；2003年11月26日，万科发布公告，公司全资子公司用于深圳大梅沙万科东海岸项目的开发，开创了一个新的融资渠道；2004年7月5日，万科发布公告，公司已于德国银行（Hypo Real Estate Bank International, 简称HI）达成合作协议，后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目；2006年1月18日，万科与北京朝阳城市建设综合开发公司签署协议（下称朝开），以38900万元收购朝开旗下公司北京市朝万房地产开发中心（下称朝万地产）60%的股权；2007年初，万科与央企中国航空工业第一集团公司（简称一航）进行战略合作，合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产。（2）企业内部的资本运作，优化配置和产业结构。

1991年初，公司进行确定了集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式，通过配售和定向发行新股2862万股，集资1.27亿元，公司总股本增加至7796万股，所募集资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域；1992年，万科实施跨地域经营；1997年10月，集团协议转让下属两个工业项目——深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化“以外的非核心业务的调整；2001年公司出售万佳，标志着万科结束转型调整，进入新一轮高速发展时期；2004年下半年，万科发行19.9亿元可转换公司债券，筹集资金主要用于进一步增加项目储备资源。

通过公司业务架构的调整，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化的发展方向，改变过去摊子平铺、主业不突出的局面。

2、万科是怎样不断提高其核心竞争力的？

（1）上市融资、资本增值。在88年至93年间，通过上市融资的方式，使得资本增值，生产要素优化配置、产业结构动态重组，企业的价值最大化的体现出来。

（2）行业收缩，和心至上。万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，在第一轮扩张之后，完成了业务多元化到专业化的战略调整的过程，凭借有节奏的扩张和稳健经营的风格，初步形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，并逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。

（3）外部合作，资本流动。逐步与其他企业之间进行资本的流动与重组，实现了生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，建立了核心竞争力。

3、谈谈你对资本运营的认识，探讨一下作为全球化时代的企业应该如何将资本运营和自身发展相结合的战略。

资本运营：以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将企业的资本，或在企业内部各部门之间，或与其他企业之间进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以使企业的价值最大化。

在全球化的时代企业应懂得如何去很好的进行资本运营，在企业做大阶段，为了满足企业对于发展资金的需求，而进行外部资金筹措；在企业改制阶段，即为了改善企业内部资本与治理结构，而进行的资本结构与产权结构调整；在资本扩张阶段，为了达到低成本资本增值与扩张的目的，而组合使用多元化资本运作。

4、从媒体上搜集资料，指出当前房地产限购的大形势下，万科所遇到的困难、所采取的经营战略以及所获得的绩效。

严厉的限购令下，直接效果就是有效客群显著收缩，让所有的销售总监们叫苦不迭，自从2011年下半年以来，调控的威力已经深入到消费心理，限购令带来的不仅是客群的减少，已经直接影响到购买意向，越来越多的购房者开始持币观望，坚信没有“最低只有更低”。这样的心理直接导致市场彻底逆转，从北到南，全国市场莫不如是。去年第四季度，各大房企惨淡的销售业绩正是这一心态的最佳证明。这种变化，令万科这样财大气粗、稳居行业龙头的企业都开始承受不住。但尚可深耕有效客群，通过灵活的价格策略跑赢同行。万科正是这种策略的受益者。

2008年，王石抛出拐点论，带头降价促销，且在拿地上也极为谨慎。不料2009年6月房市回暖，万科发现可售房源跟不上报复性上涨的房市，被迫从这一年的第三季度开始不断高价买进土地。之后的2010年，万科吸取了这一教训，成为土地市场上的绝对大户。事实也证明了，万科破纪录地打造出中国房企第一个千亿销售平台，都与这样的果断决策密不可分。

作为国内第一个成功突破千亿销售大关的房地产企业，万科的资金链从来都没有真正绷紧过；另一方面也是万科全国布局、多点开花、风险分散的早年决策的后期良好反馈。没有资金的压力，决策人必然将更多的心思放到企业未来的发展上，而土地作为房地产企业的第一生产资料，投入也就理所当然了，更何况是在这么优越的价格与地段面前。

万科资本结构分析论文 第3篇

MM理论认为, 在没有企业和个人所得税的情况下, 任何企业的价值, 不论其有无负债, 都等于经营利润除以适用于其风险等级的收益率。风险相同的企业, 其价值不受有无负债及负债程度的影响;但在考虑所得税的情况下, 由于存在税额庇护利益, 企业价值会随负债程度的提高而增加, 股东也可获得更多好处。于是, 负债越多, 企业价值也会越大。

二、万科资本结构解析

(一) 2011年万科资产负债表垂直分析

2011年企业总资产296, 208, 440, 030.05元, 权益结构方面, 负债权益比很大, 其中大部分都是流动负债。与上年相比负债占总资产比例上涨2.41%, 在公司经营较好的情况下增加负债能够增加公司价值。本文就万科2011年负债比例上升对公司价值产生的影响展开讨论, 从资本成本和公司价值两个方面来讨论债务杠杆上升带来的公司价值的变化。

(二) 万科的2011年权益负债情况

2011年公司总资产296, 208, 440, 030.05元, 其中权益67, 832, 538, 547.03元, 发行在外股票总共10, 995, 210, 218股, 每股净资产为67, 832, 538, 547.03/10, 995, 210, 218=6.17, 每股收益为0.88, 股东报酬率为0.88/6.17=14.26%。

负债228, 375, 901, 483.02元, 有息负债占全部负债的比例仅22.1%, 利息支出4, 208, 213, 797.02元, 平均利息率为4, 208, 213, 797.02/228, 375, 901, 483.02=1.84%。

(三) 若保持2010年的权益负债比, 2011年权益负债情况如下

总资产296, 208, 440, 030.05元, 那么权益为74, 970, 356, 171.61元, 发行在外股票总共10, 995, 210, 218股, 每股净资产为74, 970, 356, 171.61/10, 995, 210, 218=6.82, 每股收益为0.88, 股东报酬率为0.88/6.82=12.90%。与2011年实际情况对比可以说明股东报酬随着负债的增加而增加, 符合高风险高收益的原则。

负债221, 238, 083, 858.44元, 假设其他条件与实际情况相同, 有息负债占全部负债的比例仅22.1%, 平均利息率为1.84%, 那么利息支出将为4, 070, 780, 743.00元。税盾效应不如2011年实际情况。

三、从资本成本角度探究

如果2011年万科为完全权益公司, 每股净资产为296, 208, 440, 030.05/10, 995, 210, 218=26.94, 每股收益为0.88, 股东报酬率 (R0) 为0.88/26.94=3.27%。国内所得税税率为25%。

2010年的权益负债比下:

Rs=R0+B/S* (1-tC) * (R0-RB) =3.27%+221, 238, 083, 858.44/74, 970, 356, 171.61* (1-0.25) * (3.27%-1.84%) =6.42%

RWACC1=Rs*S/ (S+B) +RB*B/ (S+) * (1-tC) =2.66%

2011年的权益负债比下:

Rs=R0+B/S* (1-tC) * (R0-RB) =3.27%+228, 375, 901, 483.02/67, 832, 538, 547.03* (1-0.25) * (3.27%-1.84%) =6.86%

RWACC2=Rs*S/ (S+B) +RB*B/ (S+B) * (1-tC) =2.64%

RWACC2

四、从公司价值模型角度探究

2011年息税前利润为11, 597, 668, 623.3元, 假设公司以后产生永续性息税前利润11, 597, 668, 623.3元。

2010年的权益负债比下:

VL1=EBIT* (1-tC) /R0+tCRBB/RB=11, 597, 668, 623.3* (1-0.25) /3.27%+0.25*1.84%*221, 238, 083, 858.44/1.84%=321, 311, 094, 893.51

2011年的权益负债比下:

VL2=EBIT* (1-tC) /R0+tCRBB/RB=11, 597, 668, 623.3* (1-0.25) /3.27%+0.25*1.84%*228, 375, 901, 483.02/1.84%=323, 095, 549, 299.65

VL2>VL1, 公司价值随着2011年负债权益比的上升而增加, 说明公司增加负债有利于公司的价值增长。

五、结论

以上分析都是建立在有税的MM理论基础之上, 我们可以分析得出, 万科2011年的负债比重上升降低了公司的资本成本, 增加了公司价值。但是这样的分析也是有缺陷的, 因为在分析中, 我们没有考虑到公司债务的增加会增加公司的其他成本, 比如财务困境成本。

我们要综合分析万科的经营环境、财务环境等, 以便得出更加可靠的结论。通过对万科2011年的整体经营状况和相关事件, 比如银行提高对万科的贷款利率, 我们可以发现, 万科的负债增加虽然增加了公司价值, 但是也增加了公司的相关成本。也就是说在税收和财务困境成本的综合作用下, 当前万科的债务水平已经接近最优债务额。所以我们建议, 万科在今后的发展中要抑制负债的增长, 以免出现负面的效应。

摘要：文本通过从资本成本以及公司价值模型角度分析, 探究了MM理论下万科资本结构变动及影响。

万科SWOT分析 第4篇

1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。

2、万科不仅通过上市进行融资，而且万科公司还向社会公开发行可转换公司债券，可转换债券也是公司取得流动资金的重要渠道。

3、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。

劣势

1、万科的存货数额始终较大，如果出现销售不畅的现象，资金回笼困难,将面临巨大的流动性问题。

2、与政府的关系一般,对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科说获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。

机会

1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。

2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。

威胁

1、房地产业是资金密集型行业，房地产开发离不开金融机构的支持。但是近几年房产市场出现过热势头，预期宏观经济政策将有不利调整。

2、绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。