经销商保证金管理制度

经销商保证金管理制度（精选10篇）

经销商保证金管理制度 第1篇

经销商保证金管理制度

为了保护经销商的利益，保证厂商双方的长远利益，保证三得利市场操作的有序进行，使市场获得持续、健康地发展，经公司研究，制定经销商保证金管理制度

一、经销商缴纳销售履约保证金的目的1、保证经销商在合同规定的经销区域及产品品类范围内的经销，不跨区经销；

2、保证经销商执行公司的价格体系和促销政策，不发生窜货行为；

3、保证经销商不擅自退货，杜绝单方面擅自解除经销合同；

4、保证经销商维护三得利公司的企业形象和合法权益；

5、保证经销商遵守和执行经销合同约定内容及其他三得利营销制度和政策；

二、经销商缴纳销售履约保证金的缴纳标准

1、凡从公司打款进货的经销商都应缴纳保证金

县级合作经销商及物流经销商：1万元

地级合作经销商及物流经销商： 2万元

自营经销商： 销售额在100万及以下，保证金1万元，销售额在100-200万，保证金2万元，销售额在200-300万，保证金3万，依次类推。

2、如经营销中心考察和研究，按上述标准收取销售履约保证金，还不足以对经销商有效

制约的，经公司营业管理部核准后，可适当提高对该经销商收取额度。

三、经销商销售履约保证金的缴纳程序

1、保证金缴纳时间：经销商签订经销合同后，首车打款发货时，将保证金打入三得利公

司指定账户,由公司财务部统一给予收款凭据；

2、保证金制度执行时间：

A、新经销商从此制度下发之日起执行；

B、原有经销商从签订2013年经销合同之日起执行；

C、没交保证金或金额不足的经销商限期2013年10月1 日前补齐保证金款,否则不

予发货；

3、保证金不得作为货款使用；

4、保证金汇入方法：经销商汇入保证金时，必须要求其以签订合同时使用的名称对应

账号汇入，尤其个体经营者，在汇入保证金时必须标明汇款企业全称，汇款用途中应

标注此款项为保证金；

5、为便于营销中心查对保证金,公司财务部每季下发保证金汇总表，下发各销售大区

和营业管理部；

四、经销商销售履约保证金的扣罚

1、经销商如出现窜货、低价、售假、行贿我方人员等违规行为的，经我方营销中心或监

察部门核查，公司分管领导审核签字后通知财务部执行处罚，并由销售大区书面通知

经销商。具体办法按公司出台的有关规定执行。

2、如经销商违规，按规定被扣罚的销售保证金，三得利公司有权依据相关规定扣除部分

或全部保证金，扣除保证金后的一周内，经销商需补齐规定的保证金额度，否则三得

利公司有权从经销商货款中扣除相应金额。

五、经销商销售履约保证金的返还

1、保证金期限：经销商签订合同开始至经销商终止合同截止；

2、保证金返还时间：在双方解除经销合同关系后的一个月内，如经销商没有违反上述

保证内容，由销售大区提交申请返还经销商保证金；

3、在未解除经销合同的合作前，中途不予返还部分或全部保证金金额，不得挪做货款使

用；

六、对我方业务人员在销售履约保证金管理过程中责任不到位的处罚

我方业务人员在管理经销商销售履约保证金过程中，如出现经销商未缴纳或未足额缴纳

销售履约保证金而业务仍在进行的、按公司规定应予以扣罚销售履约保证金而未扣罚的、或者未按公司规定签订《销售协议书》而业务仍在进行的，将根据情节轻重，对直接责任人进行通报并负激励1000元直至解除劳动合同等处罚。

七、本规定自二〇一三年十月一日起正式执行。

经销商保证金管理制度 第2篇

经销商销售承诺保证书 区域经销商（甲方）： 特约分销商（乙方）： 生产厂家（丙方）：

为维护甲、乙、丙三方共同利益，加强厂商合作、实现共赢，本着平等互利、共同发展的原则，经甲、乙、丙三方友好协商，达成如下协议，三方共同遵守。

第一条 甲方为丙方产品的区域经销商，乙方为甲方、丙方共同确定的特约分销商。甲方和乙方应积极配合丙方推广和销售，并保证在甲方和乙方市场畅通。第二条 供销价格体系： 单位： 元/瓶、盒 第三条 分销区域及期限

一、分销区域：

二、分销期限：20 年 月 日至20 年 月 日止。第四条 甲方的责任和权利

一、特约分销商的选择必须与丙方共同确定，共同签订本协议。

二、因特殊情况造成代理产品货紧缺时，甲方应重点保证乙方的货源。第五条 乙方的权利和责任

（一）须从甲方购进分销产品。

（二）价格体系维护：

乙方不得将丙方产品纳入任何形式的促销让利、变相降价等活动，应按照本协议第二条规定的价格体系销售丙方产品。否则丙方对乙方按本协议第六条约定的违约责任进行处罚。

（三）销售区域管理：

须在本分销区域内销售协议产品。不得跨省销售，同时乙方不能向黑名单客户供货（名单以甲方书面通知为准）。否则，丙方对乙方按本协议第六条违约责任处罚。

（四）每月向丙方提供经销商品真实、完整的销售台帐或流向清单。

（五）对下一级经销单位的销售价格，销售区域进行监管，防止下一级经销单位发生低价销售或跨区域销售行为。

（六）全力主推协议产品。

（七）积极支持和配合丙方进行分销区域内的宣传、推广和促销活动。

（八）甲、乙、丙三方在业务往来期间，乙方未经丙方书面同意，不得借货、借款给丙方人员，否则由此造成的任何损失均由乙方自行承担（本条款不因协议终止而失效）。

（九）乙方下属直营药店有义务维护协议各产品零售价格的稳定，不得低于规定的最低零售价销售，不得以店庆、会员价等理由特价销售协议产品。

（十）如甲方货源供应不足，乙方有权在征得丙方同意后在丙方指定经销商处购进协议产品。

第六条 违约行为的处理约定

甲方承诺对违反约定的经销商进行公平公正处罚，经销商“销售价格违规”和“销售区域违规”的处罚约定如下：

1、在销售内，乙方第一次违规，丙方将停销一个月，并通报甲方全国客户。

2、在销售内，乙方第二次违规，丙方将终止与乙方的经销合作，并列入“黑名单客户”，通告甲方全国客户。

第七条 甲方和乙方之间的债权、债务及纠纷等由甲方和乙方自行处理，丙方不承担任何责任。第八条 其他一、二、三、本协议未尽事宜，由三方共同协商解决。本协议一式三份，甲、乙、丙三方各执一份。本协议经三方代表签字并加盖公章（或合同专用章、销售协议专用章）后生效。第2 / 3页 甲方代表： 乙方代表：

浅谈经销商渠道管理 第3篇

远景掌控

就像《第五项修炼》中所讲的, 企业远景是企业领导者所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业。虽然国内保健品市场的经销商多数仍处于发展初期, 没有自己的长远规划是很正常的, 但是对于企业来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况, 市场机会是有限的, 他主要做甲公司产品的经销, 同时意味着他很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题, 而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑, 企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优势, 另一方面企业要不断将自己的美好前景描述给经销商。经销商认可了公司的理念、企业的发展战略, 认可了公司的主要领导者, 即使暂时的政策不合适, 暂时的产品出现问题, 经销商也不会计较。具体的做法如下:

一是企业高层的巡视和拜访。直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流, 让他们之间建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景, 这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

二是企业办内部的刊物。定期刊登企业领导讲话, 各地市场状况。近年来还开办了经销商专栏, 让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

三是经销商会议。企业每年定期召开经销商会议。在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励, 同时也召开新品发布会。公司各项政策的出台, 事先也召集经销商讨论。这样使经销商有了参与感, 觉得自己是企业的一部分, 自己的发展和企业的发展密不可分。

品牌掌控

在现代的商业社会, 品牌对于很多企业来说是最重要的资产。有一些品牌就像麦当劳、百事可乐等已经脱离产品而存在, 变成了一种文化、一种价值观。

站在渠道管理的角度上, 产品品牌通过对消费者的影响, 完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌, 但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用, 对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的, 没有厂家的支持, 经销商的品牌的价值就会大打折扣。

笔者所在企业一直都在努力做强、做实品牌, 企业已有各种专利达30多项, 每年的顾客满意度调查都在95%以上, 连续几年被评为著名商标、畅销品牌等;这些为经销商提振了信心。因为对经销商来讲, 一个品牌响亮的产品意味着利润、销量、形象。对于畅销品牌来说, 经销商不用花大力气进行市场推广, 也就是说经销商的销售成本比较少, 还会带动其他产品的销售。所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象, 就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低, 带来销售效率的提高而掌控渠道。

服务掌控

一般来说, 经销商的管理能力要比企业弱。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员, 经销商则可能在人员配置方面存在欠缺。很多经销商在发展到一定的时期以后, 非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导, 有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平, 最后往往发现对方并不能满足自己的真实需求, 不能达到预期, 费用也比较高。

现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商, 而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题, 也能解决他长远的赢利问题。销售代表要把精力放在自身水平建设上, 不断在企业学习、充电、吸收, 然后根据经销商的不同需求开展培训课程, 对经销商的人员进行培训。这样即使销售代表的能力得到提高, 又提高经销商人员的专业性, 同时可以促进经销商之间的知识交流, 提高经销商整体水平。在整个过程中, 企业充当了“老师”的角色, 经销商充当了“学生”的角色, 经销商是按照“老师”的思路去运作的, 企业在思想上面控制了经销商, 这样的“师生关系”是牢不可破的。

终端掌控

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端, 直接掌控经销商的下家。近年来企业遇到了一些地区的经销商妄自尊大, 使企业陷入被动。于是通过调查研究, 企业直接和当地的二级或三级专卖店发生业务关系, 通过直接对专卖店的促销活动炒热了整个市场, 使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上, 再整合经销商市场, 完成了渠道的维护。

掌控专卖店最根本的目的, 要让专卖店首先认同产品、认同品牌、认同厂家, 而不是首先认同经销商。企业着力做了以下几个方面工作:

一是建立基本的档案。制作专卖店分布的地略图、建立专卖店档案、建立主要店员档案、建立竞争对手的档案, 建立经销商档案。这些档案要定期更新, 保证基础资料的准确性和完整性。

二是建立专卖店的会员体系。企业组建了专卖店的会员体系, 定期举行活动, 增加和专卖店的联系。

三是促销活动。企业把促销活动落实到终端, 举行专卖店店员竞赛奖和专卖店组织奖等活动, 发挥最大效果, 增强终端与企业的感情, 增强企业品牌的影响力。

四是培训店员。专卖店的店员在销售中起的作用是最大的。一个好产品还要靠店员的积极推荐。企业定期对各地推荐的店员进行培训, 提高技能。对店员的培训可以增加店员对企业的认同, 增加对产品的认同, 有助于店员全面了解产品的性能和指标, 增加销售技巧。

做到良好的终端掌控, 最根本的还是要有一个好的档案, 也就是当地市场状况的基础数据库, 在这个数据库的基础上, 开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

利益掌控

企业考虑的是和经销商长久合作。所以除了服务方面掌控经销商, 还要在利益上掌控, 要给经销商足够的利益。一些销售代表经常遇到“经销商要更低的折扣, 否则就威胁退出”的情况。分析市场后发现其实不然, 如果经销商还在经营其它的产品, 短期内的固定费用、折旧还会发生, 变动费用也减少不多, 他很可能亏本。但如果企业给经销商带来的利润很小, 合作关系对经销商来讲就是可有可无的。换句话说, 企业一定要给经销商足够大的利润。

企业通过不断地促销活动、增大返利和折扣、刺激渠道销量, 使经销商从企业的产品中获得更大利润, 稳固合作关系。只有这样才会让经销商想和企业“分手”的时候感到肉疼, 企业才能掌控住了经销商。

如果企业树立经销商认同的远大远景, 如果在消费者心目中建立良好的品牌形象, 如果企业培养出真正服务于企业和经销商的优秀的客户顾问队伍, 如果企业掌控住终端并建立良好的沟通, 如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益, 这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的一流的渠道, 就能帮助企业掌握行业的发展, 实现真正的做大做强, 树立行业领导者的风范。

参考文献

[1]. (美) 彼得·圣吉著, 张成林译.第五项修炼.中信出版社.

[2].冯丽云, 李宇红.现代营销管理.经济管理出版社.

人性管理经销商 第4篇

“华泰和华泰的经销商一向以合作伙伴的关系相处，用一个时下流行的词叫‘合伙人制’。”华泰汽车销售公司总经理解伟用这样一句话描述华泰汽车与旗下经销商的相处模式。

作为一家中国自主汽车品牌，该怎样与诸多国际品牌竞争，激发经销商的积极性，为经销商谋取福利？解伟认为：“把经销商的事情当做自己的事情来办，为经销商做好服务，帮助经销商盈利，与经销商保持稳固关系，是华泰一向的宗旨。经销商为华泰提供店面、投入专业人员、专项资金，在一线抢夺客户。相应的，华泰能做的是竭尽全力为经销商提供产品和资金的双向支持。”

从2000年算起，华泰进入汽车行业已有16个年头，目前在全国范围内拥有200家左右的经销商，这个数字已经连续几年保持稳定。而与之相对的是，整个华泰汽车的销量也呈现一种稳定增长的态势。

解伟介绍，华泰汽车的稳定发展得益于独特而合理的渠道管理之道。在渠道管理方面，近几年来整个汽车行业的变化都非常大。以前车企普遍采取考核的方式来管理经销商，相对比较强势，现在大部分的车企都转换了思维方式，用激励的方式去支持经销商工作——卖得好有奖励，卖得不好大家一起帮助分析问题，合力改善。

在建店标准上，华泰也采取了比较人性化的方式，充分考虑了经销商的投入产出比，争取给经销商谋取更多福利。华泰旗下4S店除了要满足销售、服务、配件、客户关怀这四项基本职能，硬件投入的成本并不高。

“以一、二线城市A级店为例，A级店整体要求场地1500平方米，能够摆下6～8辆样车，能够满足展示需要，就够了。店面装潢上也没有特殊要求，两层结构、简单门头、统一形象标识，成本非常低，50万元左右完全能够搞定。租金上华泰每年支持100万元，也解决了很大的难题。”解伟举了几个例子，“在消费能力更弱的五、六线城市，华泰更能够为经销商设身处地着想，推荐资金要求更低的M级创业微店，100平左右的店铺，租金不超过5万元，华泰帮经销商提供库存、活动、外拓、广告，经销商几乎只需要自己提供车和人便可以投入运营，资金投入更低，压力也更小。”

基于华泰一贯以来对经销商的人性管理方式，解伟总结道，对于华泰的经销商来说，无论规模大小，都完全没有投资的风险和压力，绝大部分都能够保证盈利。

经销商管理制度 第5篇

一、总则

为规范“???”市场秩序，强化物流、价格管理力度，控制窜货和低价销售行为，保护公司和经销商利益，严肃市场纪律，确保”良性快速发展，特制定本制度。

二、区域经销商选择标准 原则上按行政区域划分设定。

经销商选择标准：资信好、资金实力强、网络健全、仓储和物流能力强、终端意识及能力强、社会资源丰富（团购能力强）等。根据实际情况公司将所有分销商分为A类分销商、B类分销商和C类经销商。A类经销商

1、首次进货???产品万元以上。

2、年销量万元以上。

3、保证金??万元。B类经销商

1、首次进货???产品??万元以上。

2、年销量???万元以上。

3、保证金??万元。C类经销商

1、首次进货???产品??万元以上。

2、年销量??万元以上。

3、保证金??万元。

三、经销商定位

产品销售、市场拓展的合作伙伴。主要职能为：市场仓储、资金流转、产品分销（主要是终端直供）、区域网络开发建设与维护、终端工作的配合、执行和维护“??”公司制定的市场政策、团购销售。

四、终端分配及报备制度

1、终端分配制度：

公司原则上按所辖区域分配终端进店数。经销商自合同签订后一个月内完成A类店（由甲方制定标准考核）总进店数60%以上，两个月内完成A类店总进店数80%以上，三个月内完成全部总进店数。

2、终端报备制度：（1）经销商在合同签订后一周内将所辖区域内所有准备进店的名称及相关资料（地址、档次等）以书面形式报公司备案，并在规定时间内完成进店任务。

（2）对新发现终端店不按区域划分，发现者在第一时间内以传真方式报公司备案，公司收到传真二个工作日内,根据先后秩序发给确认书.第一进店人应在十日内完成进店。在此期间其他经销商不能去谈进店事宜。十日之后若未完成进店,公司通知第二进店人去实施进店。

以上报备终端进店须在规定时间内完成，否则公司有权将该店进店权划规第二家经销商（新店进店对每位保护者只有十天时间保护，以此类推）。

3终端保护制:公司对经销商所供终端,实行保护。不允许其他网内经销商去供货。公司只对指定终端供货商市场支持。

五、市场管理

1、公司销售部：

（1）负责对所辖区域“??/?”的物流、价格、促销、窜货、低价销售等市场情况的监督、检查、清理和维护工作。

（2）对区域内经销商物流及价格执行情况定期和不定期的进行检查，真实、准确了解经销商库存及价格执行情况。

（3）凡发生窜货或低价销售行为，须快速及时进行控制和处理。

2、经销商：

（1）申报“??”要货计划，须经片区经理签字确认后，由片区经理于每月10日前将次月的销售计划提报到公司营销部。公司营销部根据经销商的实际销势审核要货计划，提交公司领导签字确认后执行。

（2）负责对其下属分销单位的物流走向进行管理，建立相关的价格、物流管控措施，如保证金制度等。

（3）配合公司管理人员开展各项市场管理工作。

3、促销品管理办法：

（1）各区域根据促销品的市场需求（终端、商场管理人员促销品，终端、商场一般促销人员促销品）向公司申报方案，提出促销品使用计划。

（2）在促销品使用计划方案报公司批准后，公司依据《促销品发运清单》，在发货中随货发运。特殊情况需要紧急发运的报公司领导批准。（3）促销品必须由各区域我公司人员统一管理、发放。（4）促销品必须按活动进程发放，领用人员和促销品领用单位必须有领用手续。并建立相应档案和受赠人资料。

（5）促销品必须与经销商的进货量相匹配，公司片区经理及业务员必须加强监控，并对此负责。相关责任人必须审核签字。

六、本办法中所针对的市场行为定义

1、窜货：指经销商违反公司对其指定销售区域的界定，将产品销售到规定区域外的行为。

2、低价销售：指经销商违反公司规定价格体系限制，在自身所辖区域内以低于最低限价的价格进行配送和销售。（异地低价销售按窜货行为处理）

七、窜货的鉴定

1、销售区域的界定：公司根据现有区域规划，以及经销合同确定经销商的销售区域。

2、鉴定：①1件以上“???”流入异地批发市场或零售环节进行销售；②2件以上“???”流入当地批发市场进行销售：③3件以上“”异地团购不予备案的行为；④团购产品流入市场进行销售的行为；⑤异地连锁店配送不予备案行为；⑥公司认为其他宜以窜货界定的行为。

八、低价销售的鉴定

低价销售的鉴定：根据公司制定的当年度“”价格体系,某一经销单位在自身所辖区域内低于公司规定的价格体系进行配送和销售(异地低价销售按窜货行为处理)。

九、窜货和低价销售行为应对的市场措施 １、市场管理保证金：

（１）经销单位为取得在指定区域的经销权，必须交纳1 —3万元的市场保证金，公司按保证金管理的相关规定对市场管理保证金进行保管、考核和惩扣。

（２）归口销售区域，经销单位其下属分销单位，必须交纳1－2万元的市场管理保证金，经销单位依据我公司保证金管理的相关规定对市场管理保证金进行保管、考核和惩扣。

（３）与公司签订专销合同的经销单位需按合同规定交清市场管理保证金，对未交纳的经销单位及被处罚后未补交齐保证金的经销单位，公司将给予暂停发货的处罚直至缴清为止。２、计划配给制：

申报月计划指标及订单审批工作流程（1）经销商填写定货单→片区经理签字确认→公司领导审批→执行。（2）须提前10日报次月销售计划。

（3）经销商必须根据计划指标现款购货，并于当月执行完毕。３、市场收购：

（1）收购条件：A地产品窜至B地，对B地市场价格造成较大冲击。

（2）收购程序：如A地产品窜至B地，B地经销商或片区专职人员认为该批货物会对B地价格造成较大的冲击，经公司管理人员确认收购数量，报公司领导审批后，由公司组织被窜方经销商进行市场收购；公司管理人员，被窜方经销商按当地市场价格组织收购，收购过程中发生的费用（差价、运费、被毁外包装费用以及相关人员在处理期间在滞留地发生的相关费用等）由窜货方经销商全额承担。

十、窜货和低价销售行为的处理

１、蓄意把外箱编码、产品编码和防伪标识涂抹或损坏，公司可授权市场管理人员按标识不全，请当地执法部门按涉嫌制售假冒产品进行处理。

２、经销商：凡出现一次窜货或低价销售行为，扣除窜货方经销商全部保证金外另罚款2-5万元；当年内出现二次窜货或低价销售行为，扣除窜货方经销商全部保证金及罚款2-8万元，并立即断货，取消其“???”经销权；特约专销客户须按照合同约定执行。

３、经销商下属二级批发商：经销商下属二级批发商如有窜货或低价销售行为，公司只针对经销商进行处罚，同时要求该经销商对二级批发商采取控货、断货、扣发保证金等相应的管理措施。

甲方： 乙方：（盖章）（盖章）

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经销商管理制度 第6篇

第一章总则

一、概要

为贯彻皇明产品2001年营销策略，使皇明产品的经销体系面对市场的发展趋于合理化，以保证皇明产品销售渠道的更加畅通，特制定本制度。

二、客户的界定

从总公司直接进货或从办事处进货的经销商。

三、经销商管理的原则与管理内容

1．经销商管理的原则

(1)详尽务实：经销商资料力求详尽、全面具体；管理方法从实际出发，操作性要强。

(2)主次分明：经销商要分清主次，分级管理，管理工作要区分缓急。

(3)动态管理：市场在不断变化，对经销商的认识和了解也在不断深化，因而要随时调整经销商管理的工作重点。

2．经销商管理的内容：

根据皇明产品营销工作的实际需要，对经销商管理的内容界定如下：

公司直接发货或办事处发货的经销商管理办法及表格汇编；

第二章经销商管理办法

一、概要

实现皇明产品2001年销售网络建设规划，优化网络结构，增加经销商的经营信心和决心，特制订本管理办法。

二、经销商选择

主要考虑经销商的经营规模、资金实力、销售店面的地点、客流量、价格规范性等。各业务区域根据市场状况，参考以上选择项目，制定规范性的文件，由分管业务员完成后分析，选择经销商。着重考察经销商的经营动机、管理能力、营销能力。严格按照《皇明太阳能建点标准及程序》执行。

三、各业务区域对现有的经销商制定档案，经销商档案内容如下：

1．经销商资料及其它基本资料：

经销商资料：经销商类别、名称、地址、联络电话、单位编号、经营性质、经营规模、建立时间、信用级别、对我公司的忠诚度。

其它基本资料：营业执照复印件、协议书、补充协议书、各项证明书等。

2．经销商特征资料：资金实力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、内部管理状况、企业文化、经营历史等。

3．业务状况资料：财务表现、销售变动趋势、经营管理人员及业务员的素质品行，与其它竞争对手的关系，与本公司的业务关系及合作态度等。

4．公关资料：经销商的性格兴趣、年龄、工作经历、作风、家庭状况、社会关系情况、最适合的激励方式和激励程度等。

四、经销商访问

以所有的现有经销商，各业务区域组织指导、督促、检查业务人员开展拜访并做好记录，该问应以合理的频度定期进行。

五、销售状况管理

各业务区域应根据与经销商所签订协议的目标销量，每月进行分析，填写业务区域经销商销售状况分析表。

六、总部管理及评估

经销商管理工作原则是由各业务区域具体执行，总部负责对各业务区域不定期进行审核，必要时会做出相应的奖罚。

七、推进目标

1．通过市场管理办法，加强对区域指定经销商的激励机制，激发经销商经营皇明产品的信心和决心。

2．通过市场管理办法配合2001年营销政策，加强市场监控力度，维护品牌形象，优化批发网络。

八、业务区域管理条例

作为皇明产品的一线销售组织，业务区域自身对经销商管理承担着直接责任。

1．业务区域管理条例

(1)区域内零售价不低于产品零售指导价。

(2)区域内经销商没有跨区域销售者。

(3)公众媒体中未发现区域内产品售价低于零售指导价。

(4)及时发现和反映其他地区以低价冲击本地区市场并能提供确凿依据。

(5)根据总部销售管理的需要，及时提供有关销售情报信息。

(6)促销管理符合规范，用户档案真实、及时。

(7)现场符合CI要求，样品处理及时，现场POP招贴、海报、宣传单页齐全到位。

(8)促销活动组织有力，但对市场统一价格、批发渠道无明显冲击。

(9)对市场管理提出建设性意见，并组织实施，效果较好。

2．市场管理金奖、银奖评定

金奖：条例中1~4条完全遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有三条以上执行较好者。

银奖：条例中1~4条基本遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有二条以上执行较好者。

奖励及发放

金奖：A类业务区域？万元，B类业务区域？万元，C类业务区域？万元，D类业务区域？万元

银奖：A类业务区域？万元，B类业务区域？万元，C类业务区域？万元，D类业务区域？万元

奖励每季度评价、发放一次

其中，奖金的20%作为区域经理奖励，80%作为区域业务代表和其它人员的奖励，分配方案须报销售公司备案。

3．市场管理黄牌、红牌

黄牌：条例1~4条中有二条以下违反，但程度尚轻者；5~9条中有二条以下操作不力者。红牌：条例1~4条中有三条以上违反且程度严重；5~9条中有二条以上操作不力者；有连续两次黄牌者。

黄牌、红牌处罚：

扣除本季度市场管理奖。

黄牌者，总部通报批评并责其改正、处理。

红牌者，总部对区域经理及直接责任者扣罚其销售提成的10%~30%直至调离、降级等。

4．业务区域市场管理评估表

作为总部职能部门对区域市场管理的评估和处理意见。

五、经销商市场管理办法

1．经销商管理条例：

(1)在指定区域内销售价格不低于零售指导价。

(2)阶段内未出现跨区域销售现象者。

(3)在公众媒体上从未以售价低于厂价进行宣传者。

(4)控制其分销商，不使出现跨区域销售者。

(5)不跨区域进货，严格从指定区域进货或直接从公司进货。

(6)现场符合CI要求，与厂方合作处理样品及时及时。现场POP、招贴、海报、单页齐全；及时提供销售情况信息。

(7)促销活动组织有力，但对市场价格、销售渠道无明显冲击者。

(8)分销商终端管理规范，配货及时，促销员配合有力。

(9)对市场管理提出建设性意见，并全力以赴配合厂家组织实施。

2．经销商市场管理金奖、银奖评定

金奖：条例中1~4条完全遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有三条以上执行较好者。

银奖：条例中1~4条基本遵守并且销售计划完成85%以上者；5~9条中有二条以上执行较好者。

奖励及发放

金奖： ？ 万元

银奖： ？ 万元

奖励每季度评价、发放一次

3．市场管理黄牌、红牌

黄牌：条例1~4条中有二条以下违反，但程度尚轻者；5~9条中有二条以下操作不力者。红牌：条例1~4条中有三条以上违反且程度严重；5~9条中有二条以上操作不力者；有连续两次黄牌者。

黄牌、红牌处罚：

扣除本季度市场管理奖。

黄牌者，总部专函通报经销商并要求其收回商品。

红牌者，根据销售政策扣罚拥金，并控制货源，直至取消其经销商资格。

4．经销商市场管理评估表

作为公司对经销商市场管理的评估和奖罚意见。

九、经销网络建设

经销商管理制度 第7篇

1、为贯彻**年营销策略，促使福易门业经销体系不断规范化，以保证公司产品销售渠道畅通与经销商管理的高效，特制订本制度。

2、经销商管理原则

（1）详尽务实。经销商资料应力求详尽、全面而具体；管理方法从实际出发，操作性要强。

（2）主次分明。对经销商必须分清主次，实施严格的分级管理与扶持。

（3）动态管理。市场在不断变化，公司对经销商的认识和了解也在不断深化，因而要随时调整经销商管理的工作重点和工作方向。

二。经销商的选择

福易门业选择经销商，主要考虑其经营规模、资金实力、销售店面地点及客流量、从业经验与价格规范性等，着重考察经销商的经营动机、管理能力与营销能力。拟选择的目标经销商对所在区域的整体市场运作，应有清晰运作思路，且与福易门业发展思路高度一致。凡开设专卖店的经销商，必须专营本公司产品，不得兼营同行企业同类产品。

三。经销商资料的完善

对重要经销商档案内容要求如下：

（1）经销商基本资料

包括经销商类别、名称、地址、联系电话、经营规模、建立时间、对本公司的忠诚度；营业执照复印件、协议书、补充协议书、各项证明书等。

（2）经销商特征资料

经销商的资金实力、发展潜力、经营观念与方向、内部管理和经营历史等。

（3）经销商经营状况资料

财务表现、销售变动趋势、经营人员及导购员的素质品行，与其他竞争对手的关系，与本公司的业务关系及合作态度等。

（4）经销商个性资料

蜂产品企业的经销商管理 第8篇

蜂产品企业的经销商大多是从蜂农或个体户发展起来的, 其中不乏夫妻店, 普遍存在坐商思想, 市场开拓能力有限、开拓市场的主动性不高, 这些都严重影响企业产品的市场竞争力和销售业绩的增长。所以有的企业虽然已经建立起较有规模的销售网络, 但由于经销商水平参差不齐, 所以企业的发展速度并不如预期。就像一棵大树, 虽然枝干众多, 但是枝头都是枯黄的叶片, 不能持续为主干和根系提供养分, 长此以往, 必然以大树的枯亡为终结。所以蜂产品企业除了在招商时期对经销商加以筛选外, 更重要的是后期的政策引导和培训管理, 要通过主干把根系吸收的营养输送到枝叶, 让叶片拥有生机与活力, 才能产生双向的互补, 大树才能更好的生长壮大。

经销商经销产品是要赚钱的, 蜂产品企业招商是要通过经销商来赚钱的, 企业不会让经销商只管圈地、没有产出;经销商更不会赔本赚吆喝, 企业与经销商之间是一种博弈中的互赢关系, 无论哪一方打破这个格局, 都将被另一方所舍弃。

来越大, 而近几年蜂产品企业在原料、用人、认证改造等成本方面是逐年增加的, 销售价格没有变化, 也就是说企业的利润空间在逐年降低, 发展下去企业将无法满足经销商越来越高的返利要求, 企业发展到一定阶段, 大户经销商往往贡献的只有销售额而没有利润。这种情况, 在与大户经销商的合作中尤为明显。一旦发展到这种地步, 必然有一方要主动舍弃, 无论哪一方的舍弃, 其结果必然是“双亏”。所以, 作为企业方, 在营销网络基本确立后, 应该调整政策, 引导经销商由靠返利吃饭向靠销量和差价要利润的方向转变;同时, 针对一些经销商客大欺店的不合理要求, 必须及时的阐明企业困难、委婉回绝。

对于经销商的管理, 应该引入竞争淘汰机制。现有的蜂产品企业在招商过程中主要有两种模式:一种是一个城市招用多个经销商, 用不同半径的商圈限定销售店面的分布和每个经销商的经销范围;另一种是在一个城市只招一个经销商, 规定年度销售任务。以上两种招商模式各有利弊:前者利于销售终端和经销商队伍的迅速扩张以及企业销售额的平稳, 但由于同城存在不同经销商销售同一产品, 容易引起同品牌的内斗, 不利价格体系的稳定;也很难形成合力进行品牌宣传。后者因为只有一个经销商, 便于价格体系的一致性和品牌推广, 但是对于企业来说, 存在经销商只占地盘, 缺少产出的风险;一旦经销商流失, 将对企业在当地的销售产生非常不利的影响。无论哪一种招商模式, 都有必要引入淘汰机制, 除了给经销商一个压力外, 也有利于企业的健康发展。淘汰制度的施行有赖经销商档案的建立, 对每一个经销商的资金实力、经营范围、信用情况、店面位置、数量、销售额都要有连续的记录, 这个记录将很好的反馈经销商业绩变化, 特别是对于一个城市只招一个经销商的企业、甚至存在省代的企业, 这一档案更为重要。

做好市场维护, 保证经销商利益。由于存在利益驱动因素, 窜货和网上低价销售是蜂产品市场的重要问题, 严重的将导致经销商多年积累的客户资源大量流失、无利可图, 最终放弃产品经营远企业而去。为了防止串货, 企业在防窜货方面要有手段, 有必要利用防串货政策、统一价格政策保护经销商在自己区域的经营秩序。一旦发生窜货, 企业要迅速解决, 以降低经销商和企业的经营风险。市场维护要敢于动真格的, 必要时果断采取断货措施, 以维护绝大多数经销商的利益以及企业的长远利益。

对经销商的培训管理应该作为蜂产品企业的重要工作。企业要让经销商实现赚钱的目的, 其根本是要经销商具备赚钱的能力。“授之以鱼、不如授之以渔”, 这是谁都明白的道理。培训的目的就是不断提高经销商的营销能力, 是一种智力输出, 企业不仅需要通过作为枝叶的经销商为企业这根主干生产利润, 还要通过发达的根系主动为经销商输送支持和技能, 提高了经销商的营销能力就是提高了企业自己的竞争力, 体现了企业与合作伙伴共赢的意愿。培训内容不仅包括企业介绍、产品知识、新品推介、销售政策等基础内容, 以取得经销商对代理产品和企业的认同和信心;高一级的培训应该以提高经销商的营销能力为目的, 经销商和其业务人员都可以作为培训对象, 成功经验输出、样板市场观摩、专家授课等都可以作为培训的方式。

与经销商建立良好的沟通渠道。通过沟通渠道加强对经销商的了解, 实现双向互动。作为合作伙伴, 企业应该及时将经营战略及变化信息传递给经销商, 便于经销商开展工作。同时把经销商对企业产品、服务等方面的意见、建议收集上来, 将其融入企业各项工作的改进之中。感情是维系企商关系的重要方式, 日常的拜访、节日的真诚问候、婚庆喜事、过生日时的一句真诚祝福、一束鲜花, 都会使经销商深为感动, 对稳定企商关系、防止经销商流失, 都有积极的作用。

经销商管理怎样入门 第9篇

初入销售行业的新人，通常会遇到这样的问题：在与经销商打交道的过程中，总是感觉自己处于下风，对经销商抛出的一个个问题，不知如何应对。实际上，出现这种情形的主要原因是销售新人的经验不足，而其中最关键的因素，则是销售新人不知该如何辨别经销商的真实诉求，无法判断经销商行为背后的逻辑是什么。这就容易导致一个对对方知根知底，另一个则对对方一无所知，出现气场不对称的情况自然在意料之中。

当然，处在这种下风的销售新人也不用自卑，毕竟我们是新人嘛，并且经销商翻来覆去也就那么几招。即使自己在初始阶段吃了点小亏，但在后续打交道的过程中，经销商还是要被公司政策牵着走的。

销售新人一定要牢记一点：经销商如果要销售我们公司的产品，只能采取和我们公司合作的方式。基于这样的判断，我们可以认为，销售新人有足够的时间从每次的拜访中总结经验和教训，以尽快从处于下风的境况中解脱出来，开始自己与经销商之间的博弈。

管理经销商的三个阶段

素不相识的两个人，通过厂方产品的纽带连在一起，一方还需要服从另一方的管理，中间肯定有不少的斗争。一般说来，销售新人与经销商的斗争从不知所措到游刃有余，需要经过三个阶段的调整。

第一阶段：良好的心态是首要条件。有些销售新人在处于下风的时候，往往会因为面子上挂不住而选择离职。实际上，我们应学会初生牛犊不怕虎，能够从“老虎”口里逃脱并寻机反击，这才是最重要的。

心态调整过来以后，销售新人会面临另一个问题：虽然能够平静应对经销商了，但如何与经销商斗智斗勇呢？

第二阶段：通过专业的销售技能，让经销商认同你的管理。销售技能中最重要的就是沟通技能。在与经销商沟通的时候，需要有“三心”：一是要与经销商有“同理心”，能够准确判断和理解经销商的真实处境；二是要有“同利心”，能够与经销商站在同一条利益链条上思考问题；最后还要有“同力心”，如此容易说服经销商与公司一起行动，一起克服难关（详见2011年第7期成长版：《管理经销商的“三心”原则》）。

坦白说，我们要与经销商谈问题，需要让他们相信我们是在和他讨论双方共同的问题，而不是厂方或销售人员个人的问题，并且这个问题和双方都有关系，但利益重心是偏于经销商。厂方一般是靠基础销量赢取利润的，销售人员是根据所负责区域的业绩达成情况拿奖金的，而经销商则是依赖厂家划给他的经销区域来谋取利益。相比之下，经销商依赖地域性的本性要比厂方和销售人员都强。从这一点来看，厂方和销售人员是有先发优势的。

明白了这一点，销售新人与经销商沟通的时候，心理上就比较容易摆在平等的地位，而不会为经销商所牵制。即使你只有这一个经销商也没有关系，实在沟通不了，要么换区域，要么换个经销商就是了。当经销商认同你对他的管理后，接下来的沟通就会围绕着利益展开。

第三阶段：商人重利轻管理，利益牵引求双赢。即使经销商认可了销售代表对其的管理关系，但在涉及到利益的紧要关头，经销商是一步也不会让的。在弄清楚经销商的真实想法以后，还需要设法让经销商无从辩驳，这就需要双方通过持续的沟通来达成一致。

一般情况下，经销商都会抱怨厂方给予的返利、折扣、费用及资源支持比较有限，自己所辖区域的投入远远不止这般，除此以外，别无他求。经销商对厂方有所求，无非就是希望多谋取点利润，而这一点则只能通过销售人员来实现。

一些聪明的经销商，表达得会比较婉转。他们不直接说自己需要费用等支持，而是罗列出一大堆市场困难或者自身营运市场的艰难，希望公司能够给予扶助，这种软性的要求通常比硬性的更有效果。

软也好硬也好，经销商提出要求的时候，也正是双方沟通的时机，而沟通的最终目的是实现双赢。所以销售人员了解了经销商的真实需求以后，在尽量满足这种需求的前提下，还要让经销商满足公司的需求，把市场做大、做强、做细。只有这样，大家才能都挣钱，双方的磨合、沟通才能够真正到位。

摸透经销商三步骤

有一种情况需要特别留意：当经销商发现自己所有的利益目前已经达到最大化时，惫懒心理就开始作祟了。此时，经销商开始向销售人员反映自己的各种问题，譬如说市场上产品动销慢、客户反映产品有质量问题、业务人员反映客户的费用门槛提高了等等。由于销售人员没有太多时间去一一辨别这些抱怨的真实性，只能从客户身上发掘问题，从而打消经销商谋取额外费用的念头。这种情况下，让经销商自行暴露出弱点，有些不太现实，我们可以通过以下三个步骤，来判断经销商自身是否存在这种问题。

步骤一：从收益入手。我们先帮经销商分析一下，公司的政策要求他们是否已经全部达成。如果已经达成，那就说明经销商在看不到额外收益的情况下，是不愿意再深耕市场了；如果还差一点点的话，那就证明经销商开始在收网了，更需要敲打敲打他们；若经销商确实无法达成公司的既定指标，那就比较麻烦，因为大家的利益都要受到损失。此时，销售人员需要帮助经销商找到能够解决市场问题的方案，帮助他们走出难关。

步骤二：观察经销商的态度。一般情况下，经销商有困难的时候，会和负责自己区域的销售人员沟通，希望能多争取资源以解决问题。在经销商打算放羊的时候，由于心里有鬼，会有意疏远销售人员，即使我们主动打电话过来，他们也会漫不经心敷衍了事。如果以前经常打电话“骚扰”自己的经销商最近经常沉默，销售人员就要注意，这个经销商有可能要出问题了，需要及时诊治一下。

步骤三：经常反思。销售人员自己要经常反思，反思自己与经销商的沟通过程，反思公司的政策、方案是否合理，是否适合自己的经销商。销售人员开始感觉公司的政策不太对头的时候，经销商的反映肯定也是一样，因为他们天天和这样的事情打交道。此时经销商无论反馈什么样的信息，都可以往不对头的政策方面靠拢，如此才能察觉到经销商内心的小九九。等到经销商的所思所想都为销售人员所掌握的时候，沟通时的尺度和方寸才会更容易把握。

分析判断经销商的行为，并与之进行有效沟通，开展利益和管理之间的博弈，很大程度上是一个临场发挥的过程。销售人员不仅仅要有足够的处世经验，还要对公司的各项政策、方案了然于心。如此，才能多点结合，真正摸透经销商的内心，从而真正实现对经销商的管理。

经销商管理制度 第10篇

（一）销售指标的确定

1、根据公司下达的年度销售指标，确定各区年度销售指标并将其按月分解下达。

2、各区域主管和业务员，将相应承担不同的销售指标。

（二）指标包括销售指标和区域经销商开发数量指标。

（三）指标按月统计，由区域主管将完成情况上报销售部经理。

第二条 奖励办法

（一）实行业务员销售全额提成的办法，按月销售额（以到账为准）提取销售提成，每由销售部经理核算并上报总公司财务部审核批准。

（二）提成包括：业绩奖金、业务招待费、佣金、市内交通费等费用。

（三）指标实行按月考核提成，实行按委发放制，每季度末发放其该季度各月应发的提成总和。

第三条 基本市场的调查

（一）由销售部经理组织业务员对负责的区域进行基本市场情况调查，从而确认销售渠道的发展与趋势。

（二）调查的内容应包括：

区域基本情况：即人口、经济总状况、消费者结构、购买力等。

市场容量：包括现实的与潜在的市场需求。

消费者偏好：品牌偏好、品种偏好、价格偏好、购买地偏好等。

竞争对手情况：竞争对手实力，网络体系，经营业绩等。

经销商情况：零售商的分布、范围以及其他情况。

（三）调查结果，由调查人员写出调查报告，并对调查结果进行分析，确定该市场地进入方式。

（四）根据市场基本情况，确认一定数量可供合作的经销商，以备调查与选择。

第四条 经销商的调查

（一）深入进行市场调查的基础上，将所确认的经销商分类进行调查。

（二）调查后填写《经销商调查表》。

（三）根据调查结果，对所调查经销商进行综合评价。

（四）由区域主管将调查结果上报销售部经理，销售部经理会同营销总监、总经理对所调查经销假商进行优选和审批。

第五条 经销商的谈判原则与策略

（一）一般经销商谈判同销售部经理和区域主管进行，重点经销商的谈判由销售总监及销售部经理出面进行。

（二）因各经销商的具体情况不同，全作意向及详细条件也各不相同，谈判中应坚持公司的根本利益，并注意区别对待，灵活运用。

（三）约束条款必须完备，以防问题一旦出现，给公司造成大损失。

（四）合同期限应适度，一般不宜过长，以便公司根据合作效果及合同执行情况，及时变更和终止合同。

（五）合同起草时，应先让对方提供合同文本，这样可以反方“亮”在明处，排除对方隐藏的“陷阱”，我方可以争取主动。

（六）全同文本规范双方行为的法律文件，必须慎重推敲，尤其是细节要格外小心，概念含糊不表的条款不能使用，以防今后“扯皮”。

（七）合同签约前双方应提供齐备合法批营许可证件，同时要复印存档。

第六条 合同的审批与签订

（一）双方合作合同起草的合同定稿后，先上报公司法律部门进行文本审核，若存在问题时要进行再修改。

（二）双方合作合同应统一由公司法人或法人委托代理人来签订，一般应由公司总经理签订。

（三）委托代理人签约时要出具法人委托书，并交对方存档。

（四）有关资料，如房产证明，房屋建筑篮图，对方的`营业证件等，应当有详细的复印件和所签合同一起存档备查。

（五）合同签订后，统一存档。

第七条 经销商制订价格方案

（一）经销商的供货价格方案由销售主管制订，并上报销售总监，经公司总经理批准后实施。

（二）没有新方案公布前，所有经销商业务一律按既定价格方案执行。

（三）定价依据

1、生产成本、运杂费、税收、管理费用。

2、本产品不同于其他产品的质量。

（四）返利办法及时间

1、根据客户销量及要求，分别为：季，半年、一年不等。

2、除表内返利规定外，销售额达到nA万+nA万元30%以上的再另加重奖。

3、以上6档不足下一档者按本档返利。

4、月返利在下月以上同第一次进货时间为准。

5、如经销商愿意以货抵款（其货价按同出厂价供给），所返货物随货同行。

6、季、半年、年返，以合同期限为准。

7、特殊情况，另行商定。

第八条 货款结算原则

（一）为防止货款拖欠形成死账，经销商一律采取款到发货的原则。

（二）为防止样品压款造成死账，经销一律不提供无偿样品，坚持款到发货的原则。

（三）样品在无破损的前提下，可给予换货优惠，或者经销商再进货时，对样品价格给予一不定期的优惠返还。

（四）支票汇款结算，要等货款到账后，才能发货。

第九条 货款的回收

（一）经销商的货款回收，由所负责该经销商的业务员直接负责。

（二）货款一律由经销商直接汇到公司账号上，特殊情况现金结算时，应由店面收银员收款，或直接到公司账务部交款。

第十条 订货管理

（一）查阅双方签订的经销合同。

（二）查阅交易记录和结算记录。

（三）如无货款结算遗留问题，可进行下次订货。

（四）骖方填写订货单一式四份。

（五）订货音交销售主管、经销商、财务部和物流部各一份。

第十一条 发货和运输

（一）产品运输一律由物流部门负责。

（二）如对方要求自己运输、发货时，经销商要到库房进行货物验收，验收合格后对方要在验货单上签字。

第十二条 经销商的销售支持

（一）确定有利双方价格体系，提供价格保护、返利、折让等支持，具体按公司有关价格政策操作。

（二）按市场竞争势态，优先供应商品，改进进货周期与期量标准，支持经销商合理库存。

（三）协助经销商提供有关市场与客户信息。

（四）提供我公司产品的有关技术资料和有关产品宣传促销资料。

（五）协助经销没，对销售终端导购人员进行我公司商品专业知识和有关导购技巧的培训。

（六）进行售后组装与维修的有关技术培训与支持，样品可由我公司大区派出售后服务人员进行示范性组装。

（七）提供相关的备件和易损件，支扭亏为盈售后服务质量。

（八）提供卖场的装修设计和商品的布置方案，并提供统一的标识。

（九）进行有关产品促销方面的整体支持。

第十三条 售后支持的实施

（一）经销商的售后支持工作，由各区域主管提出支持方案，报销售部经理审批后实施。

（二）涉及公司有关职能部门协助的，由销售主管报销售总监审批，有关职能部门协助进行。

第十四条 经销商定期巡访

（一）业务员每初应制订出自己所负责的经销商巡访工作计划，同时填报《经销巡访计划表》，交区域主管。

（二）区域主管对计划进行调整、修改和补充后，报总经理审批。

（三）经销商巡访工作完成后要填写《经销商信息资料表》，统一保存。

第十五条 巡访内容

（一）销售情况，包括已销售商品情况、库存成品情况。

（二）市场和消费者对我公司成品的意见和反映。

（三）售后支持与服务方面还有哪些需求。

（四）经销商基本情况及经营状况。

（五）对一步进货的品种、数量、以及进一步合作的态度。

（六）其他各方面的信息。