公司组织与管理

公司组织与管理（精选6篇）

公司组织与管理 第1篇

课程实习报告

1实习目的

通过两周的课程实习，较好地掌握公司组织与管理的相关理论与方法，对实习对象的情况、问题和材料有较好的了解，能灵活应用本课程理论知识和方法，分析和解决问题，通过本课程实习，掌握有限公司组织机构的运作过程，并且在实习过程中培养团队协作精神，以团队方式分析问题和解决问题的能力。把所学理论知识应用于实际,锻炼社会实践能力,并在工作中学习新知识,对所学的知识进行总结提升,以指导未来的学习重点和发展方向。

2实习时间

2011.7.12—2011.7.25 3实习单位

福建省晋江千里香食品有限公司

4实习内容

4.1实习单位简介

福建省晋江千里香食品有限公司坐落于福建省晋江市罗山镇缺塘工业区，始创于1994年。公司现拥有具有良好专业素质的职工120余人，高级管理人员近9名。千里香是一家专业生产口香糖、泡泡糖的企业。公司自创建以来经过十几年的完善，已投入1000多万元进行基础建设和进口国外最先进的设施，目前已拥有现代化标准厂房2000多平方米和德国、英国九十年代国际领先水平的口香糖、泡泡糖成套自动生产线6条。年生产能力达到1000吨以上。“服务至上、质量第一”是千里香人的经营理念，为了提高整体素质，完善体系管理，特邀韩国专家为技术顾问，进行新产品研制开发；目前已通过ISO9001质量体系认证。千里香口香糖，以质量上乘、包装精美、口感细腻、滑爽柔软、富有弹性、膜质稳定、吹泡大而不粘而深受国内外消费者的青睐。产品大部分远销美国、韩国、日本、中东及东南亚国家。4.2实习情况

在福建晋江市千里香有限公司，实习开始我就分配到公司的供销部门，而具体工作主要分两个阶段。第一阶段该厂领导安排我在厂的供应部工作，主要是组织收购原材料。主要是口香糖，泡泡糖。接下来的第二阶段我被安排到销售部工作。为该厂联系销售

业务，推销该厂的主要产品。虽然我学的专业更适合推销，但实际上这并不是件好差事。对于我这个毫没有实际工作经验又没有业务联系初出茅庐的人来说推销一种商品确实很难的。所以刚开始那两天真的无从下手，只能跟着单位的同事跑那些有业务联系的老顾客去学学看看。通过一个星期的学习观察和老同事的分析我总结了一下，背熟资料，市场调查，打听该店实际情况，总结前几次失败原因等等，“皇天不负有心人”，通过这两个星期的推销实习使我深深明白到推销的重要性和搞推销是一件很辛苦的事，根本不是读书时想象的那样简单。同样也使我深刻体会到在学校学好专业知识固然很重要，但更重要的是把学到的知识灵活运用到实践中去。

实习过程中我遵守该厂的各项制度，虚心向有经验的同事学习，一个月的实习使我懂得了很多以前不知道的东西，对制糖工艺有了比较深刻的了解。总的来说，实习使我在实践中了解社会，让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识，也打开了视野，长了见识，为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础。

通过这些天的实习，我对千里香公司的组织结构也有了一定的了解。公司上级为总经理，下设六个部门，分别是供应部、生产部、质检部、财务部、销售部、人事部，这些部门直接对总经理负责。这六个部门分工协作，共同完成公司的运作流程。供应部负责对口香糖的采购。生产部则按照定单的要求，认真合理地做好生产计划并实施生产。质检部门则严格控制产品的质量，这种控制主要是对原料进厂时的检查以及产品出厂时的检查。财务部们主要负责公司各部门的财务支出，并在月初向总经理汇报上月企业的财务状态，并向总经理递交有利于公司提高经济效益的建议。销售部主要负责开发新客户，维护老客户，与客户签定产品定单，负责产品销售工作。另一方面，在全国范围内负责专卖店的销售事宜，并与经销商保持良好合作关系。同时，负责本公司及产品宣传，树立公司的良好形象，打造本公司产品品牌等。人事部则负责招聘与培训等工作。由于参与到公司各个部门的工作，对公司的运作流程我也基本上了解了。公司的运作流程主要如下：原料采购——>生产加工——>按期交货

第一个环节是原料采购环节。即我刚开始接触到的供应部所做的主要事情。供应部要做的事情就是根据客户订单制定采购计划，在得到总经理的同意下向供应商下单采购，在这个过程中还要配合其他部门调整采购任务。首先要做的就是采购计划的制定，这可不是一件容易的事情，除了根据客户订单还要和其他部门协调好，要保证原料的充足，还要尽量做到不浪费原材料。总之是要考虑到方方面面的问题，尽管在老员工的指 1

导下，我还是费了挺多时间来弄清楚这个工作。接下来就是选择供应商，这家公司目前主要的供应商有两家。对于供应商的选择是很重要的，因为我对这些供应商都不熟悉，所以这个工作自然就由老员工来进行。不过在这个过程中老员工还是很有耐心的跟我解释了选择供应商的依据。这两家供应商的产品质量都差不多，不过地点有距离远的也有距离近的，远的价格会比较便宜，所以公司一般都是找较远的那家供应商下单，因此建立了较深厚的关系，有时要是客户订单下得急，就找近的那家供应商下单，价格虽有些贵，但是能够及时交货。因此在制定订购计划时，必须和其他部门进行周密计划，尽量使公司成本降低，并能够及时完成任务。每次原料进厂时都要经过质检部的检查，合格后才能进厂，这方面公司一向做的很好。

紧接着是生产加工环节。这个环节主要是对口香糖的形状进行加工，并且进行包装。这个环节主要依靠人力，要求的技术级别不高，一般做久了，便熟能生巧。加工后的产品要经过严格的质量检查才能出厂。主要是对外包装的检查，不合格的就退回返工。

最后一个环节是按期交货。这个环节的功效好坏主要取决于前两个环节，只要原料采购合理，生产加工及时，公司便能如期交货。公司的前辈跟我说，几年下来，公司在这方面做的都很好，很少有延期交货的事情发生，因此在众多客户的。4.3实习心得

首先很感谢福建晋江千里香公司给我的这次实习机会，让我得到了很多的见识及经 验。在千里香实习的这段期间，我得到了公司前辈们的很多帮助，让我在实习期间的许多问题都得到了解决。

在实习期间，我几乎参与到了公司的各个部门之间，各个部门令我印象最深刻的是销售部，销售部除了是负责销售的任务，还要负责产品的包装设计，以及与新老客户的关系维持等等方面的工作。这些都是比较累人的工作。但是这也是最接近客户，最能了解市场需求的工作。其次是供应部的工作，在这个部门工作，几乎会接触到其他所有的部门，这样一来对部门工作流程也有了很多深入了解的机会，对公司的整体情况也会有较快的了解。

由于实习的时间较短，对很多工作不能很快就能上手，对一些问题也不是很有效的提出解决的办法，公司有自己的制度，有自己根深蒂固的文化，不是一朝一夕就能改变的。

5管理建议书

通过在福建晋江千里香有限公司的实习，我感受到了公司的企业文化，员工的和谐，整体来说，公司的氛围很好。我们公司虽小，但是野心不小！所以，我们公司应该像一个真正的大公司一样要求管理自己。为此，我对公司提出了以下建议： 5.1加强基层员工管理教育，定期组织员工进行培训、学习。

组织学习员工手册，各部门规章制度，通过学习不断提高员工的自身素质。加大内部引导力度，促进员工之间的人际交流，搞好上下级关系。通过促进交流，逐渐统一共识，引导员工树立正确的人生观、价值观，定位员工思想意识，强化团队理念，树立团队精神，使之形成凝聚力，战斗力！5.2搞好工资制度改革

由于公司薪金制度一直沿用传统的固定工资制度，在工资薪水方面对员工没有激励，个别特殊岗位没有特岗补助，长期以来对员工形成的理念是干多干少一个样、干与不干一个样，只求得过且过的思想比较严重。搞好工资制度改革，建立基础工资+工龄工资+效绩工资+奖金或补助的薪金发放模式，激励员工相互之间的竞争意识，促使其提高工作积极性、主动性、责任感。通过效绩工资考核模式，逐步进行工作岗位调整，充分发挥员工的最大能力。

5.3根据工作能力合理调配员工工作岗位

现阶段，班组工作制度不完善，现行管理模式不正规。车间实行两班倒12时工作制，各班组白班、夜班倒班不及时，没有合理的安排每周一次、还是多久一次的倒班制度，致使白班员工长期上白班，夜班员工长期上夜班，个别员工有怨言，在工作中提不起精神，工作效率下降。车间员工没有严格的定岗、定位，对生产工艺流程记录不及时、不清楚。没有详细的记录各个时间段的各种数据，没有完整的记录笔记，导致工作过程中同样的问题多次出现，每次都不能及时解决。

对此，应该合理调配员工工作岗位，尽量达到每一个班组的工作人员能力适中，班组长能够带领本班员工完成好工作任务，处理一般突发问题。制定严格的工作流程、工作制度，做好班组员工定期倒班休息制度，形成规律。

此外，还要合理分配车间员工，做好员工定岗定位管理工作。根据员工对各个岗位的操作熟练程度，每个岗位指定具体人负责，抓好每个流程、每个环节的操作工艺。每班人员由班长具体负责，车间主任负责抽检，对每个生产阶段的数据进行登统计造册，制作工作记录。定期组织员工进行分析研讨，提高工作技能。

实习日 记

2011年7月12日

刚来到福建省晋江千里香有限公司，就受到了公司员工的热烈欢迎，对公司的第一印象也很好。在与同事们的交谈中，我对“千里香”这家公司的情况有了较初步的了解。这是一家规模比较小的公司，始创于1994年，现拥有具有良好专业素质的职工120余人，高级管理人员近9名。公司自创建以来经过十几年的完善，已投入1000多万元进行基础建设和进口国外最先进的设施，目前已拥有现代化标准厂房2000多平方米和德国、英国九十年代国际领先水平的口香糖、泡泡糖成套自动生产线6条。年生产能力达到1000吨以上。产品大部分远销美国、韩国、日本、中东及东南亚国家。

2011年7月13日

今天厂领导安排我在厂的供应部工作，熟悉采购业务。首先是熟悉一些供应商，领导给我看了一部分供应商的资料，优秀的供应商是企业成功采购的决定因素，领导给我看的供应商已经是公司早已精挑细选好的了，挑选供应商是一件大事，毕竟也不能由我这个初出茅庐的学生来决定。然后领导让一个管理人员跟我介绍了一下采购的流程。原来采购也是一门学问。采购并不只是一个购买行为，其中还涉及了很多统计学的原理。今天只是感性的认识了采购业务，领导安排我明天跟随工作人员进行实践。实习在一天天的持续着，我学到的东西也在一天天逐倍增长，进步着。

2011年7月14日

今天跟着厂里的一位管理人员熟悉采购业务，虽然通过昨天的介绍，我对业务有了一些认识，但是实际操作起来并不是那么容易的。比如采购的数目确定，都是要经过层层联系，实地调查才最终确定下来的。另外就是采购的价格，在价格上双方都会希望能占到便宜，因此采购的价格总是要经多番商议才得以确定。总之，今天真的是学到了很多有用的东西，这些都是书本上没有的但是具有很大的实践意义的。回到厂里后，我向这位大哥表示了感谢，大哥又向我传授了一些经验，让我受益匪浅。

2011年7月15日

在与各部门员工的频繁接触中，我又认识了很多的老员工，从他们那里，我又学到了很多的管理知识以及各部门相关的专业基本知识，充实了我的知识储备，开拓了我的视野。同时，我对公司的了解，对各部门的主要职责和运作流程都有了更为深刻的了解。在繁忙的工作背后，我感到的是一种充实和进步。各部门的相互协作精神和高昂的工作热情让我留下了深刻的印象。在一个公司中，计划是很重要的，它能够影响到公司整年的发展规划。当然，沟通也很重要，各部门的沟通和相互合作是保证公司各项任务顺利完成的重要保证。

2011年7月16日

今天检查车间工作的日子，我跟着管理人员到车间检查，检查时，管理人员还偶尔会跟员工开玩笑，活跃气氛。我觉得这种气氛还是很不错的。但是，于此同时，我也发现了一些问题，首先就是公司车间管理的规章制度不是很健全，很多都是靠车间主任的主观判断决定奖惩，有时候车间主任也有徇私的地方，这样很难做到公平公正，在员工中自然而然会有不服的人。而且，这在一定程度上制约了车间管理的规范性。另外我还发现车间生产的次品率还是较高的，质量不过硬，企业是很难获得很大发展的，所以一定得把次品率降下来，我认为应加大在生产过程中的监督力度。

2011年7月19日

时间过的很快，一周的时间已经过去了，回想自己这一周的变化，真的很有收获，不管是对公司的了解还是对自己的锻炼。因为我是实习生，在公司呆的时间不长，所以他们也不会让我做太多的事情，主要还是用教导的形式，公司的前辈都像大哥大姐一样关照我，让我心里很受用。私下里，也会经常听到前辈们谈起公司各个部门的事情，有好的也有坏的，大大小小的都有。因此，我也从中对公司有了更多的了解，经验也增加了不少。其实从前辈们那里学到了很多同事交往之道，更多的是一些处事技巧之类的。我觉得这些对我以后的工作生涯是很有帮助的。

2011年7月20日

这周我是在销售部实习，为该厂联系销售业务，推销该厂的主要产品。虽然我学的专业更适合推销，但实际上这并不是件好差事。对于我这个毫没有实际工作经验又没有业务联系初出茅庐的人来说推销一种商品确实很难的。所以刚开始这两天真的无从下手，只能跟着单位的同事跑那些有业务联系的老顾客去学学看看。跑了很多地方，回到宿舍感觉特别累，但是越累越充实，因为我对公司的情况有了更一步的了解，使我学到了很多在课本上学不到的知识，体会到了这次实习的意义。

2011年7月21日

通过几天的学习观察和老同事的分析我总结了一下，背熟资料，市场调查，打听该店实际情况，总结前几次失败原因等等，“皇天不负有心人”，通过这几天的推销实习使我深深明白到推销的重要性和搞推销是一件很辛苦的事，根本不是读书时想象的那样简单。同样也使我深刻体会到在学校学好专业知识固然很重要，但更重要的是把学到的知识灵活运用到实践中去。这时候我明白经验是一件很好的东西，只要虚心听取前辈的经历，从中吸取经验，努力尝试，就能够较快地对业务上手，但是重要的还是实践。

2011年7月22日

今天我主要了解了客户方面的情况。公司今天给我的任务就是拜访客户，并且派了一位有经验的大哥带我。在那些老客户那里，由于长期的合作基础，我们彼此的洽谈都在非常融洽的气氛中度过；而在新客户的接洽中，由于双方的不理解，彼此的信任自然就不高，由此导致有几次的拜访都宣告失败。当然，百分百的成功拜访率或者说一次拜访新客户就能够成功的案例，在现实中还是少数，在这种情况下，只能多跑几次，以诚意来寻求对方的信任。今天的经历让我深刻体会到了诚信在交易中的重要性。

2011年7月23日

今天是实习的最后一天的。在福建晋江千里香有限公司实习的日子里让我的暑假生活充实了很多。回顾这些日子里我从什么都不知道的状态慢慢地转变为对公司还算熟悉的状态，很有感慨。怀着对公司的一种感情，总结两个星期的实习经验心得，我主动与领导进行了一种真心的谈话。当然，话语中有对公司的不舍和感谢，有对领导的敬意，更多的则是对公司存在的一些问题的建议。临行前，我和公司员工道别，其中充满了不

舍，毕竟相处了两周，我们都有了感情。我很感谢“千里香”给我的这次实习的机会，让我在各方面都有了很大的进步，希望下次还有机会能来到这里。

公司组织与管理 第2篇

它的管理方法也成为业界的标杆：在1930年代，宝洁发展了“品牌管理”的概念。它更长期被视为美国商界的黄埔军校——通用电气公司CEO伊梅尔特、3M公司的CEO麦克纳尼、eBay的CEO玛格丽特·惠特曼和微软的CEO巴尔默均出自宝洁。

但在1990年代，宝洁正面临成为另一个柯达或施乐的危险——曾经辉煌的公司在变化的市场面前迷失方向：它的18个顶级品牌的大多数的销售收入都在下降，而像金佰利和高露洁棕榄这样业务更为集中的竞争对手，则不断蚕食着宝洁的市场份额。与此同时，大型零售商有了更强大的谈判能力，不断压低产品价格。危情之下，宝洁让迪克·雅格(Durk Jager)掌舵，结果只干了一年零五个月的他成了宝洁历史上任期最短的CEO：在他任期内，宝洁的股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。在一场宫庭政变之中，曾先后负责亚太和北美业务的雷富礼（A.G.Lafley）被推上前台。

尽管行事温和的雷富礼没有韦尔奇那般的明星号召力，四年下来，他却实现了可谓是新世纪以来美国商界最为成功的一次公司重振努力：过去3年里，宝洁的销售收入年均增长10%，平均每股利润增长33%。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最高。尽管在年初实施了股票拆分，2004年宝洁的股价仍上涨了10%。雷富礼还想走得更快，于是就有了今年初震惊业界的吉列并购案。吉列一贯以高档新型剃须产品而著称，销售额超过100亿美元，产品利润率远远高于30%。将这样一家公司纳入麾下，宝洁正在发展壮大的个人护理产品组合中将新添一个能带来丰厚现金流的生力军，其销售额将达到620亿美元，拥有超过21个年销售近10亿美元的强势品牌，从而成为全球商机无限的家用和美容产品市场上最可怕的竞争对手。

分析师们预测说，并购吉列可以给宝洁带来每年10亿美元的协同效应，而宝洁可以用节省下来的这部分资金用于加大广告投放，开发新型护肤品、染发产品及婴儿护理产品等方面。主动促成交易的吉列CEO吉姆·科茨说：“我们相信我们能打造出一个巨无霸。”

事实上，在宣布收购吉列之前，宝洁就把节约下来的数十亿美元成本用于加大广告投入、搞促销活动、不断推出新产品，让联合利华、高露洁棕榄、金佰利、Playtex等业内同行感受到了越来越大的压力。

而在收购吉列后，凭藉更加雄厚的实力，宝洁可以将短期降价蚕食竞争对手市场占有率的策略发挥得更为淋漓尽致。在分析人士看来，现在，对于像高露洁棕榄和金佰利这样的竞争对手来说，相互结盟可能是它们目前唯一的可行之道。

文化重塑

在商场之上，人们往往推崇速度、攻击性以及大刀阔斧的变革，但雷富礼证明，温和风格同样可以塑造卓越的企业。这一点在他和他的前任的比较中尤为明显。

1999年，迪克·雅格发起公司大变革，希望以此帮宝洁摆脱1990年代的低迷状态。他的方法是，鼓励创新，改变公司组织结构，提出激进的盈利预期。

由此，宝洁按国家划分的领地被废弃，代之以各业务部门组成的“矩阵”，他们分别管理各个产品领域，例如保健、美容、织物和家居护理用品等。每个部门与每一个区域的市场开发机构进行合作，由后者负责地区层面的营销和发布。

方向诚然正确，但雅格不停压迫员工的作风让宝洁的变革显得过于激烈。他设定了过高的目标——雅格曾把公司年销售增长率的目标值定为7%至9%，这导致公司在3个月内发布了3次盈利预警——还丧失了对公司主要产品的关注。

2000年6月临危受命的雷富礼是完全不同的另一种风格：他讲话声音不大，却沉着自

信，并习惯于采取比较大众化的方式处理事情。

没有一上任就烧三把火，而是停止新品牌的开发，重点维护老品牌。同时，雷富礼把前任设的过高的目标值降到更现实的4%至6%，并把每股收益增长率目标值从13%至15%降到不低于10%。

接着宝洁开始削减成本、对公司架构进行重建。从20世纪50年代开始，宝洁在辛辛那提市的总部第11层一直是集团最高层官员的专署。但多年来供职于此的雷富礼让五大部门的经理和自己的员工在同一层办公，并拆掉了橡木墙的高管办公室，营造会议和培训的开放式办公环境。以往宝洁那些身着西服领带的高管人员有“宝洁偏执狂”的绰号，雷富礼常穿的敞领衬衫渐渐取代了那些刻板的西服领带。在他的手中，宝洁从内向型转变为更加开放、外向。

宝洁的人才策略一向为业界推崇。但上任后不久，雷富礼从人力资源方面动手，先是前所未有地更换了30名集团高层官员中的一半，后又砍掉了9600个工作岗位。此外，在人员提拔方面，雷富礼也有过人之举，他安排大量女性员工进入管理高层，还跳过了78位资深经理而越级提拔42岁的德珀拉·亨勒塔出任北美幼儿呵护产品分部的负责人。雷富礼此举并没有受到非议：他每个周日晚上都会与公司的人力资源总管面谈，并阅读公司200名高级总裁的工作报告，这种事必亲躬的严谨使得宝洁的每一名员工都不得不更加勤奋起来。雷富礼重建宝洁的核心是，再造企业文化。他认为宝洁不应该拒绝外部的创意，他同样不拒绝通过并购等系列方式增加宝洁的竞争力量。2001年5月，宝洁以50亿美元收购了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70亿美元将德国的威娜(Wella)公司收入囊中，别忘了还有今年初的收购吉列。

之前宝洁的知名品牌几乎全部为自行研发，在雷富礼上任之前，通过购并方式获得新品牌或新产品的比重只占宝洁全部新品牌及产品的10％；雷富礼表示要将比重升高到50％。他大举收购其他公司的知名品牌产品，同时将很多工作转包给其他企业。2003年3月他将全部的肥皂生产部门，包括宝洁最老的品牌“象牙”，转手给一个加拿大合同商，5月他又将信息技术部门的工作交给了惠普公司。

雷富礼谈及宝洁的战略时说道，“宝洁现在的任何举动都是以消费者推动和市场推动为前提的，我们不会做任何空穴来风的事情。”5年前，宝洁收购美国第5大宠物食品公司爱慕思公司。针对宠物主人对宠物的百般呵护，爱慕思推出了一系列旨在延长宠物寿命的新产品，如减肥配方食品、抗氧化剂及防止牙垢的宠物护齿产品等，并计划研发宠物用的核磁共振成像仪。现在爱慕思已经一跃成为宠物食品的行业老大。

“我们的战略很简单，就是不断促进核心优势资源的增长并从中获得利润。”曾经当过军需官的雷富礼这样解释自己的品牌战略：“再复杂的生意也会有带来大部分利润的核心业务。我们要做的是找到其中的畅销商品，然后尽可能多地卖掉它们。”现在的宝洁要逐渐减少在家居、健康护理用品上的份额，转向利润更高的保健和美容业务。

2003年Business Week表示，宝洁在表面上并没有多大改变，但在雷富礼的领导下，这家日用消费品公司发生的变化可谓翻天覆地。四年来，在稳步扩大北美市场份额的同时，宝洁产品在俄罗斯的销售量激增40％，在中国的销售量增幅突破了50％，甚至在通货紧缩非常严重的日本，宝洁产品销售量也增长了15％。

与沃尔玛博弈

如果回顾1990年代宝洁衰落，不可忽视的一个关键是沃尔玛的强势崛起。沃尔玛不停要求它的供货商压低价格，而因为原材料价格的提高，受到双重压力的宝洁难以维持利润率。自从1987年由宝洁副总裁路·普立特切特（Lou Pritchett）与沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）见面开始合作发展到现在，双方不但相互连接着电脑系统，还共同分享销售数据以及市场计划等等。据宝洁负责市场的副总裁描述说，这更像一场婚姻。“有的时

候你想要撕裂对方的喉咙，但是其他时候又是甜蜜的热恋时期。”的确如此，宝洁2004年514亿美元的销售额8％来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5％归功于宝洁。

但沃尔玛是一个相当霸道的合作伙伴，当它发现宝洁的产品容易失窃，立即要求对方改进。比如将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。

而当雷富礼掌管宝洁，他也必须找出应对沃尔玛的策略。没有蛮横的与对方重新谈判，雷富礼认为，只要让每个产品都有特色和价值，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒宝洁。他先将原本不应出现在沃尔玛的产品放到了超市货架尚，比如以往惯走百货商场路线的玉兰油面霜，价格不菲的在牙科诊所里才能享受到的牙齿美白产品，以及可以帮助妇女不用去医院检测骨质密度的骨质疏松药剂等。

宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。

两家公司还经常联合开展公益活动。宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健康演讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。“婴儿第一”也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。

宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。全美最大的仓储零售商好市多量贩店(Costco Wholesale)、塔吉特（Target Corp.）还有法国的家乐福都在努力朝向这一模式努力。厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。

创新，创新，还是创新

和雷富礼交谈，你会不停听到“消费者就是上帝”，“品牌重新开发”、“联合发展”以及“360度创新”这样的大道理。但宝洁真的是靠这些传统智慧完成改造的吗？并不尽然。近年来，宝洁越发重视一对一的客户研究。其首席市场销售经理吉姆·斯登戈尔（Jim Stengel）逐渐减少关注群体的传统做法，他说：“这里面其实已经没有什么价值了。”

既然宝洁的竞争对手已经满足了消费者的大多数显而易见的需要，宝洁就开始挖掘那些也许消费者自己还不大能讲得明白的细微之处。吉姆·斯登戈尔要求宝洁的市场特派员花大力气和消费者呆在家里，研究他们洗衣服、清洁地板的方式，甚至还看他们怎么给孩子包尿片，对他们的习惯和需求等方面进行详细的询问。

2000年之前，主要品牌的市场研究员花在顾客身边的时间一个月里不到四个小时，而现在，吉姆说，至少翻了三倍。就连教授模样的CEO雷富礼本人也会不时化名到消费者家中“微服私访”。

现在，雷富礼逢人就让他从消费者角度而不是科学家角度谈产品。婴儿护理产品部总裁德布·亨莱塔受其影响，甚至在她办公室楼下的大厅设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求。“帮宝适”（Pampers）高级纸尿裤就是这样产生的。

与此同时，尽量拓展每个产品的功用。“帮宝适”系列的使命从“需要最干燥的纸尿裤”扩展到“帮助母亲促进孩子成长”。这样的市场重新定位使得宝洁的帮宝适在十年来第一次超过了金百利（Kimberly-Clark）公司的好奇牌（Huggies）纸尿裤。而七年来一直落后于高露洁的佳洁士(Crest)在策略新定为“健康美丽的人生笑容”之后，销售量三年内翻了一番。宝洁投入牙齿美白系统，研究生产出佳洁士净白牙贴(Crest Whitestrips)，年销售额已经达到了3亿美元，占据市场份额70%强。佳洁士电动牙刷的销售额也达到了1.6亿，针对特定消费者的柑橘口味以及肉桂口味的牙膏也震撼了高露洁稳固的牙膏市场。

设计师被赋予了更多权力。宝洁专门有个直属的设计公司Claudia Kotchka，直接向雷富礼报告。他们现在已经全面渗入到宝洁各个产品的研究开发的设计当中，例如OLAY 新生唤肤的香味，SK-II的宣传材料和商场宣传手法等。雷富礼认为公司销售的不仅是产品，还有顾客的消费体验——具体看上去、闻起来是什么样子，质感怎么样。

宝洁的美容专家苏珊·阿诺（Susan Arnold）说，测试有时候花费过多的时间成本。她的心得是商业机会是建立在流行趋势和时尚趋势之中，这就要求人对市场做出直觉与本能反应。当去年大批人对保妥适（BOTOX）除皱注射表示狂热的时候，OLAY regenerist 新生唤肤就应运而生了，而且成为了美国肌肤抗老化市场的第一名。宝洁现在已经将产品从实验室转换到市场上的时间从三年减少到了18个月。

雷富礼还像当年杰克·韦尔奇在通用电气时一样，让不同部门的雇员互相交换意见，知识共享。北美口腔保护专家黛安·迪埃兹（Diane Dietz）关于佳洁士新口味的创意就是从在依卡璐香波（Herbal Essences）部门工作的同事之处得来的，轻刮佳洁士牙膏包装就可以闻到牙膏的香味的主意也是这样得出的。

“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”雷富礼认为对于创新的吸纳不应受到局限。他的目标是让宝洁公司半数的创新来自公司外部，四年前这一比例是20%，如今是35%。

电动牙刷的创意，就是公司2001年从一个发明家约翰·奥谢尔手中买下的。但这并不意味着宝洁研发力量的削减，公司始终强调应该保留一群由内部人员组成的核心技术队伍来推动创新进程。但这终究是思维方式上的重要变革。宝洁还通过与其他公司合作，有时候还把竞争对手收入合作队伍，共同推出产品。他们与高乐氏公司（Clorox）组建的合资公司就推出了美国最畅销的食品包装材料。

为了探测宝洁公司人力资源管理的“秘密”，《中国经营报》的记者对宝洁资深HR经理进行了专访，以下为其中的部分摘要。

记者：招聘这一环节在宝洁人力资源工作中占据多大的分量？

宝洁：非常重要的分量，我们的前任首席执行官曾经说过，在公司内部，他看不到比招聘更重要的事了。在美国，如果时间许可，他甚至会亲自参加一些比较重要的面试。可以说，招聘是整个人力资源工作的起点，如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训等会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行情况。因此，我们一 向是非常看重招聘环节的。

记者：你们是通过怎样的测试将人的素质区分出来，找到你们想要的人？

宝洁：宝洁的招聘考试大概有解难测试、英语测试、面试三个环节。其中比较有特色的是解难测试这部分，我们把历年来成功宝洁人的特征进行了分析和归纳，研究出了一些可以量化测评的工具应用在招聘中。许多人只知道宝洁在产品研发上每年大概平均申请2000个专利，其实，我们在人力资源工作上也是有一些独特研发的，不少跨国公司都希望能从我们这里学到一些经验。在美国总部，宝洁有一个专门的小组负责跟踪生物学、心理学、社会学等学科的最新成果，并把它应用在我们的人力资源领域，目的只有一个——用最科学的手段准确地找出应聘者中的优秀分子。

内部培养、内部提拔，尽量不用“空降兵”

记者：在选拔中高层经理人时，你们是否会请猎头公司推荐人选？

宝洁：恰恰相反，我们很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。为什么这么做呢？首先，我们相信我们招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的；其次，我们希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由“空降兵”占领了，这样员工可能对公司就没有归属感。

记者：你们是否像某些外企一样常年维持一个比较高的淘汰率以维持公司的活力 ？

宝洁：不，我们认为如果一个公司的淘汰率太高恰恰说明招聘工作是失败的，因为它没有把好第一道关，让一些不能胜任的人进入了公司，这对公司和他们本人来说都是一种伤害。我们也不认为高淘汰率是维持公司活力的好办法，坚持那种理论的人可能是担心员工一旦在一个职位上做久了会没有激情与压力，那么为什么不实行轮岗呢？宝洁一般在新员工进来2年后会给他调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。

此外，我们也很少采用试用期这种方法，尽管国家法律规定，企业可以对员工有一个试用期。一些公司会利用试用期招大大超出用人指标的试用者，然后让他们互相竞争甚至“自相残杀”，这些在宝洁是不会发生的。我们认为与员工的雇用合同就像一纸婚书，我们希望是像婚姻的关系而不是随时可以互相不负责任地走掉。

如果有负面信息，我们会第一时间告诉员工

记者：但是说到外企，裁员仍是一个不可避免的话题，据说某些企业裁员时连阳台都封了，生怕员工想不开，你们是怎么做的？

宝洁：是的，随着生意的发展变化，每一家企业都不可避免地会裁员。我们也经常听说限员工多少小时之内离开公司的做法，某些企业担心员工想不开，恐怕也是因为消息来的太突然了。因此，宝洁如果有任何负面信息，一定会第一时间告诉员工。

比如，我们曾经计划转让一家工厂，结果提前半年我们就一点点地将这个消息透露给了员工，人力资源部门也专门派了工作组，提前半年就到那个工厂负责相关工作。

记者：这样做你们不怕人心大乱吗？不怕影响生产效率吗？

宝洁：裁员是双方的事，不应该仅仅由经营者站在自己利益上来决定，因此，科学、艺术地让员工知道负面消息，尊重他们的知情权也是必须的。这样做有几个好处，一避免突然裁员对员工的心理伤害；二给出一个时间段让员工安排好自己的家庭，减少对员工家庭的伤害；第三，我们一直坚信一点，尽管我们无法给员工终身雇用的承诺，但却可以给他一个终身受用的能力，因此，我们相信大多数宝洁员工还是有很强再就业能力的，我们也希望他提前寻找到下一个工作机会。

公司组织与管理 第3篇

关键词：公司,组织管理,质量管理,质管办

0 引言

福州航星船舶工程有限公司是经海事局批准的以船舶修理及船舶物资供应为一体的企业。公司主要承接船舶的大型维修工程等业务及技术咨询服务,经营船舶物料、船舶设备配件、船用润滑油、五金交电的批发、零售。公司成立于2001年3月,经过全体员工6年来的艰苦奋斗现已初具规模,2008年企业总产值达到历史新高6000万人民币。公司现有员工210人,专业人才较为齐备,修理设备及工具齐全,维修技术完备,技术及工程人员工作效率高,擅长完成突击抢修任务,获得众多船东的好评。

该公司物资品种齐全,库存物资品达上千种,供应周期短。公司长期固定修理的船公司有:福建荣华海运公司的“兴海轮”、“海航轮”、“华运轮”等,台湾顺长船务公司的“紫砂轮”等,香港恒达船务公司的“五尊轮”、“兴旺轮”等,台湾瑞结船务公司的“瑞祥轮”、“瑞盛轮”、“瑞惠轮”等,莆田华日港公司“日出”轮等。

然而,就是这样一家看似健康的航运企业,笔者在与其校企合作的过程中却发现了其组织管理中的一些弊端。

1 纠正不合理的扁平式组织管理是提高公司管理水平的关键之一

1.1 扁平式组织的特征

所谓扁平式组织就是管理层次减少而管理幅度大的结构;组织结构扁平化。就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构。减少管理层次。增加管理幅度。裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织,达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性的目的[1]。

1.2 似是而非的扁平式组织管理存在弊端

航星公司是一家迅速成长起来的民营企业,现有员工210人,董事长兼总经理,下设业务办公室、财务科、船体车间、轮机车间、船舶设备配件销售营业部、船舶物料供应站等六个部门,其中船体车间、轮机车间是企业的主要一线部门,拥有公司80%的员工,也是主要盈利部门,公司未设副总经理。这样的组织管理机构看似扁平式组织,其实不然,因为总经理事物大小都要亲自拍板决定,下级部门长几乎不能决策或做出决定。总经理几乎面对的是全体210个员工,而且没有设置人事科,全体员工的人事状况都装在总经理一人的脑袋里,其主要问题是总经理操劳,部门潜力与效率不能充分发挥。航星公司的扁平式组织管理存在严重弊端,不再具备扁平式组织管理的优点,故而称之为似是而非。

1.3 原因分析

企业的组织结构演变一般可以分为三个阶段,即起步阶段、成长阶段和成熟阶段。

航星公司显然已经跨过了企业的起步阶段。这一时期企业的规模较小,一般是老板带领几个人员开始创业。这时的组织结构比较简单,部门化程度较低,规范化程度也较低,权力集中于老板一个人手中没什么问题。这种组织结构决策快,运作快,对市场的反应敏捷,管理成本较低,企业内部的矛盾较少,人员比较齐心,这是企业的创业阶段,企业面临着生存竞争的风险。

但航星公司显然已是处于成长阶段。随着企业经营业务的不断扩大,企业的成员随之增加,原有的组织结构已不能适应企业发展的需要。但航星公司没有及时对现有的企业组织结构进行相应的调整和增加,使之适应企业发展的需要。处于成长期的企业组织结构通常会出现几个明显的变化:一是逐步复杂化;二是逐步规范化;三是呈现出官僚结构的特征,即通过职务的专门化,制定较为正规的制度和规则,以职能部门划分工作任务,通过企业管理链来组织企业的所有经营生产活动[2]。这也是企业全面提升管理能力的阶段,企业面临着管理竞争的风险。这时企业面临着同行业的激烈竞争,管理的作用上升到非常重要的地位,如何通过加强内部管理,降低成本,提高效率,进行产品创新,提高产品质量,增强企业的市场竞争力等一系列管理活动来巩固企业发展则成为关键所在[3]。

航星公司成长阶段的组织管理是有弊端的。笔者以为这是一种类似家长式的管理,并非合理有效的扁平式组织管理,因而它也不再具备扁平式组织管理的所有优点和好处。

航星公司的企业组织管理必须进行改革,它必须要处理好管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次是组织机构比较关注的话题。所谓管理幅度,通常是指一个主管人员有效领导的直接下属的数量。这里,“有效”、“直接下属”的表达特别需要注意。众所周知,刘邦作为一个皇帝,其管理幅度之具体宽度其实是比不上韩信的,“多多益善”的韩信点兵当然同时也深刻认识到刘邦主要是“将将”,而不是“将兵”,所以,管理幅度最重要的还是看一个管理者其“直接下属”的具体内容[4]。“直接下属”的质量不同,其有效管理幅度就会发生变化。航星公司的总经理管理幅度过大,应当适当分权。否则做为总经理,人的本身也会操劳过度而有所不能及。

综上所述,适当增加层级,增加部门,适当分权,将会更加有利于公司的组织管理。笔者以为航星公司的组织管理机构应该这样参考设置如图1所示。

2 设置质量管理办公室是提高公司管理水平的关键之二

2.1 建立特殊组织机构——质管办的必要性

质量管理办公室简称质管办,其工作任务是建立和实施航运企业的安全管理体系(简称SMS)。陆地企业的类似质量管理体系叫做ISO-9000族。

“靠质量树信誉,靠信誉拓市场,靠市场增效益,靠效益求发展,这一企业生存和发展的生命链,已被国内外众多的企业家所认识,对于航运企业来说,在激烈竞争的市场角逐中认识更加深刻。把质量视为企业的生命,把名优产品当作市场竞争的法宝,把质量管理作为企业管理的重中之重,已被多数航运企业的经营管理者们所认同,”内抓现场质量领先,外抓市场名优取胜",走质量效益型道路的经营战略已被广泛采用[5]。

2.2 质管办的首要任务是为企业量身定制——安全管理体系的目标及方针

管理应当是有目标的,建立一个切实可行的安全管理体系,必须要有明确的目标。安全与环境保护方针是公司经营方针的重要组成部分,是公司安全管理的总纲和灵魂,SMS是为了遵循和落实安全方针。方针的内容包含ISM规则第1节规定的规则目标、公司目标和SMS目标,以及方针口号和原则性措施。

2.3 抓好质量管理的主要工作任务

2.3.1 建立和实施安全管理手册(主手册)安全管理手册对

SMS作组织和控制的综合描述,影响着程序文件和操作文件。包括:序言;批准书;修正记录;签发范围;签署记录;目录;安全和环境保护方针;公司概述;安全管理组织机构和职能;公司的责任和权利;指定人员;总经理权力声明;总经理的责任和权力;以及依次对规则其他6个要素的展开说明;手册管理及使用说明;SMS文件总清单等。

2.3.2 建立和实施安全管理程序手册

安全管理程序手册是公司安全管理程序文件的汇总。程序文件的编写必须体现“5W1H原则”。程序文件的内容格式依次为:标题(What),目的(What,Why),适用范围(Where,When,Who),定义,责任和权限(Who,What),程序(How),相关文件,附件和附录等。定义是对有关术语的界定,某一定义的含义在整个SMS中必须一致。相关文件包括本程序文件的展开文件,即相关的操作性文件,以及有关参考文件和外来文件等[6]。

2.3.3 建立和实施安全管理的操作手册

它是操作性程序、操作须知、作业指南,记录检查表(Checklist)、记录簿、报告等操作文件的汇总。

2.4 把握质量管理的要点

对于SMS的构建和运行,必须非常重视三句话:写下必须做的事(而非所有的事);做好写下的事(按文件规定去做);记录做过的事(保留客观证据)。

SMS须有完整的职责文件,将安全职能、责任和权力有机地分配到各部门与岗位,并表明其相互关系,它与程序文件和操作文件所及职责相一致,使船岸人员的安全分工和责任明确,使SMS组织框架具备生命力。指定人员和总经理的责任和权力应予谨慎确定。在总经理的责任和权力中,必须强调在安全和防污染方面的独立决策权和获得足够的支持。

2.5 确保安全管理体系的审核

安全管理体系必须经过审核方能保持其有效性。SMS审核包括内审和外审。

SMS的内部审核(Internal Audit)是公司验证体系对ISM规则的符合性和运行的有效性的活动。内部审核可分为初次审核、定期审核和特殊审核。初次审核是SMS建立并试运行后的首次审核。定期审核是按SMS的内部审核程序至少每年一次的审核。特殊审核是SMS做重大调整、船舶发生重大事故或公司存在重大隐患时安排的审核。内部审核、管理复查都属于公司自审核。

外审是指由主管机关或其授权组织实施的安全管理审核,旨在验证公司SMS是否符合ISM规则并予以有效运行,以判断可否向公司颁发DOC,向其船舶颁发SMC。外审由公司向审核机关提出申请,审核员访问公司预审SMS文件,若没有明显缺陷或待缺陷纠正后,主任审核员会与公司联系并制定审核计划。

3 企业组织管理改革

航星公司总经理是一个心胸开阔,兼听则明的优秀决策者,2008年公司按照上述模式进行了改革。现根据公司业务办公室秘书提供的总经理会客记录单、总经理自述及其它相关资料统计,绘制出改革前后公司总经理日均处理事务量分析图,如图2所示。改革前按月平均计算,公司总经理日均处理事务量约23~27件,如2图中1~4月份所示。改革过程中总经理日均处理事务量出现震荡上升,而后下降,如图中4~8月份所示,这是改革阻力所致,是正常现象。而8月份以后,总经理的日均处理事务量平稳保持在15~20件,工作强度有较大下降。

此外,2008年公司业绩在全球金融危机过程中也保持较好的平稳发展,这一事实证明,航星公司的企业组织管理改革取得了明显成效。

4 结束语

扁平化管理作为敏捷、灵活、快速、高效的代名词,成为管理者所信奉和追逐的目标。但是,我们要防止出现类似于航星公司这样的似是而非的扁平式组织管理,避免那种家长式的管理模式,避免过于集权化的管理模式出现,要妥善处理好管理幅度与管理层次的关系,科学合理的增加部门,适当增加层级,适当分权,这才是真正的扁平化管理。那种纯粹单一的扁平化管理,笔者认为并不是扁平化管理的真谛。此外,把质量视为企业的生命,把质量管理作为企业管理的重中之重,设置质量管理办公室也是提高航星公司整个管理水平的关键所在,抓好质量管理的主要工作任务,把握质量管理的要点,这将会更加有利于提高航星公司的管理水平;有助于公司更加健康稳步的迈向其成熟发展阶段。

参考文献

[1]王钦.扁平化的误读与盲动[J].企业管理,2004,(9):12-13.

[2]郭学军.扁平化之路走向何处去[J].企业管理,2004,(9):15-16.

[3]胡承波.扁平化组织:国有大型企业组织结构变革的新方向[J].工业技术经济,2007,(12):13-15.

[4]史海霞.关于管理幅度与管理层次的组织结构模型研究[J].西南科技大学学报,2008,(4):13-14.

[5]况继秋.民营企业组织结构及其管理问题[J].昆明理工大学学报,2007,(10):29-30.

公司制组织与人力资源管理变革 第4篇

管理变革时不我待

公司自身发展需要变革

在已经过去的2007年里，我们在上级机关的正确领导下，通过公司全体干部职工的奋力拼搏，顺利完成了“427”经营目标，全面落实了“1138”重点工作，确保了“622”战略第二步目标首战告捷，改革与发展取得了可喜的成绩。

在取得这些成绩的同时，我们也应清醒地看到，公司虽然通过几年来在产权结构、管理体制、组织模式、员工队伍等方面着力建设，提高了经济效益，但是，公司发展的效果更多地体现在速度方面，而在经营质量方面并没有显著的改善和提高。公司现有主业的运作模式限制了进一步的规模扩展，对市场的反应变得相对慢起来，应变能力仍然较弱，并且随着订单量的剧增，按期交付的成本越来越高，利润空间相对萎缩，管理的效益不明显，与兄弟企业，特别是纯粹市场条件下的优秀企业相比仍有较大差距，没有质的跨跃。而经营质量的提高必须依赖于组织模式与人力资源管理体系的有力支撑。公司要在激烈的市场竞争中谋求生存和更大发展，就必须进行管理变革。

十七大精神引领公司变革

党的十七大把科学发展观写入了党章，并对科学发展观进行了精辟阐述。科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本。而“以人为本”就是要通过一种科学合理的机制，将所需要的人放在合适的组织和岗位中，发挥与其特性相适应的才能。为此，公司进行的管理变革也就是要把人重新真正地置于组织当中，使人与组织、机制能有效融合，真正实现人机（机构、机制）合一，最大限度地推动企业经济又好又快地发展。

集团工作会议精神激励变革

中国兵器装备集团公司总经理徐斌同志在集团2008年工作会议上所做的《好字优先创伟业，好中快进铸辉煌，用党的十七大精神推动集团公司又好又快发展》报告中明确要求，在全面实现“622”战略的工作中，必须紧紧围绕“一个核心”，牢牢把握“两个关键”，始终做到“四个坚持”。这一报告使我们进一步明确了新时期的新任务，是公司又好又快发展的行动指南，也是我们共同努力奋斗的工作目标，也更加坚定了我们进行管理变革的信心和决心。

因此，公司进行的组织与人力资源管理变革是一项很有必要的重大举措。通过管理变革，建立科学合理的组织模式、积极主动高效的员工队伍、结构合理的薪酬管理和能提高组织效率的绩效考核体系。这种管理变革已成为决定公司未来发展成败的战略抉择，势在必行，也是众望所归。

管理变革经风沐雨

变革，简单地从字义上看是指“变化、革新”，是对原有思想、观念、机制、方法的升华、改进与完善。事实上，变革并非如此简单。对企业而言，每一次变革，都是一次阵痛。变革，就意味着将打破原有的框框，破坏原有的利益平衡，会碰到许多的困难，变革的驱动力与制约力共存。而正是这样的驱动力与制约力，致使很多企业的管理变革半途而废、功败垂成或者变革后的效果并不明显。

陵川公司原有的组织、人力资源管理模式，已延续很长时间，由此可见其生命力之顽强。冰冻三尺，非一日之寒，公司进行组织与人力资源管理变革，并非一个简单的过程，不可能一蹴而就，一步到位。它涉及到大量的业务单元、业务流程和人力资源配置的动态调整，涉及到众多利益团体的重新分配和平衡，其中必然有阵痛。

因此，我们要顺利推动管理变革，除了要有坚定的信心和决心外，还必须精心策划、设计、组织和实施。

组织保障

为了保障这次管理变革能够顺利平稳地完成，公司成立了以主要领导亲自挂帅、相关职能部门第一负责人参与的项目领导组。同时，为了确保这次管理变革的科学性、合理性以及公开、公平、公正性，公司通过竞标方式，选择专业的管理咨询公司来主导和实施本次管理变革工作，并抽调精干人员组成项目工作组进行配合服务。

强化沟通

变革的成功不仅有赖于公司领导层的智慧和决心，更有赖于广大干部职工的理解、支持和积极配合。这就需要加强相关内容的宣传和沟通。

公司领导层通过个别交流、会议上充分讨论和交换意见，统一了认识；通过中层干部大会和个别谈话、沟通，使中层干部认识到这次管理变革的内涵；通过会议、广播、陵川通讯等方式及时向全体干部职工传达公司这次管理变革的方案和有关文件精神，全方位做到了上情下传、下情上达。正是这些积极有效的交流、宣传措施，使全体干部职工在思想上能够高度统一，形成共识。

突出原则

对企业而言，特别是对国有大中型企业而言，稳定压倒一切，稳定是企业首要的政治任务，是企业保持正常生产经营活动和发展的前提条件，没有稳定，就没有发展。公司在推动管理变革工作时，首先考虑的是这次管理变革必须平稳落地，并为此制定了管理变革实施指导原则，即：战略导向、整体规划、分步实施、化解矛盾、平稳过渡和持续改进。这样，一方面产生的困难相对较小、较少，矛盾也比较容易化解、解决；另一方面也不会影响公司正常的生产经营。

周密计划

一个完美的行动计划是计划实施成功的一半。作为主导这次管理变革工作的湖南中大畅想管理咨询公司，以公司制定的管理变革实施原则为指导，结合公司的实际情况，制订了实施管理变革的行动计划，具体来讲，就是分调查研究、方案设计、方案完善、推广实施、优化调整几个步骤来实施。

计划方案提交公司领导和反馈到各个部门广泛争求意见，经过充分讨论研究，在进行多次修改和完善，并经公司慎重审查批准后，开始推广实施。在实施时，也不是通盘抛出，而是有计划、有步骤、按时间节点有序地开展。

妥善安置

公司进行管理变革本意并不是为了裁员、减员，而是为了让广大干部职工的有效劳动得到更合理的激励。因此，对于在这次管理变革中因为岗位要求高或岗位职数减少而不能上岗的部分干部职工，公司并不认为他们是失败者，对其放弃或置之不理，而是予以妥善安置。

公司经过慎重考虑、精心酝酿，并经职工代表组长会通过，出台了《成都陵川特种工业有限责任公司2008年竞聘上岗落聘人员分流安置办法》，对本人自愿且符合条件的落聘职工，经公司批准后进入正常退休、内部退休、待岗培训、协议解除劳动关系等安置通道，同时，公司给予相应的政策。

出台的《办法》是公司着实关心干部职工切身利益的具体措施，也是科学发展观中“以人为本”的具体体现，为这次管理变革的平稳落地起到了保驾护航作用。

管理变革立竿见影

从公司管理变革的第一阶段来看，对公司产生的积极影响就很明显。

思想空前统一

公司进行管理变革第一阶段的平稳落地，本身就意味着广大干部职工的积极支持和配合，说明广大干部职工思想是高度统一的。思想上的高度统一是我们继续推动管理变革的强大动力，为我们进行管理变革树立了信心、坚定了决心，也为我们下一阶段管理变革的成功打下了坚实基础。

组织更加“扁”“瘦”

公司管理变革后，管理部门以及在管理、技术、辅助岗位上的人员相应减少，部门和岗位的职能、职责和权限得到了进一步明确。相对公司在产业规模急剧扩大下行政组织机构和管理、辅助、技术岗位人员不但不增反而得到精简，其结果是企业运营成本得到有效控制，部门之间或部门内部之间沟通、协调更加畅通，部门或岗位的风险意识、服务一线意识、创新意识得到强化和提高，组织结构更加趋于扁平、合理，组织效率有了明显提高。

机制效能凸显

通过管理变革，公司建立了“能上能下、能进能出、人尽其才、人岗相宜”充满活力的用人机制。通过这种机制，解决了部门人浮于事、人才结构不合理（包括年龄、学历、专业知识没能跟上所担负的职责）的问题，使人员结构得到了进一步优化；培育了广大干部职工的管理意识、危机意识，并能长期贯穿于公司的各项工作之中；引入了竞争和激励理念，对能力不足、主动性不够的人员予以淘汰，对能力强、主动积极的人员予以擢升提拔，开创了能者上、平者留、庸者走的新局面。

团队精神渐增

团队建设是企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于培养团队精神。公司进行管理变革中包含一项很重要的内涵就是组织与上岗人员之间的双向选择。通常情况下，组织选择上岗人员除了能满足岗位要求外，还着重于他的合作能力；同样，上岗人员除了能满足岗位要求外，也基于组织其他成员的合作能力。这样，通过双向选择，组织就由具备合作能力的成员组成，他们能致力于共同的宗旨、目标、绩效和通用方法，并且能共同承担责任，更具团队精神。同时，团队精神也加大了组织的灵活性，增强了对外的适应能力和沟通能力。

学习氛围正浓

当今社会已是知识经济的社会，社会分工越来越细，科学技术发展地越来越快，对专业知识的要求也越来越高。同样，企业发展对专业领域人才的需求也越来越旺。

公司进行管理变革，一方面激发了广大干部职工积极向上的进取精神，另一方面也激发了职工在专业领域发展的积极性。特别是岗位任职资格文件一出台，立即在全公司掀起了努力学习文化专业知识的热潮。据人力资源部统计的数据来看，自公司开始推行管理变革以来，公司已有近200名干部职工通过自考、函授、电大等方式来学习文化专业知识。

管理变革使学习氛围发生了从原来“要我学”到现在“我想学、我要学”的巨大转变，这种转变能为公司提供源源不竭的人才储备资源，为公司的持续、健康发展提供强大的智力支撑和人才保障，也应证了公司推行“用事业造就人，用氛围凝聚人，用机制激励人”这种理念的正确性，其影响的深远，从某种意义上讲，已经超越了管理变革本身。

“变则通，通则明，明则久”。公司在取得管理变革第一阶段胜利的基础上，将继续推行绩效、薪酬、企业文化等方面的管理变革。只有这样，我们才能真正建立组织与人力资源管理变革的长效机制，才能为企业的长远发展源源不断地注入生机和活力。我们力图将管理变革进行到底！

(作者系成都陵川特种工业有限责任公司总经理)

公司组织与管理 第5篇

公司职工是公司中直接从事生产经营的劳动者，职工的合法权益应当受到法律保护。公司在开展生产经营活动的过程中，必须保护职工的合法权益，这是公司的法定义务。如果公司违反法律规定侵犯了职工的合法权益，就要承担相应的法律责任。

公司保护职工的合法权益，涉及方方面面的工作。首先要依法与职工签订劳动合同。劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。公司与职工建立劳动关系，应当订立劳动合同。劳动合同应当以书面形式订立，并具备以下条款:劳动合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止的条件以及违反劳动合同的责任。公司与职工签订或者变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则，不得违反法律、行政法规的规定。劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。其次要依法参加社会保险，缴纳社会保险费，使职工在年老、患病、工伤、失业、生育等情况下获得帮助和补偿。如公司要根据职工养老保险制度的有关规定，按职工工资总额的一定比例缴纳基本养老保险费;要根据失业保险制度的有关规定，按照本单位工资总额的2%缴纳失业保险费;要根据基本医疗保险制度的要求，按照职工工资总额的6%左右缴纳基本医疗保险费;要根据工伤保险制度的要求，缴纳工伤保险费等。此外;公司要按照有关规定，办理职工个人缴纳社会保险费的相关事务。要加强劳动保护，劳动保护的基本要求是为劳动者提供安全、卫生的劳动条件，并不断加以改善，要消除和预防生产经营过程中可能发生的伤亡、职业病和其他伤害劳动者的事故，保障劳动者能以健康的体力参加生产经营活动。加强对职工的劳动保护，有利于保护社会生产力，调动劳动者的积极性。最后要实现安全生产，公司必须遵守安全生产法和其他有关安全生产的法律、法规，加强安全生产管理，建立、健全安全生产责任制度，完善安全生产条件，确保安全生产。

职工素质对公司的生产经营活动乃至公司的长远发展具有重要的影响。随着社会经济的发展，对公司职工素质的要求也越来越高。公司应当采取多种形式，切实加强职工的职业教育和岗位培训，这样才能适应公司发展对职工素质的要求。从职工利益来说，公司应当为职工提供接受专业知识和技能培训的机会，使职工能掌握所任岗位的基础知识、实用知识和技能技巧，胜任本职工作。将加强职业教育和岗位培训作为公司的一项法定义务，有利于促使公司积极采取措施，提高职工素质，从而提高劳动生产率和工作效率。

工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织。根据工会法的规定，在中国境内的企业、事业单位、机关中以工资收人为主要生活来源的体力劳动者和脑力劳动者，不分民族、种族、性别、职业、宗教信仰、教育程度，都有依法参加和组织工会的权利，任何组织和个人不得阻挠和限制。企业、事业单位、机关有会员25人以上的，应当建立基层工会委员会;

不足25人的，可以单独建立基层工会委员会，也可以由两个以上单位的会员联合建立基层工会委员会，也可以选举组织员一人，组织会员开展活动。女职工人数较多的，可以建立工会女职工委员会，在同级工会领导下开展工作;女职工人数较少的，可以在工会委员会中设女职工委员。企业职工较多的乡镇、城市街道，可以建立基层工会的联合会;县级以上地方建立地方各级总工会;同一行业或者性质相近的几个行业，可以根据需要建立全国的或者地方的产业工会。公司是企业的一种，公司职工有权依照工会法的规定组织工会，开展工会活动，维护职工合法权益。公司应当为本公司工会提供必要的活动条件。

工会代表职工与公司进行平等协商，签订集体合同。所谓集体合同，是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就集体协商的某项内容签订的专项书面协议，为专项集体合同。用人单位与职工个人签订的劳动合同约定的劳动条件和劳动报酬等标准，不得低于集体合同或专项集体合同的规定。用人单位与本单位职工签订集体合同或专项集体合同以及确定相关事宜，应当采取集体协商的方式，集体协商主要采取协商会议的形式。职工一方的协商代表由本单位工会选派;未建立工会的，由本单位职工民主推荐，并经本单位半数以上职工同意。职工一方的首席代表由本单位工会主席担任，工会主席可以书面委托其他协商代表代理首席代表;工会主席空缺的，首席代表由工会主要负责人担任;未建立工会的，职工一方的首席代表从协商代表中民主推举产生。工会签订集体合同，上级工会应当给予支持和帮助。

我国宪法规定，国有企业依照法律规定，通过职工代表大会和其他形式实行民主管理;集体经济组织实行民主管理，依照法律规定选举和罢免管理人员，决定经营管理的重大问题。全民所有制工业企业法规定，职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权力的机构。职工代表大会的工作机构是企业的工会委员会，企业工会委员会负责职工代表大会的日常工作。职工代表大会行使下列职权:听取和审议厂长关于企业的经营方针、长远规划、年度计划、基本建设方案、重大技术改造方案、职工培训计划、留用资金分配和使用方案、承包和租赁经营贵任制方案的报告，提出惫见和建议;审查同愈或者否决企业的工资调整方案、奖金分配方案、劳动保护措施、奖惩办法以及其他重要的规章制度;审议决定职工福利基金使用方案、职工住宅分配方案和其他有关职工生活福利的重大事项;评议、监督企业各级行政领导干部，提出奖惩和任免的建议;根据政府主管部门的决定选举厂长，报政府主管部门批准。车间通过职工大会、职工代表组或者其他形式实行民主管理，工人直接参加班组的民主管理。乡镇企业法规定，乡镇企业依法实行民主管理，投资者在确定企业经营管理制度和企业负责人，以及做出重大经营决策和决定职工工资、生活福利、劳动保护、劳动安全等重大问题时，应当听取本企业工会或者职工的意见，实施情况要定期向职工公布，接受职工监督。其他法律、行政法规w寸此做出了规定。公司在管理中应通过职工代表大会或者其他形式，实行民主管理。公司研究改制以及经营方面的重大问题、制定重要的规章制度时，应当听取公司工会的意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工的意见和建议。这是对公司在研究改制以及经营方面重大问题、制定重要规章制度等重大事项的过程提出了程序上的要求，即公司在研究决定重大事项时，也就是公司股东会或者股东大会、董事会或者执行董事、经理在研究决定重大事项时，必须事先听取工会的意见，还必须通过职工代表大会或者其他形式听取职工的意见和建议。听取工会意见，并通过职工代表大会或者其他形式听取职工的意见和建议，是公司研究改制以及经营方面的重大问题、制定重要的规章制度必经的法定程序。

另外，根据中国共产党章程的规定，在公司中应设立中国共产党的组织，开展党的活动。公司应当依照新修定的《公司法》规定为党组织的活动提供必要条件。根据中国共产党章程规定，企业、农村、机关、学校、科研院所、街道社区、社会团体、社会中介组织、人民解放军连队和其他基层单位，凡是有正式党员3人以上的，都应当成立党的基层组织。公司是企业的一种，公司中如果有正式党员3人以上的，应根据中国共产党章程的规定，设立党的基层组织。党的基层组织，根据工作需要和党员人数，经上级党组织批准，分别设立党的基层委员会、总支部委员会、支部委员会。基层委员会由党员大会或代表大会选举产生，总支部委员会和支部委员会由党员大会选举产生。

党的基层组织是党在社会基层组织中的战斗堡垒，是党的全部工作和战斗力的基础。它的基本任务是:

(1)宣传和执行党的路线、方针、政策，宜传和执行党中央、上级组织和本组织的决议，充分发挥党员的先锋模范作用，团结、组织党内外的干部和群众，努力完成本单位所担负的任务。

(2)组织党员认真学习马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，学习党的路线、方针、政策及决议，学习党的基本知识，学习科学、文化和业务知识。

(3)对党员进行教育、管理和监督，提高党员素质，增强党性，严格党的组织生活，开展批评和自我批评，维护和执行党的纪律，监督党员切实履行义务，保障党员的权利不受俊犯。

(4)密切联系群众，经常了解群众对党员、党的工作的批评和意见，维护群众的正当权利和利益，做好群众的思想政治工作。

(5)充分发挥党员和群众的积极性、创造性，发现、培养和推荐他们中的优秀人才，鼓

励和支持他们在改革开放和社会主义现代化建设中贡献自己的聪明才智。

(6)对要求入党的积极分子进行教育和培养，做好经常性的发展党员工作，重视在生产、工作第一线和青年中发展党员。

(7)监督党员干部和其他工作人员严格遵守国法政纪，严格遵守国家的财政经济法规和人事制度，不得侵占国家、集体和群众的利益。

公司组织与管理 第6篇

今天有幸参加成都大势管理顾问公司高级培训师贺老师《学习型组织与知识管理》培训。在一天的培训中，我学到了很多，受益匪浅。

随着科学技术的突飞猛进，人类社会已经进入知识经济时代，在这个以知识为主导的时代，知识是组织最重要的战略资源，知识创新能力是组织可持续发展的核心竞争力。顺应知识经济兴起的要求，知识管理应运而生，在全世界兴起了一场新的管理革命。学习型组织伴随知识经济和知识管理的兴起，而成为众多组织，尤其是企业的效仿榜样。

知识管理的新经济时代一个全新的企业理念，它贯穿于企业价值体系中，并为企业价值生成发挥不可替代的功能。知识管理是一种全新的管理模式，高度重视知识的创新和共享，对员工的精神激励，企业文化的建设，企业整体目标的实现。

学习型组织促进知识的创造。学习型组织鼓励、支持组织成员个人和组织团队通过主动地、不断地学习来提高组织的自身素质和应变能力，以便组织及时根据环境的变化进行变革。学习型组织促进知识的共享。