成本体系范文

成本体系范文（精选11篇）

成本体系 第1篇

作业成本法 (Activity-Based Cost简称ABC法) 是20世纪80年代由美国会计学家库帕和卡普兰创建的, 是把企业经营过程划分成系列作业, 通过对作业成本的计量间接计算出产品的成本。该种方法认为产品消耗作业, 而作业消耗资源, 生产导致作业发生, 作业导致成本发生, 所以作业是成本管理的重点。因此, 成本分配的对象应该是作业, 分配的依据是作业的耗用数量, 即对每种作业都单独计算其分配率, 从而把该作业成本分配到每种产品。作业成本法不仅是对最终产品成本进行控制, 而是把着眼点放在成本发生的前因后果上, 以作业为核心, 以资源流动为线索, 以成本动因为媒介, 通过对所有作业活动进行跟踪动态反映, 对最终产品形成过程中所发生的作业成本进行有效控制。本文就从作业成本法对标准成本系统的影响入手, 分析作业成本法在标准成本系统设计和实施中的应用。

一、作业成本法在标准成本制定阶段的应用

以作业成本法为基础的标准成本制定改变了传统的以产品为核心的做法而以作业为核心, 并将其与作业的效率及产出密切相关。其制定过程大致分为以下几个步骤:

1. 应用新的成本性态观划分变动成本与固定成本。

传统成本系统根据成本与业务量的依存关系将成本划分为变动成本和固定成本, 这样的处理方式忽视了成本还可能随着数量以外的因素而变动, 即成本的可变性。而作业成本法以成本动因来解释成本性态, 将成本划分为短期变动成本、长期变动成本及固定成本。短期变动成本即传统上的变动成本, 它在相关范围内随产品产量成比例变动, 故仍以“与数量相关的成本动因”归属其成本。长期变动成本则以作业为基础, 随作业消耗量的变动而变动, 对其应利用“与作业 (或事项) 相关的成本动因”。作业成本法下的成本性态分析, 拓宽了变动成本的范围, 许多原本与产量无关的固定成本由于与作业成本动因相关而成为构成产品成本的项目, 进一步明晰了投入与产出间的关系。

在这种新的成本性态观下, 产品成本由短期变动成本和长期变动成本两部分组成, 短期变动成本主要包括直接材料和直接人工, 长期变动成本则涵盖了制造费用的绝大部分, 对于直接材料和直接人工的标准成本的确定仍类似于传统的标准成本制度, 根据其标准数量与标准价格得到, 对于长期变动成本的标准成本则需根据与作业相关的成本动因加以确定。

2. 对企业生产经营进行全面分析。

以作业为基础的标准成本的制定是建立在对企业整个生产经营过程进行全面作业分析的基础上的, 以此确定企业产品生产过程中所需的作业项目, 分析每一作业项目是否有益于产品的顾客价值的增加, 并以此把作业项目区分为增值作业和不增值作业。增值作业认定完成后, 根据生产经营过程的特点和管理上的要求打破部门界限, 对同质增值作业进行整合形成几个作业成本库, 如装配、材料采购、产品包装等, 同时每一作业的特点选择相关的成本动因。

3. 根据作业分析结果, 以作业为单位编制标准成本。

在对企业进行全面作业分析的基础上, 以设置的每一作业成本库为单位消耗标准, 包括产品消耗作业的标准和作业消耗费用的标准。其中作业消耗费用标准的确定可以每一增值作业成本库为单位确认每项作业过程中消耗的用于增加产品的顾客价值的成本总额及成本动因的消耗量, 据此计算出每一作业的单位作业成本即成本动因分配率作为单位作业的标准价格。标准成本动因消耗量的确定可根据企业上一年度的情况并参照同行业的先进标准制定。单位作业的标准价格与标准成本动因消耗量的乘积即为增值作业的标准成本。将每一产品生产过程中发生的所有增值作业的标准成本相累加就可以得出该产品长期变动成本的标准成本。

综上所述, 作业成本法下的标准成本按下列公式计算:

直接材料的标准成本=单位产品的标准材料数量*材料标准价格

直接人工的标准成本=单位产品的标准人工数量*标准小时工资率

增值作业的标准成本=作业标准消耗量*单位作业的标准价格

长期变动成本的标准成本=Σ产品生产过程中每项增值作业的标准成本

二、在成本差异分析过程中的应用

将实际成本与标准成本进行比较的差异分析是标准成本系统中的关键部分。它通过对差异进行系统分析, 查明差异形成的原因和责任者, 为及时采取有效措施加强成本控制, 并进行业绩评价提供了信息。

作业成本法下的成本差异分析可分为短期变动成本差异分析和长期变动成本差异分析两部分。短期变动成本的发生与产品产量直接相关, 因此这部分成本差异仍以产量为基础, 分为价格差异和数量差异两方面。长期变动成本的差异分析则是以作业为基础, 将成本差异的形成原因深入到影响产品形成的每一作业上, 关注成本形成的前因后果。通过作业分析, 以是否增加产品价值为标准, 将作业区分为增值作业和不增值作业, 并据此分析每类作业对成本差异形成的影响。对于增值作业, 可根据作业成本计算提供的数据确定该项作业的实际成本和标准成本间的差异, 分价格差异和作业量差异 (即成本动因消耗量差异) 两方面加以综合考虑:

增值作业成本价格差异= (单位作业的实际价格-单位作业的标准价格) *作业实际消耗量

增值作业成本数量差异= (作业实际消耗量-作业标准消耗量) *单位作业标准价格

增值作业产生的不利差异计入不增值作业的成本, 对于不增值作业而言, 其标准成本为零, 则作业过程中消耗的全部成本均为不利成本差异。因此, 在以作业成本法为基础的标准成本系统中, 不增值作业成本则代表了所有作业过程中形成的不利成本差异。即:

不增值作业成本=增值作业的不利成本差异+不增值作业发生的全部成本

以作业为基础的成本差异分析, 以资源的消耗是否对顾客发生价值增值为评价标准, 通过区分增值作业和不增值作业, 将企业的成本控制分为两个层次, 消除不增值作业, 提高增值作业的效率, 从而消除不增值作业成本, 同时将传统标准成本系统强调事后分析转化为事前、事中控制。另外, 作业成本法下多样化成本库的设置和多样化成本动因的采用使标准成本控制突破了单一的产量基准视野, 更精确深入地在各个作业层次上分别展开, 以达到更为有效、更具针对性的控制和考核的目的。

三、在标准成本系统施行过程中的应用

标准成本系统是实现成本控制的有效方法。在标准成本制度下, 各责任中心或管理人员实现标准成本的能力被视为衡量其绩效的重要指标, 实际成本与标准成本间的差异成为了对各责任人员进行奖惩的主要依据。

作业成本法的应用改变了传统的责任中心划分, 冲破了职能部门的桎梏, 以同质作业合并形成的作业中心为基础设置责任中心, 使可控成本的范围拓宽, 从而将更多的成本纳入责任管理;采用更合理的分配标准, 使控制主体与被控制对象间的因果关系加强, 规范了责、权、利之间的对应关系。特别是运用作业成本法可按作业将原有的责任中心细分为若干子中心, 这样各部门将不可避免地出现一些同质子中心, 如部门的设备维修、质量控制等。这些子中心的信息具有双重利用价值, 既可与原有责任中心的信息汇总, 得到该中心的责任成本信息, 又可按作业中心进行汇总得出同质作业的成本信息, 按相同的作业成本标准在不同部门间进行考核和评价。

为正确考核各责任中心的业绩, 评价其经营效果, 还须制订一个合理的转移价格。在作业成本法下, 责任中心由职能部门转向了作业中心, 内部转移价格则应适用于各作业中心间转移产品或劳务, 其确认方法可类似于标准成本的制定。通过将产品或劳务在此作业中心上实际消耗的成本动因数量与其对应的标准成本分配率相乘得出该作业中心的成本, 再加上从前一作业中心转移来的价格, 即为产品在该作业中心上的内部转移价格。

综上所述, 作业成本法引入标准成本系统后, 将标准成本制度从为产品制定耗费标准转向为作业制定增值成本标准;差异的分析从数量性变量为基础转向以成本动因为基础;为各个职能部门间转移产品和劳务制定以传统成本计算为基础的内部转移价格转向为各个责任中心制定以作业成本计算为基础的内部转移价格。这一转变使标准成本系统更符合现代企业高风险的经营环境, 从而更好地发挥其在成本控制中的作用。

摘要：作业成本法是集成本计算和成本管理于一体的全面管理系统, 是一种先进的成本计算系统。由于引入了“作业”这一载体进行成本的分配, 作业成本法相对于传统的成本分配方法更客观地描述了资源与成本对象之间的关系, 使成本核算的结果更加准确。文章就作业成本法在标准成本系统中的应用, 从标准成本的制定、成本差异的分析以及标准成本在责任中心的施行三方面加以论述, 指出以作业为基础的标准成本系统以成本动因为基础制订标准成本, 进行差异分析, 并将着眼点放在成本发生的前因后果上, 从而实现更有效的成本控制。

关键词：作业成本法,标准成本体系,成本控制

参考文献

[1].欧佩玉, 王平心.传统成本控制与作业基础成本控制比较.四川会计, 1999 (7)

[2].余绪缨.管理会计学.人民大学出版社, 1999

工程成本管理体系 第2篇

第一章总则

第一条为了提高工程造价控制水平，降低工程成本，使公司能在激烈的市场竞争中取得良好的经济效益和社会效益，结合我公司三种经营模式，特制定本办法。

第二条独立承包的项目成本管理以独立承包项目为核算单位。总承包的项目成本管理以总包项目为核算单位。联营承包的项目成本管理以联营承包项目为核算单位。

集团财务部分项目单独列帐，项目经理应对其负责的工程项目内部成本管理及经济效果负主要责任。

第二章成本预测与计划

第三条独立项目部：工程初始，由预算员根据会审后的施工图纸按现行定额编制施工图预算，进行工料分析，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为成本预控的总计划目标。由独立项目部编制内部施工预算和有关降低成本的计划措施，并结合合同工期要求，进行目标责任分解，落实到各管理岗位上。

总包项目部：工程初始，由项目经理根据项目特点和管理现状编制项目的管理费用预测，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为管理费用预控的总计划目标。

预控的总计划目标及时上报副总、总经理。

第四条 联营承包项目部：由项目部自行负责。

第三章独立项目部成本控制

第五条人工费的控制

(1)劳务作业分项均依据公司制定的《建筑安装工程劳务承包合同》版本，由项目经理与进场劳务人员签定人工费承包合同并建立内部台帐，将合同原件及时上报合约审算部和财务部各一份，项目部留

存原件一份。人工费预算总额在1万元以上的须签订用工协议，不足一万元的零星包活或零星用工,项目部须每月25日前将费用台帐上报合约审算部（含电子版）和财务部。

(2)人工费价格：由项目经理根据建筑市场现行价格确定，并考虑工程实际和劳务队伍的作业水平，择优选择作业人员，确定合理的承包价格，并及时同上级管理者沟通。

(3)人工费支付：在工程施工过程中，项目部根据劳务作业人员实际完成的工程量和合同约定的单价、质量标准等内容，须由项目部核实工程量并出具工程量工作单（附工程量计算式），经项目经理签字认可后报合约审算部预算员审核，由合约审算部主任复核，复核通过后作为拨付人工费的依据。

(4)人工费结算：每个分项合同完成后，项目部根据合同约定，结算出本分项的人工费总额，须由项目部核实工程量并出具工程量结算单（附工程量计算式），经项目经理签字认可后报合约审算部预算员审核，由合约审算部主任复核，复核通过后作为结算人工费的依据。

第六条材料费的控制

(1)原则：

A小宗材料：由项目部自行采购，并建立材料台帐明细，每月25日前上报合约审算部（含电子版）和财务部。

B大宗材料（除甲供材外）：由项目部提供材料计划报合约审算部复核，复核过后由集团公司统一采购，项目部按程序领料。

C甲供材料：由项目部提供材料计划，必须认真核算材料用量，报合约审算部预算员审核，合约审算部主任复核通过后方可报送建设方。

(2)大宗材料进场（除甲供材外）：材料员清点验收，数量质量均符合采购标准后，据实填写材料验收单（三联），分别由材料员，公司财务部和供货商各存一联；材料员在月末将清单明细及材料验收单上报财务部，将清单明细上报合约审算部。

(3)甲供材料: 材料员清点验收，数量质量均符合标准后，方可签收，并及时建立甲供材料台帐，材料员须每月与建设方核对数量，并在每月25日前上报财务部和合约审算部。

(4)物资领用与调拨，由集团公司统一协调，材料领用单须经领料人、材料员两方签字方可有效。各项目间物资的调拨，征得项目上级管理者同意，经项目经理签字同意后材料员按照正常的程序开具验收单和领用单，及时调整内部材料台帐，材料员在月末上报财务部和合约审算部。

(5)项目结束时，项目部及时通知财务部对工程剩余物资进行盘点，材料员或项目经理办妥相关的退料手续并登记材料台帐。对于低值易耗品，在施工的过程中要加强管理，减少损耗，并及时整理出实耗的明细费用台帐上报财务。对于自有周转材料，财务部按规定确定摊销费用。项目正常施工期间项目经理向集团公司提出的支付资金计划（耗材，人工费）财务部按照规定执行。

第七条机械费的控制：

(1)项目部尽量使用公司设备，各项目部独立核算。凡公司内部设备无法满足生产的需要，可通过公司向外单位租赁，但必须由项目经理确定合理的租赁价格，租赁合同原件及时上报财务部和合约审算部各一份。

(2)项目部设备的维修费用和保养费用，财务部按规定执行。

第八条工器具租赁费用的控制

(1)项目部必须使用公司自有的工器具，并办妥相关手续，公司不具备的工器具，可通过公司向外单位租赁，租赁的价格必须合理，并签定租赁合同，合同原件上报财务部和合约审算部各一份。

(2)项目部按工程进度及时办妥退租手续，及时上报财务部与合约审算部。

第九条其他费用的控制：项目部加强现场管理工作，公司检查人员对工地现场进行定期或不定期的检查，如发现在施工过程中材料设备使用不当或严重浪费、看管不严等现象发生，及时上报集团公司，公司依据相关规定做出处罚。

第十条工程签证的控制

(1)项目施工过程中，项目部应及时做好经济签证工作，及时与建设单位办妥隐蔽工程的签证和技术资料工作。签证过程中及时与合约审算部沟通。

(2)项目部对各种签证和索赔须及时办妥并建立清单，将原件上报合约审算部存档。

第四章总包项目部的成本控制

第十一条 总包项目部建立费用明细台帐，按财务部要求及时与财务部对账。

第五章 联营项目部的成本控制

第十二条 联营单位（人）使用的甲供材（非联营单位或个人购买的所有材料统称）必须认真核算材料用量，按时上报合约审算部预算员复核，经合约审算部主任复核通过后方可上报建设方。材料员须每月25日前将实际供料明细上报合约审算部。

第六章成本核算

第十三条 独立项目部每月按集团财务部的要求，按照规定的上报时间及时将材料验收单，调拨单和领用单上报财务部，并核对台帐；对于已经发生的机械费、机具租赁费等及时上报财务部，并核对台帐；与财务核对过的台帐及时报合约审算部有关人员，合约审算部有疑议时，三方重新核实。

第十四条独立项目部在主体验收后、竣工验收后整理出本项目实际消耗的人工费、材料、机械台班、租赁等实际消耗的成本明细，上报财务部并与财务部对账，由财务部核算出该独立项目部的实际成本费用，书面上报到合约审算部和财务部，合约审算部有疑议时，三方重新核实。

第十五条总包项目部在工程交付使用后整理出项目实际发生的各项费用明细，书面上报财务部并核对台帐，由财务部核算出总包项目部的实际成本费用，书面上报到合约审算部和财务部，合约审算部有疑议时，三方重新核实。

第十六条联营项目部独立进行项目的成本核算。

第十七条 合约审算部每月末向上级管理者提交有关项目成本费用报告。

第七章成本分析和考核

第十八条项目竣工后三个月内，由集团财务部对独立项目部和总包项目部的成本进行分析并书面上报总公司。

第十九条项目审计结束后一个月内，由合约审算部根据独立项目最终审定的竣工决算报告和财务部提供的成本数据进行对比分析并书面上报总公司。

第二十条在成本考核时（联营项目部除外），针对独立项目部和总包项目部成本分析资料，按责、权、利相结合的原则，凡是出现实耗成本过高情况及其它明显超出合理的市场价格，项目经理、经办人要书面做出解释汇报公司。

第二十一条 联营项目部独立进行成本分析与考核。

第八章 审批流程

第二十二条 独立项目部：项目经理→预算员→合约审算部主任→集团副总→集团董事长

总包项目部：项目经理→合约审算部主任→集团副总→集团董事长

成本体系 第3篇

构建成本管控体系,首先必须转变传统的思维定势,改变落后的方式方法,确立适应企业发展战略要求的,适合企业成本管控模式的新的理念,并以此为指导,贯穿于成本管控体系之中。

(一)现代企业成本管控理念现状

目前企业普遍存在成本管理观念落后、管理效果不佳的现象,在成本管理的内容、目标及方法等方面的认识存在偏差,主要表现在以下四个方面:

1. 成本管控在意识上注重当期成本,忽视战略成本

面对激烈的市场竞争,部分企业特别是制造企业的经营者认为只要尽可能的降低成本,支出越少越好,甚至为了当期的经营目标和业绩,不惜以产品品质、信誉为代价,片面的追求低成本,较少从效益角度看成本的效用,僵化理解“成本效益原则”。这种以“成本节省”为主导的传统成本控制方法,一方面会影响给企业带来远期超值利益空间的成本短期投入,另一方面还会因顾及局部和短期利益而损害企业整体和长远利益,不利于企业战略目标的实现。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

2. 成本管控在方法上注重会计核算,忽视数据分析

会计核算是以货币为主要计量尺度、对会计主体的资金运动进行的反映。它主要是指对会计主体已经发生或已经完成的经济活动全过程进行的事后核算,也就是企业一个时期内生产经营活动成果的客观反映。大多数企业对记账的准确、数据的采集、核算的结果比较关注,但如何对核算出来的数据进行对比分析,从中发现问题、找出原因,并通过分析对未来成本控制方向进行判断、预测、规划就显得比较欠缺,而事后的成本分析恰恰是成本管控的重要环节。

3. 成本管控在内容上注重直接成本,忽视隐形成本

企业普遍对原材料、工费、期间费用等这些看得到的显性成本关注度比较集中,管控得也比较严,而对一些潜在的隐形的影响效益的成本因素不够重视,比如:加班成本。很多的员工加班不一定是因为工作任务重,而是因为工作效率低下所造成;定额成本。由于消耗定额不准确,虽然总工费没有超标,但因为产量低了,单位工费就上升了。再如,由于劳动定额的不合理,在规定的工作时间内没有能达到与之相匹配的工作量和工作效果,增加了工资成本;员工流动成本。一个员工的离职对企业都是一笔成本,培训、招聘、岗位衔接等相关费用;停滞资源成本,包括闲置设备、账面资金,积压的库存;投资风险成本等等。这些成本可以说是企业生产经营运行中的隐形“杀手”,在不知不觉中吞噬着企业的利润。

4. 成本管控主体上注重部门职能,忽视制度的全员约束

长期以来,多数企业成本管理在职能上依赖于财务部门,过分强调会计人员的作用,而没有从企业层面将生产、经营、管理的各个环节和部室、车间、班组的员工通过建立一套有效的制度、流程,定位其在成本管控中的角色、职责、内容、目标及应发挥的作用。这种成本管理职能不准、责任不清.目标不明的管控模式必然会出现以算账代替管理,片面的以数据下结论,导致企业产品决策信息失灵。同时车间、部门、员工对于哪些成本应该控制、怎样控制等模糊不清,成本意识淡漠,企业的成本管控难以真正落地。

(二)现代企业成本管控理念构架

随着市场化进程的不断加快,传统的成本管控理念和模式已经越来越难以适应现代企业管理的需要,这就要求成本管控必须更新观念,树立现代成本管控的新理念。

1. 成本管控思路要从单一成本管理向系统成本管理转变

在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,将所有部门和所有活动视为一个整体,统筹规划成本管控思路及方法。

管控对象上的系统性:通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,对企业成本管理的对象进行全方位、全系统、全流程的管理。

管控内容上的系统性:既重视直接生产成本,更要重视隐形成本;既要重视生产经营活动中的成本,更要重视投资活动以及筹资活动中的成本;既要重视企业内部的成本,更要重视企业外部的产业链中企业的成本和竞争对手的成本。

管控方法上的系统性:将所有成本管理必须掌握在一个大的方式方法的框架内,然后根据不同的成本管控内容,采取适合性的差异解决办法。

2. 成本管控的属性要从职能管理向战略管理转变

企业发展到一定阶段,传统的成本管理已不适应企业发展的要求,必须改变目前部分企业将成本管理职能和管理工作落脚于财务部门,必须将成本管控目标向战略成本管理转变。战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定,要从企业战略层面统筹成本管理工作,不同战略选择下如何组织成本管理,寻求长久的竞争优势,把企业内部结构和外部环境综合起来,从企业所处的竞争环境出发,成本管理不仅对企业内部,而且要对竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析,通过密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,适当调整和改变成本战略。对不必要的和影响质量的作业进行改进或否决,以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,提高成本效益,从而提升企业竞争力及可持续发展的能力。

3. 成本管控的意识要从被动管理向主动管理转变

企业的成本可以说是无处不在,每个环节、每个岗位、每个员工都有一定的成本节约空间,因此成本管理需要大家的共同参与,企业所有人员都是成本管理的主体,都应该是主动推行者。只有树立起员工的成本意识,只有员工具备了良好的成本意识,才能建立起降低成本的主动性,才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。企业所有部门都要主动进行成本管理,要将成本管理融入企业生产经营全过程,引导各部门重视成本管理和控制,变少数人的成本管理为全员的参与管理,变要我管为我要管的主动管理意识,从而形成人人为企业降成本、增效益、做贡献的良好氛围,自觉进行成本管理。

4. 成本管控的方向要从最低成本向合理成本转变

一个企业成本控制达到一定水平的时候,可以说完成了基本的初级管理阶段,随着企业经济增长方式的转变,经济运行质态的提高,企业战略的调整,必须调整成本管控思路,从低成本向合理成本转变。即以提高总量为目标,通过提高工作效率、劳动定额、产能来消化固定性成本,降低单位成本,增加销售收入;以利润为取向,考虑到成本质量、数量、价格、供求等相关因素之间的关系,通过提高成本效益比来增加附加值;以企业的长期发展和竞争优势为重点,通过一定的投入,比如采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新的材料等,使产品档次得到提升,帮助企业获得竞争优势。

二、确立现代成本管控目标

企业的成本管理工作要有适合企业发展要求的管控理念为指导,必须在企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位分析的基础上建立起完整的成本管控体系,成本管控体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系,这个管理体系就是组织建立方针、目标、组织、职责、流程、制度并实现这些目标的体系,成本费用控制组织体系是要按照统一领导为主导,分级归口管理的原则,建立有条理、低成本、高效率的成本费用控制体系,逐渐形成成本控制工作管理常态机制,做到事事有人管,人人有专责。

成本管控的总体目标是为企业的整体经营目标服务,通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中,企业成本管控系统总体目标的表现形式也不同,因此成本控制目标一定是和企业发展战略相适应的战略目标。

1.根据企业发展战略,选择相应的成本控制目标,要将成本控制融入企业经营战略,在制定和执行经营战略中,以成本为杠杆,确定战略目标成本,进行成本控制,保证经营战略目标的实现。

2.根据战略目标成本的要求,在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上,制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划。通过对企业外部环境影响成本的因素、竞争对手、行业以及其相关信息,进行采集、整理、分析,然后按照企业年度销售收入、利润数据的预测,确定企业年总成本的具体指标。

3.根据各自管理范围,将总成本目标分解到承担企业经济活动的各个部门及生产车间。

三、确立成本管控组织体系

建立、健全成本管控组织体系是有效进行成本控制,发挥成本战略优势的关键。成本管控体系将对企业成本运行全过程进行有机控制,从成本决策、成本最优投入、成本过程控制、成本问题分析、成本控制达标等各个环节等进行组织、指挥和协调,成本管控体系将根据企业管理人员职责,明确工作目标。

高级管理人员:战略规划(企业发展战略、成本战略)、经营分析、成本分析;主要为经营决策服务,确定战略成本目标,辅助确定经营战略目标和经营方针等。

中级管理人员:成本控制(生产车间控制工费成本;经营销售控制销售费用;管理部门控制期间费用;采购部门控制原材料采购单价);主要为年度经营计划服务。制订年度成本控制目标并辅助确定年度生产经营计划目标,进行年度生产经营活动的控制,保证成本控制目标的实现。

基层管理人员:实施成本管控的具体内容,主要按照分解的各层组织结构的目标成本,对各层组织日常发生的成本要素进行管理与监督,层层分解,保证目标成本的实现。

成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果,成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者,对成本管控的责任人还应明确相应的职责。总经理为成本控制的第一责任人;总会计师全面负责成本管理和控制工作;财务部门是成本管理的业务部门,负责编制和下达目标成本,并进行考核;各车间、管理部门负责人根据下达的具体成本项目,负责对各自的成本项目进行控制和管理。各职能管理部门负责人根据部门职责负责对归口管理的成本项目进行管理、控制和考核。

以条线目标成本为中心,从总经理→分管领导→车间、部室负责人→基层管理人员→全体员工,一级抓一级,层层分解、环环相扣,落实成本控制目标,形成纵横交错的成本控制的责任体系。

四、确立现代成本管控流程

成本管控流程是指成本控制工作的步骤、顺序和内容,也可以说是一个工作程序,因此成本管控流程是对成本活动的全过程进行管理,达到成本水平的有效控制。

1.分解成本。根据企业总目标成本,再按照生产、营销、采购、部室发生的不同成本内容,以横向到边纵向到底的覆盖面,结合上一年成本发生实际数据,考虑下一年成本调增、调减因素,坚持“跳一跳摘得到”的原则,分解成本内容,修正各车间、部室和岗位的成本值,每年一月正式下达成本管控值。各车间、营销、部室再根据管理权限依次进行成本分解,确保到岗到人。

2.对标考核。建立绩效考评体系,根据生产、营销、采购、部室成本管控指标的难易程度确定考核权重,成本项考核权重一般掌握在30%左右,分别与各车间、部室工资总额和中层以上管理人员月工资收入及年绩效收入挂钩。每月初财务报表出来后,逐一对照指标实施月度考核;每年底根据全年完成情况再与年绩效收入挂钩,超支的按比例扣减,节约的按节约值的比例给予奖励。这种“谁负责、谁控制,谁节约、谁受奖,谁超支、谁受罚”的考评制度,使每个员工有压力感,形成人人关心成本,全员控制成本的局面。

3.沟通反馈。工业企业成本组成比较复杂,在具体生产过程中还受制于多种因素的影响,为了成本的真实性和问题的准确性,必须建立沟通反馈制度,每月考评结果出来后,对异常的数据要与成本发生链上的相关的部门和人员沟通是否存在其他因素,以确认成本的准确,在这项工作的基础上,对承担成本责任的各车间、部室发出书面成本考核结果反馈单,将各自管控成本项目的目标成本指标、实际完成数据、考核得分情况逐一列表填写在反馈单中,一目了然,反馈的目的是知晓结果和存在的问题,同时为分析问题做准备。

4.点评分析。这是一个最重要的环节,对标考核、查找问题、分析原因,一环套一环,只有把产生问题的原因分析准、分析透,才能有针对性的方法,从而杜绝同一问题的产生。时间上要求即时性,每月一次点评分析;方法上要求完整性,按生产、营销、采购、部室四条线分别组织进行;内容上要求全面性,每个车间、部室责任人对考核反馈单的每一项指标的完成实际都要有具体分析,而且要能找准问题的要害,好和差都必须说明原因,并且能举一反三,提出改进的方法。比如某车间电费总量超标了,不能笼统归结为没有完成指标,而应细分单位用电、主机用电、辅机用电、照明用电,峰、谷、平用电量等对照同期、上期实际进行比较分析,这样就能一目了然的直接找出电费超标的原因,然后采取针对性措施,解决问题。目前很多企业疏于这方面的工作,这是不利于成本管控工作的。

5.专项评估。对通过增加成本达到提高收入、利润的专门项目,除了实施前的可行性研究外,还应建立对实施后的运行结果进行后评估工作制度。建立专门项目的后评估制度,其目的就是关注投资风险,评价增加投入的成本有没有真正产生效益,论证事前的可研是不是正确,分析相应的成本投入是不是合理。在评估的基础上着重对超标成本、不合理成本、没有产生新价值成本的项目进行管控,以达到最终目标。

6.持续改进。在分析问题和专项评估的基础上,有针对性的拿出解决问题的办法,接着就要对这些问题和措施进行跟踪,阶段性的总结方法、措施的正确性,了解实施过程的难点,跟踪这些指标改进情况。对达标的项目观察其稳定性;对接近指标的项目加大关注度;对没有改善的项目调整方法和相应措施,对每一次分析点评中出现的问题,都必须跟踪到底,直到完全解决为止。

五、确立现代成本管控制度

如何保证管控体系的良性运行,一定要有一套成本管理制度作支撑,必须结合实际,从源头控制,建立并实施一套严格、有效的企业生产、营销、采购、部室等序列的内部控制制度,对各种生产成本和费用进行引导、控制及监督,建立约束机制,用制度规范行为,使企业各项成本处于受控状态,从而保证成本的有效控制。

生产车间:建立并实施以重点控制消耗性材料为主的生产成本相关的制度,包括成本分级归口控制制度;原始记录与统计台账制度;盘存制度;劳动定额管理制度;材料计量、验收制度;设备管理制度;物料流转交接制度;材料领付审批制度;质量成本控制制度;能源管理制度;工资总额包干制度;

经营销售:建立并实施重点以控制销售费用为主的相关制度,包括应收账款管理制度;产成品管理制度:合同评审制度;运输费用定期公开招标制度;

采购中心:建立并实施重点以降低采购成本为主的相关制度,包括物资采购计划审核制度;大宗物资采购公开招标制度;

管理部室:建立并实施重点以控制非生产性支出为主的相关制度,包括费用支出审批制度;出差、出境、出国审批制度;业务招待费、办公费、通讯费管理制度;小车管理制度;闲置资产处理管理制度。

项目成本管理体系论文 第4篇

1.1成本较低化和增收节支的原则

公路工程项目成本管理就是通过各种各样的措施，来实现施工成本最低化的目标。但是，企业在实行成本降低时应该注意合理性和可行性相结合的原则，企业在通过各种渠道不断降低公路工程项目成本的同时，还要注意从实际出发，要保证成本管理的方案是可以实施的。另外一方面，企业还必须要增加收入，只有将增加收入和节约支出相结合，才能提高项目成本的最低化水平。节约是提高经济效益的关键所在，也是成本管理的基本原则。节约不是一味地控制，而是创造积极的环境，以提高项目的科学管理为宗旨。然而在实际的工作中，很多企业知识严格执行成本开支的范围相关的规章制度，重视事后的检查和分析，这种成本控制的方式对一次性特点的公路工程项目来说，存在比较大的危害性。为了更好的坚持增收节支的原则，企业不仅仅需要加强成本的反馈控制、事后的分析检查，更需要重视事前的控制，做到防患于未然。

1.2全面成本管理原则

全面的成本管理是指对公路工程项目的整个过程的管理，公路工程项目具有很强的综合性，它不仅和项目的每个部门、单位、班组的工作业绩有关，还和每个员工的切身利益息息相关。所以，项目成本管理需要每一位工作人员的关心，要想最大限度地降低成本，就必须调动每个部门、单位以及每位员工的积极性、主动性。在项目实施之前，可以制定费用使用计划，将每个环节的经费都详细列出来，在项目施工的过程中，要严格执行费用的使用标准，只有做到专群结合控制成本费用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是从施工准备工作开始，到施工项目确定，经过工程施工，最后再到使用后的保修期间以及报废整个环节。其中任一环节都是被纳入到成本管理中工作。因此，成本管理应该做到：首先，成本管理工作要伴随着整个施工过程，每一个环节都不能松懈。其次，成本的管理工作还需要考虑整个项目的总成本，如果能够在施工阶段制定合适的施工方案，并且按照方案的要求来实施，这样不仅可以控制施工阶段的成本，而且由于工程的质量得到了保证，这样还可以节约日后使用阶段的维修费用。

1.3动态控制原则

由于公路工程项目的工作量大，耗费的时间比较长，受到很多不确定因素的影响，每一个未知的因素都有可能会使施工偏离既定的目标。因此，企业可以实施动态的控制原则，动态的控制方式可以对整个实施过程进行有效的检查和监测。这种贯穿整个工程建设的动态控制，可以使得公路工程项目的目标按照既定的轨迹运行，还可以实现动态跟踪、对比。因此，坚持动态控制原则可以实现公路工程成本管理的良性循环。

2公路工程成本管理存在的问题

2.1成本管理意识薄弱

现在还是有很多施工企业受到传统指令性任务的影响，不能在如此激烈的市场中转变观念，整个企业的员工都缺乏竞争的意识。在激烈竞争的市场中，有些施工企业为了利益，不对市场进行分析，就进行垫资而盲目的揽活。草率地采购大量的材料，不仅增加了很多无效的成本，还造成了一定的浪费，严重增加企业的经济负担。还有一些施工企业存在一些错误的观念，比如：只有投入的越多，施工的质量就越有保证，还有一些企业缺乏市场营销的理念，这些最终都会使得企业的利益受到影响。

2.2数据不准确

数据的不准确，主要是由于施工企业没有清晰的基础调查，导致企业在统计和管理过程不能很好的完成企业内部、市场的调查，大致了统计结果的不明确。由于数据的不准确而形成的错误信息，进而导致企业的管理者实施了偏离轨道的管理，造成了不必要的成本浪费。因此，数据的不准确，对施工企业经济利益是存在不利影响的因素。

2.3成本管理制度不健全

当前，我国很多建筑企业的规模还是相当大的，在制度建设方面也取得了一定的成效。但是，由于对市场不够了解，公路工程项目成本管理制度还不够健全，企业没有明确的分工，当出现问题的时候，就会出现互相推诿的现象，这样很难找到需要直接负责的人员。有些企业没有建立明确的奖惩制度，对于表现突出的员工，没有进行及时实质性的奖励，这样很难调动员工的积极性。不可否认，有很多企业是具有完善的成本管理制度的，但是能够真正将之付诸于实践的企业是很少的。

3加强和改进公路工程成本管理的措施

3.1加强成本管理的意识

公路工程项目成本管理不仅仅是领导层需要关注的问题，这还需要每个部门、每个班组甚至企业每一位员工的关注，因为成本管理和企业每位员工的利益息息相关。所以，需要充分调动员工的积极性，使每位员工都树立成本管理的意识，加强员工的责任心。同时，公路工程项目应该建立权责明确的成本管理制度，将权力、责任具体分配到每位员工。另外公路工程部门还应该建立奖惩分明的激励机制，在实际的工作中进行适当的考核，对于表现优秀的员工进行实质性的奖励，同时对于犯错误的员工也应该给与一定的惩罚，最重要的是将奖励和惩罚要不折不扣的实施，这样才会对员工起到约束的作用。

3.2将成本管理贯穿项目的整个过程

加强公路工程成本的管理，就应该将成本管理贯穿公路工程项目的每一个环节，这样有利于成本管理工作更好的在整个成本管理的环节实施。投标签约阶段的成本管理是基础，俗话说：万事开头难，做好投标签约阶段的成本控制，有利于后面环节成本管理工作的开展。在施工阶段的成本管理，保证了目标责任成本的可行性。公路工程项目的成本管理的对象主要是料、工、费三个方面，施工企业尤其要重视对原材料和人工费用的控制。

3.3加强过程的监督工作

公路工程项目部应该定期召开会议，对成本目标的完成情况进行汇报，并且进行总结。只有将企业经营的成本和员工的切身利益结合起来，这样才可以调动每一位员工对成本管理的积极性。同时，还需要对公路工程项目的成本管理进行事前、事中、事后监督，对每一笔资金的去向进行记录，尤其对大笔资金的支出进行监控，在采购阶段，对重大材料采购支出需要严格把控。另外，企业还需要对公路工程项目的目标成本进行定期的考核，及时发现成本管理中出现的一些问题，主动向领导进行汇报，并且采取有效的措施，解决成本管理方面的问题。

3.4加强对项目管理的考核

公路工程项目部门组要定期对工程项目管理工作的考核，将责任落实到具体的人员。在整个施工过程，每一位员工都有自己需要承担的责任，这样有利于加强员工的责任意识，在企业与员工之间营造良好的氛围，同时还需要配合奖惩制度，在适当的时候对员工进行奖励，这样有利于调动员工的积极性。对于任何一个企业来讲，奖惩制度的落实是十分重要的，当企业承兑了对员工的奖惩，这样有利于树立企业在员工心中的诚信，让员工和企业之间充满着信任。最后，施工企业还应该将每一位员工考核的成绩纳入到考核的档案中，在企业日后的员工晋升工作岗位时，企业应该公平公正开展，根据员工的平时表现结合之前的考核成绩，选拔各方面都优秀的员工作为企业的领导干部。

4结束语

多维人工成本管控体系构建研究 第5篇

关键词：人工成本；体系；构建

中图分类号： F240 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）29-5-2

0 引言

人力资源管理是企业正常运转的组织和人员保障，人工成本管理是人力资源管理的重要内容，构建科学合理的人工成本管理体系有利于提高企业管控能力，提升规范管理水平，促进企业有序健康发展。

1 人工成本的概念及范围

人工成本是指企业在生产、经营和提供劳务活动中各项直接和间接人工费用的总和，包括工资总额、社会保险费用（基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险）、住房公积金、福利费用、教育培训费用、工会经费、劳动保护费用等项目。

2 人工成本管理总体思路

企业要依据生产经营目标，按照业务类型，统筹考虑企业经济效益，结合业务特点和市场化程度，建立健全人工成本管理制度体系。

2.1 指导思想

深入贯彻国家关于加强收入分配规范管理的各项要求，切实推进人力资源集约化管理，完善薪酬分配机制建设，维护正常收入分配秩序，深化全口径人工成本管控，提升薪酬福利保障规范管理水平，促进公司健康持续发展。

2.2 基本原则

2.2.1 依法规范，维护公平

在国家法律法规框架内，按照依法治企规范要求，有序开展人工成本管理工作，维护薪酬制度公平性，合理确定企业内部分配关系，推动员工和企业共同发展。

2.2.2 统筹兼顾，效益联动

统筹当前与长远利益，兼顾员工需求与企业效益，坚持职工薪酬水平与企业经营效益挂钩，形成职工薪酬水平随企业经营效益情况能增能减的动态决定机制。

2.2.3 集约高效，加大监督

建立健全人工成本集约化管理体系，分级负责、分级管理，强化管控机制，完善管理制度，优化业务流程，落实责任分工，强化监控预警，加强考核评价，有效提升人工成本管理效能。

2.2.4 因地制宜，强化管控

根据不同企业收入来源，建立灵活的人工成本管理体系。鼓励市场竞争型企业，建立适应市场变化的人工成本管理体系。

3 多维人工成本管控体系构建

企业要按照国家有关要求，坚持战略引领、绩效导向、效率公平、激励约束的导向，建立健全人工成本计划体系、项目体系、指标体系和考评体系，理顺收入分配关系，形成收入能增能减的激励约束机制。

3.1 人工成本计划体系

3.1.1 计划管理

实行人工成本总额计划管理，即对人工成本总额计划的编制与审批、实施与调整、考核与评价等进行全过程的管理。未纳入人工成本计划的项目，不得安排资金支出，不得列支相关费用。

3.1.2 决定机制

按照上年度工资总额水平，综合考虑资产、营业收入、利润状况和当地社会平均工资增幅，地方工资指导线等因素，合理构建人工成本核定模型。加大工资总额与企业效率效益挂钩力度，年度工资总额增幅不超过利润增幅，职工平均工资增幅不超过劳动生产率增长幅度，合理控制人工成本支出。

3.2 人工成本项目体系

3.2.1 工资分配制度

一是企业应结合自身业务特点和市场化程度，建立适应本单位业务类型和经营特点的差异化工资分配制度体系。鼓励有条件的企业实施岗位绩效工资制，建立与岗位价值、绩效贡献、能力素质三个要素相挂钩，由岗位薪点工资、绩效工资、辅助工资等工资单元组成的工资分配制度，各工资单元占比可根据各单位主营业务特点、市场化程度、行业惯例等因素分类设定。二是统一规范、优化调整工资单元构成，精简整合专项奖项目，清理规范津补贴项目。三是科学确定、合理调整内部分配关系，适当拉开职工工资水平差距，使工资向关键岗位、艰苦岗位以及优秀人才、高端紧缺人才倾斜。

3.2.2 企业负责人薪酬管理

一是规范和加强企业负责人薪酬管理，完善企业负责人激励约束机制，逐步实行企业负责人年薪制，其薪酬应与责任、风险和经营业绩相挂钩。二是各级企业负责人薪酬制度和薪酬水平按照干部管理权限由其上级主管单位确定和审批，除国家另有规定并经上级主管单位审核同意外，不得领取核定薪酬标准之外的其他货币性收入。三是严格执行国家关于规范企业负责人履职待遇、业务支出的相关规定，严禁用公款支付企业负责人履行工作职责以外的、应由个人承担的各种消费费用，坚决制止与企业经营管理无关的各种消费行为。

3.2.3 福利费用管理

一是企业应依据相关法律法规，结合实际管理需求，规范设立员工福利项目，优化福利结构，依法合规使用福利费用。二是充分考虑企业经济效益、福利费用可支配空间、社会平均工资、地区物价水平和工作需要等因素，统筹确定福利项目标准。三是福利项目实施遵循程序公开、过程规范的原则。要建立福利项目实施评价机制，结合企业实际情况，开展实施效果评价，不断改进福利管理工作。四是依法合规、统筹使用福利费用，福利项目按照相关法律法规要求，严格按审批流程管理福利项目经费。

3.2.4 社会保险和住房公积金管理

一是按照《社会保险法》、属地政策规定，依法参加各项社会保险，执行参保统筹地区政策，接受政府监管部门的监督检查，做好社会保险管理工作。二是企业要及时申请办理企业、职工社会保险登记，确保企业职工应保尽保。要准确计算各项保险缴费基数，按时申报、及时足额缴纳应由企业承担的各项社会保险费，并代扣代缴应由职工个人承担的社会保险费。要及时办理企业社会保险年检、变更、注销等工作，及时为职工办理社会保险关系转移、接续、停保、退保等手续。三是企业应依据国家法律法规和地方政策规定， 组织开展住房公积金管理工作，不得擅自提高缴存标准和比例。

3.2.5 规范其他人工成本管理

企业应严格按照国家政策规定，规范使用教育培训经费和工会经费，如实列支劳动保护费，加强人工成本规范管理。

3.3 人工成本指标体系

构建全口径人工成本总额预算执行的结果、过程、效益三维指标体系，加强预算执行情况的预警监控。

3.3.1 结果指标

主要反映人工成本预算执行的偏差情况，用预算总额偏差率来表示。

3.3.2 过程指标

用于分析结果指标形成的原因，包括用工和人工成本结构两方面的指标。用工方面，包括用工规模、用工结构的变化以及所对应的人工成本预算发生的时序偏差，分别用用工规模偏差率和某类用工人工成本偏差率来表示；人工成本结构方面，主要包括工资、福利、保险及住房费用、工会经费、教育培训经费和其他六项内容，用各分项人工成本占比和偏差率来表示。

3.3.3 效益指标

用于反映企业人工成本与经济效益的关联情况，主要包括劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率、人工成本比重、人均人工成本等关键指标。

3.4 人工成本考评体系

3.4.1 强化考核

对违反国家有关工资收入法律法规、制度标准及其他规范性文件，出现以下情形的，视情节轻重分别予以清退违规所得、相应核减下一年度企业工资总额和福利费用、扣减企业负责人绩效薪金、通报批评等处理；造成重大损失或恶劣影响的，按照有关规定追究相关人员责任，给予党纪政纪处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。

①擅自变更工资总额、福利费用等人工成本计划用途的。②超计划提取或发放工资总额、福利费用等人工成本的。③在其他成本中列支工资总额、福利费用等人工成本的。④在执行工资总额、福利费用等人工成本计划中弄虚作假的。⑤未经许可，自行改变企业负责人薪酬制度，擅自调整薪酬标准、提高企业负责人薪酬水平的。⑥擅自超标准缴存住房公积金的。⑦不按规定申报工资收入重大事项，或不严格执行审批、核准意见的。⑧不按规定及时、准确填报有关工资收入监督检查内容，虚报、瞒报、漏报工资收入和人员情况以及拖延报告时间的。⑨其他违反工资收入法律法规或者造成社会不良影响的。

3.4.2 落实评价

加强对人工成本管理全过程监督检查，定期开展人工成本专项检查，对人工成本控制不力的企业，通过约谈、警示、通报批评等形式督促其整改。优化企业负责人人工成本业绩考核指标，引导企业关注人工成本管理。对效益下降的企业，严格控制企业人工成本，确保人工成本水平与经济效益、劳动生产率相适应。

3.4.3 强化管理提升

成本体系 第6篇

我国的石油开采现状主要是基于市场的需求关系,由于市场对石油的需求处于供小于求的关系,因此在开采过程中的主要因素也就成为了开采率,造成了很多作业油矿只考虑石油的采出率,忽略或是没有注意到开采过程中的成本管理问题。目前很多的开采过程中的成本管理方法都是“水平法”,但在这种管理方法中,无论是比较分析法还是指数趋势分析都存在着一定的局限性,只能对几年内的同比分析,虽然可以在一定程度上分析出产品价格、原材料价格及生产效率的上升和下降,但没有明确的分析对比性。我国近年来的石油价格基本都是保持着上升的趋势,而同类型需求的原材料价格需求也有上涨,但小于石油上涨价格,因此在成本管理过程中的主要问题就是生产效率的低下。

2 我国石油开采过程中的成本管理问题

市场经济的一个主要问题就是质量、价格的竞争,在同类型产品当中,石油的开采成本如果不同,那么所面临的竞争也就必然不同。在我国的石油开采过程中,成本管理一直以来都没有受到开采公司的密切关注,致使现阶段我国的石油价格与同行业内的其他国家成本要高,以中石化、中石油为例,中石化2009年每桶原油的完全成本为16美元,比2003年的13.8美元/桶上升了13.8%;而中石油2009年每桶原油的完全成本为15.4美元,比2003年的13.15美元/桶,上升了12.2%,而现在,我国的石油开采平均成本为13美元/桶,与国际平均开采成本9美元/桶高出5美元/桶,高出44.4%。这一问题的存在,主要就是由于我国的特殊环境所造成的,经过总结,本文归类了如下几点问题:

2.1 我国的石油分布问题

我国的石油主要分布的西部、深海等地方,在勘察的时候,造成了很大的困扰,促使石油开采中的前期成本较高,且石油分布的位置较多,但单位面积的储量却较小,造成了勘察困难、储藏量小的现状,在一定程度上造成了开采成本增高;

2.2 石油开采效率低下

在实际工作过程中,我国现阶段的主要开采油田都是早期发现并开采的油田,这些油田普遍较老,在开采的过程中,设备、人员技术及管理都相对落后,造成了开采效率的低下,导致单位成本同比上升;

2.3 成本管理问题

在所有的问题当中,归根结底,都可以划分为成本管理问题当中,我国的开采成本管理如上所述,大多使用的都是“水平法”进行的,这种方法的管理对比是以本单位为基准,即便是企业的管理非常努力,但不可忽视的一点就是这种方法不可能细分到成本管理的每一个方面,造成很大程度上的浪费。如在“水平法”进行管理的时候,主要就是比较分析法和指数趋势分析,比较分析法是对公司两个年份的财务报表进行比较分析,可以找出单个项目各年之间的不同,以发现某种趋势,揭示出隐藏的问题。

不仅石油开采成本管理存在问题,我国的公司还需要面对国际市场的竞争,当进口价格低于开采价格时,我国的石油开采公司的利润将在很大程度上降低,同时对行业也造成很大的冲击,因此迫切需求进行调整,完善我国石油开采过程中的成本管理体系。

3 战略成本管理下石油开采成本管理体系的构建

针对我国石油开采成本管理中的问题,构建成本管理体系,以满足我国石油开采过程中的需求,这也是现代石油开采所需要面对的一个主要问题,本文针对上述问题,提出了以战略成本管理理论为基础,构建石油开采成本管理体系,完善成本管理体制,达到提高竞争力和市场适应力的目的。主要有以下几个方面:

3.1 以战略成本管理体系和成本管理会计体系框架,建立石油开采成本管理体系,如图1。

在石油开采的过程中,对产生的所有财务问题进行细分,并在执行的过程中定期的进行回顾分析,研究其超出部分和不避免开销,进行调控。在成本管理的过程中,明确组织的目的,这也是确定石油开采的战略成本管理的一个出发点,在确定目的之后,对达到这一目的中所涉及的各种开支,如设备、人员薪水、运输费用等固定费用排除后,在影响成本的所有因素中进行调整压缩,控制开采成本。

3.2 建立奖励、惩罚机制

在石油开采过程中,成本提高的一个主要因素就是开采过程中的效率低下,而现行的成本管理中,很多公司都缺乏一定的奖励、惩罚机制,在构建成本管理体系过程中,增加奖励、惩罚机制,对按时、保质量的完成开采任务的队伍及个人进行奖励,对没完成的进行惩罚。同时,建立管理人员的监督机制,对工作中的各种开支、工作进度等实行透明化操作,制定一定的开支标准,对高质量完成,且在预算内的人员进行奖励,反之处罚,通过惩罚奖励机制促进员工的工作积极性,提高石油开采的工作效率。

3.3 建立风险防范体系

在战略成本管理的过程中,同样需要面对严密的市场机制,不可避免的会面对一些突发情况,因此在石油开采的过程中,可建立一定的石油存储和设备存储,以便在面对价格竞争或资源价格浮动时确保企业的防范能力。同时,加强对国际市场的关注,建立专门的部门,对国际市场进行监控,一旦出现问题,可以做好及时的预警和防范,提高石油开采过程中的成本管理效率。

摘要：在现行的石油开采过程中,我国的开采成本管理体系还较为落后,因此迫切的需要对石油开采过程中的成本管理进行重建,本文就是基于这一现状,提出石油开采过程中的成本管理不足之处,经过总结研究相对的解决对策,建立石油开采成本管理体系,具有很强的实效意义。

关键词：石油开采成本,战略成本管理,管理体系

参考文献

[1]霍江林,刘福东,王勇.基层采油单位成本动态评价系统的建立与应用[J].内蒙古石油化工,2009,07.

[2]付罡,付峰,安贵鑫.石油企业投资体制改革研究[J].经济师,2010,03.

浅谈战略成本分析体系 第7篇

一、战略成本分析的内容

战略成本分析的内容包括三个方面:影响企业成本的环境分析, 该分析包括宏观环境分析和产业环境分析, 其主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。企业内部条件分析, 该分析的目的在于揭示企业成本方面的优势与弱点。竞争对手成本分析, 该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略, 以确定企业和竞争对手的相对成本地位, 以便企业采取相应的竞争措施。

二、战略成本分析的方法

战略成本分析方法主要包括四个内容:

1. 价值链分析和成本动因分析。

价值链分析的任务就是要确定企业的价值链, 明确各价值活动之间的联系, 提高企业创造价值的效率, 增加企业降低成本的可能性, 为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。价值链并不是一些独立活动的简单集合, 而是相互依存的活动构成的一个有机整体, 价值活动是由价值链的内部的“联系 (linkage) ”连接起来的。改变价值活动之间的联系可以改变价值活动之间的关系, 从而改变成本, 进而影响到企业的成本地位和竞争优势。价值链分析为进行成本分析, 实施成本管理提供了基础。成本作为价值创造过程中的一种代价, 其分析只能放在与价值创造有关的活动之中进行。成本是多重成本动因共同作用的结果, 没有一种成本动因是企业成本地位的惟一决定因素, 各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本。成本动因或多或少能够置于企业控制之下, 控制成本不是控制成本本身, 而是控制引起成本发生和变化的原因。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因, 为强化成本管理提供了有效途径。

2. 成本抉择关系分析。

成本管理中, 涉及到诸多的相互对立、相互冲突的成本动因, 一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化。同时成本关联到质量、效率、产品价格等因素。这些错综复杂关系的存在, 使成本管理面临一系列的抉择关系分析。抉择关系 (Trade-off) 是指在相互对立的事物中保持可以接受的平衡。成本抉择关系是指特定成本动因、措施和方法变动所引起的不同方面成本之间的反向变化关系, 以及成本变动与收益变动之间的关系。概括起来, 成本抉择关系分析主要包括成本之间的抉择关系分析、成本与质量抉择关系分析、成本与效率抉择关系分析、成本与竞争能力抉择关系分析, 以及成本与收益抉择关系分析。成本之间的抉择关系主要表现为活动方式和政策措施的变化导致多个成本 (两个及以上) 之间的相反变化。成本的代偿性特征揭示出, 成本的构成要素之间存在一定的代偿性, 一种构成要素的增加有可能减少另一构成要素的消耗, 同样, 一种成本的降低有可能以另一方面的成本增加为代价, 低技术装备程度发生较低的折旧费用等, 有可能要以较高的材料、动力、人工消耗为代价, 低质材料发生较低的材料采购成本可能要以较高的人工等加工费用为代价等等。较为典型的成本抉择关系分析包括经济订货批量模型、等级材料和替代材料的选择、设备技术性能的选择、生产组织方式的选择, 等等。

3. 成本优势分析与标竿分析 (Benchmarking) 。

取得成本优势和竞争优势, 有赖于对竞争态势和竞争对手的分析, 通过这种分析, 揭示竞争对手的价值链、其所采用的基本战略和其降低成本的战略措施, 以此明确企业的相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施等。可资利用的分析方法有竞争对手价值链分析和标竿分析。

4. 成本的优势弱点机会威胁分析。

成本始终受制于企业的内部因素和外部环境, 是企业内部因素和外部环境综合影响的结果。传统的成本管理, 使企业难以将外部环境变化所形成的机会和威胁与企业的内部优势及弱点结合起来形成有效的战略。成本的强势-弱势-机会-威胁 (Strengths-WeaknessesOpportunities-Threats, 简称SWOT) 分析方法是将外部环境分析和内部条件分析结合起来形成企业成本控制战略的一种有效的方法。成本的SWOT分析方法的意义在于, 为企业制定战略措施以利用机会发挥优势、克服弱点回避风险、取得或维护成本优势提供了方法手段。

进行成本的SWOT分析, 要充分认识企业的优势、机会、弱点和正在面临或即将面临的风险。外部宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手分析、企业价值链分析、成本动因分析等为认识企业的优势、机会、弱点和正在面临或即将面临的风险提供了基本的途径和方法。

SWOT分析旨在根据企业自身的优势、弱点和所面临的机会与威胁建立各种可供选择的战略措施。这些措施是根据机会、威胁与优势、弱点之间的不同匹配而形成的。在任何特定情况下, 企业具有自身的优势与弱点, 也会面临一系列的机会与威胁, SWOT分析可以提供不同组合下的战略措施。在这些可供选择的战略措施中, 企业可以根据优先考虑的问题, 选取适当的战略付诸实施。当企业存在重大弱点时, 应能通过战略措施的实施努力克服这些弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时, 应努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。

认识企业的优势、机会、弱点和风险的困难是考察关键性的内部与外部因素。影响成本的因素是多重的, 关键因素是特定的, 这要求分析人员和决策者具有良好的判断力。由于影响因素的复杂性和战略措施发挥效能的滞后性与长期性, 决策者对关键因素的判断正确与否存在某种不可验证性, 这要求分析人员和决策者具有较高的专业知识、丰富的经验和对企业发展的信念。

参考文献

[1]劳秦汉:会计理论方法体系概论.中国财政经济出版社, 2002年9月

成本体系 第8篇

制造业物流成本是制造业物流系统为实现商品在空间、时间上的移动而发生的各种耗费的货币表现, 其构成可从支付形态、运作范围、功能形式三方面加以界定, 形成三维的企业物流成本全貌。物流范围涉及供应物流子系统、生产物流子系统、销售物流子系统、退货物流子系统和废弃物流子系统中的运输、仓储、装卸、搬运、流通加工和信息传递成本构成, 如图1。

将作业成本法应用于制造业的物流成本核算中, 能够改变长期以来企业缺乏对物流成本的单独核算, 单列运输、仓储等对外支付的物流费用, 整个生产过程中许多物流环节的费用大多划入生产成本核算的现象;能够帮助企业更加精确地计算物流成本, 为决策提供更加有力的依据和支持;并能使管理的重点落在对作业的管理上, 通过对物流作业增值性和效率的分析, 对作业消耗资源进行控制, 达到有效降低物流成本、增强企业盈利能力、提高企业竞争力的目的。

一、制造业作业成本法物流成本核算体系设计原则和方法

(一) 设计原则

作业成本法核算体系设计的原则非常重要, 坚持合理有效的设计原则, 不但可以提高设计效率, 而且可以增强作业成本计算方法的普及性。

(1) 成本效益原则。制造企业物流系统的复杂性, 决定了在设计作业成本法核算体系以及实施这一成本核算体系时都会面临众多作业的确认、成本中心的划分、成本动因的选择, 同时实施中需要比传统成本核算体系更多的原始数据的采集、处理等工作, 这无疑加大了设计及实施作业成本法核算体系的成本。这就要求在设计作业成本法核算体系时, 不但要考虑由于实施作业成本法获得的成本精确性所带来的经营决策和成本控制上的收益, 而且要考虑作业的分离与集合、成本中心的确认、成本动因的相关性确定等方面所花费的成本。

(2) 质量和效率原则。由于作业成本法核算体系是基于一种新理论基础之上的体系, 实践中需要大量的基础性数据, 这涉及到众多的部门和人员, 尤其是基层工作人员。因此, 具有可操作性是作业成本法核算体系设计和实施成败的关键。可操作性包括原始数据收集的明确性、作业确认的简单性、成本中心划分的独立性、成本动因选择的相关性、计算步骤的明晰性等。

(3) 易于理解原则。作业成本法核算体系设计内容不但要使会计人员容易接受, 也要易于非会计人员理解。因为实行作业成本法核算体系还需要非财务信息。计算方法应尽量做到数学运算方法清楚, 文字表述简单;凭证设计应尽量做到文字规范, 格式标准;账户设计应做到账户的内涵外延明确、具体;账簿设计应尽量在凭证设计与账户设计一致的基础上, 力求与传统成本核算体系账簿格式一致;报表设计应满足成本分析的简便性, 也应尽量涵盖产品的所有成本来源。

(4) 弹性与一致性相统一原则。由于企业面临复杂的内外部环境, 因此, 企业的物流活动不可能是绝对不变的, 相应的成本核算体系也不应是静止的, 应随着企业经营的变化而作相应地调整。但是这种调整应该是有限度的, 必须满足若干经营周期内成本核算一致性的要求, 否则不利于决策部门对物流成本信息的分析和应用。因此, 在设计作业成本法核算体系时, 对各个环节应该留有一定的余地, 便于以后变动的需要。而一致性要求成本会计在不同的经营周期内保持不变, 以及同一企业的不同作业中心在框架上保持稳定, 若有需要变动应在相关报告中加以说明。

(二) 设计方法

制造业物流成本核算的业务处理程序设计包括凭证传递程序设计、作业成本流程设计、作业成本归集与分配方式设计等内容。作业成本法核算体系的设计方法, 是将作业成本法核算体系的内容用一定的形式予以反映的方式, 包括文字说明法和图示法。文字说明法是作业成本法核算体系设计的一种最基本的方法。凭证传递程序、作业成本流程、定额管理以及其他内部控制要点都要用文字加以阐述。运用文字说明法, 文字必须能恰当表达有关内容, 行文规范, 语句确切, 层次清晰, 排列有序。图示法能清晰、直观地展示出作业成本法核算体系, 并能使应用人员迅速掌握体系中的重点环节, 容易从整体上把握作业成本法核算体系。

二、制造业作业成本法物流成本核算体系设计内容

(一) 物流成本核算凭证体系的设计

凭证设计的基本内容包括:凭证名称, 作业中心名称, 凭证的编号及编制日期, 经济业务发生的内容, 业务的数量、单价、金额, 凭证的附件, 有关人员的签名等。凭证可以首先在作业中心内部进行传递, 也可以从几个作业中心传递到某一作业中心。对于不同作业中心或人员使用的凭证, 为保证经济信息及时传达, 可设置多联凭证。

第一, 基本凭证的种类及逻辑体系。基本凭证种类包括以下六种: (1) 资源凭证。是记录企业资源获取的原始凭证。虽然物流的活动是以作业为基础而完成的, 但就最终的来源来讲是企业耗费的各种资源, 该凭证是最基础的凭证。 (2) 资源分配表。是根据资源动因进行各种资源的分配, 作为计算作业成本的依据。 (3) 作业凭证。是作业消耗资源的数量, 作业凭证记录是计量作业成本、编制作业账户的依据。 (4) 直接材料凭证。是记录在物流活动中发生的可以直接确定其归属的材料, 据以编制直接材料发出和成本账簿。 (5) 成本计算单。是以资源凭证、资源分配表、作业凭证为信息基础, 计算作业成本并将作业成本分配转入各成本对象所编制的凭证。 (6) 转账凭证。是会计人员根据各种原始的凭证填制, 作为记账依据的书面证明, 反映作业对资源的耗用、产品对作业的耗用情况。凭证体系见图2所示。

第二, 凭证传递程序设计。 (1) 传递路线的选择。各作业中心的凭证应先进行内部传递, 然后在各作业中心之问传递, 最后到作业成本法成本总部。有的凭证可以直接传递到作业成本法中心组。上述凭证的传递路线如图3所示。 (2) 各环节停留时间的规定。本着及时有效地传递会计信息的原则, 每类凭证根据其反映内容的复杂性及使用频率, 设计该类凭证在每一环节的停留时间, 保证凭证传递通畅、及时、高效。 (3) 灵活设置凭证联数。对于同时由不同作业中心或人员使用的凭证, 为保证成本信息及时传达, 可灵活设置一式若干联, 每一联用不同的颜色加以区别。

(二) 物流成本账簿的设计与建立

制造企业根据物流作业中心的凭证及相应账户所反映的经济内容进行账簿设计, 本文认为企业应建立以物流作业中心成本账簿、物流成本账簿、资源成本账簿为主体, 包括总账和明细账的物流作业成本核算账簿体系。

(1) 物流成本总账反映物流成本核算对象消耗物流作业的情况, 是将成本对象涉及的各作业中心发生的成本费用进行归集和分配, 其格式见表1所示:

(2) 物流作业中心成本账反映各作业中心作业消耗资源的情况, 计算各物流中心的作业成本。作业成本账见表2所示。

(三) 物流成本报表的设计与建立

物流成本报表应提供资源耗费、物流作业成本以及各成本对象的物流成本信息, 以利于企业加强物流成本控制, 明确经济责任, 为企业决策者利用内部成本信息做出有效的相关决策提供支持。

(1) 物流中心成本表反映物流作业对资源消耗的情况, 提供每一个作业中心所发生的作业成本信息。如表3所示:

(2) 营业利润表反映企业经营业务获利情况, 可在传统财务报表基础上, 增设物流费用项目, 向企业管理者提供更全面的成本、

费用信息, 为管理者制定策略、最终提高企业的竞争能力服务。如表4所示:

(3) 产品物流成本汇总表:将各产品消耗的物流作业应负担费

用进行汇总, 反映其负担物流成本的总额及构成, 以分析和控制物流耗费。如表5所示:

参考文献

[1]王广宇、丁华明:《作业成本管理》, 清华大学出版社2005年版。

成本体系 第9篇

一、物流与作业成本法

(一)物流

物流是物品从供应商到接收实体之间的流动,是根据需要进行运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施的组合。在社会经济领域,物流活动无处不在,各个领域都有其自身的物流活动。

(二)作业成本法

作业作为相关资源、产品、服务、经营、生产过程的中介,通过资源动因和经营动态,将资源最终分配到成本对象中,开始是作为初始生产成本、妥善分配成本、计算产品制造成本的方法被提出的。其基本思想是在资源和产品中引入一个中介一关键是成本驱动程序和成本驱动率的确定。

(三)作业成本法的计算步骤

作业成本法中的成本计算程序就是把各资源库成本按资源动因分配到作业,然后把作业收集的作业成本按作业动因分配到最终产品或服务。其主要的三个步骤如下:1.确认和计量各种资源耗费。一个生产企业的资源包括直接人工、直接材料、制造费用以及管理费用和销售费用等等。作业成本计算法并不改变生产企业所耗资源的总额,它改变的只是资源总额在各种产品之间的分配额。2.把资源分配到作业,开列成本核算单,归集成本库成本。首先确认作业所包含的资源种类,即每一作业所包含的成本要素,例如工资、材料和折旧。然后确定各类资源的资源动因,将资源分配到各作业,据此计算出作业中该成本要素的成本额。最后开列成本核算单,汇总各成本要素,得出作业成本库的总成本额。成本核算单揭露了作业所耗用的资源,任何作业操作上的变化都会反映在所耗资源的变化上,便于作业改善。3.选择作业动因,把作业成本库成本分配到成本对象。首先确认各作业的作业动因并统计作业动因的总数,据此分别计算各作业的单位作业动因的制造费用分配率。然后统计各产品所耗作业量(或作业动因数),便可以计算出各产品承担的制造费用,再将制造费用、直接人工成本和直接材料成本汇总,就得出产品的单位成本。

二、生产企业物流成本控制的含义与原则

(一)生产企业物流成本控制的含义

物流成本控制是指按照既定的成本目标,对成本形成过程的一切消耗进行严格的核算、调节和监督,及时发现与预定的成本目标之间的差异,并采取有效措施纠正不利差异、发展有利差异,使实际成本被限制在预定目标范围之内,使生产企业成本不断降低的一切管理活动。成本控制包括绝对成本控制和相对成本控制。绝对成本控制是指把成本支出控制在一个绝对金额以内的控制方法。绝对成本控制主要是节约各种成本支出、杜绝浪费。成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系,以求收入的增长超过成本的增长,实现成本的相对节约,因此又称为相对成本控制。进行物流成本控制要求我们把劳动生产过程发生的一切物流成本支出划入成本控制范围。

(二)生产企业物流成本控制的原则

1. 全面性原则:对物流活动的全过程加以控制,即物流活动提供服务的各个领域、各种作业形式都包括在成本控制的范围内,是整个价值链上的成本控制;同时要对物流活动耗费的全部成本加以控制。2.分级归口管理原则:确定事前预算的物流成本为目标成本,通过层层分解,落实到各成本中心、部门或小组、个人,形成一个成本控制系统,进行归口管理。一般来说,归口管理的范围越小,效果越好。3.责权利相结合原则:要确保物流成本控制真正取得成效,必须按照经济责任制的要求,贯彻责权利相结合的原则。4.例外管理原则:生产企业实际发生的物流成本费用,每一项都不可能和计划预算完全一致,成本控制应该把注意力集中在正常事项上,而对于偶尔产生的非正常事项,则采取例外管理原则。

(三)基于作业成本法的物流成本控制体系的设计

1. 作业成本法应用于物流成本控制的优势

(1)作业成本法通过计算和归集单个作业成本,最终汇总得到作业总成本,而物流成本更需要从总成本角度进行管理和权衡,以消除“二律背反”特征带来的难题。(2)物流的每一项工作,从包装、运输、装卸、仓储到流通加工、包装物和废弃物的回收,都构成了生产企业职能价值链中的一项作业,与之相联系的物流信息构成了生产企业的物流成本。而作业成本法的基本特点正是以“作业”为中心,将生产企业的整个物流供应链划分不同的作业中心进行成本归集,并进行作业成本的核算和控制。(3)物流成本控制不仅需要相对准确的成本信息,更需要非财务方面的、定性的、战略性的管理信息进行决策。作业成本法不仅能提供相对准确的成本信息,而且能提供改善作业的非财务信息,它可以通过对作业的分析和评价消除不增值物流作业,提高生产企业的物流管理效率。

2. 基于作业的物流成本控制框架构建

生产企业物流成本的控制应包括事前、事中和事后对生产企业物流成本的全过程的系统控制。作业成本法的以上优势恰好能够满足现代物流成本核算和控制的要求,因此,我们提出将作业成本法应用于生产企业物流成本的控制,构建了基于作业的物流成本控制框架,如图1所示。

在这个体系中,我们将作业成本法的基本原理贯穿始终,在生产企业物流成本控制的任何环节都要关注物流作业划分的合理性、资源动因和作业动因确定的科学性。同时我们要看到,事中控制与事后控制是有交叉的,这是因为将物流控制细分为不同阶段,无论是定性分析还是定量分析,在任何阶段都是可以使用的,它为绩效评价以及物流流程的优化提供了参考信息。

生产企业物流成本的事前控制的主要任务是以作业成本法为基础,制定生产企业物流作业成本预算,提供目标物流成本。物流成本的事中控制是对物流作业成本的监督,是物流成本的过程控制。通过随时对实际发生的物流成本与目标物流成本进行对比,及时发现差异并采取相应措施予以纠正,可以保证物流成本目标的实现。以作业成本法为基础的生产企业物流成本的事中控制不同于传统物流成本控制中的事中控制。传统的物流成本控制是按照部门的划分来进行监督和控制,是对各个部门所花费物流费用的总体监督;而在作业成本法下的生产企业物流成本事中控制是按照作业中心,甚至是单项作业进行的,有利于分析差异在哪个物流环节出现,便于管理。物流成本形成之后,需要对实际物流进行成本的核算、差异分析和绩效评价,这便构成了对物流成本的事后控制。采用作业成本法对物流成本的实际成本进行核算,可以通过实际成本和单位作业标准成本的比较确定生产企业物流成本的节约或浪费,并进行深入的分析,查明物流成本节约或超支的主客观原因,确定其责任归属,对物流成本责任单位进行相应的考核和奖惩。通过物流成本分析,可以为日后的物流成本控制体系提供积极改进的意见和措施,可以对生产企业物流成本控制标准进一步修订、可以改进各项物流成本控制制度,以达到降低物流成本的目的。

高成本压力VS.薪酬体系的创新 第10篇

主持人：严明花 原三星集团人力资源总监

嘉 宾：毕 波 原创维集团人力资源总监 /陈东军 SK中国人力资源总监 

    张 勇 爱普生人力资源总监 /李海燕 原国美控股管理中心人力资源总监

该如何看待高成本

主持人：今天的话题是高成本压力下如何创新薪酬体系。各位嘉宾先谈谈对“成本压力”的理解吧。

陈东军：回答这个问题之前，我想请大家考虑三个问题。第一，假设在公司发展战略是正确的前提下，公司的薪酬体系合理吗？第二，公司是否只通过有形经济的形式，比如：加工资，来吸引和保留员工？第三，除了工资、福利、奖金、培训之外，公司还给员工其他的东西了吗？

其实，现在的薪酬体系是无形的薪酬结构和有形薪酬结构构成的。成本也一样。员工在公司成长，增加了无形的价值，但同时公司给大家提供施展机会，也付出了无形的成本。所以人力资源要综合考量薪酬体系成本的构成，做好薪酬设计。

毕 波：目前企业遇到的薪酬成本问题有以下几点，第一，人工工资的上涨，这是显性成本。

第二，为了更好解决人力资源成本问题，人力资源工作受到空前的重视，这就意味着人力资源运作成本也在上升。

第三，就是人力资源的隐性成本，比如说高层员工的流动等。流动必然带来薪酬涨幅的增加。不合格的新高管还会带给公司更大的损失。

张 勇：爱普生是制造型企业，最近我们在统计每个城市最新的最低工资，这是对制造业最大的压力点。但人力资源工作者应该从CEO的角度看成本问题，也就是成本增加了，但回报也要增加。比如：人工成本增加了1%，但利润增加了2%，言外之意你还多赚钱了。

李海燕：对这个话题，我个人认为有这么几点可以分享：第一，薪酬压力到底在谁那儿？我个人认为不在人力资源部。因为不是HR部要提升人工成本，而是业务部门。业务部门的人力成本要增加，但你挣出这个钱了吗？所以，HR在做考核指标时也要考核业务部门的人工成本费用比，以及人工成本毛利率比。

第二，成本上涨是必然的，因此HR要告诉老板：不要太关注业务部门的达成率，而是关注达成额。比如：纯利润率从以往5%降到今年4%，但去年挣了3000万，今年能挣3500万，这对老板来讲其实更有价值。

第三，很重要的一点是管理员工的预期。涨工资对一个员工的激励能持续多长时间？不超过15天。预期低的时候，薪酬的刺激会让员工感觉很舒适；但如果预期高的话，无论怎么增加，他都不会满意。

第四，以高薪为条件的挖角行为，是造成人工成本上涨的重要原因。这是HR们自己造成的。

薪酬设计如何创新

主持人：在这种情况之下，薪酬设计该怎么做呢？

陈东军：我说点儿自己的经验。用制造业举例：第一，我们会把所有工人的工种分开，不同工种有级别，从几百个工人中选出20%的人着重培养多工种、高技能。这些高等级技工的待遇要比普通工人高得多。这样一来，这批人就很稳定。其他员工可能会不满意，但他们走对我不会产生多大冲击。

第二，我们跟技工学校签合同，他们的学生可以到我这里来实习，这就对流失员工有了很好的补充。那20%的员工还可以把经验、技术传授给新来的员工。

第三，我们每年都有绩效奖金，在春节前发放。这一段时间辞职人比较少。过了春节之后会有一个离职高峰，那公司会在春节后给他另外一个期望，就是员工出游的计划。依次类推，年节总有些奖励、活动，这对保留普通级别的员工非常有效。

第四，教育员工如何“计算”薪酬，也就是在工资福利之外，公司的其他投入。以及帮他们分析变动职业规划的风险，帮他们计算离职的成本。

毕 波：还有一个重要的思路是：如果我们用的人更少，在职的员工工资就可以涨上去了，但总体成本能得到控制。这就要求我们把生产率提高上来。

生产率怎么提高？举个例子，我在亦庄开发区参观两间工厂，一个是日本企业SMC，主要生产气缸缸体，人比较多；另一个企业是可口可乐在亦庄的罐装厂。这个易拉罐生产车间是全自动的，只有两个员工在旁边聊天，我问他们俩在干什么？他们说，生产线出现异常会自动停下来，他们会把异常处理一下。

我请教一个专家，他说：SMC代表制造业是把人当机器用，可口可乐是把机器当人用。换句话说当我们面临人工成本上涨时，你得想点儿别的办法。

张 勇：非常明确的一点是：薪酬本身并不一定能提高生产率，生产率的提高是通过其他因素的设计来达到的。比如说，工作环境、福利等等，都应该计入“成本”，也应该想办法去“创新”。另外，企业一定要做薪酬调查，否则薪酬设计就没有依据。很难做到内外的平衡和公平。

再讲一点，说到制造业，现在线上工人都是十八九岁。大家了解90后吗？知道他们为什么离开？曾经有个高中毕业的小孩儿跟我说：我就是来旅游的，找个工作挣点钱，玩够了，我就走了。

对于这种工作生命周期很短的员工，我们该怎么设计薪酬？我假设他干一年，深圳最低工资是1500，我给1800，三个月以后干得好我立刻涨200。而一般公司要一年以后才涨工资。

也就是说，如果这个员工的生命周期只有一年，你的调薪周期就应该是两到三个月，半个月就给他发奖金。这种方法对延长他的生命周期很有效。也不会因为旁边一家工厂多给他50，他就跳槽走了。

李海燕：我还是强调预期管理的重要性。大家都知道国美老板黄光裕出事了，2010年的时候整个公司的现金流非常不好。我们很多高管的薪水结构是：一部分固定，一部分绩效，半年兑现一次绩效。当时我跟高管沟通，公司出了这么大的问题，把固定工资发给大家已经非常不容易，业绩不好不是在座各位的原因，更多是因为公司出现危机。我们对这个事情要能够理解。但还有一部分高管我没有谈，不是因为我不想谈，是因为我没有时间谈了。

然后发半年绩效时，就出现两种截然相反的反应：我谈过的这些人，有的甚至说绩效奖金我不要了，先保证公司正常运营；没谈过的人，他们的回复是公司业绩好与坏跟我没有关系，当时谈的年薪应该都给我。可见，降低员工期望是多么重要！

（本文根据会议现场速记整理，未经论坛嘉宾审阅）

成本体系 第11篇

一、目标成本管理理论

(一) 目标成本管理理论的特点

目标成本管理是目标管理与成本管理的统一, 作为一种现代化的成本管理方法, 它的特点是由目标管理的特点决定的。因此它具有以下特点:

1. 封闭的严密的管理过程。

目标成本管理“确定目标, 层层分解”;“实施目标, 监控考绩”;“评定目标, 奖惩兑现”, 这三大环节形成一个紧闭联系的封闭的成本管理体系。这样的连续封闭体系, 为目标成本管理取得高效能创造了重要的条件。

2. 未来型成本管理。

它要求目标企业的成本管理必须有明确的奋斗目标和控制指标, 把成本管理工作的重点放在企业未来成本的降低上, 围绕成本的降低扎扎实实地开展成本经营工作, 通过对成本发生和费用支出的有效控制, 保证目标成本的实现。

3. 全面性成本管理。

它要求企业的成本管理必须建立在全环节、全过程。全方位和全员参加的成本控制网络上。因为产品成本是企业的一项综合性经济指标, 它的形成贯穿于企业生产经营活动的全过程, 与企业所有部门、单位、工作人员质量有关。

(二) 对目标成本管理的评价

1. 目标成本管理的优点。

(1) 由于从目标成本的计算确定开始, 到企业日常成本管理工作都是围绕实现目标利润这个核心任务, 目标成本管理是建立在市场经济基础上的, 有助于企业实现经营总目标并提高经济效益。 (2) 目标成本管理扩大了产品成本管理的范围, 以往的成本管理往往局限于产品生产阶段的成本管理, 而目标成本管理的管理范围扩大到了产品设计、生产、销售的几乎整个价值链过程当中。从而便于企业实现全过程的管理。 (3) 目标成本管理法强调了成本与经济责任制的紧密结合, 有利于成本目标和成本计划的落实和实现, 同时, 目标成本管理的推行使企业责权利紧密结合, 促使企业内部经济核算制和责任制的不断完善。

2. 目标成本管理的缺陷。

(1) 成本改进工作是一项系统工程, 包括设计、生产、采购、销售、售后服务等环节的多项作业, 这些作业对目标成本的最终实现起着关键的作用, 而目标成本法对这些作业的控制显的不足。 (2) 目标成本管理法采用的仍是传统的成本分析法, 即以产品作为分析对象, 按产品成本的实际数与计划数比较分析变动制造费用和固定制造费用, 且较多地注重对变动费用的分析。这种差异分析对于制造费用的分解采用的分配标准往往比较单一, 成本分析的对象本身就不准确, 不利于管理。 (3) 目标成本管理中责任中心主要是依据组织机构的职能权限、目标和任务来划分的, 它的最大的局限性体现在忽视了许多不属于单一职能部门但又具有联系和同质性费用的责任归属。

二、作业成本管理理论评价

1.ABC/ABM的优点。

(1) 在成本计算上ABC采用多种成本库, 然后选择不同的成本动因对间接费用进行分配, 克服了传统成本计算采用单一分配标准对产品成本的扭曲。 (2) 这种成本管理模式的控制方法以“价值链”思想为背景, 强调成本动因的分析, 揭示了资源耗费、成本发生的前因后果, 指明了深入到作业水平进行成本控制的途径, 从而有利于消除一切可能形成的浪费, 全面提高企业生产经营整体的经济效益。 (3) 通过对作业这一中介的分析, 可以发现什么引起作业, 作业实施的效果怎样, 这样可以从过程角度来加强对成本的管理, 有利于企业全面的分析在特定产品、顾客或服务上的成本, 从而更好的用于决策。

2.ABC/ABM的缺陷。

(1) 该成本管理思想虽然深入到企业的作业层次, 但它仍属于内向型管理, 未能将成本管理扩大到企业的外部领域。 (2) ABM主张在空间层面进行成本管理, 忽视了时间层面及相应的时间成本, 使其难以从长期的、全生命周期角度进行成本管理。

三、目标成本管理与作业成本管理的互补性

两种方法的市场属性都是竞争优势导向的企业战略。作业成本法以市场上竞争对手为标杆, 专注于作业成本动因寻求降低成本的对策。而目标成本法设定目标成本意味着低成本战略的确立, 实现目标成本的过程则是低成本战略以集中方式具体落实的过程;两种方法的过程属性从思想特征本质上看是一致的。两种方法都突破了传统产品成本管理的静态特征, 而发展成为动态业务过程的管理。

通过对以上目标成本管理和作业成本管理的评价研究, 能够总结出两者除了有自己独特的优点外, 也存在局限性, 从而在成本管理模式的改进方面留下了空间。在作业成本会计中, 作业实质上就是一种责任中心, 作业成本也是一种责任成本, 作业这种责任中心是与生产工艺过程紧密结合的。由此, 通过作业成本的计算, 既达到责任成本控制成本的目的, 又实现了财务会计核算、监督成本的职能。而目标成本管理能按照市场需求, 在产品开始生产前确定目标成本, 体现了事前控制的思想, 但在事中控制和事后控制方面不是很得力。两者可以起到补充的作用。

四、目标成本管理与作业成本管理集成模式

通过以上分析, 我们可以看出两者有其互补的基础和可能, 我们可以找到一种两者相互集合的模式。此模式由目标成本管理和作业成本管理两部分组成, 目标成本管理过程包括目标成本确定、制订目标成本计划和对目标成本指标进行分解落实;作业成本管理过程包括成本分析与改进、作业成本计算、作业成本控制和作业成本核算分析考核等, 两者通过成本分析与改进将目标成本指标的层层分解落实到作业层次, 以此来控制作业成本, 用作业分析与考核的结果修正目标成本计划, 使目标成本管理与作业成本管理形成一个闭环系统。

该图的小虚线框为目标成本管理部分, 大虚线框为作业成本管理部分, 两者重叠部分为两者集合部分, 现将该模式主要内容描述如下:

1.成本分析与改进

通过价值工程与价值链分析, 对成本进行分析, 发现降低成本的途径。

2.目标成本计划

通过市场需求、企业经营战略和成本分析及作业分析结果反馈的信息综合制定的。包括目标利润的预测分析、目标成本的确定和分解以及成本计划的编制等等。

3.作业成本计算

通过分析作业, 有针对性的计算作业成本, 以便有效进行作业成本管理。

4.成本分析与反馈

包括产品成本分析和作业成本分析并反馈, 可以运用差异分析法、因素分析法、趋势分析法等方法进行分析, 并将结果反馈, 以达到控制成本的目的。

5.成本控制

其主要内容包括两方面。一方面, 面向设计的成本控制。通过分析产品设计开发阶段的工艺成本和成本动因, 来确定最终的设计和工艺方案, 达到预防性成本控制的目的;另一方面, 制造过程的成本控制。对企业生产销售过程的成本进行成本控制。

五、结论

新的成本管理体系可为企业内部管理决策提供及时准确的成本信息, 同时也输出必要的成本信息给企业外部使用者。可以很好地为企业成本管理提供支持, 当然本系统也存在不足之处, 需要进一步完善和提高。

参考文献

[1]宋文彪.现代企业成本管理体系研究[J].生产力研究, 2005, (8) , 184-185.

[2]杜勇, 陈建英.企业成本管理方法研究综述[J].商业研究, 2007, (2) :66-70.