ZARA的品牌管理

ZARA的品牌管理（精选9篇）

ZARA的品牌管理 第1篇

关键词：快速时尚,发展之路,成功之路

“如果有人能够概括最近200年里服装工业发展方向, 那么他就会说, 服装工业的发展, 经历了从把服装设计成持久耐用的基本用品消费, 变成可以大量购买、花费不多、随时翻新的消费。”

当今, 世界经济的一体化和多元化, 信息科技的高速发展, 影响了人们经济和文化生活的方方面面, 导致了成衣品牌在其品牌发展推广的速度和范围上发生了重大的改变, 现代服装品牌的发展已经进入到一个成衣品牌主导的融合发展期。在这一大环境下, 西班牙的Inditex和Mango、丹麦的Besterseller、瑞典的H&M、美国的Gap等自营式大众成衣品牌集团公司逐步在世界市场形成垄断局面。而从世界服装产业格局来看, 也进入到高级成衣品牌主导的多元化发展期。中国正在快速地向世界时装强国迈进着。

与此同时, 丹麦Besterseller公司的Only、Vero Moda (女装) 和西班牙Inditex公司的Zara, 这几大知名的快速时尚品牌犹如服装品牌中的“沃尔玛”、“家乐福”在中国迅速的发展, 受到广大时尚青年的热衷追捧。它们之所以能取得如此的成功, 并在世界逐步形成垄断的局面, 主要是和品牌的经营理念、发展战略有着紧密的联系。我们应该从它们的发展-成功之路中寻求到中国成衣品牌的成长成功之路的可取经验。

一、丹麦知名成衣品牌Only

1. 发展之路

Besterseller集团是欧洲著名的国际时装公司, 成立于1975年, 总都设立在丹麦的Brande。Only是旗下拥有的四个著名品牌之一。集团成立以来, 已经在全球18个国家拥有650间形象专卖店和超过6000间的加盟店。

为满足追求时尚的年轻人的市场消费需要, Besterseller在1995年推出Only品牌。自1997年在挪威开设的第一家专卖店至今, Only已经在欧洲和中东拥有了125家直营店和2140家代理店。1996年, 绫致时装集团将Only品牌引入中国, 目前已在中国的各大、中城市开设了近300家专卖店。

2. 成功之路

(1) 独特的品牌风格

Only品牌不仅拥有大量的设计师, 而且这些优秀的设计师遍布巴黎、米兰、伦敦和哥本哈根等主要的时尚发源地, 当季最流行的音乐和国际潮流都是ONLY的设计灵感。这样一来就有利于将最新的时尚信息和时装流行趋势迅速的捕捉, 并在第一时间反馈到丹麦的总部汇总并分析, 再有设计师们根据得到的总部信息针对品牌风格和定位然后采用丰富多变和视觉冲击力很强的色彩, 选用欧洲和日本的高级面料进行设计, 这也是Only能够永远走在时尚最前沿, 能够为大都是年轻人营造超级时尚的保证。负责中国的市场的主设计是丹麦资深的设计师, 她赋予了Only最新、最大胆的理念, 从而受到广大中国年轻消费者的热爱。

(2) 快速的反应机制和新款上市

创新是一个品牌生存和发展的根源, 只有创新才能立足于这个变化莫测的市场, 也只有创新才能赢得顾客的忠实和喜爱。ONLY的风格是与众不同的、富有激情并充满生机。快速的新款上市, 更是能抓住消费者的主要原因之一。对于那些钟爱Only的年轻人们来说, Only的快速反应机制就是吸引顾客的热点, 在那里每周都会有新款上市, 明快的色彩、新颖的款式、独特的陈列都吸引着人们停驻的脚步。特别是对于现在年轻的个性时尚衣族们, Only最新的款式、特别的印花、面料, 都满足了大家对于个性的追求, 对雷同的厌倦, 当然这也是Only对市场的承诺。Only的设计理念、品牌定位符合了当今消费市场的需求, 真正的是随变化而变化, 达到了每周都有新的设计。

(3) 终端渠道的专业优质的服务

在店里, Only的每个导购员都是经过专业知识培训的人员, 她们青春活力的象, 以及她们对每件服装有关款式、面料和搭配的详尽解释, 都会让顾客得到更多的体验。Only在每一次新款上市之前, 都会对各个店面的店长和导购进行培训, 这样可以更好的让终端服务的人员对于最新款式的设计理念有详细的了解, 以便更好的引导和服务顾客。例如:这些款式都适合什么样的顾客, 一些服装应该如何搭配等等。这种优质的品牌服务, 让消费者切身的体会到Only所带来的时尚体验。

二、西班牙知名成衣品牌Zara

1. 发展之路

西班牙的Inditex是全球排第三、西班牙排第一的服装零售商, 目前在世界各地56个国家内设立了2000多家服装连锁店。自1975年, 在西班牙拉科鲁尼亚市开设第一家零售门店以销售积压货物, 使集团创始人意识到生产和市场“联姻”的重要性。1976年~1984年期间, 在西班牙各大城市开设ZARA分店, 使得ZARA的时尚概念得到广泛的肯定。1985年, 确立了INDITEX为集团的母品牌, 为日后集团的发展奠定了基调, 树立了灵魂。于1986年~1987年, 整个集团致力于ZARA连锁店的发展, 为建设能够满足高速成长的供应链奠定了基础。整个品牌发展战略上采取的是快速、敏捷、多品类、小规模、大终端的竞争战略。通过几年时间, Zara冲破时装巨头的垄断, 成为时尚品牌领导者。

Zara这个让全球时尚青年为之疯狂的欧洲服装品牌, 可是说是服装行业的一个神话, 在2005年全球100个最具价值的品牌中, Zara位列77名。被认为是“时装中的戴尔电脑”、“时装中的斯沃琪表”。很多热爱Zara时尚青年常用一句话来形象的描述他们心中的Zara, 即:一流的形象, 二流的产品, 三流的价格。

2. 成功之路

(1) 时间是时尚的关键。

Zara创始人Amancio Ortega Gaona对”时尚”概念的理解”时尚就是在最短的时间内满足消费者对流行的需要。”由于既是制造商, 又是零售商, 所以Zara对生产、供应链每个环节的控制和管理都十分到位。这使得它能迅速跟进最新的潮流, 在某个环节出现错误后能够迅速更正。Zara一年大约推出约12000种时装, 每一款时装的销量很少。即使是畅销款式, Zara也只供应有限的数量, 常常在一家专卖店中一个款式只有两件, 卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值, Zara通过这种“制造短缺”的方式, 培养了一大批忠实的追随者。在“多款式、小批量”的模式下, Zara实现了经济规模的突破。

(2) 快速复制时尚

如今, Zara在服装业被作为极速时尚业的头把交椅, 每年能够推出约12000种新款服饰, 是一般品牌的5倍。Zara公司近400名设计师经常奔走于到巴黎、米兰、纽约等时尚发源地, 看最新的高级定制女装秀, 从中汲取顶级设计师的智慧和理念, 然后加以模仿制造。从流行的识别到新款服装的售卖, Zara通常只需要两周时间, 并且新款在店面的摆放周期不会超过两周。这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流, 成为快速时尚的佼佼者。而设计师与门店经理在同一间办公室工作, 使来自第一线的信息可迅速反馈到设计者和生产者那里, 从而在最短时间内调整产品细节和生产流程。如此频繁的更新频率, 正是Zara深受消费者欢迎的重要原因:有钱人买Zara, 因为它时尚;低收入者也买Zara, 因为它时尚且廉价。

(3) 优化的全程管理控制系统

Zara花巨资一体化设计了自己的灵敏供应链。在西班牙方圆200英里的生产基地, 集中了二十多个高度自动化的染色、剪裁中心和400家代工终端厂, 借助地下传送带网络, 每天把最新潮的布料准时送达终端厂以便快速响应生产要求。在欧洲, Zara用卡车来进行成品服装配送, 保证两天内到货;在美国和日本, Zara采用空运方式来保证配货速度, 这种大生产思维使得Zara成为全球惟一一家能够在15天内将生产好的服装配送到全球850多个店的时装公司。

三、结语

中国虽然是一个有着五千年悠久文化历史的国家, 但由于受经济发展和消费观念的制约, 因此, 中国服装品牌的发展适合基于大众成衣品牌向高级成衣品牌发展。而从Only、Zara的发展-成功之路看中国的成衣品牌, 我们清楚地看到它们的成功在于成功的品牌发展战略, 一只力量雄厚的优秀设计团队, 快速的反应机制, 及有效的管理控制系统。

参考文献

[1]Joanne Entwistle.The Fashion Body:Fashion, Dress and Modern Social Theory.Polity Press in association with Blackwell Publishers Ltd, 2000:276

[2]刘晓刚李峻曹霄洁:《品牌服装运作》.东华大学出版社, 2007年

[3]葛星汪建斌赵静:《快胜:ZARA极速盈利模式》.清华大学出版社, 2008年

ZARA的品牌管理 第2篇

奥尔特加最初是在拉科鲁尼亚的一家服装店里打工，随后开了自己的裁缝铺，向服装店出售女式上衣。1975年，阿曼西奥·奥尔特加在拉科鲁尼亚以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元）开了一家名为Zara的服装小店，后来更名为Inditex，成为世界第二大服装公司，在西班牙有几十个制造车间，专卖店遍布美国、日本等34个国家，这就是今天ZARA的母公司Inditex集团的原型。该集团公司2001年市值达到120亿欧元，超过了Benetton，TheLimited和Next。2003年的销售额为45.99亿欧元，纯利润为4.46亿欧元，利润率为9.7%。到2003年底，在48个国家和地区共拥有1922家连锁店，有39760名雇员。

西班牙国家报记者拉蒙·穆尼奥斯说：“在西班牙的企业家中，阿曼西奥·奥尔特加是神一般的存在，关于这个企业的报道一直不断，上周三，一篇关于Inditex集团业绩的文章在互联网上引起很大的反响和轰动，阿曼西奥·奥尔特加简直就是可以和教皇相比了！他不是一个建筑承包商或者房地产泡沫制造者，他所成就的Zara，就像是我们西班牙的苹果。”

除了服装销售，阿曼西奥·奥尔特加还进行不动产等投资，拥有十多个公司的股份。其中在Gartler、Partler、Menlle公司和Pontegadea Inversiones投资公司中都是直接股东。正是由于其聪明的经商头脑和合理的投资理念，奥尔特加从2004年《福布斯》杂志全球富豪排行榜的第33位，一越成为2013福布斯富豪榜的季军，“股神”巴菲特被挤出前三名。

买不起糖果，为“自尊”去赚钱

位于西班牙西北部的拉科鲁尼亚，是一个人口仅有28万的偏僻渔港小城，属于加利西亚自治区，曾是个走私贩、海盗和中世纪御用裁缝辈出的地方。当时，西班牙的经济很落后，位于其西北部的拉科鲁尼亚，经济就更不景气了。然而，让世人震惊和和膜拜的是，就是在经济环境如此恶劣之地，奥尔特加却在此建立了ZARA母公司Inditex集团。

这是西班牙最贫穷的地区之一，经济条件稍好的居民大多搬到其他省份，或者移民海外。

奥尔特加在西班牙是个特例，因为在西班牙，大部分成功企业家都有殷实的家境作后盾，规模庞大的家族企业，在这个国度随处可见。而他既没有设计天赋，更不是“富二代”，曾有媒体形容他是“来自小渔村的穷小子”。

奥尔特加的父亲是铁路维修工人，八岁时，因父亲工作调动，奥尔特加全家迁往拉科鲁尼亚。在这里，男人出海捕鱼，女人在家操持家务，人们都过着质朴简单的生活，但谁也没料到，正是这样一个偏僻的弹丸之地，成为了奥尔特加事业的腾飞之地。

在1948 年的一个普通下午，母亲到学校去接奥尔特加放学。在回家路上，要经过一间杂食店，善良的母亲想给奥尔特加买些糖果解解馋，由于那个杂食店的柜台较高，年幼矮小的他根本看不见，只能听见店主不好意思的对母亲说：“太太，我很抱歉，不能再给你赊账了。”

“我听得很清楚，当时我就想，我要去挣钱，这种事情再也不能发生在我妈妈身上。”童年的奥尔特加敏感而害羞，同时又有一股傲气，很怕被人瞧不起。自己的母亲受到这样对待，比自己受辱更难受。撰写了奥尔特加唯一授权的传记《阿曼西奥·奥尔特加与他的时尚王国》的科瓦冬佳·奥谢亚说，“他感到羞辱，他决定将永远不会再回到学校。”

服装店学徒打开创业大门

13岁的奥尔特加辍学了，因为拉科鲁尼亚是西班牙传统的纺织服装工业中心，他的第一份工作便是在一家叫做Gala的衬衣制造店铺做杂工。这是一家专门给富人制作衬衫的高档裁缝铺。奥尔特加的工作十分枯燥：每天在城里跑腿，把新做好的衬衫送到客人家里。后来，他开始给裁缝当助手，逐渐接触到服装设计的核心领域。Gala的现任主人叫何塞·马丁内斯，他结识奥尔特加时，两人都是14岁。如今的Gala店铺依然在卖跟当年差不多的格子衬衫、渔民的帽子和羊毛衫，然而奥尔特加已经是“世界先生”了。

奥尔特加之所以能取得如今的成绩，跟他精明的商业头脑和独到的眼光不无关系。

在打工过程中，他发现了时装界的“潜规则”：一件衣服从设计到制作，再到摆上商店的货架，其中蕴涵着巨大的利润，他希望自己有朝一日也能挣钱，不再会因为经济拮据，为买不起几颗糖果伤心受辱。他开始着眼于如何跳过中介商，将商品直接卖给消费者。

有了自己的创业梦之后，奥尔特加更加努力，从设计到制作，他都积极参与，所有的过程，他都事无巨细的参与着，只希望学会服装行业的所有流程，能为自己将来恢宏的服装事业奠定夯实的基础。

踏上zara的“快时尚”之旅

时尚界以“快、狠、准”为主要特征的快时尚迅速兴起，带动全球的时尚潮流。快时尚服饰始终追随追季潮流，新品到店的速度奇快，橱窗陈列的变换频率更是一周两次。当季卖不完的衣服，换季的时候就会打折的厉害。这与速食年代“求速”的特点如出一辙。时速度快、超高频率的更新的快时尚，永远追随潮流的特点，这让追求时髦的人趋之若鹜，扎堆采购。

有了过去在服装行业的丰富经验，奥尔特加在1963年创办了一家叫Goa的制衣厂，专门生产睡衣。在其兄弟Antonio一家的帮忙下，开始了全球第三大富豪财富的最初积累。

但是，奥尔特加被更多人记住的，并不是他生产的睡衣，而是他于1975年在拉科鲁尼亚创立的Zara品牌店，从此他开始踏上以“快时尚”著称的疯狂发展之路，在媒体圈里传播着这样一个关于奥尔特加的情景剧。据说，在西班牙北部的拉科鲁尼亚，一辆呼啸行驶的摩托车因为交通灯而停下，恰好旁边是载有奥尔特加的黑色林肯轿车。奥尔特加无意中从窗户往外看了一眼，正好瞄到了俯在车把上的年轻摩托车骑手，这位年轻人身穿一件贴花斜纹粗布夹克，带有一种上世纪70年代的复古风情。于是，在奥尔特加将视线集中在夹克上的同时，用手机给办公室助手描述了那件夹克的针脚、剪裁和颜色，并且最终发出一条指令：“做出来。”于是这款复古夹克很快在Zara店铺现身。

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虽然不能求证这个情景剧的真假，但它却形象地描述了奥尔特加对“快时尚”的演绎。当其他时装品牌仍专注于分析可能的流行趋势时，奥尔特加引领的Zara却在时刻不停地留意最新的时尚款式，并尽可能快地提供能满足顾客需要的产品。奥尔特加的这种“快时尚”做法，摧毁了欧洲时装店精炼数十年的商业模式，并以这个行业前所未见的快速周转模式取而代之。

“零广告”源自低调的个性

在远离巴黎、米兰和纽约浮华的世界中，奥尔特加的时装帝国已经将触角伸向了80多个国家，每年都有数以百万计的消费者光顾Inditex集团的旗舰品牌Zara，帮助奥尔特加不断刷新财富值，但这些顾客中却鲜有人听说过他的名字。因为他非常低调，不爱抛头露面，回避一切在社交场合曝光的机会。据说在西班牙首相召集20位首屈一指的企业总裁开会，以商讨应对经济危机之策时，只有他一人缺席。与其他频频见诸于报端的企业家相比，奥尔特加无疑是企业界的隐士。

据说，直到1999年底，为了公司上市，奥尔特加才迈出了史无前例的一步，在发布公司年度报告时，配上了自己的照片。在此之前，外界连这位富翁的模样都不是很清楚。即使到现在，也很难在网络上找到一张令人满意的奥尔特加的照片。

奥尔特加也将这种低调的个人风格运用到了Zara的品牌运营上。多年来，Zara一直以“零广告”模式与其他各大时装品牌竞争。

虽然奥尔特加拥有豪华私人飞机，但他很少去旅行，因为他说更喜欢用繁忙的工作来打发时间。2011年4月，已经75岁的奥尔特加用一条短信宣布了自己的退休决定。这条短信也成为难得的见诸报端的奥尔特加本人的言语。

“亲爱的朋友们，现在是时候了，出于厚望和责任，提议下次董事会任命巴勃罗·伊斯拉为执行董事长。”他在短信中称赞他的接班人“年富力强且富有经验”，但却并未说明为何选择这个时候交棒。即使已退休，但奥尔特加有时仍会穿梭于公司各部门或工厂车间，关注服装设计制作流程中的细节，和平均年龄只有二十多岁的设计师聊天。

现在，阿曼西奥·奥尔特加和第二任妻子依旧生活在拉科鲁尼亚市中心一所不显眼的公寓楼内。有外媒评论说，他是老牌美国富豪洛克菲勒的忠实追随者。而拒绝离世后别人为其写传记的洛克菲勒说过：“在报纸上最佳的曝光模式就是刊载你的出生、结婚以及死亡的小小简述。”

新颖的经营模式铸就辉煌

在消费品和奢侈品行业均有着丰富经验、现为有机化妆品零售连锁店有机家（Organic+）总裁兼创始人的陆晓明分析：“像ZARA这样的快时尚品牌，它们的成功是以时尚、宽泛又平价的产品选择，非常准确地找到了一大批年轻时尚的消费者，消费者对这些品牌的忠诚度并不是品牌，而是产品本身。”

在《阿曼修-奥尔特加与他的时尚王国》这本人物传记中，ZARA经营模式的优势被总结为四点：供货灵活、对市场需求的即时掌控、反馈迅速以及技术革新。恐怕没有一家服装公司能像ZARA这样在不到两周的时间内，就能快速制作一款服装并进行销售。迅速敏捷、多品类的竞争优势通过强大的信息系统和物流系统得以实现。

相比较，奢侈品牌的品牌溢价能力则较高。法国马赛商学院MBA、EMBA主任Michel Gutsats总结，奢侈品牌的成功是工艺品质、时间与历史沉淀、创意以及特定的品牌管理能力等维度共同作用的结果，这些要素使得奢侈品牌能够从传统走向现代。

在陆晓明看来，目前中国本土的时尚品牌、奢侈品牌已经积累了一定的物质、设备基础，甚至包括材料方面的生产、加工人才都已具备，但中国的企业家对创意人才、设计人才和知识产权的尊重与保护不够。

“这个时代没有百分之百的创新，任何的创意、设计都是在原有的基础上稍加调整和改进，不管是时尚，还是奢侈品牌都需要有自己的微创新、改善型创新来引领消费，但中国的企业家没有耐心研发和设计自己的创新。”陆晓明指出。

经常跑国外时尚圈的高明看到，近几年中国逐渐出现一些接受过国际级训练、具备国际视野的设计师，这是个好的开始。“这个产业需要吸收很多国际上已有的专知专识才能发展起来，等到我们也形成一个时尚的气候，我相信中国的品牌也会慢慢走向世界。”高明说道。

ZARA的品牌管理 第3篇

国际知名时装品牌从20世纪80年代后期开始逐步进入中国市场。目前在中国市场大约有60多个世界高端时装品牌和500多个世界知名时装品牌。在北京和上海等经济发达的中心城市, 不仅高端时装市场为国际品牌所占据, 而且国际知名时装品牌已开始向中高档, 甚至中档服装市场快速渗透。不仅老牌时装品牌如范思哲、纪梵希、阿玛尼、圣罗朗, 甚至一些相对年轻的时装品牌, 如马克雅各布、罗伯特卡瓦利等, 都能在国内大中型城市开设了专卖店。在大众市场上, 国际二线、三线品牌进入中国的速度越来越快, 数量越来越多。近三年来, 国际著名的快时尚品牌, 如ZARA、H&M、C&A等纷纷进入中国市场, 定位于大众档次的中国本土品牌面临着巨大的竞争压力。本土服装品牌如何寻求发展和突破, 成为整个产业亟待解决的核心问题。

2 ZARA时装品牌策略

知名时装品牌ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司, 它既是时装品牌, 也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。目前Inditex是西班牙排名第一的服装商, 并于近年超越了美国的GA P、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团, 旗下共有9个服装零售品牌, 包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dut ti、Bersh ka、St radivar ius、Oysho、ZA R A Home、ZARA, 其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌, 被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA创立于1975年, 目前在全球62个国家拥有917家专卖店 (自营专卖店占90%, 其余为合资和特许专卖店) , 其销售额占Inditex公司总销售额的75%左右。ZARA以快速反应著称于流行服饰业界, 其目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人, 主要为25~35岁的顾客层。

2.1 ZARA独特的“快时尚”全程供应链管理模式

快时尚, 即上货速度快、平价和紧跟时尚潮流。经营快时尚的品牌主要通过国际大牌最新款发布会进行整合设计, 然后生产销售, 但价格不及国际大牌同款式的1/10。H&M主要的策略是以低价和时尚设计感赢得中低端市场, 而Zara则以“一站式”购物体验为卖点。对ZARA来说, 时尚就是速度。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式, 应用供应链快速反应的IT系统, 在保证保持与时尚同步的同时, 通过组合开发新款式, 快速的推出新产品, 而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件, 人为的造成“缺货”, 以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新, 专卖店商品每周更新两次的目标, 快速响应市场需求, 为顾客提供“买得起的快速时装”, 为中低层收入的客户提供感觉和价格都中上层的商品。

2.2 ZARA强大的“快时尚”产品设计和开发模式

ZARA的产品设计与开发具备了低成本、流行元素和6个月的时尚信息“提前量”三个特点。ZARA的产品开发时间要短于行业平均时间的四分之一, 它能够在仅仅两个星期的时间内使一件外套或女装从制图板走上货架。ZARA拥有一个非常敏锐的新产品开发团队。ZARA惟一的产品设计中心和产品生产中心是位于西班牙北部加里西亚的Arteixo, 在这个Arteixo设计总部有一个由设计专家、市场专家和采购专家组成的260人的专业团队, 他们共同探讨未来流行的服装款式、花色、面料等。在产品设计方面, 高端时装品牌每年都会在销售季节提前6个月左右发布时装信息, ZARA的设计师们则是国际高端时装品牌的发布会常客。潮流信息被迅速反馈回总部后, 就由专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计, 重新组合成ZARA全新的产品主题系列。

3 对中国本土服装品牌的影响

国际时装品牌的进入为中国本土服装品牌带来了机遇, 也让本土服装品牌了解到了世界服装市场和服装品牌的竞争格局, 看到了自身的差距和不足。

3.1 推动了本土品牌“快时尚”商业模式的发展

国际快时尚品牌的进入和发展, 推动了一些本土品牌的“快时尚”商业模式的发展。其中, 比较成功的是ME&CITY和VANCL凡客诚品。2008年10月, 美特斯邦威推出了本土快时尚品牌ME&CITY。2007年10月, VANCL选择自有服装品牌网上销售的商业模式, 发布VANCL凡客诚品, 并快速崛起。目前VANCL已是中国互联网上遥遥领先的服装品牌, 已跻身中国网上B2C领域收入规模前四位, 被传统服装业称为奇迹。同时, 男装利郎和依文也推出了男装快时尚系列。但是, 美中不足的是, 这些国内的快时尚品牌在“快速反应”和“潮流跟随”两方面还是远远落后于国际品牌。本土快时尚品牌ME&CITY在品牌推出时层引发了一股购买热潮, 但是, 现在的ME&CITY店铺, 包括前门店顾客很少, 销售也非常冷清。

3.2 推动了本土服装品牌产品设计的多元化发展

纵观国际知名的高端时装品牌, 往往旗下分为高级时装或高级成衣、二线成衣等多个档次的系列。除此之外, 产品类别呈现多样化态势, 在箱包、配饰、化妆品和家居等相关时尚领域都有所涉及和发展, 与服装品类相比, 在这些领域所取得的销售额和利润更高, 附加值更大。以ZARA来说, 其产品设计不仅包含男装、女装、童装, 还涵盖配饰、鞋、箱包等领域。而国内本土品牌做女装就只开发女装, 男装品牌就做男装, 童装品牌就做童装, 大部分产品组合和类别较为单一。像“吉芬”、“例外”、“德诗”、“卡宾”等品牌均以服装品类为主, 并且产品价格定位组合单一, 一般只有一种产品线, 更不用提开发配饰等系列产品。国际品牌为本土品牌提供了产品设计开发和提高产品品质的经验, 促进了我国服装品牌的产品的多元化发展。很多本土品牌在产品多元化发展和多品牌战略方面做出了大胆的尝试。杉杉男装采取品牌延伸策略, 至今旗下已拥有20来个国内外服装品牌, 产品线包括男装、女装、童装、羽绒服、皮装、休闲服等各个大类, 此外还投资高科技领域的产品。而波司登是我国羽绒服行业的霸主, 拥有包括波司登、雪中飞在内的6个羽绒服品牌。

3.3 推动了本土服装品牌终端零售快速反应系统的升级

目前, 国内一些知名的服装品牌企业的信息系统已经完成终端范围内的信息集成, 它们不但能够从系统中得到基本的生产、供应商和客户信息, 而且许多企业已经开始着手利用信息技术, 将服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体。中国本土服装品牌已经应用了具有国际先进水平的CAD/CAM系统, 配置了远程网络度身定制CAD系统, 成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统, 组建了设计师与销售专家一体化团队, 以完成顾客满意的个性化产品。国际名牌的终端信息化推动了一些较为知名的本土服装品牌终端零售快速反应系统的升级。但是, 还有很多服装企业在对信息化建设的需求日益强烈的同时, 服装业的信息化建设却举步维艰。很多服装企业多数为民营企业, 管理水平普遍低下, 员工素质不高, 难以推行新的快速反应信息化管理模式。

4 结语

国际时装品牌在中国市场品牌优势显著, 已对我国的本土服装品牌构成了很大威胁。中国是生产服装大国, 有较为完善的设备和质量相对稳定的成衣加工体系。中国服装品牌在创建名牌过程中, 如何学习和借鉴国际品牌的经验, 选择正确的品牌传播方式和渠道, 选择适当品牌定位、产品设计, 保持价格、分销和促销等方面的整体一致性和持续性, 才有可能在竞争中获得优势。中国本土服装品牌企业应该从产业链上下游的产品开发和企业自身内部的营运管理等方面提高综合竞争力。

摘要：随着众多国际时装名牌的深度涌入, 中国服装行业竞争更加激烈。本文正是基于这一背景, 在分析了ZARA时装品牌策略的基础上, 分别从商业模式、产品设计和终端零售三个方面, 探讨了国际时装名牌对中国本土服装品牌的影响。

关键词：ZARA时装品牌,品牌策略,本土服装品牌,影响

参考文献

[1]服装业帝国的快速崛起——西班牙莎拉公司 (ZARA) 案例分析, http://www.sohu.com, 2009.01.

[2]服装品牌形象维护策略的研究[J].轻纺工业与技术, 2010.

[3]论危机下的服装品牌策略[J].企业家天地, 2010.

[4]国际服装品牌在华经营启示录[J].中国制衣, 2007.

从成本角度分析ZARA成功的原因 第4篇

ZARA是全球知名服装零售商Inditex公司旗下最著名的品牌,在全世界拥有2 700 家分店,并且每年都以70 家左右的速度增长。虽然ZARA的门店数只占Inditex公司所有分店总数的二分之一,但其销售额却占了公司总销售额的近四分之三,被认为是全球服装零售商最具有价值的品牌之一。

ZARA能够取得今天辉煌的业绩来自于它与众不同的管理模式和运营策略。ZARA把流行设计时尚、品质与大众平价结合在一起,满足了消费者追求流行不需要花大钱的心理需求,为许多国家的都市白领女性所追捧。而ZARA对于成本控制的独特思路更加值得关注,本文希望通过从成本角度分析ZARA成功的原因对其他快速时尚消费品牌的成本控制有积极参考意义。

一、从成本角度分析ZARA成功的原因

(一)广告宣传和设计成本方面

几乎不做广告是ZARA一直以来的营销策略,广告费用的节省是ZARA追求回报的一种体现。与一般服装时尚行业惯常的3%~4%的广告费用相比,Zara几乎没有广告促销活动。ZARA更倾向于用所得盈利开设更多的门店,每开辟一个崭新的市场,ZARA会先在城市中心区域的最好路段开设店铺,然后再神向较小的城镇,ZARA就是这样在几乎不做任何广告宣传的情况下让品牌辐射到全国各地,这等于减少了一大笔广告费用,从而达到成本控制的目的。

ZARA拥有的流动设计师团队,通过观察、收集和归纳最新的设计理念和流行趋势,在许多新服装时尚品牌刚出炉不久,就会推出相似的时装;这种抄版战略让ZARA有效的整合了流行元素,并且摆脱了对设计师的依赖。因此在设计成本上ZARA坚持走低成本战略。

(二)仓储和物流成本方面

快时尚服装最大的特点是多变,通常一转眼工夫就可能改变人们对时尚的看法,因此缩短前导时间是快时尚服装的致胜法宝之一。与其他国际品牌动则需要3至4个月的前导时间相比,ZARA公司的前导时间只有12天,而国内服装企业则需要6至9个月,即ZARA在仓储这个环节就比其他服装企业的成本低70%左右。同时ZARA实行的是“少量多款”以及少打折扣的饥饿营销策略,如果消费者没有第一时间购买自己喜欢的款式,可能存在再也买不到的风险,因此消费者往往没有等到季末打折就会购买,这样使ZARA库存量保持较低的水平,而这种极速反应体系正是ZARA成功的最关键因素。

在物流方面,ZARA采用垂直整合的供应链管理体系。以西班牙为主要场所构建“欧洲制造”配送中心,向世界各地的店铺运输产品,以最快的速度(通常24小时)运到欧洲各分店,最迟也能在72小时之内运到亚洲,这样ZARA不但运输成本低,而且速度快。仓储时间短,物流速度快且少量多款维持款式新颖,这让ZARA迅速占领快时尚品牌市场。

(三)人工成本方面

为了有利于成本控制,ZARA与那些小工厂签订合约,因为这些小工厂聘请的工人多数是中老年女性和农民小女孩,他们生活在西班牙或葡萄牙农村,按照当地的物价水平,Inditex近500家小工厂是每人每月薪水500美元,而相比之下当地平均每个产业工人薪水是每月1 300美元。因此,ZARA在人工成本方面是相对较低的。

(四)信息成本方面

ZARA另一方面值得借鉴的是其快时尚的数据开发能力。ZARA从设计到生产,中央配送中心、地方分流中心到终端门点销售都是一条龙,他们控制一条龙的系统叫信息通讯技术(ICT)咨询联络系统。ICT系统是这样高度整合供应链的,每天终端门店把销售数据送到ICT平台,设计师及时获得来源于最前端的资讯,快速电脑绘图;资料传来以后送到采购部,生产部门根据数据生产个别款式,再运往终端门店销售。这样ZARA成功地把每个流程的时间都压缩了从而降低信息成本方面的费用。

在数据信息系统费用方面,ZARA用unix系统,这个信息系统费用比windows低,只占总费用千分之五,而相比之下H&M的数据信息系统费用要占其总费用的五分之一。因此ZARA在数据信息系统成本控制方面可以达到操作系统的选择。

二、从成本角度分析ZARA存在的问题

ZARA由于采用了垂直出货模式,ZARA相对于其他快时尚品牌能更快更好地控制整个流程。但为了追求速度,ZARA牺牲了一些的成本:

ZARA很多产品直接在西班牙总部所在的无数小工厂生产,直到最近几年才逐渐外包,而相比之下H&M早几年就有四分之三的产品在亚洲的中国、印度和越南等人工成本较低的国家生产,到现在为止已经将生产这部分工序全部外包。因此ZARA的价格偏高,大约是H&M的1.4倍至2倍之间(暂且不考虑原材料成本)。

ZARA是一家全球公司,并无本地化运营。西班牙一直是其最大的市场,所有的远程运输都是飞机,而不用货船,不愿为了提高利润率去节省上述成本。而ZARA控制库存的能力是其运营模式的关键部分,但随着2013年ZARA在中国的门店数(142间)超过法国,成为其第二大市场,ZARA在中国可能面临是否本地化的困境。但如果ZARA一旦决定实现生产本地化,设置西班牙和中国两个中枢,那将会是完全不同的ZARA。

快时尚之所以成功的一个重要因素是“快”,但其代价却是产品质量的参差不齐。ZARA、H&M等商品频频上质检黑榜,根据报道,2014年全国检验检疫部门共查获进口服装不合格案例12 305个,其中包括ZARA和H&M等“快时尚”品牌不合格达107例。 同年3月,ZARA因纤维含量不合格问题以及色牢度不符合国标两次被监管部门点名批评,这已经是ZARA入华以来第15次登上质检黑榜。 正因为ZARA的质量让人担忧,使得部分消费者对其失去信心,越来越多的消费者不再为时尚设计以及大众平价而冲动购买,而是更多地考虑质量问题。

少量多款的营销策略是ZARA成功的原因之一,它增加了消费者对产品的新鲜感,但带来的问题是数量繁多的供应商,且需要经常更换。由于ZARA难于保证新加入供应商的原材料全部过关,如果每款面料都要做检测,这又增加了成本。

三、本文小结和相关建议

(一)本文总结

ZARA的成功在于其独特的市场定位和营销策略,本文从企业成本控制的角度分析其能够取得成功的原因。ZARA几乎不做广告的营销策略为公司赢得了利润,同时不聘请高级设计师也节省了成本;ZARA拥有反应最快的供应链使得几乎不需要大量的库存销账来修正销售策划的错误,因此ZARA的仓储和物流成本在同行业中也属较低水平;另外ZARA在公司总部附近聘请大量的低成本工人,以及快速的数据开发能力和低成本的操作系统的选择都有利于其成本的控制。

然而,ZARA为了达到以上成本的控制也牺牲一些成本,比如:在总部附近的手工作坊虽然人工成本相对较低但牺牲产品外包所带来的诸多好处,如原材料可以本地采购,本地生产以及本地销售等一系列本地化可以带来不少成本的节省;同时由于其快速的供应链反应系统也让公司的质量备受质疑,而少量多款也容易抬高供应链面料检测的成本。

(二)相关建议

1、适当本地化

为了最大程度地降低成本,让ZARA与本地消费者保持密切联系,可以适当进行原材料采购、设计、生产以及经营模式等本地化方面的一些探索,这样不但可以降低原材料成本、运输成本和人工成本,还可以在一定程度上把握当地市场的特点和居民的消费偏好。

2、更加注重产品的质量

产品质量是一个品牌的生命,即使是做快时尚,质量也是不可忽视的。从长远来看,为了追求快速而牺牲产品质量的做法对于企业的发展而言,无疑是危险的。ZARA应该在发展过程中掌握好速度与质量的平衡点,真正树立起良好的品牌形象。

3、提供生活方式的门店

努力改善顾客在门店的购物体验已经成为了全世界零售商都在为之努力的课题,所以ZARA也许可以选择这个方式吸引更多的顾客。这种跨界经营的营销理念会为门店打开许多窗户,新的商品和新的创意也会不断在门店涌现。比如可以在自己的旗舰店里提供服装、唱片、书籍和家庭用品;在门店用音乐吸引顾客,用其它的生活方式可以改变购物体验。

4、强化社交媒体营销

ZARA最大的消费群体是年轻的女孩,随着社交媒体对这一群体的巨大影响,年轻女孩越来越多选择时尚的品牌,并且会选择自己朋友正在穿的品牌。

Brandy Melville,一家在青少年中极具人气的意大利品牌,它区别于其它时尚品牌的一点是它特殊的尺码策略。虽然许多人批判这家品牌的尺码策略,但是这并不能阻止人们从他们家购物。2014 年,根据Piper Jaffray做的调查报告显示,它是青少年女孩中最具影响力的品牌。这家公司成功的原因是它坚持在Instagram社交媒体上的活跃,许多它的消费者女孩主动在社交媒体上分享自己穿衣的图片,为门店带来更多的销售。ZARA可以采取这种策略强化社交媒体,利用社交群吸引更多的年轻人。

参考文献

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[2]严芳芳.快时尚内外发展影响因素分析-以ZARA和HM为例[J].经济论坛,2012(11):142-145

[3]孙静.ZARA的快速营销策略及其关键增值点研究[J].上海纺织科技,2012年第12期

[4]石章强.让你全面洞悉ZARA“奔跑”起来的秘密[J].销售与市场,2013年第4期

[5]卡斯拉.费尔多斯,迈克尔.刘易斯,乔斯.马丘卡.ZARA供应链的极速传奇[J].商业评论,2006年(5)

[6]葛星.ZARA在IT平台上跳舞.信息与电脑,2006(12):29-31

[7]赢商网http://news.winshang.com/news-438746.html,解码ZARA的成功之道:速度和影响力远比成本更重要

ZARA女王梅拉 第5篇

然而, 2013 年8 月16 日, 世界服装零售行业巨头西班牙盈迪德集团发布声明, 证实旗下知名服装品牌ZARA的联合创始人、西班牙第一女富豪罗萨莉娅梅拉因脑溢血去世, 终年69岁。

一个小店出了两个首富

和她大名鼎鼎的前夫、西班牙首富阿曼西奥奥特加一样, 梅拉出生在西班牙的拉科鲁尼亚。11 岁时, 由于家庭贫困, 梅拉不得不辍学, 当时拉科鲁尼亚已经是西班牙传统的纺织服装工业中心, 那里的居民有很多的机会掌握时装设计、加工、批发、零售的全套经营流程, 不管男孩女孩, 当裁缝是件理所当然的事情。很自然地, 梅拉就到当地服装店当助手, 开始她一生与布料、织品的不解之缘。

天性聪颖的梅拉从学徒做起, 一步步向上, 很顺利进入当地一家高级服装店, 被提拔为部门经理。

但是好景不长, 一个聪颖的年轻男裁缝很快脱颖而出, 取代了梅拉。

富有戏剧性情节的是, 失意于工作的梅拉收获了爱情, 成为这个男裁缝的妻子, 这个人就是改变了她一生的男人ZARA的另一个创始人、后来成为西班牙首富的奥特加。

婚后, 这对年轻夫妻除了共同在成衣业打拼, 还开始在家中设计和制作睡衣及女士内衣。

夫妇二人注意到, 高级服装公司的睡袍销量极好, 但价格昂贵, 两人在自家餐桌上就能缝制出几乎一样的睡袍。他们测算, 价格便宜一半后仍然很有得赚。于是梅拉与奥特加及奥特加的哥哥一起开始创业, 于1975 年开设了一家名为ZARA的服装店, 专门仿制高档睡衣。

时尚草根化缔造时装帝国

在创业之初, 梅拉、奥特加和任何创业者们一样, 要精打细算, 还要随时面对来自高级成衣店的挑战。

很快, 精明的夫妻俩发现, 传统的高级定做制衣方法太耗时, 利润微薄, 而且客户有限。他们希望做一些紧跟潮流却价格便宜的衣服。

1985 年, 梅拉和奥特加成立盈迪德集团, 整合设计、生产、物流等资源, 把时装舞台上的流行款式迅速“翻版”, 开展低廉价格大批量零售的经营模式, “仿制+便宜”便成为ZARA一诞生就具有的品牌基因, 令ZARA在全球不断扩张。

彼时, T台上香奈儿、阿玛尼的设计几乎半年后才会在普通成衣店内出现, 而ZARA早将这个周期缩短到一周, 旗下上千名年轻设计师跑到全球四大时装周上“汲取”灵感后, 稍加设计改动便在两周内挂在店内。同时, 新款成衣刚生产一半产量, 就会送到门店接受“检验”, 若7天内卖得不好, 就会撤下停止生产。因此, ZARA几乎没有卖不出去的衣服。

仅仅用了10 年, ZARA在世界遍地开花。美国《福布斯》杂志估算, 盈迪德集团2012 年销售额达210 亿美元, 囊括巴适卡、马西莫杜蒂等国际知名品牌, 被称为“全球时装帝国”。

上流社会的女隐士

“失之东隅, 收之桑榆”, 梅拉获得了财富, 但是她的婚姻走到尽头。

1997 年, 梅拉与奥特加离婚, 但是梅拉和女儿通过家族投资公司成为盈迪德集团第二大股东。2004 年, 梅拉又辞去盈迪德集团董事会主席职务, 但仍持有这家企业大约7%的股份。此外, 梅拉的投资开始多元化, 包括一家渔业集团、一家致力于通过海产品研发治疗癌症的公司, 以及一家新生儿指纹采集系统制造商。此外, 她还是英国伦敦宝格丽酒店的大股东, 经营着一项西班牙青年爵士乐比赛。

2013 年, 《福布斯》杂志称, 梅拉的个人资产共计61 亿美元, 居世界第195位, 是西班牙女首富。和世界上很多富豪高调张扬的作风不同, 梅拉和前夫奥特加一样, 被誉为“上流社会的隐士”。她作风内敛低调, 从来不抛头露面, 即使西班牙王室的活动也从不参加。但是她性格坚强, 显示给人的都是一个精力充沛、活力四射的形象。

因为儿子一生下来就有身体缺陷, 虽然梅拉鲜少提及, 但是她不仅在1986年就创立基金会, 致力促进残障及弱势人士就业及自立, 还专门创立了一家帮助有生理或心理缺陷的人融入社会的慈善团体, 为他人提供帮助。

梅拉的骤然离世令人们感到意外, 虽然她的离去不会对她所创立的时尚帝国带来颠覆性的影响, 但是正如西班牙媒体所总结的那样:“失去一名为时尚创立与发展做出诸多贡献的人, 令其祖国民众十分关注。这位平民女裁缝的创业史一直是西班牙人的骄傲。”

ZARA的品牌管理 第6篇

ZARA

先说ZARA,四个牌子里面最强势的,也是当前最成功的但是最特立独行的,因此可能需要多废点话。我想说,ZARA的品牌核心竞争力是目前世界上所有时尚品牌都模仿不了的。且不说规模,毕竟规模人人都有可能做到,这里着重说它的不可复制的模式。ZARA采用的模式叫做Vertical Integration,垂直出货。极大地缩短了出货时间:平均为2周,因此以ZARA为代表的快时尚品牌一年可以有15-20个Collection。

与之相比,普通的品牌出货的整个流程需要4至6个月,一年一般只有两个Collection。但是,由于采用了Vertical Intergation模式,ZARA相对于其他快时尚品牌能更好更快地控制整个流程(从市场调研,到设计,打板,制作样衣,批量生产,运输,零售),比同样以出货速度著称的H&M,快了5天。

为了追求快,ZARA可谓牺牲了很多的成本:在生产流程中,ZARA依靠总部所在的拉科鲁尼亚的无数手工作坊、家庭工厂起家,很多产品直接在当地生产,直到最近几年才逐渐外包,然而H&M前些年有75%的产品在亚洲制造,现在已经将生产全部外包。然而也因为这个原因,H&M的价格大约为ZARA的50%-70%(暂且不考虑原材料成本)。

所有的远程运输都是飞机,而不用货船,甘愿支付高额的运费而不愿意花费广告费和市场营销的费用,ZARA的市场营销费用只占总成本的0.3%-0.4%,然而其他品牌大约占3%-4%。纵使花费了高昂的成本去追求快,ZARA的毛利率和净利率仍然和H&M不相上下,同时ZARA也不愿为了提高利润率去节省上述成本。因此,ZARA达到了所有时尚品牌和零售商前所未有高度(我在米兰的老师从来不将ZARA称作品牌,因为它更着重于生产和零售环节,从未用设计去定位品牌产品的风格,也并没有一个时装品牌应拥有的Brand Identity):1.ZARA总部仓库里的所有衣服不会停留超过三天,店铺每周会向总部下单两次以补充产品,存货周转率比其他品牌高3-4倍;2.平均每季只有15%的衣服需要打折出售,其他品牌则为50%。

顾客平均一年去ZARA17次,其他品牌只有4次。同时,ZARA的快也归功于他们“倒过来”的设计概念。ZARA的核心,是店铺,因为只有在店铺才能真正接触到顾客,才能了解顾客的需求。因此,店铺提供销售数据,再将其递交给店面经理,店面经理整理完毕后将结果交给设计部门,设计部门按照顾客需求设计出款式,再将其递交给商业部门去评估成本和价格,之后开始打板,样衣制作,再移交给工厂生产,最后存放于ZARA超级大的物流仓库(是亚马逊的9倍),仓库门口会有无数的货车每天两次将产品运输到欧洲其他地区或者机场。在这个流程中,单就设计而言,平均20分钟设计出一件衣服,每年可以设计出25000件以上的新款,是H&M的4-6倍。因为顾客对于时尚的需求是变化的,从店铺收集的资料是具有时效性的,因此,快才是这一模式最根本的也是最重要的制胜法宝。

正是因为ZARA这一特立独行的模式,才使得其余现有品牌完全无法效仿,因为如果效仿就意味着品牌的设计师们不再对设计起决定性作用,甚至需要重建设计师团队,物流系统,生产流程等等。

但是这一模式也有着弊端:

因为对于全部流程的掌控,使得运营风险增加,如果一旦出现经济衰落或者行业不景气,无法将压力转移给供货商此如要求供货商降价)。

无法整合各国优势,实现利益最大化。

店铺被品牌直接管理,无法通过代理等形式快速扩张(比如意大利的贝纳通),并且财产也有一部分需要投资于新店铺和已有店铺的翻新整修,降低了资产周转率(ZARA的Assets Turnover为1.4,GAP为1.8,H&M为2.4)。

众所周知,抄袭问题,ZARA已经是明着抄了很多年,你告我就告,官司输了就赔你钱,反正我都能挣回来,不像美国的Forever21被控告之后搞得沸沸扬扬……总之,ZARA创造的是一个全新的商业模式,一个完完全全基于顾客需求的商业模式。因此,ZARA目前的敌人,只有它自己。只有完全认识并控制住利弊,才能得到长久稳定而持续的发展。

GAP

GAP,我只想用一句话来形容它现在的处境:瘦死的骆驼比马大。作为曾经的时装界的销量霸主,GAP居然在2014年被福布斯评为未来十年最后可能消失的十个时装品牌之一。

从设计来说,提到GAP,往往都会想到那些简简单单的款式,牛仔裤,印着LOGO的上衣。但是今年GAP的广告充分显示了GAP以不变应万变的宗旨,GAP的Marketing Department Manager来做presentation的时候说,GAP是希望可以用简单的款式来塑造属于每个人的风格。但是如果看GAP的facebook和instagram,你就会发现完全走的是小清新路线,其中很多设计还是比较符合WGSN上的潮流预测中的简约时尚。虽然最近几年GAP由于缺少固定风格难以满足不断求新求异的青少年消费群体,但是因为简约百搭的设计和优质的面料以及版型,还是赢得了不少忠实消费者的青睐,再加上乘上了简约功能性为主导的潮流风格,使得设计方面算是勉强找到了一个灵魂归宿。

另外,似乎知道了ZARA和H&M—直被外界冠以环境污染的罪名,GAP的联合创始人Doris和Don Fisher有意发起了’DO MORE THAN SELL CLOTHES”的倡议,似乎更要采用有机棉去促进农业可持续性生产,希望能够以品牌的社会使命唤起人们的品牌意识,重新树立品牌形象。最后,采用那个Manager在做presentation时候的原话吧,GAP is confident not boastful;simple notboring;optimistic not delusional;courageous not radical;inclusive not lofty;youthful spirit not young;smart not smart-ass;current not trendy;classic notconservative;accessible not exclusive;liberating not revolutionary;human notheroic.这几句话算是非常全面地体现了GAP的品牌定位和形象了。

H&M

H&M,另一个巨人。同样十分优秀的fast fashion品牌,在模式上面来说,更加倾向于兼顾出货时间和产品成本,因此速度不及ZARA,但是依靠着成本领先优势也在这一行业占有一席之地。时尚程度也不及ZARA,毕竟人家ZARA也是抄大牌啊,而且抄到了精髓。H&M是欧洲这边属丝青年的首选,最近的设计偏街头,什么大印花,牛仔,大字母,大迷彩......产品缺点也很明显,质量不敢恭维,面料算是这四个品牌里面最差劲的了。

但是和ZARA—样,都是把服装从耐用消费品变革为快速消费品的革新者,因此质量也就不那么重要了。其中H&M最出彩的地方,当属运动衣,可惜这个系列在国内不卖,估计人家觉得我们不爱运动。其实H&M的运动衣做的很专业,分类很细(有跑步,网球,甚至还有瑜伽),价格便宜,比阿迪、耐克便宜不是一点点,因此大受欢迎,销量很出彩。

可以说H&M和ZARA是各自在不同的方面满足顾客需求,前者是在日常穿着和使用上,后者是在设计上。在运营上面,H&M注重低成本,ZARA注重产品更新速度。

Uniqlo

最后一个,优衣库。这是我们国内很受喜欢的品牌,便宜,舒适,面料优质,款式简单容易搭配。后来增加了UT系列,夏季T恤,不同的艺术家所创作的图案,特别受人欢迎。如果要说优衣库的核心竞争力,有几项不得不提:

面料:这和优衣库的历史有关系,当年火遍全日本并且至今仍然每年秋冬都会推出新款的抓绒外套让优衣库尝到了因为面料而带来的甜头,自此优衣库在面料的使用和研发上不断创新,比如内蒙古的一个羊毛牧场专门饲养给优衣库提供面料的羊,以及轻薄的Heattech系列保暖内衣,均是优衣库对于优质面料不断追求的产物。

服务:这个不需要多说了,优衣库的营业员,对所有在他身边经过的顾客全要问好,一天下来口干舌燥。单这一点对顾客打招呼的要求就不是别的品牌所能比的。别的服务大家也都能体会得到。

细节:和无印良品一样,店铺的细节要求到极致,所有衣服叠放的方式均是十分讲究,比如可以使顾客很容易就看到裤腿宽窄的叠法。有一个细节,相信很多人会忽略,就是镜子。优衣库的镜子照出来的人和GAP,H&M以及ZARA的镜子照出来的效果完全不一样!其中一部分是因为镜子的摆放,另一部分是因为灯光。因为黄种人轮廓,尤其是脸部轮廓不深,相比于欧美人更加“平”,因此黄种人并不适合灯光直接从上面打下来的效果,那样会将脸部轮廓的缺陷通过阴影完全展现出来,然而轮廓较深的欧美人则可以展现出立体的骨骼轮廓。因此,在照镜子的时候灯光从前面或者后面斜照下来更适用于黄种人。同时灯光的选择也恰到好处,不黄,不刺眼,光线柔和,可以烘托甚至美化出肤质。

工艺:优衣库的衬衣工艺,胸前袋的缝纫针迹倒三角完全是西服的工艺要求,这个细节都被要求到了,还有什么理由质疑优衣库的工艺呢?

ZARA的品牌管理 第7篇

西班牙知名服装品牌ZARA，是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商INDITEX公司9个品牌中最著名的旗舰品牌。目前，ZARA已经在全球57个国家和地区已开设超过两千余家专卖店，而且选址都选在最发达城市的最好地段，比如米兰大教堂的精品圈，英国爱丁堡的王子街、纽约的第五大道、巴黎的香榭丽舍大街、上海的南京路、北京的西单商业区等等。对于ZARA这种平价的品牌，又是为何敢在繁华商业区与许多大牌为邻平起平坐呢？这其实是一种区位选择。区位是指人类经济活动的场所。区位选择作为区域经济理论研究的主要议题，主要探讨人类经济活动为何在某地发生的问题，力图确定各种经济活动在特定区位进行的原则。对于跨国公司，区位选择至关重要。从经济地理学的角度来看，企业之所以要向它国跨国投资，主要是受利益驱动。可见，选择合理良好的投资区位是关系到跨国公司利益的重要因素。本文选取西班牙跨国服装零售商INDITEX公司的旗舰品牌ZARA的销售部门的特点入手进行分析，对跨国公司中的销售部门如何选择区位生产进行研究。

1 ZARA销售部门区位选择分析

1.1 ZARA的品牌特点介绍

1.1.1 生产特点

(1)创“快速时尚”模式。ZARA品牌可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚模式[1]。ZARA的几百名“空中飞人”设计师常穿梭于各种时装发布会，或者出入各种时尚场所，使自己的设计紧跟潮流。随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。(2)供应链系统灵敏，前导时间缩短。ZARA的设计师、采购师、生产经理和营销顾问组成一个“商业团体”，他们一起在总部同时工作。ZARA把生产基地建在总部西班牙，方圆200英里的生产基地集中了20个高度自动化染色、剪裁中心，架设地下传送网络。根据每天的最新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上前导时间的缩短要求。因此ZARA形成了设计、采购、生产、销售共同运作的一体化模式，整个过程都在总部进行。如此这般才把产品从设计到上架的时间控制在3周（其他品牌平均为9至12个月）内。(3)生产规模“多款、少量”。ZARA打破传统服装企业“少款、多量”规则，采用“多款、少量”的生产模式。保证了货品更新速度快，与时尚同步，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破了时尚流行定律，创造了没有淡旺季的流行。

1.1.2 营销特点

(1)采用总部“直营”模式。ZARA的时装全部由总部集中生产出来后，立即由汽车在两天内运往欧洲本土专卖店，以空运在三天内运至美洲和亚洲专卖店。所有货品仅在专卖店出售，不搞特许经营[2]。(2)采用顾客“自选”模式。ZARA店中的导购员几乎没有人刻意招呼客人，顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品，全凭客人自己的兴趣自主选择。(3)店面宽敞，风格时尚另类。所有专卖店装修都紧跟潮流，风格另类。每间专卖店至少有两层，留出相当宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境。(4)ZARA极少做广告，唯一的宣传就是每家专卖店楼上挂着的巨大LOGO。(5)ZARA采取低价策略，薄利多销。(6)ZARA很少打折。因为“多款、少量”，减少了存货风险和折扣促销的成本。每年需要打折处理的比同类品牌少一倍。

1.2 对ZARA的专卖店位于发达城市繁华地段的区位因素分析

1.2.1 发达城市常为交通枢纽，交通便利；繁华地段多位于市中心，往来车流人流多

(1)ZARA的所有商品均由公司总部直接派送到各地的专卖店。发达城市常常是交通枢纽，车站、机场数量多，店铺位于这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，便于货物的极速送达。交通的便利是保障货物极速送达的基本条件，只有让新款以最快速度上架，ZARA才能最早占领时尚最高地，实现利润的早日实现。(2)ZARA悬挂在专卖店外的LOGO巨大醒目，虽然无声但却是最有效最经济的广告。每天大量车流人流经过此处，首先映入眼帘的便是带有“ZARA”LOGO的巨幅海报。这些海报简洁、大方、美观，能在短时间里向大量路人广而告之它的设计特点，推广它的品牌理念，让大量路人迅速形成对这一品牌形象的认知。

1.2.2 繁华地区目标人口密集，市场需求量大，经济发达

(1)繁华的商业区经济发达，是白领人士密集的地方。这些人收入水平一般较高，恩格尔系数普遍较低，对衣物等生活必需品的支出较高。而ZARA的目标消费群体也正是这类着衣品位时尚、具有较高时尚敏感性、具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力的年轻人。ZARA作为一个善于快速模仿时尚的品牌，当电影或电视媒体中出现新的流行元素的时候，ZARA能以比竞争对手快得多的速度，将这些讯息转换成自己的服装产品，并陈列在自己的商店里。通常来讲，这种汇聚了当下最流行的时尚元素，同时价格又比高档品牌便宜很多的商品正好可以满足这类人群的需求。(2)商业区节奏紧张，这里的白领多数工作繁忙，逛街时间少，但由于生活需要不得不购买衣物鞋帽或其他配饰。而ZARA自身特有的销售模式正好可以符合这些时间宝贵的人的更深层次的需求———ZARA全球的几千多家专营店，每家都可以称为小型“一站式”商场，有上万种不同款式的服装和配饰———从内衣到外套，从鞋子到皮靴，从手镯到丝巾等等。这些物品都经过精心搭配并有序摆放，当顾客前来试一件衣服时，很容易动心把帽子、丝巾、鞋子一整套物品买走。这既节约了顾客宝贵的时间，也很大程度上增加了ZARA的销售量。(3)人们有一些心理特点显而易见，很容易被摸透然后加以利用。例如，“喜新厌旧”是人的本性，手中有些钱的白领也更有物质资本来具备这一人的特质。一件衣服买的时候喜欢，穿几天就不再喜欢是很常见的事。其次，ZARA采用“多款、少量”的模式，从不讲求每种款式生产很多的数量，而是注重款式的多样性[3]。因此，ZARA每款新品只有区区的数件，也没有对售完款式的再定购。顾客看上一件衣服，或许由于一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会。这就人为地制造了“短缺”，利用顾客“看上的衣服，如果不立即购买，就可能再也买不到”的心理，使顾客往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。(4)发达地区信息流通迅速，借助网络的发展，使得讯息流动更加快捷。位于发达地区的年轻人都具有一个最大特点，那就是消费的趋同性。尽管他们国别不同，肤色不同，但是他们都同样年轻、时尚，听着相同的音乐、看着相同的电影。正是这种文化和生活模式追求上的趋同，使得ZARA在入驻一个新的国家的商业区时，只需稍微调整一下它的商业模式就行，而不用绞尽脑汁专门为不同国家的专卖店专门设计衣服。因此，只在经济文化发达的地区开设店铺，使ZARA在不同国家扩展业务时，减少了为不同国家需要做的专门改变。

1.2.3 发达城市流行事物多，时尚感强，有利于设计部门收集时尚信息，也有利于人们对流行事物的接受和认可

(1)大城市是时尚的发源地，各专卖店的经理长期接触服装行业，都具有相当敏锐的时尚嗅觉，是时尚信息的重要来源，他们身处在大城市销售最前线，更有利于捕捉时尚气息———他们通过每天查看销售数据，并根据数据所反映情况来总结顾客的流行品味动态，再结合当地的流行趋势，迅速有效地向总部汇报情况；总部的优秀时尚设计师又能根据各地经理反应的信息，迅速完成服装与配饰的设计；新款产品又通过总部发回专卖店里。(2)发达城市的人时尚的鉴赏力高，时尚的渗透力快，流行事物在这里会得到人们更大的认可。ZARA的产品以走在时尚潮流前面著名———ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容[4]。

1.2.4 坐落于繁华地段，可以充分利用与周围高档奢侈品牌的对比效应，化风险为机遇

(1)利用价格和店面风格优势与周围的高档奢侈品牌对比。各国主要城市的商业中心是各种奢侈品牌聚集的地方。然而，有足够的钱买得起这些奢侈品的人毕竟是少数，大多数人也只能是饱饱眼福却消费不起，满足不了购物欲。这个时候，ZARA的善于模仿的本领和低价的策略就开始发挥作用了。ZARA只需要几天的时间就可以完成对一个顶级服装大师的创意作品的模仿———往往最新一季的Dior新装刚刚在巴黎T型台上亮相，两周后，世界各地的时尚男女就能够惊喜地在ZARA专卖店里发现Dior最新款式的影子。同为世界名牌，ZARA时尚感足够而价钱却能便宜十几倍，它让人们可以用更少的钱，更早更快地享受到穿大牌服装的感觉。在这种时候，笔者觉得，除了那些对奢侈品牌有特殊癖好的人以外，任何人都不会舍贱求贵了吧。(2)利用商品的更新速度与周围的高档奢侈品牌对比。任何服装从设计到生产，到最后成衣上架销售，越高档的品牌，其中过程越复杂，经过的时间越长。所以，一般高档奢侈商品的更新速度都不快，一般情况下，一年只开两次新装发布会，平时也会零零散散的推出一点新款。对于顾客来说，一年只要逛几次这样的奢侈品专卖店，就能够看完这一整年的服装款式。由于店里新货上架慢，加之价格又贵，商品的流动速度也不会太快，这些店铺很快就对顾客失去了新鲜感和吸引力。然而，ZARA一年当中时时都在推陈出新，每年大约能推出12000多款新品。这大大提高了顾客访问ZARA店铺的频率。

1.3 研究分析的总结阐述

ZARA作为一个平价的时装品牌，全球所有的专卖店都设在发达城市的繁华地段。通过对其销售部门的区位选择分析，得到了以下结论：ZARA销售部门选址于繁华地段符合区为因素理论。跨国公司不同组分有不同的区位选择因素。对于ZARA来讲，繁华地段交通便利、车流量大，便于货物的运输和品的宣传；人口密集、经济发达，市场需求大，利于提高货品的销售量；时尚感强、对新事物的接受力强，便于酷猎手收集时尚元素和提高货品的认可度；周围品牌繁多，便于产生对比效应。另外，我们还从INDITEX公司旗下ZARA品牌的销售部门的区位选择中受益匪浅，得到了很大启示。首先，ZARA非常了解自己品牌的优势和劣势，深知“快速”才是保持时尚的硬道理。它扬长避短，知道在真正大牌时装上架之前，先借用他们的设计理念迅速模仿，在时尚的最前端分得一杯羹，赚得时尚浪潮涌来之前的一桶金。其次，ZARA深谙顾客的心理，并能加以利用为自己谋利益。它抓住顾客喜欢“个性”“独一份儿”的心理，采用“少量、多款”模式，对顾客来讲，既减少顾客“撞衫”的可能，提高了顾客的满意度。第三，ZARA善于利用其他品牌为自己谋利。它善于模仿奢侈品牌为自己的货品增加时尚感，在自己的产品迅速占领市场后，又以低价的优势打败这些奢侈品牌。

2 综述

ZARA作为快速时尚模式的领导品牌，独树一帜，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。在这巨大成功的背后，是其各部门呕心沥血密切配合的结果，尤其是销售部门在区位选择时的大胆决策———平价的时装店入驻繁华的商业区。在这看似不符合常理的举措背后，其实有强大的理论基础撑腰，那就是“区位选择理论”。ZARA的销售部门总结了自身品牌特点，结合当下世界的经济状况，将区位选择理论中符合自身情况的的部分付诸实践，最终取得了巨大成功。ZARA的销售部门在经济区位的选择上无疑是成功的，这也能给其他的品牌的区位选择上提供一些经验，对于理论要大胆假设小心求证，方能正确地选出适合自己的经济区位，从而扩大盈利，获得成功。

参考文献

[1]郎咸平.经理人.突破僵化才是出路[J].2008,(1).

[2]经济地理杂志.全球服装行业的全球采购分析——以时装零售商ZARA为例[J].2008,1(8):1.

[3]东亚经济评论.ZARA成功的秘密[J].

ZARA之母，传奇谢幕 第8篇

她是西班牙第一女富豪，手上握有全球闻名的快速时尚消费品牌ZARA。她也可谓是全球最低调的女富豪，没有人能找得到她接受采访的记录。

没人知道，她离开以后，这个庞大的服装帝国会发生什么样的变化。

小裁缝变老板娘

在说罗萨莉娅·梅拉之前，应该说到加西利亚，这片拥有7座城市的地区，位处西班牙面向大西洋的一面，以良好的生活质量而著称。而偏僻的港口拉科鲁尼亚曾是走私贩、海盗和中世纪御用裁缝辈出的地方，不管男孩女孩，做裁缝都理所当然。1944年，梅拉出生在这里，11岁时，因为贫困，她辍学了，最后选择了这个地区许多穷苦人家的孩子都会从事的行业，当裁缝。从到服装店当助手的第一天起，她一生中与布料、织品的不解之缘就此结下。这家服装店名叫La Maja，在那里，她遇见了改变她一生的男人阿曼西奥·奥特加。他们坠入了爱河，不久后，结为了夫妻。

到20世纪60年代的时候，经过10余年的埋头苦干，梅拉和奥特加已经拥有了数间成衣工厂。他们决定开办一家品牌服装店。当时，夫妻二人注意到高级服装公司的睡袍销量极好，但价格昂贵，而两人在自家餐桌上就能缝制出几乎一样的睡袍。他们测算，价格便宜一半后仍然很有得赚。于是，一家以仿制高档睡衣为主的服装店开张了。

那时候的西班牙，有一部名叫《希腊人左巴》电影风靡一时，夫妻俩于是决定开一家名叫左巴（Zorba）的店面，不巧的是，离服装店不远的一家酒吧抢先使用了这个名字，梅拉与奥特加只得把服装店改成一个与“左巴”拼写相近的名字：ZARA。1975年5月15日，第一家ZARA门店在西班牙西北部的偏远市镇拉科鲁尼亚中央大街上最有名的百货商店对面开张。

有人认为ZARA创立在一个最好的时间，因为这一年，独裁者弗朗西斯科·佛朗哥去世，胡安·卡洛斯一世登上王位，实行君主立宪制及展开民主改革，结束了西班牙长达40年的独裁统治。人们渐渐开始追求解放与个性。

而ZARA灵感来源的“左巴”，是一个大口喝酒、大块吃肉的性情中人，当他激动到无法言语时，会纵情地起舞弹奏。与当时西班牙的社会气氛不谋而合，也与ZARA日后的品牌形象不谋而合。

在之后的日子里，这家以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元，约合300元人民币）立足的服装小店狂飙突进，这就是今天ZARA的母公司盈迪德集团的原型，该集团公司2013年市值达到150亿欧元。

如今，在第五大道，在香榭丽舍大街，在世界时尚都城最繁华的地段，都能看到ZARA的身影。截至2013年4月，盈迪德集团在全球86个国家和地区门店总数达到6058家，一季度净增门店49间，以俄罗斯、日本和中国为主，4月份ZARA还在加拿大推出电子商务业务，计划今秋扩展至俄罗斯。

坚持“欧洲制造”

现在拉科鲁尼亚仍然只有2万人，ZARA的母公司盈迪德集团一直坐落于此。这个小城对ZARA的影响难以想象。例如ZARA身上著名的“欧洲制造”传统，俨然来自中世纪御用裁缝辈出的拉科鲁尼亚。

ZARA时装从设计、制造到零售，所需时间只有半个月，这样做的目的之一是降低成本。不仅是ZARA，整个盈迪德集团的生产基地大多放在西班牙及葡萄牙，这样可以确保产品的质量。这种全新的经营模式一直被工商学界津津乐道，西方不少工商管理学院的教材上都以之为经典案例。

可以说，ZARA的命题是：用“时尚速度”模式推翻“无情的全球化压力”。宜家的玩具来自孟加拉国、耐克最大的工厂在印度尼西亚、沃尔玛的自有品牌多是中国制造……“二战”之后，制造商们就开始在南美洲和亚洲寻找劳动力廉价的地区开设加工厂，这阵狂潮现在被反全球化主义者们称为“低价竞争”。

时装业也不例外，很多时装商都把服饰的生产工序放到劳动力便宜的第三世界国家进行，以最大限度地节约成本。但旗舰店ZARA，以及盈迪德集团旗下的Pull&Bear、MassimoDutti、Bershka及Stradivarius等品牌服装店，有八成服装仍是在欧洲制造的，当中五成来自西班牙，他们最远的大型制造基地也仅限于欧洲最东端的土耳其，而缝合工序则在拉科鲁尼亚郊区的小工厂里完成。

梅拉和她的丈夫坚持让集团的绝大部分生产和采购都在西班牙国内或欧洲进行。亚洲的纺织品原料价格固然比欧洲便宜，劳动力成本也比欧洲便宜得多，但他们认为，他们的时装利润并不低，将采购和生产放在欧洲，虽然增加了成本，但这并不是多么严重的问题。值得一提的是，尽管梅拉的公司一直以拉科鲁尼亚为基地，但这里是西班牙最贫困的地区，而紧邻的葡萄牙裁缝们手艺高超，且要价也低于西班牙的裁缝们。而由于在本土生产，ZARA比那些将生产外包给亚洲廉价劳动力的竞争对手更快地完成从设计到零售的流程。简而言之，坚持“欧洲制造”可以保证速度和质量，使公司在最短时间内推出新款“欧洲”时装。

ZARA的一件衬衣，从拉科鲁尼亚的设计室开始设计，到摆进纽约或东京的专卖店，只需要两个星期的时间，比传统的服装品牌几乎快了10倍。

特立独行的草根

1986年，梅拉与奥特加的婚姻走到尽头，作为ZARA的创始人，她日后仍拥有盈迪德集团的股份。

奥特加生性淡泊，被外界评价为“上流社会隐士”，在这一点上，梅拉与他一样，保持低调生活，不喜抛头露面。没有人知道，在离婚以后，盈迪德集团的高层在怎样运转，但可以肯定的是，小裁缝出身的梅拉一直在左右着ZARA品牌发展的轨道。

“仿制+便宜”是ZARA一诞生就开始的品牌基因，在ZARA的发展生涯中，这个信条被诠释到了极致，以至于这一模式日后竟颠覆了全世界的传统时装商业。甚至有评价说，因为梅拉的出身贫寒，ZARA的草根气质几乎与生俱来。

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多年以前，梅拉夫妇选择把店面开在豪华旺市，最好紧邻阿玛尼等奢侈品店，然后在橱窗摆放与大牌可相匹敌的潮流服饰，同时标出一个平民的价格。这样的营销布局意味着：缺钱的顾客（主要是年轻人）在逛完买不起的大牌店后，一转身就看到了ZARA的招牌，随后大肆消费，即便超出预算也会觉得很值。

这个心理暗示，从ZARA开店的选址也可以看得出来：它只选最好的地段开店，不惧与世界顶级品牌正面交锋。在纽约，ZARA选择的是第五大道；在巴黎，ZARA选择的是香榭丽舍大街；在上海，ZARA选择的是南京路；而在广州，ZARA选在奢侈品扎堆的太古汇正对面，它的招牌直直对准了马路那边巨大的LV招牌。

可以说，这种夫妻档高仿服装的粗放模式在20世纪70年代的韩国、20世纪末的中国都曾大面积出现过，后者甚至被冠之以“山寨”的骂名，然而鲜有人有决心与胆识，把这样的品牌开到欧洲的黄金地段去。其间也可感受到梅拉对自家年轻设计师的信任。有人曾如此形容ZARA：T台上香奈儿的设计几乎半年后才会在普通成衣店内出现类似款式，而ZARA的年轻设计师们跑到全球四大时装周上“汲取”灵感后，对这些时装稍加设计改动便挂在了店里。

而在繁华地段开店后，ZARA再下沉至较小城市（例如ZARA最近在中国华南地区的动作是门店在广州市获得成功后，将店面引入到相邻的佛山市）。哈佛商学院认为，这是欧洲最值得研究的品牌，并称其为“油污模式”：就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。

在服装时尚界，盈迪德总是特立独行的异类。因此，当H&M请来众多明星级设计师和模特来演绎时尚的时候，盈迪德却默默地在制造着时尚。或许，对于消费者来说，平价的时装便已足够。

在西班牙人眼里，ZARA是西班牙时装界革命的真正开创者，是推动西班牙时尚进程的重要角色。不仅如此，在它创立的模式之下，设计大师的服装对普通百姓来说不再是遥不可及，经济不景气的西班牙，服装设计和生产却成为一个强大而充满活力的行业，为50万人提供了就业机会。

梅拉和奥特加一起开创了ZARA帝国，而这个帝国最终也将她推向了高位。在梅拉与奥特加离婚以后，1989年，ZARA开出西班牙第100家店，同时登陆纽约，次年进入巴黎。2001年7月，ZARA所属集团盈迪德在马德里证券交易所挂牌上市后股价大涨，成为世界第三大服装公司。2006年，ZARA进入中国，5年后开到100家店。

在福布斯2013年全球富豪榜上，梅拉个人资产共计61亿美元，居世界第195位，在西班牙女性中占据头名。在《福布斯》全球自主创业女富豪排行榜上，梅拉居第一位。

而通过整个盈迪德集团的股权收益，学习了健康与心理学的梅位还投资了一家渔业集团、一家致力于研发通过海产品治疗癌症的公司以及一家新生儿指纹采集系统的制造商。她还经营着一项西班牙青年爵士乐比赛。

“我最后一次看到她是一个月前，在飞机上，她还是和往常一样”，她的一个朋友说，“轻松，嬉皮风格，没有岁月痕迹。她甚至不让我帮她搬行李”。

ZARA成功关键词

少量：控制各款式生产数量，饥饿营销，人为造成“缺货”

快速：每个专卖店的服装三周全部更换一次，一年推出12000种时装

多款：通过组合开发新款式，让专卖店保持新鲜

地段：只在奢侈品大牌专卖店附近开设店面

广告：只将盈利用于店铺扩张；除每年两次店内促销，几乎不做任何广告

时尚：设计师多为年轻人，十分关注顾客需求和新潮流趋势

其他著名快消时尚品牌

GAP

美国最大的服装公司之一。1969年创建时，只有屈指可数的几名员工。而现在，它是拥有五个品牌、3200多家连锁店、年收入超过130亿美元、员工16.5万人的跨国公司。

这个一度在全世界风靡一时的平价时装品牌，当年与很多明星联系在一起，比如莎朗·斯通穿着它去参加奥斯卡颁奖晚会；而另外一个让该品牌如此出名的竟然是莱温斯基，那件著名的蓝裙子，也是GAP的。

H&M

全名海恩斯莫里斯，于1947年在瑞典创立。如今，海恩斯莫里斯在全世界1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品。不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，它与在亚洲、欧洲的超过700家独立供应商保持合作。H&M买最便宜的布料，所有代工加工点都选在劳动力最便宜的地区，比如中国、土耳其等。1997年H&M发布承诺，所有商品全部标注生产地。H&M的商业理念是“以最优价格，提供时尚与品质”。

优衣库

UNIQLO是日本著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销（FAST RETAILING）集团旗下的实力核心品牌。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。

ZARA的品牌管理 第9篇

那么Zara是如何在不到40年的时间迅速成为全球服装行业的佼佼者呢?它是如何获得竞争优势的呢?波特 (1980, 1985) 指出, 企业要获得竞争优势首先需要选择有吸引力的行业, 其次企业可以通过自身的活动来改变和影响行业环境。波特认为企业有3种方式获得竞争优势:低成本战略, 差异化战略和集中化战略。尽管服装行业有向范思哲、LV这样的可以获得很高边际收益的奢侈品企业, 但对于大多数的企业来说, 服装行业的边际利润是相当薄的。个人认为Zara之所以获得今天的成功并不是因为选择了一个有吸引力的行业, 而更多是通过清晰的战略定位, 并围绕着这个战略组织企业活动, 形成了系统性的企业运营。

由于Zara的目标客户是那些城市的时尚青年, 这些青年关心时尚, 而口袋并不丰厚。因此, 个人认为低成本是Zara选定的经营战略。由于时尚是一种潮流, 这种潮流可能持续很长也可能迅速消失。因此, Zara降低成本的方式是准确而快速的将客户需求与生产成本匹配, 从而降低存货成本。通常来说, 企业面临两种存货成本:

那么, Zara是如何降低存货成本的呢?我们将采用波特的价值链工具进行分析。对于Zara来说, 它的主要活动包括产品设计和制造, 营销和销售, 内向和外向物流。其中, 内向物流, 外向物流和制造在今天往往被包含到供应链管理的范畴。因此, 在接下来的部分, 本文将从设计、营销和供应链环节分析, 这些流程如何支持Zara的低成本战略。

1 设计

设计师们平均年龄只有25岁。为了避免设计师们天马行空般的设计给企业带来生产周期的延长和制造成本的上升, Zara要求设计师与买手和制造经理一起工作。买手通常会去全球旅行, 因此更能把握潮流, 避免设计出来的产品不为市场接受, 从而造成成本增加。另一方面, 制造经理从生产成本的角度把关, 保证设计师尽量挑选容易制造和采购的面料和原材料, 从而缩短产品生产周期。

2 营销

营销的核心是满足客户的需求。科特勒认为营销满足客户的需求的工具是通过营销组合。营销组合包括目标市场和4P。公司的目标客户是那些城市的时尚青年。那么, Zara如何通过4P来满足客户需求呢?

2.1 产品

如果将产品质量定义为持久性, Zara的服装并不是高质量的产品。有人指出Zara的产品是只能穿10次的服装。但由于时尚产品往往流行周期短暂, Zara的目标客户不会关心衣服可以穿多久, 而更关心我是否跟得上潮流。这是Zara不重视耐久性最重要的原因。因而Zara可以减少在原材料, 制造方面的投入, 在为客户提供低价格产品的同时, 帮助自己降低成本。

2.2 价格

从价格方面来看, Zara的产品往往由总部确定, 而门店没有定价的权利。这保证了对价格的控制, 减少了门店之间因为竞争而降价, 从而伤害产品形象的情况发生。

除了每年两次的促销活动外, Zara几乎从不对产品降价。当企业将产品价格下调的时候, 客户会购买更多产品, 但客户的真实需求并没有增加, 而是提前释放。这种提前释放, 可能导致现有的制造能力, 物流设施 (如仓库, 运输) 无法满足订单的局面。企业不得不选择加班生产, 临时租用物流设施或者其他工厂的产能, 甚至决定投资新建工厂。而当客户的需求回归正常后, 出现存货成本增加, 生产设施和物流设施闲置。美国杂货行业的例子告诉我们, 大约有30%~40%的存货是由于频繁的降价造成的。Zara稳定价格的做法帮助企业减少了生产和存货成本。

2.3促销

由于时尚的短暂性, Zara深知无法通过广告来影响客户, 因此在广告方面投入少, 广告费用只占收入的0.3%而行业的平均水平为3%~4%。

Zara通过在顾客当中制造紧张情绪进行来促销。大约75%的产品会在平均3~4周更新一次, 各门店同一款式的产品数量往往只有1~2件。喜欢Zara的客户会发现, 如果不迅速下手, 他们可能永也无法获得想买的服装。这也同时帮助企业加速了存货的周转。

2.4配送

Zara选择自己控制营销渠道, 构建自己的门店系统。88%的店铺由公司直营。通过组建自己的渠道, Zara不但可以更好的控制价格, 服务水平, 也能够更好的了解终端客户的需求。准确地预测时尚产品的需求非常困难。以全球最大的滑雪服生产厂商Obermeyer为例, 它每年推出大约6000件新品, 预测销量与实际销量之间的误差达到了200%。研究者们发现, 只要获得20%的终端需求信息, 预测的正确度就可以大大提高。通过要求门店每周下两次订单, Zara能够更迅速和准确的把握消费者真实需求, 减少由于批量订购带来的给公司带来的成本。即便一旦出现了预测与需求不匹配, 由于订货量由各门店经理自己把握, 那么仅仅只有少量门店受到影响。

3 供应链与运营

尽管低成本是Zara的核心, 但Zara在打造供应链方面却舍得投入。Zara的母公司Inditex建立了包括布料厂在内的一系列的工厂网络, 负责所有产品的染布, 裁剪、熨烫、检验。大约50%的原材料可以通过内部获得。以服装的主要材料布匹为例, 大约40%的布料供应来自于内部。Zara可以拥有更多的话语权, 更能够对市场需求做出快速应对。由于掌握了部分布料的生产, Zara采用了制造延迟的方式来应对。在Zara的工厂中, 50%的布料是未染色的, 这样就可以迅速应对季节颜色变换的潮流。

Zara的外部供应商, 不仅仅包括原材料的供应商, 也包括负责缝纫的厂商。70%的供应商位于欧洲。以缝纫为例, Zara选择了分布于总部附近的西班牙和葡萄牙的一系列小公司负责成衣的缝纫。为了加速原材料、半成品和成品的周转速度, Zara甚至将总部和多家供应商之间方圆几十公里地下掏空, 通过自动化的运输带来日夜不停的完成物流运输。

正因公司柔性化的供应链设计, 通常门店在发送订单后将在1~2天内, 即便是上海的门店发出的订单, 3天也可以收到货物。几乎没有时装公司可以达到Zara的速度。大多数服装企业选择建立效率型的供应链, 将成本控制作为供应链运营的重点。但不幸的是, 效率型的供应链仅仅适合于那些产品生命周期长, 产品种类少的企业。

4 结语

从Zara的经验中我们发现, 一旦确定了企业的战略, 就需要通过价值链各个环节的活动去支持, 而并非其中一个环节, 这将增加竞争对手模仿的难度。

参考文献

[1]Porter, M.E.Competitive Advantage.Free Press, New York, 1985.

[2]肖利华, 韩永生, 佟仁城.Zara:与时尚保持同步的产品组织与设计——Zara全程供应链及运营流程剖析 (一) [J].纺织服装周刊, 2006, 25.