国际市场营销渠道战略

国际市场营销渠道战略（精选8篇）

国际市场营销渠道战略 第1篇

国际市场营销渠道策略

一、简介

（一）企业简介

TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。是TCL集团股份有限公司的简称，总部位于惠州市惠城区鹅岭南路6号TCL大厦。TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。A股上市公司。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。

二、产品介绍

（一）产品功能、外观

3DITV(three dimensional intelligent television)是TCL最新推出的一款支持教育点读功能的3D智能云电视，引用了智能手机的概念，3DITV是一台网络电视，即可以支持有线、无线方式网络接入，具有3D、上网、录制电视节目、播放影音图像、接电脑做为显示器、内置机顶盒、内置功放等很多功能。

外观采用了极窄边框设计，最薄处只有0.99厘米。线条完美及现代简约主义与古典雅趣于一身。其底座还可以实现40度左右旋转，倍显高雅家居品味。

采用自然光核新技术，有效提高画质，使高清视频细腻清晰，健康护眼并大幅节能。

（二）产品定位

时尚、美感、高体验、环保节能、高质量的中高档电视机

（三）消费群体

主要是针对时尚大方，追求高质量高体验，操作简单方便，享受生活型的消费者，他们主要是先锋型的消费者，追求时尚，紧跟新技术及社会发展趋势，引领消费趋势。

（四）目标消费市场

韩国，韩国引领时尚潮流，对新事物有较大的好奇心和较好的接受能力。新一轮的彩电行业大洗牌，为我们产品进入国际提供了契机。

（五）促销策略

主要采用电视、杂志、网络进行宣传。特别是网络，现今我国网民人数高达5亿，互联网普及率达38.3%。促进销售方面，采取赠送礼品，电视清洁用具、家庭用品等等。

（六）定价策略

主要采用尾数定价和差别定价，不同的型号价格不同。例如：3DITV系列，42寸，价格为105408346 KRW，折合成人民币约为56888元。

三、渠道策略选择分析

（一）市场

1、韩国对彩电的市场需求不断增长

2、三星推出一些廉价的电视，这一举动将在全球彩电业引爆新一轮的价格战。

韩国三星电子表示将于近期推出一些廉价的大屏幕电视机产品，以满足不断增长的市场需求。在全球消费电子市场需求相对低迷的背景下，韩国彩电巨头三星的这一举动无疑将在全球彩电业引爆新一轮的价格战，此前日韩彩电企业相对默契的全球市场价格体系将迅速崩盘，全球彩电业话语体系将被重塑。

3、全球市场价格体系将迅速崩盘，全球彩电业话语体系将被重塑。

4、消费者是追求时尚潮流的享受主义者

5、消费者较为分散

（二）产品

产品的特性能在某些情形下，操纵渠道路线的决定。以下是产品的特点及其对渠道的影响。

1、彩电为电子产品，易运输易保存。

因为运输方便，所以存货无需太多，代理商只需保有少数产品，需要时再由公司发出即可。

2、非季节性产品。

彩电不是季节性产品，不存在季节不同而影响销量的问题，因此，渠道上只需保持原来的产品数量。3、3DITV系列彩电时尚环保，引领时代潮流，走在时尚前沿，彰显个性。3DITV彰显时尚，是品位的象征，为突出其高端，则应选择少数专卖店，而不是选择密集式分销，进入大大小小的卖场。

4、使用简单，拆装方便。

由于产品使用简单，拆装方便，即使没有专业的指导，消费者自己就可以解决一些问题。这也为我们实行非密集式分销提供了可能。

（三）组织

1、TCL为特大型国有控股企业，具有一定的财力、物力，以及一些国外的渠道资源。

2、近年整体销量不断上升，尤其是海外新兴市场 3、2010年TCL全球营业收入518.7亿元人民币，5万多名员工遍布多个国家和地区

4、拥有完善的营销网络渠道

5、成立了物流管理中心，推进了TCL家电流通领域物流管理及物流改革工作。

（四）环境

1、人们的受教育程度不断增加，精神生活更加丰富多彩，尤其是青少年的个性化需求，TCL彩电迎合了人们的消费心理

2、科技环境的发展或者高度会影响TCL电视产业的科技质量，科技环境越高，TCL的技术创新和质量越高

3、韩国经济发展态势较好，市场消费潜力较大 4、2011年受发达国家需求疲软、经济复苏缓慢、国内通涨逐渐显现、地产调控等影响，彩电行业呈现出生产增速前低后高、技术升级功能扩展速度加快、商显市场需求增长明显、企业经营能力提升形成多元化发展等特点

（五）竞争对手渠道分析 三星的渠道：

主要是大商场、中小商场，综合性连锁，家电类连锁，电器城，品牌专卖店，集团采购以及网络营销。主要分为两大类，一类属于密集式分销渠道，这类渠道长度较长，代理商较多，主要通过大商场、中小商场，综合性连锁，家电类连锁，电器城等；另一类属于直接营销，主要通过品牌专卖店以及网络营销。下面是这两类渠道的优劣分析。

1、三星——全国代理——省级代理——批发商——零售商——消费者

优点：

（1）充分利用代理商的优势

（2）多家代理商同时存在时，形成内部竞争，避免受制于某一代理商

缺点：

（1）代理商之间竞争过于激烈，为利益相互降价，引起渠道水平冲突，扰乱中端价格体系，易对品牌建立造成损害，直接导致品牌价值流失（2）容易发生区域内窜货现象

（3）价格与货流控制不好，会使经销商和零售商对该品牌失去信心

（4）三星与代理商经营目标不一致、信息不对称的情况常发生

2、三星——消费者 优点：

（1）三星可以利用国内其他组织机构在国外的分销渠道和营销经验，迅速将产品推向国外市场，取得良好的时间效益。

（2）减少了三星所承担的外汇风险及各种出口信贷的风险，对资金的使用有一定的安全性。

（3）三星不必设置从事进出口业务的专门机构或专门人员，可以节省人力、物力和财力，集中精力搞好生产。

缺点：

（1）限制了三星在国外市场上的经营销售能力的扩大（2）直接面对终端，所有配送和服务完全由三星承担，风险大、投入大、难度高

四、总结

（一）一般彩电业的渠道总结

与三星大同小异，许多彩电行业多采取较长的渠道策略，主要分为两大类，一类是直接出口，另一类是通过出口中间商，间接出口。

进入目标国后，为迅速占领市场，大多会选择几个全国代理和多个批发商、零售商等进行密集式分销，如大型超市、卖场（沃尔玛、家乐福、国美、苏宁电器等）。同时电子商务也不断发挥着重要作用，网络营销所占比重呈上升趋势。

（二）渠道选择

经分析，我们选定的分销渠道以直接销营销为主，其中包括电话营销、以及网上站点营销。设立较为分散的专卖店和服务点，方便客户了解产品和进行产品享受过程，以及解决购买后的安装保修等技术问题，在彩电行业即将全面洗牌的情况下，进军韩国。

（三）渠道优势

1、TCL有自己的网络资源，有对零售终端的控制，市场反映速度加快

2、取消了中间流通环节，销售成本降低，更有市场竞争力

3、对市场控制力度加大有效防止窜货

4、市场开拓成本低，有利于资金周转

5、减少了三星所承担的外汇风险及各种出口信贷的风险，对资金的使用有一定的安全性。

6、TCL不必设置从事进出口业务的专门机构或专门人员，可以节省人力、物力和财力，集中精力搞好生产。

国际市场营销渠道战略 第2篇

[摘要]营销渠道整合是企业提高营销效率的关键问题。本文从企业的顾客角度出发，提出营销渠道的整合可以从整合营销传播、整合组织结构、整合顾客体验三条思路中进行选择;为了有效整合营销渠道，必须从战略层次而非战术层次上来考虑，以实现企业和渠道成员之间的资源联接、利益共享和能力扩充;通过渠道的有效整合，可形成所有权型、管理型、契约型三种整合市场营销渠道的基本模式。

[关键词]营销渠道;顾客;战略整合

营销渠道模式丰富多彩，如何整合现有的营销渠道，以提高企业营销效率，是企业非常关键的问题。对于渠道模式整合，有许多不同的理解，本文主要从企业的顾客角度对营销渠道整合进行研究。从顾客的角度来看，无论是商务客户还是普通消费者，他们都为了解产品背后的企业真实情况从而尝试产品、固化商务关系或品牌忠诚关系、在必要的时候寻求帮助以及共享一些想法的需要所驱动，生产企业如果只是想着将销售与中间商定货进行整合，就很可能会失去满足客户需求的机会。因为顾客希望生产商对渠道进行整合，而这种整合的理想结果是方便了他们与整个渠道的上游生产者进行沟通。

一、渠道整合的思路

整合所有的商务流程、平滑定价与渠道边际管理通常是非常费力的工作，即使我们对渠道整合有了一致认可的定义，仍有许多种方式来实施这种战略。许多企业在进行渠道整合时，采用了以下三种思路之一。

1。整合营销传播。通过这种思路实施渠道整合的特点是：企业关注于保证顾客在所有的渠道中都能体验到同样的营销承诺与品牌信息。这里的整合行为主要是集中于传播公司的品牌、关键的营销诉求以及促销信息。常用的方式有：

(1)多数情况下，顾客列表被集中管理，这样就能由生产企业自己给顾客发送相关的传播内容，使顾客无论身处何处，都能获得相同的产品和商业信息。

(2)通过数据库营销的方式，将重点放在分析什么样的传播信息能打动顾客，促使购买以及保留忠诚顾客，什么样的信息在这方面效果不好。

(3)公司保持开放的姿态，让顾客能随意地与公司进行沟通和互动，同时，生产商并不主动地将顾客推向任何一个特定的渠道方。

尽管整合营销传播思路是进行渠道整合极常用的起始阶段，但这种思路和方法只对拥有直接客户关系的公司适用，采用这种思路的营销者必须确保平等地进行营销传播，即他必须确定，在承认不同渠道模式的差异性基础上，自己有能力、有办法让所有的渠道成员发出同一种声音。

2。整合组织结构。在这样的思路下，厂商利用自己的专业技能和相关资源将诸如邮寄产品清单、互联网和零售店等不同的营销渠道进行整合。这种思路对拥有相当广泛而多样的业务和产品单元以及零售终端的企业特别适用，它的具体运作方式包括：

(1)通过产品销售规划、过程运作协议、销售指导及其他人员支持等形式帮助多样性的渠道进行商务运作。

(2)与渠道成员共享顾客的购买行为信息，同时以不同渠道的投资回报效率为基准进行营销预算分配。

(3)与渠道成员共享技术与运营基础设施和专业技能，以强化渠道的整体行动，并相应地实现渠道结构整合。

3。整合顾客体验。这是迄今为止最少被企业所采用的渠道整合思路，但有可能是企业所能采用的最有效方式。它起始于对顾客行为的了解，这些行为包括收集公司和产品信息，以加深了解、尝试购买、决定购买、获取帮助以及共享观念。对所有这些行为的了解使企业能够更加准确地定义“顾客体验”，在此基础上，企业遵循以下原则进行渠道整合：

(1)顾客将依据自己对便利与控制性的个人判断在不同渠道方式之间进行取舍。

(2)不同的渠道有不同的优势。比如，网上商店对产品详细信息的介绍、促使消费者进行深入研究方面有无可比拟的优势。而要真正完成一项交易，没有什么比个人之间的交流更加有效。采用这种渠道整合思路的企业必须明确，使收入和利润最大化是多渠道、交互式的目标。整合的动力来自于通过渠道获得理想客户体验的观念，一旦企业将这种观念传输到自身和渠道成员的日常运营行为之中，与关键客户进行实时互动关键点上的反应机制在不同的渠道中就能得到最大化体现。

二、营销渠道的战略性整合

1。营销渠道战略性整合的价值。要成功实现渠道的有效整合，企业必须在战略的高度上对渠道进行整合，而不是战术性的整合。很多研究成果都对紧密型公司间业务关系进行的论证表明，这种关系有潜力成为公司重要的战略资产。因此，营销者必须将从消费者到供应商的整个价值链条中的紧密型关系作为公司经营的重要资产来看待。战略性渠道整合的目的就是将渠道成员视为企业的商业伙伴，并在此基础上设计相应的战略模式来对他们进行系统性的整合与协调。

2。营销渠道战略整合的`关键因素。战略性渠道整合的形成还有一些其他因素，这些因素使参与这种关系的渠道成员将这种关系视为重要资产，从而将其纳入自身的公司战略计划。主要因素有以下几个方面：

(1)对相互依存度的预期。有人认为，企业要想达到内部的经营目标，就必须避免对交易方的过度依存。但这种看法忽略了通过紧密型公司间关系所能获得的潜在好处，即使这种关系可能导致一定的外部依存度。这些好处包括大量的共享信息、改进的交易效率、成本的节约、技术和流程上的创新、新产品导入市场的时间缩短以及对顾客需求的反应效率提升。此外，整合型公司间关系带来的行动一致性和活动质量的提升也是这种关系的重要好处。

(2)对关系灵活性的预期。尽管单独的关系灵活性并不必然导致渠道成员之间整合型关系的形成，但它仍是这种关系的重要组成部分。关系灵活性是指渠道成员愿意依照关系的变化做出反应，以适应其合作伙伴需要的变化意愿。要从战略上进行渠道整合的思考，企业必须愿意与合作方进行沟通和洽谈，并在不可预知的事件发生时及时与合作方进行重新洽谈。另外，关系灵活性还包含了企业在其行为可能会对关系或合作方有所损害的时候，从合作伙伴的利益角度出发规制自己行为的意愿。

(3)对关系质量的预期。关系质量的一般概念是指公司间整合型关系的深度和融洽度。对关系质量的表述包括信任、忠诚、机会主义的规避等方法。在高质量的公司间关系中，信任和忠诚主导着合作方之间的互动以及各自对对方的看法。这样的关系能够鼓励从战略层面上进行渠道整合。当一个企业信任其渠道成员对自己的关系质量的时候，他对待对方的交易条件等因素都会与一般交易方不同。这时，企业就有更大的可能性对整合性的渠道模式进行战略思考，并使之付诸实施。与此同时，渠道的各个参与方都会更加积极地寻求这种整合型渠道关系的优化方式。所以，对高质量渠道关系的预期鼓励企业对渠道整合进行战略性思考。

三、渠道整合的结果

如果企业运用上述的渠道整合思路，并在此基础上将渠道整合放在公司战略的高度进行考虑，就会紧接着着手实现渠道整合的战略和具体战术。而渠道整合的结果就是形成若干种整合型市场营销渠道，基本模式包括以下三种：

1。所有权型整合市场营销渠道。该渠道也称为公司式的垂直市场营销渠道，是指产品生产和营销的各个环节互相参股，即相关的生产部门和营销部门通过股权的形式达成战略联盟。偏重对渠道有高度控制权的公司往往采用这种形式。这其中有前向一体化和后向一体化之分。日本的丰田公司是后向一体化的典型，它对其重要的供应商都有一部分股权。而格力空调则是前向一体化的代表，格力空调西南销售公司是由格力集团与经销商共同入股组成的，这种整合方式使得制造商、经销商联系最为巩固。虽然渠道成员的独立性部分丧失，但是渠道的经营能力大为提高。

2。管理型整合市场营销渠道。这是通过某一规模较大、实力较强的成员(即渠道领袖)把不在同一所有权下的生产部门和分销部门联合起来的市场营销渠道系统。渠道成员一般会主动进行紧密合作来降低交易成本和提高渠道运转效率，权利主要运用于协助与支持。例如，一些名牌制造商就有能力从其经销商那里得到有力的合作与支持，如柯达、吉列、宝洁等公司无论在商品陈列还是在定价和促销等方面，都会得到经销商的通力合作。

3。契约型整合市场营销渠道。这是由不同层次的各自独立的生产商和营销商在合约的基础上进行联合，以契约为基础来统一他们的行动，以获得单独经营不可能获得的经济效益和经营业绩，这可以被称为“增值伙伴关系”。例如，批发商的自愿连锁和一些特许经营组织都是契约式的渠道实现方式。批发商组织独立零售商成立自愿连锁，以利于与大型连锁店开展竞争。特许经营也是一种典型的契约式经营渠道。通过特许权，将从生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。

参考文献：

[1]LindaCIreland。Channelintegrationstrategies。TargetMarketing，，Vol。25，pp。3436。

[2]ErinAnderson。TwoFirms，OneFrontier：OnAssessingJointVenturePerformance。SloanManagementReview，1990，pp。1933。

[3]LindaCIreland。Channelintegrationstrategies。TargetMarketing，2002，Vol。25，pp。3436

[4]李琼，苏恒轩。论保险的整合营销渠道[J]。保险研究，2002，(6)。

[5]靳医兵。新型整合市场营销渠道对传统营销渠道的挑战[J]。北京商学院学报(社会科学版)，，(1)。

国际市场营销渠道战略 第3篇

随着全球经济一体化步伐的加快以及我国加入WTO后电信市场开放各项承诺的兑现, 国内电信建设市场竞争更加激烈, 市场总量也趋于饱和。国内通信建设企业, 如何拓展蓝海领域, 实现可持续发展, 是目前需要研究和解决的重大课题。

根据国家工信部和商务部2005年联合发文有关“鼓励通信企业走出去”的精神, 国家在外交、融资、税收等各个方面对国内通信企业出台了许多鼓励性的政策, 努力推动中国企业, 特别是国有骨干通信建设施工企业, 能够抓住战略机遇期, 实现中国通信建设企业国际化的跨越式发展。

中国通信建设企业国际化发展现状

从当前实际情况看, 以中兴、华为、中通建为代表的一批大型企业, 积极拓展国际市场, 取得了阶段性成果。据国际权威咨询机构统计, 截至去年, 中兴、华为都已经建立了全球性的营销网络, 办事机构遍布全球100多个国家。其中, 华为在全球通信设备领域的市场份额已上升至第二位, 仅次于爱立信;中兴排名也达到全球第六名;华为、中兴的总销售额也分别达到300亿美金和100亿美金。更为可喜的是, 其国际收入占总收入的比例都已过半, 这意味着中国通信施工企业参与国际电信工程建设竞争具有很大的市场空间。

以中通建为代表的国字号大型通信建设企业, 在国家宏观政策的积极引导下, 参与并实施了多项国际化项目, 取得了良好的国际声誉。特别是近几年来, 国际化步伐明显加快, 现已与35个国家建立了业务联系, 并在十几个国家设有分支机构。与此同时, 国内其它通信建设企业, 特别是民营企业, 也纷纷走出国门, 积极参与国际通信建设市场的竞争, 摸索出了一些切实可行的路子。

从现在国际通信建设市场的情况来看, 应该讲“机遇与挑战并存”。所谓“机遇”。第一, 指国际大背景下电信建设仍然存在着很多战略机遇, 特别是全球范围内“3G”建设热潮的来临, 无疑为我国通信建设企业参与国际化竞争提供了千载难逢的好机会。第二, 广大亚、非、拉’等第三世界国家, 仍然处于电信发展的起步阶段, 大量需要的电信基础设施与网络建设仍然是一片空白, 潜在市场规模很大, 尤其以非洲国家为最迫切。第三, 广大发展中国家与最不发达国家, 基本上都与我国保持着传统的友好关系, 是我国通信建设单位进入国际市场的一块很好的基石。第四, 我国通信建设企业, 在国际通信建设市场上, 具有一定的人力成本优势。

所谓“挑战”是指:首先, 国际贸易保护主义抬头, 各国家特别是欧美发达国家, 有意提高通信建设准入门槛, 千方百计阻止中国通信施工企业进入本国。其次, “中国威胁论”成渣泛起, 在一定程度上也为中国通信建设施工企业进入国际市场设置了舆论障碍。最后, 我国通信建设企业也自身存在一些问题, 急需要进行改进。

中国通信建设企业国际化存在问题与风险

针对中国通信建设企业面临的“机遇与挑战”, 如何抓住机遇, 特别是如何应对挑战、解决问题, 成为当前需要重点讨论的核心所在。

勿容置疑, 中国通信建设企业在短短的几十年间, 特别是在改革开放以后, 在国际化的征程上取得了可喜的成绩, 但与国际先进水平相比, 仍然存在许多深层次的问题, 具体表现在以下九个方面:

文化差异明显。广大发展中国家, 特别是非洲与拉丁美洲国家, 由于受欧美发达资本主义国家殖民统治几百年, 西方文化的烙印在其国家已根深蒂固。在社会、政治、文化, 经济等各个方面, 都与我们存在着很大的差异。中方公司对当地的文化、法律、政策、生活习惯、风土人情, 知之甚少。他们与发达的欧美国家之间, 在文化上是相通的。客观地讲, 人家彼此之间沟通较为畅通, 但和我们, 显得陌生。一句话, 我们还没有完全进入对方的圈子。

语言交流障碍。由于特定的历史背景, 汉语在全球的使用范围非常有限, 仅仅在中国大陆及港澳台地区、东南亚少数国家。而广大非洲及中、南美洲国家, 则使用英语、法语、西班牙语、葡萄牙语等, 这为中方员工无障碍地与合作方进行交流带来很多麻烦。尽管可以配备翻译加以解决, 但实际工作起来, 尤其是在中外合作实施项目的具体阶段, 往往是懂语言的不懂专业, 懂专业的不懂语言, 很难从根本上彻底解决这个问题。

国际化规范待加强。中资企业现在存在很大的一个问题, 就是对国际通行的游戏规则不甚了解或了解不多, 这也直接影响了我国通信建设企业的国际化进程。如在工程招投标条款的承诺上随意性强, 操作不规范、中方公司之间内部恶意压价等, 这些都对项目后期实施留下了一定的风险, 也使中方公司的形象大打折扣。

市场持续营销能力不强。许多中国通信建设企业往往是“就单论单”, 缺乏战略营销的理念, 简单追求短期效益, 市场持续销售的能力较弱。比如, 许多通信建设工程往往是注重建设, 一旦完工交付对方, 就算项目结束了, 没有把维护服务作为一项业务全方位、可持续地推开, 更不用说咨询等其它高附加值的领域了。

企业收益含金量不高。当前, 中方通信建设企业所涉足的领域仍然处于产业链的下游, 大部分建设内容仍然是工程施工等低附加值的部分, 而咨询、规划、设计、调试等高利润部分仍然被设备厂家或西方公司控制, 造成企业盈利能力较低。

市场拓展渠道较窄。当前, 中资公司在国际通信建设市场上实施项目, 主要有四种渠道:一种以国有大型施工企业为代表, 通过中国政府与国外政府间的援建协议或合作渠道进入国际市场。这种项目往往目的较单一, 市场拓展能力较弱。第二种以民营施工企业为代表, 直接进入当地建设市场, 开展项目投标工作。由于民营施工企业技术力量较弱, 信誉度较低, 往往很难拿到大单。第三种是完全以纯市场化渠道, 通过符合国际惯例的公开竞争性投标而进入国际市场。第四种是国内通信施工企业, 通过与华为或中兴合作, 作为其外包合作伙伴, 以华为和中兴的名义进入当地建设市场, 为华为、中兴公司服务。显而易见, 由于属于二级承包, 利润收益应该不会太高。以上四种情况可看出, 国有大型施工企业进入国际市场的路子仍然较窄, 急需拓展。

企业融资能力欠缺。由于我国自身金融融资体系与发达国家相比仍然存在较大差距, 且出口信用担保体制也不是很健全, 导致企业融资渠道较窄, 从某种程度上也限制了中国通信建设企业海外项目的发展。从中国信保公司与国外同类保险公司相比来看, 不仅保险费率偏高, 而且由于其政府背景浓厚, 壁垒较高, 这些都无形之中加大了企业的融资风险与难度。另外, 由于项目融资自身的评估体系不完善, 本身也给通信建设企业国际化项目的运作带来了很大的风险。第三, 由于我国属于外汇管制国家, 对外来资金的使用管控较为严格, 也束缚了通信建设企业海外筹资的脚步。

国际化品牌建设缺失。从中国通信建设企业真正要实现国际化的角度来看, 企业国际化品牌的意识还有待进一步提高。在西方世界传统的意识当中, 我们的通信建设企业所从事的领域仍处于产业的低端, 企业知名度在国际市场上不高。以安哥拉通信建设市场为例, 同样的工程, 西方公司的报价要比日韩公司高一个档次, 日韩公司比中国公司又要高一个档次。但实际上, 很多项目都是西方公司拿到项目后又转包给我们来实施的, 但遗憾的是, 由于品牌认知问题, 项目的主要利润被西方公司拿走了, 我们充其量很多时候是在给人家打工。由此可见, 中国企业在国际品牌建设上还有很长的路要走。

国际化人才建设待加强。客观来讲, 由于特定的历史原因, 以及国内企业近年来国际化进程的突然加速, 中国通信建设企业在人才的培养和储备上与企业的实际发展还有很大的差距, 急需要补上这课。更重要的是, 广大企业在职员工的国际化意识急需提高, 最终能形成公司国际化战略执行的合力。

中国通信建设企业实施国际化战略的总体思路和应对策略

面对中国通信建设企业当前所面临的问题, 应冷静分析、沉着应对。笔者认为, 结合当前国际通信建设市场的总体趋势和国内企业的实际情况, 中国通信建设企业实施国际化战略的总体思路是“有所为、有所不为”。

“有所为”是指要重点抓好亚、非、拉’等新兴市场的开发;“有所不为”是指要避开欧美成熟市场的竞争。

从中兴、华为国际化走过的成功之路来看, 也是首先从发展中国家取得突破的, 这也是中资企业走国际化之路的经验所在。而且广大亚、非、拉’国家与我国有着深厚的传统友谊, 政治关系稳定, 无形之中也降低了项目运作的政策风险。再者, 欧美市场历来是全球通信建设竞争的高端市场, 前期投入大, 中标的几率小;更为重要的是, 对方对我们的认知程度低, 项目运作的难度极大。因此, 我们应该本着“先易后难, 突出重点”的态度, 走出一条具有中国特色的通信建设国际化发展之路。具体来讲, 包括以下四方面的建议:

首先, 加强交流沟通, 努力消除文化及认识差异。要通过多方渠道, 加强与国外客户的沟通与来往。一是通过政府及外交使领馆渠道, 与当地企业建立起交流平台。二是通过公司驻当地办事机构渠道, 与国外合作伙伴建立起交流平台。三是在项目的具体合作过程中, 与外方加强交流与沟通, 努力缩小文化背景的差异。

其次, 强化人才培养, 打造国际化的运营团队。人才的培养包括两个渠道:即自身培养和引进人才。要针对国际化项目的实际要求, 有的放矢地引进“懂专业、通语言、会管理”的高级人才。

再次, 加强与国际化咨询公司的合作, 提高公司国际化管理运营水平。国际化知名咨询公司拥有丰富的国际化项目运作经验, 与他们合作可以少走弯路, 使我们尽快步入国际化的正轨。同时, 也要特别注意结合我国通信建设企业的实际情况, 本着“自我扬弃”的精神, 积极吸取国际上通行的规则精髓, 糅合到我们企业的实际管理当中去。

最后, 拓展市场经营渠道, 提高持续经营能力。从经营渠道来讲, 要重点做好以下四方面的工作:一是利用好政府这个平台, 发挥好商务部及驻外经赞处的桥梁纽带作用, 收集国际市场信息, 建立国际营销渠道。特别要充分利用好“中非合作论坛”等国家级对外交流平台, 拓展与国外客户的联系。要积极争取国家援外的政策性电信项目, 通过政府的支持, 打入对方市场, 建立起长期的业务合作关系。二是要做好与国外大公司或驻华办事机构的合作。这些公司往往政府背景深厚, 人脉关系极强, 有时甚至是国外政府高层在华的代言人。三是通过自身的努力, 依靠中电信与中通服的支持, 独立与国外电信运营商建立联系, 以自有能力去参与国外通信建设市场的竞争。四是要做好和中兴、华为等大型国际化企业的战略性合作关系。可以采用OEM的方式, 捆绑进行项目的合作。五是加强与国有大型进出口公司的联系, 如中国机电进出口公司、中信集团等。由于这些公司实力雄厚, 人脉甚广, 往往可以以总包的形式拿到项目, 通信建设企业可以借船下海, 达到双赢的目的。

对于提高持续经营能力这个课题, 有以下三条思路供参考。一是改变合作模式, 变短期以经济利益为基础的合作为长期利益为基础的合作。要尽量通过股份制等形式, 把对方的利益紧紧地捆绑在项目的合作过程中, 让合作伙伴情愿为项目服务, 为中方服务。二是要通过技术手段控制对方, 让对方不敢轻易放弃和中方的合作, 一旦放弃合作, 合作伙伴将面临巨大的损失, 即通过核心竞争力达到控制对方的目的。三是要用亲和力去维持客户关系, 延长项目产业链, 用良好的服务质量和强有力的技术支撑做起维护外包业务, 最终达到持续经营的目的。

营销升级的渠道重构战略 第4篇

正如盈成公司遇到的困境一样，渠道改造是营销升级的重中之重，聚焦“双低”之后，原先靠二批起家，以走量赚取厂家返利维持生存的老经销商意见非常大。低端调和油砍掉以后，他们主要的赢利部分就失去了，对于这批老经销商，盈成先是说服劝导，跟他们谈公司的战略布局、长期利益与短期利益的关系，有些经销商接受了，而有些实在谈不拢就只有忍痛割舍。与此同时，盈成从今年开始也在大力发展新经销商，首要的条件就是认同公司的战略，“打造执行力，主要抓两支队伍，一支是内部员工，另一支就是经销商，而前提是统一思想” 。

同时，如果渠道战略重构不结合产品策略，就会出现渠道与产品的“跷跷板”现象，也就是产品升级了，价格成了障碍，而价格升级了，产品力不支撑。

面对诸如此类的困境，笔者也曾经听过不少食品企业的感言，就是不做商超等死，做商超找死，不做电商好像真的会死。毋容置疑，渠道是企业经营利润的出水口，企业只有在渠道环节经营利润，才能实现根本的赢利。

那么，盈成公司营销升级成功的渠道重构战略，对其他企业有什么启发和价值呢？

一是盈成公司渠道重构战略的成功，遵循了“产品策略决定渠道策略”的基本原理。相比产品策略而言，渠道策略服从并服务于产品策略。因此，食品企业在转换渠道之前，首先要完成产品策略的调整。

现实中，很多食品企业总是拿着现有的产品转换渠道，从传统的流通渠道转入渠道成本较高的现代商超卖场渠道，导致企业的营销成本急剧上升，情况好的是多卖不多赚，情况差的是血本无归，让企业陷入经营困境。

二是对于大部分食品企业而言，面对市场环境的变化，尤其是现代渠道的崛起，确实是进退两难，不知道何去何从。固守传统流通渠道面临产品升级的压力，同时传统流通渠道逐步在被逼边缘化，进攻商超卖场现代渠道又面临费用不支撑的困境。

我们认为，部分食品企业可以根据自身所在的细分行业不同，确立自己的渠道模式，如传统调味品行业的中小企业，可以实施双渠道模式，这种模式需要企业对自身的产品策略实施调整，同时最好使用双品牌策略。因为中小食品企业起步时，大都是基于传统流通渠道，即使有商超卖场渠道也是立足于现有产品逐步拓展的，因为这种拓展属于企业原有渠道的补充渠道，企业的主渠道并没有发生本质性的变化，如果利用现有的产品体系运作现代渠道，很难支撑持续的运作，因此，我们建议，企业如果考虑渠道拓宽，延展自身的渠道以崛起市场份额，又想从渠道中得到利润，就必须整体调整自身的产品策略，实施分渠道定制产品的基本营销策略。

国际市场营销渠道战略 第5篇

关键词:总成本领先 营销渠道 价值链

哈佛大学教授迈克尔?波特在《竞争战略》一书中提出一个企业的战略要从进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争五种主要竞争力量去分析。这五种竞争力量可能其中的一种或两种是主要的，其他的是辅助参考的。在此基础上，波特教授提出了三种基本战略:总成本领先战略;差异化战略;目标聚集战略。总成本领先战略是这三种战略中使用最广泛的，且思路最为明确。在这种战略下，波特认为企业的目标是要成为产业中最低成本的生产厂商，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。这个成本最低不仅仅是指生产成本，还包括市场营销、服务或基础设施等相对成本地位的影响。

波特指出，总成本领先战略的价值取决于持久性，即竞争者难以复制或难以模仿。同时指出一个企业的相对成本取决于两个方面:相对于竞争对手的价值链构成;相对于每一项价值活动成本驱动因素的相对地位。根据价值链理论，企业的创造价值的活动主要有:内部后勤、生产作业、外部后勤、营销与销售、服务。而对于每个价值活动来说，成本一般都受十种主要的成本驱动因素的影响。它们分别是:规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。这些因素之间相互影响、相互制约，一种成本会影响其他的成本。

营销渠道构建的影响因素

国际市场营销战略解析 第6篇

企业国际营销战略的基本类型可以从国际化程度、市场扩展与定位、国际竞争三个方面加以区分。国际市场营销战略 ⑴ 国际化程度企业国际营销战略是企业国际经营战略的一部分。从国际化程度不同区分，国际经营战略有三种基本方案：国际化战略、多国化战略、全球化战略。

国际化战略指由国内市场向国际市场扩展，营销活动的重点在国内市场，供应国际市场的产品一般来自国内的制造点，与国内销售的产品没有什么差异。也称国际营销的本国中心主义。

多国化营销战略指企业选择若干不同国别、不同地区、不同细分市场的国外市场作为其国际营销的目标市场，并分别制定不同的营销组合，通常在不同市场地域分别生产适应当地市场需求的产品。这种战略国外市场与国内市场并重，营销中心多元化，也称为国际营销的多中心主义。

全球化营销战略指综合利用全球各个市场的资源优势，实现以资金调配为中心的全球资源调配和全面跨国营销管理。这一战略也称国际营销的全球中心主义。全球化营销战略把若干地区或整个世界当作市场，在市场营销策略上强调一体化。

⑵ 市场扩展与定位 市场扩展与定位战略指企业为了实现其经营目标，不断调整其目标市场范围，同时结合企业和目标市场 的特色完成市场定位的加强或调整。所谓市场定位，就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者或用户对该种产品某种特征或属性的重视程度，在消费者心目中塑造出本企业产品与众不同的形象。企业通常将选择目标市场与市场定位放在一起加以考虑，因为这两者之间存在着密切的联系。

根据是否开拓新的国别市场和是否在现有国别内寻求新的细分市场，国际市场扩展策略可以分为四种集中化战略 将业务集中在已经进入的少数国家的少数细分市场，通常适用于刚刚开始国际化战略的企业。

区域集中化战略 通过在现有地域或国别市场内不断开拓新的细分市场实现市场扩展。通常适用于国际化程度比较低的企业。

市场专门化战略 通过保持现有的细分市场而不断进入新的国家或国别市场来实现市场扩展。是配合多国化战略的典型策略。也往往作为企业实施全球化战略的一种过渡。

多元化战略 通过不断进入新的国家或国别市场和进入现有国家或国别市场的新的细分市场实现市场扩展。这是大型跨国公司典型的国际营销策略，与全球化战略相匹配。

⑶ 竞争战略 从国际竞争的角度来区分国际营销战略有三，即产品竞争战略、市场竞争战略和企业形象战略。

产品竞争战略 把企业战略重点放在产品本身，强调高质量和低成本。其产品定位战略有成本降低、异样化和综合优势。

市场竞争战略 把眼光集中在不同市场人们的知觉上，强调采用恰当的营销手段加速市场接受，并牢固占领市场。企业可以有三种市场竞争战略目标，即市场领导者、市场挑战者和市场追随者。

企业形象战略，又称CI战略，它把重点放在企业在市场所树立的综合形象上，将产品同市场知觉的一致性通过企业理念、行为和大众传媒而得到社会的认同。企业综合形象最重要的表征是企业的综合财力和盈利状况，而它是以产品和市场竞争战略为基础的。

国际市场营销战略包涵内容(一)时间期 国际市场营销战略 战略计划是企业的长期计划，一般为5年左右，有的长达20年，它着 眼于企业今后的主要目标和应采取的重大行动以及企业的发展战略和远景规 划，它明确了企业今后的发展蓝图以及实现的步骤和方略。

(二)环境分析 对外部环境进行客观、冷静、准确的分析，有利于企业抓住市场机会，避免竞争威胁，促进企业发展。对环境分析主要应侧重于以下几方面：

1。世界贸易的发展趋势：是增长还是衰退、贸易保护主义是否严重，跨国公司的发展趋势等。

2。国际关系：包括冷战、和平抑或缓和。

3。技术、与企业有关的技术和产品开发的状况和趋势。

4。出口地区：该地区的政治、法律和经济发展情况，有关政策规定等。

5。竞争者：主要的和潜在的竞争者情况。

(三)对企业本身的分析 分析企业本身原优势和劣势以及企业发展业务所受到的限制条件，是战略计划制定的基础。其主要内容有：

1。人才 和管理：管理人员素质、技术水平，高层决策人员的思想和能力，未来 人才 的培养，外贸 人员的活动能力和业务能力，管理思想和手段的现代 化程度等。

2。产品方面：有潜力产品和拳头产品，迎合国外市场需要的程度，生产 能力，原料供货情况，产品研究和开发方向的分析等。

3。财务方面：当前和将来的流动资金来源，资金转移能力，利润目标，成本控制和预算等。

4。市场营销：现有的产品市场，产品的销售情况，海外的分销渠道，促销措施，竞争策略等。

(四)拟订目标 经过上面的企业外部环境和内部能力的分析，企业可以了解自身在国际市场上的地位，从而为战略目标的制定奠定了基础。有效而科学的营销战略 目标应符合以下些原则：

1。以国际市场为导向：企业的战略目标应着眼于国际市场，国际市场需要什么，我们就生产经营什么。有效的目标应以市场为出发点，根据市场需要制定营销战略。

2。具有必要的方针措施：企业战略计划不仅要提出明确的目标，而且要列出达到目标而采取的方针和重大措施，以使企业全体员工在重大问题上达 成共识，齐心协力为企业的发展而奋斗。

3。富有激励性：企业的战略目标应有鼓励全体职工奋发努力的作用，使职工振奋精神，同心同德，为企业的发展多做贡献。

(五)制订战略 国际市场营销战略 对上述问题有了明确把握之后，就应着手制定战略。国际市场营销战略分以下几种类型：

1。公司增长战略，大多数的公司以增加销售额和利润为目标而制定增长战略。当公发现现有产品和现有市场还有发展潜力，它可以采取市场渗透的密集性增长战略;当公司发现本行业具有发展前途，公司与供应商与销售商 联合起来可共同盈利时，它可以实行一定程度联营的一体化增长战略;当公司发现有实力创建新厂或收买别的企业时，它可以采用多样化增长战略以扩 大经营范围。

2。产品战略，对出口的产品，公司可根据实际情况实行四种战略：不惜放弃短期收入来扩大市场份额的产品发展战略;保持当前产品的地位和维持市场份额的产品维持战略;不顾长远影响和追求产品短期利益的产品收缩战 略;停止生产和企业资源移作他用的产品放弃战略。

试论企业国际市场营销战略 第7篇

学号：114A1567专业：工商管理姓名：张晓冬

摘要：企业发展到一定阶段，走国际化道路是一种必然的战略选择，在当今全球化浪潮的席卷下，许多中国企业发现，必须把自己的触角延伸到国外，才能在国际化大中赢得主动权。本文研究企业在开展国际市场营销活动过程中需要注意的关键问题，探讨了企业国际市场营销战略。

关键词:战略国际市场市场营销

一、我国企业进行国际市场营销的必然性

经济全球化、知识经济、以及中国成为WTO成员国，使得中国中小企业面临的市场环境发生了很大变化。时代的大趋势将中小企业卷入经济国际化的洪流，大企业的跨国经营，国家间的贸易或经济联盟，客观上把众多的中小企业推向了国际竞争的前线。中小企业即使不直接跨出国门，也要面临激烈的国际竞争。在这种情况下，走向国际市场与在国内市场经营已没有特别大的区别。因此，随着国际市场加速全球化，社会生产的进一步国际化、专业化，市场竞争的日趋激烈，中小企业走向国际市场，进行国际营销已成必然趋势。中小企业从单纯国内经营到国际营销是个“飞跃”，更是一个“质”的变化。国际营销对于中小企业来说，是一种考验和锤炼，更是维持其国际竞争优势的重要途径，中小企业进行国际营销具有十分重大的意义。市场体制要求企业进行国际营销。随着市场经济体制的建立和完善,企业作为独立的法人地位更加明确,市场导向已成为企业经营和发展的中心。竞争机制的引进,使企业对市场的控制力大为减弱。为了在竞争中寻求生存和发展,我国企业不得不将目光转向国际市场。

二、我国企业国际营销存在的问题

目前，我国中小企业尚处于国际经营的起步阶段，企业开展国际营销活动的过程中存在诸多问题，主要表现在以下几个方面：

(一)国际营销理念不清，缺乏主动开拓国际市场的意识

相当多的中小企业经营管理者对国际市场营销理念认识不清，他们常常被一种错误的观念所困扰：即认为从事国际营销风险大，困难多，那是具有雄厚实力的大企业的专利，中小企业没有能力进行国际营销。另外，他们还认为开拓国际市场周期长，前期投入大，况且，大部分国际市场已经被竞争对手占领，现在进行国际营销也有点晚了。因此，许多中小企业缺乏主动在国际市场中拼搏的精神，而将开拓海外市场的任务寄希望于其他企业，对开拓国际市场缩手缩脚，以致丧失商机。

（二）缺乏国际市场相关信息和先进的开拓手段信息化时代

信息的重要性对现在的企业来说是不语而明的，任何一个企业如果不能准确掌握所处行业的最新动态，就随时都可能被淘汰出局。国际市场变幻莫测，经营风险很大，企业也就更加需要及时获得国际市场的最新供求信息和对贸易伙伴国的商务法律，经济及人文等方面的相关信息，以便能与国际市场及时沟通，科学地作出决策。否则不但会给企业的经营带来风险，还很可能丧失很多先机，严重阻碍企业对国际市场的开拓。现实情况是：信息是我国中小企业的薄弱环节，据调查，78．7％的中小企业认为在开拓国际市场中最大的困难就是缺乏国际市场供求信息。很多中小企业虽然走出国门，却严重缺乏获得国际市场最新信息的手段和渠道，对国际营销活动的开展非常不利，具体表现为：①信息获取手段落后、国际营销通道不畅，致使客户资源贫乏，且无法与国外买家建立密切联系，有产品的厂家找不到外商，要产品的外商找不到厂家；②企业不了解国际市场需求，与国际行情、国际潮流脱节，经营理念、设计、管理和营销能力跟不上国际水平，产品的设计、功能、材质、使用方式等不能符合国际需要，产品竞争力低下；③不能详细了解当地的法律、法规及税务政策，很难保证与外国分销商订立的分销协议措词严谨、无歧义、不与当地法律相抵触。

(三)营销能力低，营销道德问题突出

与大企业和国外企业相比，我国中小企业在国际市场竞争中尚处于新手地位，还存在一定的盲目性和偶然性，对国际市场缺乏深入研究、缺少完整的营销发展战略等问题影响了中小企业的国际营销力。具体表现在：①国际营销理念陈旧。；②缺乏总体的营销战略和策略，对于国际市场开拓，目标市场选择与定位及国际营销行为的实施等均带有盲目性；③市场调研意识薄弱，很多中小企业不重视市场调研，仅靠“拍脑袋”就进入了国际市场。④营销组织机构不健全，营销网络不完善，营销队伍素质不高，现代市场营销人才尤其是国际营销人才严重短缺。

(四)产品档次低，缺乏品牌意识和国际竞争力

目前我国中小企业产品的出口额虽然很大，“中国制造”在世界上也具有很大的影响力，但总体上来看，这些产品低档低价，缺乏品牌和国际竞争力。同时，产品在知识产权等方面附加值也较低，很难适应国际市场多样化的需要。中小企业制造能力很强，但是在对外贸易的增长方面却主要以劳动力、土地、资源等要素粗放投入的增长方式为主，出口增长质量不高，突出表现为自主品牌建设薄弱，出口产品结构不合理，出口产品技术含量低，附加值低，大量靠贴牌生产来支撑贸易规模，贸易利益比较少。我国出口产品中真正拥有自己品牌的尚不到10％，能够在全球有影响力的名牌几乎没有。以服装和制鞋业为例。有一组数据令人深思：2008年我国出口177亿件服装，平均每件服装的价格仅有5．5l美元；出口60亿双鞋。平均每双鞋的价格不到4．5美元。由于缺乏自主品牌，中小企业虽拥有较强的制造能力却没有较高的增值盈利能力，消耗了大量的资源与能源，甚至污染环境，赚取的却是极少一部分的加工费。这是目前我国相当一部分服装和制鞋生产企业的写照。同时，由于缺乏自主创新的核心技术和自主品牌，我国中小企业的产品严重缺乏国际竞争力，只能以非常低廉的价格进入国际市场。

(五)缺乏高素质的人才，技术创新能力低

当前我国中小企业进行国际营销最缺乏的还是人才，尤其是懂专业的高素质人才。当前大多数中小企业属于劳动密集型行业，对员工的素质没有太高要求。然而，人才竞争是一切竞争的基础，高素质员工是企业生存和发展的源泉

和动力，从长远来看，中小企业员工素质低的状况对企业的发展壮大非常不利。技术创新能力低也是制约我国中小企业国际营销水平的一个重要因素。

(六)融资困难，资金严重不足

长期以来，中小企业在融资方面一直被冷落，原因很多。一方面是由于大多数中小企业经营管理不规范，产品市场竞争力不强，面对市场波动的风险承受力差，经营状况不稳定，财务制度不健全，会计管理模式落后甚至有的财务管理形同虚设，致使银行等金融机构难以通过审核其财务来评价其资信，严重影响其自身融资手段的实现；另一方面是由于一些中小企业缺乏诚信意识，恶意逃避银行债务的现象时有发生，金融机构为了防范金融风险，基本不予贷款；此外，中小企业也囿于自身规模、实力的限制，很难找到有效的融资渠道。因而，虽然目前我国政策上为中小企业融资方面提供了很多优惠，然而由于中小企业自身不足所导致的制度性风险和信用风险等，使得中小企业的融资还是困难重重，致使其资金严重不足，成为困扰中小企业国际营销的重大障碍。

三、完善我国企业国际营销的策略

我国企业在国际营销中存在的新问题是体制上、观念上等多方面复杂因素相互功能的结果，要解决这些新问题，需要政府和企业共同努力采取相应的策略。

（一）树立全球化营销观念

国际市场营销是国内市场营销的一种延伸和集合，市场营销的全球化是多方面集合起来，在营销中面对不同的环境，在不同的环境下需用不同的营销手段进行应对。全球化营销是不断完善，不断变化的。一些实力雄厚的早已把全球市场置于自己的营销范围内，以一种全球营销观念来公司的营销活动。但是一旦超出国界，商品的营销和拓展就会遇到阻碍。不同的国家有不同的经济，文化背景等，所以需要产品有可认知性和时代的特征。

（二）加强产品创新，提高产品的国际竞争能力

产品的创新设计的根本目的是实现产品的人文价值和经济价值，即向消费者传达设计师和生产厂商的信息，通过这个从而吸引消费者前来消费，进行购买，达到经济目的。提高产品竞争力主要是提高产品市场占有率和获利能力，应加大品牌的价值评估的宣传力度，品牌的价值评估直接决定了品牌的管理质量，从而决定了企业的生存和发展水平，起到促进品牌国际化的作用。

（三）加强市场创新，扩大市场发展空间

市场创新是影响企和决定企业的决定因素，是企业赖以生存的发展动力和源泉。市场创新的成功与否直接关系到企业的生死存亡，企业应扬长避短制定适合自己企业的创新战略。随着我国买方市场的出现，企业之间的竞争也步入商界的战争时代，面对愈演愈烈的营销战争，企业积极寻找市场空白，开发创造新的市场，对于一个企业来说尤其重要。高明的企业应把视野投向新的市场。另外要增强品牌意识，制定名牌。企业应增强品牌意识，重视商标的地域性，注重商标注册工作，并制定以质取胜、以科技为基础的名牌发展战略。

（四）政府深化外贸体制改革

改革开放以来，政府逐渐减少了对外贸的干预，但目前还是存在很多的问题。首先，政府要进一步深化外贸体制改革，鼓励企业非凡是一些国有大中型

企业走外向型道路，充分放权，要使企业走向市场，必须要证企分开，彻底改变对外贸的直接插手，干预其业务经营的做法，提高企业积极性和主动性。其次，政府应从法规、政策方面加以引导，促进企业进行集约化经营，推动有条件企业向国际化、集团化、综合商社发展。最后，改革企业进出口管理制度。放下一部分经营权有利于以进养出，以进带出，推动国内生产。实施反补贴，反倾销措施，以保护国内市场和幼稚。

（五）增加出口渠道，做好促销工作

国际营销中的促销手段很多，针对我国企业的具体情况，首先应做好企业宣传工作，企业要赢得顾客的忠诚、合作伙伴的信任和政府的支持，除了有技术领先和质量可靠的产品外，建立和巩固良好的企业形象尤为重要。其次，企业可利用中国在国际政治舞台上越来越大的影响力实行官方促销。

参考文献：

国际市场营销渠道战略 第8篇

关键词：精准营销,大数据,渠道

1 寿险市场营销环境正发生深刻而显著的变革

大数据时代的寿险市场营销环境正发生着与日剧新的变化。从客户关系来看,企业新视角逐渐转移到以客户为中心 ;从营销定位来看,精准营销已经进入市场主流 ;从分销渠道来看,多元化销售逐渐受到企业的青睐。

1.1 从“4Ps”到“4Rs”,新型客户关系构建的路径演化对寿险市场影响深远

从产品或企业角度出发的4Ps到以顾客需求为中心的4Cs, 再到强调与顾客建立合作、信任关系的4Rs,市场营销组合策略的演进表明,企业市场营销的视角应该从企业自身转移到如何与客户构建新型的伙伴关系上。

在4Rs理论的框架下,与顾客建立长期而稳固的关系已成为抢占未来市场的关键。为此,公司应努力适应以下七个方面的转变 :(1) 从交易营销转向关系营销 :不仅强调赢得用户,而且强调建立友好合作关系,长期地拥有用户 ;(2) 从着眼于短期利益转向重视长期利益 ;(3) 从顾客被动地适应企业单一销售转向顾客主动参与到生产过程中来 ;(4) 从相互的利益冲突转变成共同的和谐的发展 ;(5)从以产品性能为核心转向以产品或服务给客户带来的利益为核心 ;(6) 从不重视客户服务转向高度承诺 ;(7) 从管理营销组合变成管理企业与顾客的互动关系。

1.2 从“模糊”到“精准”,大数据时代构筑起寿险业态发展新平台

所谓具有竞争力的营销是在精准定位的基础上,按照市场的特征属性划分出目标客户群体,通过对客户消费需求特征和购买行为规律的研究总结,找到准确的目标市场,从而确定市场营销战略,建立个性化的顾客沟通服务体系,实现企业的低成本高利润扩张。

随着移动互联网、云计算、物联网的发展,各种社交、高清视频、安防监控、移动应用等产生的数据流量也随之爆发式增长。毋庸置疑,我们已进入“大数据时代”。在数据繁多混乱,市场营销执行力下降的同时,不可否认的是,大数据中来自不同终端、不同媒介上的海量数据中埋藏着用户习惯、市场变化、技术走势等有价值的信息将成为新时代营销的“金矿”。

未来的企业市场营销费用的分配,除了部分品牌投放外,多数投放都是通过大数据指引的。企业的消费群分布在哪里 ?企业的潜在用户在哪里 ? 大数据时代的社会化营销重点是理解消费者背后的海量数据,挖掘用户需求,并最终提供个性化的跨平台的营销解决方案。

1.3 从“传统”到“现代”,分销渠道多元化背景下的销售队伍建设必然转型

一是传统销售渠道的发展空间将进一步受限。劳动力数量增长开始减缓,保险业人口红利逐步消失,劳动力供应短缺造成劳动力成本急剧上升,而保险公司增员渠道一直未能拓宽,收入未明显增长,保险从业人员薪酬的相对优势弱化,保险公司增员难的现象日益突出。代理人渠道将由过去的人海推动转变为人力和人均产能双重拉动的局面。

二是新渠道逐步兴起与壮大。与传统的保险营销渠道相比,新型营销渠道的主要特点和优点是渠道掌控程度高、成本费用低。无论是个险渠道还是银保渠道,与投保人接触的都是销售人员,投保人对销售人员的印象和熟悉程度要远远大于对所购买产品的公司的印象和熟悉程度。由于部分保险营销员的离职会带走部分客户,所以保险公司普片会加大渠道建设和营销员维护成本,进而影响企业承保利润。在电销或者网销渠道,与保险消费者接触的并不是某一个具体的销售人员,而是凭借公司的品牌、产品优势来获得消费者的认可。电话营销、网络营销等新型保险营销渠道以其贴近消费者的优势展现出了强大的生命力,拓展新型营销渠道已经成为业界的共识,发展新型渠道成为各家公司营销工作的着力点。

2 区域寿险市场竞争多元化格局下主要竞争对手渠道发展模式的分析

2.1 广东寿险市场竞争新格局

进入“十二五”以来,寿险行业主导者地位受到前所未有的挑战。挑战者在个险这一核心渠道继续发力 ;市场搅局者(补缺者)银行系保险公司在银行保险渠道异军突起。

如表1,从数量上看,近三年来市场上始终呈现1家主导者和1家挑战者。跟随者数量略有增加,补缺者数量增加明显。从份额上看,市场主导者的市场份额下降较快,挑战者的市场份额上升较快。。跟随者份额略有回落,补缺者份略有上升。主导者和挑战者合计份额三年来维持在55% 左右。三年来,挑战者侵蚀了主导者约4.5% 的份额,新主体的不断进入导致跟随者丢失了约1% 的份额。

近三年来广东寿险市场的竞争新格局表明,银保系公司的崛起,个别传统中资公司的地位增强,及部分传统中资公司的颓势,皆因银保渠道这一最大的变量而左右。例外的是,市场挑战者却通过在个险渠道优势的持续巩固而继续攫取市场和地盘。类似地,老牌外资公司却因为在个险渠道这一传统优势领域的逐步削弱,,而导致其地位大不如从前。如表2,近三年来,市场团挑战者险渠道下滑较快,银保渠道下滑虽不明显,但难掩颓势。一直靠单一渠道支撑的老牌外资公司却未能像市场挑战者一样巩固并扩大其在个险渠道的传统优势。而市场主导者受到的挑战来自银保渠道和个险渠道的双重影响。。

进一步分析主导者、挑战者个险渠道对比的演变来看(如表3),2010年,挑战者个险人力开始超越主导者,同年,个险期交保费超越主导者。除了在第一次采用新会计准则的2011年(挑战者大量的万能险未能计入保费)外,在人力超过主导者的年份,挑战者保持个险期交保费同步超过市场主导者。2011-2012年,主导者凭借较高的人均保费保持了相对优势或阻止了差距的进一步扩大。但是,2013年以来,主导者的人均保费优势不甚明显。

可见,在团险渠道和银保渠道逐步萎缩的情况下,市场挑战者凭借其在个险渠道传统优势的持续巩固而在市场上不断蚕食我公司市场份额,市场相对优势并未削弱反而增强。而在个险渠道,市场挑战者“人力新单(期交)总保费”的超越路径非常清晰。如表3,市场主导者个险渠道总保费市场份额的领先优势由2009年的18.96个百分点迅速缩小至2013年4月的5.53个百分点。

3 基于多元竞争下的新型营销策略实施

1、开展关系营销。要提高顾客的忠诚度,赢得长期而稳定的市场,公司应该鼓励营销员与顾客建立互惠互利的伙伴关系,在售前、售中和售后保持与顾客的密切联系(Relevancy)。营销员应不仅是给顾客讲保险,更要听顾客说,倾听顾客对产品、对公司的希望和需求,并及时答复和 迅速作出 反应(Respond),建立“顾客营销员公司”或“顾客公司”的快速反应机制。从简单地对顾客需求作出反应、为顾客解答问题、平息顾客的不满,到与客户构建新型伙伴关系(Relation)。顾客提高了在购买和消费中的产品价值、服务价值、人员价值及形象价值,降低了货币成本、时间成本、精力成本及体力成本,在保险购买和消费中得到了更多的享受和满意,必然对营销员和公司予以货币、信任、支持、赞誉、忠诚与合作等物质和精神的回报(Return)。

2、实施精准营销。要充分利用大数据时代和大数据技术提供的机遇,改变大众的传统市场营销模式,从而做到精准营销。一是筛选客户。公司要建立以客户为中心的客户关系管理系统,对客户进行细分。二是精准营销。公司可利用大数据技术,根据庞杂的客户数据,按照横纵多维方式对公司的客户群体准确分析,筛选出核心目标客户,并且准确传达产品、促销等信息。三是稳定价值供给链。公司要借助先进的数据库技术、网络通信技术等手段保障与顾客进行长期的个性化沟通,不断满足客户个性需求,建立稳定的公司忠实顾客群,实现客户链式反应增值,促进公司长期稳定可持续性发展。

3、壮大新兴渠道。大力发展网销等新兴渠道是寻求业务和利润新增长的关键点。一是搭建网上交易平台、网上支付平台、物流配送平台。网络营销的优势在于能够给公司提供直接面向客户的平台,降低了渠道直接销售成本,缩短了产品与客户之间流通的链条。公司可以通过门户网站为企业面向个人客户 (B2C) 网络交易主体平台,着力打造门户网站销售模块、创建第三方交易网站。二是进行在线销售。通过搜索引擎竞价排名将公司产品置于客户搜索优先顺序提高访问量,在第三方网站类似传统渠道的终端铺货形式,将产品图片、资讯置于网页显著位置或货架提高访问量 ;配备高素质24小时在线客服进行在线咨询服务,及时化解客户疑问促成成交 ;积极引导已客户售后评价,提升好评率,降低差评率,作为新客户购买决策参考,积极将访量转化为成交率。三是提供保险后续和外延服务。配套完善网上自助查询、修改资料等电子保全功能及网络客服人员在线咨询服务等,确保客户享受到优质在线服务。

4 结语